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SUMRIO
31INTRODUO.................................................................................................
42AS
GERAES...............................................................................................
42.1TRADICIONAIS.................................................................................................
42.2BABY-BOOMERS.............................................................................................
52.3GERAO
X....................................................................................................
72.4GERAO
Y....................................................................................................
82.5MOTIVAO E
VALORES...............................................................................
103APRECIAES...............................................................................................
113.1CENRIOS
MACROECONMICOS...............................................................
143.2AS TEORIAS DA
ADMINISTRAO...............................................................
143.2.1Teoria da Hierarquia das Necessidades
Maslow................................
163.2.2Teoria da Equidade de
Adams...............................................................
173.2.3Teoria da Expectativa de
Vroom............................................................
183.2.4Teoria dos Motivos Humanos de
McClelland.........................................
193.2.5Teoria do Estabelecimento de Objetivos de
Locke................................
193.3RESUMO.........................................................................................................
204HABILIDADES E
COMPETNCIAS...................................................................
235CONCLUSO..................................................................................................
256BIBLIOGRAFIA...............................................................................................
1 INTRODUO Este trabalho (resenha crtica) uma reflexo baseada em
um estudo de Pilar Garca Lombardia, Guido Stein e Jos Ramn Pin,
especialistas do IESE (Escola de Administrao de empresas da
Universidad de Navarra, Espanha). Veremos que o histrico faz de ns
pessoas diferentes, mesmo que tenhamos origens familiares idnticas.
O ambiente em que nascemos e a maneira como ele age e gera presso
sobre ns, atravs de variados estmulos, moldando-nos, que nos torna
pessoas com caractersticas particulares, pertencentes a uma
determinada gerao. Faremos uma breve anlise das geraes, em especial
dos membros da Gerao Y - profissionais nascidos nos anos 80 e
90.
Em seguida, verificaremos que existe um crescente aumento do
nmero de trabalhadores que se aproximam da aposentadoria, e tambm
uma escassez de profissionais capacitados para substitu-los. Desta
forma, vrias geraes convivem hoje no mercado de trabalho, o que tem
influenciado as estratgias de desenvolvimento e capacitao. A
preocupao dos especialistas em torno do assunto tem um motivo
importante. Pela primeira vez na histria do mercado de trabalho a
amplitude da faixa etria est alm dos 40 anos ( fcil perceber que
estamos diante de um quadro histrico nico onde temos praticamente
quatro geraes trabalhando juntos, com aspiraes e modelos de formao
completamente diferentes). Ou seja, o mercado de trabalho est
absorvendo desde pessoas jovens (16 a 25 anos) at as mais
experientes (65 a 90 anos). Reconhecer as questes geracionais
presentes no atual ambiente de trabalho tornou-se essencial para
criar uma cultura mais aberta e aproveitar habilidades especficas
de colaboradores de diversas geraes; entender por que colaboradores
de outras geraes se comportam de certo modo oferece vantagens para
melhor trabalhar com eles sejam eles chefes, parceiros,
subordinados ou clientes. Por fim, analizaremos as teorias de
Administrao que foram influenciadas por estas geraes, os cenrios
macro econmicos que as influenciaram, e como as organizaes devem
agir diante das individualidades de cada gerao.2 AS GERAESO
conceito de geraes engloba o conjunto de indivduos nascidos em uma
mesma poca, influenciados por um contexto histrico, determinando
comportamentos e causando impacto direto na evoluo da sociedade.
Para entendermos melhor, observemos as geraes a seguir:
2.1 Tradicionais So os que nasceram antes e durante a 2 Guerra
Mundial, at 1950 no mximo. Apresentam como caractersticas bsicas o
respeito pela hierarquia e a autoridade; so muito dedicados,
demonstram esprito de sacrifcio e uma perspectiva prtica das
atividades cotidianas. a gerao que enfrentou uma grande guerra e
passou pela Grande Depresso. Com os pases arrasados, precisaram
reconstruir o mundo e sobreviver. So prticos, dedicados, gostam de
hierarquias rgidas, ficam bastante tempo na mesma empresa e
sacrificam-se para alcanar seus objetivos.
2.2 BABY-BOOMERS
So os filhos do ps-guerra, que romperam padres e lutaram pela
paz. J no conheceram o mundo destrudo e, por serem mais otimistas,
puderam pensar em valores pessoais e na boa educao dos filhos. Tm
relaes de amor e dio com os superiores, so focados e preferem agir
em consenso com os outros.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o mundo experimentou uma
fase de grande prosperidade, os pases encontraram fora para
reconstruir suas economias e as pessoas se estabilizaram e comearam
a ter mais filhos. Em 1946, as taxas de natalidade cresceram
bastante, iniciando um aumento estvel que durou por quase 20 anos.
Essa exploso na populao criou a chamada gerao baby boomer. Uma
gerao que permaneceu como o maior grupo exclusivo de pessoas com um
legado cultural, poltico e econmico sem precedentes, dominando o
panorama em todas as etapas de suas vidas. H algo que uniu os
boomers culturalmente de forma inigualvel: a televiso. Os baby
boomers foram a primeira gerao que cresceu em frente TV. Eles
puderam compartilhar eventos culturais e marcos histricos com todas
as pessoas de sua faixa etria, independentemente de onde elas
estavam. Esses momentos compartilhados ajudaram a estabelecer um
vnculo nunca experimentado por nenhuma gerao anterior. Quando
jovens, eles viram o homem pisar a Lua, assistiram Guerra do Vietn,
foram responsveis por movimentos como a luta pelos direitos civis,
pela liberdade sexual e outros protestos dos anos 60. Aos 20 anos,
eles criaram a cultura do excesso nos anos 70. Nos anos 80, eles
eram os yuppies, encontrando seu caminho no mundo corporativo pela
primeira vez. Hoje, os boomers mais velhos esto na casa dos 60 anos
e, mais uma vez, h uma expectativa de mudana no paradigma pela
forma como vo encarar a aposentadoria: trabalhando.
Tm perspectivas otimistas, possuem foco em suas atividades, mas,
ao invs do respeito pela autoridade existe uma relao de amor e dio.
Preferem a liderana por consenso e trocam o sacrifcio pela
automotivao. 2.3 GERAO X
A seguir vem a Gerao X, que os autores (as) afirmam o
seguinte:
"Os integrantes da gerao X so as pessoas nascidas entre meados
dos anos 60 e incio dos anos 80. Essa gerao viveu momentos
importantes na poltica: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos
Lbia, a Perestrica precipitando a queda do Muro de Berlim. Foi a
poca dos ltimos grandes estadistas, como Mikhail Gorbatchov, Ronald
Reagan, Margareth Thatcher... As pessoas X no veem o xito da mesma
forma que seus pais. Ao contrrio, nutrem certo cinismo e desiluso
em relao aos valores deles. So mais cticas, mais difceis de atingir
pelos meios de comunicao e marketing convencionais. a gerao da MTV,
do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e da Junky food." (LOMBARDA,
2008, p. 53)A Gerao X", que compreende os nascidos entre 1965 e
1983, viveu os momentos cruciais da guerra fria e como argumentam
os autores (as), acompanharam a decadncia dos ltimos grandes
estadistas, alm de serem marcados pelo surgimento da AIDS,
alterando o posicionamento ideolgico e social. Por isso, ao
contrrio da gerao anterior, so mais cticos e preferem o equilbrio
profissional, tenham certo desinteresse pela postura de autoridade
e como papel preponderante de liderana, reconhea a competncia ao
invs da hierarquia ou do consenso das geraes anteriores. A gerao X
cresceu com uma nova realidade social. Assistiu ao incio da
decadncia dos antigos padres sociais. Muitos eram filhos de pais
separados, viviam em casas em que o homem e a mulher trabalhavam
fora.
Alis, foi a primeira gerao a testemunhar as mulheres adotando um
papel social mais independente. A maioria nasceu depois da chegada
do homem Lua (1969), e viu surgir as novas tecnologias, como o
videocassete e o computador pessoal. Quando eram adolescentes,
testemunharam muitas crises e viram os adultos serem demitidos das
grandes corporaes. Isso gerou uma sensao de descrena nas empresas e
um forte desejo de preencher a vida com planos B, s para garantir.
A Gerao X gosta de variedades e de no de fazer as mesmas coisas
repetidamente. Suas metas de carreira so dirigidas a novos desafios
e oportunidades. Dinheiro importante para ela, mas no se prender a
ele, tudo.
Acredita que a melhor maneira de garantir-se no servio o
crescimento, aprendizado e adicionar novas habilidades. Tem
tremenda sede por conhecimento, quer servios calmos, divertidos e
satisfatrios.
Gosta de trabalhar em ambiente de equipe, e de aprender em vez
de tentativas e erros. autoconfiante e possui esprito empreendedor.
Desafia frequentemente o status quo, sempre olhando para uma
melhoria. Gosta mais de dar feedback comunidade do que apenas
trabalho. Quer opinio regular e frequente sobre o desempenho de seu
trabalho. Est apta em estabelecer maneiras de desafios de como
fazer as coisas, razo porque h sempre melhores maneiras. Melhoria
na carreira uma balana que mescla vida e trabalho. A Gerao X
masculina tende a ser orientada para a famlia e interessada na
ausncia paterna, como a Gerao X feminina.
considerada uma "gerao perdida", pois muitos entraram em um novo
mundo fora das perspectivas utpicas, tendo que se conformar com um
padro de vida mais realista e consumista em pleno perodo de guerra
fria.
2.4 GERAO Y
Os autores (as) destacam outro ponto importante que :
"A nova gerao abrange os nascidos nos anos 80 e 90. Os mais
velhos esto chegando aos 25; os mais jovens acabam de sair da
adolescncia. Trata-se de uma gerao de filhos desejados e protegidos
por uma sociedade preocupada com sua segurana. As crianas Y so
alegres, seguras de si e cheias de energia. a gerao dos Power
Rangers e da Internet, das variedades, das tecnologias que mudam
contnua e vertiginosamente. [...] A gerao Y s conhece a democracia,
e as histrias sobre a transio, na Espanha, da ditadura para o
Estado atual [o que aplica perfeitamente ao Brasil] comeam a lhe
soar como batalhas de seus pais. (LOMBARDA, 2008, p. 54).
Com o mundo relativamente estvel, a Gerao Y cresceu em uma dcada
de valorizao intensa da infncia, sendo uma das geraes mais bem
protegidas pelos pais. Cresceu acostumada a se sentir especial.
Segundo as definies em geral, so profissionais alegres, gostam de
desafios, so seguros de si (s vezes um pouco prepotentes), cheios
de energia, ambiciosos, autocentrados, exigentes, confiantes e
acreditam que podem mudar o mundo. Essa a primeira gerao que no
precisou aprender a dominar as mquinas, mas nasceu com TV,
computador, com internet, comunicao rpida dentro de casa e educao
mais sofisticada que as geraes anteriores. a era dos indivduos
multitarefa. Ao mesmo tempo em que estudam, so capazes de ler
notcias na internet, checar a pgina do Facebook, escutar msica e
ainda prestar ateno na conversa ao lado. Para eles, a velocidade
outra. Os resultados precisam ser mais rpidos, e os desafios,
constantes. O estudo destaca que os Y so silenciosos e
contundentes, parecem saber exatamente o que querem. No
reivindicam: executam a partir de suas decises. Vivem em redes
sociais virtuais e lidam com autoridades como se eles fossem um
colega de turma. Acostumados comunicao instantnea, ao bombardeio de
imagens, informao imediata e visual, realidade em 3D, se conectam
com as pessoas das mais variadas formas: SMS, e-mail, Twitter,
blogs, etc. Ficam vontade diante da globalizao e do maior fluxo de
informao. Atualizam-se constantemente com as novas tecnologias e se
entediam rapidamente. No polemizam nem pedem autorizao: agem. No
desenvolveram a pacincia e a laboriosidade, no se sujeitam a
atividades que no fazem sentido em longo prazo. Adotaram o "j" e o
"agora". Por esses motivos, gostam de trabalhar por objetivos, sem
procedimentos (o como fazer) estticos, que devem ser deixados por
sua conta e h obrigao em vincular o seu salrio conquista de suas
metas, permitindo que possam conciliar a vida profissional com a
pessoal. Ganharam autoestima. Valorizam a prtica e a experincia
para aprender em networks e em grupos, de forma colaborativa.
Gostam de utilizar tecnologia para aprender. Questionam
constantemente. No confiam nas instituies tradicionais de poder. Tm
foco no sucesso pessoal e perspectiva de carreira de curto prazo;
No veem limites claros entre vida e trabalho. Esperam trabalhar a
qualquer hora, de qualquer lugar, virtualmente e com mais
flexibilidade. Valorizam autonomia e otimismo. 2.5 MOTIVAO E
VALORES
So conceitos pertencentes Gerao X, onde o trabalho fonte de
satisfao e de desenvolvimento pessoal.
A Gerao X carrega o fardo de ter crescido durante o
florescimento do Downsizing corporativo que girava em torno da
segurana no emprego. Para ela h diferentes definies de liderana,
lealdade e incentivos de reconhecimento, como por exemplo,
trabalhar no prioridade nmero 1 na sua vida. Ela gosta de
variedades e de no de fazer as mesmas coisas todo dia. Suas metas
de carreira so dirigidas a novos desafios e oportunidades. Dinheiro
importante para elas, mas no se prender a ele, tudo. Ela acredita
que a melhor maneira de garantir-se no servio o crescimento,
aprendizado e adicionar novas habilidades, estas so as prioridades
mximas. Ela tem tremenda sede por conhecimento, quer servios
calmos, divertidos e satisfatrios. No gosta dos Baby Boomers que
geralmente preferem trabalhar independentemente. A Gerao X gosta de
trabalhar num ambiente de equipe, de aprender em vez de tentativas
e erros. autoconfiante e possui esprito empreendedor. Desafia
frequentemente o status quo, sempre olhando para uma maneira
melhor. Quer opinio regular e frequente sobre o desempenho de seu
trabalho. Est apta em estabelecer maneiras de desafios de como
fazer as coisas, razo porque h sempre melhores maneiras. Melhoria
na carreira uma balana que mescla vida e trabalho. A Gerao X
masculina tende a ser orientada para a famlia e interessada na
ausncia paterna, como a Gerao X feminina.
No trabalho, a Gerao Y tende a ser definida como um grupo de
pessoas mais preocupadas com suas prprias carreiras do que com a
organizao; como pessoas impacientes para esperar por oportunidades
e promoes, tendem a misturar mais a vida pessoal com a vida
profissional (por exemplo, trabalhando de casa ou socializando com
colegas de trabalho) do que as outras geraes. Vive uma mistura de
tudo isto em tempo integral. Embora algumas dessas caractersticas
sejam generalizaes, importante olhar os traos marcantes da Gerao Y
com uma perspectiva diferenciada, ampliando as possibilidades de
promover um melhor aproveitamento das habilidades desses jovens no
ambiente corporativo. Por ser um grupo que apresenta novos desafios
queles que tm a tarefa de gerenciar e motivar seu trabalho,
importante entender melhor como este grupo de pessoas se
comporta.
Alm da flexibilidade (nos horrios e na comunicao), da busca pela
valorizao pessoal, da facilidade com a tecnologia 2.0, existe um
grande foco da Gerao Y em remunerao. De acordo com diversas
pesquisas, a questo financeira aparece como um dos fatores mais
importantes para escolher um trabalho. Mas embora o salrio seja
importante, animador ver que aprendizagem e desenvolvimento tambm
permanecem entre os fatores mais importantes para a Gerao Y. Outro
fator motivador ter colegas com quem gostem de trabalhar. Para a
Gerao Y, progredir no subir numa escada, mas aprender a fazer
coisas novas. Mas a grande maioria da Gerao Y independente, e
prefere empreender e ser dona do prprio nariz. Uma das maiores
caractersticas da Gerao Y a capacidade de realizar grande
quantidade de tarefas simultneas. Essa qualidade faz com que a fora
empreendedora desses jovens seja de propores enormes.Desta forma,
com poucas pessoas podem desempenhar diversos cargos de uma empresa
tradicional. Para eles no tem hora nem lugar. Os dias teis se
misturam aos feriados e finais de semana. E por terem enorme
facilidade em lidar com a tecnologia, controlam todas as etapas do
processo produtivo ou servios que esto desempenhando. Com a grande
oferta de talentos e com a escassez de oportunidades promissoras,
muitos deles montam seus prprios negcios e j saem da faculdade
montando grupos empreendedores e desafiadores, com tima oferta de
qualidade de servios a valores competitivos, por ser uma organizao
extremamente enxuta.
3 APRECIAESSegue abaixo quadro-resumo das diferenas entre as
geraes:
3.1 CENRIOS MACROECONMICOS
Veremos, a seguir, as medidas econmicas implementadas pelos
governos para promover o equilbrio na economia, fundamentalmente no
que se refere ao crescimento da produo e do emprego (PIB), controle
da inflao, equilbrio das contas externas e melhor distribuio da
renda.
Nota-se que nos ltimos anos do sculo XX, inmeras foram s
transaes, acontecimentos e manifestaes ocorridas no mbito global.
Grandes corporaes surgiram, milhares de dlares foram investidos,
novas atividades econmicas e comerciais foram desenvolvidas,
produtos e servios foram criados e aprimorados, normas e leis foram
necessrias, moedas foram criadas, fuses aconteceram, monoplios
surgiram, dentre variados outros acontecimentos. Estar no mercado
atual pode representar estar frente a um arsenal diversificado de
influncias propostas pela globalizao. A economia vive sob
permanente avaliao que conduzida por uma lgica financeira geral de
lucratividade. As grandes corporaes industriais e as organizaes
financeiras manejam uma massa de ativos financeiros e de moedas que
compem suas estratgias de valorizao ao lado de seus ativos
operacionais. Assim, alm das taxas de retorno nos investimentos
produtivos, as taxas de cmbio, as taxas de juros e os ndices de
valorizao das aes so "parmetros" considerados na rentabilidade
financeira geral. Num mundo de livre movimento de capitais e de
taxas de cmbio flexveis, aqueles atores efetuam movimentos de
"poupana financeira", em consonncia com suas expectativas mutveis,
que impactam fortemente os mercados cambiais, acionrios e de crdito
em geral, mundo afora.
Aps o fim da Segunda Guerra Mundial, a economia capitalista vive
uma fase de expanso e enriquecimento. Na dcada de 70 e incio dos
anos 80, essa prosperidade abalada pela crise do petrleo, que
provoca recesso e inflao nos pases do Primeiro Mundo. Tambm nos
anos 70, desenvolvem-se novos mtodos e tcnicas na produo. O
processo de automao, robotizao e terceirizao aumentam a
produtividade e reduz a necessidade de mo-de-obra. A informtica, a
biotecnologia e a qumica fina desenvolvem novas matrias-primas
artificiais e novas tecnologias. Mas a contnua incorporao dessa
tecnologia de ponta no processo produtivo exige investimentos
pesados. E os equipamentos ficam obsoletos rapidamente. O dinheiro
dos investimentos comea a circular para alm de fronteiras
nacionais, buscando melhores condies financeiras e maiores
mercados. Grandes corporaes internacionais passam a liderar uma
nova fase de integrao dos mercados mundiais: a chamada GLOBALIZAO
DA ECONOMIA. A diviso poltica entre os blocos sovitico e
norte-americano modifica-se com o fim da Guerra Fria. Uma nova
ordem econmica estrutura-se em torno dos Estados Unidos, a Europa e
o Japo. Em torno destes centros so organizados os principais blocos
econmicos supranacionais, que facilitam a circulao de mercadorias e
de capitais.
Em 1990, o intercmbio comercial entre esses pases era de
aproximadamente 3 bilhes e meio de dlares. Em 95, j ultrapassa os
dez bilhes. O MERCOSUL vive uma fase inicial de adequaes e ajustes.
Mas o comrcio entre seus integrantes j demonstra seu potencial. Os
contatos polticos, econmicos e culturais se intensificam. Hoje se
negocia a adeso de outros pases da Amrica do Sul. Visando ampliar
suas atividades comerciais, j se iniciam contatos polticos com os
pases da Unio Europeia para a formao de um superbloco econmico. A
integrao econmica entre Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai j uma
realidade.
A globalizao j no mais questo de opo; inevitvel para qualquer
pas que pretenda o pleno desenvolvimento econmico, e que queira
fazer parte da integrao mundial que est acontecendo para no sofrer
prejuzo ou discriminao por no acompanhar os movimentos
internacionais. Sendo assim, com a crescente busca, por novos
mercados e todos os demais diferentes parmetros adotados
mundialmente, diversos efeitos econmicos emergiram.
A Globalizao econmica de 1980 em diante: crescimento, pobreza e
distribuio de renda. Para avaliar como a globalizao o crescimento
econmico, a pobreza e a distribuio de renda, reuniram dados de um
grupo de mais de cem pases. Eles foram divididos em trs grupos:
pases ricos, pases inseridos no processo de globalizao e pases no
inseridos na globalizao. O critrio para diferenciar os pases
inseridos na globalizao do resto dos pases em desenvolvimento, de
1980 em diante, foi fixado em funo de duas variveis: cortes de
tarifas e aumento do volume de comrcio exterior.
Os pases inseridos na globalizao tiveram mudanas significativas
no volume de comrcio exterior em relao ao Produto Interno Bruto,
passando de 16% para 32% nos ltimos vinte anos. Como elemento de
comparao, nos pases ricos esse aumento foi de 29% para 50%. Ao
mesmo tempo os pases inseridos na globalizao reduziram as suas
tarifas em 22 pontos percentuais (de 57% para 35%). Os pases
inseridos na globalizao representam metade da populao mundial, ou
seja, mais de trs bilhes de pessoas. Dentre eles se encontram
China, ndia, Brasil, Mxico e Argentina.
As concluses do estudo mostram que enquanto as taxas de
crescimento dos pases ricos declinaram nas dcadas passadas, as
taxas de crescimento dos globalizadores tm seguido o caminho
inverso, acelerando-se dos anos 70 para os 80 e 90. O resto do
mundo em desenvolvimento, por outro lado, seguiu o mesmo caminho
que os pases ricos: desacelerao do crescimento dos anos 70 para os
80 e 90. Nos anos 90 os pases inseridos na globalizao tiveram um
crescimento per capita de 5% ao ano; os pases ricos cresceram a
2,2% per capita e os pases no inseridos cresceram apenas 1,4%. Ou
seja, a distncia entre pases ricos e em desenvolvimento declinou
nas duas ltimas dcadas em relao aos pases inseridos na globalizao e
aumentou para aqueles pases no inseridos no processo. O estudo
sugere tambm que a taxa de inflao dos pases com maior abertura para
o exterior declinou nas ltimas dcadas.
Dos anos 80 para os anos 90, a inflao mdia desses pases passou
de 24% ao ano para 12%. A estabilizao monetria dever contribuir
para que a renda dos pobres cresa em torno de 0,4%. Em funo desses
resultados, os autores do estudo comentam: podemos esperar que uma
maior abertura dever melhorar a vida material dos pobres. Tambm
sabemos que no curto prazo haver alguns perdedores entre os pobres
e que a efetiva proteo social pode facilitar a transio para uma
economia mais aberta, de tal maneira que todos os pobres se
beneficiem com o desenvolvimento.
A globalizao econmica aumento de comrcio exterior e reduo de
tarifas favorece o crescimento e a diminuio da pobreza. O grande
desafio da globalizao, entretanto, continua a ser a distribuio de
renda entre pases e entre pessoas: pases que reduziram a inflao,
expandiram o comrcio e viram acelerar suas taxas de crescimento nos
ltimos 20 anos no tiveram mudanas significativas na distribuio de
renda.3.2 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO
3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades MaslowUm msico deve
compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso
pretendam deixar seu corao em paz. O que um homem pode ser, ele
deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto realizao.
Abraham Harold Maslow (1908 1970).
Diagrama da hierarquia das necessidades de Maslow
(http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Maslow%27s_hierarchy_of_needs.svg)
Considerada a teoria mais conhecida e simplicista das
necessidades humanas, porque no totalmente precisa sobre a motivao
humana. Exemplificando tal afirmao com o seguinte exemplo: nem todo
indivduo atinge as cinco necessidades (fisiolgicas, segurana,
social, estima e auto realizao) porque primeiro precisa descobrir
qual a sua necessidade, em segundo lugar as necessidades primrias
tm que ser atingidas antes das secundrias e, por fim, ocorrer a
auto realizao. A teoria de Maslow baseia-se nas necessidades
humanas, que esto inseridas em uma pirmide, tendo em sua base as
necessidades fisiolgicas, acima, a segurana, em sequncia, as
sociais, a de estima e, por ltimo, a auto realizao, sendo as duas
primeiras consideradas como necessidades primrias e, as outras,
necessidades secundrias. As necessidades fisiolgicas so entendidas
como a fome, sede, sexo, abrigo, sono, isto , est relacionada com a
sobrevivncia (Chiavenato, 199, p. 594).
O segundo nvel da pirmide diz respeito necessidade de segurana
que corresponde proteo do indivduo, tanto diante de um perigo real
ou imaginrio, quanto do fsico ou abstrato, surgindo no ser humano
to-somente nas situaes em que ele tem a sensao de perda ou ameaa ao
emprego. a busca de proteo contra ameaas e privaes. Mantm as
pessoas em estado de dependncia seja com a empresa, seja com outras
pessoas. Porm, atingida apenas quando a necessidade supracitada for
satisfeita (Chiavenato, 2000, p. 304).
J, as necessidades sociais surgem somente, quando as fisiolgicas
e as de segurana forem satisfatrias, estando, assim, relacionadas
com a troca de afeto, troca de amizade, aceitao social,
relacionadas ao convvio social, isto , relacionada com a permuta de
sentimentos (Maximiano, 2000, p. 310).
A segunda necessidade secundria a necessidade de estima que est
relacionada, segundo Bateman (1998, p. 365) [...] independncia,
realizao, liberdade, status, reconhecimento e autoestima, que se
traduzem na forma como a pessoa se avalia e se v. Sua frustrao
produz sentimentos de inferioridade e impotncia;
No topo da pirmide est presente a necessidade de auto realizao,
a qual leva o ser humano a ser melhor do que ele realmente ,
fazendo com que tenha um desenvolvimento pessoal. a nica que
depende exclusivamente do indivduo (Chiavenato, 2000, p. 305). No
obstante, Chiavenato (1999, p.595) entende-a como [...] uma teoria
emprica e sem base cientfica relevante, a teoria de Maslow teve
ampla aceitao entre os administradores devidos sua lgica intuitiva
e facilidade de compreenso. Desta feita, infere-se que a
necessidade mais alta somente altera o comportamento do ser humano
quando a necessidade mais baixa for satisfeita. A teoria em questo
estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow,
o autor da teoria, considera necessidade, a manifestao natural de
sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato
ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Aps estruturar
conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma
distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento,
no caso, as necessidades bsicas correspondem a motivos de
deficincias, que constituem dficits no organismo, onde o
preenchimento se d atravs de objetos ou seres humanos de fora.
Desta forma, logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge
outra, e assim sucessivamente.
A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte
subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos
suficientemente as nossas necessidades bsicas, assim seremos
motivados pelas tendncias para individualizao. A diferena entre as
necessidades bsicas (deficincia) e as necessidades de crescimento
de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade
de suas necessidades. De acordo com essa teoria, dificilmente
iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos
e sonhos.
So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas
sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia
utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar
que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte,
porm a principal crtica diz respeito subjetividade.3.2.2 Teoria da
Equidade de AdamsA Teoria da Equidade, geralmente atribuda a J.
Stacy Adams uma das vrias teorias sobre motivao que coloca a nfase
na percepo pessoal do indivduo sobre a razoabilidade ou justia
relativa na sua relao laboral com a organizao. De fato, a Teoria da
Equidade parte do princpio de que a motivao depende do equilbrio
entre o que a pessoa oferece organizao atravs do sistema produtivo
(o seu desempenho) e aquilo que recebe atravs do sistema
retributivo (a sua compensao).
Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se motivadas
sempre que esperam receber da organizao (seja em forma monetria,
reconhecimento pblico, promoo, transferncias, ou outra) uma
compensao justa pelos os seus esforos em favor da organizao. A
justia desta compensao avaliada pelas pessoas atravs da comparao
entre o que recebem outras pessoas cujos atributos so semelhantes.
No caso da compensao ser injusta (inferior compensao atribuda a
outras pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a
reduzir as suas contribuies ou, se estas injustias se repetirem,
pode mesmo sair da organizao. Quando a compensao justa (equilibrada
com a de outras pessoas), as suas contribuies continuam idnticas.
Sempre que a compensao est acima da recebida pelas outras pessoas,
verifica-se a tendncia para um maior esforo.A percepo da inequidade
pode verificar-se em numerosas situaes, entre as quais a definio de
funes, as promoes, as transferncias, os elogios pblicos, e
obviamente nos salrios e outras compensaes monetrias. fundamental
que os gestores no esqueam que por vezes uma inequidade sem
importncia no seu ponto de vista, pode representar uma grande
injustia para aqueles que por ela so diretamente
afetados.http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teoriadaequidade.htm3.2.3
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e
baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como
seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao
trabalho, fazendo com que tomem decises selecionando o que mais lhe
cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos
sobre os comportamentos dos indivduos nas organizaes:
Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e
do ambiente;
Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na
organizao;
Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos
diferentes;
Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos
baseados em suas expectativas de quando um determinado
comportamento levar a um resultado desejado. Os componentes
principais da teoria so:
1. Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado
particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou
recompensa;
2. Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de
resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus
esforos iro lev-los aos resultados desejados;
3. Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa.
Caso seus esforos forem devidamente recompensados teremos uma relao
positiva, caso contrrio, ser negativa.
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados
em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem
estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao
desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo
sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira
esperada. Sobre as crticas, podemos mencionar que essa teoria no
foi exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando sua
validade; que ela uma teoria racional, uma vez que as aes so
previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores
que influenciam na motivao pessoal tiveram relevncia no
processo.3.2.4 Teoria dos Motivos Humanos de McClellandEssa teoria
ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente
adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea
a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades
bsicas:
Necessidade de Realizao: o desejo de ser excelente, de ser
melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades
gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de
traar metas;
Necessidade de Poder: o desejo de controlar os outros e de
influenci-los.
Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder pode
ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de
liderana.
Necessidade de Aflio: reflete o desejo de interao social, de
contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas
com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das
tarefas. Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos
importantes a serem avaliados tais como o esforo do indivduo em
buscar de feedbacks concretos, a eleio de modelos a serem seguidos,
o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior
controle do indivduo para com seus desejos.3.2.5 Teoria do
Estabelecimento de Objetivos de LockeEdwin Locke (1968) concluiu
que a inteno de trabalhar em direo a algum objetivo constitui uma
grande fonte de motivao. Os objetivos influenciam o comportamento
das pessoas. Os objetivos especficos melhoram o desempenho,
enquanto os difceis, quando aceitos pela pessoa, resultam em
desempenho mais elevado do que os fceis. Estabelecer objetivos o
processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos
que uma pessoa se responsabiliza por alcanar.3.3 RESUMOEm qualquer
uma das teorias motivacionais, so trs os conceitos bsicos para se
obter altos desempenhos: Conhecimento da motivao humana; Capacitao
das pessoas; Oportunidades e desafios para que elas possam aplicar
suas habilidades. Tudo se torna um ciclo: somando nossa capacidade
individual e o suporte organizacional, somos motivados a partir do
momento que temos o reconhecimento (pessoal e financeiro) e a
valorao do nosso trabalho, ou seja, quanto mais equilibrado for
esse jogo, melhor ser o desempenho. Em se tratando de recompensas
monetrias, podemos dizer que o dinheiro reforo condicionador, ou
seja, um resultado de primeiro nvel por ser capaz de reduzir
carncias e necessidades, principalmente imediatas, Para que ele
atinja o objetivo motivador, a pessoa precisar acreditar que ir
satisfazer suas necessidades e que para isso ter que se empenhar.
Outro fator relevante para motivao p o enriquecimento das tarefas
de acordo com o desenvolvimento das pessoas proporcionando maior
amplitude e maior profundidade. E por fim, toda teoria tenta
explicar como se d o comportamento humano e qual a maneira ideal de
just-lo para uma maior eficincia e eficcia.4 Habilidades e
competncias.De acordo com Bob Weinstein, o livro Geraes: dos baby
boomers gerao Y solucionando os conflitos entre geraes no mercado
de trabalho oferece as seguintes dicas abaixo para lidar com tal
panorama:Entenda os diferentes estilos de trabalho. Os baby boomers
no gostam de ser gerenciados nos mnimos detalhes, enquanto a gerao
Y preza por instrues especficas para realizar tarefas. Vale lembrar
que, ainda que os boomers no apreciem ser monitorados, gostam de
saber do processo, entender como tudo realizado e fazer parte. A
gerao Y visa mais a estrutura e o resultado final do processo, mas
quer tomar suas prprias decises e receber feedback ao longo do
caminho. Portanto, os mais velhos desejam saber o como, enquanto os
jovens querem saber o porqu.Leve em conta os valores.Cada gerao
protege seus valores e os conflitos podem ser uma ameaa a eles. Por
exemplo, os baby boomers valorizam esprito de equipe, cooperao e
comprometimento, enquanto a gerao X prefere tomar uma deciso
unilateral e agir, de forma isolada. J a gerao Y valoriza equipes
abertas e honestas, que colaborem juntas e gosta de ter muitas opes
para escolher entre elas.
Compartilhe percepesQuando funcionrios de duas ou mais geraes
esto envolvidos em um conflito no ambiente de trabalho, eles podem
estabelecer um bom dilogo compartilhando suas opinies. Os mais
velhos podem sentir a falta de formalidade e o jeito, talvez,
ofensivo dos Ys, enquanto os jovens podem se sentir desrespeitados
se os boomers no valorizam suas percepes e insights. vlido ter
grupos distintos criando quadros com pontos de vista que mais
valorizam. Funciona como um lembrete visual a todos e mostra, de
maneira clara, a diferena entre as geraes, alm de ser uma atividade
divertida que no julga se so errados ou certos os valores de cada
pessoa, apenas respeitando-os.
Valorize o melhor de cada geraoVoc no pode mudar as experincias
de vida das pessoas, mas pode trabalhar para que as atitudes no
ambiente de trabalho e as expectativas delas sejam as melhores
possveis. Um boomer conhecedor do mercado, que frustrado pela falta
de experincia demonstrada por um Y pode, por meio de sua autoestima
e bom senso, se tornar um mentor. Pelo que tenho visto em minha
experincia, se voc quer resolver problemas com uma soluo criativa,
v em direo aos jovens. Estudos mostram que as pessoas imersas na
tecnologia digital so 10% melhores na resoluo de problemas do que
seus parceiros mais velhos. No acredite que as decises e solues
possam vir apenas dos mais experientes. Os Ys so a gerao mais
criativa que temos visto nos ltimos tempos. Utilize as habilidades
de cada gerao da melhor forma possvel!
Busque pontos em comumA gerao Y tende a valorizar segurana e
estabilidade. J os boomers so mais resistentes a mudanas, mas ambos
atribuem importncia a treinamento e desenvolvimento. Tanto Xs como
Ys depositam um grande valor na flexibilidade do ambiente de
trabalho, alm de prezarem o balano entre vida pessoal e
profissional. Os boomers e os Ys se sentem mais confortveis com a
diversidade e estilos de vida alternativos. Descubra os pontos em
comum e tambm as diferenas entre as geraes. Ajude-os a perceber, em
equipe, como eles podem utilizar suas foras em conjunto. Traga at
eles a conscincia sobre o ciclo de geraes para que descubram onde
se encaixam.
Aprenda com os demaisCada gerao possui lies valiosas para
ensinar umas s outras. Os boomers tm a sabedoria, o conhecimento e
os truques de que os jovens precisam. A gerao X conhecida por sua
lealdade e habilidade de mediao. J a gerao Y est mais antenada ao
ambiente de trabalho do futuro, ao marketing e s tendncias de
mercado. Se possvel, v mais um passo adiante! Promova um dia de
troca de habilidades, em que membros de uma gerao ensinam aos
membros de outra alguma habilidade especifica. No seria
divertido?
Vocs j pensaram como deve ser difcil para as empresas criarem
uma poltica de reteno com esse pessoal altamente dinmico? Tenho
percebido que algumas companhias j esto adotando prticas para se
adaptar a esses perfis que, por sinal, so bem talentosos e com
futuros muito promissores para os negcios. E como no perder esses
talentos? Ser que somente a aplicao de polticas de Remunerao &
Benefcios suficiente? Para muitos profissionais, os benefcios j no
so atrativos para que eles se mantenham em seus empregos. Falam por
a que a Gerao Y troca de empresa como troca de roupa, mas
perceptvel a influncia dessa turma no mercado. Hoje, a preocupao
desses jovens est em buscar organizaes compatveis aos seus valores
psicossociais, que promovam um ambiente de trabalho dinmico e em
constante mudana, motivando-os de diversas maneiras. iPods,
iPhones, celulares, smartphones e at tablets j fazem parte da
rotina dessa gerao high tech, e no adianta repreender isso. Theo
van der Voordt, pesquisador de tendncias em interaes sociais, prev
que o escritrio do futuro ser uma rede de ambientes de trabalho,
incluindo uma grande variedade de locais: empresa, casa, caf,
escritrio do cliente e, at mesmo, um centro comunitrio. Taylor,
Fayol e Ford, percursores do conceito de linha de produo, tinham
essa viso de organizao pela sistematizao da poca. Hoje, na Era do
Conhecimento, o que deve ser valorizado so as questes humanas e a
influncia delas na eficcia dos negcios. Por trs de um perfil
aparentemente sem muita maturidade, existe uma srie de fatores que
favorecem a relao gerao Y/empresa empresa/cliente. Esses jovens
sero os futuros gestores, executivos, diretores, superintendentes,
presidentes, como preferirem intitul-los. Muitos livros de
Administrao sero reescritos, teorias esquecidas ou alteradas; novos
conceitos surgiro e sero estudados por outras geraes; nascero novos
perfis de empreendedores, administradores: perfis filosficos,
polticos. Uma revoluo est por vir e no d para continuar pensando
dentro da caixa. Preparem-se para a competitividade! Os jovens da
gerao Y s querem ser eles mesmos e os atuais gestores, podem se
beneficiar disso!
.5 CONCLUSOA nica possibilidade de fazer com que uma organizao
alcance seus objetivos, plenamente, motivando as pessoas que nela
trabalham; os recursos humanos com suas habilidades so os
principais responsveis pelo desempenho de qualquer instituio seja
ela filantrpica ou no. extremamente necessrio que seus recursos
humanos estejam motivados para que executem seus papis e suas
tarefas de forma eficiente e eficaz beneficiando ambas as partes.
Assim, as empresas atingiro seus patamares de progresso e seus
recursos humanos se sentiro realizados e recompensados. O problema
como lidar com as pessoas e motiv-las, j que elas so diferentes
umas das outras e a sua motivao exige do gestor dedicao por
tratar-se de um processo laborioso e contnuo. No existe uma frmula
100% eficaz para motivar as pessoas. Aps pesquisa na reviso da
literatura e discusso, podemos concluir que muito difcil aplicar as
teorias de motivao nos recursos humanos nas organizaes devido s
suas complexidades, suas diferentes abordagens, e as necessidades
humanas e suas variveis. preciso procurar entender plenamente a
abordagem destas teorias, conhecer muito bem as necessidades dos
colaboradores e tentar aplic-las em conjunto, de acordo com os
objetivos organizacionais e das necessidades de seus colaboradores.
Fica claro com o estudo, segundo as teorias, que o dinheiro e o
incentivo pelo alcance de metas so fortes motivadores das pessoas,
mas no funcionam plenamente sem a ajuda de outros fatores higinicos
como um bom ambiente de trabalho e outros fatores motivacionais
como reconhecimento, responsabilidade, realizao pessoal,
oportunidade de crescimento, desafios, etc.
Para se ter um bom resultado de motivao nos recursos humanos das
organizaes, preciso uma pesquisa e entendimento mais profundo de
todas as teorias de motivao e do comportamento humano. Porm, com o
estudo aqui abordado, pode-se concluir que a motivao para ser
constante nos colaboradores, tem que ser tratada como um processo
contnuo, devido s diferentes necessidades dos mesmos que mudam com
a satisfao de necessidades j atendidas e no decorrer do tempo. A
aplicao dessas teorias de motivao deve ser feita em conjunto
levando em considerao recompensas financeiras e no financeiras.
Para terminar, apresentamos o seguinte questionamento para nossa
reflexo: Como juntar as peas de todas essas diferentes teorias e
identificar quais serem aplicadas na prtica?
A globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a transformao da
sociedade mutante mostram que a capacidade de sobrevivncia das
empresas depende forte e diretamente das habilidades e
caractersticas das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que
pensam, interpretam, raciocinam, tomam decises e agem dentro das
empresas.
Para que as empresas prosperem e alcancem seus objetivos como a
lucratividade, com excelncia, preciso que os recursos humanos das
organizaes executem seus papis, funes ou tarefas, da melhor forma
possvel sendo eficientes e eficazes. Como fazer isto acontecer?
Motivando as pessoas! Porm, como fazer? At hoje no se sabe a frmula
certa para motivar as pessoas.
Como parceiro da organizao, em troca de recompensa financeira,
cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e
esforo pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que
receba uma retribuio adequada. Os fatores que podem fazer com que
os parceiros da organizao fiquem motivados so complexos, e s vezes,
no funcionam isoladamente sendo necessrio integr-los, mas uma das
ferramentas motivadora mais importante para criar e sustentar a
motivao nos recursos humanos das organizaes so os tipos de
benefcios oferecidos junto com a remunerao fixa, lembrando que, no
somente a recompensa financeira fixa e varivel, faz com que os
recursos humanos das organizaes fiquem motivados, mas sim
oportunidades de crescimento, desafios, reconhecimento, afeto e
outros fatores mais, que lhes faam sentirem satisfeitos, acolhidos,
seguros e reconhecidos. Assim, se dedicaro ao mximo para a
organizao em que trabalham. preciso estar continuamente revendo as
polticas de benefcios, crescimento profissional e, quando for
possvel e tiver, a participao nos lucros (P.L.), fazendo com que
executem suas tarefas com eficincia e eficcia. De agora em diante,
mediante pesquisa (reviso da literatura), poderemos conhecer nas
teorias de motivao, os tipos de fatores que podem levar um indivduo
a ficar motivado, dependendo da fase da vida em que se encontra e
da organizao para a qual trabalha. Fatores que podem ser aplicados
isoladamente ou no criando e nos recursos humanos das organizaes.6
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apresentao de trabalhos. 2. ed. Curitiba: UFPR, 1992. v. 2.Sistema
de Ensino Presencial Conectado
TecNOLOGIA EM ProcESSOS Gerenciais
marisa paulino soares
A GERAO Y
Belo Horizonte (MG)
2011
marisa paulino soares
A GERAO Y
Trabalho apresentado s disciplinas Comportamento Organizacional
Gesto de Pessoas Introduo Economia Processos Administrativos da
Universidade Norte do Paran - UNOPAR
Professores: Elisete Alice Zampronio de Oliveira
Daniele Pedrosa F. Tristo
Wilson Salvalagio
Ulysses Amarildo Januzzi
Belo Horizonte (MG)
2011
