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Trabalho Interdisciplinar Individual apresentado ao Curso de Administração Bacharelado à Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 7º Semestre.
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Cruz Alta2014
ADRIANA LANGER BESSA
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
TRABALHO INDIVIDUALPesquisa Bibliográfica
Cruz Alta2014
TRABALHO INDIVIDUALPesquisa Bibliográfica
Trabalho Interdisciplinar Individual apresentado ao Curso de Administração Bacharelado à Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 7º Semestre.
Professores: Alfredo Ribeiro de Almeida, Luiz Antônio Gabriel, Luis Cláudio Perini e Marco Ikuro Hisatomi
ADRIANA LANGER BESSA
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
2.1 GESTÃO DE PROJETOS......................................................................................4
2.1.1 Fase de Planejamento do Projeto.....................................................................72.1.2 Fase de Execução do Projeto...........................................................................82.1.3 Fase de Controle do Projeto.............................................................................82.1.4 Fase de Finalização do Projeto.........................................................................8
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA..............................................9
2.2.1 Gestão por Competência ................................................................................... 9
2.2.2 Competências individuais ................................................................................ 10
2.2.3 Competências Organizacionais ....................................................................... 11
2.2.4 Administração da Produção, Conceitos e Viabilidades.................................... 14
2.2.4.1 Projeto do produto ...................................................................................... 16
2.2.5 Aplicabilidade da Logística............................................................................... 20
2.2.5.1 Processos com ênfase administrativa......................................................... 20
2.3 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS..........................................24
2.3.1 Empreendedor, Administrador e Intraempreendedor...................................... 24
2.3.2 Análise de Mercado e Plano de Marketing....................................................... 25
2.3.3 Estudo de Mercado....................................................................................... 28
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................30
REFERÊNCIAS.........................................................................................................31
1 INTRODUÇÃO
A configuração atual do mercado está centrada no dinamismo, na
tecnologia, na informação e na alta competitividade. As organizações procuram se
adaptar a essas demandas aprimorando processos de gestão e buscando maiores
resultados. Como fonte discussão foi usado case da Seleto que passou por
mudanças de marketing e sofreu com o processo decisório.
Por meio dos talentos humanos que uma organização se desenvolve
e oferece aos seus clientes e à sociedade produtos e serviços de qualidade. Nesse
sentido esse trabalho aborda a gestão de competências, pessoais e organizacionais.
Em outra abordagem vamos conhecer a Gestão de Projetos e todas
as suas fases e singularidades, sempre alinhada em buscar as melhores práticas
trazendo crescimento para a organização e por consequência, aos seus
colaboradores e a sociedade como um todo.
Em outro foco, poderemos conhecer um pouco mais sobre os
processos de logística e a administração da produção (produtos e serviços). Aliado a
esses assuntos trataremos de empreendedorismo, criatividade e inovação.
Na parte final deste trabalho será explorado o estudo de mercado,
focando especificamente a cidade de Salto do Jacuí/RS com suas carências e
oportunidades.
3
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
De acordo com Kerzner (2006), os conceitos de gestão de projetos
têm aproximadamente 40 anos. Desde 1983, o PMI publica o Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Project Management Body of
Knowledge – PMBOK. Essa publicação traz os principais conceitos e práticas sobre
gerenciamento de projetos e está atualmente em sua quarta edição (PMI BRASIL,
2011).
Para Maximiano (2007, p. 26) projeto é um:
[...] empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias.
Desse conceito, podemos extrair uma característica fundamental
que define um projeto: trata-se da temporalidade. Quando o autor fala em “[...]
empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e
fim programados [...]”, significa que todo projeto tem uma data para iniciar e uma
data para acabar. Ou seja, todo projeto é temporário.
Outra característica evidenciada no conceito trazido por Maximiano
(2007, p. 26) é a da singularidade, ou unicidade. Quando o autor diz que um projeto
“[...] tem por objetivo fornecer um produto singular [...]”, ele se remete ao fato de que
todo projeto é único, exclusivo.
Segundo Schlickmann (2011), a temporalidade e a singularidade
podem ser entendidas como as duas principais características de um projeto:
4
Quadro 1: Conceitos de Projeto
Quadro 1: Conceitos de ProjetoFonte: Schlickmann (2011)
Além da temporalidade e da singularidade, é possível destacar outras características
inerentes a um projeto:
Incerteza: é uma escala que varia de acordo com o conhecimento
sobre o resultado final do projeto e a forma de alcançá-lo (MAXIMIANO, 2007).
Quanto menos se sabe sobre o resultado final de um projeto, mais incerto ele é e
vice-versa. Assim, todo projeto lida com um grau de incerteza, seja ele de menor ou
de maior grau.
Complexidade: também pode ser entendida como uma escala e que
varia conforme o número de variáveis a serem administradas (MAXIMIANO, 2007).
Quanto mais variáveis ambientais externas e internas ao projeto maior será ser a
sua complexidade.
Não repetitivo: significa dizer que não faz parte da rotina de uma
organização, ou seja, é algo novo para as pessoas que o irão realizar (VARGAS,
2009).
Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem
5
estabelecidos a serem atingidos em sua finalização (VARGAS, 2009). Essa
característica possibilita que se conheça o que se pretende com o projeto.
De acordo com Schlickmann (2011), além dessas características,
para ser bem-sucedido, um projeto normalmente é limitado por três fatores: escopo,
custo e prazo. O escopo determina o produto a ser fornecido ao final do projeto; o
custo representa a quantia que será despendida pelo projeto para fornecer o produto
final; e o prazo estabelece quando o produto final do projeto será fornecido.
Maximiano (2007) refere-se a esses fatores como variáveis críticas
de desempenho de um projeto, ou seja, o desempenho de um projeto pode ser
medido pelo atendimento a essas variáveis.
Em outras palavras, um projeto que é entregue conforme as
especificações do escopo e dentro dos limites de tempo e custo tem maior
probabilidade de sucesso.
PMI (2004, p. 8) define gerenciamento de projetos como a “[...]
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Outro conceito interessante é o de
Kerzner (2006, p. 15), que conceitua o gerenciamento de projetos como “[...] o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
Os dois conceitos apresentados mencionam “atividades do projeto”
ou “tarefas integradas”, significando, portanto, que um projeto envolve várias
atividades que precisam ser gerenciadas para o atingimento de seus objetivos.
Dependendo da complexidade de um projeto e das atividades inerentes a ele, é
necessário, muitas vezes, que ele seja subdividido para tornar mais fácil seu
gerenciamento e controle.
Nesse sentido, Maximiano (2007) sugere os conceitos de programa,
subprojeto e sistema, os quais refletem a hierarquia no tamanho dos projetos.
Assim, programa é um grupo de projetos gerenciados e coordenados de forma
integrada. Subprojeto é uma parte de um projeto de grande porte que, muitas vezes,
pode ser até terceirizada. E sistema é uma atividade menor realizada por um
subprojeto ou, simplesmente, é uma parte do subprojeto.
A definição de parâmetros para se decidir por trabalhar ou não com
a abordagem de projetos deve ser considerada pela organização. De acordo com
Maximiano (2007), a opção por caracterizar e administrar uma atividade como
6
projeto depende da definição de critérios.
Para Cleland (apud VARGAS, 2009), existem critérios que podemos
aplicar no momento de considerar o uso dos conceitos de gerenciamento de
projetos, os quais apresentamos no Quadro 2:
Quadro 2: Critérios para Aplicação dos Conceitos de Gerenciamento ProjetosFonte:
2.1.1 Fase de Planejamento do Projeto
Ao decidir pela utilização da abordagem de gerenciamento de
projetos, o próximo passo é planejar o projeto. Ou seja, detalhar tudo o que será
realizado pelo projeto e que foi descrito na etapa de iniciação. As atividades dessa
fase incluem a elaboração de cronogramas, a verificação das interdependências
entre as atividades, a alocação dos recursos envolvidos (materiais, humanos e
7
financeiros), a análise dos custos, as formas de comunicação, a análise de riscos, a
necessidade de aquisição de materiais e de contratação de serviços, a definição dos
requisitos de qualidade do produto final do projeto, entre outras.
2.1.2 Fase de Execução do Projeto
Após a elaboração do planejamento do projeto é possível proceder à
sua execução, ou seja, implementar aquilo que foi planejado para atingir o objetivo
do projeto. Nessa etapa são integrados pessoas e recursos para a realização
daquilo que foi planejado para o projeto (PMI, 2004). Vargas (2009) destaca que é
nessa fase que os erros cometidos nas fases anteriores – como um cronograma mal
elaborado – são evidenciados. Um exemplo bem concreto disso é verificado quando,
durante a execução de um projeto, constata-se que é necessário mais tempo ou
mais recursos do que o previsto para finalizar uma determinada atividade.
2.1.3 Fase de Controle do Projeto
A fase de controle do projeto é aquela que ocorre paralelamente às
demais fases e tem como objetivo acompanhar e controlar o projeto a fim de propor
ações preventivas e corretivas tão logo seja detectada alguma anormalidade
(VARGAS, 2009). Uma função fundamental da etapa de controle é comparar o
status atual do projeto com aquele proposto na etapa de planejamento para verificar
a necessidade de eventuais ações preventivas e corretivas em caso de
discrepâncias.
De acordo com Gido e Clements (2007, p. 81),
[...] o processo de controle de projeto envolve a coleta regular de dados sobre o desempenho do projeto, a comparação do desempenho real com o planejado e a aplicação de ações corretivas se o desempenho está abaixo do planejado.
2.1.4 Fase de Finalização do Projeto
A fase de finalização é aquela que formaliza o encerramento do
projeto com a entrega do produto final do projeto. Gido e Clements (2007) afirmam
que uma das atividades que precisam ser conduzidas nesta etapa é a avaliação do
8
desempenho do projeto, que deve servir como aprendizagem no sentido de
identificar o que poderia ser melhorado se um projeto semelhante fosse conduzido
no futuro. Vargas (2009) ressalta que uma forma de avaliar a execução do projeto é
realizar auditorias interna e externa (terceiros) de todas as atividades realizadas.
Sobreposição das Fases de um Projeto é válido destacar que,
embora as fases de um projeto sejam sequenciais, uma fase não precisa
necessariamente estar encerrada para que outra se inicie. Por exemplo, a fase de
planejamento somente inicia após a fase de iniciação ter começado, mas a fase de
planejamento pode iniciar ainda durante a fase de iniciação. A isso chamamos de
sobreposição das fases de um projeto. Essa sobreposição é bastante comum nas
fases de planejamento, execução e controle.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
2.2.1 Gestão por Competência
A evolução das organizações, sobretudo, com o aprimoramento das
teorias administrativas é que cada tipo de organização possui um alinhamento
estratégico que deve estar coerente com as suas particularidades e as do mercado
em que atua. Isso é o que dá subsídios suficientes para a construção de seu modelo
de gestão. O fundamental é considerar a organização como um todo formado por
sistemas interdependentes e interagentes cujas pessoas são os executores de
mudanças.
A efetividade da gestão está diretamente relacionada ao modelo de
gestão adotado e à coerência na condução dos processos considerando
os resultados esperados. É nesse contexto que entra a Gestão por Competências,
pois é um modelo de gestão que, entre suas características, apresenta a
personalização como ponto forte e que ultrapassa os limites da Gestão de Pessoas,
no intuito de alinhar todos os processos de Recursos Humanos.
2.2.2 Competências Individuais
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Como o próprio nome sugere, as competências individuais são
aquelas que se manifestam no indivíduo, independentemente da equipe.
Se compreendemos competência como o composto das competências
comportamentais (atitude) e das competências técnicas (conhecimentos e
habilidades), é possível perceber que as competências estão centradas no indivíduo
e podem se manifestar no coletivo.
As competências individuais estão ligadas à forma de interagir
da pessoa, tais como: os conhecimentos, as habilidades individuais e as
características pessoais como base para o exercício da função do colaborador na
empresa. Envolvem fatores comportamentais, exclusivamente, constituindo-se em
uma importante referência para a generalização de ferramentas de avaliação de
desempenho.
No contexto das competências técnicas e comportamentais,
percebemos que a competência individual está focada nas competências
comportamentais, uma vez que a competência técnica é pré-requisito para ocupar
determinada função. Sendo assim, a competência técnica individual é medida antes
de o colaborador ocupar determinado cargo. O que determina seu diferencial e
qual deve ser o seu foco compreende as competências comportamentais.
Entretanto cabe destacar que, para cada processo, há um conjunto
próprio de competências. Algumas podem ser comuns a mais de um processo, mas
é o conjunto delas que determinará o perfil ideal do executor do processo.
A competência individual pode ser observada nas pessoas por meio
de seus desdobramentos, que são: o conhecimento do indivíduo; sua capacidade
intelectual, emocional e física; as habilidades que ele possui e as tarefas que é
capaz de desempenhar; os resultados esperados dele e sua capacidade de alcançar
um grau de motivação para demonstrar tais características.
As competências individuais têm alguns desdobramentos:
10
Figura 2: Desdobramentos da competência individualFonte: Platt (2013)
Essa combinação de desdobramentos pode ser analisada sob dois
enfoques:
Os conhecimentos técnicos e científicos específicos da profissão, adaptados
de acordo com a realidade da organização, de seus produtos, processos,
tecnologias, mercado, modelo e instrumentos de gestão; ou
os conhecimentos dos mecanismos de interação humana no
trabalho, teorias de liderança, de motivação, de criatividade e de trabalho em
equipe.
A primeira opção é mais específica e serve apenas para aquela
organização em particular, enquanto a outra é mais genérica, e serve para
uma maior gama de possibilidades.
2.2.3 Competências Organizacionais
As competências organizacionais são aquelas referentes à visão
que os gestores detêm sobre o mercado e as tendências que impactam o negócio
em que atuam, resultando em melhorias que agregam valor ao cliente final.
Como desdobramento dessas competências, temos as competências técnicas, que
são as que fazem parte da atividade operacional de um negócio, como produção,
11
vendas, RH etc; e todos os aspectos práticos do dia a dia que envolvem
metodologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados.
De certa forma, as competências organizacionais e as individuais
são interdependentes e complementares. A diferença delas reside no foco:
enquanto as competências individuais têm foco comportamental, as competências
organizacionais têm foco nos processos.
As competências de uma organização são mutáveis e indicam
rumos e parâmetros de avaliação dos resultados e das ações da empresa, em
determinada circunstância.
Nesse caso, vemos que competência tem relação com
competitividade. As competências de uma organização vão acompanhar as
exigências do mercado e da sociedade em que ela está inserida, para atendê-los da
melhor maneira e gerar o que Porter chama de vantagem competitiva.
Para ele, a escolha da estratégia competitiva é baseada em duas questões
centrais: a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo
prazo e os fatores que determinam essa atratividade; e os determinantes
de posição competitiva relativa dentro de uma indústria.
Entretanto, nenhuma dessas questões é suficiente por si só para
orientar a escolha da estratégia competitiva. As indústrias tornam-se mais ou menos
atrativas no decorrer do tempo, e a posição competitiva reflete uma batalha
interminável entre concorrentes.
Para Porter (1992), a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo
que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta
de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes
ou do fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço
mais alto.
As empresas precisam encontrar uma posição no seu setor que
lhes permita se defenderem ou influenciarem a seu favor as cinco forças
competitivas, a saber: ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos
clientes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de barganha dos
fornecedores e o setor competindo por uma posição entre os concorrentes.
As competências organizacionais influenciam principalmente na
12
rivalidade entre concorrentes existentes, a quinta força, que toma forma de uma
corrida pela posição. Essa rivalidade está ligada a diversos fatores, que tanto a
fortalecem quanto reduzem sua intensidade. São analisados todos os concorrentes,
suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, seus diferenciais e todo
o conjunto de ações elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais
clientes e suas competências essenciais.
Conhecimento é o resultado de uma atitude, perspectiva ou
intenção específica; ao contrário da informação, está relacionado à ação, é
específico ao contexto e relacional. Ao mesmo tempo, o conhecimento passou a ser
uma ameaça e uma oportunidade para as empresas, pois surge das interações que
as pessoas promovem.
Portanto, o conhecimento pode ser uma oportunidade para as
organizações valorizarem as pessoas que a compõem, apreciar suas ideias e aplicá-
las. Mas também pode ser considerado uma ameaça, ao passo que as pessoas
levam consigo o seu conhecimento; e se a organização não se preocupar em
apreender tal conhecimento para mantê-lo na organização, corre o sério risco de ser
prejudicada.
Já as habilidades (competências relacionadas ao “saber fazer”),
podemos conceituá-las como sendo o conhecimento profundo teórico e prático que
uma pessoa possui. Podem ser divididas em Técnicas, Humanas e Conceituais:
Habilidade Técnica: é a capacidade de usar os instrumentos, adotar os
processos ou aplicar as técnicas de um campo de especialização. O
administrador precisa de habilidade técnica suficiente para cuidar da
mecânica do trabalho pelo qual é responsável.
Habilidade Humana: é a capacidade de trabalhar com outras pessoas.
O administrador precisa dessa habilidade para poder participar
eficazmente dos grupos e liderá-los.
Habilidade Conceitual: é a capacidade mental de coordenar e
integrar todos os interesses e atividades da organização. Requer a
capacidade de ver a organização como um todo e de compreender
como suas partes dependem umas das outras.
A Gestão por Competências pode ser visualizada como um sistema
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de gestão que direciona o recrutamento, seleção, treinamento, dentre outros, para
capacitação e desenvolvimento de competências necessárias para atingir os
objetivos de uma empresa. Os objetivos da Gestão por Competências são:
Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao
negócio e às estratégias da empresa, buscando construir uma
organização de alta performance.
Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que
a organização alcance o ponto ótimo da relação: formação de
profissionais versus valor agregado e objetivo alcançado.
Formar uma base de dados confiável de cada empregado, tornando-
a disponível para a organização.
Servir como fonte de informação para as necessidades de T&D,
plano de sucessão, seleção interna e externa e remuneração.
De maneira geral, Semler (2002) ressalta que para criar a
necessidade de mudança é preciso que os dirigentes despertem a atenção daqueles
que desejam mudar. Para fazer com que as pessoas mudem é preciso convencê-las
de que precisam mudar. Esses são alguns dos ingredientes mais importantes no
processo de mudança nas organizações.
Fleury (2002) destaca que certos processos de mudanças muito
radicais (como, por exemplo, processos de reengenharia conduzidos de forma
bastante traumática em algumas empresas) podem gerar medo da instabilidade, da
insegurança e o desejo de não mais mudar. Já no processo gradual, as pessoas se
predispõem mais facilmente a procurar novas alternativas, soluções, a incorporar
uma dinâmica de aprendizagem permanente, na vida organizacional.
2.2.4 Administração da Produção, Conceitos e Viabilidades
A Administração da Produção é responsável pelo estudo e pelo
desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo
Slack (1999), ela tem papel fundamental dentro das organizações, pois se encarrega
de alcançar os objetivos traçados pela empresa, ou seja, trata da maneira pela qual
as organizações produzem bens e serviços.
De acordo com Klaes (2013), o Planejamento da Produção é
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composto por de procedimentos que preparam e organizam informações que
permitem a programação e o controle da produção. É nessa etapa que o
gerenciamento da produção se apoia para definir os seus parâmetros mais amplos,
sejam eles de ordem técnica, mercadológica ou financeira.
Ainda o mesmo autor afirma que a Produção pode ser de bens ou de
serviços, logo, podemos partir da premissa de que os conceitos da produção de
serviços guardam relação com aqueles da produção de bens. Administrar a
produção implica: planejar, organizar e controlar. O planejamento de um sistema de
produção deve ser entendido como o conjunto de itens antecipados no tempo que
podem ter uma duração (atualidade) relativamente longa. Já a programação, que
Primeiramente, vamos abordar a primeira fase, o planejamento.
O planejamento da produção pode ser composto das seguintes
etapas:
Projeto do Produto (que pode ser um bem ou um serviço);
Projeto do Processo de produção; e
Definição das quantidades (capacidade e demanda).
O Projeto do Produto define como será o produto e a sua
caracterização se prestará a orientar o projeto do processo e as operações,
interagindo continuadamente na direção de seu aperfeiçoamento. Consiste em
definir o que será produzido, qual resultado deverá ser alcançado ou servirá para
quê. Para tanto, são utilizados desenhos, listas de materiais, fluxogramas,
descrições e quaisquer outros instrumentos que contenham caracterizações do
serviço.
O Projeto do Processo determina como, onde e com quais recursos
o serviço projetado poderá ser produzido. Consiste em estabelecer métodos e
processos para a fabricação de um produto. O processo constitui um conjunto
ordenado de atividades.
Em outras palavras, trata-se da especificação dos processos, as
etapas e a sequência das tarefas necessárias, satisfazendo o que foi determinado
no projeto; é o plano de execução ou de elaboração e apresenta-se sob a forma de
um roteiro ou descrição das operações, indicando máquinas ou equipamentos
utilizados, mão de obra necessária e tempo de execução.
A Definição das quantidades é o volume de serviço a ser fornecido e
15
a capacidade é o potencial de produção do sistema que é, normalmente, expressa
em termos de volume de saídas. A definição depende, além da capacidade, da
demanda, que é a quantidade que o mercado está disposto a absorver.
2.2.4.1 Projeto do Produto
O desenvolvimento de novos produtos, de alta qualidade, com a
possibilidade de proporcionar boa lucratividade tornou-se um fator fundamental para
as organizações. A necessidade de desenvolver novos produtos advém das
mudanças do mercado, das inovações tecnológicas e da concorrência crescente em
torno de produtos mais rentáveis.
O produto é o que deve resultar de um sistema de produção para ser
oferecido aos consumidores e assim satisfazer suas necessidades e expectativas. O
produto “é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado,
um serviço ou uma informação.
Segundo Slack et al. (1997), um produto pode ser visto sob três
aspectos:
Conceito – constituído dos benefícios que o consumidor
espera.
Conjunto de bens e serviços – que proporcionam os
benefícios esperados.
Processo – que é a descrição da maneira de produzi-lo. Essa
definição inclui dois dos itens fundamentais do planejamento:
o o projeto do produto, que é a sua definição e caracterização;
o e o processo, que é a maneira de obtê-lo.
O projeto do produto decorre de um processo de criatividade que se
inicia, segundo Moreira (1996), com uma etapa de “geração e filtragem de ideias”, e
segue com o “projeto inicial do produto”, a “análise econômica”, os “testes de
protótipo”, e o “projeto final”.
Temos, então, duas estratégias para criação de novos produtos: a
consulta ao mercado e a criação para antecipação à demanda. A consulta ao
mercado baseia-se em estudos de comportamento, tamanho do setor,
características do usuário, estilo de vida, gostos, capacidade de consumo etc. Isso
16
nos leva, geralmente, a algum tipo de produto já conhecido e, por isso mesmo, a
uma solução de menor risco. É preciso considerar os consumidores potenciais, a
estabilidade do mercado, as tendências do mercado, os esforços promocionais, a
concorrência e a demanda.
A ideia concebida deve guardar proporções com o potencial técnico
disponível, o que significa conhecimento, equipamentos e instalações apropriados. A
respeito das características tecnológicas do produto e as correspondentes
exigências do sistema de produção, várias considerações devem ser feitas, como a
tecnologia disponível para fabricar os componentes necessários, a experiência
prévia com o tipo de produto, o tempo de desenvolvimento do projeto, a flexibilidade
para permitir alterações no projeto e o custo final do produto.
Essa agilidade depende das características do sistema de produção
de cada organização, do tipo de produto, do processo, da cadeia de fornecedores e
distribuidores e, especialmente, da programação e controle da produção, além do
princípio segundo o qual a empresa opera. Ao lado dos aspectos técnicos, humanos
e gerenciais faz-se a avaliação do potencial mercadológico.
Muitas vezes, ao gerar o conceito do produto, já estamos
influenciados por alguma ideia ou concepção de estratégia de mercado ou, ainda,
pelo vislumbre de algum nicho. Existem alguns aspectos que podem influenciar
substancialmente o desempenho mercadológico do produto: a qualidade, a
velocidade com que o produto é elaborado e colocado no mercado, a confiabilidade
que garante que todos os produtos sejam produzidos de acordo com o projeto e que
tenham as mesmas características, a facilidade de uso, a estética, a imagem do
produto e da empresa e o baixo custo de uso e de aquisição do produto.
Moreira (1996), apresenta três balizadores que precisam ser
considerados quando iniciamos o projeto de um novo produto: as características
tecnológicas do produto e as correspondentes exigências do sistema de produção,
as estimativas de sucesso mercadológico e o resultado financeiro que pode ser
esperado (retorno real sobre o investimento de capital).
O desenvolvimento da ideia inicial, e após a avaliação do potencial
técnico-mercadológico, leva ao começo do projeto, visando já estabelecer uma
conexão com mercados específicos. Configura-se, então, o projeto inicial do
produto.
Nessa etapa, é necessário definir uma forma agradável e atraente
17
para o produto, conciliando detalhes funcionais e tecnológicos e tendo em mente o
que o consumidor vai perceber em relação a tais fatores. Por detalhes funcionais
devemos entender a parte física (peso, tamanho, aparência), a segurança, a
necessidade de manutenção, a qualidade e a confiabilidade, além de aspectos de
funcionalidade e manuseio (MOREIRA, 1996).
A análise econômica, cujas considerações iniciais foram feitas no
momento da geração do conceito inicial, permanece presente, conjugando o produto
(o que já sabemos sobre ele) e a estimativa de demanda, seu potencial de
crescimento e duração; a demanda é um dos aspectos que define o volume a ser
produzido (o outro é a capacidade de produção do sistema), que resulta de outra
etapa do planejamento da produção: a definição de quantidades. Isso envolve a
projeção do ciclo de vida do produto, o que por sua vez se relaciona com a fase
anterior, a do projeto inicial, e as posteriores, protótipo e projeto detalhado.
O ciclo de vida compõe-se de uma fase inicial, de colocação do
produto no mercado relativamente lenta, seguida de uma fase de crescimento
acelerado; depois a maturidade, que pode ser prolongada com boas estratégias de
marketing e atualizações do produto e, posteriormente, o declínio. O
desenvolvimento do produto, em suas diversas etapas anteriormente mencionadas
deve, em tempos atuais, demorar o mínimo possível. A dinâmica do mercado é
muito acentuada e não permite ciclos longos, o que muitas vezes inviabiliza um
produto antes mesmo que ele seja lançado.
A tomada a decisão de levar adiante o projeto e analisadas e
incorporadas as modificações sugeridas, as alternativas definitivas são geradas.
Também são construídos os protótipos que permitirão a realização de testes
preliminares de desempenho de função e de mercado. A materialização da ideia
permitirá que a equipe envolvida faça suas avaliações e encaminhe as modificações.
O projetista do produto (ou equipe) verificará se o produto atende satisfatoriamente
às necessidades funcionais e de desempenho para as quais foi criado. Ao designer
competirá avaliar a forma e o equilíbrio do produto com a funcionalidade e a
tecnologia envolvida. Os testes de protótipo servirão, também, para finalizar as
decisões sobre materiais e equipamentos utilizados.
É uma etapa de intensa interação entre os projetistas (pesquisa e
desenvolvimento) e o marketing, sendo possível introduzir modificações; as decisões
são de grande importância, tanto pelo volume de dinheiro envolvido como pelo risco,
18
pois algumas vezes plantas fabris devem ser inteiramente remodeladas ou até
mesmo reconstruídas. O tipo de produto será determinante neste caso,
especialmente se o seu processo de produção exigir o emprego intensivo de capital.
A capacidade do processo, que já terá sido levada em conta nas
fases anteriores, deve novamente ser considerada. A interação entre o projeto do
produto e o do processo assume contornos mais precisos, pois as operações
necessárias devem ser possíveis e estarem disponíveis a custos adequados e em
quantidade e qualidade necessária.
Apesar de uma ordem lógica, o projeto do produto não segue
necessariamente uma orientação sequencial e sim simultânea. Isso significa, por
exemplo, que a análise econômica pode e deve a esta altura ser retomada, assim
como quaisquer etapas a qualquer hora, como forma de maximizar as chances de
acerto.
2.2.5 Aplicabilidade da Logística
Ballou (2006) organiza os Processos Logísticos em quatro
atividades-chave e seis atividades de suporte. Essa classificação se dá devido ao
fato de que as primeiras sempre ocorrem no circuito crítico (ciclo do
pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”, além de contribuírem com a maior
parcela dos custos logísticos totais. Já as atividades de suporte não
são realizadas por todas as empresas, mas especificamente em empresas
prestadoras de serviço cujo foco não são materiais, mas pessoas e informações:
Atividades-chave: serviço ao cliente; transportes;
administração de estoques; fluxo de informações e
processamento de pedidos.
Atividades de suporte: armazenagem; manuseio de materiais;
compras; embalagem protetora; cooperação com a produção/
operações; manutenção de informação.
As decisões desses processos logísticos passam pela quantificação
e racionalização de custos dos níveis de serviços logísticos, relacionados
ao lote de compra, ao inventário, às tecnologias para o processamento de
pedidos, ao transporte e à armazenagem. Gerenciá-los de forma integrada
trará eventualmente maiores investimentos e custos, porém irá permitir
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que o planejamento e o controle sejam mais abrangentes e integrados,
possibilitando a redução nos custos logísticos totais.
Os processos logísticos serão apresentados de acordo com a
seguinte classificação:
Processos com ênfase administrativa – há predominância,
seja em custos, quantidade de pessoal envolvido e tempo
despendido em atividades de planejamento, análise,
organização, coordenação e controle, isto é, em atividades
administrativas. Vamos incluir os processos de serviço ao
cliente, administração de estoques, processamento de
pedidos e gestão do fluxo e manutenção de informações,
compras, cooperação com a produção/operações e decisão
de localização de instalações.
Processos com ênfase operacional – há predominância, seja
em custos, infraestrutura, quantidade de pessoal envolvido e
tempo despendido em operações junto ao fluxo de materiais
da rede logística (Cadeia de Suprimentos). Estão inclusos os
processos de transportes, armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem protetora.
Processos com ênfase nas atividades pós-venda – os processos
aqui inclusos referem-se à administração e à operacionalização dos fluxos logísticos
após a venda e entrega dos produtos, sendo que muitos deles estão relacionados ao
conceito de Logística Reversa; Os processos são: suporte de peças de reposição e
serviços; reaproveitamento e remoção de refugos e a administração das devoluções.
2.2.5.1 Processos com Ênfase Administrativa
Esses processos caracterizam-se pela maior intensidade de
atividades administrativas, então, vamos a eles:
Serviço ao Cliente - Considerado o ponto de partida para qualquer
projeto de sistema logístico ao considerarmos a identificação das necessidades dos
clientes como a base para qualquer oferta de produtos e serviços.
Para isso, o serviço logístico deve ser projetado a fim de que os
produtos sejam entregues no momento, no lugar, em quantidades, especificações e
20
informações corretas, e ao menor custo possível.
Gestão do Pedido e das Informações consideram o processo de
pedidos como o sistema nervoso da Cadeia de Suprimentos, pois é onde acontece
todo o fluxo de informações que disparam os processos de atendimento às
demandas. A Figura 1 mostra as etapas envolvidas nesse processo.Figura: Processamento de pedidosFonte: Platt (2013)
Christopher (1997) afirma que para a ótica do cliente existe somente
um prazo: o tempo entre a realização do pedido e a sua entrega. Bertaglia
(2003) menciona que as especificações do pedido, os tempos despendidos
nas negociações e na entrega influenciam no prazo do ciclo do pedido,
cabendo à empresa gerenciar todo o processo para garantir o pedido perfeito (em
tempo, no lugar e com qualidade), ao menor custo e com maior valor agregado,
visando obter diferenciais competitivos. Para gerenciar a complexidade desse
processo, envolvendo o fluxo de informação entre o cliente, a empresa e seus vários
departamentos e os fornecedores, as organizações utilizam sistemas integrados de
informação, também denominados ERP (Enterprise Resources Planning).
A estrutura de um sistema integrado de gestão é composta de
módulos que incorporam os processos de negócio da organização, baseados nas
melhores práticas mundiais de execução desses processos e desenvolvidos
por fornecedores como SAP, Oracle, JD Edwards, TOTVs. Esses sistemas
possuem como características:
a utilização de uma linguagem de programação para todos os
módulos (finanças, produção, pessoal, compras, distribuição,
etc.) do software agilizando a transmissão e o recebimento da
21
informação entre todos os departamentos;
uma base de dados única centraliza a informação permitindo
que seja acessada em tempo real, otimizando o processo de
tomada de decisão; e
a conectividade com outros sistemas via web, permitindo o
acesso remoto e a troca de informações entre empresas de
uma Cadeia de Suprimentos.
Entender os objetivos estratégicos da existência e do gerenciamento
estoques e a forma como afetarão as atividades produtivas da empresa,
bem como suas relações com o mercado fazem parte dos processos logísticos. A
política de administração de estoques consiste em decidir sobre o que comprar ou
fabricar, em que momento agir, quais quantidades estarão envolvidas e onde
localizar estrategicamente os estoques. O Processo de Administração de Estoques
possui os seguintes objetivos:
conseguir economias de escala;
equilibrar oferta e demanda;
ter a capacidade de especializar a fabricação;
proteger a empresa contra incertezas na demanda e no ciclo
de pedidos; e
a regulação de fluxo entre as interfaces do sistema logístico.
Dentre as técnicas de administração de estoques, destacamos o
método ABC, que mostra a importância de cada item em estoque em
função de parâmetros como consumo, custos, lucratividades, etc. Essa
técnica permite verificar as diferenças entre produtos de alto volume e
baixo volume, possibilitando alternativas diferentes para o gerenciamento
de cada um deles.
Outras técnicas estão relacionadas à determinação do ponto do
pedido (momento em que o pedido deve ser enviado aos fornecedores
para que o estoque seja abastecido), estoque de segurança e o cálculo do
lote econômico que visa equilibrar os custos de pedido e de manutenção
do estoque. A seguir veremos um processo que auxilia muito na administração de
22
estoques.
O termo Cadeia de Suprimentos que, para Lambert e Stock (1993),
abrange um conceito que complementa o de Logística Integrada. Como o conceito
de Logística Integrada preconiza uma configuração coesa dos fluxos de materiais,
serviços e informações dentro da organização, como já vimos, a Cadeia de
suprimentos exigirá de seus gestores que padronizem e integrem seus processos
internos com os das demais organizações.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos engloba o conjunto de
atividades relacionadas à extração da matéria-prima, passando pelos processos de
elaboração do produto até chegar ao consumidor final.
Christopher (2007) aponta que a Cadeia de Suprimentos constitui se
de uma rede de organizações e processos que criam valor na forma de
produtos e serviços entregues aos usuários finais. Podemos evidenciar nesses
conceitos que as organizações na cadeia são dependentes umas das outras,
seja efetuando a venda ou a compra de bens, serviços ou informações. É importante
ressaltar alguns pontos dessas definições:
Os materiais (podendo ser desde matérias-primas, produtos
semielaborados ou mesmo documentos) existem em qualquer
organização, seja indústria, prestadores de serviço ou
comércio.
Agregar valor aos produtos para atender às exigências dos
clientes tende a considerar desperdício todas as atividades
que não são percebidas pelo cliente como importantes.
Um aspecto relevante nos conceitos apresentados concerne à
conectividade entre as empresas, formando redes de
informações, materiais e serviços.
O valor entregue aos clientes resulta da sinergia entre os
participantes, levando em consideração o fluxo de informações, produtos, serviços,
recursos financeiros e conhecimento. Além disso, tal arranjo conecta logicamente
uma empresa aos fornecedores, distribuidores e clientes, devendo todo esse
processo ser alinhado e administrado desde seu ponto de início ao seu ponto final.
2.3 EMPREENDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
23
2.3.1 Empreendedor, Administrador e Intraempreendedor
Empreender significa fazer coisas novas, ou desenvolver formas
diferentes de fazer as coisas. Portanto, a inovação de um empreendimento pode
estar na forma de oferecer um serviço ou de utilizar um recurso e não
necessariamente na criação de produtos de alta tecnologia.
O processo empreendedor que, segundo a literatura,
é composto basicamente por quatro etapas: a primeira delas trata da identificação e
avaliação das ideias e oportunidades; a segunda é o desenvolvimento do plano de
negócios; a terceira etapa está relacionada com a busca de recursos necessários
para o empreendimento; e, finalmente, a gestão do empreendimento.
Figura 3: O Processo EmpreendedorFonte: Adaptada de Hisrich, Peters e Shepherd (2006)
José Dornelas (2008), um dos especialistas sobre o tema no
Brasil, defende que o empreendedorismo tem sido a fonte das várias
transformações e invenções que revolucionaram o estilo de vida das pessoas no
século XX.
Devido a sua importância para o desenvolvimento das organizações
e da sociedade como um todo, o empreendedorismo tornou-se um tema de
interesse acadêmico e passou a ser estudado de maneira sistemática por diferentes
áreas do conhecimento. Os pesquisadores da área de administração passaram a se
interessar pelo tema, à medida que a capacidade de realizar, de forma inovadora,
novos projetos tornou-se um elemento essencial para a sobrevivência das empresas
em um ambiente globalizado.
A capacidade de colocar as ideias em prática nunca foi tão
24
demandada pelas organizações. A habilidade de dar vida aos próprios projetos,
tirando-os do papel e transformando-os em novos produtos, processos ou serviços,
é atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado de trabalho. As
empresas querem, mais do que nunca, saber quem são os funcionários – em todos
os níveis da organização – que têm a veia empreendedora.
Para Dornelas (2008), além dos atributos encontrados em
administradores, como visão sistêmica, liderança e organização, os
empreendedores são indivíduos que fazem a diferença, sabem explorar as
oportunidades, são determinados e dinâmicos, dedicados ao trabalho, otimistas e
apaixonados pelo que fazem, são independentes e construtores do próprio destino,
sabem construir uma rede de relacionamentos internos e externos à empresa,
planejam cada passo do negócio, sabem buscar e aplicar o conhecimento. Além
disso, eles conseguem assumir riscos calculados e criam valor para a sociedade na
qual o empreendimento encontra-se instalado.
Iniciativas mundiais, como o Pacto Global proposto pelas Nações
Unidas e pelas articulações nacionais como as do Instituto Ethos tem alavancado o
intraempreendedorismo social nas grandes corporações. Nessa modalidade de
intraempreendedorismo, o objetivo dos projetos é a geração de Impacto
Socioambiental Positivo nas comunidades onde a corporação atua, a partir das
iniciativas e projetos propostos e executados pelos intraempreendedores sociais,
geralmente patrocinados e apoiados pela própria corporação.
2.3.2 Análise de Mercado e Plano de Marketing
Richers (2000, p. 5) sintetiza sua interpretação, definindo Marketing
como “a intenção de entender e atender o mercado”. Podemos notar, pelos
conceitos apresentados, que a visão de Marketing atualmente busca o
desenvolvimento de relações de longo prazo entre os envolvidos e seu
conceito extrapola a comercialização de bens de consumo, incluindo ideias,
estratégias, objetivos individuais, programas organizacionais e sociais.
O conceito de Marketing baseia-se em quatro aspectos principais, quais sejam:
O mercado: identificar segmentos e nichos e estar atento às tendências,
oportunidades e ameaças nas relações comerciais (oferta e procura;
compras e vendas).
25
O cliente e parceiros externos e seus relacionamentos:
estabelecer um relacionamento permanente satisfatório e interativo com os
parceiros (fornecedores, clientes) e clientes externos.
O cliente interno e os processos: capacitar e motivar os
funcionários, dialogar e saber ouvir sugestões, detectar problemas, gerando
satisfação e integrando todas as áreas, visando um objetivo comum –
atender às necessidades e desejos do cliente externo.
Resultados: planejar e criar meios para saber aonde se quer
chegar e que objetivos e metas alcançar. Mas conseguir êxito
nos resultados projetados deve ser uma consequência de um conjunto de
ações organizacionais estrategicamente formuladas, integrando pesquisas de
mercado, design de produtos e serviços, publicidade, pós-venda, dentre
outros.
Nas palavras de Kotler (1998, p. 32), a Administração de Marketing
“é o processo de planejamento e execução da concepção, do preço, da
promoção e da distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Para o referido autor, o
conceito de Administração de Marketing envolve os seguintes elementos:
um processo de análise, planejamento, implementação e controle; bens,
serviços e ideias; a noção de troca; a meta de produzir e a satisfação para
as partes envolvidas, isto é, os stakeholders.
Temos como principais objetivos da área da Administração de
Marketing:
Criar ou identificar valor, produzindo inovações estratégicas
em produtos, processos e modelagem de negócios, a partir
de um profundo conhecimento do perfil e das demandas dos
mais diferentes públicos e mercados.
Desenvolver e entregar valor, obtendo os resultados
estratégicos esperados a partir das políticas de Marketing
consistentes.
Alinhar as pessoas aos valores criados, liderando e
motivando os colaboradores e parceiros para a mudança e
incentivando o alto desempenho com base em
relacionamentos sustentáveis.
26
Criando, conservando e ampliando a clientela da empresa,
o Marketing evolui de uma posição acessória na organização
para a função principal, levando suas atividades a um nível de integração jamais
visto nas orientações anteriores. O sucesso da empresa no longo prazo pressupõe
compreender muito bem as necessidades e os desejos dos clientes e, com base
nisso, oferecer produtos, serviços e ideias para satisfazer a esses clientes
melhor do que a concorrência, podendo, dessa forma, criar a fidelidade deles com a
empresa e competir mais eficientemente com os concorrentes.
A orientação do marketing socialmente responsável:
[...] assume que a tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender às satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que osconcorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem-estardos consumidores e da sociedade. (KOTLER, 1998, p. 44).
O eixo interpretativo dessa filosofia de Administração de
Marketing é a convicção de que os clientes têm consciência sobre as consequências
que seus atos de consumo podem trazer para a sociedade. Por isso, tais clientes
são impulsionados a buscar produtos que tenham características de preservação
socioambiental. Hoje, vemos muitas organizações preocupadas em destacar selos
de preservação que dão aos seus clientes a certeza dessa filosofia de gestão.
A orientação do marketing holístico: Kotler e Keller (2006)
destacam uma abordagem em que a empresa deve tentar compreender e
administrar toda a complexidade envolvida na gestão de Marketing. É a abordagem
que reconhece e tenta harmonizar o escopo e as dificuldades de todas as atividades
de Marketing
2.3.3 Estudo de Mercado
Para servir os seus clientes de forma eficiente, o fornecedor deve
estar certo de quais são as múltiplas necessidades do cliente, qual a melhor maneira
de satisfazê-las, e como comunicar eficazmente a natureza dos bens ou serviços
27
que oferece.
Tais são os objetivos dos estudos de mercado:
reduzir o risco nas decisões de gestão;
detectar problemas e novas oportunidades de negócio,
controlar e avaliar o grau de penetração de um produto (novo
ou já existente) no mercado bem como a sua imagem e
notoriedade.
Abordagens semelhantes são também usadas em outras áreas de
estudo: por exemplo, na medição de comportamentos e atitudes do público em
relação a aspectos sociais, políticos ou outros, elaborados a pedido do Governo ou
de organismos políticos, dos media ou de instituições académicas.
Definir o problema de estudo consiste em identificar a população a
estudar e que tipo de informações deverá recolher sobre ela. Em regra, as principais
informações a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes
categorias:
Características externas dos consumidores: Esta categoria inclui as
informações de carácter genérico sobre o cliente como o sexo, a idade, o
rendimento, a nacionalidade, a localização geográfica, o nível de instrução, a
atividade profissional, o número de pessoas do seu agregado familiar, etc.
Comportamentos de consumo: São os dados relativos à forma como os
consumidores interagem com os produtos ou serviços.
Atitudes dos consumidores: Estas informações pretendem definir não só o
que os clientes fazem mas, sobretudo, o que pensam sobre a marca. Nesta
categoria é comum fazer-se uma distinção entre as atitudes de carácter
cognitivo .
Processo de decisão de compra: Pretende-se descobrir quais são as
verdadeiras motivações por trás do comportamento dos clientes; quais são os
critérios de escolha que mais valorizam, qual o grau de envolvimento afetivo e
de lealdade que têm com a marca e, por fim, a que fontes informação e de
conselho recorrem.
Métodos de experimentação: São testes de mercado que visam prever as
reações dos consumidores às ações de marketing que a empresa tenciona
efetuar. Para tal as empresas implementam estas ações a uma escala
reduzida para serem medidos os seus efeitos junto de um determinado
28
público-alvo.
Como cidade objeto de estudo trago a cidade de Salto do
Jacuí/RS. Situada na parte central do Rio Grande do Sul, a cidade é conhecida
como a “Capital Gaúcha da energia elétrica”, por ter três usinas hidrelétricas
instaladas, e como capital nacional da pedra Ágata, por ser a maior jazida desse
mineral. Contando com pouco mais de 11 mil habitantes a economia da cidade está
ligada aos royalties da geração de energia elétrica, basicamente.
A taxa de desemprego é elevada e a cidade vem encolhendo em
número de habitantes, sendo que entre os dois últimos censos a cidade perdeu 500
habitantes. Grande parte da culpa dessa diminuição se dá pela baixa oferta de
empregos e a falta de expectativa de crescimento econômico. Na cidade não há
nenhuma indústria instalada. Os jovens, na busca de qualificação, acabam mudando
para cidades maiores e com eles, em alguns casos vai a família inteira.
Geograficamente, Salto do Jacuí está situada entre cidades tidas
como grandes, como Passo Fundo, Santa Maria, Salta Cruz do Sul e Cruz Alta.
Esse seria um ponto favorável para a instalação de qualquer indústria. A cidade
dispõe de uma das maiores pistas de aeroporto do estado, também.
Outro ponto que poderia ser explorado é o turismo, pois o munícipio
é banhado pelo maior lago artificial do estado, que poderia trazer lazer aos
visitantes. Existe um camping, mas é pouco divulgado, sendo procurado apenas
pelos moradores locais. As usinas também são atração, mas não há uma
organização no sentido de fomentar as visitas. No interior do município há aldeias
indígenas e cachoeiras naturais, que poderiam ser uma ótima maneira de fomentar o
turismo cultural e ecológico.
Como argumentado, as oportunidades são variadas. Falta é buscar
investidores externos à cidade ou despertar o empreendedorismo dos próprios
moradores da localidade. Salto do Jacuí também é chamada de “a cidade do tinha”,
pois tinha tudo que precisava e hoje não tem.
29
3 CONCLUSÃO
Gerenciar projetos com eficácia requer um esforço de trabalho
focado em adotar metodologias de controle. As organizações e os profissionais que
irão trabalhar neste campo devem estar cientes de que esta é uma atividade que
demanda uma grande energia de toda a empresa, e uma harmonia entre os
departamentos que tenham alguma relação. Com tal sintonia, e a gestão sendo
realizada de maneira eficaz e eficiente, certamente a empresa escreverá uma
história de sucesso no mercado, se destacando em meio à concorrência e
fidelizando seus clientes.
Além disso, existem outros conhecimentos que são imprescindíveis
para o correto funcionamento das organizações tais como os processos de logística
e a gestão de competências individuais e organizacionais. A logística e
administração da produção e o plano de marketing podem ser consideradas como
grandes pilares de sustentação das empresas.
Por mais difícil que seja o processo de tomada de decisão, quando
bem auxiliado com os subsídios corretos, a decisão será a mais correta possível.
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