Trabalho individual Medidas de

Curso: Mestrado em Gestão de Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Medidas e Melhoria de Desempenho de Serviço

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Prof. Dr. Fernando Romana

“RECENSÃO CRÍTICA - ACERCA DO CONCEITOS

LIGADOS À MELHORIA DE DESEMPENHO DOS

SERVIÇOS”

NUNO TASSO DE FIGUEIREDO Nº 207056

RESUMO: Este documento pretende, e baseado num trabalho cientifico “Case Study”, fazer uma recensão crítica acerca do conceitos ligados à melhoria de desempenho dos serviços.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

ÍNDICE:

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E

NETGRÁFICAS.....................3

1. Identificação dos pontos

principais..............................................................4

2. Análise

Crítica............................................................................

.......................8

3. Mobilização de

conceitos........................................................................

......10

1...”Mede-se a grandeza de uma idéia pela resistência que

ela provoca.”...

(Anaxágoras de Clazómenas, 500 a.C.- 428 a.C.; filósofo

grego)

1 Frases e Pensamentos – Ideias, [em linha], 2010 - http://pensamentos.com.sapo.pt/ideias.htm,

[consultado em 28-11-10].

Mestrado em Gestão de Serviços de Clientes

Nuno Figueiredo nº 2070562

http://pensamentos.com.sapo.pt/ideias.htm

2...”Só tem o direito de criticar aquele que pretende

ajudar”...

(Lincoln , Abraham)

3...”A Adversidade é o primeiro caminho para a Verdade.”...

(Byron)

Referências Bibliográficas e Netgráficas:

Bibliografia:

James P. Womack - Chairman, Lean Enterprise Institute – Lean Summit 2008

Mintzberg H (1979), Estrutura e Dinâmica das Organizações, Publicações D.

Quioxote: Lisboa

Porter, Michael. (1985), Competitive advantage. The Free Press, New York,.

Stoner, J, Freeman, R. (1999), Administração, 5ª Edição, McGraw-Hill

International Edition.

Netgrafia:

2 Frases e Pensamentos – Crítica, [em linha], 2010 - http://pensamentos.com.sapo.pt/critica.htm,

[consultado em 28-11-10].

3 Frases e Pensamentos – Adversidade, [em linha], 2010 -

http://pensamentos.com.sapo.pt/adversidade.htm, [consultado em 28-11-10].



http://pensamentos.com.sapo.pt/adversidade.htm

http://pensamentos.com.sapo.pt/critica.htm

Frases e Pensamentos – Ideias, [em linha], 2010 -

http://pensamentos.com.sapo.pt/ideias.htm, [consultado em 28-

11-10].

Frases e Pensamentos – Crítica, [em linha], 2010 -

http://pensamentos.com.sapo.pt/critica.htm, [consultado em

28-11-10].

Frases e Pensamentos – Adversidade, [em linha], 2010 -

http://pensamentos.com.sapo.pt/adversidade.htm, [consultado

em 28-11-10].

1. Identificação dos pontos principais

De acordo com o “Case Study” analizado (DNSPs = distribution

network service providers), os pontos chave têm a ver com a análise

comparativa que a Autoridade da concorrência faz às medidas

tomadas, e comparando os relatórios de 2005 (ano anterior)

com as linhas/medidas que tinham sido traçadas.



Os objectivos tinham a ver, na minha opinião, com a avaliação e

fiabilidade dos dados disponíveis no “Website” da Autoridade e que

têm a ver com a vertente financeira, performance e qualidade do

serviço prestado.

O âmbito destas análises não era, dada a diversidade de

âmbientes em que operam, comparar os diferentes fornecedores

(DNSPs) entre eles. Portanto sabe-se à partida que as medidas e a

performance de cada operador (DNSPs) apresentam variações de

acordo com essa diversidade.

As medidas de qualidade constantes, de acordo com o que é

relatado no “Case Study”, são necessárias tendo em vista três

questões fundamentais:

Fiabilidade – Medidas facultam informação acerca da

interrupção do fornecimento de energia (planeadas ou não

planeadas).

Qualidade de fornecimento - Medidas facultam informação

acerca dos problemas relacionados com o fornecimento de

energia (baseado nas informações dos consumidores).

Serviço prestado ao cliente - Medidas facultam informação

acerca de como as reclamações, pedidos e problemas dos

consumidores são tratados.

DNSPs em análise:

ENERGEX

ERGON ENERGY

Questões fundamentais em análise:



Fiabilidade:

Interrupções médias de fornecimento de energia 22 minutos,

22% melhor do que o periodo homólogo (2005)

Reclamações acerca da fiabilidade melhor do que o periodo

homólogo (2005) (104 versus 154)

Tempo médio para resolução das reclamações 2 dias, melhor

do que o periodo homólogo que tinha cerca de 10 dias.

Interrupções médias de fornecimento de energia 115 minutos,

mas 78 minutos melhor do que o periodo homólogo (2005)

Reclamações acerca da fiabilidade (228) melhor do que o

periodo homólogo (2005) (28%)

Tempo médio para resolução das reclamações 1,9 dias, melhor

do que o periodo homólogo que tinha cerca de 4,7 dias.

Qualidade de fornecimento:Mestrado em Gestão de

Serviços de ClientesNuno Figueiredo nº 207056

6

Reclamações baixaram significativamente para 329.

Tempo médio de resolução 31,6 dias (média dos 2,5 anos

anteriores 45 dias).

Reclamações aumentaram no entanto Dezembro de 2006 foi o

melhor dos últimos anos.

Tempo médio de resolução 74 dias aumentou levemente (mas

parecida à performance de anos anteriores).



Serviço prestado ao cliente:

Clientes tiveram que esperar em média 23 segundos para falar

com um operador (similar aos melhores resultados).

Percentagem de chamadas abandonadas melhorou para 2,5%.

Tempo dispendido para novas ligações permaneceu em cerca

de 4 dias e 4,1 horas (idêntica às médias anteriores)

Tempo médio para resolver problemas com a iluminação de rua

cerca de 5 dias(idêntica às médias anteriores)

Ocasiões em que o DNSP não forneceu a informação acerca de

falhas de fornecimento planeadas desceu para 4,7%.

O número de reclamações dos consumidores subiu de 1.754

para 1.858.

Tempo médio de resolução de uma reclamação manteve-se nos

2 dias.



Clientes tiveram que esperar em média 28,5 segundos para

falar com um operador (aumentou de 22 segundos).

Percentagem de chamadas abandonadas aumentou de 1,9%

para 3%.

Ocasiões em que o DNSP não forneceu a informação acerca de

falhas de fornecimento planeadas aumentou de 6% para 8%. E

o tempo previsto para as interrupções planeadas também

aumentou 32%.

O número de reclamações dos consumidores permaneceu nas

697.

Tempo médio de resolução de uma reclamação aumentou de

4,8 para 5 dias.

2. Análise Crítica



Relativamente ao trabalho em análise e excluíndo os factores

climatéricos, e outros que influenciam os resultados, gostaria de

efectuar uma breve análise crítica.

Tendo em conta que o mercado dos fornecedores de energia

eléctrica é um mercado muito específico e onde existem poucos

operadores, e os que existem funcionam num quase regime de

Monopólio, existem no entanto algumas considerações que podem

ser efectuadas, até porque existem autoridades reguladores e

organismos de defesa do consumidor.

Verificando o que Mintzberg H (1979) refere acerca da estrutura e

dinâmica das organizações assim como de Stoner, J, Freeman, R. (1999), relativamente

à administração posso retirar algumas pistas. Partindo do princípio “Control

what is Controllable” existe logo uma destrinça que deverá ser

efectuada, ou seja aquilo que pode efectivamente ser percepcionado

pelo mercado, e até pelas próprias organizações, como uma mais ou

menos valia (valor) no serviço que é prestado.

O Consumidor percebe que existam problemas face a um

furacão e que os mesmos são factores aleatórios incontroláveis face

ao serviço que é prestado. Já não entenderá tão bem o porquê de

estar tempo em demasia à espera de ser atendido pelos

operadores ou, no caso das interrupões de fornecimento de

energia previstas, os prazos preconizados não serem

cumpridos.

Ou seja, os factores incontroláveis como um furacão, com uma boa política de

comunicação, não causam um efeito preverso na mente do consumidor acerca da

qualidade do serviço prestado e como tal não afectam o valor percepcionado nem

defrauda expectativas.

Quanto aos restantes factores, o consumidor irá sempre idêntificá-los como

questões inerentes à má estruturação da empresa em termos de recursos humanos,

organização de processos e controlo deficitários. Uma notória falta de eficiência e



eficicácia que afecta o valor percepcionado pelo consumidor de uma forma negativa

defraudando as suas expectativas.

Muito embora, como consumidores, já estejamos

habituados ao autismo de organizações desta natureza, não

deixa de ser interessante que neste caso a Autoridade da

concorrência exclui logo à partida a comparação entre operadores

(DNSPs). Dado que este tipo de empresas não aposta muito em

análises da concorrência no sentido de não perderem “share”,

provávelmente as métricas relativas ao “customer service” têm

um peso irrelevante nas medidas de melhoramento.

O “Case Study” faculta alguns indicadores (métricas) onde se

podem verificar melhorias ou decréscimo de desempenho no entanto

não faculta dados objectivos acerca das medidas

implementadas para obter as melhorias nem aponta caminhos

para a correcção dos desvios.

É óbvio que empresas destas, a operar em àreas tão sensíveis

para a economia,

estão sujeitas a

regulamentação e

certificação.

Normalmente não

estão sujeitas ao

que Porter

identificou como

análise estratégica

(modelo das 5

forças) ou seja, à

pressão do mercado onde a lei da oferta e da procura dita

regras de melhoramento contínuo. O que caracteriza o Monopólio

é o seu poder de actuar quase sem restrições, estabelecendo preços

sem levar em consideração a concorrência e os consumidores. Ou

seja o poder de mercado deriva da inexistência de produtos



substitutos e das elevadas barreiras à entrada. Pode inclusivé existir

mais do que uma empresa mas o nível de concentração é

extremamente elevado. O Monopolista é o mercado!

3. Mobilização de conceitos

O contributo do “Case Study” para o conhecimento dentro da área

científica em que se enquadra terá exclusivamente a ver, e dentro do

meu ponto de vista, na identificação de alguns pontos ou

factores interessantes ao nível de cruzar com, entre outras,

algumas áreas de estudo:

Cultura organizacional e quais os seus fins face a

garantir níveis de eficiência e eficácia;

Economia com todas as suas variáveis tendo em vista a

melhoria e adaptabilidade permanentes;

Gestão com os mecanismos de Planeamento, Organização,

Liderança e Controlo no sentido de obter o respectivo

Feedback para aplicar as correcções necessárias (face aos

propósitos, processos e as pessoas);

Políticas ou culturas de comunicação que garantam que as

mensagens internas e externas não sejam afactadas de

distorções;

Controlo e implementação de sistemas de qualidade no

sentido de gerir a relação entre as expectativas e os

resultados como por exemplo com o modelo Lean (abaixo

pequeno resumo).

4Lean Tools to Lean Management

Propósito: Ajuda os clientes a resolverem problemas através

da correcta especificação do valor para que a empresa possa

prosperar;

4 James P. Womack - Chairman, Lean Enterprise Institute – Lean Summit 2008Mestrado em Gestão de

Serviços de ClientesNuno Figueiredo nº 207056

12

Processo: Através dos processos Lean o mais simples e visível

possível.

Pessoas: Cativando pessoas com um conhecimento profundo

na resolução repetitiva de problemas e na standartização.

Ou seja tudo o que garanta o equilíbrio necessário entre o que

é a estratégia, sistema de qualidade e o controlo de gestão no

sentido de se garantir o que verdadeiramente interessa às

organizações: Rentabilidade, Entrega, Satisfação do Cliente e

a Satisfação dos colaboradores.



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