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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE CINCIAS APLICADAS GL601 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO

PLANO ESTRATGICO PARTE INICIAL EMPRESA AZUL LINHAS AREAS BRASILEIRAS S/A

LIMEIRA, 2011

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE CINCIAS APLICADAS GL601 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO

PLANO ESTRATGICO PARTE INICIAL EMPRESA AZUL LINHAS AREAS BRASILEIRAS S/A

Grupo 10 Fabrcio Carvalho Gabriel Okamura Guilherme Campbell Karina Lucchesi Lucas Catharino Lucas Moreno Ricardo Credo 093701 095729 095749 105197 092023 095835 092868 [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

LIMEIRA, 2011 2

RESUMO

Este documento se trata de um plano estratgico elaborado para ser aplicado empresa Azul Linhas Areas Brasileiras S/A. Nele consta o histrico da empresa, bem como suas estratgias at o presente momento para que ocupe seu market share atual. Com o objetivo de melhor embasar este plano, foram feita anlises internas e externas do mercado de aviao brasileiro, alm previso do futuro dessa mercado. Alm disso, foram utilizadas ferramentas, tcnicas e instrumentos (como matriz SWOT, matriz BCG, modelo das 5 foras, entre outros) que auxiliam na percepo de mercado e consequentemente nas tomadas de decises e elaborao de possveis estratgias.

Sabe-se que o Brasil passa por um momento de grandes oportunidades para o setor de turismo devido aos megaeventos da Copa do Mundo e Olimpadas a serem sediados no pas e, portanto, as estratgias iro abranger este contexto dada a expectativa do grande aumento de passageiros em trnsito no pas antes, durante e aps o evento.

Palavras-chave: Azul Linhas Areas Brasileiras S/A; matriz SWOT; matriz BCG; modelo das 5 foras; estratgia empresarial; anlise interna e externa de mercado.

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SUMRIO

RESUMO 1. HISTRICO E FOCO DE ATUAO DA EMPRESA: AZUL LINHAS AREAS 1.1 Caracterizao das Rotas 1.2 Servios e Infraestrutura 2. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO 2.1. Descrio do ambiente interno 2.2. Anlise VRIO para a o ambiente interno 3. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO 3.1. Matriz BCG para a empresa Azul 3.2 Modelo das 5 foras de Porter para a empresa Azul 3.3 Anlise SWOT 4. ANLISE DE FUTURO 4.1. Planejamento por Cenrios 5. CONCLUSO 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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1. HISTRICO E FOCO DE ATUAO DA EMPRESA: AZUL LINHAS AREAS

1.1 HISTRICO DA EMPRESA O anncio da construo da empresa area foi feito pelo empresrio David Neeleman, no dia 27 de maro de 2008 em So Paulo. A proposta apresentada era encomendar aeronaves mais confortveis, avanadas, desenhadas e fabricadas no Brasil a partir dos E-Jets da Embraer. O nome da companhia foi escolhido pelos prprios brasileiros, e em 28 de maio de 2008, o nome Azul Linhas Areas Brasileiras foi definido. Em 17 de setembro de 2008, foi batizada a primeira aeronave da empresa, chamada O Rio de Janeiro continua Azul. Com o incio das operaes antecipadas para dezembro de 2008, a companha ganhou ainda mais apoio de seus investidores, contabilizando 200 milhes de dlares para comear a operar no Brasil. Desta forma tornou-se a companhia mais capitalizada (em sua fundao) da histria da aviao mundial. Foram encomendadas 42 aeronaves e outras 35 em opo de compra, todas Embraer. Ainda em virtude de acelerar sua entrada no mercado brasileiro, arrecadou duas aeronaves Embraer 190 nos Estados Unidos. A entrega da primeira aeronave nova de fbrica ocorreu em 11 de dezembro de 2008 e foi batizada Toda Azul. No dia 15 de dezembro, dois voos inaugurais foram realizados. Em maro de 2009, a Azul apresentou ao Brasil uma nova ponte-area conectando o aeroporto de Santos Drumond a Campinas. Em dezembro a companhia conquistou o ttulo de liderana em pontualidade no setor areo brasileiro, com uma mdia de 91,9% dos voos no horrio.

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DATA 13 de Agosto de 2009 7 de Dezembro de 2009 30 de Abril de 2010 28 de Julho de 2010 24 de Setembro de 2010 24 de Novembro de 2010 9 de Fevereiro de 2011 13 de Abril de 2011 19 de Maio de 2011 1 de Julho de 2011

PASSAGEIROS 1 milho 2 milhes 3 milhes 4 milhes 5 milhes 6 milhes 7 milhes 8 milhes 9 milhes 10 milhes

Em junho de 2010, a companhia realizou um acordo entre encomendas firmes e opes para adquirir 40 turbolices de ATR por U$ 850 milhes. A estratgia da empresa operar conjuntamente seus ATR aos jatos da Embraer, de maneira a oferecer ligaes convenientes e econmicas a um nmero maior de comunidades pouco servidas ou desprovidas de transporte areo regular. Os primeiros turbolices da Azul entraram em sua frota no dia 1 de maro de 2010, conectando Viracopos a So Jos do Rio Preto com voos dirios. Hoje a Azul a terceira maior companhia area brasileira, com pouco mais de 9% do mercado. Segundo a ANAC, a Azul foi a empresa que mais cresceu no ano passado, fechando com um aumento de 103% no aumento da demanda de passageiros por seus voos em relao a 2009. A seguir, apresentamos os conceitos de misso, viso, negcios e valores da empresa. 6

Misso: Prover solues no transporte com qualidade, segurana, pontualidade e conforto, superando as expectativas dos passageiro, colaboradores e acionistas. Viso: Consolidar a liderana regional, buscando a excelncia no transporte de passageiros e o incremento do turismo, assegurando a lucratividade do negcio. Negcios: Proporcionar solues no transporte de passageiros . Valores: Passageiro: qualidade e satisfao em viajar. Colaboradores: valorizar o desenvolvimento profissional com

responsabilidade social . Governo: pontualidade e criteriosidade nas obrigaes sociais. Lucratividade: essencial para o desenvolvimento e continuidade do negcio. Fornecedores: buscar parcerias com inovaes tecnolgicas preservando o meio ambiente.

1.2 CARACTERIZAO DAS ROTAS

importante lembrar que a Azul opera somente com voos domsticos, isto , nacionais. Somando-se s oito linhas de nibus, so 40 cidades brasileiras servidas pela Azul. Para que fosse feita uma anlise comparativa entre as rotas, foram anexadas as rotas atualizadas de agosto de 2011 e outubro de 2011 da empresa. Fazendo uma anlise 7

comparativa entre as rotas, pode-se notar que a mais atualizada inclui a cidade de Caxias do Sul. Ou seja, em apenas dois meses foi possvel incluir uma nova cidade em sua rota. Alm das rotas j descritas nos mapas, a partir de dezembro de 2012, as novas cidades sero: Baur e Caldas Novas.

Mapa de Rota de Outubro de 2011

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Mapa de Rota de Agosto de 2011

1.3 SERVIOS E INFRA-ESTRUTURA Os principais servios realizados pela empresa so: o transporte areo de passageiros, servio de nibus gratuito e estacionamento, pacotes e reservas com hotis, Web Check-in, Assistncia de Embarque e Desembarque, Servios especiais (Cadeira de Rodas, Enfermos) , Azul Carga, entre outros. Tais servios visam sempre uma ampliao de seu campo de atuao pelo pas, dentre eles escolhemos dois principais para nos aprofundarmos.

A) Servios areos 9

A empresa contm ao todo 36 aeronaves. A Frota composta por EMB-190, EMB195 e ATR-72-200. Sendo que os planos futuros so: aquisio de 40 ATR-72-600 e substituir os ATR-72-200 pelos anteriores. Para isso j foi encomendado mais 11 aeronaves BEM-195. Atualmente empresa opera com uma frota muito jovem, contendo E-Jets de apenas oito meses de uso. Para promover mais conforto aos seus clientes, os assentos so dispostos dois a dois e so revestidos por couros ecolgicos. Na cabine do Espao Azul, so 86 cm entre as fileiras, 7 a mais que nos restante da cabine. Na configurao escolhida pela Azul, os E-Jets receberam dois dispositivos: HUD (Head Up Displays - que permite um aumento da segurana operacional) e os EFB (Eletronic Flight Bag dispositivos eletrnicos de funes administrativas de voo, que projetam informaes fundamentais sobre o vidro adiante do piloto).

B) Servios automotivos Alm das aeronaves, a empresa oferece servios automotivos e de estacionamento, o que aumenta a sua linha de atuao pelo pas. Atualmente a empresa conta com diversos nibus Executivos Azul, contendo ar condicionado, televiso com canais abertos, toalete, WiFi, entre outros. A seguir contm uma tabela contendo informaes sobre as rotas de nibus da Azul Linhas Areas.

Estado de SP

Cidade de SP

Estado de SC

Estado de RS

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Viracopos Santa Brbara do Oeste

Viracopos- Piracicaba Viracopos - Sorocaba

ViracoposShopping Eldorado Aeroporto de Congonhas Viracopos Shopping Eldorado Viracopos Shopping Tambor Viracopos Terminal Barra Funda

Aeroporto de Navegantes Blumenau

Aeroporto Salgado Filho (Porto Alegre) - Caxias do Sul

2. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Para analisar o ambiente interno, foram usadas duas ferramentas: Modelo VRIO e Anlise SWOT. No caso desta ltima, por englobar tanto as anlises internas quanto as externas, foi anexada ao final desse documento. Antes de serem introduzidas as anlises internas, fizemos uma breve descrio do ambiente interno da empresa, focando na poltica de RH e das escolhas operacionais.

2.1 DESCRIO DO AMBIENTE INTERNO:

A Azul Linhas Areas adota uma poltica de RH que desmistifica a antiga ideia de que o cliente deve estar sempre em primeiro lugar, visto que, a empresa investe profundamente em seus funcionrios, conforme o diretor de RH afirma Aqui, o tripulante vem acima dos clientes. A questo primordial na seleo de seus funcionrios, refere-se ao comportamental. A empresa procura deixar o ambiente o mais agradvel possvel, e passou a acreditar em uma Cultura de feedback, a qual estruturada pelos prprios funcionrios. 11

A cultura organizacional da Azul a cultura de servios, em que a administrao serve a operao, e no o contrrio. Com isso, possvel trazer o lado mais humano para a empresa, que tem sido responsvel pela manuteno de um timo ambiente de trabalho, em que pessoas sentem liberdade para se expressar, alm de saber que so ouvidas e que suas ideias e opinies so levadas em considerao. Johannes Castellano, diretor de RH da Azul Atualmente a empresa j possui 2100 funcionrios, sendo que sero contratados mais 1000 nos prximos seis meses. Isto , existem muitos funcionrios chegando em um curto espao de tempo, portanto o enfoque principal est sendo em fazer com que esse grupo de funcionrios tenha uma nica viso, concentrando nessas pessoas todos os valores e cultura organizacional, mantendo a unidade cultural da empresa. Alm disso, um dos maiores objetivos na poltica de RH proporcionar maior qualidade de vida por meio da formulao de uma escala inteligente Como foi definido pelo diretor de RH da empresa. Essa prtica consiste em melhorar a qualidade de vida dos funcionrios, porm mantendo a mesma produtividade. Para exemplificar, quando se trata da tripulao de voos, os comandantes, os co-pilotos e os comissrios, procura-se planejar a escala de trabalho de maneira mais inteligente. A regulamentao do aeronauta fala em oito folgas mensais, a Azul tem conseguido praticar uma media de onze folgas, mantendo a mesma produtividade. Ento ele voa mais horas por dia, ainda respeitando os regulamentos, mas consegue com isso ter trs ou at quatro folgas a mais. Existe um outro programa chamado Padrinhos da Base, que so os diretores da companhia que tm uma cidade designada, da qual eles so padrinhos. Ento, no mnimo uma vez a cada trs meses cada diretor deve ir at a cidade de qual padrinho e trabalhar um dia com eles, fazer reunies, apresentar os resultados da companhia e ouvir sugestes. Alm disso, o padrinho faz contatos regulares com os gestores do local e oferece ajuda para resolver qualquer tipo de problema. 12

Em relao s escolhas operacionais, a Azul se difere-se das outras companhias areas por cobrir apenas voos domsticos, ou seja, a empresa no faz rotas internacionais. Tal postura adotada pois dessa forma elimina-se a necessidade de realizar pontes areas, barateia o acesso da populao ao transporte areo com qualidade e sustentar toda essa poltica com uma frota 100% nacional. (Dados retirados do site www.voicev.com.br/iqpcnews/?cat=3 e

http://www.olharempreendedor.com.br/2010/06/28/entrevista-johannes-castellano-diretor-derh-da-azul-linhas-aereas-brasileiras/)

2.2 APLICAO DO MODELO VRIO EMPRESA AZUL A partir da descrio interna da empresa acima, foi possvel elaborar o modelo VRIO para analisar seu ambiente interno. Anlise das escolhas operacionais da empresa: V (Valor)

Pergunta: As escolhas operacionais so valiosas, reduzindo custos ou aumentando a predisposio dos clientes em pagar seu preo? Resposta: As escolhas operacionais escolhidas so valiosas. Com uma frota completamente nova e de origem nacional e com preos de passagens relativamente mais baixos quando comparada com a concorrncia devido a utilizao de aeroportos menores e mais distantes das grandes capitais, ela atrai o interesse do cliente final. Essa ltima escolha diminui nos custos para a prpria empresa. A pontualidade de seus servios outro grande diferencial de carter valioso, uma vez que, nesse setor, a pontualidade de servio algo essencial para a satisfao do cliente e assunto recorrente na mdia (principalmente por reclamaes com a falta da pontualidade). R (Raridade) 13

Pergunta: As escolhas operacionais so raras? Resposta: Sim, apenas a Azul conta com uma frota 100% nacional e de grande modernidade. Em tempos onde a maior preocupao das empresas o lucro, so raros os voos sem escala, um dos grandes trunfos da empresa. Os Turbolices so de grande benefcio para as cidades aonde o transporte areo ainda no to moderno, fora o excelente custo-benefcio para viagens abaixo de 500 km. A pontualidade de seus servios outro fator de destaque em termos de raridade nas escolhas operacionais da empresa. I (Imitabilidade)

Pergunta: As escolhas operacionais so custosas de imitar? Resposta: Parcialmente. Embora o modelo adotado pela empresa seja relativamente fcil de ser imitado (e j existem casos disso), algumas caractersticas tm um grande valor de custo como a modernizao da frota e o investimento em tecnologia. E mesmo fatores como a pontualidade e os voos sem escalas requerem uma grande mudana na logstica e na estratgia da empresa. O (Organizao)

Pergunta: A empresa est organizada para explorar plenamente suas escolhas operacionais? Resposta: Sim, as escolhas operacionais geraram tamanho sucesso da empresa que a cada ano a empresa passa a aumentar o nmero de servios prestados sem comprometer as qualidades que a levaram ao sucesso.

Concluso: Pode-se ento perceber que as escolhas operacionais adotadas pela Azul so valiosas (V) e raras (R). Todavia, so apenas parcialmente custosas de se imitar o que pode implicar em uma vantagem competitiva temporria, ainda mais por se tratar de uma empresa 14

relativamente nova no mercado e estar em um ambiente altamente competitivo e em um mercado muito aquecido nos dias de hoje. Embora a empresa esteja bem organizada (O), e esteja com bons ndices de crescimento para que ela possa se manter no mercado frente s grandes players, ser necessrio ter amplas inovaes que garantam sempre alguma vantagem temporria ou ento conseguir formar alguma vantagem competitiva sustentvel que seja rara e custosa de imitar, mas que no comprometa a organizao e a qualidade da empresa.

Anlise das escolhas de RH da empresa: A estratgia de RH da Azul consiste em uma comunicao aberta com os funcionrios, deixando que estes expressem sua opinio sobre as condies de trabalho. V (Valor)

Pergunta: Essa estratgia valiosa? Resposta: Sim. uma boa maneira de deixar os funcionrios sempre motivados e evitar que os funcionrios expressem suas frustraes de um modo mais agressivo. Uma prova disso que em 1 ano e sete meses de empresa foram movidas zero aes trabalhistas. R (Raridade)

Pergunta: Essa estratgia rara? Resposta: No. Diversas empresas adotam o dilogo como estratgia de RH. I (Imitabilidade)

Pergunta: Essa estratgia facilmente imitvel? Resposta: Sim. Estabelecer um dilogo requer apenas algum tempo para que os responsveis pelo RH conversem com os funcionrios ou analisem sugestes por escrito. O (Organizao)

Pergunta: A empresa est organizada para suportar essa estratgia?

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Resposta: Sim. Como dito antes, essa estratgia manteve em zero o nmero de aes trabalhistas, o que demonstra que a comunicao est melhorando a relao empresafuncionrio. Concluso: Como pode-se perceber, a Azul Linhas Areas tem tudo para ser uma empresa em que os funcionrios tenham orgulho de trabalhar. As boas condies de trabalho e o fato de usar aeronaves nacionais motiva os funcionrios, pois estes estaro ajudando ainda mais a desenvolver a economia e tecnologia de aeronaves no nosso pas. Essa pode ser uma grande vantagem para o futuro da empresa, que est conquistando cada vez mais a simpatia dos funcionrios e dos brasileiros.

3. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Como dito anteriormente, a Azul ocupa hoje a 3 colocao no mercado nacional (voos domsticos), atrs apenas da TAM e da Gol.

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Para fazer a anlise do ambiente externo, foram utilizadas 3 ferramentas: Matriz BCG ,Modelo das 5 foras de Porter, Anlise SWOT, esta ltima tambm traz informaes sobre a anlise do ambiente interno, descrito no item anterior.

3.1. Matriz BCG para a empresa Azul

Como a Azul uma empresa recente, no possui ainda uma maior diversificao de produtos muito grande e os existentes ainda esto em fase de crescimento e amadurecimento no mercado. Os produtos identificados durante a anlise das aes da empresa esto definidos abaixo e suas posies na Matriz BCG esto apresentadas na figura.

Aviao Comercial 17

A estratgia adotada pela azul de oferecer servio de bordo diferenciado aliado a rotas envolvendo cidades antes com pouco transporte areo, empregando o conceito de low cost, low fare, coloca esse produto como o carro chefe das aes da empresa, o produto estrela segundo a matriz BCG. A Azul hoje, com pouco mais de dois anos de operao, a terceira maior empresa de aviao comercial em market share no mercado brasileiro. Segundo a alta gerncia da empresa, o objetivo da Azul no roubar mercado dos rivais, mas sim abrir mercado e criar clientes. Para isso, ela busca atuar em polos regionais onde a disponibilidade de transporte areo era pequena ou nula. Com essa estratgia, a Azul foi a empresa que mais cresceu no ano passado atingindo uma impressionante marca de 103% no aumento da demanda em relao a 2009. Atualmente a empresa possui cerca de 9% em market share, com previso de aumentar essa participao para 13% em 2013.

Azul Cargo

A Azul Cargo a empresa de transporte areo de cargas da Azul. Ela j possui 75 lojas no pas e atua em mais de 3000 empresas. Embora o mercado apresente bastante competitividade e no apresente taxas altas de crescimento, o crescimento obtido pela Azul nesse ramo, em to pouco tempo no mercado, credencia tal produto com um bom negcio que merece ateno e investimentos por parte da empresa. Por este motivo, o produto est alocado na Matriz BCG como um produto estrela. Isto, porque, embora o mercado no apresente um grande crescimento, a empresa conseguiu um bom desenvolvimento de seu produto neste, ocupando uma parcela considervel de market share, que tende ainda a evoluir, gerando um importante retorno financeiro. Azul Viagens 18

A Azul Viagens, agncia de turismo da Azul. uma operadora de turismo para fazer pacotes para os destinos onde a Azul tem voo. Voc pode customizar seu pacote escolhendo qualquer data de ida ou de volta e quais voos deseja, alm de escolher entre dezenas de hotis, o que um diferencial no mercado, pois quase todas as agncias de turismo vendem pacotes fechados, sem muita mobilidade. O mercado de agncias de turismo j apresenta forte concorrncia e a Azul Viagens trs como diferencial a estratgia de pacotes customizados. A perspectiva de que com o pais sendo sede da Copa do Mundo 2014 e Olimpadas 2016, o mercado apresente um crescimento considervel, trazendo boas oportunidades de lucro para a Azul Viagens em um futuro prximo. Portanto, o produto est alocado na Matriz na rea de interrogao, j que, embora o produto ainda no tenha uma boa parcela do mercado, as perspectivas so interessantes. As oportunidades geradas pelos megaeventos Copa do Mundo 2014 e Olimpadas 2016, se bem aproveitadas, permitiro o crescimento e a consolidao deste produto no mercado, gerando um timo retorno financeiro para a empresa, podendo vir a se tornar um produto estrela. Entretanto, caso essas oportunidades no sejam bem aproveitados, e a empresa no consiga alcanar uma boa adeso do seu produto no mercado, este pode vir a se tornar um produto abacaxi.

3.2. Modelo das 5 foras de Porter para a empresa Azul A seguir foi elaborada uma tabela contendo uma anlise do ambiente externo da empresa, a partir do modelo das 5 foras competitivas de Porter. 19

1) Ameaa de novo entrantes O grande aumento da demanda pelo transporte areo no Brasil atrai investidores do mundo todo. O fato de a Azul Linhas Areas possuir apenas voos domsticos, representa uma ameaa, j que possvel que novos entrantes foquem em exercer conexes entre pases do mundo todo e as cidades que sediaro a Copa Mundial e as Olimpadas. 2) Poder de Barganha dos Fornecedores A Embraer a grande fornecedora de aeronaves para as maiores companhias brasileiras. A demanda pelas aeronaves da Embraer crescente. Segundo dados da

ABAG Associao Brasileira de Aviao Geral, s nos ltimos a quantidade de aeronaves para uso privado vendidas no pas cresceu 76,2%. O Brasil dever receber de 500 a 1 000 aeronaves executivas durante a Copa do Mundo. O aumento pela busca de aeronaves qualificadas e renomadas, aumenta o poder de barganha dos fornecedores. (Dados retirados do site www.algaraviation.com.br/blog/?cat=3) 3) Poder de Barganha dos Clientes 20

A quantidade de passageiros que ir trafegar pelos aeroportos brasileiros aumentar muito. Segundo estudos da consultoria McKinsey, em 2014 o fluxo nos aeroportos brasileiros aumentar de 2,9 milhes a 5,8 milhes de passageiros, resultando em um fluxo de 146 milhes de passageiros. Com o grande aumento da demanda pelo transporte areo, o poder de barganha dos clientes aumenta, passando a exigir tarifas menores. (Dados retirados do site: www.aegoes.com.br/blog/index.php/aviacao/companhias-areas-tm-receiocom-aeroportos-para-copa-de-2014/) 4) Ameaa de Produtos Substitutos A ameaa baixa, pois seria praticamente impossvel a consolidao de um sistema de transporte que substitusse o areo em menos de 5 anos. O que poderamos considerar seria a possvel criao do trem bala, o qual substituiria as linhas areas entre Campinas, So Paulo e Rio de Janeiro

5) Rivalidade entre concorrentes A rivalidade altssima, visto que as 5 maiores companhias areas brasileiras esto investindo pesadamente em aeronaves modernas, funcionrios capacitados e novas rotas. Alm disso, muitas delas adotam o sistema lost cost, low fare, o que proporciona tarifas reduzidas atraindo mais clientes.

Nas tabelas seguinte apresentamos as 5 maiores empresas ameaadoras Azul e suas respectivas parcelas no mercado, alm do nmero de frotas que possuem atualmente, e o nmero previsto at 2014, bem como a quantia investida at 2014.

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Companhia areas TAM VARIG/GOL WEBJET AZUL OCEAN AIR

Parcela no mercado 49,20% 28,77% 3,70% 3,62% 2,89%

Companhia area TAM GOL AZUL TRIP

Nmero de frotas atual 132 112 12 27

Nmero de frotas previsto at 2014 152 125 60 60

Investimento U$6,9 bilhes U$4,48 bilhes U$2 bilhes U$1 bilho

(Dados retirados dos sites: wwo.uai.com.br/UAI/html/sessao_4/2009/08/21/em_noticia_interna,id_sessao=4&id_ noticia=123935/em_noticia_interna.shtml http://www.colunadeturismo.com.br/ver.php?n_id=436&u=GOL-copa2014/ )

3.3 Anlise SWOT para a empresa Azul 22

A anlise SWOT descreve tanto as anlises internas quanto as anlises externas da empresa, conforme descrito na tabela. Anlise interna Foras (S) o Capital significativo para investimento em novas aeronaves: Devido ao grande capital acumulado em pouco tempo, a empresa atualmente est investindo em novas e mais modernas aeronaves. Sendo que os planos futuros so: aquisio de 40 ATR-72-600 e mais 11 aeronaves BEM-195, que so altamente qualificadas.

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o Companhia consolidada e renomada no mercado nacional, mesmo sendo relativamente nova: Atualmente a Azul a terceira maior companhia area brasileira, com pouco mais de 9% do mercado. Segundo a ANAC, a Azul foi a empresa que mais cresceu no ano passado, fechando com um aumento de 103% no aumento da demanda de passageiros por seus voos em relao a 2009. o Baixas tarifas. Um dos grandes propsitos da empresa facilitar o acesso de todos os cidados brasileiros, at mesmo aqueles mais desprovidos financeiramente, ao transporte areo . Para isso, so frequentes as ofertas relmpagos e as baixas tarifas. o Frotas modernas e de alta qualidade. Atualmente empresa opera com uma frota muito jovem, contendo E-Jets de apenas oito meses de uso. Na configurao escolhida pela Azul, os E-Jets receberam dois dispositivos: HUD e os EFB (j descritos no item 1.2 a) que garantem alta segurana para as aeronaves. o Baixo ndice de atraso nos voos. Um dos enfoques da Azul a pontualidade. So raros os atrasos de suas aeronaves. Fraquezas (W) o Quantidade de aeronaves no suficiente para atender a demanda dos grandes eventos mundiais (Copa do Mundo e Olimpadas). A previso para a demanda dos grandes eventos mundiais altssima, e a Azul, por ser uma companhia area muito recente, possui apenas 26 aeronaves, o que um nmero pequeno se comparado demanda. o Nmero de rotas tambm relativamente baixo para os eventos.

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As rotas nacionais e atingem apenas 40 cidades, o que limita o nmero de pessoas que poder usufruir dos servios da Azul. o Escassez na mo de obra qualificada e na contratao de pilotos formados. Segundo o prprio diretor de RH da azul, Johannes Castellano, est sendo difcil encontrar mo de obra qualificada e a quantidade de pilotos formados que h no Brasil muito baixa para atender as demandas da Copa. Anlise Externa: Oportunidades (O) o Aumento do nmero de clientes. A previso de grande aumento da demanda em funo dos megaeventos: Copa do Mundo e Olimpadas o Fidelizao dos clientes ante ao servio de qualidade apresentado. A Azul Linhas Areas em pouco tempo j atingiu reconhecimento e fidelizao dos clientes em funo da qualidade dos dervios apresentados. o Empresa ganhando reconhecimento e prestgio no mercado

internacional. Devido ao reconhecimento atingido pela empresa, possvel que, futuramente seus negcios possam se expandir para os voos internacionais. o Aumento do nmero de acionistas. Com o aumento do nmero de clientes e o crescente reconhecimento que a empresa vem atingindo, muito provavelmente, aumente o nmero de acionistas. Ameaas (T) o Superlotao dos aeroportos

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Devido o aumento de nmero de passageiros, possvel que haja superlotao dos aeroportos. o Perda do controle de garantia da segurana dos passageiros, devido ao grande nmero deles. Com a grande quantidade de aeronaves adquiridas (51) aumenta a possibilidade de ocorrncia de acidentes. o No obteno do nmero necessrio de pilotos formados nos prximos 5 anos, por escassez de mo de obra no mercado. O nmero de pilotos atualmente formados no Brasil muito baixo para suprir a demanda dos prximos megaeventos. possvel que em 5 anos no se atinja a quantidade de piloto necessria.

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4. ANLISE DE FUTURO

Com o crescimento da aviao brasileira, impulsionado pelo bom momento da economia e tambm pela proximidade da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpadas de 2016 a serem realizadas no Brasil, as companhias areas esto com planos ousados. Especialistas preveem um aumento de 70% no nmero de passageiros, o que vai colocar ainda mais presso sobre os j sobrecarregados aeroportos brasileiros, e principalmente vai criar um desafio: garantir a segurana de todos os clientes. Atualmente 67 aeroportos concentram 97% do movimento de passageiros no pas, segundo a Infraero. Contudo, especialistas afirmam que o ideal seria que o pas tivesse cerca de 200 terminais de mdio e grande porte (com capacidade de at 15 milhes de passageiros por ms), sendo que cada empreendimento custaria, em mdia, R$ 300 milhes (R$ 60 bilhes, ao todo), e levaria at sete anos para serem concludos. Em contrapartida, o PAC prev investir R$ 30 bilhes para realizar 22 obras em 14 aeroportos nos prximos anos. Muitas companhias areas planejam adquirir novos avies para dar conta da grande quantidade de passageiros que tero interesse em cruzar o territrio brasileiro e, para isso, tambm precisam aumentar o quadro de funcionrios. O nmero de pilotos de avio que devem se formar nos prximos anos no ser suficiente para preencher as vagas que surgiro. A previso de que haja carncia de pilotos em cinco anos. Alm disso, o tempo curto, considerando que um piloto leva, em mdia, dois anos para se formar. Comissrio o que no falta e as empresas no tm dificuldade para contratar os recm-formados. O comandante Luiz Eustquio Moterane, diretor da Esaer Escola de Aviao Civil, conta que l se formam 50 alunos a cada quatro meses e, de vez em quando, ocorre de uma companhia pedir 250 indicaes de uma s vez. 27

Em vista do aumento do nmero de passageiros nos prximos anos, a Azul Linhas Areas Brasileiras vai investir mais de US$ 3 bilhes at 2016. Para o ano que vem est prevista a chegada de oito avies de 70 lugares. A empresa tambm quer unir mais de 50 destinos at a Copa do Mundo e, no ano das Olimpadas do Rio de Janeiro, espera ter 7.500 funcionrios, o que representa um aumento de mais de 100% no seu quadro funcional.

4.1. Planejamento por Cenrios 1-Definio de escopo Definio do mercado: Populo em geral, usurios de transporte do servio areo, rodovirio, entre outros, pessoas que nunca experimentaram o servio areo, populao das cidades em que os vos sero realizados. reas geogrficas: As reas geogrficas que sero e so afetadas pelo servio oferecido pela empresa so: as cidades que recebero o servio recebero os jogos e suas redondezas, assim como cidades prximas com aeroportos e tambm as estradas da regio. Tecnologia envolvida: com o cenrio apresentado a empresa precisara aumentar sua frota, acompanhar as estruturas dos aeroportos, tanto os das metrpoles como das cidades menores, uma vez que pode haver um gargalo nos maiores aeroportos e grande parte dos vos seja remanejedas para aeroportos menores, caso isso ocorra a empresa ter que lutar pelo seu espao com empresas maiores. 2- Definio dos stakeholders Os principais stakeholders sero: os consumidores, fornecedores, competidores, empregados, acionistas, polticos, empresas hoteleiras, comerciantes, populao das cidades aonde existem e existiro aeroportos. 3 - Identificar tendncias

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As principais tendncias so: maior preocupao com o meio ambiente devido as polticas de poluio, possibilidade de outras empresas atingirem o nvel de excelncia da AZUL, necessitando assim de novas estratgias e planejamento. O dlar pode seguir em alta e dessa forma o cmbio aumentar o fluxo de turistas no pas. 4- Identificar as incertezas Por maior que seja o otimismo por se tratar de um evento de escala global, alguns pontos podem sofrer de incertezas e dessa forma comprometer a realizao do evento. Afim de se evitar surpresas procuramos atravs desse tpico identificar as possveis incertezas que podem ocorrer nesse cenrio e seus possveis desdobramentos. Assim caso ocorram a empresa esteja apta a se adaptar sem custos e fora de trabalhos muito grandes. Primeiramente sero apresentadas apenas as possveis incertezas que podem afetar de uma maneira mais direta a realizao do evento: possibilidade do fracasso da implementao do trem-bala, incerteza da continuao da ordem poltica atual, desajustes cambiais e fracasso nas obras pblicas. Pelo fato da implementao do trem-bala se tratar de uma obra privada porm com requisitos pr-estabelecidos pelo governo, essa ao pode vir a sofrer entraves burocrticos por parte do governo, elevao dos custos de implementao devido a esses requisitos ou ate mesmo por motivos inesperados, a empresa pode no conseguir cumprir os prazos e servios prometidos quando firmado a contrato de seus servios ou ainda pior, a empresa pode falir e dessa forma comprometer completamente esse projeto. Como os eventos que sero realizados no pas s iro ocorrer nos anos de 2012 e 2016, a ordem poltica atual pode no perpetuar seja ela em escala menor como no governo do Rio de Janeiro, seja ela maior como na escala da presidncia do pas. Sendo assim devemos considerar que as atuais foras polticas podem no fazer parte do cenrio futuro de quando iro ocorrer esses eventos. Dessa forma promessas antes estabelecidas podem mudar e 29

acordos que antes eram impensveis podem ocorrer, logo no se pode apostar completamente em promessas e benefcios atribudos por esses rgos. Com o atual cenrio econmico e as turbulncias polticas mundiais, os valores cambiais podem sofrer grande variao at os anos em que os eventos iro ocorrer. Por isso devemos traar estratgias para cenrios na qual o cmbio seja favorvel(moeda fraca frente a moeda estrangeira, assim aspectos como o tursticos se tornam atraentes aos turistas provenientes de outros pases) e caso seja desfavorvel( a moeda nacional est fortalecida, algo que embora beneficie a populao nacional em certos pontos prejudica aes maiores como investimento internacional no pas). Para se adequar aos eventos que receber, o pas precisar de reformas em sua infraestrutura, seja ela relacionada a transporte, servios ou locais para receber esses eventos. Por isso grandes obras foram anunciadas para esse adequamento. No entanto muitas obras se encontram em ritmos baixos ou em situao de atraso, e tendo como base esse cenrio atual que deve se pensar na possibilidade do no cumprimento de parte ou da maioria dessas obras de origem pblica. Caso esse cenrio se concretize no s empresas como a Azul tero srios prejuzos como a reputao do pas ficar para sempre comprometida. 5- Possvel cenrio inicial O primeiro cenrio possvel a total concluso das obras pblicas de infraestrutura, taxa de cmbio favorvel ao turismo, ampliao e aperfeioamento da empresa tanto em sua frota como em seus servios. O segundo cenrio possvel de obras e servios essenciais de infraestrutura inacabadas, fortalecimento dos concorrentes e a concluso e pleno funcionamento do trembala. Taxa de cmbio desfavorvel.

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O terceiro cenrio possvel um cenrio intermedirio , no qual podem ocorrer combinaes dos cenrios anteriores, como por exemplo a concluso de apenas um trecho do trem-bala 6- Verificao da consistncia e plausibilidade. A anlise consistente e plausvel, visto que o cenrio da Copa do Mundo de 2014 e o das Olimpadas de 2016 foram considerados sucintamente. As tendncias no plausveis ou inconsistentes j foram previamente removidas.

7- Desenvolvimento de cenrios de aprendizagem. Os temas estrategicamente relevantes podem ser denominados como: Sucesso para o cenrio em que todas as obras pblicas so concludas e a estrutura ficar a disposio da companhia; Cuidado para o cenrio intermedirio, em que podem ocorrer integraes com nibus e outros meios de transporte devido a atrasos e outros problemas ; e Caos Areo para o cenrio em que a infraestrutura no atende aos requisitos, obrigando os passageiros a buscar outras alternativas sem o envolvimento de empresas de transporte areo.

8- Identificar as necessidades de pesquisa. necessrio um levantamento para saber se todo o potencial de crescimento da Azul pode ser alocado no ramo areo e se a estratgia de ocupar posies em pequenos aeroportos compatvel com o mercado brasileiro para os prximos anos.

9- Desenvolvimento de modelos quantitativos. necessrio que toda essa informao colocada anteriormente seja traduzida em uma linguagem matemtica, existem diversos modos de se desenvolver modelos quantitativos,que

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sero fundamentais para o futuro planejamento financeiro e geral da companhia. Exemplos de modelos so: como alisamento exponencial de winters, sries temporais dentre outros.

10- Cenrios de deciso Para criar os possveis cenrios de deciso foi necessria uma anlise detalhada dos cenrios mais provveis, porm sem se descartar os menos provveis, uma vez que mesmo que a possibilidade de ocorrncia desses seja baixa, possvel que eles ainda se concretizem. Os trs cenrios estudados foram apresentados no item 5 desse documento. baseado em tais cenrios que as decises sero tomadas para garantir o sucesso da empresa e minimizar as surpresas de falhas e insucesso. Como j foi descrito no item 5, o primeiro cenrio a ser analisado baseado em uma situao de sucesso perfeito para a realizao dos eventos no pas. Dessa forma pontos importantes que afetam diretamente a companhia estariam em ordem para que a empresa pudesse realizar seu servio com sucesso e qualidade esperada. Isto , os aeroportos estariam prontos, logo a empresa poderia ampliar seus vos para regies na qual sua atuao ainda fraca ou mnima. Com uma taxa de cmbio favorvel ao turista estrangeiro mais rotas poderiam ser criadas uma vez que esses turistas podem aproveitar a vinda ao pas no s para conhecer as sedes dos eventos como tambm outros locais do Brasil, fora a possibilidade de um maior fluxo do que o esperado. Nesse cenrio a empresa tambm conquistou suas metas e conseguiu se adequar a esse planejamento sem esquecer que concorre com outros meios de locomoo como o mais novo trem-bala e as autoestradas recm reformadas. Com esse fator a empresa deve estar preparada para concorrer com servios de transportes mais baratos como nibus e mais novos para o pas como os trens de alta velocidade.

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O segundo cenrio representado como um cenrio completamente desfavorvel no qual talvez o maior concorrente do transporte areo, no caso o trem-bala, j se encontra pronto e em pleno funcionamento. importante ressaltar que nesse cenrio, parte das obras se encontrariam em situao incompleta (o que leva a alguns turistas repensarem em viagens ao Brasil) esse problema agravado ainda com uma taxa de cmbio desfavorvel. Nesse cenrio a companhia provavelmente teria um problema com sua logstica uma vez que os aeroportos no se adequaram ao tamanho do evento e uma vez que o cmbio esteja desfavorvel. Outro fator que poderia vir a atrapalhar o fato de que na regio onde o trembala foi construdo, sua atratividade ser maior, j que como citado anteriormente aspectos relativos infra-estrutura dos aeroportos no forma completados. Sendo assim a companhia deveria adotar uma poltica de passagens areas com preos atrativos e ter seguido investindo em avies de porte menores para que pudesse chegar a aeroportos onde a infra-estrutura baixa. A empresa deveria fazer tambm um estudo muito bem detalhado da sade econmica tanto do pas como de outros, j que o cmbio no se encontra a favor. Superestimar um cenrio pode vir a custar caro para a empresa. O ltimo, mas no menos importante cenrio a ser considerado se baseia no fato de uma situao intermediria. Tal situao no ideal para a companhia area, mas tambm no o pior cenrio possvel. Foi proposto um cenrio no qual poderia ocorrer uma situao menos provvel, porm que no pudesse ser ignorada uma vez que ela passvel de existir. Nesse cenrio o fator mais marcante seria apenas a concluso de parte do projeto do trembala, ou seja, apenas um trecho dele estaria pronto como por exemplo o trecho So PauloCampinas ou So Paulo-Rio de Janeiro. A execuo de parte do projeto pode ser benfica ou no para a empresa. Caso o trecho So Paulo-Campinas fosse a parte parcialmente concluda, poderia se dizer que a empresa estaria em uma posio favorvel, j que tem como poltica atuar em aeroportos 33

menores como o de Vira-Copos. Dessa forma poderia at se pensar em uma parceria com a empresa responsvel do trem de alta velocidade para proporcionar ao cliente uma experincia nica de viagem. A concluso parcial desse trecho seria um fator que talvez atrasse mais os clientes a procurar empresas como a AZUL. Caso, porm o trecho em questo fosse So Paulo-Rio de Janeiro, isso afetaria a empresa em aspectos pontuais como os vos relacionados entre essas duas cidades, pois viria a sofrer uma concorrncia direta dos trens. Dessa forma a empresa precisaria buscar solues como a busca de tentar ainda sim usar o trem-bala como meio de tambm promover seus servios ou simplesmente oferecer uma concorrncia direta com esse novo meio de transporte. No caso das outras variveis que poderiam estar ou no prontas, elas j foram discutidas nos cenrios anteriores.

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5. CONCLUSO

A partir de todas as anlises feitas da empresa e do mercado, tanto de ambientes internos quanto externos, pode-se perceber o potencial da empresa no mercado de aviao e de transportes. Com isso, possvel esboar algumas estratgias para o futuro da Azul Linhas Areas Brasileiras S/A. Uma estratgia firme e consolidada sobre o futuro da empresa ainda carece de vrias analises que sero feitas na prxima etapa do projeto, mas com o que j foi feito, consegue-se notar alguns caminhos a serem tomados, bem como distinguir quais estratgias teriam sucesso e quais no teriam. Alm disso, o projeto proporcionou um melhor aprendizado e uma maior assimilao de todo o contedo presente na disciplina de Estratgia e Planejamento, o que fica demonstrado pelo uso das ferramentas de anlise presentes neste trabalho. Espera-se que com essas anlises e com as que viro em seguida, possa-se elaborar um plano de futuro consistente para a Azul, tornando a empresa ainda mais competitiva e sobressalente no mercado em questo. Os diferenciais apresentados por ela sero de grande valor estratgico no futuro e, a longo prazo, espera-se que a estratgia final indicada para a empresa aumente seu market share e torne-a lder do ramo de aviao e transporte.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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[8] Fidelizao de clientes. Disponvel em: http://www.negocios-devalor.com/fidelizacao_de_clientes.asp. Acesso em: 25 nov. 2011 [9] Balance Score Card. Disponvel em: http://www.balancedscorecard.orgBSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Defau lt.aspx. Acesso em: 27 nov. 2011 [10] Disponvel em: http://www.azulcargo.com.br/Servicos.aspx?i=1. Acesso em: 26 nov. 2011 [11] Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/184.pdf. Acesso em: 26 nov. 2011 [12] Disponvel em: http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanal/638-como-ganharmarket-share. Acesso em: 26 nov. 2011 [13] Disponvel em: http://www.gestaodoluxo.com.br/gestao_luxo_novo/segmentos/servicos/servicos.asp. Acesso em: 25 nov. 2011 [14] Disponvel em: http://www.voeazul.com.br/ Acesso em: 25 nov. 2011 [15] Disponvel em: http://www.azulviagens.com.br/# . Acesso em: 25 nov. 2011

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