http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/1b/UFSCar.jpgUniversidade Federal de So Carlos

Trabalho de Teoria das OrganizaesImagens da OrganizaoOrganizao em foco: Vinicius Pedras

Tlio Ribeiro C. de CamposR.A.: 586730

Prof.: Oswaldo Mario S. Truzzi

So CarlosDezembro 2014Sumrio1 Introduo31.1 - Objetivo31.2 A organizao31.2.1 Servio31.2.2 Localizao e mercado31.2.3 Organograma42- Metforas da organizao52.1- A organizao vista como mquina52.1.1 - A diviso do trabalho52.1.2 Ciclo e procedimentos de trabalho52.1.3 Controle do trabalho72.1.4 Consideraes e concluses82.2- A organizao vista como organismo92.2.1 O ambiente e seus elementos92.2.2 A natureza do ambiente102.2.3 Estratgias e tecnologias102.2.4 Concluses e consideraes102.3- A organizao vista como crebro112.3.1 A aprendizagem organizacional112.3.2 A tecnologia no aprendizado112.3.3 Concluses e consideraes122.4- A organizao vista como cultura132.4.1 A cultura organizacional132.4.2 A organizao e os funcionrios132.4.3 Consideraes e concluses132.5- A organizao vista como sistema poltico142.5.1 Interesses e conflitos142.5.2 O poder142.5.3 Consideraes e concluses143 Consideraes finais153.1 Concluses153.2 Material usado15

1 Introduo

1.1 - ObjetivoO objetivo deste trabalho fazer uma anlise geral de uma organizao, e depois cinco anlises desta mesma empresa vista de pontos de vistas diferentes (ou metforas). Como base, usaremos o livro Imagens da Organizao, do britnico Gareth Morgan. Sero usadas de diferentes metforas para esse estudo da organizao, para que seja possvel compreender melhor a natureza da empresa escolhida.

A organizao escolhida para este trabalho foi a marmoraria Vinicius Pedras. Nesta introduo, falaremos mais sobre a empresa, seus produtos, localizao, tecnologias, seu mercado consumidor etc.

1.2 A organizao1.2.1 ServioA Vinicius Pedras uma marmoraria, fundada em 2005, pelo arquiteto Carlos Magno Campos e sua esposa, Teresa Cristina. A empresa trabalha com mrmores, granitos e outras pedras, fazendo produtos sob medida para seus clientes. Dentre os produtos feitos, se encontram churrasqueiras, tmulos, bancadas, banheiras, pias, escadas etc. Alm disso, trabalha em conjunto com a Vinicius Construtora na construo civil. considerada uma mdia empresa, mas que atua em grande parte do mercado da regio, que formada por cidades pequenas e que ser mais detalhada na prxima seo. J prestou servios tanto em pequenas reformas quanto em de maior porte, como no Santurio Nacional.

1.2.2 Localizao e mercadoA empresa se localiza no municpio de Aparecida (mais conhecida como Aparecida do Norte), no interior do estado de So Paulo. A cidade o maior centro de peregrinao religiosa da Amrica Latina, recebendo anualmente milhes de visitantes, os quais fazem do municpio um dos principais ncleos tursticos do Brasil. vizinha da cidade de Guaratinguet, lar do primeiro santo brasileiro, So Frei Galvo, que tambm atrai peregrinos.Devido ao grande nmero de turistas, hotis, lojas, restaurantes e santurios ocupam a maior fatia do mercado de construo civil de Aparecida e as cidades prximas, mas a VP tambm atua na reforma e construo de casas e condomnios e outros imveis.Alm disso, a regio vm crescido muito devido construo e ampliao de shoppings e universidades da rea, que possui campi da USP e UNESP.1.2.3 Organograma

Gerente Geral

Gerente de ProduoSecretriasMontagemEntregaAcabamentoCorte/SerragemMedioGerente Tcnico

2- Metforas da organizao

2.1- A organizao vista como mquina

2.1.1 -A diviso do trabalhoNa organizao escolhida, a diviso do trabalho ocorre em trs departamentos:Escritrio

Produo

Campo

No escritrio onde ocorre a administrao da empresa, tanto na parte econmica, quanto na legal e de recursos humanos, alm da organizao de oramentos e pedidos. Nele trabalham as secretrias e os gerentes, que cuidam dessa parte administrativa.As secretrias fazem a ponte entre a empresa e os clientes. Elas anotam os pedidos e fazem oramentos, que, quando aprovados e pagos, so enviados para a produo. Alm disso, ajudam a gerncia na comunicao com os outros funcionrios. A gerncia gerencia a parte de RH, contabilidade (juntamente com um contador) e assuntos legais, realiza os pagamentos e cuidada tesouraria.A produo a parte queefetivamente transforma a matria-prima no produto final.Os pedidos so recebidos pelos funcionrios, que, cada um com sua tarefa especfica, montam as peas finais. As tarefas so bem divididas na produo, j que cada empregado realiza um passo para a finalizao dos produtos(corte, montagem, acabamento).Por fim, existe o campo, que seriam os funcionrios que realizam o transporte e a montagem dos produtos finalizados nas obras.

2.1.2 Ciclo e procedimentos de trabalhoEm uma marmoraria, raramente os produtos so padronizados. Na organizao escolhida, no existe nenhum tipo de padronizao nos produtos finais, visto que cada um feito sob medida para o cliente (isso no impede que existam certas semelhanas em alguns produtos). Isso significa que de uma pea produzida pra outra, diferem os tamanhos, formatos, materiais, mtodos e, consequentemente, os preos.

Apesar dos produtos finais serem nicos e feitos sob medida, o ciclo de trabalho na produo quase sempre o mesmo, e se assemelha muito ao de uma linha de montagem. Na VP, a produo recebe o pedido e as especificaes, ento um funcionrio pega as chapas de pedra no depsito. Em seguida, outros funcionrios marcam e cortam a chapa nos formatos e tamanhos necessrios, para que um terceiro grupo faa o acabamento (colar as diferentes partes, polir). Por ltimo, os produtos finais so levados para o local designado para a montagem final.O ciclo de trabalho de um funcionrio no curto como em outras linhas de produo, visto quecada passo pode demorar horas.

J no escritrio, o ciclo de trabalho bem menor, as tarefas mais repetitivas e no existe algo parecido com uma linha de produo. Entre a realizao de um oramento e outro, podem demorar poucos minutos, o preenchimento de documentos e realizao de pagamentos tambm.

Na organizao tambm no existe, como em fbricas maiores, muitos procedimentos formais e rotinas pr-estabelecidas que funcionrios devem seguir. Os maiores procedimentos do tipo que podem ser observados a entrada e sada em horrios marcados (bater ponto) e a utilizao de uniformes e EPIs padronizados para os funcionrios.

2.1.3Controle do trabalhoPor no ser uma empresa grande, no existe tanto controle de qualidade e mecanismos para eliminao de tempos mortos na produo. Uma lista de avaliao de desempenho como a usada no segundo captulo do livro Imagens da Organizao, por exemplo, no existiria. O controle da qualidade feita por um gerente que fiscaliza as obras e a produo, e a comunicao bem pessoal e com pouca burocracia.

Apesar de no haver tantas formalidades, o controle , na maioria das vezes, rigoroso. Em uma pea de pedra, a preciso importantssima, e cada milmetro conta. Erros grandes podem custar caro, e por isso os funcionrios so cobrados. Alm da preciso, necessrio velocidade na produo e entrega nos pedidos, j que o mercado movimentado da regio requer resultadosrpidos.

2.1.4 Consideraes e conclusesA organizao em questo bem compreendida sob a metfora de uma mquina, quando nos referimos produo.A diviso do trabalho bem acentuada e a montagem dos produtos ocorre de maneira parecida com uma linha de produo, com diversos procedimentos padronizados e sequenciais.Apesar disso, alguns pontos no podem ser comparados com tanta preciso ao que se entendido por uma mquina, j que a hierarquia muito mais horizontal que vertical, e no existe tanto controle por desempenho e qualidade, burocracia e procedimentos formais.

2.2- A organizao vista como organismo

2.2.1 O ambiente e seus elementosAssim como organismos vivos, a organizao devem se adaptar ao ambiente a sua volta e seus elementos para que possa sobreviver e prosperar.Oselementos que compem o ambiente externo so os clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, grupos regulamentadores, a comunidade, o mercado e outros.Para sobreviver, a empresa deveaproveitar as oportunidades e se proteger das ameaas que esses elementos podem trazer. No caso da organizao escolhida para esse trabalho, possvel identificar facilmente o que cada elemento pode trazer.

Os clientes so uma das maiores fontes de oportunidades de crescimento para a empresa. Eles fornecem o dinheiro da empresa, e podem trazer possibilidades de grandes projetos e lucros. Caso um cliente esteja satisfeito com a empresa, trar recursos constantemente. Os parceiros da empresa tambm trazem grandes oportunidades, como por exemplo, uma parceria com uma construtora faria com que a VP tivesse mais pedidos, aumentando a produo e, consequentemente, os lucros.

Mas os elementos mais importantes a serem analisados so as ameaas, pois estes alavancam as maiores mudanas em organizaes. No caso da VP, os concorrentes so grandes ameaas, visto que o mercado em Aparecida pequeno. Isso faz com que a empresa busque constantemente ser melhor para evitar a perda de qualquer cliente importante. rgos regulamentadores tambm ameaam a produtividade da empresa, podendo aumentar custos ou o tempo de produo devido a qualquer irregularidade que possa existir.Na regio, o mercado muito influenciado pelo turismo, o que faz deste um fator importante para empresas de qualquer ramo. No caso na construo civil,o crescimento do turismo religioso aumentou o lucro e a produo, mas qualquer imprevisto poderia mudar o rumo do mercado e criar ondulaes na produo.

2.2.2 A natureza do ambienteA natureza do ambiente da organizao deveras estvel, visto que a rea de mrmores e granitos no possui constantes inovaes tecnolgicas e o mercado vem crescendo de maneira estvel. Apesar disso, pedras so recursos limitados, ou seja, a empresa busca adaptar-se a novas tecnologias e produtos que poderiam vir a substituir esses recursos no futuro.No geral, o ambiente onde se encontra a empresa possui elementos com conexes prximas e no sofre de constantes mudanas no mercado ou tecnolgicas. Pode-se dizer que isso se deve por ser um ambiente de uma cidade pequena e se tratar de um ramo sem muitos altos e baixos, que est presente em todos os lugares e que no necessria adaptao a novas tecnologias por no haver muita inovao.

2.2.3 Estratgias e tecnologiasPor ser um mercado estvel e sem muitas inovaes tecnolgicas, a empresa adota uma antiestratgia, reagindo s pequenas mudanas que surgem. Por ser um mercado j definido e estvel, no existe muito a ser explorado e a empresa no costuma tomar atitudes proativas ou buscar novas oportunidades alm das existentes, mas procura sempre manter a qualidade para no perder a clientela, que pouca e importante.Os processos para a transformao de inputs em outputs na organizao bem padronizada. As tecnologias empregadas no costumam mudar muito com o tempo, logo os empregos gerados so de baixa responsabilidade e autonomia e os funcionrios podem ser facilmente substitudos e treinados. Alm disso, as opes tecnolgicas que a empresa tem no so muito flexveis, e o maquinrio especializado para fins especficos e pouco versteis nas operaes.

2.2.4 Concluses e consideraesA metfora orgnica tem pouca relao com a organizao discutida, j que esta tem natureza bem mais mecanicista do que orgnica.Contudo, o ponto de vista orgnico ajuda a entender melhor a relao da organizao e os elementos a sua volta e como estes influenciam nos seus subsistemas e o fluxo de informao e matria prima dentro dela.

2.3- A organizao vista como crebro

2.3.1 A aprendizagem organizacionalNa organizao em foco, os processos de aprendizagem ocorrem de maneira informal, como a maioria dos processos. Na rea de produo, a aprendizagem ocorre por meio de uma tutoria dos funcionrios mais novos, feita pelos mais experientes, j que no existe nenhum curso especializado para esse tipo de trabalho. Os funcionrios aprendem, tambm, atravs de erros e acertos e da interveno da administrao em alguns assuntos.Atravs dessa transferncia de conhecimento entre os funcionrios, gerada uma grande conectividade entre os funcionrios, que so capazes de substituir outros se necessrio.J na parte de escritrio e da gerncia, o aprendizado ocorre em sua maioria por meio de cursos e acompanhamento do Sebrae. Em conjunto com isso, os gerentes adquirem conhecimento atravs de tentativas e erros, e so capazes de realizar rotinas de aprendizagem tanto de circuito simples como de circuito duplo.Informaes-chave da empresa so lidadas apenas pela gerncia, no havendo quase nenhuma participao dos funcionrios de menor poder em assuntos importantes.

O mapeamento do conhecimento se d atravs da ajuda do Sebrae, assim como discusses entre os administradores, mas no se estende a todos os funcionrios, visto que existe um grande desnvel de formao entre os diferentes departamentos.Para a gerao de conhecimento, so usados muitos mtodos, tanto formais quanto informais. A administrao participa de cursos e recebe consultoria especializada e recentemente tem feito parcerias que ajudam a compartilhar o conhecimento com diversas outras empresas.Esse conhecimento gerado disseminado atravs dos funcionrios, que esto sempre dividindo suas experincias e conhecimentos com os mais novos. Para o mantimento de todo esse conhecimento, so preparados funcionrios que podem substituir a maioria dos outros, criando uma certa rotatividade nos cargos.

2.3.2 A tecnologia no aprendizadoA tecnologia ajudou no acmulo e organizao da informao do conhecimento na empresa.Com o avano dos sistemas de informao, foi possvel informatizar o cadastro de funcionrios e clientes, criar notas fiscais eletrnicas e gerar oramentos mais rapidamente. Alm disso, a internet facilitou a comunicao com os fornecedores (que so, em sua maioria, do Esprito Santo) e a formao de parcerias, criao de promoes e o contato com os clientes.

2.3.3 Concluses e consideraesApesar da maioria do conhecimento na organizao ser gerado informalmente e passado de funcionrio para funcionrio, a empresa est em constante aprendizado e consegue, dia aps dia, organizar melhor seu conhecimento e usar isso para crescer e prosperar. possvel dizer que essa metfora explica bem a organizao em questo, que cresce e amadurece aos poucos, mas no em uma escala to grande e complexa como seria em empresas e fbricas maiores.

2.4- A organizao vista como cultura

2.4.1 A cultura organizacionalA VP uma empresa pequena, e no possui uma cultura muito definida. Nela no existem formalidades, rituais ou cerimnias muito grandes, mas as relaes interpessoais e o fato de ser uma empresa pequena, fazem dos funcionrios quase uma pequena famlia, com suas particularidades e histrias em comum.1- Logo da empresa

A cultura formal da empresa se limita a pequenos protocolos comuns a muitos lugares. Uniforme e EPI so requerimentos comuns a todos os funcionrios da produo, e alguns procedimentos so padronizados por leis alguma burocracia existe, mas alm disso, muito acontece na informalidade.A relao dos funcionrios da produo como a de uma pequena famlia. Existe muita camaradagem e alguns conflitos, mas no geral marcada por apelidos, brincadeiras e piadas. J a relao entre funcionrios e a gerncia mais sria, porm quase paternal. Os gerentes costumam intervir tambm em algumas relaes dos funcionrios, a fim de prevenir conflitos maiores.Apesar do grande esprito familiar e de camaradagem, cada um tratado separadamente e com seus direitos iguais, principalmente no que se refere privacidade. Na produo, cada funcionrio possui um armrio onde guarda qualquer item pessoal, e assuntos entre a gerncia e os funcionrios menores so tratados com privacidade e individualidade.

2.4.2A organizao e os funcionriosNa empresa, no comum a contratao de novos funcionrios, j que os que existem so especializados e j trabalham h muito tempo l, e quando h uma contratao, no feito nenhum tipo de integrao ou treinamento. Novos funcionrios aprendem com os mais experientes, e a amizade construda naturalmente.Por no haver nenhum tipo de promoo ou crescimento na carreira dentro da empresa, o clima mais colaborativo do que competitivo. A administrao tenta sempre manter os funcionrios unidos e trabalhando para um crescimento conjunto, mas recompensas a dedicao e competncia existem como gratificaes no salrio.

2.4.3 Consideraes e conclusesA metfora de cultura pode ser usada na empresa com bastante eficincia, visto que o clima bem familiar e existe muita camaradagem, costumes e tradies dentre os funcionrios. Por ser uma empresa pequena, fcil manter um certo padro na cultura da empresa por muito tempo, e isso ajuda na criao de uma identidade.2.5- A organizao vista como sistema poltico

2.5.1 Interesses e conflitosA gerncia da empresa formada por membros de uma mesma famlia e tem objetivos muito parecidos no que se refere o futuro e administrao da organizao. Por isso, dificilmente ocorrem conflitos na parte mais alta da rvore hierrquica da empresa, e qualquer deciso que precisa ser tomada discutida entre os gerentes para buscar um consenso.Contudo, alguns conflitos ocorrem na produo, onde os funcionrios, por serem mais passionais em relao ao trabalho, acabam discordando em diversos momentos, gerando relacionamentos de menor colaborao. A gerncia tenta sempre intervir nesse tipo de conflito, a fim de evitar uma queda na produtividade ou a demisso de funcionrios. Nos ltimos anos, isso tem sido efetivo, e consolidou o esprito familiar e a unio dos funcionrios e a gerncia.

2.5.2 OpoderOs poderes na empresa so bem delimitados, j que a gernciapossui em suas mos todo o poder de deciso dentro da organizao. Esse poder usado para evitar o conflito entre funcionrios e manter a ordem.O quadro de referncia de conflitos, interesses e poder mais vigente o unicista, visto que a administrao detm todo o poder de deciso e faz o possvel para manter a organizao unida e levar todos para o mesmo caminho. Os conflitos so raros e no alteram em quase nada as decises da organizao, e o poder bem definido e no gera conflitos.

2.5.3 Consideraes e conclusesA metfora do sistema poltico no ideal para a organizao em foco, mas explica bem a diviso entre os que detm o poder e os subordinados, explica como o poder daqueles que esto mais acima na hierarquia mantm a ordem e decide o futuro da organizao. Os conflitos existentes so horizontais, e no so to importantes para os interesses da organizao.

3 Consideraes finais

3.1 ConclusesO que se pode concluir desse estudo da organizao que as metforas mais relevantes para se compreender a Vinicius Pedras so a metfora da mquina e a metfora de cultura.Com uma diviso de trabalho bem definida e execuo de trabalho dividida em passos especializados e dependentes (como uma linha de montagem), a organizao em foco pode muito bem ser considerada uma mquina, que recebe os pedidos e os realiza com preciso. O controle do trabalho no muito formalizado, e no existe uma busca to grande por produtividade, mas todas as peas se encaixam e funcionam em harmonia.Como uma pequena famlia, a empresa tambm bem explicada com a metfora da cultura. Com quase uma dcada de funcionamento, funcionrios antigos e relaes bem prximas, o clima de camaradagem e coletividade, criando uma cultura bem definida dentro da empresa. Apelidos, piadas, tradies e histrias fazem parte do ambiente de trabalho.Por ser uma empresa pequena, a VP facilmente interpretada em quase todas as metforas apresentadas sem muita complexidade, mas compreendida com mais clareza nas metforas mais mecnicas e menos subjetivas.

3.2 Material usadoImagens da Organizao, Gareth MorganGesto do Conhecimento em Instituies Financeiras, Jean Jacques Salim