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O Processo de Planejamento Estratégico André Messias – Flávia Ramos – Monique Teixeira

Trabalho de Leo

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O Processo de Planejamento Estratégico

André Messias – Flávia Ramos – Monique Teixeira

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Planejamento

É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre os objetivos e as atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.

Deve ser dinâmico, atualizado e reconstruído constantemente, corrigindo distorções e voltando a etapas anteriores para reavaliar situações não completamente definidas a princípio.

Exemplo:

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Etapas de um planejamento

Análise situacional Metas e planos alternativos Avaliação de metas e planos Seleção de metas e de planos Implementação Monitoramento e controle

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Análise situacional

É o processo que os planejadores utilizam, dentro de limitações de tempo e de recursos, para reunir todas as informações relevantes à questão de planejamento sob consideração.

O Resultado deste passo é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, questões e problemas de planejamento.

Exemplo:

Em 1997 a empresa ALL tinha 200 locomotivas, 4000 vagões, 12 mil funcionários e 300 milhões de prejuízo.

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Metas e planos alternativos

A avaliação dos méritos das metas e planos alternativos devem ser postergados até que se desenvolva uma gama de alternativas. O mínimo que se espera neste passo é que possa esboçar as alternativas que levem à realização de cada meta.

Ex: Nos dois primeiros anos a empresa não fez nada do lado estratégico, trabalhando apenas bom-senso.

Nas paredes foram fixados diversos quadros com frases curtas. Foi criada uma regra 7 que se uma criança de 7 anos não entender aquela ação, não poderá servir como meta. Pra se ter resultados e preciso falar com clareza para depois cobrar.

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Avaliação de metas e planos

Antes de tomar decisões, os administradores devem fazer uma avaliação das vantagens, das desvantagens e dos efeitos potenciais de cada meta e de cada plano alternativo.

A ALL estava com uma frota totalmente sucateada e precisava comprar novas locomotivas ou usadas.

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Seleção de planos e metas

Após avaliar, o administrador escolhe dentre as opções as metas e os planos mais apropriados e viáveis.

Optou por comprar trens americanos que estavam indo para o lixo e colocar nos nossos trilhos. A idade média da frota da empresa era de 25 anos cinco vezes maior que a americana. Depois de totalmente recuperado a locomotiva ficava em torno de R$700 mil – ¼ do valor de uma nova.

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Implementação

Os melhores planos acabam por se tornar inúteis caso a implementação não seja adequada. Todos os personagens vinculados à organização devem compreender o plano e possuir os recursos necessários para efetivá-lo e, se possível, devem estar motivados a fazê-lo.

Ex: A participação nos lucros, a premiação em dinheiro por boas ideias e os eventos motivacionais talvez expliquem uma outra característica marcante da família ALL: cada funcionário age como se fosse dono da companhia.

O gerente também não reclama quando recebe ligações no meio da noite para resolver problemas (e isso costuma ser rotina), nem por trabalhar aos sábados e domingos (o que é raro não acontecer). “Os trens precisam ‘xirar’, senão eu perco dinheiro”, diz Pablo Pascuttini, gerente, com seu sotaque portenho. Ele refere-se ao dinheiro como sendo seu, o que comprova o comprometimento em tempo integral com o trabalho.

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Monitoração e controle

É necessário que os administradores monitorem continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com suas metas e planos.

Diferentemente de uma transportadora convencional, encarregada somente de levar mercadorias de um ponto a outro, o modelo de logística da ALL permite que haja uma matemática de custos e trajetos envolvidos a ponto de encaixar o melhor transporte pelo melhor preço. Cabe lembrar que a logística é um item que responde por 7,2% do preço final de um produto. “A ALL teve o mérito de ser a primeira a integrar diferentes meios de transporte num sistema sofisticado e pouco comum no Brasil de antes da privatização”, avalia Josef Barat, uma das maiores autoridades em sistemas de transporte.

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Os níveis de planejamento

Planejamento estratégico Planejamento tático e operacional Conectando planejamento tático,

operacional e estratégico

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Planejamento Estratégico

É o conjunto de procedimentos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo. Os administradores estratégicos costumam estabelecer objetivos estratégicos que constituem os principais

alvos ou resultados finais buscados pelo planejamento estratégico.

Um dos benefícios é a quantidade de parcerias possíveis de serem feitas, como é o caso do contrato de R$ 1,2 bilhão assinado em 1998 entre a ALL e a Cosan. A empresa sucroalcooleira comprará 1,1 mil vagões e financiará a reforma das ferrovias ao longo dos próximos cinco anos. A ALL, em contrapartida, entra com sua solução estratégica para o transporte. “As parcerias entre empresas privadas são fundamentais num país onde o investimento em infraestrutura deixa a desejar”, diz Flávio Benatti, presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística.

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Planejamento tático e operacional

O plano tático traduz objetivos e planos estratégicos mais amplos em metas e planos específicos que são relevantes para uma parte específica da organização. Os adminis-tradores responsáveis por esta parte operacional, em geral, criam planos bastante curtos que focalizam tarefas rotineiras.

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Conectando planejamento tático, operacional e estratégico

As metas e os planos destes três tipos de planejamento devem apoiar uns aos outros, além de serem consistentes e viáveis.

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GOL Linhas Aereas(Missão e Visão) / 2009

A missão e visão da GOL

Missão: “Prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade”.

Visão: “Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América Latina”.

Prováveis mudanças na missão e visão: A missão não sofreu alteração ao longo dos anos, pois continua buscando o crescimento utilizando a mesma política baseada no trinômio custo, preço e qualidade. A visão foi ampliada, pois passou também a visualizar e depois atuar no âmbito internacional com vôos de curta distância na América Latina, devido ao crescimento da empresa.

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Analise SWOT (GOL Linhas Aereas)

A análise S.W.O.T. para o início da GOL

Ferramenta do planejamento estratégico- Identificar e aproveitar as forças internas e oportunidades externas- Corrigir as fraquezas internas e neutralizar as ameaças externas

Estratégia de negócio da GOLFundamentação - estratégia de negócio de baixo-custo, baixa-tarifa (low-cost, low-fare)- Constante busca da otimização de suas operações- Pioneira nesse modelo estratégico no país- Principais vantagens competitivas• redução do custo operacional• manutenção da qualidade do serviço e segurança• aumento da eficiência e da produtividade• redução da tarifa

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As Estrateégias funcionais da GOL

As Estrateégias funcionais da GOLO posicionamento competitivo da GOL no mercado é verificado através da análise do modelo de negócios da própria companhia. No que tange às estratégias funcionais, destacam-se:- FROTA: frota-padrão, Boeing 737-700 e 737-800 – redução do custo de manutenção.- SERVIÇOS AOS PASSAGEIROS: sem fornecimento de refeições. quentes – redução custos salariais e encargos sociais; espaço disponível para mais passageiros.- MODELO COMERCIAL: sistema de vendas reais (não de reserva), na maior parte pela internet ou telefone (0300); despesa comercial média de 11% do custo total X 26% do das concorrente.- RECURSOS HUMANOS: custos com funcionários são 50% menores que o custo médio do setor.- ROTAS: operação em rotas curtas no eixo Rio - São Paulo e Brasília - Belo Horizonte que concentram 70% do tráfego aéreo. Tempo de repouso no solo menor voando mais.- MARKETING: sólida estratégia de comunicação, que reflete a filosofia de baixo custo

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Identificação das UEN’s (Unidades Estratégicas de Negócios) da organização

- MISSÃO: Intensificação do crescimento (Low-cost, Low-fare)- VISÃO: Popularização do transporte aéreo- MERCADO DE CLIENTES: Todos, principalmente classes B,C,D- CONCORRENTES DIRETOS: TAM (modelo diferenciado)- ADMINISTRAÇÃO: Experiente no serviço de transporte- FUNCIONÁRIOS: Experientes- RH: Política de motivação e de participação- MARKETING: Reconhecimento da marca- VENDAS: Customerização do serviço- TECNOLOGIA: Alta- FROTA: Nova e padronizada- SERVIÇO: Simples, mas com qualidade

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Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter

ENTRANTES POTENCIAIS:- Baixo potencial de novos entrantes- Barreiras para novos entrantes- exigências de capital- complexidade operacional- ordem político-legal - serviços aéreos domésticos - limitação de 20% na participação de empresas estrangeiras no capital votante de empresas aéreas

CONCORRENTES:- Alto grau de rivalidade, baixando os preços sem desqualificar o serviço.- Aspecto paradoxal no transporte aéreo doméstico de passageiros- crônica crise econômico-financeira X boa taxa de demanda.

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Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter

FORNECEDORES:- Alto poder de negociação dos fornecedores.- Principais fornecedores - fabricantes de aeronaves e peças de reposição, bancos e empresas de leasing, fornecedores de combustíveis, aeroportos e os sistemas de distribuição (Global Distribution Systems - GDS).- Fabricantes - concentrados - não havendo mais do que dois fabricantes para a mesma categoria de aeronaves. A aquisição de novas aeronaves requer alguns anos de antecedência na colocação dos pedidos. Seu poder de barganha é, portanto, muito grande.- Empresas de leasing - intermediários entre os fabricantes e as empresas operadoras, comprando e alugando os aviões às empresas aéreas. Setor menos concentrado do que o dos fabricantes de aviões e têm um poder de barganha proporcionalmente menor do que os primeiros.- Fornecedores de querosene de aviação: somente Petrobrás e Shell. Poder de barganha enorme, pois setor do transporte aéreo não é cliente importante e seu produto é absolutamente essencial, não podendo ser armazenado pelo cliente.- Empresa aeroportuária importante no Brasil - somente a Infraero. Poder de barganha altíssimo.- GDS - sistemas mundiais que fazem a conexão entre os sistemas de reservas das empresas aéreas e os terminais dos agentes de viagens. Poder de barganha vem sendo reduzido em virtude da gradual utilização da internet, que possibilita o acesso direto do consumidor ao sistema de reservas.

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Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter

COMPRADORES:- Alto poder de negociação dos compradores – decorrente, principalmente, do aumento da concorrência entre as empresas.- Consumidores finais – comportamento de compra distintos• passageiros viajando a negócios- Grandes empresas- Pequenas empresas• passageiros viajando por outros motivos- Consumidores intermediários• operadores• consolidadores (ou agentes gerais)• agentes de viagens- especializados em grandes contas corporativas- especializados em pequenas contas e varejo.- Operadores - montam pacotes turísticos - grandes quantidades de passagens- Agentes de viagens – vendem pacotes turísticos- grandes empresas- detêm as grandes contas corporativas- pequenas empresas- Consolidadores - assumem os riscos de inadimplência das pequenas agências de viagens; reúnem muitos agentes de viagens com vendas individuais pouco expressivas, mas que, no seu conjunto, representam grandes valores de vendas.

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Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter

SUBSTITUTOS:- Baixo nível de ameaça de produtos e serviços substitutos.- De forma geral, os produtos substitutos não ameaçam seriamente as empresas aéreas.- Barateamento dos preços das tarifas aéreas - transporte por ônibus rodoviários tem decrescido.- Transporte aéreo - tem se tornado substituto de outros produtos, notadamente o transporte coletivo rodoviário.- Tendência de aumento em serviços substitutos – devido desenvolvimento das comunicações e à crise de ordem econômica mundial - empresas de vídeo conferencia.- substituição da prática presencial pela virtual nos negócios empresariais, diminuindo os custos e agilizando as negociações.

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Conclusão

O processo de planejamento estrateégico e fundamental para evitar o fracasso de qualquer negócio quando todas as suas etapas são feitas de forma adequada. O exemplo da empresa de logistica ALL que foi totalmente reformulada analisando os setores que mais precisavam ser modificados . Dez anos depois os resultados são excelentes e servem de exemplo para inúmeras outras. O caso da Gol através da analise SWOT mostra um trabalho de ponta para entrar em um mercado altamente competitivo com um grau de risco muito alto. A GOL conseguiu transpor as barreiras identificando novos nichos de mercado com novas estratégias de posicionamento.

Montar um negócio sem planejamento estratéegico e como caminhar na beirada de um abismo com venda nos olhos.