Trabalho de Formatura Tathyana Sampaio[1] - pro.poli.usp.brpro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2012/pubs/metodologia-para-a... · Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica

TATHYANA CINTRA SAMPAIO

METODOLOGIA PARA APRIMORAMENTO DE SISTEMAS

DE GESTÃO, COM BASE EM CRITÉRIOS DE

EXCELÊNCIA

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheira de Produção – Área Mecânica.

Orientador: José Joaquim do Amaral Ferreira

São Paulo 2003

À minha família, por todo

o amor, carinho e dedicação.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pois sei que sem Ele, minha jornada teria

sido bem mais difícil.

Agradeço também àqueles, sem os quais eu não estaria aqui: minha mãe

Imalda e meu pai Luiz Carlos. Muito obrigada pelo amor, carinho e dedicação com

os quais vocês me fizeram ser quem eu hoje sou.

Lu, meu irmão, valeu demais toda a confiança que você depositou em mim,

desde o início.

Meus sinceros agradecimento ao meu professor orientador Joaquim, por

toda atenção a mim dispensada, pelas valiosas dicas e por toda a contribuição desde o

primeiro mês de Trabalho.

Aos engenheiros Edson Baffa, Geraldo Silva Filho e Roberto Carlos

Ferreira, agradeço por toda a paciência, confiança e indescritível contribuição, sem

os quais este Trabalho não teria sido possível.

Agradeço também ao meu amigo e namorado, Fred, por todos os toques e

auxílios nos momentos mais difíceis e por sua atitude, sempre presente.

A todos os meus amigos, companheiros ou não da Escola Politécnica, meu

muito obrigada, por todas as conversas e pelo compartilhamento dos momentos de

desespero.

A toda a minha família, muito obrigada.

E finalmente, agradeço a todos aqueles, que de forma direta ou indireta,

contribuíram para a minha formação e para a realização deste trabalho: professores e

funcionários da Escola Politécnica e colaboradores da Barbarense.

RESUMO

Com as crescentes exigências da sociedade e dos clientes, as organizações vêm

buscando aprimorar seus Sistemas de Gestão. Tendo em vista esta necessidade, de

constantes melhorias, este trabalho apresenta uma metodologia para o levantamento e

superação dos principais gaps existentes entre um Sistema de Gestão já implantado e

Critérios de Excelência. A fim de melhor compreender Sistemas de Gestão e

Critérios de Excelência, foi dedicado um capítulo, no qual é feita uma abordagem

sobre estes dois temas. A metodologia proposta foi aplicada em uma empresa

multinacional, e os resultados obtidos foram apresentados e analisados,

possibilitando indicar à organização quais deverão ser seus próximos passos.

Finalmente, foi feita uma avaliação da metodologia proposta inicialmente, mostrando

possíveis variações.

ABSTRACT

Because of the society and clients increasing exigencies, organizations have been

searching to better their Management Systems. With this need, of continuous

improvement, this work presents a methodology to survey and overcome the main

gaps between the Management System and Excellence Criterions. For a better

comprehension about Management Systems and Excellence Criterions, it was

dedicated a chapter, in which both themes are exposed. The methodology was

applied to a multinational company, and the results were presented and analyzed to

indicate which will be the organization next steps. Finally, it was done a evaluation

of the proposed methodology, showing possible variations.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 2

2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA....................................................... 4

2.1. A Barbarense ..............................................................................................4

2.2. Os Negócios.................................................................................................5

2.3. Organização ................................................................................................6

2.4. O Programa de Qualidade Total ............................................................7

2.5. O Estágio.....................................................................................................8

2.6. Relevância do Trabalho para a Empresa.............................................9

3. REVISÃO DA LITERATURA.....................................................11

3.1. Sistema de Gestão Integrado.................................................................11

3.1.1. ISO – International Organizat ion for Standardization................. 13

3.1.2. Série ISO 9000 ................................................................................ 14

3.1.3. Série ISO 14000 .............................................................................. 19

3.1.4. OHSAS 18001 ................................................................................. 22

3.1.5. Generalidades sobre o Sistema de Gestão Integrado .................. 25

3.2. Prêmios de Qualidade .............................................................................26

3.2.1. Malcolm Baldrige National Quality Awards................................. 27

3.2.2. European Quality Awards............................................................... 29

3.2.3. Prêmio Nacional da Qualidade ..................................................... 31

4. METODOLOGIA PROPOSTA .................................................. 38

4.1. Iniciação do Trabalho.............................................................................39

4.1.1. Formação de Competência em Critérios de Excelência ............. 39

4.1.2. Mapeamento dos Critérios X Áreas/Departamentos .................. 39

4.1.3. Divulgação do Trabalho ................................................................. 40

4.2. Levantamento dos Gaps .........................................................................40

4.2.1. Elaboração de um Check List ........................................................ 40

4.2.2. Estabelecimento de um Critério de Pontuação............................ 41

4.2.3. Preenchimento do Check List ........................................................ 41

4.2.4. Atribuição de Pontos às Questões do Check List ......................... 42

4.2.5. Estabelecimento do que é um Gap e Identificação dos Mesmos 42

4.2.6. Estudo dos Gaps: Definição de Prioridades................................. 42

4.3. Superação dos Gaps.................................................................................43

4.3.1. Definição dos Grupos de Melhoria ............................................... 43

4.3.2. Estabelecimento de Projetos de Melhoria .................................... 43

4.3.3. Realização dos Projetos de Melhoria............................................ 43

5. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ......................................... 46

5.1. Fase I – Iniciação ....................................................................................46

5.2. Fase II – Levantamento dos Gaps ........................................................47

5.2.1. O Check List .................................................................................... 47

5.2.2. O Critério de Pontuação ................................................................ 51

5.2.3. Preenchimento do Check List ........................................................ 53

5.2.4. Atribuição de Pontos ...................................................................... 54

5.2.5. Estabelecimento do que é um Gap e Identificação dos Mesmos 54

5.2.6. Estudo dos Gaps: Definição das Prioridades ............................... 54

5.3. Fase III – Superação dos Gaps.............................................................54

6. RESULTADOS DO CHECK LIST .............................................. 56

6.1. Liderança...................................................................................................56

6.1.1. Sistema de Liderança ..................................................................... 57

6.1.2. Cultura da Excelência .................................................................... 60

6.1.3. Análise Crítica do Desempenho Global........................................ 62

6.2. Estratégias e Planos.................................................................................63

6.2.1. Formulação das Estratégias .......................................................... 64

6.2.2. Desdobramento das Estratégias .................................................... 65

6.2.3. Planejamento da Medição do Desempenho ................................. 66

6.3. Clientes................................................................................................ ......67

6.3.1. Imagem e Conhecimento de Mercado .......................................... 68

6.3.2. Relacionamento com Clientes ....................................................... 69

6.4. Sociedade ...................................................................................................71

6.4.1. Responsabilidade Sócio Ambiental............................................... 72

6.4.2. Ética e Desenvolvimento Social ..................................................... 73

6.5. Informações e Conhecimentos..............................................................74

6.5.1. Gestão das Informações da Organização ..................................... 75

6.5.2. Gestão das Informações Comparativas ........................................ 76

6.5.3. Gestão do Capital Intelectual........................................................ 77

6.6. Pessoas... ....................................................................................................78

6.6.1. Sistemas de Trabalho ..................................................................... 79

6.6.2. Capacitação e Desenvolvimento .................................................... 80

6.6.3. Qualidade de Vida .......................................................................... 81

6.7. Processos....................................................................................................83

6.7.1. Gestão de Processos Relativos ao Produto ................................... 84

6.7.2. Gestão de Processos de Apoio ....................................................... 87

6.7.3. Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores ........................ 88

6.7.4. Gestão Econômico Financeira ....................................................... 89

6.8. Resultados .................................................................................................90

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................. 93

7.1. Identificação dos Principais Gaps ........................................................93

7.2. Análises Sensitivas ...................................................................................95

7.2.1. O Aprendizado das Práticas de Gestão........................................ 95

7.2.2. Critério Resultados ........................................................................ 97

7.3. Outros Gaps ........................................................................................... 100

7.4. Relação do SGI com o PNQ ............................................................... 101

8. PRÓXIMAS ETAPAS................................................................109

9. CONCLUSÃO............................................................................113

ANEXO A – PESQUISA SOBRE O SGI DAS EMPRESAS..........116

ANEXO B – MODELO EFQM DE EXCELÊNCIA .....................120

ANEXO C – MODELO DO CHECK LIST INICIAL ....................124

ANEXO D – RESULTADOS DA AVALIAÇÃO – CHECK LIST...125

LISTA DE REFERÊNCIAS...........................................................146

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Localização das unidades da empresa, adaptada de SAKAMOTO

(2001). .......................................................................................................................... 5

Figura 2.2 - Os dois principais mercados de atuação da Barbarense, adaptada de

KANEGAE (2002) ....................................................................................................... 5

Figura 2.3 - Organograma da Barbarense, elaborada pela autora ................................ 6

Figura 2.4 - Organograma da Gerência Corporativa de Qualidade Total, elaborada

pela autora .................................................................................................................... 7

Figura 3.1 - Modelo de um SGQ baseado em processo, adaptada da NBR ISO

9001:2000 ................................................................................................................... 18

Figura 3.2 - Modelo de Sistema de Gestão para a norma ISO 14001, adaptada da

NBR ISO 14001 ......................................................................................................... 21

Figura 3.3 - Pontuação dos Critérios de Excelência, elaborada pela autora ............. 35

Figura 3.4 - Modelo de Excelência do PNQ, retirada de FPNQ................................ 36

Figura 4.1 - Metodologia para Levantamento e Superação dos Gaps, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 38

Figura 5.1 - Exemplos da transformação das questões do check list, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 47

Figura 5.2 - Fatores de pontuação dos critérios 1 ao 7, elaborada pela autora .......... 49

Figura 5.3 - Fatores de pontuação do critério 8, elaborada pela autora ..................... 49

Figura 5.4 - Exemplo da aplicação da pontuação a um item, elaborada pela autora . 51

Figura 6.1 - Distribuição dos pontos das questões do critério Liderança, elaborada

pela autora .................................................................................................................. 56

Figura 6.2 - Distribuição dos pontos das questões do critério Estratégias e Planos,

elaborada pela autora.................................................................................................. 64

Figura 6.3 - Distribuição dos pontos das questões do critério Clientes, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 68

Figura 6.4 - Distribuição dos pontos das questões do critério Sociedade, elaborada

pela autora .................................................................................................................. 71

Figura 6.5 - Distribuição dos pontos das questões do critério Informações e

Conhecimento, elaborada pela autora ........................................................................ 75

Figura 6.6 - Distribuição dos pontos das questões do critério Pessoas, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 78

Figura 6.7 - Distribuição dos pontos das questões do critério Processos, elaborada

pela autora .................................................................................................................. 84

Figura 6.8 - Distribuição dos pontos das questões do critério Resultados, elaborada

pela autora .................................................................................................................. 90

Figura 7.1 - Distribuição de pontos das questões do check list, elaborada pela autora

.................................................................................................................................... 93

Figura 7.2 - Abertura dos pontos das questões do check list, elaborada pela autora . 94

Figura 7.3 - Aproveitamento dos critérios, elaborada pela autora ............................. 95

Figura 7.4 - Estatísticas do Aprendizado das Práticas de Gestão, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 96

Figura 7.5 - Estatísticas do Critério Resultados, elaborada pela autora ..................... 98

Figura 7.6 - Comparação entre o desempenho de cada item e o global, elaborada pela

autora ........................................................................................................................ 100

Figura 7.7 - Comparação dos Requisitos Com e Sem Relação com o SGI e o

Aproveitamento Geral, elaborada pela autora .......................................................... 106

Figura A.1 - Certificações obtidas pelas empresas pesquisadas, adaptada de DE

CICCO (2003)...........................................................................................................116

Figura A.2 - Abrangência das empresas que possuem Sistemas de Gestão Integrados,

adaptada de DE CICCO (2003)................................................................................117

Figura A.3 - Tempo das empresas para desenvolverem sistemas integrados,

elaborada pela autora................................................................................................117

Figura B.1 - Modelo EFQM de Excelência, adaptada de EFQM.............................120

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 - Empresas vencedoras do PNQ, elaborada pela autora .......................... 33

Tabela 5.1 - Mapeamento Critérios X Áreas/Departamentos, elaborada pela autora 46

Tabela 5.2 - Fatores dos critérios 1 a 7 - check list, elaborada pela autora ................ 50

Tabela 5.3 - Fatores do critério 8 - check list, elaborada pela autora ......................... 50

Tabela 5.4 - Pontuação máxima dos itens dos critérios, adaptada de FPNQ (2003) 51

Tabela 5.5 - Matriz de pontuação para as questões dos critérios 1 a 7, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 52

Tabela 5.6 - Matriz de pontuação para as questões do critério 8, elaborada pela autora

.................................................................................................................................... 53

Tabela 6.1 - Desempenho dos itens do critério Liderança, elaborada pela autora ..... 57

Tabela 6.2 - Desempenho dos itens do critério Estratégias e Planos, elaborada pela

autora .......................................................................................................................... 64

Tabela 6.3 - Desempenho dos itens do critério Clientes, elaborada pela autora........ 68

Tabela 6.4 - Desempenho dos itens do critério Sociedade, elaborada pela autora .... 72

Tabela 6.5 - Desempenho dos itens do critério Informações e Conhecimento,

elaborada pela autora.................................................................................................. 75

Tabela 6.6 - Desempenho dos itens do critério Pessoas, elaborada pela autora ....... 79

Tabela 6.7 - Desempenho dos itens do critério Processos, elaborada pela autora. ... 84

Tabela 6.8 - Desempenho dos itens do critério Resultados, elaborada pela autora ... 91

Tabela 7.1 - Novas pontuações com melhorias implementadas no Aprendizado das

Práticas de Gestão, elaborada pela autora .................................................................. 97

Tabela 7.2 - Resultados das simulações em conjunto, elaborada pela autora ............ 99

Tabela 7.3 - Correlação entre os requisitos do PNQ e das normas do SGI, elaborada

pela autora ................................................................................................................ 105

Tabela C.1 - Modelo do check list inicial, elaborada pela autora.............................124

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BS – British Standards

BSI – British Standard Institute

EFQM – European Foundation for Quality Management

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

ISO – International Organization for Standardization

MIL-STD – Normas Militares Americanas

PDCA – Plan, Do, Check and Action

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series

OTAN – Organização do Tratado do Atlântico Norte

RI – Registro de Insatisfação

SGA – Sistema de Gestão Ambiental

SGI – Sistema de Gestão Integrado

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

SGSSO – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

SIDD – Sistema de Informação do Desdobramento das Diretrizes

SSO – Segurança e Saúde Ocupacional

TC – Technical Comittee

TQC – Total Quality Control

1

IInnttrroodduuççããoo

Este capítulo fornece um parecer

geral do que será apresentado no

decorrer do trabalho.

Capítulo 1 - Introdução

2

1. INTRODUÇÃO

Com as crescentes exigênc ias por parte dos clientes e da sociedade, hoje em

dia, tornou-se necessário que as empresas não só possuam Sistemas de Gestão

implantados, como também, se preocupem com as melhorias destes.

Devido ao fato de a empresa estudada possuir o objetivo de melhoria

contínua do seu Sistema, e de desejar concorrer a um Prêmio de Excelência, buscou-

se unir estes dois fatores, através de uma metodologia que busca aprimorar o Sistema

de Gestão da organização, com base nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional

da Qualidade.

Neste trabalho será apresentada uma metodologia, que tem por principal

objetivo, a identificação de oportunidades de melhorias e a tomada de ações para a

implementação destas, fazendo com que a empresa não só aprimore o seu Sistema de

Gestão, como também aumente significativamente suas chances de vencer o Prêmio.

Os próximos dois capítulos abordarão uma descrição da empresa, onde o

trabalho foi realizado e o referencial teórico utilizado – com destaques ao Sistema de

Gestão Integrado e ao Prêmio Nacional da Qualidade.

O capítulo 4 apresenta a metodologia proposta, pela autora, para

identificação e superação dos principais pontos de melhoria do Sistema de Gestão,

com base em Critérios de Excelência. Em seguida, esta metodologia foi aplicada para

a empresa foco do trabalho e os resultados estão apresentados no capítulo 6 e

analisados no capítulo 7.

Finalmente, foi possível fornecer uma indicação para a empresa de quais

deverão ser seus próximos passos, a fim de efetuar o aprimoramento do seu Sistema.

O capítulo 9 apresenta uma conclusão final do trabalho, incluindo uma reflexão sobre

a metodologia proposta inicialmente.

3

DDeessccrriiççããoo ddaa EEmmpprreessaa

O capítulo apresenta uma

descrição da empresa, onde o Trabalho

foi realizado e uma caracterização do

estágio na área de Qualidade.

Capítulo 2 – Descrição da Empresa 4

2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Este capítulo apresenta uma descrição da empresa, na qual o Trabalho foi

realizado, caracterizando seus principais aspectos organizacionais e gerenciais.

2.1. A Barbarense

A inicialmente chamada de Santa Bárbara Têxtil foi criada em 1994, através

da joint-venture de duas empresas: a Retalhos S.A. e a Barbarense Têxtil. No ano de

1995, a Santa Bárbara adquiriu a Argentina S.A., e em 1999, a Chile S.A, se

tornando a primeira multinacional do Brasil em operação no ramo têxtil. Em abril de

2000, a empresa passou a se chamar Barbarense Têxtil S.A..

A Barbarense possui uma ótima posição no mercado, sendo algumas de suas

principais características:

§§ Líder de mercado, com mais de 130 milhões de metros lineares de

tecido;

§§ Primeira indústria integrada a obter a certificação da NBR ISO 9002 no

Brasil e na Argentina e da NBR ISO 14001 na América Latina;

§§ Maior exportadora, no setor, da América do Sul: atualmente, 50% de sua

produção é exportada;

Atualmente, a empresa conta com oito fábricas: cinco no Brasil, duas na

Argentina e uma no Chile, além dos três escritórios administrativos localizados em

São Paulo – sede da organização –, Buenos Aires e Santiago.

A figura 2.1 mostra as localizações das fábricas e dos escritórios:


Fábricas Escritórios

BRASIL

ARGENTINA

STA BÁRBARA

NATAL MACEIÓ

RECIFE

BAURU

TUCUMÁN SANTIAGO DEL ESTERO

BUENOS AIRES

SÃO PAULO SANTIAGO

CHIGUAYANTE

CHILE

Figura 2.1 - Localização das unidades da empresa, adaptada de SAKAMOTO (2001).

2.2. Os Negócios

A Barbarense atende a dois mercados principais de tecidos: Jeanswear

(roupas de estilo casual esportiva) e Workwear (roupas profissionais). A organização

conta ainda com um novo mercado: o Full Package, no qual a empresa produz a

roupa, e não apenas o tecido, entregando-as totalmente acabadas. A figura a seguir

mostra um maior detalhamento dos dois principais negócios da organização:

Jeanswear: tecidos desenvolvidos para atender à moda internacional, com duas coleções principais durante o ano e alta diversificação de produtos. São clientes deste mercado, grandes e pequenos confeccionistas de roupas estilo “jeans”, do Brasil e do exterior.

Workwear: tecidos desenvolvidos para atender o mercado de uniformização e roupas profissionais. São consumidores da empresa os mais diversos tipos de indústrias, empresas de serviços e organizações do Brasil, que adotam uniformes para seus funcionários, sejam estes para simples padronização de vestimenta ou para proteção no trabalho.

Figura 2.2 - Os dois principais mercados de atuação da Barbarense, adaptada de KANEGAE (2002)

Além de competir em qualidade e inovação, a Barbarense procura diferenciar

seus serviços através de valores agregados. A empresa assegura aos seus clientes,

consultorias permanentes, que vão desde a definição de um layout adequado para a


planta, passando pela definição de métodos de acabamento dos tecidos, chegando até

a orientação de processos de lavagem, moda e mercado.

Na linha de roupas profissionais, onde atuam confeccionistas especializados,

a Barbarense atende seus clientes fornecendo tecidos brins 100% algodão e mistos, e

serviços de assistência técnica completa, apoio em desenvolvimento de modelagem,

design, cores, promoção, entre outros.

Segundo pesquisas e informações da Alta Direção da organização, as

principais vantagens competitivas da Barbarense são: prestígio e imagem das marcas,

qualidade reconhecida e garantida, service, orientação e tendência de moda,

fabricantes homologados de roupas profissionais e distribuição eficaz e abrangente.

2.3. Organização

A estrutura organizacional da Barbarense é marcada pela predominância de

características tradicionais, ocorrendo a predominância da estrutura funcional, na

qual a empresa é organizada segundo as funções de seus colaboradores.

Na figura 2.3 é apresentado o organograma da alta administração e na 2.4 o

organograma da Gerência Corporativa da Qualidade Total, departamento onde se

desenvolveu o estágio e o presente Trabalho.

Diretoria Presidência

Gerência Corporativada Qualidade Total

DiretoriaNegócios Jeanswear

DiretoriaNegócios Workwear

DiretoriaProduçãoIndustrial

DiretoriaTecnologia Industrial

DiretoriaRecursos Humanos

DiretoriaServiços

Vestuários

DiretoriaFinanceira

DiretoriaSuprimentose Distribuição








DiretoriaServiços

Vestuários

DiretoriaFinanceira









DiretoriaServiços

Vestuários

DiretoriaFinanceira


Figura 2.3 - Organograma da Barbarense, elaborada pela autora



Gerência da Garantiada Qualidade

Gerência de Processosde Gestão da Qualidade

Total

Gerência de ProduçãoIndustrial


Gerência da Garantiada Qualidade

Gerência de Processosde Gestão da Qualidade

Total

Gerência de ProduçãoIndustrial

Figura 2.4 - Organograma da Gerência Corporativa de Qualidade Total, elaborada pela autora

2.4. O Programa de Qualidade Total

Atualmente o mercado têxtil, como a maioria dos mercados, é altamente

competitivo. A nova realidade econômica brasileira, com fatos como abertura de

mercados e moeda estável, leva, cada vez mais, as empresas nacionais a um esforço

no sentido de aumentar a produtividade, obter custos menores, aumentar as

vantagens competitivas e satisfazer os clientes.

Com o objetivo de alcançar esta postura competitiva e sobreviver neste

ambiente turbulento, a Barbarense adotou, em 1989, um sistema gerencial que, pela

sua própria definição, promove a melhoria da qualidade de produtos e serviços

fornecidos pelas empresas: o TQC – Total Quality Control.

Este sistema gerencial recebe diversas definições. Segundo Campos (1992), o

TQC é um controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades

de todas as pessoas.

O TQC no estilo japonês, que foi adotado pela Barbarense, tem um objetivo

claro: a sobrevivência da empresa, através da satisfação total das pessoas, utilizando

métodos de solução de problemas e ferramentas da qualidade (diagrama de causa e

efeito, gráficos de Pareto, etc.). Vale ressaltar que a qualidade total é o meio para

atingir a satisfação das necessidades de todos, e vai bem além da qualidade intrínseca

do produto.


O compromisso da Barbarense com a Qualidade Total está explícito em sua

missão, que está estampada por todos os locais da empresa: “Comercializar e

produzir tecidos inovadores e de alta qualidade para os mercados de Jeanswear e

Workwear nos três blocos: Américas, Europa/África e Ásia”.

A empresa está certificada nas normas NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO

14001 e OHSAS 18001, tendo integrado o seu Sistema de Gestão.

2.5. O Estágio

O estágio realizou-se na Gerência Corporativa da Qualidade Total (GCQT),

responsável pelo Sistema de Gestão Integrado (Qualidade, Ambiental e de Segurança

e Saúde Ocupacional) da Barbarense, a qual reporta diretamente à Diretoria

Presidência, devido à sua atuação sobre todas as áreas da companhia.

A GCQT é responsável pela implantação do Programa de Qualidade na

empresa, prestando assessoria e suporte técnico às outras áreas nas atividades da

Gestão da Qualidade Total e definindo diretrizes para execução e desdobramento

destas atividades ao longo de toda a organização. A GCQT serve ainda como uma

equipe staff do Presidente da empresa para eventuais projetos ou trabalhos

específicos da Diretoria Presidência.

Dentro da GCQT, o estágio realizou-se mais ligado à Gerência de Garantia da

Qualidade (GGQ), que tem como objetivo, como o próprio nome diz, garantir a

qualidade, visando a satisfação dos clientes. Ela está baseada basicamente em três

processos:

§§ Elaboração da qualidade – entender e definir as expectativas dos

clientes, transformando os seus desejos em especificações e garantindo

que estas sejam efetivamente transcritas para produtos e serviços finais

através de um projeto bem desenvolvido;

§§ Confirmação da qualidade – refere-se a atividades que procuram

comprovar a qualidade do produto e do serviço oferecido ao cliente, seja

a partir da avaliação do produto, do sistema da qualidade ou da própria

satisfação do cliente. São exemplos destas atividades as inspeções, as


auditorias, as pesquisas de satisfação e o monitoramento da satisfação de

clientes;

§§ Compromisso com a qualidade – diz respeito ao estabelecimento do

compromisso da empresa com a qualidade fornecida por seus produtos e

serviços; ou seja, são mecanismos que dão suporte ao cliente, como

atendimento de reclamações, troca de produtos, período de garantia,

assistência técnica, entre outros.

2.6. Relevância do Trabalho para a Empresa

Tendo em vista a área na qual o estágio e o Trabalho foram realizados, a

missão da empresa e os objetivos da área, fica claro o alinhamento do tema escolhido

com a estratégia da organização.

Devido ao fato de a empresa ter como uma das principais metas de atuação,

o aprimoramento do seu Sistema de Gestão e, além disso, desejar concorrer ao

Prêmio Nacional da Qualidade, com chances potenciais de vencer, foi proposto um

Trabalho, no qual estes dois objetivos pudessem ser abrangidos. No decorrer do

presente Trabalho será proposta e aplicada uma metodologia com o objetivo de

avaliar a organização e identificar as principais oportunidades de melhoria, frente aos

Critérios de Excelência do Prêmio. Uma vez que a empresa supere as possibilidades

indicadas, não só o Sistema de Gestão estará aprimorado, como a empresa poderá se

candidatar ao Prêmio com chances potenciais de vencer.

Observa-se que a preocupação com a melhoria constante e com padrões de

excelência faz com que a imagem da organização seja ainda mais apreciada por seus

clientes, pela sociedade e pelos seus funcionários.

10

RReevviissããoo ddaa LLiitteerraattuurraa

Este capítulo apresenta, de forma

resumida, o conceito de Sistema de

Gestão Integrado – incluindo as

principais normas: ISO 9001 e ISO

14001 e a especificação OHSAS 18001

–, sua importância para uma empresa e

alguns dos Prêmios de Qualidade

nacionais e internacionais.

Capítulo 3 – Revisão da Literatura 11

3. REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será feita uma revisão bibliográfica dos assuntos pertinentes

ao tema do trabalho. Os macro tópicos a serem abordados são:

§§ Sistema de Gestão Integrado (SGI) – conceito e importância;

§§ Prêmios de qualidade nacionais e internacionais – ênfase ao Prêmio

Nacional da Qualidade (PNQ).

3.1. Sistema de Gestão Integrado

Até a década de 80, a quantidade demandada de um bem ou serviço era

maior do que a ofertada e uma empresa bem sucedida era aquela que conseguia

imprimir uma alta produtividade em seu processo, já que conseguia vender tudo

aquilo que produzia. Até então, não existia, de fato, uma preocupação com a

qualidade dos produtos e/ou serviços ofertados.

Através dos anos, novas empresas foram entrando no mercado, motivadas

pelos resultados obtidos por aquelas que operavam com grandes volumes de

produção. Com isto, a oferta foi aumentando, e passou a ser maior que a demanda. A

competição tornou-se, então, mais acirrada e os consumidores passaram a ter maior

possibilidade de escolha, fazendo com que suas necessidades, expectativas e

exigências representassem novas e importantes variáveis no desenvolvimento e

produção dos bens e serviços. Desta forma, surgiu uma nova arma na batalha entre os

concorrentes: A Qualidade. “(...) um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de fo rma segura e no

tempo certo às necessidades do cliente.” (FALCONI, 1999, p.2).

No entanto, a produtividade não deixou de ser um fator importante; contudo,

se antigamente ela se relacionava com o volume de produção, passou a se referir

também à qualidade de seus processos e produtos. Hoje em dia, se uma empresa

deseja aumentar sua produtividade ela deve agregar o máximo de valor – alta

satisfação das necessidades dos clientes – ao menor custo. Este novo conceito de

produtividade, coloca o cliente como fator decisivo, ou seja, se o cliente não quiser

comprar, por melhor que seja a eficiência da organização – por maior que seja a


quantidade produzida – a produtividade cairá e conseqüentemente, o faturamento

também.

Com esta mudança, organizações que não ficaram atentas à qualidade de

seus produtos e processos, visando a satisfação dos seus clientes, fracassaram, tendo

como conseqüência a falência de suas empresas.

Recentemente, as exigências da sociedade se tornaram maiores, e hoje é

necessário que as empresas tenham uma crescente preocupação com questões

públicas e sociais. É fundamental que as organizações estejam atentas à forma como

interagem com o meio ambiente e às condições de trabalho impostas aos seus

funcionários, além de apresentarem produtos com qualidade, rapidez e precisão.

Estas novas cobranças da sociedade remetem as empresas a realizarem uma reflexão

sobre sua cultura, as tecnologias empregadas em seus processos e suas práticas de

gestão.

Tem-se, assim, uma transformação cultural, que influencia grandiosamente

o comportamento das empresas, trazendo mudanças nas questões estratégicas das

organizações, em suas políticas e em seus meios de alcançarem os seus objetivos.

Torna-se necessário que questões relativas à qualidade, meio ambiente, segurança e

saúde sejam tratadas, não mais separadamente, mas sim de forma integrada. Nasce,

então, o Sistema de Gestão Integrado (SGI).

Quando se decide integrar os Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiental e

de Segurança e Saúde Ocupacional (SSO), deseja-se que as questões de meio

ambiente e de SSO estejam presentes nas tomadas de decisão do dia a dia da

organização, não sendo mais considerados como tópicos que devem ser tratados de

maneira externa à empresa e como custos necessários para manter o negócio, mas

sim como mais uma forma de se fazer excelentes produtos, estando a organização se

relacionando positivamente com a sociedade e com seus funcionários.

Esta forma de gestão vem sendo utilizada, cada vez mais freqüentemente,

por organizações que visam não somente a redução de custos – mantendo apenas um

Sistema, ao invés de três – como também melhorar significativamente seus

desempenhos globais.


Embora cada um dos sistemas (Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ,

Sistema de Gestão Ambiental – SGA e Sistema de Gestão de Segurança e Saúde

Ocupacional – SGSSO) que compõe o SGI, possua um enfoque setorial, eles devem

manter a coerência com o sistema de gestão holística, de forma a possuir um enfoque

sistêmico, complementando-se.

Cada um destes sistemas satisfaz uma parte interessada nos negócios da

organização. O SGQ remete à norma ISO 9001, que se relaciona com a satisfação

dos clientes. O SGA é guiado segundo os critérios da ISO 14001, que trata da

satisfação da sociedade. Por fim, o SGSSO lida com a satisfação dos funcionários,

através de sua segurança e saúde no trabalho, e está bastante ligado com a OHSAS

18001.

3.1.1. ISO – International Organization for Standardization

Foi estabelecida em 1947, com sede em Genebra, a ISO (International

Organization for Standardization), com a missão de promover o desenvolvimento da

normalização e atividades relacionadas no mundo, de forma a facilitar a troca

internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas áreas intelectual,

científica, tecnológica e econômica.

A sigla ISO, vinda do grego, significa “igual”, fazendo clara alusão com o

que deve promover uma norma: a igualdade. As normas ISO são fundamentadas

segundo os seguintes princípios:

§§ Consenso – estando atenta à todas as partes interessadas – clientes,

fornecedores, produtores, governo, sociedade, entre outras;

§§ Alcance – através de soluções que satisfaçam clientes e organizações;

§§ Voluntariedade – as normas são baseadas no envolvimento voluntário

das partes interessadas.

Observa-se que a grande maioria das normas ISO são altamente

direcionadas para um determinado produto ou processo. Todavia, as séries da ISO

9000 e 14000 são conhecidas como “Normas Genéricas de Sistema de Gestão”. A

palavra “genérica” diz respeito ao fato de que a mesma norma pode ser aplicada a


qualquer organização, seja ela grande ou pequena, de produto ou serviço, em

qualquer setor de atividade, independentemente de ser uma empresa, uma

administração pública ou um órgão do governo. “Sistema de Gestão” se refere ao que

a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. Estas séries são as

mais conhecidas e as que obtiveram maior sucesso dentre as normas da ISO. A ISO

9000 diz respeito à gestão da qualidade – o que a organização faz para satisfazer seus

clientes, conhecendo suas necessidades e requisitos. Já a ISO 14000, se refere à

gestão ambiental – o que a organização faz para minimizar os impactos negativos ao

meio ambiente causados por seus processos e produtos.

3.1.2. Série ISO 9000

Já passa de uma década que as empresas buscam melhorias nos seus

processos e produtos utilizando-se de bons Sistemas de Gestão da Qualidade. Desta

forma, os processos passam a ser padronizados, controlados e monitorados através da

adaptação do modelo proposto pelas normas da série da norma ISO 9000, de forma

que a organização possa garantir, frente aos seus clientes, a conformidade com os

requisitos especificados em seus produtos e processos, demonstrando a capacidade

da organização para fornecer produtos e/ou serviços conformes.

Antes de serem consideradas como uma solução para problemas sistêmicos,

as normas técnicas objetivavam questões locais. Em 1959, baseando-se em suas

experiências com atividade nuclear, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos

começou a exigir de seus fornecedores programas de qualidade, adotando a norma

militar MIL-STD Q-9858 – Quality Program Requirement (Requisitos de Programas

de Garantia da Qualidade). Esta norma americana foi ponto de partida para demais

ações.

Com o aparecimento da Organização do Tratado do Atlântico Norte –

OTAN, surgiu a necessidade de normalização entre os países membros, levando à

criação das normas AQAP (Allied Quality Assurance Publication – Procedimentos

de Garantia da Qualidade da OTAN). Baseada nestas normas, a Inglaterra publicou a

BS 5750, em 1979, através do British Standard Institute (BSI).


Finalmente, em 1987 a ISO oficializou a série 9000 de normas técnicas, a

partir de algumas mudanças na norma BS 5750. Com o objetivo inicial de definir

uma base de execução para a gestão da qualidade numa perspectiva mundial, a série

ISO 9000 sofreu uma pequena atualização no ano de 1994. Acreditava-se que

organizações menos sofisticadas não seriam aptas a atingir um nível de qualidade

utópico com um passo gigante; assim, optou-se por encorajar um desenvolvimento

consistente no rumo aos fatores de excelência.

No ano de 2000 foi feita uma reformulação da série, que a afetou estrutural

e estrategicamente. Através dessas mudanças, foram incorporados alguns conceitos,

com a finalidade de conciliar esta série com normas que são, atualmente, referência

de melhores práticas e estratégias de sucesso, de forma que os Sistemas de Gestão da

Qualidade das organizações pudessem ser adaptados de maneira satisfatória às

tendências contemporâneas.

Ø Versão 2000 da Série ISO 9000

Em junho de 1997, o comitê técnico TC 176 – responsável pela atualização

das normas da série ISO 9000 – tendo observado a necessidade de reformulação total

das normas, publicou um documento contemplando oito princípios para a gestão da

qualidade, que tornaram-se base para elaboração das novas normas:

§§ Foco no cliente – as organizações dependem de seus clientes e, desta

forma, é fundamental que atendam às necessidades e os requisitos

destes, buscando exceder as suas expectativas;

§§ Liderança – os líderes devem estabelecer metas, bem como definir o

rumo da organização. Devem criar e manter um ambiente interno, dentro

do qual as pessoas estejam completamente envolvidas a fim de atingir os

objetivos da organização;

§§ Envolvimento de pessoas – os funcionários, independente do nível

hierárquico, são a essência de uma organização, e o seu completo

envolvimento com a mesma, faz com que suas habilidades possam ser

usadas em prol da empresa na qual estão inseridas;


§§ Abordagem de processos – os resultados pretendidos são atingidos mais

eficientemente quando os recursos e atividades relacionados a estes são

gerenciados como um processo1;

§§ Abordagem sistêmica à gestão – é necessário identificar, compreender e

gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, para

contribuir com a eficácia e a eficiência da organização, fazendo com que

esta alcance os seus objetivos;

§§ Melhoria contínua – a melhoria contínua do desempenho global da

empresa deve ser seu objetivo permanente;

§§ Abordagem factual para tomada de decisão – as decisões, para serem

eficazes, devem ser baseadas na análise de fatos e dados;

§§ Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores – uma organização

mantém com seus fornecedores uma relação de interdependência. Uma

relação de benefícios mútuos faz aumentar a capacidade de ambos em

agregar valor.

Com a reformulação, a série de normas ISO 9000:2000, passou a consistir

de três documentos: as normas ISO 9000, 9001 e 9004.

A ISO 9000:2000 – Fundamentos e Vocabulário, descreve os fundamentos

de Sistemas de Gestão da Qualidade e estabelece a terminologia para estes Sistemas,

enquanto que a ISO 9001:2000 especifica requisitos para um SGQ.

A ISO 9004:2000 – Diretrizes para a Melhoria de Desempenho, fornece

diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do SGQ. Tem por

objetivo melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das

outras partes interessadas. A diferença mais relevante entre esta revisão e a anterior,

1994, é que esta tem o intuito de orientar as organizações cuja Alta Direção deseja ir

1 Processo é uma atividade ou um conjunto destas que utilizam recursos para transformar entradas em saídas.


além dos requisitos estabelecidos na norma ISO 9001, buscando melhoria contínua

de desempenho, enquanto a anterior não passava de um guia de aplicação da 9001.

As novas normas apresentam uma série de alterações, das quais pode-se

destacar:

§§ Abordagem de processos – os recursos e as atividades devem ser

gerenciados como um processo;

§§ Satisfação dos clientes – é necessário um sistema para monitorar a

satisfação dos clientes e não apenas registrar reclamações que refletem a

insatisfação dos mesmos;

§§ Melhoria contínua – passa a ser um requisito fundamental e não uma

indicação como na versão anterior;

§§ Gestão dos recursos – a nova norma enfatiza que é necessário a liberação

de recursos específicos para dar suporte ao sistema de gestão da

qualidade.

Ø ISO 9001:2000

Esta norma especifica requisitos para um SGQ, onde uma organização:

§§ Precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam

as necessidades dos clientes e os requisitos regulamentares aplicáveis;

§§ Tem o intuito de aumentar a satisfação dos clientes através da aplicação

do sistema, incluindo processos para a melhoria contínua do mesmo, e

garantir a conformidade com as necessidades dos clientes e com os

requisitos regulamentares aplicáveis.

Embora a ISO 9000:2000 não tenha sido alterada em sua fina lidade, seu

conteúdo foi modificado, e sua organização, totalmente revisada. Nesta revisão, a

norma foi dividida em quatro grandes capítulos, consistentes com quatro conceitos

fundamentais: Responsabilidade da direção, Gestão de recursos, Realização do

produto e Medição, análise e melhoria.

Esta reestruturação foi feita com alguns macro objetivos, a saber:


§§ Alinhar esta norma à ISO 14001:1996, aumentando a compatibilidade

entre as normas em benefício da comunidade de usuários;

§§ Implementar uma estrutura consistente com o ciclo PDCA (Plan, Do,

Check and Action), que pode ser aplicado em todos os processos;

§§ Definir uma estrutura mais lógica, facilitando a compreensão e utilização

desta norma;

§§ Expandir o conceito de gestão da qualidade, visando aumentar a

satisfação do cliente através do atendimento dos seus requisitos.

A figura 3.1 mostra a estrutura adotada na revisão do ano 2000.

Figura 3.1 - Modelo de um SGQ baseado em processo, adaptada da NBR ISO 9001:2000

Esta ilustração mostra que os requisitos dos clientes são as entradas do

processo e que, para medir a satisfação os clientes, é necessário monitorar e avaliar

suas percepções, com relação à forma como a organização atende às suas

necessidades.

Medição, Análise e Melhoria

Gestão de Recursos

Realização do Produto Entrada

Produto Saída

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

C L I E N T E S

Requisitos

C L I E N T E S

Satisfação

Atividades que agregam valor

Fluxo de informações

Responsabilidade da Direção


A estrutura apresentada tem como base o ciclo de melhoramento contínuo

PDCA, que quando aplicado continuamente leva à melhoria continua do Sistema,

englobando processos, produtos e pessoas.

Relacionando-se a figura 3.1 com as etapas do ciclo PDCA, tem-se:

Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar

resultados de acordo com os requisitos dos clientes e as políticas da organização. No

modelo, esta etapa corresponde à fase de Gestão de Recursos, ou seja, planejar os

recursos – incluindo os humanos –, a infra-estrutura e o ambiente de trabalho

necessários para que o produto e/ou serviço possa ser realizado.

Do (Fazer): implementar os processos. Corresponde à etapa de Realização

do Produto e/ou Serviço, isto é, como são realizadas as atividades de planejamento

dos processos, dos processos relacionados a clientes, do projeto e desenvolvimento

de produtos, da aquisição, da produção e fornecimento de serviços e do controle de

dispositivos de medição e monitoramento.

Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às

políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto, e relatar os resultados

observados. É a fase de Medição, Análise e Melhoria, que contempla o controle de

produtos não conforme, a análise de dados, a medição e monitoramento dos

processos e o planejamento para a melhoria.

Action (Ação): executar ações para promover continuamente a melhoria do

desempenho dos processos. É a etapa de Responsabilidade da Direção, onde a Alta

Administração deve agir corretiva e preventivamente, com base nas oportunidades de

melhoria identificadas nas medições, para aprimorar continuamente o SGQ.

3.1.3. Série ISO 14000

A série ISO 14000 de 1996, possui normas para Sistemas de Gestão

Ambiental, fornecendo às organizações uma base para que estas possam demonstrar

compromisso e responsabilidade com o meio ambiente.

A ISO 14000 está sendo utilizada como um pré-requisito para a realização

de negócios em todo o mundo. A Agência de Proteção Ambiental dos Estados


Unidos – EPA (Environmental Protection Agency) e a Administração de Segurança e

Saúde Ocupacional – OSHA (Occupational Safety and Health Administration) têm

indicado a certificação das empresas nesta norma como uma forma de reduzir as

inspeções necessárias para que seja permitida a importação e, até mesmo, para o

funcionamento das empresas.

Esta série possui duas principais normas: a ISO 14001, que possui apenas os

requisitos que podem ser auditados para fins de certificação e/ou autodeclaração, e a

ISO 14004, que apresenta diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de

apoio, relacionadas à implementação de um SGA.

Ø ISO 14001

Com as crescentes exigências da sociedade e dos mercados, atualmente há

uma notável preocupação por parte das organizações em obter e demonstrar um bom

desempenho ambiental. Para tanto, as empresas buscam controlar o impacto que suas

atividades, produtos ou serviços possam causar ao meio externo.

Algumas empresas, afim de avaliar seu desempenho ambiental, têm

efetuado análises críticas e/ou auditorias ambientais que, por si só, não garantem que

a organização continuará a atender os requisitos legais. Para que os procedimentos

adotados sejam eficazes, é necessário que os mesmos sejam inseridos em um sistema

de gestão das atividades da empresa como um todo.

A norma ISO 14001 compartilha princípios comuns de sistema de gestão

com as normas da série ISO 9000. Desta forma, as organizações podem optar por

utilizar um sistema de gestão já existente relativo à qualidade como base para seu

SGA.

A norma ISO 14001 tem como objetivo especificar os requisitos

relacionados a um SGA, permitindo a uma organização estabelecer políticas e

objetivos que levem em consideração os requisitos legais e as informações sobre os

impactos ambientais. Ela se aplica aos aspectos ambientais que possam ser

controlados pela organização e sobre os quais se possua certa influência.

A figura a seguir demonstra a base de abordagem desta norma.


Figura 3.2 - Modelo de Sistema de Gestão para a norma ISO 14001, adaptada da NBR ISO 14001

A norma ISO 14001 pode ser aplicada em qualquer organização que deseje:

§§ Implementar, manter e melhorar um SGA;

§§ Ter certeza de sua conformidade com sua política ambiental e

demonstrar esta conformidade a terceiros;

§§ Buscar certificação/registro do seu SGA por uma organização externa;

§§ Realizar uma auto avaliação e emitir uma auto declaração de

conformidade a esta norma.

Observa-se que a adoção e implementação, de forma sistemática, de um

conjunto de técnicas de gestão ambiental pode contribuir para a obtenção de ótimos

resultados a todas as partes interessadas. No entanto, a adoção da norma ISO 14001

não garantirá, por si só, resultados ambientais ótimos. A fim de alcançar os objetivos

ambientais, é recomendado à organização a utilização da melhor tecnologia possível,

considerando sua relação custo/benefício.

Política Ambiental

Planejamento – estabelecer e manter procedimentos para

identificar os aspectos ambientais de suas atividades

Implementação e operação – estruturação e responsabilidades;

treinamento, comunicação; controle das atividades, preparação e atendimento a emergências

Verificação e ação corretiva – monitoramento e medição das

atividades, tomada de ação corretiva e preventiva

Análise crítica pela administração – assegurar a conveniência, adequação e eficácia contínua do SGA

Melhoria Contínua


3.1.4. OHSAS 18001

Assim como ocorre com o desempenho ambiental, organizações de todos os

tipos estão cada vez mais preocupadas em alcançar e demonstrar seu desempenho em

Segurança e Saúde Ocupacional, controlando os riscos de acidentes e de doenças que

tenham origem em suas atividades.

OHSMS – Occupational Health and Safety Management Systems foi

estruturado com a finalidade de criar um ambiente de trabalho seguro. Por ser uma

área de atuação para a qual, há apenas alguns anos, se voltaram as atenções, as

normas desenvolvidas são bastante recentes e observa-se que, ainda não há normas

internacionais para Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO).

A especificação OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment

Series) 18001 foi publicada oficialmente em 15 de abril do ano de 1999 pela BSI,

tendo sido publicada como um documento interno e não como uma norma britânica,

e foi inicialmente designada de BSI-OHSAS 18001. Posteriormente, a OHSAS

18002 foi lançada, contendo as diretrizes para a implementação da OHSAS 18001.

A norma britânica BS 8800 e as especificações OHSAS 18001 e 18002

formam o que de mais completo e recente existe em termos de SGSSO.

A BS 8800:1996 (Guide to occupational health and safety management

systems) é um guia completo para a implementação de um SGSSO. Segundo a

CESG2 apud Maffei, SGSSO é definido com a parte do Sistema de Gestão Global

que abrange a estrutura organizacional, as atividades de planejamento, as

responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os recursos

necessários para desenvolver, implementar, atingir, atualizar e manter uma política

de SSO, e desta forma, gerenciar os riscos associados aos negócios da organização.

A OHSAS 18001 – Especificação para Sistemas de Gestão de SSO – é uma

especificação que tem por objetivo prover às organizações os elementos de um

2 Curso de Sistema de Gestão Integrada da Segurança e Saúde Ocupacional – BS 8800 / OHSAS 18001.


SGSSO eficaz, passível de integração com outros requisitos de gestão, de forma a

auxiliá- las a atingir seus objetivos de segurança e saúde ocupacional. Ela estabelece

os requisitos de um SGSSO que possibilita a uma organização controlar seus riscos

ocupacionais e melhorar seu desempenho nesta área de atuação.

A especificação OHSAS 18002 – Guia para implementação da OHSAS

18001 – fornece uma orientação relativa aos princípios subjacentes da especificação

da 18001. Ela descreve o objetivo, entradas típicas, processos e saídas de cada

requisito da referida especificação.

A OHSAS 18001 não define critérios específicos de performance, nem

apresenta requisitos detalhados para o projeto de um SGSSO. Esta especificação tem

como base a premissa de que a organização irá, periodicamente, realizar uma análise

crítica, avaliando o seu Sistema de Gestão – com o intuito de identificar

oportunidades de melhoria – e implementando ações necessárias.

A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com a ISO 9001

(Sistemas de Gestão da Qualidade) e com a ISO 14001 (Sistemas de Gestão

Ambiental), com o propósito de facilitar às empresas a implementação de Sistemas

de Gestão Integrado. Seus requisitos são aplicáveis a qualquer organização que

deseje ou necessite:

§§ Estabelecer um SGSSO a fim de minimizar ou até eliminar riscos aos

trabalhadores e demais partes interessadas que possam estar expostos a

acidentes e doenças ocupacionais associados a suas atividades;

§§ Implementar, manter e melhorar continuamente um SGSSO;

§§ Assegurar-se de sua conformidade com sua política de Segurança e

Saúde Ocupacional e demonstrá- la a terceiros;

§§ Buscar certificação do Sistema de Gestão por uma organização externa;

§§ Realizar uma auto avaliação e emitir autodeclaração de conformidade

com esta especificação. A extensão da aplicação dos requisitos

dependerá de alguns fatores, tais como, a política de SSO da

organização, a natureza e a complexidade das atividades bem como dos

riscos inerentes a estas.


É importante notar que, o SGSSO é uma ferramenta que permite a

organização a atingir e, de forma sistemática, controlar o nível de desempenho de

SSO por ela estabelecido – com a finalidade de estabelecer a melhoria contínua – e

que apenas o seu desenvolvimento não resultará, necessariamente, na redução

imediata de acidentes e doenças ocupacionais.

No entanto possuir SGSSO auxiliará a organização a transmitir confiança às

várias partes interessadas no tangente a:

§§ Existir um comprometimento da Alta Administração para atender às

disposições de sua política e objetivos;

§§ Dar maior ênfase à prevenção do que às tomadas de ações corretivas;

§§ Serem fornecidas evidências de atuação cuidadosa e de atendimento aos

requisitos legais; e

§§ Incorporar o processo de melhoria contínua na concepção de sistemas.

Outro ponto positivo na implementação de um SGSSO são os benefícios

econômicos que podem ser obtidos com este sistema. É recomendado que estes

benefícios sejam identificados de forma a demonstrar às partes interessadas, em

especial aos acionistas, o valor de uma gestão eficaz. Este fato também dá à empresa

a oportunidade de ligar os objetivos de SSO a resultados financeiros, assegurando,

desta forma, que os recursos necessários para a implantação e manutenção deste

Sistema estejam disponíveis.

Segundo os estudos da APAU3 apud Maffei, existem diversos outros fatores

que justificam a empresa a implementar um SGSSO:

§§ Redução dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais;

§§ Redução dos custos com acidentes e doenças causadas pelas atividades

desempenhadas na organização;

§§ Maior rigor no cumprimento da legislação de SSO;

3 APAU – Associação Portuguesa de Aviação Ultraleve – Gestão da segurança e da saúde.


§§ Melhoria das relações trabalhistas;

§§ Melhoria da qualidade e produtividade;

§§ Melhoria da imagem pública da empresa.

Há ainda outros benefícios esperados quando da implantação de um

SGSSO:

§§ Aperfeiçoamento da gerência de riscos;

§§ Melhoria na motivação dos empregados;

§§ Uso de técnicas para análise de acidentes, incidentes, danos nas

propriedades e perdas no processo industrial;

§§ Assegurar aos clientes o comprometimento com uma gestão de SSO

demonstrável;

§§ Manter boas relações com os sindicatos de trabalhadores;

§§ Melhorar as relações entre a indústria e o governo;

§§ Facilitar a obtenção de licenças e autorizações; e

§§ Estimular o desenvolvimento e compartilhar soluções de prevenção de

acidentes e doenças ocupacionais.

3.1.5. Generalidades sobre o Sistema de Gestão Integrado

Ter um SGI implantado, operando de forma eficiente, gerando

reconhecimento, não é apenas um meio excelente de evidenciar que o seu sistema de

qualidade, meio ambiente e segurança e saúde ocupacional funciona. É também uma

forma de garantir a satisfação de clientes, da comunidade e dos funcionários,

constituindo uma mensagem clara para os acionistas, parceiros de negócios e

autoridades legais, de que a empresa adotou boas práticas de gestão.

Segundo Castro (2000), para que a implantação e operação do SGI em uma

empresa seja eficaz, faz-se necessária a determinação de uma estrutura que gere

conhecimento organizacional, o qual está presente nos processos de:

§§ Documentação e divulgação da política, dos objetivos e metas; e

§§ Elaboração e revisão de procedimentos.


Com isto, é esperado que o SGI apresente alguns benefícios, dos quais

pode-se destacar:

§§ Pensamento integrado – os processos passam a ser vistos de forma

integrada;

§§ Menor burocracia – utilização de procedimentos integrados para os

processos de planejamento, treinamento, documentação, análises

críticas, auditorias internas, entre outros;

§§ Melhor uso de recursos limitados e maior eficiência nos processos –

participação e comprometimento dos funcionários com apenas um

sistema;

§§ Redução de custos através da implementação, evolução e manutenção de

um sistema único e integrado ao invés de três sistemas distintos.

No início deste ano, o QSP4 realizou a segunda edição da pesquisa sobre os

SGI’s, contando com o apoio de 134 empresas certificadas no Brasil, sendo 74,6%

do setor industrial. Foi observado que 61,2% das empresas participantes possuem

Sistemas de Gestão Integrado e que mais de 26% pretende unificar seus Sistemas em

até 24 meses. Outros destaques da pesquisa são os problemas encontrados para a

implementação de um SGI e, por outro lado, os benefícios gerados por ele.

A pesquisa ainda mostra uma evolução na integração dos sistemas quando

comparada com a edição anterior, do ano 2000. Os resultado completo da pesquisa

está presente no Anexo A.

3.2. Prêmios de Qualidade

Desde que a qualidade de produtos e processos se tornou um foco

importante para as empresas, muitos prêmios de qualidade foram criados, no Brasil e

no Mundo. Embora estes prêmios não forneçam à empresa um certificado que

comprove a sua qualidade, como é o caso de uma certificação da ISO, eles melhoram

4 Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina.


sua imagem frente a sociedade, quando o prêmio conquistado é bem conceituado.

Têm-se como exemplo destes prêmios o Prêmio de Qualidade dos Estados Unidos

(Malcolm Baldrige Quality), o Prêmio Europeu de Qualidade (European Quality

Awards) e, no Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade.

3.2.1. Malcolm Baldrige National Quality Awards

O Malcolm Baldrige National Quality Awards foi criado por uma Lei

Pública, tendo sido esta assinada em 20 de agosto de 1987. O principal suporte para o

Programa de Premiação foi a criação da Fundação para o Prêmio Malcolm Baldrige,

estabelecida em 1988.

O Prêmio recebeu o nome de Malcolm Baldrige, em referência ao Secretário

de Comércio, que trabalhou de 1981 até sua trágica morte em um rodeio, em 1987.

Sua excelente administração contribuiu a longo prazo para a melhoria na eficiência e

eficácia do governo.

A seção da lei que se referia o Programa de Premiação, especificava que:

1. A liderança dos Estados Unidos em produtos e processos de qualidade

tem sido desafiada fortemente (e algumas vezes com sucesso) por

competidores estrangeiros, e o crescimento da produtividade da nação

americana tem sido menor do que dos seus competidores nas últimas

duas décadas.

2. Empresas e indústrias americanas estão começando a entender que,

baixa qualidade custa, para as organizações, aproximadamente 20% do

preço de revenda nacional e que melhorar a qualidade dos bens e

serviços irá pouco a pouco melhorar a produtividade, reduzir custos e

aumentar a lucratividade.

3. Planejamento estratégico para a qualidade e Programas de melhoria da

qualidade – através do comprometimento com a excelência em produtos

e serviços – estão se tornando cada vez mais essenciais para o bem estar

da economia americana e de sua capacidade para competir efetivamente

no mercado mundial.


4. Melhoria gerencial junto ao pessoal do chão de fábrica, com

funcionários envolvidos com a qualidade e uma crescente ênfase em

controle estatístico de processos, pode levar a uma melhora nos custos e

na qualidade dos produtos.

5. O conceito de melhoria da qualidade é diretamente aplicável, desde

pequenas organizações até grandes, desde serviços até manufaturas, e

desde o setor publico até empresas privadas.

6. Para alcançar o sucesso, programas de melhoria de qualidade devem ser

gerenciados e orientados para o cliente e isto pode vir a requerer

mudanças fundamentais na forma como as organizações fazem seus

negócios.

7. A grande maioria das indústrias americanas tem bem sucedidamente

unido uma rigorosa auditoria de qualidade do setor privado, com

prêmios nacionais os quais dão especial reconhecimento para as

organizações que os auditores consideraram as melhores.

8. Um Programa para a Premiação de Qualidade nos Estados Unidos

poderia ajudar a melhorar a qualidade e a produtividade através de:

a) estímulo às empresas americanas para melhorar a qualidade e a

produtividade com a finalidade de obter reconhecimento, ao

mesmo passo que alcança a competitividade através do

crescimento do lucro.

b) reconhecimento da realização das empresas que melhoram a

qualidade dos seus bens e serviços, servindo de exemplo às

demais.

c) estabelecimento de diretrizes e critérios que possam ser usados por

empresas, indústrias, governo e outras organizações que estejam se

empenhando em melhorar sua qualidade.

d) fornecimento de orientação específica para as organizações

americanas que desejem aprender como gerenciar com foco em


uma qualidade elevada, fazendo avaliações e detalhando

informações de como organizações vencedoras estavam

disponíveis a mudar suas culturas e alcançar a eminência.

Visando obter produtividade e lucro, muitas empresas passaram a focar em

qualidade, candidatando-se à Premiação. São exemplos de empresas vencedoras

deste Prêmio a Motorola e a SSM Health Care. Hoje, o Prêmio Malcolm Baldrige é

um dos mais consagrados e serviu de base para outros, que em suas regiões são

bastante prestigiados, como o Prêmio Europeu de Qualidade, que será visto a seguir.

Os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade dos Estados Unidos

influenciaram fortemente o Prêmio Nacional da Qualidade do Brasil, o qual será

abordado na seção 3.2.3.

3.2.2. European Quality Awards

A European Foundation for Quality Management (EFQM) é uma fundação

sem fins lucrativos que auxilia empresas européias a desenvolver produtos melhores

e entregar serviços aprimorados através de um uso de práticas de gestão. A EFQM

administra e dirige o prestigiado European Quality Awards.

A EFQM foi fundada em 1988, proveniente da necessidade de desenvolver

uma estrutura européia para a melhoria em qualidade, seguindo a linha do Malcolm

Baldrige dos Estados Unidos e do Deming Prize do Japão. O Modelo Europeu para

Excelência, agora chamado de Modelo EFQM de Excelência 5, foi introduzido em

1991, servindo de base para os requisitos do European Quality Awards.

O Prêmio Europeu de Qualidade é o mais prestigiado de toda a Europa, e

em 2003, está realizando a vigésima edição do prêmio. Ele pode ser disputado por

qualquer organização da Europa que tenha o foco no reconhecimento através da

excelência.

5 O Anexo B apresenta os conceitos do Modelo EFQM de Excelência.


Este Prêmio está no topo de uma dúzia de prêmios regionais e nacionais de

qualidade e, os candidatos a ele são, freqüentemente, bem sucedidos em suas

atividades, mesmo antes de concorrer ao prêmio e obter o reconhecimento.

Existem 4 níveis de reconhecimento em cada categoria disponível aos

Candidatos ao Prêmio. A seguir eles estão em ordem decrescente:

§§ Vencedor do prêmio – são organizações excepcionais, sendo modelos

europeus ou mundiais no seu ramo de atuação pelos resultados

alcançados. Como apenas organizações excepcionais devem ser

premiadas nesta categoria, nem todo ano a banca examinadora encontra

um vencedor, dando um grande prestígio para aqueles que obtêm este

nível de premiação. São exemplos de empresas que já receberam esta

premiação a Bosch, da Turquia, a Nokia e a Volvo. O ganhador do

Prêmio fica com o troféu por um ano e no fim deste recebe uma réplica

do mesmo.

§§ “Honra ao mérito” – são premiadas anualmente organizações que

excederam em alguns dos conceitos fundamentais de excelência. Em

2003, haverá premiação para aqueles que demonstrarem excelência em

Liderança e constância de propósitos, Foco no cliente, Responsabilidade

social corporativa, Desenvolvimento e envolvimento das pessoas e

Orientação para o resultado. Esta premiação permite identificar e

celebrar mais alguns exemplos de excelência em algumas área de

atuação. É possível uma organização ganhar este prêmio em mais de

uma categoria e para cada uma delas pode haver mais de um ganhador.

Os vencedores ganham um troféu que não precisará ser devolvido.

§§ Finalistas – são organizações que demonstraram um passo rumo à

excelência no gerenciamento da qualidade tanto quanto nos processos

fundamentais para a melhoria contínua. Os Finalistas recebem um

certificado da EFQM.

§§ Reconhecimento pela excelência – Todas as organizações que somam

pelo menos 400 dos 1000 pontos (nível médio de excelência) após a


visita de auditores são reconhecidas pela excelência. Isto significa que

esta empresa é aspirante a alcançar o status de modelo de excelência.

Todos os prêmios (vencedores do prêmio – Award Winner; “honra ao

mérito” – Prize Winners; Finalistas e Reconhecimento pela Excelência) são

entregues em uma celebração que é feita cada ano em um país e que reúne mais de

700 gestores de toda a Europa.

3.2.3. Prêmio Nacional da Qualidade

Em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade –

FPNQ, uma entidade privada e sem fins lucrativos. A FPNQ foi fundada por 39

organizações – privadas e públicas – com a finalidade de administrar o Prêmio

Nacional da Qualidade – PNQ, bem como todas as atividades decorrentes do

processo de premiação, em todo o território nacional, além de fazer a representação

institucional do PNQ em fóruns internacionais.

O primeiro ciclo de premiação foi no ano de 1992, com base nos critérios do

Malcolm Baldrige Quality Awards, e desde então, a FPNQ somou números

importantes à sua história, tais como:

§§ 11 ciclos de premiação;

§§ 230 candidaturas;

§§ 42 finalistas visitadas, premiando 16 delas;

§§ 2256 membros compondo a Banca Examinadora, realizando mais de

125 mil horas de trabalho voluntário;

§§ 40 Seminários “Em Busca da Excelência”, sendo 10 internacionais;

A FPNQ, cumprindo a sua missão institucional, estimulou e participou da

criação de diversas premiações setoriais e regionais. O domínio do conhecimento na

área de avaliação, utilizando o modelo bem sucedido do PNQ, junto a um Código de

Ética seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras, bem como as sucessivas


atualizações implementadas nos Critérios de Excelência6 – a partir da troca de

informações com as instituições congêneres à Fundação no exterior – geraram a

credibilidade e o prestígio que hoje sustentam o PNQ.

A FPNQ buscou tornar disponível para entidades promotoras de prêmios

setoriais e regionais um modelo de gestão e avaliação simplificado, através da

publicação dos “Primeiros Passos para a Excelência”, editados desde 1996, com

atualizações sistemáticas anuais. Algumas premiações vêm se destacando pela

adoção de referenciais de avaliação alinhados com os do PNQ. São elas:

§§ Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento –antigo Prêmio ABES7

da Qualidade;

§§ Prêmio ANTP 8 da Qualidade;

§§ Prêmio Qualidade do Governo Federal ;

§§ Prêmio de Qualidade na Agricultura;

§§ Prêmio Gestão Qualidade Bahia;

§§ Prêmio Gestão Qualidade Sergipe;

§§ Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão;

§§ Prêmio Qualidade Rio;

§§ Prêmio Qualidade RS;

Além destas premiações regionais e setoriais, algumas organizações também

vêm utilizando os Critérios de Excelência do PNQ, para realizar uma reestruturação

do seu sistema de gestão com base nos resultados obtidos na auto avaliação, fazendo

uso, inclusive, de premiações internas, como é o caso da Sadia, Siemens, Gerdau,

Petrobrás e outras.

6 Do ano de 2002 para o 2003 os Critérios de Excelência sofreram alterações importantes

como a criação de um critério específico Sociedade, que até o ano passado era apresentado juntamente com o de Clientes, o destaque à inovação e à qualidade de vida fora do ambiente de trabalho.

7 ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental

8 ANTP – Associação Nacional de Transportes Públicos


Ano Categoria Empresa

1992 Manufaturas IBM Unidade de Sumaré

1993 Manufaturas Xerox do Brasil

1994 Prestadoras de Serviços Citibank Global Consumer Bank

1995 Prestadoras de Serviços SERASA Centralização de Serviços dos Bancos

1996 Manufaturas Alcoa Unidade Poços de Caldas

Weg Motores Ltda.

Copesul Companhia Petroquímica do Sul

Prestadoras de Serviços Citibank Corporate Banking

1998 Manufaturas Siemens Divisão Telecomunicações

Manufaturas Caterpillar Brasil Ltda.

Médias Empresas Cetrel S/A - Empresa de Proteção Ambiental

2000 Grandes Empresas SERASA Centralização de Serviços dos Bancos

2001 Grandes Empresas Bahia Sul Celulose S/A

Grandes Empresas Gerdau Aços Finos Piratini

Médias Empresas Politeno Indústria e Comércio S/A

Organizações sem Fins Lucrativos

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

2002

1999

1997Manufaturas

Com relação ao PNQ propriamente dito, muitas empresas de renome já

foram premiadas desde o primeiro ciclo de premiação em 1992. A seguir é mostrada

uma tabela, onde há as empresas vencedoras em seu ano e na categoria pela qual foi

premiada.

Tabela 3.1 - Empresas vencedoras do PNQ, elaborada pela autora

Como é possível verificar através da tabela, existem anos que nenhuma

empresa ganha em uma determinada categoria, entretanto pode existir anos em que

duas ou mais empresas vençam na mesma categoria. Isto confirma o objetivo do

PNQ, que é de reconhecer as empresas que possuam um sistema excelente de gestão.

Se em um dado ano, duas empresas demonstraram possuir um ótimo sistema de

gestão, ambas serão premiadas. Em contrapartida, se nenhuma provar esta prática, o

Prêmio não será entregue.

Quando uma organização ganha o Prêmio, ela deverá ficar cinco anos sem

concorrer ao PNQ. Isto ocorre para que uma mesma empresa não seja vencedora

todos os anos. A SERASA foi vencedora em 1995, ficou cinco anos sem concorrer e

venceu novamente em 2000. Ela só poderá voltar a concorrer no ano de 2005.

Em 2000, houve uma reestruturação no Prêmio e desde então, uma empresa

pode concorrer em cinco categorias:


§§ Grandes Empresas – organizações que possuem mais de 500 pessoas na

força de trabalho;

§§ Médias Empresas – organizações que possuem entre 51 e 500 pessoas;

§§ Pequenas Empresas – organizações com 50 ou menos pessoas em sua

força de trabalho;

§§ Órgãos da Administração Pública Federal ou Estadual – poderes

executivo, legislativo e judiciário; e

§§ Organizações de Direito Privado sem Fins Lucrativos.

Ø Fundamentos e Modelo da Excelência do PNQ

Atualmente há 12 fundamentos da excelência, os quais servem de

referencial para os Critérios de Excelência do PNQ: Liderança e constância de

propósitos, Visão de futuro, Foco no cliente e no mercado, Responsabilidade social e

ética, Decisões baseadas em fatos, Valorização das pessoas, Abordagem por

processos, Foco nos resultados, Inovação, Agilidade, Aprendizado organizacional e

Visão sistêmica.

A incorporação dos fundamentos da excelência às operações da

organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas

estratégias, é enfatizada pelo Modelo de Excelência do PNQ.

Este Modelo reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa

de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, ne stes doze anos de

existência da FPNQ.

Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,

principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o

Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qua lquer tipo de

organização, no setor público ou privado, com ou sem fins lucrativos, e de pequeno,

médio ou grande porte.


O Modelo de Excelência do PNQ é composto por oito critérios. Para cada

um, há uma quantidade de pontos, totalizando 1000. A distribuição da pontuação

entre os critérios é dada segundo a figura a seguir:

Figura 3.3 - Pontuação dos Critérios de Excelência, elaborada pela autora

O Modelo de Excelência do PNQ pode, ainda, ser representado em um

diagrama, sendo utilizados em processos de auto avaliação e para a avaliação das

empresas candidatas ao Prêmio Nacional da Qualidade. A figura a seguir simboliza o

modelo de relacionamento entre a organização, considerada como um sistema

adaptável gerador de produtos e informações, e seu ambiente organizacional e

tecnológico, além do próprio ambiente externo.

Pontuação dos Critérios de Excelência

10090

9090

450

60

60

60

Liderança Estratégia e Planos

Clientes Sociedade

Informações e Conhecimento Pessoas

Processos Resultados


Figura 3.4 - Modelo de Excelência do PNQ, retirada de FPNQ

Conforme mencionado anteriormente, algumas empresas antes de se

candidatarem definitivamente ao Prêmio, realizam uma auto avaliação segundo os

Critérios de Excelência. No próximo capítulo será proposta uma metodologia, que

tem por objetivo levantar e superar os principais gaps9, a fim de aprimorar o Sistema

de Gestão existente, segundo Critérios de Excelência.

9 Neste Trabalho estão definidos como gaps, possíveis pontos que podem ser aprimorados

com o propósito de alcançar a Excelência. Neste escopo, a excelência é indicada pelos Critérios da FPNQ.

37

MMeettooddoollooggiiaa

Este capítulo apresenta uma

metodologia de trabalho para

levantamento e superação de gaps,

objetivando aprimorar um Sistema de

Gestão já existente através da adequação

a Critérios de Excelência.

Capítulo 4 – Metodologia Proposta

38

4. METODOLOGIA PROPOSTA

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, em seus Critérios de

Excelência, excede os requisitos das normas de um SGI – ISO 9001, ISO 14001 e a

especificação OHSAS 18001 – fazendo com que uma empresa que possua um SGI

implantado tenha que superar significantes gaps, a fim de estar apta a vencer o PNQ.

Neste capítulo será apresentada uma metodologia de trabalho, que visa o

levantamento e a superação destes gaps – entre o Sistema de Gestão atual e os

Critérios de Excelência da FPNQ – com o objetivo de aprimorar o SGI, tendo em

vista o Prêmio Nacional da Qualidade.

Esta metodologia está dividida em 3 fases – Iniciação do Trabalho,

Levantamento dos Gaps e Superação dos Gaps, como mostra a figura a seguir:

Figura 4.1 - Metodologia para Levantamento e Superação dos Gaps, elaborada pela autora

Iniciação doTrabalho

Levantamento dos Gaps

Superação dos Gaps

Formação de Compe-tência em Critérios

de Excelência

Mapeamento dos Critérios X Áreas

Divulgação do Trabalho

METODOLOGIAMETODOLOGIA

Elaboração do Check List

Estabelecimento doCritério de Pontuação

Preenchimento do Check List

Atribuição de pontos às questões do check

list

Estabelecimento dos Gaps e Identificação

dos Mesmos

Estudo dos Gaps: Definição das

Prioridades

Definição dos Grupos de Melhoria

Estabelecimento de Projetos

Realização dos Projetos - Superação

dos Gaps


39

4.1. Iniciação do Trabalho

A fim de executar um trabalho de aprimoramento de um Sistema de Gestão

Integrado – com base em Critérios de Excelência – e de concorrência a um Prêmio de

Qualidade é necessário que, primeiramente, seja feito um estudo dos Critérios do

Prêmio, e que se busque o envolvimento e o comprometimento da organização,

através da ampla divulgação do trabalho que será realizado.

Esta fase pode ser dividida em atividades, a saber:

4.1.1. Formação de Competência em Critérios de Excelência

Para dar início ao trabalho é necessário obter os Critérios de Excelênc ia do

Prêmio em sua versão mais recente. Isto pode ser feito junto à Fundação, que fornece

cópias impressas ou virtuais, através de sua homepage.

De posse dos Critérios, é fundamental realizar um estudo, de forma que

cada critério, item e requisito possa ser entendido e interpretado, segundo os

processos da organização. Além disso, é importante que os termos utilizados sejam

compreendidos e que suas aplicações e abrangências sejam observadas. Para tanto, é

recomendada uma atenção especial, também, ao Glossário – parte integrante dos

Critérios de Excelência.

Nesta etapa pode ser bastante interessante realizar o treinamento, oferecido

pela FPNQ, para formação de avaliadores da Banca Examinadora do PNQ. Neste

caso, o objetivo, para a empresa, não é formar avaliadores para o Prêmio, mas sim

capacitar algumas pessoas de sua força de trabalho a realizar uma auto avaliação,

com um entendimento expressivo dos Critérios de Excelência.

4.1.2. Mapeamento dos Critérios X Áreas/Departamentos

A fim de demonstrar a correlação entre os Critérios e as diversas

áreas/departamentos da empresa, é importante que se faça uma matriz que represente

estes relacionamentos.

A importância desta etapa está no fato de se identificar quais áreas, cada um

dos critérios – e seus itens – abrange. Além de possibilitar uma visão melhor dos


40

Critérios, dentro dos processos da empresa, este mapeamento facilitará, futuramente,

nas fases de levantamento e superação dos gaps.

4.1.3. Divulgação do Trabalho

O envolvimento e comprometimento dos colaboradores da organização

neste trabalho é fundamental para seu sucesso, uma vez que nas fases posteriores

toda a empresa deverá ser envolvida no trabalho, seja através de reuniões, seja

através de projetos.

Deve-se, então, divulgar à empresa o que será feito e a responsabilidade de

cada um. Para tanto, é proposta uma apresentação – a qual pode ser feita em uma

reunião de diretoria – onde deve-se apresentar o mapeamento feito anteriormente,

demonstrando a correlação dos Critérios de Excelência com cada área da empresa.

Nesta etapa é fundamental que seja mostrado quais serão os objetivos da organização

e quais são os passos que serão dados para alcançá- los.

4.2. Levantamento dos Gaps

Neste trabalho, é apresentada uma das formas, de levantamento dos gaps,

que é através de um check list, aliado a um critério de pontuação.

4.2.1. Elaboração de um Check List

Nesta metodologia o check list é a parte mais importante, uma vez que ele é

a ferramenta que será utilizada – aliada ao critério de pontuação – para a

identificação dos gaps.

O check list deve ser elaborado com base nos Critérios de Excelência do

Prêmio e deve ter seu preenchimento facilitado, ou seja, as perguntas devem estar

claras, e não deve haver mais de uma pergunta no mesmo requisito, evitando

dualidade nas respostas.

É importante que este check list tenha um campo para verificação da

correlação entre os requisitos do PNQ e o das normas do SGI. Este é um fator


41

importante, para que seja avaliado quanto os Critérios de Excelência excedem um

Sistema de Gestão Integrado.

4.2.2. Estabelecimento de um Critério de Pontuação

Esta metodologia propõe que o critério de pontuação, a ser estabelecido,

esteja de acordo com a tabela de pontos do PNQ e com as respostas do check list, de

forma que seja possível determinar o total de pontos da empresa.

É importante que o critério distribua os pontos, de forma a não ter sempre a

mesma pontuação para todos os requisitos. Além disso, é fundamental que o critério

não seja tendencioso, “beneficiando” a empresa, através de uma pontuação

ilusoriamente alta, o que ocultaria alguns gaps.

4.2.3. Preenchimento do Check List

Para preencher o check list, existem alguns meios: Um é realizar reuniões

junto às áreas consideradas como responsáveis no mapeamento feito anteriormente.

O ponto negativo deste processo é a quantidade de horas demandada – que é bastante

alta – e a necessidade de contar com a disponibilidade dos gestores das áreas – que

geralmente é baixa.

Pode-se ainda utilizar pessoas que possuam grande conhecimento da

organização e de seus processos e realizar com estas, as reuniões para o

preenchimento do check list. Reuniões posteriores, junto às áreas, para sanar dúvidas

ou realizar validações podem vir a ser necessárias. Este processo demandaria menos

tempo, uma vez que as reuniões iniciais seriam realizadas com poucas pessoas e as

reuniões junto às áreas seriam menores, exigindo uma menor disponibilidade dos

gestores.

Independentemente da forma como será feito o preenchimento do check list

seria interessante que pelo menos uma pessoa – a qual poderá comandar as reuniões

– tenha feito o treinamento da FPNQ para formação de avaliadores da Banca

Examinadora, mencionado anteriormente. Isto auxiliaria na medida em que esta

pessoa, por apresentar um conhecimento mais profundo do assunto poderia

interpretar melhor os requisitos, avaliando melhor a empresa.


42

Finalmente, durante as reuniões para o preenchimento do check list, é

recomendado que anotações sejam feitas, no tangente à justificativa das respostas.

Esta é uma forma de, futuramente, não se esquecer dos motivos que levaram a

atribuir determinada resposta a um requisito. Ressalta-se que esta prática torna a

avaliação menos subjetiva, além de possibilitar uma melhor compreensão sobre as

práticas da organização.

4.2.4. Atribuição de Pontos às Questões do Check List

Uma vez tendo um critério de pontuação estabelecido e o check list

preenchido é necessário atribuir os pontos a cada uma das questões – que nada mais

são do que requisitos dos Critérios de Excelência – a fim de determinar a pontuação

total da empresa. Ressalta-se que como o critério de pontuação foi feito com base no

sistema de pontos do PNQ, a pontuação máxima da empresa será de 1000 pontos.

4.2.5. Estabelecimento do que é um Gap e Identificação dos Mesmos

Finalmente será possível identificar os gaps. Primeiramente é necessário

estabelecer o que será considerado como um gap, ou seja, a partir de que pontuação

pode-se dizer que um requisito está atendido. Feito isto, a identificação dos gaps é

imediata.

4.2.6. Estudo dos Gaps: Definição de Prioridades

Nem todos os requisitos que foram identificados como gap deverão receber

ações imediatas. A empresa deverá decidir quais ações receberão prioridade, tendo

como referência a estratégia da organização, uma vez que o foco está no

aprimoramento do Sistema de Gestão da empresa.

Para tanto, é sugerido que análises estatísticas sejam feitas, determinando

assim, quais são os itens/requisitos que mais impactam negativamente o resultado da

organização. Uma análise sensitiva, do quanto melhoraria o resultado final, caso os

gaps fossem significativamente superados, também é interessante.

Após estas análises pode-se optar por priorizar ações que estejam com um

gap maior, de forma a alavancar não só a pontuação da empresa como também


43

diminuir a distância entre o que é requerido em termos de excelência e o que a

organização já apresenta.

4.3. Superação dos Gaps

A fim de superar os gaps, aprimorando, assim, o Sistema de Gestão da

organização, a mesma deve definir grupos de trabalho, os quais implementarão

projetos de melhoria.

4.3.1. Definição dos Grupos de Melhoria

Uma vez definidas as prioridades da organização, os grupos de trabalho

deverão ser formados. Para tanto, os responsáveis pela fase anterior – levantamento

dos gaps – deverão apresentar as oportunidades de melhoria, bem como suas

prioridades, para toda a organização. Desta forma, com base no mapeamento feito

anteriormente, a Alta Direção poderá definir os grupos que atuarão nas melhorias. Os

membros destes grupos deverão ser pessoas criativas e inovadoras, que tenham

potencial para fornecer novas idéias para a organização.

4.3.2. Estabelecimento de Projetos de Melhoria

Tendo definidos os grupos de trabalho, os projetos de melhoria poderão ser

estabelecidos, sendo necessária a definição dos seus objetivos, metas, prazos e

recursos.

4.3.3. Realização dos Projetos de Melhoria

Para a execução e implementação dos projetos, os grupos de trabalho

poderão realizar visitas a empresas benchmarking – a fim de observar como estas

lidam com os requisitos que a empresa apresenta gaps, avaliando a possibilidade de

adaptação para a organização –, a eventos e feiras, além de fazer reuniões com

brainstorming, possibilitando assim, o surgimento de novas idéias.

Com tudo isto, a empresa estará pronta para a implementação das melhorias,

as quais farão com que o Sistema de Gestão seja aprimorado.


44

O próximo capítulo apresenta a aplicação da metodologia proposta. Neste

trabalho serão apresentados os resultados e análises das etapas propostas até a fase de

levantamento dos gaps. Em virtude do tempo disponibilizado para a realização do

trabalho, não foi possível executar e analisar a última fase da metodologia, embora a

mesma já tenha sido iniciada.

45

AApplliiccaaççããoo ddaa MMeettooddoollooggiiaa

Este capítulo retrata a aplicação da

metodologia proposta, apresentando os

critérios utilizados para a elaboração do

check list e para o estabelecimento do

sistema de pontuação.

Capítulo 5 – Aplicação da Metodologia 46

5. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a aplicação da metodologia proposta no capítulo

anterior.

5.1. Fase I – Iniciação

Nesta fase foram obtidos, primeiramente, os Critérios de

Excelência, junto à Fundação para o Prêmio Nacional da

Qualidade. Estes Critérios foram intensamente estudados e quatro pessoas da

organização fizeram o treinamento de formação de avaliadores da Banca

Examinadora do PNQ.

Em seguida foi feito o mapeamento dos Critérios X Diretorias, o qual está

apresentado abaixo:

Tabela 5.1 - Mapeamento Critérios X Áreas/Departamentos, elaborada pela autora

Área/DepartamentoCritérios de Excelência

1 Liderança1.1 Sistema de liderança X X X X X X X1.2 Cultura da excelência X X X X X X X1.3 Análise crítica do desempenho global X X X X X X X2 Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias X X X X X X X2.2 Desdobramento das estratégias X X2.3 Planejamento da medição do desempenho X X X X3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado X3.2 Relacionamento com clientes X X X4 Sociedade4.1 Responsabilidade sócio-ambiental X X X X X4.2 Ética e desenvolvimento social X X5 Informações e Conhecimento 5.1 Gestão das informações da organização X X5.2 Gestão das informações comparativas X X X X X X X5.3 Gestão do capital intelectual X X X X X X6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho X6.2 Capacitação e desenvolvimento X6.3 Qualidade de vida X7 Processo 7.1 Gestão de processos relativos ao produto X X X X X X7.2 Gestão de processos de apoio X X X X X7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores X X7.4 Gestão econômico-financeira X X8 Resultados 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado X8.2 Resultados econômico-financeiros X8.3 Resultados relativos às pessoas X8.4 Resultados relativos aos fornecedores X8.5 Resultados dos processos relativos ao produto X X X8.6 Resultados relativos à sociedade X X X8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais X X X X X

Comercial/MKT

Suprim./ Distrib.

Quali dade

Financeiro

Tecnologia

Produção

RH


Completando a primeira fase da metodologia, a divulgação do trabalho foi

feita em uma das reuniões de diretoria.

5.2. Fase II – Levantamento dos Gaps

Para fazer a identificação dos gaps foi cumprida a metodologia proposta no

capítulo anterior, realizando as 6 etapas da fase II.

5.2.1. O Check List

As questões do check list foram elaboradas com base nos

Critérios de Excelência do PNQ de 2003. Para tanto, nos critérios 1 a 7, transformou-

se as perguntas qualitativas de cada item em uma ou mais perguntas quantitativas,

como apresentado nos exemplos a seguir:

Figura 5.1 - Exemplos da transformação das questões do check list, elaborada pela autora

Já para o critério 8 – Resultados, foram feitas perguntas sobre a existência

de alguns indicadores sugeridos pelos Critérios de Excelência.

Perguntas Qualitativas Perguntas Quantitativas

Como a Alta Direção interagecom todas as partesinteressadas, demonstrandocomprometimento e buscandooportunidades para aorganização?

A Alta Direção interage com todasas partes interessadas,demonstrando comprometimento ebuscando oportunidades para aorganização?

Como são definidos ossegmentos de mercado e osclientes alvo, considerando,inclusive, os clientes daconcorrência e outros clientes emercados potenciais? Destacaros critérios adotados parasegmentar o mercado e agruparos clientes.

Estão definidos os segmentos demercado e os clientes alvo,considerando, inclusive, osclientes da concorrência e outrosclientes e mercados potenciais?

Existem critérios adotados com opropósito de segmentar omercado e agrupar os clientes?


Inicialmente, foi feito um check list1 bastante simples, com a pergunta –

segundo os critérios apresentados – e apenas três campos de resposta: “sim”, “não” e

“parcial”.

No entanto notou-se que este meio de levantamento dos gaps geraria muita

subjetividade e provavelmente a maioria das respostas estaria na coluna “parcial”.

Isto porque, seria difícil ser categórico em uma resposta, afirmando que um critério

não está totalmente atendido ou, em outro extremo, que está perfeito. Ainda que

fosse feita uma escala, do tipo “se o atendimento ao requisito estiver entre 0 e 20%, a

resposta é ‘não’; se estiver entre 21 e 70% é ‘parcial’ e entre 71 a 100% é ‘sim’”, a

subjetividade, ainda não seria satisfatoriamente eliminada, uma vez que em muitos

casos não seria possível avaliar com precisão esta porcentagem para fazer a

classificação. Afinal, o que significaria dizer que um critério está 70% atendido?

Para outra pessoa que fizesse esta avaliação poderia afirmar que este mesmo critério

estaria 75% atendido, alterando a resposta de ‘parcial’ para ‘sim’.

Desta forma, buscou-se aprimorar o check list, de forma a imprimir uma

maior objetividade ao mesmo, deixando-o mais “qualitativo”. Voltando-se, mais uma

vez, para os Critérios de Excelência da FPNQ, observou-se o sistema de pontuação e

foi verificado que para realizar a atribuição dos pontos, a Fundação utiliza, como

parâmetro, alguns fatores com diversos níveis de classificação. As figuras a seguir

ilustram qua is são os fatores considerados para a pontuação do PNQ e suas possíveis

classificações:

1 O modelo do check list inicial está presente no Anexo C


Figura 5.2 - Fatores de pontuação dos critérios 1 ao 7, elaborada pela autora

Figura 5.3 - Fatores de pontuação do critério 8, elaborada pela autora

Com base nisto, pensou-se em fazer um novo modelo de check list que

comportasse todos estes fatores e suas classificações. Observou-se, no entanto, que o

Fatores dos Critérios 1 ao 7

* áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas pertinentes

Fatores Classificação

Adequação

Refinamento

Pró- Atividade

Inovação

Disseminação

Continuidade

• Práticas adequadas aos requisitos

• Práticas inadequadas aos requisitos

• Práticas refinadas

• Práticas não refinadas

• Atendimento pró-ativo ao requisito

• Atendimento não pró-ativo ao requisito

• Práticas inovadoras

• Práticas não inovadoras

• Práticas não disseminadas

• Práticas disseminadas por algumas áreas*

• Práticas disseminadas pela maioria das áreas

• Práticas disseminadas pelas principais áreas

• Práticas disseminadas em quase todas as áreas

• Práticas disseminadas em todas as áreas

• Uso esporádico

• Início de uso

• Uso continuado com lacunas

• Uso continuado sem lacunas

Fatores do Critério 8

Fatores Classificação

Relevância

Desempenho

Tendência

• Resultados irrelevantes

• Alguns resultados são relevantes para determinação do desempenho

• A maioria dos resultados é relevante para a determinação do desempenho

• Quase todos resultados são relevantes para a determinação do desempenho

• Todos os resultados são relevantes para a determinação do desempenho

• Inferior aos referenciais pertinentes

• Igual aos referenciais pertinentes

• Superior aos referenciais pertinentes

• Desfavorável

• Favorável


mesmo ficaria muito extenso, optando-se, finalmente, por fazer uma versão um

pouco mais simplificada, agrupando alguns dos fatores do PNQ – bem como algumas

de suas classificações – e incluindo outros considerados pertinentes. As tabelas a

seguir mostram os fatores adotados e suas possíveis classificações:

Tabela 5.2 - Fatores dos critérios 1 a 7 - check list, elaborada pela autora

Tabela 5.3 - Fatores do critério 8 - check list, elaborada pela autora

O modelo final do check list 2 - com os fatores e classificações apresentados

– possibilita uma análise mais objetiva e, de um certo modo, mais qualitativa da

situação atual da empresa, já que torna possível avaliar os requisitos segundo

diversos fatores, eliminando parte da subjetividade.

2 O Anexo D apresenta o check list utilizado no Trabalho, já preenchido e pontuado.

Fatores Descrição ClassificaçãoSim (S)Não (N)Sim (S)Parcialmente (P)Não (N)Totalmente (T)Parcialmente (P)Não (N)Ótimo (O) - uso continuado sem lacunas ou variaçõesBom (B) - uso continuado com lacunas e variaçõesEsporádicas ou em Início de uso (E/I)

Adequação

Excelência

Disseminação

Continuidade

De uma forma bastante ampla, há o atendimento ao requisito?Inclui pró-atividade, refinamento e inovação. Considerando estes 3 fatores, o atendimento ao requisito se dá de forma excelente?As práticas de gestão referente ao requisito estão disseminadas na empresa?

Como está a continuidade das práticas de gestão referente ao requisito?

Fatores Descrição ClassificaçãoSim (S)Não (N)Sim (S)Não (N)Superior (S)Igual (G)Inferior (I)Não há análise (N)Favorável (F)Constante (C)Desfavorável (D)

Tendência Como está o comportamento do resultado ao longo do tempo? (Recomenda-se a análise de 3 ciclos)

Informação Há a informação para se chegar ao resultado/indicador?

Sistematização A análise do resultado/indicador se dá de forma sistemática?

Desempenho Como está a situação atual da empresa com relação às informações comparativas pertinentes e aos concorrentes?


5.2.2. O Critério de Pontuação

A fim de fazer a identificação dos gaps, foi feito um

critério de pontuação, baseado na tabela de pontos do PNQ. A pontuação de cada

critério é dada pela soma dos pontos dos itens deste critério (como é feito no PNQ), e

a pontuação do item é obtida pela média aritmética das questões do item – que

receberá valores entre 0 e 100 – multiplicado pela pontuação máxima do item e

dividido por 100.

Figura 5.4 - Exemplo da aplicação da pontuação a um item, elaborada pela autora

A tabela a seguir mostra a pontuação máxima de cada item dos critérios:

Tabela 5.4 - Pontuação máxima dos itens dos critérios, adaptada de FPNQ (2003)

Ex.: O item 1.3. Análise crítica do desempenho global conta com oito questões

no check list. Cada uma destas questões recebeu uma pontuação entre 0 e 100,

segundo critério que será explicado em seguida. Os pontos de cada uma destas

perguntas são somados e divididos por oito. Este valor é multiplicado por 30,

que é a pontuação máxima do item, e dividido por 100. Isto significa que

se todas as questões deste item receberem 100 pontos, o item somará 30 pontos

– máximo possível – [(800/8)*30/100 = 30].

Critérios e Itens Pontuação Máxima1. Liderança 100

1.1. Sistema de liderança 301.2. Cultura da excelência 401.3. Análise estratégica do desempenho global 30

2. Estratégias e Planos 902.1. Formulação das estratégias 302.2. Desdobramento das estratégias 302.3. Planejamento da medição do desempenho 30

3. Clientes 603.1. Imagem e conhecimento do mercado 303.2. Relacionamento com os clientes 30

4. Sociedade 604.1. Responsabilidade sócio ambiental 304.2. Ética e desenvolvimento social 30

5. Informações e Conhecimento 605.1. Gestão das informações da organização 205.2. Gestão das informações comparativas 205.3. Gestão do capital intelectual 20

6. Pessoas 906.1. Sistemas de trabalho 306.2. Capacitação e desenvolvimento 306.3. Qualidade de vida 30

7. Processo 907.1. Gestão de processos relativos ao produto 307.2. Gestão de processos de apoio 207.3. Gestão de processos relativos aos fornecedores 207.4. Gestão econômico financeira 20

8. Resultados 4508.1. Resultados relativos aos clientes e ao mercado 1008.2. Resultados econômico financeiros 1008.3. Resultados relativos às pessoas 608.4. Resultados relativos aos fornecedores 308.5. Resultados dos processos relativos ao produto 808.6. Resultados relativos à sociedade 308.7. Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50

Total de Pontos Possíveis 1000


Ø Pontuação das Questões

A fim de atribuir pontos para cada questão dos itens foi elaborado um

critério baseado na Tabela de Pontuação do PNQ, mantendo o sistema de matriz, que

relaciona os fatores mencionados nas tabelas 5.2 e 5.3. A tabela a seguir traz a matriz

de pontuação para as questões dos critérios 1 a 7.

DisseminaçãoContinuidade

100 75 45 0

90 65 40 0

75 55 35 0

60 45 30 0

40 30 20 0

20 15 10 0- Não disseminado - Uso esporádico/inicial

- Disseminado - Uso continuado (Ótimo)

- Disseminado - Uso continuado (Bom)

- Parcialmente disseminado - Uso continuado (Ótimo)- Parcialmente disseminado - Uso continuado (Bom)- Parcialmente disseminado - Uso esporádico/inicial

Adequação Excelência

- Atende o requisito - Excelente

- Atende o requisito - Parcialmente excelente

- Atende o requisito - Não excelente

- Não atende o requisito

Tabela 5.5 - Matriz de pontuação para as questões dos critérios 1 a 7, elaborada pela autora

Observa-se através desta matriz que não é possível que uma prática de

gestão não disseminada, esteja com uma continuidade boa, com apenas algumas

lacunas e variações. Isto porque se uma prática tiver um uso continuado na

organização é de se esperar que a mesma esteja disseminada, pelo menos, nas

principais áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Desta

mesma forma, não deverá existir uma prática totalmente disseminada, com uso

inicial ou esporádico.

O Critério 8 – Resultados, possui uma outra matriz de pontuação – já que os

fatores de avaliação são diferentes dos apresentados nos Critérios 1 a 7 – que está

representada na tabela 5.6.

Deve-se observar, por esta tabela, que a tendência dos resultados é muito

importante quando se trata de excelência. Se esta estiver desfavorável, ou seja em

queda, a pontuação como um todo será prejudicada, uma vez que os números da


empresa são bastante significativos em termos de exemplaridade. Isto é explicado

pelo fato de que uma empresa que possui um Sistema de Gestão excelente deve

apresentar bons resultados – não só econômico financeiros, mas também de pessoas,

sociedade, etc. Se assim não fosse, uma empresa poderia ganhar o PNQ e pouco

tempo depois ver suas portas fechadas, o que poderia fazer com que o Prêmio

perdesse credibilidade.

Tabela 5.6 - Matriz de pontuação para as questões do critério 8, elaborada pela autora

5.2.3. Preenchimento do Check List

O preenchimento do check list foi feito através de

reuniões com pessoas que possuem grande conhecimento da empresa, de seus

processos e do Sistema de Gestão como um todo. Algumas dúvidas pontuais

surgiram no decorrer das reuniões, e foram sanadas com o auxílio dos responsáveis

pelo requisito, de acordo com o mapeamento feito anteriormente. Finalmente, nos

itens com desempenho considerados mais inferiores e/ou mais estratégicos para a

organização, foi feita uma validação do resultado.

Como indicado na metodologia, também foram levantados os pontos em que

os Critérios de Excelência excedem os requisitos das normas do SGI. O resultado

deste levantamento está no próximo capítulo.

Sistematização Desempenho

100 80 30

85 70 25

75 60 20

55 45 15

40 30 10

30 20 10

- Há sistematização - Desempenho é superior

Favorável ConstanteTendência

Quando houver a informação para se chegar ao indicador

Quando não houver a informação para se chegar ao indicador: 0 pontos

- Não há Sistematização - Desempenho é inferior ou não há análise comparativa

- Não há sistematização - Desempenho é superior

- Há sistematização - Desempenho é igual

- Não há sistematização - Desempenho é igual

- Há sistematização - Desempenho é inferior ou não há análise comparativa

Desfavorável


Durante o preenchimento do check list, foram feitas anotações sobre as

respostas de cada uma das questões, com o intuito de possibilitar uma melhor

compreensão do atendimento aos requisitos dos Critérios de Excelência, e assim,

diagnosticar, mais qualitativamente, a situação atual da empresa.

5.2.4. Atribuição de Pontos

Tendo o critério de pontuação estabelecido e o check list

preenchido foi possível fazer a atribuição de pontos e avaliar quantitativamente a

empresa. Os resultados serão apresentados no capítulo 6.

5.2.5. Estabelecimento do que é um Gap e Identificação dos Mesmos

Tendo em vista que uma empresa vencedora do PNQ,

apresenta pontuação de aproximadamente 650 pontos3, ficou

estabelecido que um gap é todo requisito – questão – que obteve

pontuação inferior a 65 pontos.

Desta forma, foi possível identificar todos os gaps da organização.

O capítulo seguinte apresenta uma descrição da empresa, segundo o check

list, onde é possível identificar os gaps, bem como diversos pontos positivos da

organização.

5.2.6. Estudo dos Gaps: Definição das Prioridades

Esta etapa da metodologia será apresenta no capítulo 7, após a

demonstração dos resultados, uma vez que esta fase é uma análise dos mesmos.

5.3. Fase III – Superação dos Gaps

Conforme mencionado anteriormente, esta fase não fez

parte do escopo deste trabalho.

3 Fonte: Visitas a empresas ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade.

55

RReessuullttaaddooss

Neste capítulo são apresentados os

resultados quantitativos do levantamento

dos gaps e uma descrição da empresa,

segundo os Critérios de Excelência.

Capítulo 6 – Resultados do Check List 56

6. RESULTADOS DO CHECK LIST

Este capítulo traz os resultados obtidos com o preenchimento do check list e

as anotações feitas no decorrer das reuniões. Para cada um dos Critérios é

apresentado um histograma da distribuição dos pontos das questões, uma tabela com

o aproveitamento de cada um dos itens e uma descrição da empresa baseada nos

requisitos do check list.

6.1. Liderança

O critério Liderança avalia o sistema de liderança da organização e o

comprometimento pessoal dos membros da Alta Direção no estabelecimento,

disseminação e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a

cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de todas as partes

interessadas. O critério ainda examina de que forma a Alta Direção analisa

criticamente o desempenho global da organização.

Neste critério a empresa somou 35 dos 100 pontos possíveis e a maior parte

das questões ficou situada na faixa de 0 a 20 pontos, como pode ser visto na figura

abaixo.

Figura 6.1 - Distribuição dos pontos das questões do critério Liderança, elaborada pela autora

Todas as questões do item Sistema de Liderança receberam pontuação

inferior a 50, fazendo com que este item seja o de menor aproveitamento, deste

Critério, como pode ser visto na tabela 6.1.

44%

13%19%

16%9%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Liderança


Tabela 6.1 - Desempenho dos itens do critério Liderança, elaborada pela autora

6.1.1. Sistema de Liderança

Neste item é avaliado como é demonstrado o comprometimento da Alta

Direção junto a todas as partes interessadas e como está estruturado o sistema de

liderança da organização – verificando os critérios e procedimentos para

identificação e desenvolvimento dos líderes. Por fim, analisa-se como são feitos o

controle e aprendizado das práticas de gestão1.

A liderança na organização visa atender as necessidades e a criação de valor

para as partes interessadas, principalmente através do TQC (Total Quality Control).

O TQC – sistema gerencial, cujo objetivo principal é a sobrevivência da empresa – é

exercido, na Barbarense, através do controle das dimensões qualidade, custo, moral,

atendimento, segurança e meio ambiente. Estas relacionam-se diretamente com

diversas partes interessadas, buscando a satisfação de todos que são afetados pela

existência da organização: clientes, acionistas, funcionários, comunidade, entre

outros.

Observa-se que há um potencial de melhoria nesta prática no tangente à

disseminação e uso correto da ferramenta. Isto fica evidenciado pelo fato de que

alguns membros da Alta Direção2, em seu cotidiano, gerenciam apenas uma ou duas

dimensões, enquanto o correto seria estar atento às seis. No entanto, percebe-se que,

no geral, há um equilíbrio, já que todas as dimensões são gerenciadas pela empresa.

Além disso, existe uma estrutura que dá suporte à estas lacunas, como é o caso da

1 O controle e o aprendizado das práticas de gestão estão presentes em todos os itens dos

Critérios 1 a 7.

2 A Alta Direção é compostas por aqueles que fornecem diretrizes para a organização. Aqueles que reportam diretamente ao Presidente da empresa.

Critério Pontos Item Pontuação Obtida

Pontuação Máxima

Aproveitamento

Sistema de Liderança 7,50 30 25,0%Cultura da Excelência 17,00 40 42,5%An. Crít. Desemp. Global 10,69 30 35,6%

Liderança (100 pts)

35,19


área de qualidade da empresa, que faz com que todas as partes interessadas sejam

atendidas de forma harmônica e balanceada.

A tomada de decisão da empresa, relativas às necessidades das partes

interessadas e a criação de valor para estas, é realizada nas reuniões de diretoria –

diretores e gerentes de fábrica juntamente com o Presidente – e nas reuniões das

fábricas – gerente de fábrica juntamente com os gerentes de área. A comunicação

das decisões é feita através de jornal e revista internos e murais (divulgação para toda

a empresa) ou através de reuniões com as pessoas envolvidas e/ou funcionários da

área em que o projeto será realizado (nos casos em que a estratégia não deve ser

amplamente divulgada). Observa-se que são poucos os casos de decisões que são

divulgadas para toda a organização. Isto ocorre devido ao fato de a Barbarense

trabalhar com diversas estratégias que são consideradas confidenciais.

A interação da Alta Direção da empresa junto às diversas partes

interessadas, se dá de diferentes formas. Enquanto com algumas partes a interação

não é totalmente pró-ativa, com outras, observa-se a presença deste fator de

excelência. Este segundo caso pode ser demonstrado pelo fato de que a empresa

sempre buscou estar em conformidade com as legislações vigentes, mesmo antes de

existirem cobranças, a este respeito, por parte de clientes e sociedade. Enquanto

todas as fábricas da empresa possuem estação para tratamento de efluentes, outras

indústrias situadas próximas, se limitam a jogar resíduos na sarjeta.

Além disso, a Barbarense vêm implantando inovações no setor têxtil, como

é o caso do Projeto RI3 Express, onde um grupo de clientes – considerados

estratégicos para a organização – recebe um atendimento mais rápido e eficiente às

suas insatisfações.

Por fim, pode-se destacar a ótima interação da área financeira da

organização com o Mercado, com a Bolsa de Valores e com os Investidores, visando

buscar contínuas oportunidades para a empresa.

3 RI – Registro de Insatisfação


No tangente à estrutura do Sistema de Liderança, a Alta Direção da

organização atua, ainda que de forma não totalmente excelente, na criação e no

desenvolvimento de um ambiente propício para a busca da excelência das práticas de

gestão e dos resultados da organização. A área de qualidade da empresa é quem vêm

atuando, de forma mais efetiva, nesta busca. Isto é explicado, até mesmo, pela

característica da área, que é responsável pelo Sistema de Gestão da organização.

Observa-se que, ainda, são encontradas resistências, por parte de alguns

membros da Alta Direção, às grandes mudanças, não significando, porém, que estas

pessoas não implementem melhorias significativas nos seus ambientes de trabalho e

que não visem aprimorar o Sistema da empresa.

A fim de identificar e definir suas competências de liderança, a organização

tem em sua base 3 pilares de sustentação: as descrições de cargo – que apresentam

quais os requisitos e competências necessárias para o desempenho do cargo; o

manual do Sistema de Gestão Integrado – que apresenta as responsabilidades de cada

líder nos processos da empresa; e as sete competências essenciais da organização.

Contudo, as competências de liderança, embora definidas, muitas vezes, não são

apresentadas de forma objetiva, fazendo com que não seja possível verificar, com

clareza, quais são os requisitos e as competências necessários para ocupar um cargo

acima do atual. Isto ocorre porque, nestes casos, as competências necessárias para os

líderes não estão documentadas formalmente.

Para avaliar o desempenho de seus líderes, a Barbarense realiza a avaliação

360 graus, que permite que um gestor seja avaliado não só pelo seu superior, como

também pelo seu subordinado, por pessoas que estejam no mesmo nível hierárquico,

por parceiros de trabalho – como clientes – além de uma auto avaliação. Os líderes

são avaliados, ainda, no seu dia a dia, através dos resultados obtidos e da postura

apresentada por eles.

Com relação à procedimentos para desenvolvimento dos líderes, a

organização possui grandes potenciais de melhorias, uma vez que embora exista um

Plano para melhoria, não há, por parte de alguns líderes, a disponibilidade para se

auto desenvolver. Verifica-se que o problema não é a falta de tempo, é a falta de

prioridade neste tipo de atividade. Muitas vezes um gestor fica tão envolto em suas


tarefas diárias, que ainda que tenha algum projeto para seu desenvolvimento – como

um curso ou evento – o mesmo não participa por falta de disponibilidade.

Finalmente, com relação ao aprendizado das práticas de gestão, observa-se

que, a empresa realiza avaliações relativas ao Sistema de Liderança de uma forma

ainda pouco disseminada e pouco contínua. Esporadicamente são feitas avaliações

que resultam em alguma inovação ou melhoria das práticas de gestão e dos

respectivos padrões de trabalho.

Como melhorias recentemente implementadas na empresa, com relação ao

Sistema de Liderança, têm-se a Avaliação 360 graus e o Plano de Sucessão. A

Avaliação 360 graus foi resultado de uma análise que demonstrou que o antigo

sistema de avaliação, onde o funcionário era avaliado apenas pelo seu superior

hierárquico, apresentava lacunas. Já o Plano de Sucessão, que ainda está em fase

inicial, visa proporcionar uma diferenciação às pessoas chave da organização,

criando mecanismos para manter estas pessoas na empresa, através de

reconhecimento, tanto financeiro quanto profissional – promoções.

6.1.2. Cultura da Excelência

Neste item é examinado como estão estabelecidos os valores e as diretrizes

organizacionais com os quais se orienta o processo rumo à excelência de

desempenho e o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.

Verifica-se ainda o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

A Barbarense Têxtil estabelece e mantém atualizados os valores e as

diretrizes organizacionais – necessários à promoção da cultura da excelência, ao

atendimento das necessidades e à criação de valor para todas as partes interessadas –

através das Políticas da empresa (qualidade, meio ambiente e de SSO), da Missão, da

Visão e dos Credos e Valores.

Há, contudo, oportunidades de melhoria na disseminação destes valores e

diretrizes. Isto porque, embora a empresa os através dos quadros (espalhados por

toda a empresa), dos treinamentos e da intranet, os funcionários, de um modo geral,

não assimilam o conteúdo, acarretando problemas, também, na aplicação dos

mesmos no seu ambiente de trabalho.


No tangente ao estabelecimento e verificação dos padrões de trabalho, os

quais devem orientar a execução adequada das práticas, observa-se que, a Barbarense

estabelece devidamente os padrões, mas que algumas áreas da organização não

estabelecem todas as políticas que seriam necessárias, ficando faltando algumas

diretrizes.

Já com relação à verificação do cumprimento dos padrões de trabalho,

observa-se que a mesma é feita através de auditorias internas e externas e da análise

crítica do Sis tema de Gestão como um todo – este foi um dos critérios estabelecidos

pela organização para a verificação do cumprimento dos padrões – mas que

apresenta algumas lacunas no Escritório Central e em algumas fábricas do Nordeste.

Observa-se que nem todos os padrões são de conhecimento de todos os funcionários

que deveriam saber do mesmo.

Durante as auditorias e a análise crítica são feitos registros formais destas

verificações, as quais geram informações qualitativas; e no caso de ocorrerem não

conformidades em auditorias, alguns indicadores também são elaborados. Estes

processos são constantemente avaliados; o que não ocorre, de forma excelente, com

os padrões de trabalho.

Algumas práticas de gestão da organização possuem uma avaliação mais

sistematizada do que outras, como é o caso das, já citadas, auditorias e análises

críticas e da administração estratégica e dos planos de ação. Nota-se que quando uma

prática de gestão está mais diretamente relacionada com o SGI, a mesma é avaliada

com maior freqüência; já as que não estão, ficam mais à margem.

Destas avaliações são identificados, em alguns casos, potenciais de

crescimento, a partir dos quais são tomadas ações com o intuito de promover a

melhoria continua.

Por fim, com relação ao aprendizado da empresa em suas práticas de gestão

relativas à cultura da excelência, verifica-se que a Barbarense apresenta um bom

potencial de melhoria, já que, não são feitas avaliações das práticas de gestão e dos

respectivos padrões de trabalho no tangente à cultura da excelênc ia.


6.1.3. Análise Crítica do Desempenho Global

Verifica-se como é analisado criticamente o desempenho global da empresa,

considerando as necessidades de todas as partes interessadas, a fim de avaliar o

progresso em relação às estratégias e aos planos de ação, apoiar as tomadas de

decisão e permitir a correção de rumos. São também avaliados o controle e o

aprendizado das práticas de gestão.

O desempenho global da organização, na Barbarense, é analisado

criticamente, de forma totalmente disseminada, considerando as necessidades de

todas as partes interessadas, as estratégias, os planos de ação e os resultados dos

indicadores de desempenho global e tendo a Alta Direção da organização seu papel

bem definido.

Existe na empresa, uma sistemática para a análise do desempenho global

que inclui os resultados da organização, bem como as reuniões para apresentação

destes, as diretrizes, reuniões de acompanhamento e avaliação dos planos de ação,

indicadores financeiros, ambientais e de SSO, projetos e visitas do Presidente às

fábricas.

Contudo, verifica-se que, a organização não analisa as necessidades de todas

as partes interessadas de forma totalmente pró-ativa e excelente, principalmente os

funcionários e os clientes finais4. Além disso, em alguns casos, as reuniões – de

acompanhamento dos Planos de Ação e de Resultados – não são feitas com a

periodicidade que se propõe a fazer, afetando em parte a análise crítica.

Observa-se que durante as análises críticas, a organização considera as

variáveis do ambiente externo, quando leva em conta o mercado; considera as

informações comparativas pertinentes, ao estar atento à algumas informações dos

concorrentes e; por fim, avalia as relações de causa e efeito, propondo melhorias. No

entanto, nem todas as informações, que deveriam ser levadas em consideração em

4 São os clientes dos nossos clientes, ou seja, o consumidor final.


uma análise crítica excelente, são coletadas. Verificam-se casos onde faltam

informações relativas a funcionários, comunidade e clientes finais.

Um outro ponto que possui um grande potencial de melhoria, é no tangente

à comunicação para toda a empresa, das decisões tomadas provenientes das análises

críticas.

Já com relação à implementação das ações decorrentes do processo de

análise crítica, a Barbarense realiza o acompanhamento através das reuniões e suas

atas, da avaliação de resultados posteriores e das análises críticas subseqüentes e,

embora haja algumas lacunas neste processo, o mesmo está disseminado por toda a

organização, que reconhece a importância de se realizar um bom acompanhamento

destas ações.

Mais uma vez, observa-se que a empresa não realiza, adequadamente, o

aprendizado das práticas de gestão, uma vez que, não são feitas avaliações destas

práticas e dos respectivos padrões de trabalho, relativos à análise crítica do

desempenho global. Com isto, surgem apenas ações de melhoria, não sistematizadas,

da prática em si. No de 2002, foi feita uma melhora neste processo, quando buscou-

se analisar a empresa como um todo segundo os fundamentos do Balanced Score

Card, com a participação da Alta Direção e da linha gerencial, que teve como

finalidade alinhar toda a organização segundo sua estratégia.

6.2. Estratégias e Planos

O critério Estratégias e Planos avalia o processo de formulação das

estratégias de forma a determinar o posicionamento da organização no mercado,

direcionar as suas ações, bem como maximizar o seu desempenho. Isto inclui de que

forma as estratégias, os planos de ação e as metas são estabelecidos e desdobrados

por toda a organização e comunicados interna e externamente. O critério ainda

analisa como a organização define seu sistema de medição do desempenho.

A empresa somou cerca de 27 pontos dos 90 possíveis para este critério.

Como pode ser visto no gráfico, 85% das questões situaram-se em duas faixas: de 0 a


20 pontos e de 61 a 80, indicando que em determinados aspectos a empresa apresenta

oportunidades de melhoria, enquanto que em outros está bem próxima da excelência.

56%

7% 7%

30%

0%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Estratégias e Planos

Figura 6.2 - Distribuição dos pontos das questões do critério Estratégias e Planos, elaborada pela

autora

O item Desdobramento das Estratégias foi o de melhor desempenho, deste

critério, com um aproveitamento superior a 40%, como pode ser visto na tabela 6.2.

Tabela 6.2 - Desempenho dos itens do critério Estratégias e Planos, elaborada pela autora

6.2.1. Formulação das Estratégias

Neste item é verificado de que forma a organização formula suas estratégias

a fim de determinar o seu posicionamento no mercado, direcionar suas ações e

maximizar seu desempenho. São ainda analisados o controle e o aprendizado das

práticas de gestão.

A formulação das estratégias, na Barbarense, é feita através de reuniões

individuais, entre o Presidente e o diretor de cada área. A fim de obter a estratégia

global da empresa, o Presidente busca alinhar cada uma das estratégias que foram

definidas separadamente. Durante a formulação das estratégias, a empresa sempre

tem em vista sua missão e visão e busca considerar as necessidades de todas as partes


Pontuação Máxima

Aproveitamento

Formulação das Estratégias 5,86 30 19,5%Desdobramento das Estratégias 12,19 30 40,6%Plan. da Medição do Desemp. 8,81 30 29,4%

Estratégias e Planos (90 pts)

26,86


interessadas, as conclusões de análises críticas anterior e os cenários interno e

externo, estando atenta a dados, números e tendências do mercado e da economia.

Uma lacuna deste processo é que as etapas e as áreas envolvidas não estão bem

delineadas, não sendo feito, também, uso de ferramentas para definição de

prioridades.

Com relação à atualização e a integridade das informações utilizadas para a

formulação das estratégias pode-se dizer que estas são um pouco reativas e não estão

totalmente disseminadas por toda a organização, parando em níveis hierárquicos

superiores. Além disso, devido ao fato de a empresa ser voltada para seus clientes e

acionistas – tendo a maior parte de suas estratégias com foco nestas partes

interessadas –, informações relativas à sociedade, fornecedores e funcionários ficam,

algumas vezes, mais à margem.

A comunicação aparece, mais uma vez, como uma oportunidade de

melhoria. As estratégias são sempre comunicadas aos acionistas e ao conselho

administrativo, não ocorrendo o mesmo com clientes, fornecedores, sociedade e

funcionários em geral.

Finalmente, observa-se que não é feito o aprendizado das práticas de gestão.

No tangente à formulação das estratégias, a empresa não realiza avaliações de suas

práticas e dos respectivos padrões de trabalho. Contudo, foi feita, recentemente, uma

mudança na metodologia de formulação das estratégias. Em 2002 foi feita uma

reunião, em que cada diretor apresentou a estratégia de sua diretoria às demais,

visando verificar o alinhamento de suas estratégias. Embora a estratégia global não

tenha sido formulada conjuntamente, nota-se que já foi dado um passo nesta direção.

6.2.2. Desdobramento das Estratégias

Neste item é verificado como a organização desdobra suas estratégias e

acompanha a implementação dos principais planos de ação resultantes do processo

de desdobramento das mesmas. São ainda examinados de que forma são feitos o

controle e o aprendizado das práticas de gestão.

Realizando o Gerenciamento pelas Diretrizes, as estratégias da Barbarense

são desdobradas em planos de ação que chegam, em geral, até o nível da supervisão.


No entanto, devido à forma como é feita a formulação das estratégias, há um

potencial de melhoria no tangente ao envolvimento das pessoas, afim de demonstrar

o alinhamento dos principais planos de ação. Observa-se que durante a execução dos

planos, em alguns casos, uma diretoria não toma conhecimento dos projetos que

estão sendo desenvolvidos em outra.

Com relação aos recursos para a implementação dos planos de ação, os

mesmo são alocados com base no orçamento e no plano de investimento. Observa-se

que ocorre, alguma vezes, uma sobre-alocação de recursos humanos, quando um

funcionário é alocado em diversos projetos de sua diretoria e ainda executa suas

atividades de rotina. Nestes casos, torna-se necessária uma re-alocação de recursos.

Já na alocação de recursos financeiros, devido ao fato de o orçamento ser feito antes

da definição dos planos de ação, falta, em alguns casos, recursos para um

determinado projeto.

A fim de comunicar os planos de ação para a força de trabalho, são feitas

reuniões, onde são definidas equipes de trabalho e metas. No decorrer do ano, são

realizadas reuniões de acompanhamento, visando verificar os rumos do projeto (e se

preciso corrigi- los), suas dificuldades e possíveis soluções. Há ainda, as

comunicações informais do dia a dia, que auxiliam no acompanhamento dos projetos.

No tangente ao aprendizado, a empresa avalia, ainda que de forma não

sistemática, o desdobramento das estratégias da organização. Sempre é apontada

alguma mudança neste aspecto, embora não haja um momento de reflexão sobre as

práticas de gestão e os padrões de trabalho. Como melhoria recente no

desdobramento das estratégias, pode ser citada as reuniões de acompanhamento, que

não existiam, de forma regular, anteriormente.

6.2.3. Plane jamento da Medição do Desempenho

Neste item é examinado de que forma a organização define e implementa o

seu sistema de medição do desempenho e estabelece suas metas, de maneira a

reforçar as estratégias para todas as partes interessadas, permitir a avaliação dos

rumos pela Alta Direção, aprender por meio das relações de causa e efeito entre os

indicadores e monitorar o desempenho em todos os níveis da organização. O item


ainda visa verificar de que forma são feitos o controle e o aprendizado das práticas de

gestão.

Para realizar a medição do desempenho da organização, a Barbarense utiliza

o SIDD (Sistema de Informação do Desdobramento das Diretrizes) que é um sistema

no qual são monitorados itens de verificação (analisa a causa de um problema) e de

controle (analisa os efeitos) de acordo com o Gerenciamento da Rotina e o

Gerenciamento pelas Diretrizes; o gráfico tipo radar, que possibilita a análise de

diversos indicadores simultaneamente; entre outros instrumentos.

Observa-se que, embora a empresa tenha um sistema bem estruturado de

indicadores de desempenho – global e operações relacionados a clientes e mercados,

finanças, fornecedores, produto, sociedade, processos relativos ao produto, etc. – os

mesmos não estão totalmente integrados e correlacionados.

No tangente à comunicação, verifica-se que a organização comunica, tanto

seus indicadores de desempenho quanto as metas (de curto prazo) à todas as partes

interessadas pertinentes. Os acionistas e funcionários estão constantemente

envolvidos com a maioria dos indicadores e as metas da organização, enquanto que a

sociedade recebe as informações relevantes a ela através de alguns relatórios. Já os

clientes recebem informações sobre artigos e produtos, bem como sobre o

atendimento a seus pedidos.

Finalmente, denota-se que, novamente, que a empresa não realiza avaliações

das práticas de gestão nem dos respectivos padrões de trabalho. Verificam-se casos

de melhoria nos Planos de Ação, nos Itens de Controle, entre outros. Entretanto, estes

são fatos isolados, que não partiram de ações provenientes da identificação de

potenciais de melhoria em avaliações, mas sim de uma percepção de melhora no

cotidiano.

6.3. Clientes

O critério verifica como a organização identifica, analisa, compreende e se

antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, suas

marcas e suas ações de melhoria e estreita seu relacionamento com os clientes. O


critério ainda avalia de que forma a organização mede e intensifica a satisfação e a

fidelidade dos clientes.

Dos 60 pontos possíveis para este critério, a Barbarense somou 27 e, como

pode ser visto na figura 6.3, a zona de maior pontuação foi a de 60 a 80.

Figura 6.3 - Distribuição dos pontos das questões do critério Clientes, elaborada pela autora

Observa-se que os dois itens deste critérios apresentaram um bom

desempenho, com aproveitamento superior a 40%, como pode ser visto na tabela

abaixo :

Tabela 6.3 - Desempenho dos itens do critério Clientes, elaborada pela autora

6.3.1. Imagem e Conhecimento de Mercado

Neste item é avaliado como a organização identifica, analisa e compreende

as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, de maneira a se criar

e buscar novas oportunidades, e como a organização divulga seus produtos, suas

marcas e suas ações de melhoria, de forma a fortalecer sua imagem positiva e tornar-

se conhecida pelos clientes e mercados. É verificado ainda, como são feitos o



Pontuação Máxima

Aproveitamento

Imagem e Conhecim/o de Mercado 14,63 30 48,8%Relacionamento com Clientes 12,60 30 42,0%

Clientes (60 pts)

27,23

39%

4% 4%

43%

9%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Clientes


Na Barbarense existem três segmentos de mercado bem definidos:

Jeanswear, Workwear e Full Package e para cada um destes há grupos de clientes,

os quais possuem diferentes necessidades.

Como forma de transmitir aos seus clientes e ao mercado uma imagem

positiva da organização – buscando criar credibilidade e confiança – a Barbarense

divulga seus produtos e sua marca através de catálogos, visitas a clientes, reuniões

com clientes estratégicos e exposições no espaço Bureau Barbarense, em feiras e em

eventos como o Talk Jeans.

A fim de identificar e avaliar os níveis de conhecimento dos seus clientes a

respeito das marcas e produtos da organização, e a imagem da empresa perante seus

clientes e mercado, a Barbarense realiza algumas pesquisas e visitas técnicas. No

entanto, observa-se que nem sempre as pesquisas ocorrem com periodicidade

constante e que as visitas, muitas vezes, não focam estas avaliações.

Por fim, o aprendizado das práticas de gestão relacionados à imagem e

conhecimento de mercado apresenta grandes oportunidades de melhoria, uma vez

que embora seja feita, eventualmente, uma avaliação destas prática e dos respectivos

padrões de trabalho, esta não gera indicadores de desempenho e/ou informações

qualitativas. O Projeto Relacionamento, no segmento Jeanswear, é uma melhoria

recente neste item, onde é feita uma tentativa de verificar as necessidades dos

clientes e no qual todas as áreas da organização são envolvidas. Além deste, há

também o Projeto Clientes ISO, no Workwear, em que a empresa, através de

tratamento diferenciado a alguns clientes, os auxilia a se desenvolverem, ampliando

o mercado.

6.3.2. Relacionamento com Clientes

Este item avalia de que forma a organização seleciona e disponibiliza canais

de relacionamento, gerencia as reclamações ou sugestões e determina o grau de

satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes, e como a organização constrói

relacionamentos para manter as atividades atuais e desenvolver novas oportunidades.

Verifica-se também de que maneira são feitos os controle e o aprendizado das

práticas de gestão.


A empresa possui um sistema bem estruturado para tratar as reclamações

dos clientes, sendo estas formais ou informais, através da Central de Atendimento e

dos Representantes junto aos RI´s (Registros de Insatisfação) e as visitas. Estas

reclamações são atendidas, havendo, em alguns casos, demora excessiva na resposta

ao cliente. Quando há uma insatisfação e esta é analisada, seu resultado é transmitido

ao cliente, independente da causa primária da reclamação e, nos casos em que a

mesma é procedente, ações corretivas são tomadas. Contudo, a informação sobre

estas ações não são repassadas ao cliente e muitas vezes este conhecimento não é

transmitido de uma unidade para outra, havendo repetições das insatisfações ao

longo do tempo. Apenas quando há um caso grave, comprometendo

significativamente o processo é que a informação é transmitida para todas as

unidades fabris da empresa, evitando assim, grandes perdas para a organização, seja

de imagem, seja financeira – através das indenizações. No tangente às insatisfações,

o sistema de RI é o responsável por fazer o acompanhamento das transações do

relacionamento empresa-cliente.

Por outro lado, não se pode dizer que a Barbarense apresente um sistema

para tratar as sugestões dos clientes. Quando estas são feitas formalmente, como por

exemplo através do Projeto Relacionamento, a empresa busca atender e dar uma

solução relativamente rápida; no entanto, quando há uma sugestão informal, não está

assegurado o atendimento da mesma.

Através dos Contratos VIP, dos Termos de Garantia – compromisso da

Barbarense com seu cliente e com os clientes finais – e dos já citados Projeto

Relacionamento, Projeto Clientes ISO e Projeto RI Express, a empresa busca formar

parcerias com seus clientes de forma que estes se sintam mais satisfeitos e, com isto,

aumentem a sua fidelidade.

Algumas das informações obtidas junto aos clientes são utilizadas para

intensificar o grau de satisfação dos clientes. Este é o caso das Políticas de Ação

Corretiva e Preventiva, que em grande parte provém das informações extraídas dos

clientes.

Com relação ao aprendizado, nota-se que a empresa avalia suas práticas de

gestão no tangente ao relacionamento com os clientes quando elabora seus Planos de


Ação e faz o planejamento estratégico. No entanto, este processo não é bem

sistematizado, ocorrendo de diversas formas dentro da empresa, e não gerando

indicadores de desempenho ou mesmo informações qualitativas. Ainda assim, a

empresa apresenta casos bastante positivos e significativos no Relacionamento com

Clientes, como os Projetos Relacionamento e Clientes ISO, além da considerável

melhoria no Sistema de RI´s.

6.4. Sociedade

Neste critério é examinado de que maneira a organização contribui para o

desenvolvimento econômico, social e ambiental, de forma sustentável, através da

minimização dos impactos negativos potenciais dos seus produtos e operações na

sociedade e como a empresa interage com a sociedade de forma ética e transparente.

A empresa obteve, neste critério, um total de 23 pontos dos 60 realizáveis, e

mais da metade das questões apresentou pontuação igual ou inferior a 30 pontos. O

gráfico a seguir ilustra a distribuição da pontuação das questões.

Figura 6.4 - Distribuição dos pontos das questões do critério Sociedade, elaborada pela autora

O item que apresentou melhor desempenho foi o de Responsabilidade Sócio

Ambiental, com aproveitamento de cerca de 46%. O desempenho dos dois itens do

Critério Sociedade estão apresentados na tabela 6.4:

36%

16%12%

24%

12%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Sociedade


Tabela 6.4 - Desempenho dos itens do critério Sociedade, elaborada pela autora

6.4.1. Responsabilidade Sócio Ambiental

O item visa averiguar de que maneira a organização gerencia, de forma

equilibrada, os impactos de seus produtos e atividades sobre os ecossistemas e a

sociedade, a proteção e a sustentabilidade ambiental e a prevenção da poluição com

as necessidades sócio econômicas. Analisa-se, também, como são feitos o controle e

o aprendizado das práticas de gestão.

A organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais

de seus produtos, processos e instalações através do levantamento dos aspectos e

impactos ambientais, onde se leva em consideração todas as partes interessadas. São

feitas medições dos níveis de ruídos nos arredores das plantas e dentro da fábrica, de

emissão atmosférica, do efluente tratado que volta para os rios, entre outras.

Os impactos e informações relevantes, associados aos produtos, processos e

instalações são comunicados à sociedade através dos órgãos fiscalizadores, que são

representantes das comunidades em geral, e através de relatórios às comunidades (na

fabrica de Santa Bárbara), os quais contêm informações sobre as ações realizadas no

período (trimestre).

Com relação às pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos

legais, regulamentares, éticos e contratuais, a organização os trata através de

avaliações, que possibilitam a identificação e sinalização de requisitos que não

estejam sendo cumpridos segundo a legislação. Observa-se que a organização possui

mais pendências do que sanções devido a uma pró atividade no monitoramento dos

requisitos.

No tangente à preservação ambiental, a Barbarense ainda promove ações

envolvendo a conservação de recursos não renováveis, a preservação dos

ecossistemas e a minimização da utilização de recursos renováveis. A empresa busca

incentivar seus fornecedores e outras partes interessadas a aderir compromissos


Pontuação Máxima

Aproveitamento

Responsab. Sócio Ambiental 13,85 30 46,2%Ética e Desenvolvimento Social 9,13 30 30,4%

Sociedade (60pts)

22,97


ambientais, através de exigências aos fornecedores de produtos químicos para que

estes sejam regulamentados pela NBR 10004; relacionamentos com transportadoras

que seguem as regulamentações de transporte de produto perigoso e que controlam a

emissão de poluentes; compras de algodão que use menos agrotóxicos; entre outras

formas. Com relação à própria força de trabalho, a organização faz trabalhos de

conscientização e envolvimento desta em questões de responsabilidade ambiental.

No tangente ao aprendizado das práticas de gestão, a organização faz

avaliações das práticas e dos padrões de trabalho, quando realiza a análise crítica do

Sistema de Gestão. Destas avaliações são obtidas informações qualitativas e é feito

uso de alguns indicadores, os quais qualificam o Sistema.

Com isto, tem aparecido melhoras tanto no âmbito social quanto no

ambiental. No social, os projetos estão em fase inicial como é o caso do Projetos de

auxílio a instituições de ensino do governo e o apoio ao Projeto Teu Sonho Meu

Sonho – de ajuda a crianças carentes. No ambiental, os projetos já estão mais

consolidados, como é o caso da reciclagem da água, em Bauru, que visa diminuir

consideravelmente o consumo de água e o bio-filtro, na unidade de Santa Bárbara.

6.4.2. Ética e Desenvolvimento Social

Este item avalia de que forma a organização gerencia os seus negócios de

maneira ética e transparente considerando os interesses da sociedade e incorporando-

os ao planejamento de suas atividades, buscando tornar-se parceira e co-responsável

pelo desenvolvimento social. Verifica-se ainda como são feitos o controle e o


Os compromisso com a ética estão estabelecidos, na empresa, através do

Código de Ética. Este código foi elaborado em 2003, e todos os funcionários tiveram

que tomar ciência dele. E apesar de não existir uma Política de Ética, a organização

estimula o comportamento ético e assegura relacionamentos desta natureza com

todas as partes interessadas.

A organização busca estabelecer uma relação de transparência com a

sociedade, através da divulgação dos seus resultados financeiros – na Bolsa de

Valores de São Paulo –, sociais e ambientais – em relatórios e boletins. Observa-se


que a Barbarense divulga pouco suas iniciativas, demonstrando, nestes aspectos, uma

oportunidade de melhoria.

Outra possibilidade de melhoria diz respeito a identificação, formalizada,

das necessidades das comunidades e avaliação do grau de satisfação destas com a

organização. Observa-se que a Barbarense faz uma auto avaliação, com a finalidade

de identificar possíveis necessidades da comunidade; no entanto a empresa não

formaliza e/ou valida esta avaliação junto à sociedade.

Por encontrar-se em estágio inicial no tangente à responsabilidade social, o

incentivo da empresa junto aos seus funcionários para que estes se envolvam na

execução de projetos sociais é, também inicial, sendo o incentivo a seus parceiros,

praticamente nulo.

No que se refere à composição de sua força de trabalho, a empresa busca

uma equidade étnica, sexual e social dos seus colaboradores, zelando, também, pela

inexistência de trabalho infantil direto ou indireto na organização.

Por fim, no tangente a avaliação para implementação de melhorias nas

práticas de gestão e nos respectivos padrões de trabalho relativos a ética e

desenvolvimento social, a organização apresenta um grande potencial de melhoria,

uma vez que não realiza avaliações específicas para este item, não gerando assim,

informações qualitativas e/ou indicadores de desempenho. Apesar de não serem

realizadas avaliações sistematizadas, a organização apresenta como inovação e

melhoria, o Código de Ética que, conforme citado anteriormente, foi implementado

este ano.

6.5. Informações e Conhecimentos

Este critério avalia a gestão e a utilização das informações da organização e

de informações comparativas, bem como a gestão do capital intelectual da empresa.


A Barbarense somou em torno de 18 pontos dos 60 máximos para este

critério, com cerca de 63% das questões situadas na zona de pontuação de 0 a 20,

como pode ser visto na figura 6.5.

Figura 6.5 - Distribuição dos pontos das questões do critério Informações e Conhecimento, elaborada

pela autora

Este critério apresenta um dado interessante: enquanto o item Gestão das

Informações Comparativas possui um grande potencial de melhoria; a Gestão das

Informações da Organização é o item de melhor desempenho – percentual – de todos

os critérios. O aproveitamento destes dois itens e da Gestão do Capital Intelectual

estão apresentados na tabela abaixo:

Tabela 6.5 - Desempenho dos itens do critério Informações e Conhecimento, elaborada pela autora

6.5.1. Gestão das Informações da Organização

Neste item é verificado de que forma a organização gerencia as informações

necessárias para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão. Analisa-se,

também, como são feitos o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

Observa-se que na Barbarense, as necessidades de informação

sistematizadas que apóiam as operações diárias e a tomada de decisão nos diversos

níveis da organização, estão devidamente identificadas. Além disso, os principais

63%

0%3%

17% 17%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Informações e Conhecimentos


Pontuação Máxima

Aproveitamento

Gestão das Inform. da Organização 12,44 20 62,2%Gestão das Inform. Comparativas 0,44 20 2,2%Gestão do Capital Intelectual 5,50 20 27,5%

Informações e Conhecimento

(60 pts)18,39


sistemas de informação para atender a estas necessidades estão bem definidos,

desenvolvidos, implantados e são mantidos atualizados. Como exemplo, pode-se

citar o sistema de acompanhamento de RI´s, o sistema de qualidade das fábricas –

que analisa a qualidade, classificando os defeitos – e o sistema de manutenção de

teares.

Há também em uso na empresa sistemas de informação para apoio à análise

crítica do desempenho e à padronização de processos, como é o caso do SIDD, do

Banco de Dados Industriais (BDI), da intranet e do sistema de aferição de

instrumentos.

Observa-se que as informações são disponibilizadas aos usuários através da

Intranet e do BDI e notam-se casos em que há restrição ao uso. Isto é bastante

aceitável, uma vez que em determinados aspectos é fundamental zelar pela

confidencialidade das informações. Verifica-se que as informações disponíveis aos

usuários são mantidas atualizadas e a integridade das mesmas está assegurada,

através de sistemas que controlam estas informações e de back up’s de segurança.

Embora a execução e controle das práticas de gestão se dê de forma bastante

exemplar, o aprendizado apresenta oportunidades de melhoria, no tangente à

avaliações e indicadores de desempenho. Contudo, observam-se diversas ações de

melhoria, como os sistemas implantados recentemente: People Soft – para

gerenciamento das diversas informações da empresa: faturamento, contas a pagar,

contas a receber, RI´s, etc. –; BDI; Intranet; e Work Flow – para verificar o fluxo de

informações de projetos de desenvolvimento de novos produtos.

6.5.2. Gestão das Informações Comparativas

Este item visa avaliar de que forma a organização gerencia as informações

comparativas pertinentes e necessárias para apoiar a tomada de decisões, a melhoria

e inovação dos processos e das práticas de gestão, e melhorar a competitividade.

Ainda é analisado como são feitos o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

No tangente à gestão das informações comparativas, observa-se que a

Barbarense apresenta grande potencial de melhoria. Isto porque, atualmente, a

empresa não faz um trabalho sistematizado de avaliação comparativa. Observa-se


que algumas informações são obtidas e analisadas, como é o caso de resultados

econômicos financeiros; no entanto, este processo é apenas uma parte de toda a

Gestão da organização.

A empresa apresenta também algumas inovações provenientes de

informações obtidas através de análise comparativa, como é o caso de vários

produtos da linha Vestis – roupas mais leves – que foram desenvolvidos baseados em

informações obtidas sobre os concorrentes. Contudo, são casos esporádicos, não

podendo-se assim dizer que a empresa realiza um trabalho de benchmarking para

desenvolvimento de novos produtos ou outros processos.

6.5.3. Gestão do Capital Intelectual

Este item verifica de que forma a organização identifica, mede, desenvolve,

mantém, protege e compartilha o seu capital intelectual. Ainda é analisado como é

feito o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

Não se pode dizer que o capital intelectual, da Barbarense, esteja,

plenamente, identificado, assim como não se pode dizer que haja uma medição do

mesmo. Pode-se citar como exemplos dos principais capitais intelectuais da empresa,

o processo do Indifio e a marca Jeanswear; contudo, nota-se que não é feita uma

mensuração dos ativos destes capitais. Com isto, não se observa, na organização, a

gestão do capital intelectual, de forma a aumentar o valor agregado de seus produtos.

Por outro lado, a empresa mantém e protege seu capital intelectual, como

suas marcas registradas, suas estratégias e o desenvolvimento de produtos

inovadores. A criatividade e a inovação são duas das sete competências essenciais da

empresa e com isto, todas as áreas da organização buscam desenvolver ações de

incentivo a estas competências.

Já no tangente a métodos para identificação, desenvolvimento e

incorporação de novas tecnologias, a empresa apresenta um comportamento

excelente realizando visitas a eventos, a feiras – como a feira internacional de

exibição de equipamentos têxteis, a ITMA (International Textile Machinery

Exhibition) – e a outras empresas, buscando sempre novas tecnologias de gestão e de

processos.


A empresa apresenta oportunidades de melhoria, em gestão do capital

intelectual, no tangente a utilização de métodos para atração e retenção de

especialistas e ao aprendizado das práticas de gestão. A empresa não realiza

avaliações sistemáticas, não gerando, assim, indicadores de desempenho e/ou

informações qualitativas. Contudo, observam-se melhorias como a definição das sete

competências essenciais da organização e a criação de grupos de melhoria – os quais

buscam soluções criativas para um estudo de como tornar a empresa mais atrativa

interna e externamente.

6.6. Pessoas

O critério Pessoas avalia de que forma são proporcionadas condições para o

desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de

trabalho da empresa, em consonância com as estratégias organizacionais. Este

critério ainda verifica os esforços para se criar e manter um ambiente de trabalho e

um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena

participação e ao crescimento pessoal e da organização.

A Barbarense teve um aproveitamento de aproximadamente 27% nas

questões deste critério, somando 24 pontos dos 90 realizáveis. A distribuição dos

pontos das questões é mostrada na figura a seguir:

Figura 6.6 - Distribuição dos pontos das questões do critério Pessoas, elaborada pela autora

58%

10% 10%

23%

0%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Pessoas


Os três itens deste critério apresentaram pontuações semelhantes, tendo

obtido pontuações na faixa de 7 a 9 pontos dos 30 possíveis para cada item, como

pode ser visto na tabela 6.6.

Tabela 6.6 - Desempenho dos itens do critério Pessoas, elaborada pela autora

6.6.1. Sistemas de Trabalho

Este item verifica como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os

métodos de seleção e contratação das pessoas, as práticas de avaliação de desempe-

nho e as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a

contribuição da força de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e

consolidar a cultura da excelência na organização. Avalia-se, também, de que forma

são feitos o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

A organização do trabalho na Barbarense e a estrutura de cargos estão

definidas e implementadas de forma a promover a flexibilidade em relação às

características do negócio e das pessoas. A organização do trabalho no escritório

central é feita através de banco de horas. Os funcionários têm carga de 8 horas

diárias e o que excede a estas é armazenado no banco de horas, para compensar

possíveis dias em que o funcionário não possa realizar as 8 horas de trabalho. Nas

fábricas, as turmas são divididas em turnos fixos, os quais também possuem banco de

horas. No entanto, a aplicabilidade deste banco é diferente para as fábricas. Neste

caso, o que determina se um funcionário ficará com “folga” no banco de horas é a

demanda. Quando esta está elevada, usam-se mais pessoas por mais tempo, quando

está baixa, dá-se folga aos funcionários.

No tangente aos meios de comunicação entre as pessoas de diferentes

localidades, setores e unidades, são utilizados desde os meios mais comuns, como

telefone e e-mail, até vídeo conferência e eventuais viagens. Há, ainda, os quadros de

gestão à vista, os jornais, a intranet, as reuniões, entre outros.


Pontuação Máxima

Aproveitamento

Sistemas de Trabalho 8,81 30 29,4%Capacitação e Desenvolvimento 7,80 30 26,0%Qualidade de Vida 7,50 30 25,0%

Pessoas (90 pts) 24,11


Com relação à seleção e contratação de pessoas, quando da abertura de um

cargo, verifica-se que há uma intenção de prioridade para a força de trabalho da

organização. No entanto, poucos cargos foram ocupados internamente; na maioria

das vezes a contratação é feita pela área de Recursos Humanos, em um processo de

seleção externo.

Já o desempenho das pessoas que compõem a força de trabalho é feito

através da avaliação 360º. Observa-se, que embora haja um sistema de avaliação, o

foco não é estimular a obtenção de metas de alto desempenho ou a promoção da

cultura da excelência na organização. Contudo, quando é identificado um baixo

desempenho de uma dada competência, torna-se necessário que a pessoa busque

ações para o seu desenvolvimento.

No aprendizado das práticas de gestão, observa-se que a empresa faz

avaliações, não sistematizadas, com relação aos sistemas de trabalho, embora esteja

disseminada na empresa a importância de se realizar este tipo de avaliação do

sistema. Sem a sistematização, não são gerados indicadores de desempenho ou

qualquer informação qualitativa. Ainda assim, são observadas algumas melhorias

relacionada a este item, como a Avaliação 360º.

6.6.2. Capacitação e Desenvolvimento

Neste item é verificado como as necessidades de capacitação e de

desenvolvimento da força de trabalho são identificadas e de que forma os métodos

utilizados apóiam a obtenção das estratégias da organização, criando competências e

contribuindo para a melhoria do desempenho das pessoas e da organização. Avalia-

se, ainda, como são feitos o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

A Barbarense é uma empresa que preza pela melhoria contínua da

organização e, desta forma, ela sabe que uma melhoria no desempenho da

organização, alavanca não só os resultados financeiros, mas também a imagem da

empresa. Com isto, ela busca identificar as necessidades de capacitação e

desenvolvimento de forma a poder tomar ações para a obtenção dos seus resultados.

A capacitação e o desenvolvimento estão projetados, de forma que as

necessidades da organização, relativas às estratégias e aos Planos de Ação e das


pessoas que compõem a força de trabalho, possam ser atendidas. Observa-se que

alguns cursos são oferecidos aos funcionários com o intuito de desenvolvê- los

pessoal e profissionalmente. Contudo, a empresa não verifica a capacitação, as

habilidades e os conhecimentos adquiridos nos cursos; isto é, não avalia a sua

utilidade na execução do trabalho e a sua eficácia no apoio à obtenção das estratégias

da organização.

A empresa apresenta, ainda, oportunidades de melhoria, no que se refere à

integração de novos membros da força de trabalho – embora exista um trabalho de

integração –, orientação, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.

Por fim, como na maioria dos processos da organização, a Barbarense não

realiza, adequadamente, o aprendizado das práticas de gestão, embora haja dois casos

de inovação e melhorias implantados recentemente na empresa: a Avaliação 360º,

citada anteriormente e o Plano de Desenvolvimento Individual, onde o funcionário

busca ações para desenvolver competências que estão faltando.

6.6.3. Qualidade de Vida

Neste item verifica-se de que forma os fatores relativos ao ambiente de

trabalho e ao clima organizacional são identificados, avaliados e utilizados para

assegurar o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força

de trabalho. Ainda é avaliado como são feitos o controle e o aprendizado das práticas

de gestão.

Os requisitos relacionados à qualidade de vida dos funcionários estão

melhor atendidos nas duas fábricas da empresa que possuem certificação pela

OHSAS 18001: Natal e Recife.

De uma forma geral, os perigos e riscos relacionados à saúde, segurança e

ergonomia estão identificados e tratados. Todas as unidades atendem os requisitos de

segurança e possuem o Serviço Especializado de Segurança e Medic ina no Trabalho

(SESMT) e algumas possuem um maior avanço em relação à ergonomia,

identificando, analisando e agindo sobre os riscos.


No Programa de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – que existe

apenas nas fábricas que possuem a certificação da OHSAS 18001 – são feitas as

identificações dos perigos e riscos significativos e são propostos correspondentes

métodos de inibição. Nas unidades de Natal e Recife, os funcionários, além de

participar da identificação dos perigos e riscos, buscam utilizar metas pró-ativas,

demonstrando excelência em seu SGSSO. Embora as unidades de Santa Bárbara,

Bauru e Maceió não tenham o Programa de Gestão de SSO estruturado, as fábricas

trabalham com alguns indicadores como coeficiente de gravidade e coeficiente de

freqüência de acidentes e, em função destes, as unidades estabelecem as metas.

Quando ocorre algum acidente, as fábricas tomam as precauções necessárias para

que não haja re-ocorrência e buscam se comunicar entre si, evitando que um acidente

ocorrido em uma determinada unidade, se repita em outra.

Embora não exista uma identificação formal dos fatores que afetam o bem-

estar, a satisfação e a motivação das pessoas, a empresa busca colocar diversos

serviços, benefícios, programas e políticas à disposição de seus colaboradores –

ainda que não consulte as pessoas da força de trabalho em sua concepção – de forma

a aumentar a satisfação destes: Vacinação, Agência Bancária ou Caixa Eletrônico

dentro das unidades, Colônia de Férias para os filhos dos funcionários (unidade de

Santa Bárbara), Academia de Ginástica (em Santa Bárbara), Assistência Médica,

Plano de Previdência Privada, Vale Refeição no escritório e Restaurante nas fábricas,

Programa de Qualidade de Vida, Programa de Controle a Obesidade, Programa de

Combate ao Fumo, Programa de Participação nos Resultados e o Ação pela Vida

(projeto social que busca aumentar a motivação dos funcionários através da atuação

em trabalhos voluntários).

Já a melhoria da qualidade de vida da força de trabalho fora do ambiente

organizacional e a consideração aos familiares dos funcionários nas ações de

melhoria, representam oportunidades para o Sistema de Gestão da empresa, que

atualmente, está pouco avançada nestes requisitos. Nas fábricas, o Serviço Social

busca auxiliar o funcionário, através de psicólogas e assistentes sociais, visitando-o

em sua casa, detectando suas necessidades e oferecendo- lhe ajuda, inclusive

financeira. O bem-estar dos familiares é levado em consideração com projetos como


a Horta Comunitária e o Programa de Reciclagem de Lixo (que dá, em troca,

material escolar).

Finalmente, com relação à avaliação das práticas de gestão e dos respectivos

padrões de trabalho, relacionados à qualidade de vida, a mesma não é realizada, não

gerando indicadores de desempenho e/ou informações qualitativas. Apesar de não

haver esta análise sistematizada, algumas melhorias foram implementadas no

decorrer dos anos, como as já citadas Vacinação em funcionários e filhos, o

Programa de Qualidade de Vida, o Programa de Controle a Obesidade e a Academia

de Ginástica. Deve-se destacar, no entanto, que se existissem mais ferramentas para

identificação das necessidades e posterior avaliação destas, o aumento nos benefícios

trazidos aos funcionários e sua conseqüente satisfação, cresceria considerave lmente.

6.7. Processos

Neste critério são examinados os principais aspectos da gestão dos

processos da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a

execução e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados a

fornecedores, em todos os setores e unidades. O critério Processos ainda avalia de

que forma a organização administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar

sua estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos.

Processos foi o critério de melhor desempenho, com um aproveitamento de

cerca de 50%. Mais de 40% das questões obtiveram pontuação superior a 60 pontos,

como é possível verificar através da figura 6.7.


26%

9%

22%

28%

15%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Processos

Figura 6.7 - Distribuição dos pontos das questões do critério Processos, elaborada pela autora

Dentro deste critério, o item Gestão de Processos Relativos ao Produto

apresentou o melhor desempenho, com um aproveitamento de pontuação de cerca de

60%, como é possível verificar na tabela abaixo:

Tabela 6.7 - Desempenho dos itens do critério Processos, elaborada pela autora.

6.7.1. Gestão de Processos Relativos ao Produto

Este item examina como a organização gerencia os processos relativos ao

produto, tais como os de projeto de produtos e processos de produção. Avalia-se,

também, de que forma são feitos o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

Existem três formas de se fazer o desenvolvimento de um produto na

empresa: a primeira tem participação direta do cliente, e ocorre quando este solicita à

organização que desenvolva um determinado produto; na segunda, é feita,

primeiramente, uma pesquisa de mercado, onde especialistas vão à Europa, e a fim

de verificar as tendências da moda, freqüentam lugares movimentados, como

restaurantes e danceterias, para então, desenvolver produtos semelhantes e ofertá- los

aos clientes; e a terceira é o desenvolvimento de produtos de ponta, inovadores, para

a linha Tecno.


Pontuação Máxima

Aproveitamento

Gestão de Proc. Relativos ao Prod. 17,53 30 58,4%Gestão de Processos de Apoio 5,00 20 25,0%Gestão de Proc. Relativos aos Fornec. 10,93 20 54,6%Gestão Econômico Financeira 9,82 20 49,1%

Processos (90 pts) 43,27


Se por um lado, a relação com os clientes é bastante forte nas etapas de

projeto do produto, por outro, a relação com os fornecedores é um pouco menos

intensa: às vezes, o fornecedor apresenta produtos novos para a empresa que pode

utilizá- los – como foi o caso do Tencel®, fibra de celulose – ou não.

Na Barbarense, os produtos são projetados através do Centro de Pesquisa e

Desenvolvimento, segundo 3 etapas: Viabilidade Econômica e Técnica, Pilotagem

(estudo do produto) e Decolagem (fase de aprovação do produto, onde o mesmo

ainda recebe alguns ajustes de especificação). Já os processos de produção não

possuem projetos tão bem estruturados, uma vez que não há, na empresa, uma área

responsável, integralmente, pelo desenvolvimento de novos processos. Quem realiza

parte deste trabalho é a Engenharia de Produção e as Gerências Técnicas.

Contudo, nos dois casos, projetos de produto e processos de produção,

observa-se que a organização dá especial atenção ao cumprimento dos requisitos

ambientais e de segurança e ergonomia, além de buscar incorporar aos projetos as

necessidades dos acionistas – fazendo produtos de alto valor agregado – e dos

clientes – desenvolvendo produtos e processos de acordo com suas exigências e

expectativas.

Está na missão da empresa, a importância de se lançar produtos inovadores

e, neste aspecto, pode-se considerar a Barbarense um benchmarking. Como grandes

exemplos de tecidos inovadores de sucesso, pode-se citar os feitos com Lycra® e com

Tencel®. Já a inovação e a criatividade nos processos de produção, não podem ser

consideradas totalmente excelente. Observa-se que a empresa trouxe, para o Brasil,

alguns processos como o de fiação MVS e a enroladeira de Lycra®, contudo, a

continuidade destas inovações apresenta lacunas, representando um potencial de

melhoria.

Observa-se que a empresa demonstra ser uma organização bastante

preocupada em se adequar às novas tendências de tecnologia, e que a atualização

gerencial fica a cargo do TQC e da Gerência Corporativa da Qualidade Total, que

buscam se adaptar às inovações, implantando Projetos, como o do Seis Sigma.


A Gestão de Projetos, na Barbarense, foi implementada, efetivamente, este

ano. Antes disso, a empresa gerenciava, de forma sistemática, apenas os projetos de

desenvolvimento de novos produtos, através do Work Flow, que auxilia na

determinação das durações de cada um das fases do projeto.

Nota-se que devido à lentidão em alguns projetos, a organização, às vezes,

não consegue entregar aos seus clientes, os produtos no prazo adequado –

principalmente nos casos de desenvolvimento de novos produtos – fazendo com que,

em situações extremas, a empresa venha a perder clientes importantes.

Já o gerenciamento dos processos de produção é uma prática bastante

consolidada na organização e é feito, principalmente, através do gerenciamento da

rotina e dos itens de controle e verificação – que medem o resultado e a causa,

respectivamente. A gestão dos processos inclui, ainda, os padrões de qualidade, de

inspeção, de mão de obra e de ensaio, e os padrões de processo – que contém valores

e faixas de necessidade para se atingir o padrão de qualidade. Existe, também, o

relato de anomalias por parte dos funcionários, e grupos de melhoria que atuam

quando um processo não atinge as metas esperadas. Como forma de mensurar estes

processos existem alguns indicadores, como porcentagem de diferente de primeira

qualidade, rendimento e custo.

Como forma de analisar e melhorar seus processos de produção, a empresa

realiza, principalmente, o gerenciamento da rotina – análise de falhas e ataque às

anomalias –, que não necessariamente ataca a causa do problema. Este

gerenciamento avalia a repetição das falhas e busca correção das mesmas via ciclo

PDCA. Um processo pode ser melhorado, também, via análise dos resultados das

cartas de processo; e por ação corretiva, através da identificação de uma não

conformidade – detectada principalmente em auditorias, inspeção e insatisfações de

clientes – na qual seja detectado que a causa do problema está no processo. Estas três

formas de análise e melhoria dos processos são reativas, uma vez que espera a falha

ocorrer, para, então, agir sobre ela. Um meio pró-ativo de melhoria no processo é

quando esta advém da estratégia da organização, como, por exemplo, trazer para o

Brasil um determinado maquinário.


Diferentemente dos itens apresentados anteriormente, a empresa possui um

sistema de avaliação das suas práticas de gestão e dos respectivos padrões de

trabalho. A análise crítica do sistema de gestão como um todo, faz com que cada

unidade seja avaliada, sendo analisados, também, os equipamentos e os processos de

cada uma das fábricas. Destas análises são obtidos alguns indicadores como os de

atualização do parque industrial e do tempo de desenvolvimento de novos produtos.

Com isto, há diversos casos de inovação e melhorias como, os já citados, Gestão de

Projetos e Work Flow, e a implantação do SGSSO – junto ao SGI – nas fábricas de

Santa Bárbara, Bauru e Maceió.

6.7.2. Gestão de Processos de Apoio

Neste item é avaliado como a organização gerencia os principais processos

de apoio, bem como de que forma são feitos o controle e o aprendizado das práticas

de gestão.

Os processos de apoio da Barbarense estão bem definidos e estruturados e,

observa-se que, quando ocorrem mudanças – de origem externa ou interna à empresa

– a organização busca realizar uma adequação nos seus processos, seja através da

implantação de novos produtos ou da reestruturação dos já existentes. Como

exemplos, pode-se citar, a criação das áreas de automação, de sistemas industriais e

do TQC – que surgiram das necessidades de atualização das tecnologias e da

empregabilidade crescente da qualidade nos produtos e processos – e a reestruturação

do negócio Jeanswear, quando da entrada da linha Outerwear.

Ao estabelecer ou reestruturar seus processos de apoio, a empresa busca

considerar as necessidades dos clientes e mercados, da sociedade e dos funcionários

– através do cumprimento aos requisitos ambientais e de SSO – e dos processos

relativos ao produto.

No tangente ao gerenciamento dos processos de apoio, a Barbarense

apresenta um potencial de melhoria, uma vez que alguns indicadores de desempenho

não estão claros e a análise de falhas, nem sempre é bem estruturada.

Diferentemente dos processos de produção, observa-se que os processos de

apoio não são analisados e melhorados, gerando poucas melhorias. Além disto,


quando estas ocorrem, são provenientes da necessidade de mudança observada e não

de avaliações e/ou análises.

Finalmente, com relação ao aprendizado das práticas de gestão, identificou-

se, mais uma vez, uma grande oportunidade de melhoria, já que, sem avaliações e/ou

indicadores de desempenho, a empresa não vem apresentando inovações na gestão

dos seus processos de apoio.

6.7.3. Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores

Este item avalia como a organização gerencia as interações e os principais

processos relacionados aos fornecedores, bem como de que forma são feitos o


Os fornecedores da empresa estão divididos de acordo com o grupo de

produtos que fornecem, ou seja, matéria-prima, matéria-prima auxiliar, insumos,

equipamentos, entre outros. Com o objetivo de melhor poder selecionar e qualificar

seus fornecedores, a empresa realiza a homologação destes, avaliando não apenas a

qualidade do produto, mas também a gestão ambiental e de SSO, a entrega e a

pontualidade.

A fim de assegurar que o material fornecido atende aos requisitos da

organização, a mesma analisa e inspeciona os produtos entregues. No caso do

algodão, se a qualidade observada for inferior à combinada anteriormente (no ato da

compra), o preço sofre um ajuste e a matéria prima é utilizada no processo, o qual

passa por alguns reajustes, de forma que a qualidade do produto final não seja

afetada. Já os produtos químicos, quando não estão de acordo com as especificações

e há material em estoque, são devolvidos.

Observa-se que alguns produtos químicos são desenvolvidos através de uma

parceria entre a empresa e os fornecedores, exigindo que estes estejam

comprometidos e envolvidos com os valores e diretrizes organizacionais da empresa,

incluindo os aspectos relativos a SSO.

Nota-se, ainda, que a empresa não controla sistematicamente o desempenho

de seus fornecedores, indicando, neste aspecto, um potencial de melhoria.


Por outro lado, a empresa apresenta excelentes canais de relacionamento,

buscando desenvolver relações duradouras. Observa-se que a organização oferece

prêmios para os melhores fornecedores do serviço de transporte, realiza workshops

para os fornecedores de algodão nacional – expondo a importância da matéria prima

no processo e apontando possíveis defeitos que uma matéria-prima de qualidade

inferior pode ocasionar – e oferece palestras sobre técnicas de plantio, colheita,

defensores agrícolas, importância de uma não contaminação, entre outros temas.

Com relação ao aprendizado das práticas de gestão, nota-se que, embora a

organização não realize avaliações sistemáticas, a mesma vem apresentando

constantes melhorias no relacionamento com seus fornecedores, principalmente com

os de algodão nacional, através dos já citados workshops.

6.7.4. Gestão Econômico Financeira

Neste item avalia-se de que forma é feita a gestão econômica e financeira da

organização, detalhando como são gerenciados os elementos relacionados à

sustentabilidade econômica do negócio, os aspectos financeiros que suportam as

necessidades operacionais de curto prazo e aqueles que dão base às estratégias de

crescimento da organização no médio e longo prazos. Analisa-se, também, como são

feitos o controle e o aprendizado das práticas de gestão.

A missão da Diretoria Financeira da organização é gerenciar os aspectos que

causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio. A empresa busca este

gerenciamento através de indicadores, como o ROA (Return on Assets – retorno

sobre os ativos) e o ROE (Return on Equity – retorno sobre o patrimônio líquido),

dos custos e das margens, dentre outros parâmetros financeiros.

No tangente à definição de recursos financeiros para investimentos,

observa-se que a empresa apresenta mais comumente planos de ação de curto prazo e

que o plano de investimento é realizado com base nas necessidades da empresa e em

suas estratégias.

O orçamento, que leva em conta o plano de investimento, é elaborado

anualmente, sendo gerenciado no decorrer do ano, afim de evitar possíveis estouros.


Finalmente, observa-se que a empresa apresenta potenciais de melhoria no

tangente ao aprendizado das práticas de gestão relativas à gestão econômico

financeira, uma vez que, sem avaliações sistematizadas, poucas melhorias foram

implementadas recentemente.

6.8. Resultados

O critério Resultados avalia a evolução do desempenho da organização em

relação aos clientes e mercados, à situação financeira, às pessoas, aos fornecedores,

aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos

processos organizacionais. São ainda examinados os níveis de desempenho em

relação às informações comparativas pertinentes.

O critério Resultados obteve um aproveitamento de pouco mais de 20%, e

cerca de 85% das questões obtiveram pontuação igual ou inferior a 30, demonstrando

uma boa oportunidade de melhoria. O gráfico a seguir, traz a distribuição dos pontos

das questões deste critério:

Figura 6.8 - Distribuição dos pontos das questões do critério Resultados, elaborada pela autora

O item Resultados Econômico Financeiros foi o de melhor desempenho,

com um aproveitamento de 27%, como pode ser visto na tabela 6.8.

64%

28%

0% 2% 5%

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Resultados



Pontuação Máxima

Aproveitamento

Relativos aos Clientes e ao Mercado 26,00 100 26,0%Econômicos Financeiros 27,14 100 27,1%Relativos às Pessoas 9,72 60 16,2%Relativos aos Fornecedores 6,26 30 20,9%Processos Relativos ao Produto 18,46 80 23,1%Relativos à Sociedade 5,50 30 18,3%Processos de Apoio e Organizacionais 6,82 50 13,6%

Resultados (450 pts)

99,91

Tabela 6.8 - Desempenho dos itens do critério Resultados, elaborada pela autora

O critério Resultados não apresentará uma análise mais qualitativa, uma vez

que os requisitos do mesmo referem-se à existência ou não de indicadores. Desta

forma, a descrição de como está a situação de cada indicador ficaria bastante

cansativa, sendo mais proveitoso que, para maiores detalhes, seja feita uma leitura do

check list presente no Anexo D.

O que foi observado é que a empresa apresenta oportunidades de melhoria

elevadas no tangente a sistematização5 e análises de desempenho comparativos6,

além da possível criação de novos indicadores.

A pontuação final da empresa foi de 298 pontos, equivalente a um

aproveitamento de cerca de 30%.

O capítulo a seguir apresenta uma análise dos resultados obtidos, indicando,

de forma consolidada, os principais gaps e a relação destes com o SGI.

5 Além da coleta de informações é necessário que haja a construção de gráficos ou tabelas e

que metas sejam estabelecidas para um acompanhamento e melhorias.

6 A análise comparativa deve ser feita com empresas concorrentes e/ou de mesmo porte e/ou empresas benchmarking.

92

AAnnáálliissee ddooss RReessuullttaaddooss

Este capítulo apresenta algumas

análises a cerca dos resultados expostos

anteriormente, possibilitando a identifi-

cação das principais oportunidades de

melhoria da organização.

São apresentadas, também

simulações a respeito da melhora

significativa dos principais gaps

apontados, e uma observação da relação

entre os gaps e os requisitos de um SGI.

Capítulo 7 – Análise dos Resultados 93

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo corresponde à sexta etapa da segunda fase da

metodologia – Estudo dos Gaps. Nele são feitas, primeiramente,

algumas análises, com o objetivo de identificar os principais gaps. Em seguida, são

apresentadas análises sensitivas, a respeito da superação significativa dos gaps

apontados. Finalmente, é feito um estudo da relação entre os requisitos de um SGI e

os do PNQ, analisando se os gaps encontrados são, ou não, componentes do SGI.

7.1. Identificação dos Principais Gaps

Ao se analisar o resultado da empresa, apenas pela pontuação final – 297,93

pontos –, muitas pessoas afirmariam que a empresa não teve um resultado

satisfatório. No entanto, deve-se dizer que uma empresa que possua somente o SGQ

implantado, segundo a norma ISO 9001:1994, consegue somar apenas cerca de 90

pontos, demonstrando quão exigentes são os Critérios de Excelência do Prêmio.

Para que se chegue a uma conclusão final, é necessário que sejam feitas

algumas análises a cerca dos resultados obtidos. Conforme pode ser observado pelo

gráfico a seguir cerca de 52% das questões do check list obtiveram pontuação igual

ou inferior a 20 pontos.

Figura 7.1 - Distribuição de pontos das questões do check list, elaborada pela autora

40%

12% 12%

4%6%

1%

10%7%

1%

6%

0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

Distribução de Pontos do PNQ


Destas questões, mais de 46% pertencem ao critério Resultados, 5%

referem-se ao item Gestão das Informações Comparativas1, no qual todas as questões

obtiveram pontos nesta faixa, e cerca de 26% é relativo ao aprendizado das práticas

de gestão2. A figura a seguir mostra esta divisão.

Figura 7.2 - Abertura dos pontos das questões do check list, elaborada pela autora

Analisando os resultados segundo uma outra ótica, através da porcentagem

de aproveitamento dos critérios, o fraco desempenho do critério Resultados é

confirmado. Como pode ser visto na figura 7.3, ele é o que apresenta o menor

aproveitamento – pouco mais de 20%.

1 Este item possui uma estreita relação com o Critério Resultados, uma vez que, este último

avalia, entre outros fatores, a prática de análises de desempenho comparativo.

2 Não foi considerado o aprendizado das práticas de gestão do item Gestão das Informações Comparativas, por já ter sido incluído na estatística anterior.

48% 52%

20 ptos

ou menos

mais de 20 ptos

46,4%

23,0%

25,7%

4,9%

Gestão das Inf. Comp.

Resultados

Outros

Aprend. Prat. Gestão


Figura 7.3 - Aproveitamento dos critérios, elaborada pela autora

Com base nestas análises e no que foi apresentado no capítulo anterior, dois

gaps podem ser apontados como principais:

§§ O Aprendizado das Práticas de Gestão – 76% das questões relativas a

este requisito apresentaram pontuação igual ou inferior a 20 pontos.

§§ O Critério Resultados – a falta de sistematização de boa parte dos

indicadores e, principalmente, a falta de uma análise de desempenho

comparativo – comprovada pelo baixo aproveitamento do item Gestão

das Informações Comparativas – fazem com que o desempenho deste

critério seja bastante afetado.

7.2. Análises Sensitivas

Neste tópico é feito um detalhamento dos resultados dos dois principais

gaps identificados, seguido de uma simulação do quanto melhoraria o resultado da

organização, caso estes gaps fossem superados de forma eficaz.

7.2.1. O Aprendizado das Práticas de Gestão

Como pôde ser observado no decorrer do trabalho, todos os itens dos

critérios – exceto Resultados – requerem que seja demonstrado como é feito o


48,1%45,4%

38,3%35,2%

30,6% 29,8%26,8%

22,2%

Proces

sos

Clientes

Socied

ade

Lidera

nça

Info. e

Conhe

c.

Estra

t. e Pl

anos

Pesso

as

Result

ados

Porcentagem de aproveitamento dos critérios


Foram incluídas questões no check list com o propósito de averiguar se são

feitas avaliações relativas às práticas de gestão de cada item, bem como de identificar

possíveis indicadores de desempenho e/ou informações qualitativas provenientes

destas avaliações, observado se são feitas implementações de inovações ou melhorias

das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho.

Observou-se que, na Barbarense, não há, sistematicamente, um momento

em que cada área faça uma reflexão sobre seus processos, com o intuito de identificar

potenciais de melhorias na gestão. Quando é feita a análise crítica do SGI, muitas

áreas administrativas ficam mais à margem, sendo este trabalho realizado,

basicamente, pela área de qualidade da organização, juntamente com as fábricas.

Além disso, a análise crítica do SGI avalia o Sistema de uma forma ampla, não

havendo um detalhamento por processos.

Figura 7.4 - Estatísticas do Aprendizado das Práticas de Gestão, elaborada pela autora

Como pode ser visto na figura acima, 57% das questões indicaram que a

organização não realiza avaliações sistemáticas – pontuação zero. Dos 43% dos itens

onde há uma avaliação, 78% não apresentam qualquer indicador de desempenho e/ou

AvaliaçõesSistematizadas?

Pontuação

Indicador/Informação

43%57%

SIMNÃO

78%

22%

20 ptos ou menos

mais de 20 ptos

22%

78%

Sem indicador/informação

Com ind/info


informações qualitativas provenientes destas avaliações e 78% das questões

receberam pontuação entre 10 e 20.

Embora, muitas vezes, não sejam feitas avaliações sistemáticas, com o

propósito de analisar as práticas de gestão e implementar melhorias e inovações,

estas, por sua vez, ocorrem bastante. Apenas três (de vinte) itens não tiveram

melhorias ou inovações recentes: Cultura da Excelência, Gestão das Informações

Comparativas e Gestão dos Processos de Apoio; e sete apresentaram pontuação igual

ou superior a 45 pontos, indicando um caminho rumo à excelência.

A fim de demonstrar de que forma este gap está impactando o resultado

final, foi feita uma análise, onde simulou-se uma melhora nos requisitos relativos ao

Aprendizado das Práticas de Gestão. Duas simulações foram feitas: atribuindo 45 e

65 pontos a todas as questões relativas a este tópico, que atualmente estão com

pontuação inferior a estas. Estes valores foram escolhidos por serem

respectivamente, o valor médio – excelência e disseminação parciais e continuidade

boa com algumas lacunas e variações – e o valor que retrata o aproveitamento das

empresas vencedoras do PNQ – 650 de 1000 pontos.

A tabela a seguir demonstra a melhoria na pontuação final.

Tabela 7.1 - Novas pontuações com melhorias implementadas no Aprendizado das Práticas de Gestão,

elaborada pela autora

Pode-se verificar através da tabela, que há uma melhoria significativa do

resultado quando se aprimora o Aprendizado das Práticas de Gestão.

7.2.2. Critério Resultados

A grande oportunidade de melhoria do critério Resultados está no fato de

que muitos indicadores não possuem sistematização dos seus resultados e/ou a

organização não realiza análises de desempenho comparativo destes indicadores.

Este segundo ponto gera um impacto negativo, também, no item de Gestão das

MelhoriaAtual 298 ----Aprendizado 45 ptos 354 18,7%Aprendizado 65 ptos 384 29,0%

Pontuação Final


Informações Comparativas, o qual, conforme mencionado, obteve pontuação igual

ou inferior a 20 em todas as questões, tendo tido um aproveitamento de 2,2%.

Além disso, para muitos dos indicadores recomendados pelo Prêmio, os

quais, neste trabalho, foram considerados requisitos, a organização não possui sequer

informação para o cálculo do mesmo.

A figura a seguir busca ilustrar mais numericamente estas lacunas:

Figura 7.5 - Estatísticas do Critério Resultados, elaborada pela autora

Observa-se, ainda que a tendência dos indicadores não representa uma

preocupação, uma vez que apenas 14% dos resultados apresentaram-se

desfavoráveis.

A exemplo do que foi feito com o gap do Aprendizado das Práticas de

Gestão, realizou-se uma simulação a fim de averiguar quanto melhoraria a pontuação

da empresa, se o gap do critério Resultados fosse significativamente superado. Para

tanto foi feita uma nova pontuação levando em consideração os seguintes critérios:

Possui aInformação?

Há Análise deDesempenhoComparativo?

É Sistematizado?

62%38%

SIMNÃO

44% 56%

SIMNÃO

24%

76%

NÃO SIM


§§ TODOS os indicadores possuem a informação para o seu cálculo e o

mesmo é sistematizado;

§§ TODOS os indicadores possuem análise de desempenho comparativo.

Aqueles que já apresentavam uma classificação, a mesma foi mantida;

os que não apresentavam, a análise foi classificada como “igual aos

demais concorrentes”, para que não houvesse tendenciosidade na

resposta, já que em alguns casos a análise será superior, em outras

inferior e em alguns casos igual;

§§ A classificação da tendência foi mantida nos casos em que esta já

existia. Nos demais, a tendência foi considerada constante;

§§ As questões do item Gestão das Informações Comparativas, o qual

possui relação direta com análises de desempenho comparativo,

receberam 45 pontos. A exemplo do gap anterior, esta pontuação foi

escolhida por ser um valor mediano.

Com esta simulação, não só a pontuação total da empresa subiu para 451

pontos – uma melhoria de mais de 50% - como também o critério Resultados passou

a ser o de melhor desempenho, com 54% de aproveitamento.

Feitas as análises dos dois principais gaps, finalmente, pode-se, então, fazer

uma avaliação da melhoria, quando da superação dos dois gaps simultaneamente. A

tabela a seguir mostra as novas pontuações.

Tabela 7.2 - Resultados das simulações em conjunto, elaborada pela autora

Como é possível verificar através dos novos resultados, uma melhoria

apenas nestes requisitos, já representaria um grande benefício para a organização. É

importante observar que ações tomadas em somente dois gaps, alavancaria

significativamente o resultado da empresa, uma vez que as oportunidades de

melhoria estão bastante concentradas, facilitando as tomadas de ações.

Simulação

Aprendizado 45 ptos

Aprendizado 65 ptos

Critério Resultados

535 pontos Melhoria de 79,5%

504 pontos Melhoria de 69,1%


7.3. Outros Gaps

É importante mencionar que, além destes dois principais gaps, a empresa

apresenta outros – embora menos impactantes – que, se superados

significativamente, contribuirão para a melhoria da empresa e, conseqüentemente,

dos seus resultados.

A fim de avaliar quais são os itens que influenciam a organização mais

negativamente, foi feita uma comparação entre o aproveitamento de cada um dos

itens3 dos critérios 1 a 7, e o desempenho global da organização para estes critérios.

Para realizar esta análise foram desconsiderados os requisitos – questões – relativos

ao Aprendizado das Práticas de Gestão, uma vez que este gap já foi identificado e

sua inclusão poderia influenciar no resultado. A figura a seguir traz um gráfico,

através do qual é possível realizar a análise proposta.

Figura 7.6 - Comparação entre o desempenho de cada item e o global, elaborada pela autora

Ressalta-se que o código dos itens está de acordo com a tabela 5.4 e as

cores do gráfico representam a situação de cada item frente ao desempenho global:

3 Exceto o item Gestão das Informações Comparativas, por já ter sido levado em conta como gap na análise de melhoria do Critério Resultados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

4.2

5.1

5.3

6.1

6.2

6.3

7.1

7.2

7.3

7.4

Glo

bal

Itens

Aproveitamento dos Itens X Aproveitamento Global


§§ Verde: São os itens que possuem desempenho acima do global e,

portanto influenciam positivamente o resultado;

§§ Amarelo: São os itens que embora tenham um desempenho inferior ao

global nesta análise, apresentam um desempenho superior quando

considerados todos os itens e critérios4;

§§ Vermelho: São os itens com desempenho inferior ao global nas duas

comparações.

Assim sendo, os itens que podem ser priorizados, após ou conjuntamente

com a superação dos dois gaps indicados anteriormente, são: Sistema de Liderança,

Formulação das Estratégias, Gestão do Capital Intelectual, Capacitação e

Desenvolvimento, Qualidade de Vida e Gestão de Processos de Apoio. Deve-se

dizer, ainda, que esta priorização dependerá bastante da estratégia da organização. É

ela quem decidirá os pontos que serão atacados primeiro.

7.4. Relação do SGI com o PNQ

Uma última análise que deve ser feita é qual a relação dos requisitos do

PNQ com os requeridos pela normas do SGI. Este é um tópico importante na medida

em que se deseja avaliar quão longe uma empresa está da excelência, se possuir

implementado um SGI de acordo com as normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS

18001.

Além disso, é importante analisar se os gaps encontrados na organização

existem porque não apresentam relação com o SGI, e por isso seus requisitos não

foram atendidos na implementação do Sistema, ou se são falhas de implantação.

Para que seja possíve l realizar estas análises foi formulada uma tabela, a

partir da qual é possível verificar a correlação dos requisitos do Prêmio com os das

normas do SGI – através dos itens destas. A tabela é mostrada nas páginas a seguir:

4 Os valores desta segunda comparação podem ser vistos nas tabelas do capítulo 6. Neste caso o desempenho global da organização é de 30%.


Requisito PNQ ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

Comprometimento e interação da Alta Direção com todas as partes interessadas

5.1 5.3

7.2.3

4.2 4.3.3 4.4.3

4.2 4.3.3 4.4.3

Criação e desenvolvimento de um ambiente propício para a busca da excelência

---- ---- ----

Identificação das competências de liderança; Avaliação e desenvolvimento dos líderes

6.2.2 4.2.2 4.2.2

Aprendizado das práticas de gestão

---- ---- ----

Estabelecimento, entendimento e aplicação de valores e diretrizes organizacionais

4.2.1 5.3

4.2 4.4.4

4.2 4.4.4

Participação da Alta Direção no processo de disseminação dos valores e diretrizes

---- ---- ----

Estabelecimento de padrões de trabalho

4.2.1 7.1

4.4.4 4.4.6

4.4.4 4.4.6

Cumprimento e avaliação dos padrões de trabalho

5.6.1 8.2.2

4.5.4 4.6

4.5.4 4.6

Implantações de melhorias ou inovações

8.5.1 4.3.4 4.3.4

Aprendizado das práticas de gestão ---- ---- ----

Análise crítica do desempenho global

5.6 4.6 4.6

Uso de informações qualitativas comparativas e variáveis externas na análise crítica

8.4 4.5.1 4.5.1

Comunicação das decisões da análise

5.5.3 7.2.3

4.4.3 4.4.3

Acompanhamento das implantações decorrentes das análises críticas

4.2.4 4.5.3 4.5.3


---- ---- ----

Estabelecimento de um processo de formulação das estratégias

---- ---- ----

Uso de informações atualizadas no processo de formulação das estratégias

---- ---- ----

Consideração das necessidades das partes interessadas, na formulação das estratégias

---- ---- ----

LIDERANÇASistema de Liderança

Cultura da Excelência

Análise Crítica do Desempenho Global

ESTRATÉGIAS E PLANOSFormulação das Estratégias

Requisito PNQISO9001

ISO14001

OHSAS18001

Comunicação dasestratégias ---- ---- ----

Aprendizado das práticas degestão

---- ---- ----

Desdobramento dasestratégias em planos deação

5.4.1 4.3.3 4.3.3

Envolvimento das pessoasna definição e execução dosprocessos

---- ---- ----

Alocação de recursos para aimplantação dos processos 6.1 4.4.1 4.4.1

Comunicação dos planospara a força de trabalho 5.5.3 4.4.3 4.4.3

Acompanhamento eimplementação dos planosde ação

4.2.45.4.2

4.3.44.5.3

4.3.44.5.3

Aprendizado das práticas degestão ---- ---- ----

Definição do sistema demedição do desempenho

8.18.4 4.5.1 4.5.1

Classificação, integração ecorrelação dos indicadoresde desempenho

---- ---- ----

Estabelecimento de metasde curto e longo prazo 5.4.1 4.3.3 4.3.3

Comunicação dosindicadores de desempenhoe das metas

5.5.37.2.3 4.4.3 4.4.3

Aprendizado das práticas degestão ---- ---- ----

Definição dos segmentos demercado e dos clientes alvo

5.27.2.1 ---- ----

Divulgação dos produtos,marcas e ações de melhoriaaos clientes e mercados

7.2.3 ---- ----

Identificação e avaliação dosníveis de conhecimento dosclientes a respeito dasmarcas e produtos daorganização

8.2.1 ---- ----

Avaliação da imagem daorganização, segundo osclientes e mercados

---- ---- ----

Aprendizado das práticas degestão

---- ---- ----

Parcerias com clientesobjetivando a fidelidadedestes

5.2 ---- ----

Desdobramento das Estratégias

Planejamento da Medição do Desempenho

CLIENTESImagem e Conhecimento de Mercado

Relacionamento com Clientes



ISO 14001

OHSAS 18001

Seleção e disponibilização de canais de relacionamento com os clientes

7.2.3 ---- ----

Tratamento das reclamações dos clientes 7.2.3 ---- ----

Tratamento das sugestões dos clientes

---- ---- ----

Retorno ao cliente, dos resultados das análises das informações obtidas junto aos clientes

7.2.3 ---- ----

Acompanhamento das transações junto aos clientes

7.2.3 ---- ----

Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes

8.2.1 ---- ----

Uso das informações obtidas dos clientes para aumentar a satisfação destes

8.4 8.5.1 ---- ----


---- ---- ----

Identificação e tratamento dos aspectos e impactos sociais e ambientais

----4.3.1 4.3.3 4.4.6

4.3.1 4.3.3 4.4.6

Comunicação dos impactos e informações relevantes

---- 4.4.3 4.4.3

Tratamento das pendências ou eventuais sanções ---- 4.3.2

4.4.64.3.2 4.4.6

Promoção de ações envolvendo a preservação do meio ambiente

---- 4.4.6 ----

Incentivos às partes interessadas a aderirem compromissos sociais e ambientais

---- 4.2 ----

Conscientização e envolvimento da força de trabalho em questões de responsabilidade social e ambiental

---- 4.4.2 ----


---- 4.6 ----

Estabelecimento e atualização dos compromissos éticos

---- ---- ----

Estímulo ao compromisso ético ---- ---- ----

Relação de transparência com a sociedade no tangente às iniciativas, investimentos e resultados

---- ---- ----

Identificação das necessidades das comunidades

----4.3.1 4.3.3

4.3.1 4.3.3

SOCIEDADEResponsabilidade Sócio Ambiental

Ética e Desenvolvimento Social


ISO 14001

OHSAS 18001

Avaliação do grau de satisfação das comunidades ---- ---- ----

Mobilização de competências para fortalecimento da ação social

---- ---- ----

Zelo pela equidade étnica, sexual e social da força de trabalho

---- ---- ----


Identificação da necessidade de informações sistematizadas

8.4 4.5.1 4.5.1

Definição, desenvolvimento, implantação e atualização dos sistemas de informação

7.14.4.1 4.4.6

4.4.1 4.4.6

Disponibilização das informações aos usuários

4.2.3 6.2.1

4.4.1 4.4.5

4.4.1 4.4.5

Integridade, atualização e confidencialidade das informações

4.2.3 4.2.4

4.4.4 4.4.5

4.4.4 4.4.5


Identificação da necessidade das informações comparativas pertinentes

---- ---- ----

Identificação de organizações consideradas benchmarking

---- ---- ----

Obtenção de informações comparativas pertinentes

---- ---- ----

Inovação e melhorias em processos, decorrentes do uso de informações comparativas

---- ---- ----


Identificação do capital intelectual ---- ---- ----

Medição dos ativos que compõem o capital intelectual

---- ---- ----

Desenvolvimento do capital intelectual para aumentar o valor agregado dos produtos

---- ---- ----

Compartilhamento do conhecimento na organização

---- ---- ----

Incentivo ao pensamento criativo e inovador ---- ---- ----

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOGestão das Informações da Organização

Gestão das Informações Comparativas

Gestão do Capital Intelectual


Requisito PNQISO

9001ISO

14001OHSAS 18001

Identificação, desenvolvimento e incorporação de novas tecnologias

6.3 7.1

4.4.1 4.4.1

Proteção do capital intelectual

---- ---- ----

Atração e retenção de especialistas

---- ---- ----

Armazenagem do conhecimento

4.2.3 4.2.4

4.4.5 4.5.3

4.4.5 4.5.3


---- ---- ----

Definição e implementação da organização do trabalho e da estrutura de cargos

5.3 5.5.1 5.5.2

4.2 4.4.1

4.2 4.4.1

Cooperação e comunicação eficaz entre as pessoas de diferentes localidades, setores e unidades

5.5.3 4.4.3 4.4.3

Seleção interna e externa e contratação de pessoas para a força de trabalho

---- ---- ----

Avaliação e gerenciamento do desempenho das pessoas da força de trabalho

6.2.2 4.4.2 4.4.2

Remuneração, reconhecimento e incentivos de estímulo a obtenção de metas de alto desempenho e a promoção da cultura da excelência

---- ---- ----


---- ---- ----

Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento

6.2.2 4.4.2 4.4.2

Projetos de capacitação e desenvolvimento

6.2.2 4.4.2 4.4.2

Integração de novos membros à forca de trabalho

5.3 6.2.2

4.2 4.4.2

4.2 4.4.2

Avaliação da capacitação 6.2.2 4.4.2 4.4.2Desenvolvimento pessoal e profissional da força de trabalho

6.2.2 4.4.2 4.4.2

Abordagem da cultura da excelência nos planos de capacitação e desenvolvimento

8.5.1 4.3.4 4.3.4


---- ---- ----

Identificação e tratamento dos perigos e riscos relacionados a saúde, segurança e ergonomia

---- ----4.3.1 4.3.3 4.4.6

PESSOASSistemas de Trabalho

Capacitação e Desenvolvimento

Qualidade de Vida

Requisito PNQISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

Identificação e tratamento dos fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivação das pessoas

---- ---- ----

Clima organizacional propício ao bem estar, a satisfação e a motivação das pessoas

---- ---- ----

Consideração das necessidades das pessoas na concepção de serviços e benefícios

---- ---- ----

Colaboração da melhoria da qualidade de vida da força de trabalho, fora do ambiente organizacional

---- ---- ----


---- ---- ----

Projetos de produtos e de processos de produção, levando em conta as necessidades das partes interessadas

7.3 4.4.6 4.4.6

Atendimento aos requisitos ambientais, de saúde, de segurança e de ergonomia nos projetos

---- 4.3.4 4.4.1

4.3.4 4.4.1

Inovação e criatividade nos projetos de produto e de processos de produção

---- ---- ----

Resposta rápida às necessidades dos clientes e mercados

5.2 7.2.1

---- ----

Gerenciamento de projetos 4.2.4 4.5.3 4.5.3

Garantia de novos produtos entregues aos clientes e mercados, isentos de não conformidades e no prazo adequado

5.2 7.2.1 ---- ----

Gerenciamento de processos de produção

4.2.4 4.5.3 4.5.3

Análise e melhoria dos processos de produção

8.4 8.5.1

4.3.4 4.3.4


---- ---- ----

Definição de novos processos de apoio ou adequação nos existentes

---- ---- ----

Uso das necessidades dos clientes, mercados, sociedade e processos relativos ao produto para estabelecer os requisitos dos processos de apoio

---- ---- ----

Gerenciamento dos processos de apoio 4.2.4 4.5.3 4.5.3

PROCESSOSGestão de Processos Relativos aos Produtos

Gestão de Processos de Apoio


Tabela 7.3 - Correlação entre os requisitos do PNQ e das normas do SGI, elaborada pela autora

Esta tabela permite identificar quais são os requisitos que devem ser

priorizados quando se deseja aprimorar o SGI, com base nos Critérios de Excelência

do Prêmio Nacional da Qualidade. Observa-se, através dela, o quanto a Excelência

da FPNQ excede os requisitos das normas do Sistema de Gestão Integrado.

Com base nesta tabela e nos resultados do check list, é importante fazer uma

análise a respeito da pontuação dos requisitos que se relacionam com o SGI e dos

que não se relacionam, comparando-as. Para tanto foi elaborado um gráfico com o

desempenho do critério dividido em duas partes: a dos requisitos que possuem

correlação com as normas do SGI e a daqueles que as excedem. Este gráfico está

presente na figura 7.7.


ISO 14001

OHSAS 18001

Análise e melhoria dos processos de apoio

---- ---- ----


Agrupamento, seleção e classificação de fornecedores

7.4.1 ---- ----

Atendimento dos requisitos da organização, por parte dos fornecedores

7.4.1 7.4.3 4.4.6 4.4.6

Feedback aos fornecedores sobre seu desempenho 7.4.3 ---- ----

Relacionamento entre a organização e seus fornecedores - canais de relacionamento

---- ---- ----

Envolvimento e comprometimento dos fornecedores com os valores e diretrizes organizacionais

5.3 7.4

4.3 4.4.6

4.3 4.4.6

Minimização de custos associados à gestão do fornecimento

---- ---- ----


Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio

---- ---- ----

Gestão Econômico Financeira

Gestão dos Processos Relativos aos Fornecedores

Requisito PNQISO

9001ISO

14001OHSAS 18001

Assegurar recursos financeiros para atendimento às necessidades operacionais

6.1 4.4.1 4.4.1

Definição de recursos financeiros para realizar investimentos de forma a suportar as estratégias e planos de ação

5.4.1 6.1

4.3.3 4.4.1

4.3.3 4.4.1

Elaboração e gerenciamento do orçamento

6.1 4.4.1 4.4.1

Gerenciamento dos riscos das operações financeiras relativos às necessidades operacionais e de investimento

---- ---- ----


Relativo a clientes e mercados

8.2.1 ---- ----

Econômicos financeiro ---- ---- ----Relativos às pessoas 8.2.3 ---- 4.5.1

Relativos aos fornecedores 8.2.3 ---- ----

De processos relativos aos produtos

8.2.3 8.2.4

4.5.1 4.5.1

Relativos a sociedade ---- 4.5.1 4.5.1De processos de apoio e organizacionais

8.2.3 4.5.1 4.5.1

RESULTADOS


Figura 7.7 - Comparação dos Requisitos Com e Sem Relação com o SGI e o Aproveitamento Geral5,

elaborada pela autora

Observa-se através deste gráfico que nos requisitos que possuem relação

com o SGI, apenas o Critério Resultados teve um aproveitamento menor que o global

– da empresa. Nota-se, ainda, que nos que não têm esta relação apenas 3 critérios

tiveram um desempenho superior ao global: Clientes, Processos e Resultados. Os

dois primeiros são justificados por a empresa ter, respectivamente, bastante foco no

cliente e, seus processos fortemente estruturados e consolidados na organização,

excedendo o que é exigido pelas normas do SGI. Deve ser dito que, o motivo pelo

qual o Critério Resultados apresentou um desempenho superior nos requisitos que

não possuem relação com o SGI, deve-se ao fato de o item Resultados Econômicos

Financeiros ter sido o de melhor aproveitamento e não se relacionar com as normas

do Sistema de Gestão Integrado.

No tangente aos gaps, é importante ressaltar que, embora um requisito para

ser considerado como gap não tenha que, necessariamente, não ter relação com as

5 No aproveitamento geral é considerado todos os requisitos: com ou sem relação com o Sistema de Gestão Integrado.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

Ap

rove

itam

ento

Lidera

nça

Estrat

. e Pla

nos Clientes

Socied

ade

Inf. Con

hec/o

Pesso

as

Proces

sos

Resultad

os Global

Critérios

Comparação do Aproveitamento dos Requisitos Com e Sem Relação com o SGI

C/Relação SGI

S/Relação SGI

Geral


normas do SGI, observou-se que no caso da Barbarense, a maioria dos gaps são de

requisitos que não fazem parte do SGI.

Isto pode ser observado, principalmente, pelos dois principais gaps: O

Aprendizado das Práticas de Gestão e a Análise de Desempenho Comparativo (fator

fundamental no Critérios Resultados) são requisitos que não fazem parte das

exigências do SGI. Nota-se ainda, que o mesmo acontece com mais quatro dos seis

gaps apresentados no tópico 7.3: Formulação das Estratégias, Gestão do Capital

Intelectual, Qualidade de Vida e Gestão de Processos de Apoio.

Isto tudo é facilmente explicado – e demonstrado na figura 7.7 – pelo fato

de que quando uma empresa forma o seu Sistema de Gestão, ela se baseia nas

normas de referência, buscando, com o passar do tempo, aprimorar seu SGI, seja

através de ações de melhorias percebidas, seja através do estudo de Critérios de

Excelência, conforme realizado neste trabalho.

Uma vez feita a identificação dos gaps, apontadas as prioridades, e sua

relação com os requisitos de um SGI analisada, é fundamental que os mesmos sejam

superados. Embora a última fase da metodologia – superação dos gaps – não tenha

sido aplicada neste trabalho, a mesma já está em início na empresa e o próximo

capítulo aborda alguns passos que a empresa deverá seguir com o intuito de superar

os gaps observados.

108

PPrróóxxiimmaass EEttaappaass

O capítulo apresenta os próximos

passos a serem dados pela organização,

bem como exemplos de sugestões de

melhorias para dois dos gaps destacados

no capítulo anterior.

Capítulo 8 – Próximas Etapas 109 109

8. PRÓXIMAS ETAPAS

Tendo cumprido as duas primeiras fases da metodologia proposta, através

deste trabalho, a organização está agora, entrando em sua terceira fase, em busca da

superação dos gaps.

Os resultados estão sendo apresentados e deverá ter início a formação dos

grupos de melhoria. Com base na análise apresentada no capítulo anterior e tendo em

vista a estratégia da organização, é de se antever que os dois principais gaps –

Aprendizado das Práticas de Gestão e o Critério Resultados (referente à

sistematização e à análise de desempenho comparativo) – deverão sofrer ações

imediatas, juntamente com alguns daqueles seis itens apresentados como gaps

significativos no tópico 7.3.

Cada um dos grupos que serão formados deverá ficar encarregado de propor

e implementar ações de melhorias relacionadas a alguns dos gaps. E, para tanto,

deverão realizar, dentre outras atividades, visitas de benchmarking e reuniões de

brainstorming – a fim de encontrar alternativas para a superação dos gaps – , além

das tarefas de implementação propriamente ditas, com o estabelecimento de prazos,

metas e recursos.

No decorrer deste trabalho, algumas idéias foram surgindo, das quais, duas

serão apresentadas neste capítulo como sugestões de melhorias para seus respectivos

gaps. Estes foram escolhidos por serem relevantes para a organização e por as idéias

surgidas terem se demonstrado bastante aplicáveis e alinhadas com as atividades da

organização.

Ø Aprendizado das Práticas de Gestão

A fim de superar este gap e se estruturar de forma a realizar análises

sistemáticas das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho,

relacionados a cada um dos itens, a organização poderia formar grupos, os quais

fariam estas análises periodicamente. Para tanto poderiam ser feitas visitas a

empresas – que apresentem Sistemas de Gestão excelentes relacionados a cada um

dos itens –, feiras, eventos e congressos, que tragam idéias de inovação para a


organização. Destas visitas poderiam ser gerados relatórios que conteriam

informações qualitativas e/ou indicadores de desempenho que poderiam auxiliar –

além de documentar – avaliações posteriores. Destas avaliações surgiriam

possibilidades de melhorias na gestão, e com isto, ações poderiam ser tomadas.

Ø Formulação das Estratégias

Para realizar a formulação de suas estratégias, a organização poderia reunir

seu Presidente, juntamente com a Alta Direção, para discutir e traçar as estratégias da

organização. Esta prática eliminaria a necessidade de uma alinhamento posterior das

estratégias de cada uma das unidades de negócio, uma vez que estas seriam

formuladas conjuntamente.

Para o processo de formulação das estratégias em si, as seguintes etapas

poderiam ser cumpridas1:

§§ Análise de mercado – avaliação do cenário atua l no qual a empresa está

inserida, possibilitando assim uma melhor estruturação das estratégias

dos negócios;

§§ Definição dos principais elementos estratégicos – poderia ser usada a

técnica do brainstorming, a fim de levantar todas as oportunidades e

ameaças, levando em consideração os pontos fracos e fortes da empresa,

suas possibilidades de sucesso e fracasso tendo em vista o cenário atual;

§§ Seleção dos focos estratégicos prioritários – poderiam ser feitas análises

através do desempenho de alguns indicadores, baseados em suas metas.

Observa-se que o gráfico tipo radar tem se mostrado um excelente

instrumento em avaliações conjuntas de diversos indicadores, facilitando

a identificação de quais deles requerem maior prioridade;

1 A empresa já realiza algumas destas etapas, como por exemplo, a Análise de Mercado. No

entanto, toda a estrutura não é montada desta forma. Existem diversas lacunas como foi apresentado durante o trabalho.


§§ Elaboração de um mapa estratégico – nesta etapa a organização deve

atentar-se às diversas partes interessadas e destacar seus principais focos

de atuação – identificados na etapa anterior.

Para a realização desta última fase, a empresa deverá usar idéias e sugestões

de melhorias, como as apresentadas neste capítulo, para a superação dos seus gaps, e

conseqüente aprimoramento do seu Sistema de Gestão, cumprindo, assim, o objetivo

proposto pela metodologia, neste Trabalho.

112

CCoonncclluussããoo

O Capítulo apresenta as

considerações finais sobre o trabalho e

uma reflexão da metodologia proposta,

indicando possibilidades de mudança na

mesma, e suas eventuais conseqüências.

Capítulo 9 – Conclusão 113

9. CONCLUSÃO

Aprimorar um Sistema de Gestão tendo como base Critérios de Excelência

não é uma tarefa fácil, principalmente pela necessidade de reestruturação de alguns

processos que já estão consolidados na organização. O fato de a cultura da empresa

sofrer modificações, pode tanto gerar motivação – uma vez que a busca é pela

excelência –, quanto instabilidade – provocada pelas mudanças. Contudo deve ser

observado que aprimorar um SGI exige muito menos esforço do que construí- lo e

que, etapas de melhoria, fazem parte de um bom Sistema de Gestão.

A metodologia apresentada neste trabalho mostrou-se bastante eficiente em

seu propósito, possibilitando que os principais gaps fossem identificados, de forma

que as ações pertinentes pudessem, então, ser tomadas. Observa-se que a

metodologia proposta pode ser aplicada a qualquer organização1, seja ela de

pequeno, médio ou grande porte, de bens ou serviços, independente do ramo de

atuação. O check list também pode ser utilizado, sendo necessárias, no entanto,

algumas adaptações, uma vez que o mesmo, em determinados requisitos se refere

exclusivamente aos processos da organização estudada.

Nota-se que um dos produtos obtidos por este trabalho – a tabela de

correlação entre os requisitos de excelência e os das normas do SGI, apresentada no

item 7.4 – pode servir de entrada em um outro estudo. Uma empresa que já tenha um

SGI implementado e que queira aprimorá- lo, pode-se utilizar desta tabela e estudar

apenas os requisitos que excedam o SGI. Isto seria bastante aplicável em empresas

que necessitem de uma priorização inicial ou, por outro lado, em organizações que

considerem que os requisitos exigidos pelas normas já estejam excelentemente

atendidos, restando então, ampliar seu SGI, através da implantação de requisitos de

excelência. Deve-se observar também, que esta mesma tabela pode ser aprimorada

em um outro estudo, não apenas verificando a existência da correlação, mas também

avaliando a intensidade da mesma.

1 Desde que a mesma já possua um SGI implantando. Caso contrário, a compreensão dos Critérios ficará dificultada e a análise dos gaps será inviabilizada.

Capítulo 9 – Conclusão 114

Outro ponto que deve ser destacado é que a metodologia proposta poderia

apresentar uma variação no tangente à identificação dos gaps. Um outro modelo

possível se dá através da elaboração de um Relatório de Gestão, no moldes do

Prêmio, e sua posterior avaliação por uma banca examinadora interna, composta

pelas pessoas que realizaram o treinamento da FPNQ. Esta banca estaria apta para

identificar os principais gaps, podendo a empresa partir para a terceira etapa, de

superação destes. Com esta nova estrutura, não seria necessária a elaboração do

check list e o Relatório poderia ser elaborado por diversas pessoas, baseando-se no

mapeamento de Critérios X Diretorias – com uma posterior consolidação –, ou ser

centralizado em uma área com as informações sendo obtidas através de reuniões.

Embora este modelo de identificação dos gaps seja mais qualitativo e capte

maior quantidade de detalhes que o proposto e realizado neste trabalho, deve-se

observar que este modelo demanda mais tempo e recursos, uma vez que além da

necessidade de reuniões – que o realizado também apresenta – este exige um tempo

extra para a elaboração do Relatório e sua posterior análise.

Tendo em vista o tempo disponível para a realização do trabalho e a

metodologia inicialmente proposta, observa-se que o trabalho apresentou resultados

bastante satisfatórios. A possibilidade de realizar um estudo de melhoria de um

Sistema de Gestão, com base em Critérios de Excelência, em uma empresa

multinacional foi de grande valia para a autora, a qual considera que a partir dos

produtos entregues será possível, para a empresa, realizar a última fase da

metodologia – Superação dos Gaps –, aprimorando assim, significativamente, seu

Sistema de Gestão.

115

AAnneexxooss

Quatro anexos estão presentes

nesta parte do trabalho: uma pesquisa

sobre os Sistemas de Gestão Integrado, o

Modelo EFQM de Excelência, o modelo

inicial do check list e o check list final,

já preenchido e pontuado.

Anexo A – Pesquisa sobre o SGI das Empresas 116 116

ANEXO A – PESQUISA SOBRE O SGI DAS EMPRESAS

Na pesquisa da QSP, feita no início de 2003, foram coletados dados de 134

empresas certificadas no Brasil, sendo cerca de 75% delas, do setor industrial. Esta

pesquisa permite conhecer aspectos importantes, das organizações, relacionados à

implantação, certificação e manutenção de um SGI.

O primeiro ponto relevante observado é que quase metade das organizações

são certificadas pela ISO 9001:2000. Este dado torna-se bastante representativo, uma

vez que, em março deste ano, o nível mundial estava em torno de 30%.

A figura abaixo indica as certificações obtidas pelas empresas com relação

às normas ISO 9001 e 14001 e a especificação OHSAS 18001.

Figura A.1 - Certificações obtidas pelas empresas pesquisadas, adaptada de DE CICCO (2003)

Observou-se, através dos resultados da pesquisa, que as empresas estão

bastante atentas à Responsabilidade Social Corporativa, já que 44,8% das

organizações que compuseram a pesquisa declararam que pretendem obter a

certificação OHSAS 18001. Outra certificação que está bastante visada é a da norma

ISO 9001:2000, com 32,8% das empresas com intenção de adequação à mesma. Isto

se deve ao fato de a ISO ter editado uma nova versão da norma de qualidade, e a

validade das certificações da versão antiga, 1994, estarem vencendo.

Um dado que chama bastante atenção nesta pesquisa é que 61,2% das

empresas participantes informaram que seus Sistemas de Gestão estão integrados. É

esperado que em um futuro próximo, as empresas tenham um SGI abrangendo não

44,8%49,3%

80,6%

23,9%

ISO 9001/9002(versão 1994)

ISO 9001 (versão 2000)

ISO 14001 OHSAS 18001 BS 8800

Certificações Obtidas


só o SGQ e o SGA, mas também o SGSSO. Isto fica comprovado pela informação

citada anteriormente, de que várias empresas pretendem obter certificações relativas

à Segurança e Saúde Ocupacional. Atualmente, apenas 27% das empresas que

declararam ter seus sistemas integrados, abrangem os três sistemas de gestão. A

figura a seguir mostra a abrangência do SGI das 82 empresas participantes da

pesquisa que já possuem sistemas integrados.

Figura A.2 - Abrangência das empresas que possuem Sistemas de Gestão Integrados, adaptada de DE

CICCO (2003)

Com relação às empresas participantes da pesquisa que declaram não

possuir sistemas integrados, 31% afirmaram não pretender unificar seus sistemas. O

restante afirmaram que desenvolverão seus SGI’s em até 6, 12, 18, 24 meses ou mais

de acordo com a figura a seguir:

Figura A.3 - Tempo das empresas para desenvolverem sistemas integrados, elaborada pela autora

63%

27%

6% 4%

SGA + SGQ SGA + SGQ +SGSSO

SGA + SGSSO Outras

Abrangência do SGI

Futuras Integrações

24 meses36,1%

outro período5,6%

6 meses8,3%

18 meses2,8%

12 meses47,2%


É sabido que muitos são os problemas encontrados pelas empresas no

momento da implantação de um Sistema de Gestão Integrado. Segundo De Cicco

(2003) podem ser destacados os seguintes itens:

§§ Treinamento e conscientização de funcionários e unidades

descentralizadas;

§§ Estrutura diferente das normas;

§§ Conceitos diferentes envolvidos no SGI;

§§ Não-comprometimento de gerentes e funcionários;

§§ Não-uniformidade de procedimentos em toda a empresa;

§§ Dificuldade na interpretação e correlação das normas;

§§ Dificuldade de quebrar o paradigma de que um sistema é mais

importante que o outro;

§§ A resistência pelo desconhecido.

Mas, se por um lado existem dificuldades na implantação de um SGI, por

outro, há benefícios bastante significativos. As empresas que fizeram parte da

pesquisa listaram alguns deles e os 5 mais citados foram:

§§ Otimização de atividades de conscientização e treinamento – 37%1

§§ Melhoria na gestão de processos – 34%

§§ Análises críticas pela direção mais eficazes – 31%

§§ Maior comprometimento da direção – 30%

§§ Redução de documentos – 30%

1 37% das empresas participantes considerou este benefício como mais significativo em 1º (7%), 2º (11%) ou 3° (19%) lugar.


Por fim, a pesquisa de 2003 sobre os Sistemas de Gestão Integrados mostrou

que as empresas integraram mais os elementos dos Sistemas de Gestão quando

comparados com a pesquisa anterior, de 2000. Mostrou ainda que, embora empresas

grandes tenham, teoricamente, mais dificuldades de integrar seus sistemas, estas

possuem a maioria dos recursos e especialistas disponíveis na própria empresa,

facilitando sobremaneira a implantação de um Sistema de Gestão Integrado. Em

contrapartida, as empresas de pequeno e médio porte, realizam a integração em um

tempo menor, uma vez que possuem menos funcionários para serem treinados e

menos operações a serem incluídas no SGI.

Anexo B – Modelo EFQM de Excelência 120 120

ANEXO B – MODELO EFQM DE EXCELÊNCIA

Há alguns anos têm sido feitos estudos com a finalidade de investigar uma

possível relação entre a adoção de um modelo holístico, como o da EFQM, e a

melhoria dos resultados de uma organização. A grande maioria destes estudos

demonstraram uma interação positiva.

Este modelo de excelência é o mais extensamente usado como estrutura

organizacional na Europa e tem servido como base para a maioria dos Prêmio

Nacionais e Internacionais. A figura a seguir resume este Modelo de Excelência.

Figura B.1 - Modelo EFQM de Excelência, adaptada de EFQM

O modelo EFQM de excelência é baseado em nove critérios, sendo 5 deles

sobre capacitação e 4 sobre resultados. Os critérios de capacitação englobam o que a

organização é, e os de resultado o que as empresas querem alcançar. Resultados são

conseqüência da Capacitação e o feedback dos Resultados ajudam a melhorar a

Capacitação.

Este modelo é delineado segundo a seguinte premissa: “Resultados

excelentes com relação a Performance, Clientes, Pessoas e Sociedade são alcançados

através de Liderança, a qual guia a Política e a Estratégia que são entregues à

Sociedade, às Pessoas e aos Processos”.

Capacitação Resultados

Inovação e Aprendizado

Liderança ProcessosResultados Chave de

Performance

Pessoas

Política e Estratégia

Sociedade e Recursos

Resultados das Pessoas

Resultados dos Clientes

Resultados da Sociedade


A elipse ao redor da figura B.1 enfatiza a dinâmica natural do modelo. Esta

figura mostra que o aprendizado e a inovação ajudam a melhorar a capacitação, que

conduz a uma melhora nos resultados.

A seguir é dada uma melhor explicação sobre cada um dos critérios do

modelo de excelência:

§§ Liderança – líderes excelentes desenvolvem e facilitam a obtenção da

missão e da visão. Eles desenvolvem os valores organizacionais e os

sistemas requeridos para um sucesso sustentável e os implementam

através de suas atitudes e de seus comportamentos. Durante períodos de

mudança eles mantém a constância das propostas. Quando necessário,

estes líderes devem estar aptos a mudar a direção da organização e

estimular outros a seguirem este novo rumo.

§§ Política e Estratégia – organizações excelentes implementam sua missão

e visão desenvolvendo uma estratégia com foco nas partes interessadas.

Políticas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos para formar a

estratégia.

§§ Pessoas – organizações excelentes administram, desenvolvem e libertam

todo o potencial de suas pessoas seja individualmente, como time base,

ou como nível organizacional. Eles promovem imparcialidade e

igualdade, além de envolver e atribuir poderes a estas pessoas. A

organização deve se preocupar com a comunicação, recompensas e

reconhecimentos como uma forma de motivar seu pessoal, e utilizar

suas experiências e conhecimento como benefícios para a organização.

§§ Sociedade e Recursos – organizações excelentes planejam e gerenciam

externamente a sociedade e os fornecedores, e internamente, os recursos

que irão dar suporte à política e às estratégias da empresa. Durante o

planejamento e enquanto gerencia a sociedade e seus recursos, estas

organizações, balanceiam as necessidades presentes e futuras da

organização, da comunidade e do meio ambiente.


§§ Processos – organizações que visam a excelência planejam e melhoram

seus processos de forma a satisfazer totalmente e a gerar valor crescente

para os clientes e demais partes interessadas.

§§ Resultados dos clientes – organizações com pretensão de excelência

medem e alcançam excelentes resultados com relação aos seus clientes.

§§ Resultados das pessoas – organizações excelentes medem e alcançam

resultados excelentes com relação ao seu pessoal.

§§ Resultado da sociedade – organizações que visam a excelência medem e

alcançam resultados excelentes no que diz respeito a sociedade.

§§ Resultados chave de performance – as medições feitas são resultados

chave definidos pela organização e devem estar de acordo com as

políticas e as estratégias da empresa.

O modelo de excelência da EFQM possui uma estrutura não prescritiva que

reconhece que há muitos meios para alcançar a excelência. Algumas destas formas

podem ser chamadas de Conceitos Fundamentais para a Excelência. Estes conceitos

podem mudar no decorrer do tempo, conforme as empresas vão crescendo e se

aperfeiçoando. Os oito atuais conceitos são:

§§ Orientação para o resultado – excelência é alcançar resultados que

satisfaçam todas as partes interessadas da organização. Este conceito

considera como corrente e futuras, as necessidades e expectativas das

partes interessadas.

§§ Foco no cliente – excelência é criar valores sustentáveis aos clientes.

Neste conceito é identificado e, quando apropriado, segmentado os

clientes, realizando reuniões e excedendo as necessidades de cada grupo

de cliente, levando em consideração o que se pode fazer para manter sua

fidelidade.

§§ Liderança e Constância de propósitos – excelência é ter uma liderança

visionária e idealista, aliada a constância de propósitos. Aqui é

considerado como líderes estabelecem direções e metas para a

organização e motivação das pessoas, através do comportamento e

atitudes de seus próprios “ídolos”, seguindo-os.


§§ Direção por fatos e processos – excelência é gerenciar uma organização

através do estabelecimento da interdependência e inter-relação dos

sistemas, processos e fatos. Este conceito interfere no sistema de

gerenciamento da organização. Isto inclui os sistemas usados para

gerenciar processos, riscos e performances tanto quanto os sistemas da

administração.

§§ Desenvolvimento e Envolvimento das pessoas – excelência é maximizar

a contribuição dos funcionários através do seu desenvolvimento e

envolvimento. Aqui são consideradas quais são as competências

necessárias à organização e como desenvolver o pessoal para chegar até

elas. Além disso, é considerado como alavancar o capital intelectual que

os funcionários possuem e envolvê- los na obtenção dos objetivos e

metas.

§§ Inovação, Criatividade e Melhoria contínua – excelência é exceder o

status quo e mudar efetivamente através do aprendizado para promover a

inovação e melhorar as oportunidades. Neste conceito é considerado

como a organização aprende com muitas atividades incluindo os

próprios resultados e os de benchmarking.

§§ Desenvolvimento da sociedade – excelência é desenvolver e manter

valor para a sociedade. Este conceito diz respeito a identificar e

sociedade junto a organização, seus negócios e sua comunidade, os quais

deverão estar capacitados a entregar um valor crescente às partes

interessadas.

§§ Responsabilidade social corporativa – excelência é exceder a mínima

estrutura, na qual a organização opera e empenha-se para compreender e

responder as expectativas de todas as partes interessadas na sociedade.

Este conceito faz referências a valores, atividade, interações e imagens

da organização nos procedimentos com a sociedade corrente e suas

considerações para o futuro.

Anexo C – Modelo do Check List Inicial 124

ANEXO C – MODELO DO CHECK LIST INICIAL

Tabela C.1 - Modelo do check list inicial, elaborada pela autora

Sim Parcial Não SGI Pontos

1. Liderança (100 pts) --- --- --- ---1.1. Sistema de liderança (30 pts)

--- --- --- ---

a) Definição, Execução e Controle das Práticas de Gestão

--- --- --- --- ---

1. A liderança na organização visa atender, de forma harmônica e balanceada, as necessidades e a criação de valor para todas as partes interessadas?

1. Existe uma “forma” pela qual as principais decisões, de criação de valor, são tomadas, comunicadas e implementadas?

2. A Alta Direção interage com todas as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organização?

3. A Alta Direção atua na criação e no desenvolvimento de um ambiente propício para a busca da excelência das práticas de gestão e dos resultados da organização?

4. Estão identificadas e definidas as competências de liderança?

5. Os líderes atuais são avaliados com relação às competência identificadas?5. Existe um procedimento para desenvolvimento dos líderes?

5. As pessoas com potencial de liderança estão/são identificadas?

b) Aprendizado --- --- --- --- ---1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalhos relativos ao Sistema de Liderança?

1. No caso de serem feitas avaliações, existem indicadores de desempenho ou informações qualitativas?

1. Há casos de inovação ou melhorias introduzidas recentemente referente ao Sistema de liderança?

Atendimento aos RequisitosRequisitos

Anexo D – Resultados da Avaliação da Empresa – Check List 125

ANEXO D – RESULTADOS DA AVALIAÇÃO – CHECK LIST

Forma de Preenchimento

Avaliação dos itens dos critérios 1 ao 7 com base em 4 fatores:

§§ Adequação: há o atendimento do requisito? S (sim); N (Não)

§§ Excelência - inclui pró-atividade, estágio de evolução e inovação: O

atendimento ao requisito se dá de forma excelente? S (Sim);

P (Parcialmente); N (Não)

§§ Disseminação: as práticas de gestão referente aos requisitos estão

disseminadas na empresa? T (Totalmente); P (Parcialmente); N (Não)

§§ Continuidade: Como estão as práticas de gestão referente aos requisitos

com relação à continuidade? O (O uso é continuado e está Ótimo, sem

lacunas e variáveis); B (O uso é continuado e está Bom, embora haja

algumas lacunas e/ou variáveis); E/I (As práticas de gestão são

esporádicas ou estão em Início de uso)

Avaliação dos itens do critério 8 com base em 4 fatores:

§§ Informação: há a informação para chegar ao resultado/indicador? S

(Sim); N (Não)

§§ Sistematização: a análise do resultado/indicador se dá de forma

sistemática? S (Sim); N (Não)

§§ Desempenho: como está a situação atual em relação às informações

comparativas pertinentes e aos concorrentes? S (Superior); G (Igual);

I (Inferior); N ( Não há análise comparativa).

§§ Tendência: como está o comportamento do resultado ao longo do

tempo? F (Favorável); C (Constante); D (Desfavorável)


S N S P N T P N O B E/I1. Liderança (100 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 35,191.1. Sistema de liderança (30 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 7,50a) Definição, Execução e Controle das Práticas de Gestão --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

11. A liderança na organização visa atender, de forma harmônica e balanceada, as necessidades e a criação de valor para todas as partes interessadas?

x x x x x 20

21. Existe uma “forma” pela qual as principais decisões, de criação de valor, são tomadas, comunicadas e implementadas?

x x x x x 40

3 2. A Alta Direção interage com todas as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organização?

x x x x x 45

43. A Alta Direção atua na criação e no desenvolvimento de um ambiente propício para a busca da excelência das práticas de gestão e dos resultados da organização?

x x x x --- 45

5 4. Estão identificadas e definidas as competências de liderança? x x x x x 30

6 5. Os líderes atuais são avaliados com relação às competência identificadas? x x x x x 30

7 5. Existe um procedimento para desenvolvimento dos líderes? x x x x x 10

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---8 1. São feitas avaliações quando da

implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalhos relativos ao Sistema de Liderança?

x x x x --- 15

9 1. No caso de serem feitas avaliações, existem indicadores de desempenho ou informações qualitativas?

x --- 0

10 1. Há casos de inovação ou melhorias introduzidas recentemente referente ao Sistema de liderança?

x x x x --- 15

1.2. Cultura da excelência (40 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 17,00

a) Definição, Execução e Controle das Práticas de Gestão --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

111. Estão estabelecidos e são mantidos atualizados os valores e as diretrizes organizacionais necessários à promoção da cultura da excelência, ao atendimento das necessidades e a criação de valor para todas as partes interessadas?

x x x x x 75

12 2. Existe uma forma de assegurar o entendimento e a aplicação dos valores e das diretrizes organizacionais?

x x x x x 30

13 2. A alta direção participa do processo de disseminação dos valores e das diretrizes organizacionais?

x --- 0

14 2. A alta direção assegura o entendimento e aplicação dos valores e das diretrizes organizacionais?

x x x x x 75

154. Estão estabelecidos os principais padrões de trabalho, os quais orientam a execução adequada das práticas de gestão?

x x x x x 65

16 4. O cumprimento destes padrões é verificado? x x x x x 45

174. No caso de existir a verificação do cumprimento, é feito uso de indicadores de desempenho ou informações qualitativas, com o intuito de apoiar esta verificação?

x x x x x 45

Adequação: S - Sim; N - Não

Excelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não

Disseminação: T - Total; P - Parcial; N - NãoContinuidade: O - Ótima; B - Boa; E/I - Esporádica ou em Início de uso

ID RequisitosAdequação Excelência Disseminação Continuidade

Atendimento aos Requisitos

SGI Pontos


S N S P N T P N O B E/I18 4. Existem critérios estabelecidos para se

fazer a verificação do cumprimento dos padrões?

x x x x x 100

195. As práticas de gestão e os padrões de trabalho são avaliadas demonstrando o contínuo aprendizado da organização?

x x x x x 15

20 5. Há indicadores de desempenho ou informações qualitativas com relação à esta avaliação?

x x x x x 45

21 5. São implementadas inovações ou melhorias decorrentes destas avaliações? x x x x x 100

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---22

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos e dos respectivos padrões de trabalho relativos à cultura da excelência?

x --- 0

231. São usados indicadores de desempenho ou informações qualitativas nesta avaliação? x --- 0

24 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à cultura da excelência?

x --- 0

1.3. Análise crítica do desempenho global (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 10,69


25 1. O desempenho global da organização é analisado criticamente considerando as necessidades de todas as partes interessadas, as estratégias, os planos de ação e os resultados dos indicadores de desempenho global?

x x x x x 65

261. O papel da alta direção está bem definido? x x x x x 100

272. As informações qualitativas, as variáveis do ambiente externo, as informações comparativas pertinentes e as principais relações de causa e efeito são consideradas na análise crítica do desempenho global?

x x x x x 45

283. As decisões da análise crítica do desempenho global são comunicadas a todos os níveis da organização e a outras partes interessadas quando pertinentes?

x x 0

294. A implementação das ações decorrentes da análise crítica de desempenho global são acompanhadas/tem se algum controle?

x x x x x 65

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---30 1. São realizadas avaliações quando da

implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à análise crítica do desempenho global?

x --- 0

31 1. São utilizados indicadores de desempenho ou informações qualitativas nesta avaliação? x --- 0

321. Existem casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à análise crítica do desempenho global?

x x x x --- 10

2. Estratégias e Planos (90 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 26,862.1. Formulação das estratégias (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 5,86


33 1. As estratégias possuem um processo de formulação? x --- 0

Adequação: S - Sim; N - NãoExcelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não Disseminação: T - Total; P - Parcial; N - Não

Continuidade: O - Ótima; B - Boa; E/I - Esporádica ou em Início de uso


SGI PontosID RequisitosAdequação Excelência Disseminação Continuidade


S N S P N T P N O B E/I34 1. As etapas e as áreas envolvidas neste

processo estão bem definidas? x --- 0

35 2. Os fatores relativos aos cenários interno e externo estão considerados no processo de formulação das estratégias?

x x x x --- 65

362. São consideradas no processo de formulação das estratégias as necessidades de todas as partes interessadas, o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças, as capacidades e necessidades operacionais e as conclusões das análises críticas do desempenho global?

x x x x --- 65

37 3. A integridade e a atualização das informações utilizadas na formulação das estratégias estão asseguradas?

x x x x --- 30

38 4. Está assegurada a coerência entre as estratégias formuladas e as necessidades das partes interessadas?

x x x x --- 45

39 4. Estão definidos os aspectos fundamentais para que as principais estratégias da organização tenham êxito?

x --- 0

405. As estratégias são comunicadas às partes interessadas pertinentes, visando o estabelecimento de compromissos mútuos?

x --- 0


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à formulação das estratégias?

x --- 0

421. São utilizados indicadores de desempenho ou informações qualitativas nestas avaliações? x --- 0

43 1. Existem casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à formulação das estratégias?

x x x x --- 10

2.2. Desdobramento das estratégias (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 12,19


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

44 1. Nos diversos setores da organização, as estratégias são desdobráveis em planos de ação?

x x x x x 75

451. As pessoas são envolvidas na definição e na execução dos planos de ação e para demonstrar o alinhamento dos principais planos de ação de curto e longo prazo com as estratégias da organização?

x x x x --- 30

46 2. Existe um “forma” pela qual os recursos são alocados de maneira a assegurar a implementação de todos os planos de ação estabelecidos?

x x x x x 55

47 3. Os planos de ação são comunicados para a força de trabalho? x x x x x 75

48 4. É feito um acompanhamento da implementação dos planos de ação? x x x x x 65


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos ao desdobramento das estratégias?

x x x x --- 10

501. Há indicadores de desempenho ou informações qualitativas nestas avaliações? x --- 0

51 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente ao desdobramento das estratégias?

x x x x --- 15






SGI Pontos


S N S P N T P N O B E/I2.3. Planejamento da medição do desempenho (30 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 8,81


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

52 1. Está definido um sistema de medição do desempenho da organização de forma a monitorar o desempenho global em relação às suas estratégias e gerenciar as operações em todos os níveis?

x x x x x 75

53 2. Os principais indicadores de desempenho são classificados, integrados e correlacionados?

x --- 0

542. Há indicadores do desempenho global e operações, relacionados a clientes e mercado, finanças, pessoas, fornecedores, produto, sociedade, processos relativos ao produto, de apoio e organizacionais?

x x x x x 75

55 4. São estabelecidas metas de curto e longo prazos? x x 0

565. Os indicadores de desempenho e as metas são comunicados às partes interessadas, considerando a pertinência de cada uma?

x x x x x 75

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---57

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos ao planejamento da medição do desempenho?

x --- 0


591. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente ao planejamento da medição do desempenho?

x x x x --- 10

3. Clientes (60 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 27,233.1. Imagem e conhecimento de mercado (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 14,63


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

60 1. Estão definidos os segmentos de mercado e os clientes-alvo, considerando inclusive, os clientes da concorrência e outros clientes e mercados potenciais?

x x x x x 90

61 1. Existem critérios adotados com o propósito de segmentar o mercado e agrupar os clientes?

x x x x --- 90

623. Os produtos, marcas e ações de melhoria da organização são divulgados aos clientes e ao mercado, de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?

x x x x x 75

634. São identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos clientes a respeito das marcas e dos produtos da organização?

x x x x x 45

644. Há um mecanismo de avaliação da imagem da empresa perante os clientes e mercados? x x x x --- 65


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à imagem e o conhecimento do mercado?

x x x x --- 10




IDContinuidade

SGI PontosExcelência Disseminação

Requisitos


Adequação


S N S P N T P N O B E/I66 1. Há indicadores de desempenho ou

informações qualitativas nestas avaliações? x --- 0

67 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à imagem e conhecimento do mercado?

x x x x --- 15

3.2. Relacionamento com clientes (30 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 12,60


68 São feitas parcerias com os clientes como forma de intensificar o grau de satisfação e de fidelidade dos clientes?

x x x x x 75

691. São selecionados e disponibilizados canais de relacionamento para os clientes? x x x x x 75

70 2. As reclamações dos clientes, incluindo as obtidas por meio de contatos informais são tratadas de forma adequada?

x x x x x 75

71 2. As sugestões dos clientes, incluindo as obtidas por meio de contatos informais são tratadas de forma adequada?

x --- 0

722. Está assegurado que estas reclamações serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

x x x x x 65

73 2. Está assegurado que estas sugestões serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

x --- 0

742. O resultados da análise desta informações e as ações implementadas são repassadas para os demais setores e unidades da organização e para os clientes?

x x x x x 20

753. As transações com os clientes são acompanhadas junto aos mesmos, de forma a permitir à organização uma realimentação rápida e capaz de gerar ações e evitar problemas de relacionamento?

x x x x x 65

764. São avaliadas a satisfação e a fidelidade dos clientes, inclusive com relação aos clientes dos concorrentes e a informações comparativas pertinentes?

x x x x x 10

77 4. São avaliadas a insatisfação dos clientes, inclusive com relação aos clientes dos concorrentes e a informações comparativas pertinentes?

x x x x x 65

785. As informações obtidas dos clientes são utilizadas para intensificar o grau de satisfação e aumentar a probabilidade de que os clientes recomendem a organização?

x x x x x 30

79 5. Existem estratégias/práticas utilizadas para tornar os clientes fiéis às marcas, aos produtos e à organização?

x x x x --- 65


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos ao relacionamento com os clientes?

x x x x --- 20


82 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente ao relacionamento com os clientes?

x x x x --- 65




RequisitosAdequação Excelência Disseminação

ID

Atendimento aos RequisitosContinuidade

SGI Pontos


S N S P N T P N O B E/I4. Sociedade (60 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 22,974.1. Responsabilidade sócio-ambiental (30 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 13,85


83 1. A organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalações, desde o projeto até a disposição final, sobre os quais tenha influência?

x x x x x 65

842. Os impactos e informações relevantes associados aos produtos, processos e instalações são comunicados à sociedade?

x x x x x 75

85 3. As pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos e contratuais são tratados de maneira adequada?

x x x x x 100

864. A organização promove ações envolvendo a conservação de recursos não-renováveis, a preservação dos ecossistemas e a minimização de recursos renováveis?

x x x x x 65

875. Os fornecedores e outras partes interessadas pertinentes são incentivados à adesão aos compromissos sociais?

x --- 0

885. Os fornecedores e outras partes interessadas pertinentes são incentivados à adesão aos compromissos ambientais?

x x x x x 65

896. As pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas em questões relativas à responsabilidade social?

x --- 0

906. As pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas em questões relativas à responsabilidade ambiental?

x x x x x 65

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---91

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à responsabilidade social?

x --- 0

92 1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à responsabilidade ambiental?

x x x x x 45

931. Há indicadores de desempenho ou informações qualitativas nestas avaliações? x x x x --- 45

94 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à responsabilidade social?

x x x x --- 10

95 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à responsabilidade ambiental?

x x x x x 65

4.2. Ética e desenvolvimento social (30 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 9,13


96 1. Os compromissos éticos estão estabelecidos e são mantidos atualizados? x x x x --- 30

97 1. A organização busca estimular o comportamento ético e assegurar relacionamentos éticos com todas as partes interessadas?

x x x x --- 90

Adequação: S - Sim; N - NãoExcelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não




SGI Pontos


S N S P N T P N O B E/I98

2. A organização estabelece uma relação de transparência com a sociedade, inclusive quanto à iniciativas, investimentos, resultados sócio-ambientais e outros resultados relevantes realizados?

x x x x --- 55

99 3. São identificadas as necessidades das comunidades com a organização? x x 0

1003. É feita uma avaliação do grau de satisfação das comunidades com a organização? x --- 0

1014. A organização mobiliza as suas competências para o fortalecimento da ação social, de modo a envolver e incentivar a sua força de trabalho, na execução e apoio a projetos sociais elaborados em conjunto com a comunidade?

x x x x --- 30

102 4. A organização mobiliza as suas competências para o fortalecimento da ação social, de modo a envolver e incentivar seus parceiros, na execução e apoio a projetos sociais elaborados em conjunto com a comunidade?

x --- 0

1035. A organização zela pela equidade étnica, sexual e social na sua força de trabalho? x x x x --- 30

104 5. Existem mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente? x x x x --- 100


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à ética e desenvolvimento social?

x --- 0


107 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à ética e desenvolvimento social?

x x x x --- 30

5. Informações e Conhecimentos (60 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 18,39

5.1.Gestão das informações da organização (20 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 12,44


1081. São identificadas as necessidades de informações sistematizadas para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis da organização?

x x x x x 90

1092. Estão definidos, desenvolvidos, implantados e são atualizados os principais sistemas de informação visando atender as necessidades identificadas?

x x x x x 65

1102. Existem sistemas de informação em uso para apoio à análise crítica do desempenho e à padronização dos processos?

x x x x x 65

111 2. Existem tecnologias empregadas para dar apoio aos Sistemas de Informação? x x x x --- 75

112 3. As informações necessárias são disponibilizadas aos usuários? x x x x x 65

113 4. A integridade, atualização e a confidencialidade das informações armazenadas e disponibilizadas estão asseguradas?

x x x x x 100

Adequação: S - Sim; N - NãoExcelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não Disseminação: T - Total; P - Parcial; N - NãoContinuidade: O - Ótima; B - Boa; E/I - Esporádica ou em Início de uso

ID RequisitosExcelência


PontosDisseminação Continuidade

SGIAdequação


S N S P N T P N O B E/Ib) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

1141. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão das informações da organização?

x --- 0

115 1. Há indicadores de desempenho ou informações qualitativas nestas avaliações? x --- 0

116 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão das informações da organização?

x x x x --- 100

5.2. Gestão das informações comparativas (20 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 0,44


1171. Estão identificadas as necessidades e determinadas as prioridades das informações comparativas pertinentes, para analisar o nível de desempenho, estabelecer metas, melhorar produtos e processos, incluindo práticas de gestão?

x --- 0

1182. Existem critérios para definir a pertinência das organizações utilizadas como referenciais e das informações comparativas?

x --- 0

119 2. Estão identificadas as organizações consideradas como referenciais comparativos pertinentes dentro e fora do ramo da organização?

x --- 0

120 3. Existe uma forma de se obter as informações comparativas pertinentes? x --- 0

121 3. A integridade e a atualização destas informações estão asseguradas? x --- 0

122 3. Existem inovações e melhoria implementadas em produtos e em processos como decorrência do uso de informações comparativas pertinentes?

x x x x --- 20


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão das informações comparativas?

x --- 0


125 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão das informações comparativas?

x --- 0

5.3. Gestão do capital intelectual (20 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 5,50


126 1.Está identificado o capital intelectual da organização? x --- 0

127 1. Existe uma forma de medir os ativos que compõem o capital intelectual? x --- 0

1282. O capital intelectual está desenvolvido de forma a aumentar o valor agregado dos produtos e a competitividade da organização?

x --- 0

129 2. O conhecimento é compartilhado na organização? x --- 0

130 2. Existem formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador? x x x x --- 20

131 2. Há métodos para a identificação, desenvolvimento e incorporação de novas tecnologias?

x x x x x 100

132 3. O capital intelectual está mantido e protegido? x x x x --- 65

Adequação: S - Sim; N - NãoExcelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não Disseminação: T - Total; P - Parcial; N - Não


RequisitosAdequação Excelência

Atendimento aos RequisitosDisseminação Continuidade

SGI PontosID


S N S P N T P N O B E/I133 3. São utilizados métodos para atração e

retenção de especialistas? x --- 0

134 3. São utilizados métodos para armazenagem do conhecimento? x x x x x 100


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão do capital intelectual?

x --- 0


137 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão do capital intelectual?

x x x x --- 45

6. Pessoas (90 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 24,116.1. Sistemas de Trabalhos (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 8,81


1. A organização do trabalho e a estrutura de cargos estão definidas e implementadas de forma a:

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

138 - promover a flexibilidade em relação às características do negócio e das pessoas? x x x x x 75

139 - promover a resposta rápida? x x 0140

2. Está assegurada a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas de diferentes localidades, setores e unidades?

x x x x x 65

1413. Existe uma "forma" de selecionar interna e externamente, bem como contratar pessoas para a força de trabalho da organização levando em conta os requisitos de desempenho, de igualdade e de justiça perante a força de trabalho?

x x x x --- 20

1424. O desempenho das pessoas da força de trabalho, individualmente e em equipe é avaliado e gerenciado, de forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a promoção da cultura da excelência na organização e o desenvolvimento de carreira das pessoas?

x x x x x 45

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---143

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos aos sistemas de trabalho?

x x x x --- 20

144 1. Há indicadores de desempenho ou informações qualitativas nestas avaliações? x --- 0

145 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente aos sistemas de trabalho?

x x x x --- 10

6.2. Capacitação e desenvolvimento (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 7,80


146 1. As necessidades de capacitação e desenvolvimento estão identificadas? x x x x x 65

1472. A capacitação e o desenvolvimento estão projetados para que as necessidades da organização, relativas às estratégias e aos planos de curto e longo prazos, e das pessoas que compõem a força de trabalho sejam atendidas?

x x x x x 45


Excelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não Disseminação: T - Total; P - Parcial; N - Não



ID RequisitosAdequação Excelência

SGI PontosDisseminação Continuidade

x



2. São utilizadas formas para integração de novos membros da força de trabalho? x x x x x 30

149 3. A capacitação, as habilidades e conhecimentos recém adquiridos são aplicados e avaliados em relação à sua utilidade na execução do trabalho e à sua eficácia no apoio à obtenção das estratégias da organização?

x x 0

150 4. A força de trabalho é desenvolvida pessoal e profissionalmente? x x x x x 65

151 4. Há métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira adotados na organização?

x --- 0

1525. A cultura para a excelência é abordada nos planos de capacitação e desenvolvimento? x x 0


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à capacitação e desenvolvimento?

x x x x --- 10


155 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à capacitação e desenvolvimento?

x x x x --- 45

6.3. Qualidade de vida (30 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 7,50a) Definição, Execução e Controle das Práticas de Gestão --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

156 1. Estão identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia?

x x x x x 65

157 1. As pessoas que compõem a força de trabalho participam desta identificação? x x x x x 30

158 1. Há metas e métodos para eliminar ou minimizar estes perigos e riscos? x x x x x 75

1592. São identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas visando melhorar a sua qualidade de vida?

x --- 0

160 2. São utilizados mecanismos para avaliar e melhorar o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas?

x --- 0

161 3. O clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas?

x x x x --- 30

1623. Existem serviços, benefícios, programas e políticas que sejam colocados à disposição da força de trabalho?

x x x x --- 75

1633. As necessidades das pessoas são consideradas na concepção desses serviços? x x x x --- 10

1644. A organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora do ambiente organizacional?

x x x x --- 10

1654. Os familiares das pessoas que compõem a força de trabalho são considerados nas ações para melhoria da qualidade de vida?

x x x x --- 20

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---166

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à qualidade de vida?

x --- 0




ContinuidadeDisseminaçãoSGI PontosID Requisitos






168 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à qualidade de vida?

x x x x --- 10

7. Processos (90 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 43,277.1. Gestão de processos relativos ao produto (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 17,53


169 Os clientes e fornecedores estão envolvidos nas etapas de projeto de produtos e processos de produção?

x x x x x 65

170 1. Os produtos são projetados? x x x x x 75171 1. Os processos de produção são projetados? x x 0

172 1. As necessidades das partes interessadas são traduzidas em requisitos e incorporadas nos projetos de produtos e processos de produção?

x x x x x 30

1731. São atendidos os requisitos ambientais, de saúde, de segurança e de ergonomia? x x x x x 45

174 2. A inovação e a criatividade são consideradas nos projetos de produtos? x x x x --- 100

175 2. A inovação e a criatividade são consideradas nos projetos processos de produção?

x x x x --- 45

176 2. Está garantida a atualização tecnológica e gerencial, bem como respostas rápidas às necessidades emergentes dos clientes e mercados?

x x x x x 65

177 3. Os projetos são gerenciados? x x x x x 65178 3. É considerado o tempo de ciclo dos

projetos? x x x x x 40

179 3. É considerada a transferência de lições aprendidas em outros projetos? x x x x --- 65

180 3. A organização busca assegurar que os novos produtos sejam entregues aos clientes e mercados isentos de não-conformidades e no prazo adequado?

x x x x x 40

181 4. Os processos de produção são gerenciados? x x x x x 100

1824. Há requisitos a serem atendidos por estes processos e indicadores de desempenho? x x x x x 90

183 5. Os processos de produção são analisados e melhorados? x x x x x 65

184 5. Houve melhorias recentes nos processos de produção? x x x x x 55

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---185

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos relativos ao produto?

x x x x x 45

1861. Há indicadores de desempenho ou informações qualitativas nestas avaliações? x x x x --- 45

1871. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão de processos relativos ao produto?

x x x x --- 75






SGI Pontos


S N S P N T P N O B E/I7.2. Gestão de processos de apoio (20 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 5,00


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

1881. São definidos novos processos de apoio ou são feitas adequações nos existentes? x x x x --- 55

189 2. As necessidades dos clientes, dos mercados, da sociedade, dos processos relativos ao produto ou de outros processos de apoio aplicáveis são considerados para estabelecer os requisitos dos processos de apoio?

x x x x --- 75

1903. Os processos de apoio são gerenciados? x x x x x 45

1913. São utilizados métodos nestes processos? x x x x x 20

192 3. Há requisitos para serem atendidos bem como indicadores de desempenho nestes processos?

x x x x x 40

193 4. Os processos de apoio são analisados e melhorados? x --- 0

194 4. Há melhorias recentes implantadas nos processos de apoio? x x x x --- 15


implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos de apoio?

x --- 0


197 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão de processos de apoio?

x --- 0

7.3. Gestão de processos relativos aos fornecedores (20 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 10,93


198 1. Os fornecedores são agrupados, selecionados e qualificados? x x x x x 100

199 1. São utilizados critérios para agrupar, selecionar e qualificar os fornecedores? x x x x x 75

200 2. Está assegurado o atendimento dos requisitos da organização por parte dos fornecedores?

x x x x x 75

201 2. Os fornecedores são prontamente informados sobre seu desempenho? x x x x x 20

202 2. São utilizados indicadores de desempenho para monitorar o desempenho dos demais fornecedores?

x x x x x 55

2032. Há melhorias recentemente implantadas no desempenho dos fornecedores? x x 0

204 3. Existem canais de relacionamento com os fornecedores? x x x x --- 100

205 3. As informações são veiculadas por meio destes canais? x x x x --- 75

2064. Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e comprometidos com os valores e diretrizes organizacionais, incluindo aspectos relativos à segurança e saúde?

x x x x x 100

207 5. São minimizados os custos associados à gestão do fornecimento? x x x x --- 75


Excelência: S - Sim; P - Parcial; N - Não Disseminação: T - Total; P - Parcial; N - Não




SGI Pontos



5. A organização toma ações com o objetivo de ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria do seu desempenho atual e futuro e, conseqüentemente, no desenvolvimento de relações duradouras?

x x x x --- 45

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---209

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos relativos aos fornecedores?

x --- 0


2111. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão de processos relativos aos fornecedores?

x x x x --- 45

7.4. Gestão econômico financeira (20 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 9,82


--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

212 1. A organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

x x x x --- 45

213 1. Os custos, as margens e demais parâmetros financeiros estão identificados e gerenciados?

x x x x --- 45

214 2. A organização assegura os recursos financeiros para atendimento à necessidades operacionais?

x x x x x 100

215 2. São utilizados critérios para a captação de recursos, concessão de créditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado o fluxo financeiro?

x x x x --- 100

2163. A organização define os recursos financeiros para realizar investimentos visando suportar as estratégias e planos de ação?

x x x x x 65

217 3. São utilizadas metodologias e critérios para avaliar e definir os investimentos? x x x x x 65

2184. O orçamento é elaborado e gerenciado? x x x x x 65

219 5. Os riscos das operações financeiras relativos às necessidades operacionais e de investimento são gerenciados?

x x x x --- 30

b) Aprendizado --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---220

1. São feitas avaliações quando da implementação de inovações ou melhorias das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativos à gestão econômico financeira?

x x x x --- 15


222 1. Há casos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente referente à gestão econômico financeira?

x x x x --- 10




Adequação Excelência DisseminaçãoSGI Pontos


ID RequisitosContinuidade


S N S N S G I N F C D8. Resultados (450 pts) --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 99,918.1. Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 26,00

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores relativos aos clientes e aos mercados: --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

223 - participação no mercado (percentual das vendas totais do setor de atuação) para o negócio Jeanswear?

x x x x --- 80

224 - participação no mercado (percentual das vendas totais do setor de atuação) para o negócio Workwear?

x x x x --- 30

225 - participação no mercado (percentual das vendas totais do setor de atuação) para o negócio Full Package?

x x x x --- 80

226 - percentual de clientes potenciais que têm imagem positiva da organização para o negócio Jeanswear?

x x x x --- 20

227 - percentual de clientes potenciais que têm imagem positiva da organização para o negócio Workwear?

x --- 0

228 - percentual de clientes potenciais que têm imagem positiva da organização para o negócio Full Package?

x --- 0

229 - percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar para o negócio Jeanswear?

x x x x --- 20

230 - percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar para o negócio Workwear?

x --- 0

231 - percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar para o negócio Full Package?

x --- 0

232 - percentual da base de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfação para o negócio Jeanswear?

x x x x --- 20

233 - percentual da base de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfação para o negócio Workwear?

x x x x --- 20

234 - percentual da base de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfação para o negócio Full Package?

x x x x --- 20

235 - número de fatores de insatisfação para o negócio Jeanswear? x x x x --- 30

236 - número de fatores de insatisfação para o negócio Workwear? x x x x --- 30

237 - número de fatores de insatisfação para o negócio Full Package? x x x x --- 20

238 - percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos para o negócio Jeanswear?

x x x x x 20

239 - percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos para o negócio Workwear?

x x 0

240 - percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos para o negócio Full Package?

x x 0

241 - número de interações não contratuais por cliente potencial? x --- 0

242 - número de inserções espontâneas e positivas na mídia? x --- 0

243 - número de acessos à página da Internet? x x x x x 20

244 - número de visitas informativas ao cliente para o negócio Jeanswear? x x x x x 40

245 - número de visitas informativas ao cliente para o negócio Workwear? x x x x x 30

246 - número de visitas informativas ao cliente para o negócio Full Package? x x x x x 30

247 - valor relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo cliente dividida pelo preço)

x --- 0


SGI PontosID RequisitosInformação TendênciaSistemat. Desemp. Comparativo


S N S N S G I N F C D248

- número de reclamações procedentes? x x x x x 40

249 - tempo médio de solução de problemas? x x x x x 10

250 - número de lotes devolvidos pelo total de lotes entregues? x x x x --- 20

251 - prêmios recebidos dos clientes e dos mercados? x x x x --- 100

S N S P N T P N O B E/I252 1. Os resultados são estratificados por grupos

de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos?

x x x x --- 100

S N S N S G I N F C D8.2. Resultados econômicos financeiros (100 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 27,14

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores relativos ao desempenho econômico financeiro: --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

253 - margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela recita de vendas)?

x x x x --- 10

254 - vendas (receita de vendas dividido pela receita de vendas prevista)? x x x x --- 10

255 - rentabilidade sobre o patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido)? x x x x --- 40

256 - valor econômico agregado (E.V.A. – lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado)?

x --- 0

257 - liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante)? x x x x --- 30

258 - crescimento da receita (total de vendas no período de uma ano dividido pela vendas no ano anterior)?

x x x x --- 100

259 - prêmios recebidos de entidades reconhecidas que reconheçam o desempenho financeiro da organização?

x --- 0

8.3. Resultados relativos às pessoas (60 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 9,72

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores relativos à pessoas: --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

260 - percentual de oportunidades preenchidas internamente? x x x x --- 20

261 - percentual de pessoas que avançam na carreira? x x x x --- 20

262 - percentual de funções com eqüidade externa? x x x x --- 30

263 - percentual variável da remuneração total? x x x x --- 40

264 - número de sugestões implementadas por pessoa? x --- 0

265 - percentual das pessoas que participam de equipes multifuncionais? x --- 0

266 - percentual das pessoas que participam de projetos de melhoria? x x x x --- 10

267 - percentual das pessoas treinadas que utilizaram na prática o conhecimento (ou habilidade) adquirido?

x x 0

268 - investimento em treinamento dividido pela receita? x x x x x 10

269 - horas de treinamento divididas pelas horas disponíveis? x x x x x 10

270 - percentual cumprido do plano de treinamento? x x x x x 10

271 - percentual das pessoas com doença ocupacional? x x x x x 30

272 - índice relativo de qualidade de vida? x --- 0Informação: S - Sim; N - Não

Sistematização: S - Sim; N- Não


ID RequisitosInformação Sistemat. Desemp. Comparativo Tendência

SGI Pontos

Disseminação ContinuidadeSGI Pontos

ID RequisitosInformação


Sistemat. Desemp. Comparativo TendênciaSGI Pontos

ID Requisitos


S N S N S G I N F C D273 - percentual de pessoas satisfeitas com os

benefícios? x --- 0

274 - freqüência de quase-acidentes? x x x x x 40275 - número de perigos significativos? x x 0276 - número de pessoas treinadas em

segurança? x x x x x 40

277 - número de pessoas chave que saíram espontaneamente no período de um ano? x x x x --- 20

278 - percentual médio cumprido do conjunto ideal de habilidades e conhecimentos estabelecidos para a função?

x x x x x 30

279 - percentual das pessoas que têm substituto qualificado? x x x x --- 30

280 - percentual das pessoas que se declaram suficientemente motivadas e satisfeitas? x --- 0

281 - percentual das pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades vinculadas à estratégia?

x --- 0

282 - percentual das pessoas que conhecem as estratégias e os valores da organização? x --- 0

283 - percentual das pessoas que não necessitam de supervisão direta? x --- 0

284 - percentual das pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes? x --- 0

285 - valor econômico agregado por pessoa ? x --- 0

286 - percentual realizado das metas individuais e das equipes? x x x x --- 30

287 - prêmios recebidos de entidades reconhecidas que reconheçam o desempenho da organização na gestão de pessoas?

x --- 0


1. Os resultados são estratificados por níveis de pessoas da organização e por instalações? x x x x --- 100

S N S N S G I N F C D

8.4. Resultados relativos aos fornecedores (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 6,26

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores relativos aos fornecedores: --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

289 - número de não conformidades por auditoria em fornecedor de Matéria Prima? x x 0

290 - número de não conformidades por auditoria em fornecedor de Matéria Prima Auxiliar?

x x 0

291 - número de não conformidades por auditoria em fornecedor de serviço de transporte?

x x x x x 30

292 - número de não conformidades por unidade adquirida de Matéria Prima? x x x x x 20

293 - número de não conformidades por unidade adquirida de Matéria Prima Auxiliar? x x x x x 30

294 - número de não conformidades por "unidade" adquirida de serviço de transporte? x --- 0

295 - percentual não conforme do total comprado de Matéria Prima? x x x x x 20

296 - percentual não conforme do total comprado de Matéria Prima Auxiliar? x x x x x 30

Informação: S - Sim; N - Não


Desempenho Comparativo: S - Superior; G - Igual; I - Inferior; N - Não há desempenho comparativo

Desemp. Comparativo TendênciaSGI PontosID Requisitos

Informação Sistemat.


Disseminação ContinuidadeSGI PontosID Requisitos


ID RequisitosInformação Sistemat. Desemp. Comparativo Tendência

SGI Pontos


S N S N S G I N F C D297 - percentual não conforme do total

comprado de serviço de transporte? x --- 0

298 - percentual de ações corretivas respondidas a contento e eficazes? x x x x x 20

299 - percentual de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização?

x x x x --- 20

300 - percentual de fornecedores que se comprometeram com as metas? x --- 0

301 - índice global de desempenho dos fornecedores? x --- 0

302 - volume das compras críticas vindas de fornecedores com qualidade assegurada? x x 0

303 - economia realizada no período de um ano com o programa de desenvolvimento dos fornecedores?

x x x x --- 20

304 - giro de estoque (365 dias dividido pelo número médio de dias em estoque das matérias primas)?

x x x x --- 100

S N S P N T P N O B E/I305 1. Os resultados são estratificados por grupos

de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos?

x x x x --- 65

S N S N S G I N F C D8.5. Resultados dos processos relativos ao produto (80 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 18,46

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores de desempenho dos produtos e dos processos relativos ao produto:

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

306 - número de não conformidades por projeto? x x 0

307 - número de alterações de projeto relacionadas às não conformidades? x x 0

308 - tempo real de projetos dividido pelo tempo previsto? x x x x x 20

309 - custo real de projeto dividido pelo custo previsto? x x x x --- 20

310 - número de idéias de produto avaliadas por pessoa de P&D? x x x x --- 20

311 - número de idéias aproveitadas pelo total de idéias? x x x x --- 30

312 - número de unidades vendidas de produtos novos dividido pelo previsto? x x x x --- 20

313 - número de não conformidades de processos de produção? x x x x x 40

314 - capabilidade das variáveis críticas? x x x x x 20315 - percentual de materiais perdidos em

relação ao total utilizado? x x x x x 40

316 - número de horas de retrabalho dividido pelo total programado? x x 0

317 - percentual da programação de produção realizada? x x x x x 30

318 - número de alterações dentro do horizonte firme? x x x x x 20

319 - tempo entre o pedido e a entrega ao cliente? x x x x x 10

320 - tempo médio entre falhas de equipamentos críticos? x x 0

321 - percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto? x x x x --- 30

322 - percentual de ações corretivas e preventivas eficazes? x x x x x 30

323 - número de ações preventivas dividido pelo número de ações corretivas? x x x x x 30




Tendência: F- Favorável; C - Constante; D - Desfavorável

Sistemat. Desemp. Comparativo


ID RequisitosInformação Tendência

SGI

ID Requisitos



SGI Pontos

Pontos

Disseminação ContinuidadeSGI Pontos

Desemp. ComparativoSistemat.


S N S N S G I N F C D324 - meses necessários para que retorne o

investimento em novos produtos? x x x x --- 30

325 - percentual da receita obtida de produtos lançados a menos de dois anos? x --- 0

326 - número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido? x x x x x 40

327 - percentual de produtos produzidos dentro da especificação? x x x x x 20

328 - percentual de produtos entregues no prazo? x x x x x 10

329 - custo real de processos dividido pelo custo ideal ? x x x x --- 10

330 - percentual da capacidade global utilizada? x x x x --- 30

331 - prêmios recebidos de clientes e entidades reconhecidas que reconheçam o desempenho da organização nos produtos e processos de produção?

x x x x --- 100

8.6. Resultados relativos à sociedade (30 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 5,50

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores relativos à sociedade: --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

332 - percentual da receita investido em responsabilidade social ou em gestão ambiental?

x x x x x 30

333 - despesas de divulgação de ações ambientais e sociais? x x 0

334 - número de não conformidades ambientais? x x x x x 30

335 - número de aspectos ambientais inaceitáveis? x x 0

336 - custo potencial de tratamento de passivo ambiental e de adequação à legislação? x x x x x 30

337 - pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos ou equivalente? x --- 0

338 - percentual de entrevistados que declaram ter imagem positiva sobre a responsabilidade pública da organização?

x x 0

339 - número de inserções espontâneas na mídia sobre iniciativas de responsabilidade pública da organização?

x --- 0

340 - percentual de requisitos atendidos do total de requisitos aplicáveis? x x x x x 30

341 - custos dos danos causados ao meio ambiente dividido pela receita? x x 0

342 - benefício para a sociedade obtido dos programas sociais dividido pelo benefício previsto?

x --- 0

343 - prêmios recebidos das comunidades e de entidades reconhecidas que reconheçam o desempenho da organização na sociedade na preservação dos ecossistemas?

x x x x --- 100

8.7. Resultados dos processos de apoio e organizacionais (50 pts)

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 6,82

a) Níveis, tendências e conclusões --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---1. Há os seguintes indicadores dos processos de apoio e organizacionais: --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

344 - número de não conformidades de processos de apoio e organizacionais? x x x x x 30

345 - número de ações preventivas dividido pelo de ações corretivas? x x x x x 20

346 - custo real de processos divido pelo custo ideal? x x x x --- 40

347 - grau médio de avaliação dos líderes? x --- 0




SGI PontosSistemat. Desemp. Comparativo


S N S N S G I N F C D348 - percentual disponível das informações

críticas necessárias ? x --- 0

349 - número de processos comparados e adaptados? x --- 0

350 - percentual da força de trabalho que se declarou satisfeita com o estilo de liderança? x --- 0

351 - percentual dominado das tecnologias necessárias? x --- 0

352 - percentual de conhecimentos críticos documentados e disseminados? x x x x --- 20

353 - percentual de planos estratégicos executados? x x x x --- 40

354 - prêmios recebidos de entidades reconhecidas que reconheçam o desempenho da organização nos produtos e processos de apoio e organizacionais?

x --- 0




Tendência: F- Favorável; C - Constante; D - Desfavorável

TendênciaSGI

Sistemat. Desemp. ComparativoPontos


ID RequisitosInformação

145

LLiissttaa ddee RReeffeerrêênncciiaass

Apresenta a Bibliografia utilizada

no Trabalho.

Lista de Referências

146

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Trabalho de Formatura Tathyana Sampaio[1] - pro.poli.usp.brpro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2012/pubs/metodologia-para-a... · Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica