1 INTRODUÇÃO

No mercado global e competitivo dos dias atuais, organizações estão reformulando

suas estratégias para sustentar e elevar suas vendas e lucros. Para muitas

organizações bem-sucedidas, suas novas estratégias estão oferecendo produtos e

serviços que são reconhecidos pelo diferencial em preços, entrega, desempenho e

qualidade.

Para se ter uma organização que olhe para o futuro, que aproveite oportunidades,

que se previna de ameaças e que procure se manter ativa e próspera em um mundo

globalizado e em constante mudança, é necessário a implementação de um

planejamento estratégico que faça uma avaliação da empresa nos diversos

ambientes onde a empresa está inserida.

Almeida (2001) diz que as grandes empresas, mesmo que não tenham o

planejamento estratégico formal, normalmente desenvolvem atividades ligadas ao

processo, enquanto as pequenas empresas dificilmente fazem uma reflexão

estratégica e, quando o fazem, para surpresa do pequeno empresário, muitas vezes

descobrem que pequenas mudanças de rumo podem alterar completamente o

resultado. Assim, conclui o autor que o resultado da utilização do planejamento

estratégico na pequena empresa é muito relevante.

A formulação de uma estratégia para a maximização das vendas da Ourogas

Distribuidora de Gás LTDA, com a expansão das vendas na área zona rural, é o

objetivo geral deste trabalho, que abordou pontos estratégicos para a empresa

Ourogas Revendedora de Gás LTDA, que foi fundada a quase 3 anos ano e busca

ainda se solidificar no mercado. A sua implementação foi feita de forma empírica e

ainda lida com muitos ajustes na sua operação.

A empresa Ourogas Revendedora de Gás LTDA, está localizada na cidade de

Governador Mangabeira, no estado da Bahia, e atua desde junho de 2007 como

revendedor de gás de cozinha para uso doméstico da marca Minasgás.

Para expandir as vendas na zona rural com preço competitivo, faz necessário a

identificação e análise dos custos diretos e indiretos, que é, muitas vezes, a parte

mais difícil. Isto por que as pequenas empresas tendem a desprezar pequenos

custos, ou confundir custos e despesas.

Por isso, o problema questiona como ampliar a área de vendas e gerenciar os

custos logísticos para a distribuição na zona rural de Governador Mangabeira tendo

preços acessíveis para a população e não perdendo margem de lucratividade da

empresa Ourogas. Com isto, este trabalho irá avaliar a viabilidade da operação para

ampliar a área de atuação das vendas, gerenciando os custos logísticos intrínsecos

nesta expansão.

Vale salientar que a demanda potencial na sede do município já está sendo atendida

e o crescimento é lento, e na zona rural do município de atuação, a demanda é

crescente e atendida em sua maioria pela concorrência, que já possui uma operação

estruturada atuante em toda a região. Nessa visão, se justifica que os sócios

busquem o crescimento das vendas da zona rural através da aplicação do resultado

desse trabalho.

2

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Visão sistêmica consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com

a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de

modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo. A visão sistêmica é formada

a partir do conhecimento do conceito e das características dos sistemas. Visão

sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do sistema

social como um todo.

Segundo Martinelli (2006, p.3) a abordagem sistêmica foi desenvolvida a partir da

necessidade de explicações complexas exigidas pela ciência.

Segundo Novaes (2004, p. 35) logística é o processo de planejar, implementar e

controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os

serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto

de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

Ballou (1993, p.17) mostra uma definição para logística empresarial: A logística

empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade

nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,

organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e

armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

Os serviços logísticos da cadeia de suprimentos devem ser bem definidos, ou seja,

um fornecimento consistente das utilidades de tempo e lugar. Em outras palavras, os

produtos não têm valor, até que eles estejam nas mãos dos clientes, na hora e lugar

exigidos.

A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico característico da logística. O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. (BOWERSOX & CLOSS 2001, p. 19).

3

Nos serviços logísticos devem-se abordar os elementos essenciais ao desempenho

das atividades como: tempo de ciclo, consistência do ciclo do pedido, disponibilidade

do produto, embalagem, habilidade para expedição, agilidade de substituição,

suporte de informações, serviço pós-venda, a habilidade para resolver reclamações

e devoluções de clientes.

A previsão é um prelúdio do planejamento. Antes de fazer planos, deve-se fazer

uma estimativa das condições que existirão dentro de um período futuro segundo

Arnold (1999).

De acordo com Arnold (1999) muitos fatores influenciam a demanda por produtos de

uma empresa. Embora não seja possível identificar todos eles, ou seus efeitos sobre

a demanda, é útil considerar alguns fatores principais:

O negócio em geral e as condições econômicas;

Fatores competitivos;

Planos da empresa referentes a propaganda, promoção, preços, etc.

Devido à competitividade acirrada que existe hoje, as empresas procuram se

destacar dos seus concorrentes através de inovações e diversas estratégias

comerciais. A Logística vem assumindo papel importante nesta busca pela

diferenciação e é cada vez mais decisiva nas operações das empresas em geral, e

no relacionamento delas com seus clientes.

Nessa linha de pensamento, precisamos encontrar uma forma de saber a eficiência

e produtividade das empresas, no que tange à mensuração dos serviços logísticos e

daí surge o conceito de nível de serviço. De acordo com Ballou (1993, p. 73) nível de

serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o

resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido

pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de

serviço logístico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas

oferecem aos seus clientes para assegurar sua fidelidade.

4

Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço,

o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as

necessidades de desempenho dos clientes no atendimento dos seus pedidos.

Dessa forma verificamos que o nível de serviço logístico se torna cada vez mais

importante, devido à gama de produtos inseridos no mercado, e, além disso, a

similaridade tecnológica e de preço dos produtos, que chegam aos extremos,

quebrando a fidelidade à marca, valorizando o nível de serviço prestado.

A empresa é obrigada a adotar uma postura que cative o cliente, em que os produtos e os serviços oferecidos satisfaçam plenamente a suas necessidades e a seus desejos. A empresa tem de se esforçar para um vinculo de confiança para com os clientes. Essa exigência por parte dos clientes contribui para que as empresas desenvolvam cada vez mais sua logística de produção para produzir e desenvolver produtos com qualidade e tecnologia de ponta.

Ching (2001, pg.61)

Atualmente, os mercados estão cada vez mais exigentes também em virtude da

globalização. Para satisfazê-los, crescem cada vez mais as linhas e modelos de

produtos, com ciclos de vida curto onde se tem apenas uma transação não criando

assim nenhum vinculo mais prolongado ou então com prazos mais longos o que

define um maior relacionamento. A coordenação da gestão da logística da cadeia de

suprimentos passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que

os negócios exigiam. Isto significa considerar como elementos ou componentes de

um sistema de todas as atividades de movimentação e armazenagem facilitam o

fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo

final.

Verifica-se que, em uma cadeia de suprimento, a maioria de suas atividades se

resume a fluxo de informações, ou seja, o gerenciamento dos serviços logísticos

tornando-se assim de fundamental importância para este ramo de atividade o

controle dos dados e informações da cadeia.

Meirim (2006) diz que, com o advento das compras via Internet, o nível de exigência

por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando drasticamente, pois os

consumidores desejam acima de tudo comodidade e facilidade em todos os

processos de aquisição dos produtos/serviços disponibilizados.

5

A frase “você não pode melhorar o que não pode medir” já é conhecida por todos.

Além disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez

um ótimo trabalho ao minimizar o aumento dos custos.

Segundo Marco Antonio (2003, p. 252), os indicadores da operação devem refletir a

verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre

melhores resultados. Também é importante definir metas para cada indicador,

procurando um aumento constante da produtividade, porém sempre realista. Não

adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e

somente causarão frustração na equipe.

As empresas possuem indicadores para a maioria de suas tarefas e procedimentos

desenvolvidos. Muitos desses são comuns em várias delas como o número de

entregas por rota; o tempo médio de pedido; o tempo médio de ressuprimento, a

quantidade de atendimentos por período, etc. A depender da atividade, há inúmeros

meios de monitorar a produtividade de uma pessoa, de uma máquina ou do serviço

prestado em si.

É importante destacar que antes da empresa definir quais serão os seus

indicadores de nível de serviço logístico, é importante identificar as

necessidades, expectativas e desejos dos clientes, a forma como estas

poderão ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas. Como

principais indicadores de Nível de Serviço Logístico podem ser destacados:

Tempo médio de Entrega, Variabilidade do Tempo de Entrega, Informações

sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade), Serviços de Urgência,

Resolução de Reclamações, Políticas de Devolução, Procedimentos de

Cobrança, Flexibilidade do Sistema, Serviços Técnicos, Nível de Estoque e

Reposição temporária do produto durante reparos.

Hélio Meirim (2006)

Os indicadores e gráficos de controle tornaram-se tão populares para controlar a

qualidade da manufatura que passaram a ser usados em outras áreas para outras

finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.

6

Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos

materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto

no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Após o produto pronto ele tipicamente é

encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para um

varejista e em seguida aos consumidores finais. Este é o processo mais comum de

distribuição, porém dentro desse contexto existe uma serie de variáveis e decisões

de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logística.

O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois problemas

como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento

que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é

capaz de trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al.,

2004, p. 9).

Uma organização pode ser divida em três processos principais Suprimentos,

produção e distribuição (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de

distribuição de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa

seguinte.

Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem

definem quem será o responsável pela entrega do material/produto. O ponto mais

forte da cadeia não necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”, mas sim

aquele que tem a necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda

do elo anterior da cadeia, então podemos concluir que este poder de decisão pode

ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalização nos permite comprar

um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra

em nossa região.

As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a

distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuição

tem grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os

custos de distribuição estão diretamente associados ao peso, volume, preço, Lead

Time do cliente, importância na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado

7

físico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de

transporte, dos equipamentos de movimentação, da qualificação e quantidade

pessoal envolvido na operação, pontos de apoio, seguro, entre outros.

A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas fracionadas,

neste tipo de entrega o produto/material é entrega em mais de um destinatário,

aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser

muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor

lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for

possível a entrega direta com o veículo completamente ocupado.

Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao

seu destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros

de Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como

apoio para diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10).

Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor

estrutura de distribuição; devem ser considerados os estoques em trânsito e os

estoques intermediários dentro da cadeia.

Meirim (2006) diz a definição de Gerente de Canais: são gerentes especialistas em

distribuição, é quem faz a ligação entre o fabricante e o consumidor, são os

responsáveis para que o produto chegue ao mercado. Administram canais diversos,

como: distribuidores, grandes e pequenos varejos em todos os setores e segmentos,

atacadistas, representantes comerciais, lojas virtuais, B2B, B2C, vendas diretas e

muitos outros. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmente são

detentores de profundos conhecimentos de mercado, logística e hábeis

negociadores, atuam tanto no desenvolvimento dos negócios quanto no suporte

operacional de vendas. Trabalham produtos e serviços nos mais variados

segmentos comerciais. E devem acima de tudo serem experts em Logística e

distribuição.

8

Devido à constante busca pelo planejamento logístico ideal em sistema de entregas,

surge o termo roteirização onde rotas de vendas ou entregas são criadas com o

objetivo de reduzir custos e tempo de entrega.

A roteirização é a busca da eficiência no processo de distribuição de bens e

serviços. De acordo com Rosseto, Num mundo onde a palavra de ordem é

racionalização, estoque zero, just-in-time, competitividade acirrada e exigência de

qualidade elevada, o transporte representa um grande desafio de eficiência. Por sua

natureza de distribuição espacial que geram dificuldades de planejamento e

controle, a área tem sido renegada a um segundo plano. Entretanto, atualmente,

constitui-se na maior oportunidade de redução de custos e melhoria de qualidade e

níveis de serviços.

Dentro de uma visão mais restrita, define-se roteirização como o processo de

definição de roteiros, ou itinerários. Neste caso, a determinação do melhor caminho

é matematicamente exata. Porém, a roteirização, no sentido mais amplo, pode ser

entendida como uma otimização da programação operacional de um ou mais

veículos (Rosseto, 2008). O objetivo da otimização compreende a minimização da

distância percorrida, do tempo despendido ou do custo de operação, considerando

restrições, como horários de atendimento impostas pelos clientes ou restrições de

circulação e estacionamento de veículos.

O problema de roteirização pode ser classificado como a forma de determinar

percursos ótimos para uma frota de veículos estacionada em um ou mais domicílios

de forma a atender um conjunto de clientes geograficamente dispersos (Ribeiro et

al., 1999). Com relação à programação ou sequenciamento de um veículo, Chih

(1987) caracteriza o problema como uma seqüência de pontos que um veículo

precisa percorrer, tendo a condição adicional de terem horários pré-estabelecidos de

chegada e partida (conhecidos como janelas de tempo), ou então, relação de

precedência entre pontos a serem cumpridos. Assim, a roteirização e programação

de veículos têm sido foco de constantes pesquisas nas ultimas décadas, onde vários

avanços têm sido realizados neste campo.

9

Segundo Cunha (2008), o termo roteirização, embora não encontrado nos

dicionários de língua portuguesa, tem como equivalente ao inglês “routing” (ou

”routeing”) para designar o processo para a determinação de um ou mais roteiros ou

seqüências de paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de

pontos distintos geograficamente e pré-determinados.

As empresas sempre administraram suas atividades logísticas, mas nem sempre

tinham uma idéia clara de quanto isto lhes custava, pelos menos até meados dos

anos 50 (Ballou, 1993). A primeira aplicação do custo total à atividade logística,

segundo Bowersox & Closs (1996), foi apresentada por Howard Lewis, James

Culleton e Jack Steel em “The Role of Air Freight in Phisical Distribution”, sob a tese

de que em situações onde a velocidade e dependência de distribuição aérea

produziram outros custos, tais como armazéns e estoques.

Na atividade logística tem-se considerado, com frequência, o custeio baseado em

atividades que procura relacionar todos os custos relevantes necessários à adição e

valor às atividades desenvolvidas, independentes de quando eles ocorrem. O critério

de desenho do sistema de custeio, ou seja, as regras e procedimentos para

identificação, agrupamento e definição dos custos têm impactos decisivos no

processo de decisão, no sentido de ajudar o gestor a entender os principais fatores

que afetam os custos com logísticas.

Faria (2003) afirma que o conceito de custo total, chave da Logística Integrada, é

baseado no inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produção e

distribuição. A análise do custo total envolve a otimização dos custos totais de

transporte, armazenagem, inventário, processamento de pedidos e sistemas de

informações e do custo decorrente de lotes: ao mesmo tempo, tem como

perspectiva os resultados econômicos como um sistema que se esforça para

minimizar os custos totais, enquanto alcança um nível desejado de serviço ao

cliente.

Em um ambiente competitivo, há a necessidade imperiosa de melhorar cada vez

mais o nível de serviço, não só aumentado, mas, preferivelmente, reduzindo o custo

total. Uma estratégia logística, visando alcançar o balanceamento entre custos

10

logísticos e nível de serviços, de acordo com Copacino apud Faria (2003), envolve a

determinação de critérios de desempenho que o sistema logístico necessitará

manter, mais especificamente, em termos de objetivos de custos e níveis de

serviços. Normalmente custo e serviço envolvem relação direta e uma empresa deve

considerá-la e determinar o desempenho logístico desejado.

11

3 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS

O estudo aqui descrito trás uma abordagem que busca solucionar um problema

identificado na empresa Ourogás, ou na realidade uma oportunidade de melhoria,

que consiste em alavancar os resultados financeiros, expandindo as suas vendas,

para pontos hoje atendidos pela concorrência, mas com potencial de crescimento no

consumo, seja por aumento da renda da população local, seja por programas sociais

do governo, desde que ela atenda os requisitos mínimos dos níveis de serviço, como

por exemplo, preço e tempo de entrega, e resulte em conquistas de novos clientes.

Com base na análise das oportunidades, cujos dados estão na tabela 1, a Ourogás

Revendedora pretende alavancar seus resultados a partir do incremento das vendas

na zona rural do município. Prestando um serviço de boa qualidade, garantindo

preço justo e competitivo, rapidez e confiabilidade no atendimento, satisfazendo às

expectativas dos clientes.

Tabela 1 – Tabela de levantamento de dados

Tabela de dados levantados

Descrição Resultado

Modalidade da compra de gás no fornecedor CIF

Regularidade nas entregas do fornecedor Entrega regular (seg,qua e sex), conforme pedidos

Volume mensal de vendas da Ouro Gás 700 botijões

Tipos de venda Venda por telefone  Venda direta pelos entregadores

  Venda para pontos de revenda

Área de concentração das vendas Zona urbana (próximo ao centro da cidade)Potenciais áreas para expansão das vendas Barroada, Encruzo e QuixabeiraDistâncias do depósito  Barroada 4,5 KmEncruzo 15 KmQuixabeira 18 KmEstimativa de demanda na zona rural  Pessimista 300 botijõesOtimista 500 botijõesRealista 400 botijõesRecursos para entrega 3 motocicletas adaptadas Carga por motocicleta 3 botijoesPrincipal concorrente BrasilgásFonte: Dados levantado nas entrevistas de campo.

12

Foram utilizados estudos da situação, sendo levantados dados referentes ao

problema através de visitas à região de venda atual e região com potencial de

consumo, entrevistas a funcionários da empresa, entrevista com funcionários da

empresa concorrente, verificação de possíveis pontos de venda que poderiam atuar

como parceiros no processo de venda, além de potenciais clientes. Esses dados que

constam nas tabelas 1, 2 e 3 serviram de base para definição das premissas

balizadoras do estudo.

Conforme a metodologia utilizada, procurou-se não se distanciar do objetivo do

trabalho à medida que a pesquisa se desenvolvia. Como ponto de partida, foi feito

uma entrevista informal com os empregados da empresa, onde se buscou levantar

informações sobre métodos de trabalhos, forma de atuação, abordagens dos

clientes, metodologia de entrega e de venda, opiniões deles a respeito de todo o

processo, levantamento de oportunidades de melhorias, conhecimento do negócio,

existência de metas estabelecidas, comprometimento, etc.

O processo da Ourogas se inicia na compra do produto. A entrega é feita por

caminhões de forma regular de acordo com a demanda dos pedidos, e a descarga

do caminhão é de responsabilidade da Ourogás, que terceiriza o serviço. É mantido

um estoque regular de segurança, definido em função do número de vasilhames

disponível e do lead time de abastecimento do produto e principalmente pela

previsão de venda do produto.

Em geral, o processo de venda é feito de duas formas: a primeira através de pedidos

dos clientes através de telefone, sendo essa a principal e a que será considerada no

estudo, e a segunda através da janela de oportunidade, que ocorre durante o

atendimento de um pedido e surge um novo cliente de forma ocasional com a

demanda pelo produto.

Para atender os diversos clientes da empresa, a distribuição física conta com uma

logística baseada na sede da Ourogás, localizado na zona urbana do município,

onde se concentra o produto recebido do fornecedor. A partir daí a distribuição é

feita através de 02 (duas) motocicletas adaptadas, que comportam até 3 (três) itens

13

do produto por vez, até os pontos de consumo (clientes). O sistema atual de

distribuição dos botijões é o sistema empurrado. Os mesmos estão dispostos no

depósito e são levados até o cliente à medida que os pedidos ocorrem.

As vendas do Ourogas estão em um nível de 700 botijões mês, toda ela concentrada

na sede do município. Para que a empresa apresente um resultado operacional

atrativo e condizente com o esforço despendido para o negócio, o nível de venda

tem que atingir um patamar de 1.000 (um mil) botijões por mês.

A necessidade de crescimento rápido no volume de vendas, levou a Ourogas a

buscar expansão dos pontos de vendas, visto que na sede do município, tem ainda

potencial de crescimento, mas num ritmo mais lento que o necessário para as

pretensões e necessidades da empresa. A alternativa encontrada foi expandir as

vendas para a zona rural

Para a zona rural foram identificados 3 pontos principais de revenda, que são os

Distritos: Barroada, Encruzo e Quixabeira, conforme ilustrado na figura 1.

Para essa definição, consideramos a concentração populacional, a facilidade de

distribuição, aumento potencial da renda na região e consequentemente, o número

potencial de novos consumidores, com base nas visitas de campo, entrevistas

formais e informais, observação das vendas da concorrência, etc.

Figura 1 - Mapa Governador Mangabeira

Fonte: Google Maps (com adaptações)

14

Com base nas informações levantadas em campo, através de entrevistas de

clientes, pontos de revenda, estimamos um aumento na demanda de venda de

cerca de 300 botijões por mês, divididos nas três localidades, assim distribuídos:

Quixabeira com 50% da demanda;

Encruzo com 25% da demanda;

Barroada com 25% da demanda.

Esta é uma estimativa de demanda conservadora, sabendo das dificuldades que

serão enfrentadas para entrar na região que tem pleno domínio da concorrência. É

clara a situação de desvantagem da Ourogas em relação ao seu concorrente direto,

pois este tem mais de 10 anos de atuação na cidade e detém o monopólio das

vendas na zona rural. Só nos povoados visitados foram mais de 10 pontos de

revenda encontrados.

Com base no levantamento inicial, construímos os cenários considerando três

possibilidades de atendimento para a zona rural, que são: venda direta a partir do

depósito central (sede); venda direta a partir de um depósito instalado na zona rural

em local centralizado para atendimento de toda a região; venda indireta através de

pontos comerciais da região. Os cenários estão descritos na tabela 2.

Tabela 2 – Avaliação de Custos Logísticos da Ourogás

15

ANÁLISE MARGINAL ANUAL UNVENDA DIRETA

(DEPÓSITO CENTRAL)VENDA DIRETA

(DEPÓSITO RURAL)VENDA INDIRETA

(PONTOS COMERCIAIS)

Incremento de receita líquida R$ 107.136,00 107.136,00 93.744,00

Quantidade num. 3.600,00 3.600,00 3.600,00Preço R$ 32,00 32,00 28,00Impostos % 0,07 0,07 0,07

Incremento de custeio R$ 98.332,97 99.850,57 89.211,60Gás R$ 86.400,00 86.400,00 86.400,00 Preço de compra R$ 24,00 24,00 24,00Pessoal R$ 0,00 6.500,00 0,00Telefone R$ 1.028,57 1.028,57 0,00Descarga R$ 1.800,00 1.800,00 1.800,00Alugéis R$ 0,00 1.800,00 0,00Logística de entrega R$ 9.104,40 2.322,00 1.011,60

CUSTO LOGÍSTICO POR DISTRITO

Quixabeira R$ 5.832,00 1.458,00 648,00Quantidade num. 1.800,00 1.800,00 1.800,00Distancia Km 36,00 9,00 12,00Consumo combustível Km / l 30,00 30,00 30,00Preço do combustivel R$ / l 2,70 2,70 2,70

Encruzo R$ 2.592,00 259,20 288,00Quantidade num. 960,00 960,00 960,00Distancia Km 30,00 3,00 10,00Consumo combustível Km / l 30,00 30,00 30,00Preço do combustivel R$ / l 2,70 2,70 2,70

Barroada R$ 680,40 604,80 75,60Quantidade num. 840,00 840,00 840,00Distancia Km 9,00 8,00 3,00Consumo combustível Km / l 30,00 30,00 30,00Preço do combustivel R$ / l 2,70 2,70 2,70

Incremento no resultado anual R$ 8.803,03 7.285,43 4.532,40

Incremento no investimento R$ 0,00 10.000,00 0,00

VPL (5 anos) R$ 31.732,95 16.262,34 16.338,29

ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO

Fonte: Ourogas.

Para a definição das estratégias foram consideradas algumas premissas, tipo:

distância média de cada localidade; demanda de vendas por região, consumo de

combustível do veículo de transporte; preço do combustível; incremento de gastos

operacionais; investimentos.

Além da análise quantitativa, foram considerados também, aspectos qualitativos,

conforme demonstrada na tabela 3.

16

Tabela 3 – Análise das Estratégias de Distribuição

ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO

VENDA DIRETA(DEPÓSITO CENTRAL)

VENDA DIRETA(DEPÓSITO RURAL)

VENDA INDIRETA(PONTOS COMERCIAIS)

Maior margem de contribuição Maior margem de contribuição Não necessita investimento adicional

Não necessita investimento adicional Menor custo logístico Menor custo logísticoMaximização do uso da estrutura jáexistente

Depósito legalizado Não necessita de mão de obra adicional

Maior qualidade no atandimento aosclientes

Menor tempo de entrega dos pedidos Menor tempo de entrega dos pedidos

Maior qualidade no atandimento aosclientes

Maior custo logístico Necessidade de investimento adicional Menor margem de contribuição

Maior tempo de entrega dos pedidos Necessidade de mão de obra adicional Pontos comerciais não legalizados

Qualidade da entrega sobresponsabilidade de terceiros

PO

NT

OS

F

OR

TE

SP

ON

TO

S

RA

CO

S

Fonte: Dados levantado nas entrevistas de campo.

Com base nos cálculos demonstrados na tabela 2 e na análise qualitativa, tabela 3,

chegou-se a conclusão que a opção de venda direta a partir do depósito central é a

mais viável, pois apresenta o melhor resultado.

Contudo, para que essa opção possa ser implementada da forma como foi avaliada

no comparativo, a Ourogás deverá implementá-la com os mesmos recursos

materiais e humanos que hoje tem disponível para a demanda atual de 700 botijões,

ou seja, absorver um incremento nas vendas de cerca de + 43% utilizando-se do

mesmo número de empregados e equipamentos de distribuição atual. Portanto, se

faz necessário otimizar a distribuição de forma a suportar os aumentos das vendas

sem que para isso tenhamos que investir em novos recursos em com o mesmo

quadro de pessoal. Essa otimização da distribuição consiste na aplicação dos

conceitos de roteirização, uma melhor utilização dos equipamentos de distribuição e

principalmente a requalificação do pessoal.

17

4 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA UTILIZADO NA EMPRESA

INPUTS- A empresa ourogás compra os botijões de gás da distribuidora de Gás

Super Gás Brás e a entrega é feita através de carga no depósito, durante 03 vezes

na semana.

PROCESSAMENTO- Os botijões quando chegam ao depósito, passam por uma

rigorosa avaliação, é pesado, é feita a verificação se não há vasamento, e as

condições dos vasilhames; caso não se enquadrem nas exigências, são separados

para avaria e devolvidos para a empresa distribuidora. Após este processo a

empresa irá para a parte administrativa que é o cálculo dos encargos que o produto

tem para a empresa, e a alimentação do sistema da empresa. Nesta fase também

acolhe ao serviço de telefonia, onde os clientes ligam e solicitam a entrega dos

botijões nas suas residências, e a empresa mantêm contato com seus vendedores

para efetuar a entrega, tudo através de uma base de atendimento que fica no

depósito.

OUTPUTS- Caracteriza-se pela saída dos vendedores com os botijões para a

entrega solicitada, no endereço informado pelos clientes à base, concretizando a

venda através do pagamento feito diretamente ao entregador. Esta saída é

controlada pelo agente administrativo da empresa.

FEEDBACK (RETROALIMENTAÇÃO)- Pode ser obtido através do nível de

satisfação do cliente, o que o próprio meio telefônico, ajuda a empresa na sua

identificação, já que os clientes se sentem à vontade para ligarem e expressarem o

que estão achando da empresa. Uma identificação simples é que o cliente sempre

volta a comprar, isto significa que está gostando do produto e do serviço prestado.

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5 PROBLEMA IDENTIFICADO E SOLUÇÕES

O problema identificado neste trabalho é a necessidade de expansão das vendas de

gás de cozinha na zona rural, com o menor custo possível, de forma a alavancar o

resultado do negócio. Tal problema portanto está inserido na parte de “outputs” do

sistema identificado no negócio de revenda de gás.

De acordo com o objetivo do trabalho e a análise dos dados levantados , a

estratégia adotada para a expansão das vendas na zona rural é a de entregas

diretas do depósito central para os clientes. As alternativas de implantação de um

depósito na zona rural ou vendas a partir de pontos comerciais revendedores não se

mostraram viáveis. A primeira devido ao aumento de custo fixo com pessoal e

necessidade de investimento adicional no negócio, e a segunda, devido ao menor

preço pago pelos pontos comerciais de revenda.

Para a realização das entregas na zona rural diretamente do depósito central deverá

ser adotada uma otimização da distribuição através das seguintes medidas:

Implementação da distribuição por zona, em função da dificuldade de

implantação da roteirização pelas particularidades do negócio. Esta distribuição por

zona consiste em dividir a área de entrega em zonas, que podem ser denominadas

por exemplo, Norte e Sul, I e II, etc. Cada entregador fica responsável por uma zona.

O direcionamento dos pedidos por zona será realizado pelo auxiliar administrativo a

partir da sede, preservando a flexibilidade da distribuição para suprir os possíveis

desequilíbrios entre as zonas estabelecidas. Isto irá evitar gasto desnecessário de

combustível e cruzamento de rotas;

Visando nortear a distribuição dos pedidos entre os entregadores, o

registro dos pedidos deverá conter a informação sobre o grau de urgência de cada

entrega. Para isto o auxiliar administrativo deverá obter dos clientes qual o tempo de

tolerância para recebimento do pedido, a fim de que o custo da entrega seja

otimizado;

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Estruturar e implementar uma base de dados dos clientes, para a

elaboração do zoneamento e caracterização dos tipos de entrega entre

programadas e emergenciais;

Para monitorar o andamento do projeto de ampliação das vendas na

zona rural é necessário a implementação e acompanhamento de alguns indicadores

de desempenho, tais como custo médio por entrega, volume mensal de vendas e

giro de estoque.

Essas medidas requerem um alto grau de comprometimento dos empregados. Isso

é conseguido através de treinamento intenso e elevado grau de satisfação dos

mesmos. Isso é alcançado com interação entre empregadores e empregados,

através de comunicação aberta e clara, compartilhamento dos objetivos e metas e

principalmente acompanhamento dedicado da implementação dessas ações.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A ampliação das vendas na zona rural permitirá a Ourogas alavancar o seu

resultado operacional, aliviando a pressão atual no seu fluxo de caixa e no seu

capital de giro. Para tanto é essencial o envolvimento e comprometimento de toda a

equipe no controle dos custos e na agilidade e qualidade do atendimento dos

pedidos.

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