Trabalho de IGO

7/21/2019 Trabalho de IGO

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Introduo

No mbito da disciplina de Introduo Gesto das Organizaes, na realizao do nosso

trabalho em grupo de pesquisa que nos foi solicitados o caso n! " #$%&

'o longo deste trabalho, (amos comear por fazer uma aluso as fases que procedem o m)tododo caso, suscitando o problema em questo e procurando referir os pontos essenciais&

*ara finalizar, faremos refer+ncia a algumas formas de resoluo do problema que est

e(idenciado no caso&

Fase 1 Leitura do Caso

' #$%, #da, fundada em -!., e que se dedica actualmente ao fabrico de moldes e de peas em

plstico depois de um longo per/odo de prosperidade e crescimento enfrenta(a, no in/cio do ano,

uma situao comple0a&

' empresa comeou como uma pequena oficina de moldes, fundada por tr+s e0"operrios que

tinham sa/do da principal empresa de moldes da regio de #eiria& 1m dos s2cios trabalha(a nas

mquinas 3fresadoras4 outro na montagem e o terceiro no desenho e pro5ecto de moldes&

6omina(am as principais operaes necessrias 7 fabricao de moldes e como e0istia uma

forte procura nos mercados internacionais, a empresa cresceu de forma sustentada&

80istiu desde sempre a preocupao de introduzir tecnologias recentes e de responder

rapidamente aos clientes, fornecendo "lhes moldes de ele(ada qualidade& No entanto, para

responder aos clientes a empresa estimula(a o trabalho e0traordinrio e (aloriza(am"se as

pessoas que esta(am sempre dispon/(eis para trabalhar quando fosse preciso& 's horas

e0traordinrias tornaram"se um hbito e a sua remunerao era importante fonte de rendimento

e de moti(ao para os trabalhadores&

' empresa nunca desen(ol(eu prticas alternati(as de moti(ao&' empresa foi crescendo, passou das . pessoas iniciais, para 9: em -.., para :: pessoas em

---, em ;::9 passou para ;: e iniciou a acti(idade dos plsticos& 'ctualmente a empresa

emprega mais de .: pessoas e o sector de plsticos emprega cerca de das (endas&

?al como no princ/pio, um dos s2cios ) respons(el pela produo, outro pela parte t)cnica e

comercial e o terceiro ) respons(el pela montagem e ser(ios administrati(os e os dois

neg2cios so geridos em con5unto& ' autoridade est centralizada na ger+ncia e a estrutura )

tipicamente funcional& 'o longo dos @ltimos dez anos a empresa foi integrando na sua estrutura

quadros com formao de engenharia 3actualmente e0istem :4 e ; licenciados em gesto, que

e0ecutam tarefas t)cnicas e com forte carcter e0ecuti(o&

' entrada dos engenheiros e gestores de(eu"se 7 crescente comple0idade dos equipamentos

produti(os, 7s e0ig+ncias da qualidade dos clientes e dimenso da empresa&' diminuio da procura, resultante do aumento da concorr+ncia de empresas chinesas e do

leste europeu, tornou o mercado muito inst(el& ' situao agra(ou"se em ;::. com a crise que

atra(essa o sector autom2(el, principal mercado de destino dos produtos da empresa& '

empresa, apesar desta situao tinha um departamento comercial pouco desen(ol(ido e com

apenas o s2cio e uma secretria& *ara responder 7s alteraes de mercado, a #$% acabou com as

horas e0tras, o que desmoti(ou os trabalhadores e a produti(idade da empresa desceu

drasticamente&

*ela primeira (ez em muitos anos a empresa apresentou em ;::. resultados negati(os& Os

s2cios da empresa, apesar de continuarem a trabalhar muitas horas na empresa, como sempre

fizeram no passado, e 5 no sabiam o que fazer&


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Fase 2 Reunio de Factos:

" ' empresa comeou como uma pequena oficina de moldes, fundada por tr+s e0"operrios

que tinham sa/do da principal empresa de moldes da regio de #eiria& 1m dos s2cios trabalha(a

nas mquinas 3fresadoras4 outro na montagem e o terceiro no desenho e pro5ecto de moldes&

; " No entanto, para responder aos clientes a empresa estimula(a o trabalho e0traordinrio e

(aloriza(am"se as pessoas que esta(am sempre dispon/(eis para trabalhar quando fosse preciso&

9 " ' empresa nunca desen(ol(eu prticas alternati(as de moti(ao&

A B ' autoridade est centralizada na ger+ncia e a estrutura ) tipicamente funcional&

= " ' diminuio da procura, resultante do aumento da concorr+ncia de empresas chinesas e do

leste europeu, tornou o mercado muito inst(el&

< " *ara responder 7s alteraes de mercado, a #$% acabou com as horas e0tras, o que

desmoti(ou os trabalhadores e a produti(idade da empresa desceu drasticamente&

! " *ela primeira (ez em muitos anos a empresa apresentou em ;::. resultados negati(os&

Fase 3 - Ordenao dos Factos

Causas ",;,9

Consequ+ncia B A,=,


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Fea5ustar os n/(eis de insatisfaoE

" *olitica da empresa

" 6ecr)scimo da produo

" Doti(ao

" Fesultados negati(os

" alta de solues

Fase ' - Resouo de Probe!as:

1 - (e)orar os factores !oti%acionais

'o in()s de nunca criar solues para alterar o m)todo de produo e moti(ao dos

trabalhadores a empresa de(eria neste caso in(estir nesta rea, de forma a manter uma produo

ele(ada e os trabalhadores satisfeitos& 1ma maneira de obter esse ob5ecti(o consiste em

melhorar os factores moti(acionais&8stes factores so aqueles que se referem ao conte@do do cargo, 7s tarefas e aos de(eres

relacionados com o cargo em si& Jo os factores moti(acionais que produzem algum efeito

duradouro de satisfao e de aumento de produti(idade em n/(eis de e0cel+ncia, isto ), acima

dos n/(eis normais&

O termo moti(ao, en(ol(e sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio do e0erc/cio das tarefas e acti(idades que oferecem um

suficiente desafio e significado para o trabalhador&

6e(ero ento ser tomadas as seguintes medidasE

Feno(ar a moti(ao dos trabalhadoresNingu)m consegue liderar sozinho um processo de mudana& *ara ha(er a uma Kmoti(ao de

mudanaL e0ige"se uma equipa de l/deres, uma equipa cuidadosamente seleccionada e com

esp/rito de equipa&

6efinir a estrat)gia para a e0ecutar

' (iso ) essencial num processo de mudana porque clarifica a direco que a empresa est a

tomar, moti(a as pessoas a agir e a5uda a coordenar as aces&

#e(ar as pessoas a agir

8ncora5ar os trabalhadores a chamarem a si a responsabilidade da tomada da deciso e a

aceitarem o risco, sendo de(idamente compensadas por isso&

6ar a conhecer os ob5ecti(os a atingir

6e(er"se" planear a mudana faseadamente, com ob5ecti(os a atingir& 's (it2rias de curto

prazo so importantes para a moti(ao dos colaboradores empenhados, dando"lhes um

feedbackpositi(o, mostrando"lhes que a mudana est em marcha e a produzir resultados&

Consolidar a transformao

8mbora as (it2rias de curto prazo se5am importantes, celebr"las e0cessi(amente pode ser

contraproducente& 6e(er"se" utilizar as (it2rias de curto prazo para moti(ar todos para desafios

e pro5ectos mais ambiciosos, na linha do desen(ol(imento da (iso da mudana&


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'ncorar a mudana 7 cultura da empresa

O maior impedimento para criar e desen(ol(er a mudana num grupo ou empresa, ) a cultura& '

maior parte da mudana nas normas e (alores num processo de mudana, de(e ser le(ada a cabo

no fim do processo de transformao e no no princ/pio&

2- Co!bater e ino%ar face a concorr*ncia e+terna:1m plano de marMeting e comunicao satisfat2rio e ino(ador de(er ser le(ado em

considerao pois so dois temas de fundamental importncia para efici+ncia geral do plano

para KcombaterL a concorr+ncia&

Na prtica, para obter uma (iso geral da concorr+ncia de(e"se compreender com clareza toda a

Kcadeia de (alor da ind@striaL que ) formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores,

ou se5a, descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples ob5ecti(o de o

conhecer seus pr20imos passos& 8ste conhecimento possibilita um melhor conhecimento do

mercado e0terno, do plano de marMeting a seguir&

Outra potencial estrat)gia ) ter clareza da posio da empresa sobre a perspecti(a da

concorr+ncia& Je a concorr+ncia tem uma posio dominante "Donop2lio ou Oligop2lio, no )

prudente enfrent"los directamente& O ideal ) buscar oportunidades em locais espec/ficos&

8strat)gia refere"se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a

misso e os ob5ecti(os gerais da organizao& *udesse encarar estrat)gia a partir de tr+s pontos

de (antagemE 4 a formulao da estrat)gia 3desen(ol(imento da estrat)gia4H ;4 implementao

da estrat)gia 3colocar a estrat)gia em aco4H e 94 controle estrat)gico 3modificar a estrat)gia ou

sua implementao para assegurar que os resultados dese5ados se5am alcanados4&

3 - Rea,ustar os n%eis de insatisfao:

O trabalho representa um (alor importante, e0erce uma influencia consider(el sobre a

moti(ao dos trabalhadores e tamb)m sobre sua satisfao e produti(idade&

O prazer e o sentimento de realizao que podem ser obtidos na e0ecuo de tarefas do um

sentido ao trabalho&

' satisfao de(e ser entendida como a resposta a um con5unto de factores percepcionados

pelos indi(/duos como mais ou menos a5ustados 7s suas e0pectati(as&

' empresa de(e ento tomar medidas decisi(as e e0perimentar no(as id)ias para proporcionar

um ambiente mais gratificante aos seus empregados est a enriquecer e a ampliar o seu trabalho

ao alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades

indi(iduais&

6e(er fazer com que a e0ecuo de tarefas permita e0ercer os seus talentos e suas

compet+ncias, ao pontencializar e actualizar o seu potencial, resultando um aumento da sua

autonom/a, assim como ir afectar as suas atitudes pessoais e comportamentos rele(antes para a

produti(idade indi(idual e grupal, tais comoE satisfao no trabalho, adaptabilidade a mudanas

no ambiente de trabalho, criati(idade e (ontade de ino(ar ou aceitar mudanas&

Numa organizao a Ksatisfao positi(aL le(a produti(idade& 8le(ados desempenhos

associados a recompensas gratificantes, so os precursores da satisfao com o trabalho&
http://www.brandme.com.br/dimensoes-de-mercado/http://www.brandme.com.br/dimensoes-de-mercado/


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Fase .

?arefas a realizarE

4 'nalisar oportunidades e ameaas ou limitaes que e0istem no ambiente e0ternoH

;4 'nalisar os pontos fortes e fracos do ambiente internoH

94 8stabelecer a misso organizacional e os ob5ecti(os geraisH

A4 ormular estrat)gias 3no n/(el empresarial, no n/(el de unidades de neg2cios e no n/(el

funcional4 que permitam 7 organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com

as oportunidades e ameaas do ambienteH

=4 Doti(ar os trabalhadores a aceitarem as mudanas decorrentes da delegao de autoridadeH


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/uest$es:

10 /ua &arece! ser os funda!entos ue e%ara! a e!&resa a estar oraniada desta

for!a

'o estar organizada desta forma a empresa tinha a capacidade de identificar e quantificar as

tarefas a realizar segundo o tipo, o grau de dificuldade e as compet+ncias requeridas, ou se5a, era

ento capaz de gerir o neg2cio em todas as suas (ertentes requeridas na determinada altura,

tendo por cada ramo uma pessoa especializada e que controla(a a situao tanto da produo

como a dos seus trabalhadores&

8ra poss/(el a agregao de postos de trabalho e agrupamento de pessoas segundo crit)rios de

homogeneizao, de modo a criar diferentes departamentos ou ser(ios, super(isionados por

(rios dirigentes em comum&

'ssim sendo, com cada ramo especializado a empresa era assim capaz de assegurar a qualidade

assim como clientes a n/(el interno e e0terno&

20 /uais 5e de ue !odo6 os factores ue contribura! &ara o !ercado aora ser

!uito inst7%e

A diminuio da procura, resultante do aumento da concorrncia de empresas chinesas e do

leste europeu, tornou o mercado muito instvelL

6e(ido a entrada de no(os mercados e0ternos, a empresa comeou a (er os seus produtos

des(alorizados pelos consumidores& ' no(a oferta de produtos a preos menores faz com que o

mercado interno se5a menos procurado, abrindo portas para as empresas destes pa/ses que

tentam segurar o mercado fora do seu pa/s&

1ma (ez que os dese5os e necessidade dos compradores so di(ersos, fazendo estes mais

e0igentes, faz com que as empresas tentem ino(ar a sua produo, procurando com que esta se5a

(alorizada e assim desta forma fazer com que o seu mercado se5a est(el&

30 (ostre 8 esto da e!&resa co!o &oderia !oti%ar os coaboradores e !e)orar a&roduti%idade e os resutados0 9ustifiue as suas &ro&ostas co! base nas diferentesteorias0

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