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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA 1 João Maria Funzi Chimpolo Doutorando em ciências técnicas Professor Universitário e Consultor de Empresas Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 ) Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009 Director de empresa (2005 - Angola) Tema : Técnicas do Controlo Interno na Gestão dos Recursos Humanos da Empresa de Transportes Publico Tura Autores : João Chimpolo , Marinete Joseas e Hernani RESUMO Na actualidade para que as organizações sejam mais eficientes e eficazes, necessitam de uma avaliação mais eficaz sobre o cumprimento das metas e objectivos das mesmas. Por esta razão surge e se aplica no nosso país um novo olhar aos conceitos tradicionais sobre Controlo Interno, que pretende elevar o papel do Controlo aos níveis que realmente deve ocupar, como função de todos os trabalhadores de uma organização. O presente trabalho realizou-se na empresa TURA com o objectivo de diagnosticar o estado de cada um dos elementos que integram o componente Ambiente de Controlo, como componente fundamental do Controlo Interno, aplicando um método prático que permita criar um Ambiente de Controlo adequado, flexível e que possa ser aplicado em outras unidades da Empresa. Através da análise teórica e conceptual de diferentes aspectos que têm uma profunda incidência neste componente, pudemos tirar as conclusões importantes que demonstram a estreita vinculação entre os resultados da Entidade e do Controlo Administrativo, corroborando assim a necessidade de que cada trabalhador seja protagonista, desde seu próprio posto de trabalho, da batalha que se livra contra a corrupção e ilegalidades no país.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

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João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas Professor Universitário e Consultor de Empresas

Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )

Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009 Director de empresa (2005 - Angola)

Tema : Técnicas do Controlo Interno na Gestão dos Recursos Humanos

da Empresa de Transportes Publico Tura

Autores : João Chimpolo , Marinete Joseas e Hernani

RESUMO

Na actualidade para que as organizações sejam mais eficientes e eficazes, necessitam

de uma avaliação mais eficaz sobre o cumprimento das metas e objectivos das mesmas.

Por esta razão surge e se aplica no nosso país um novo olhar aos conceitos

tradicionais sobre Controlo Interno, que pretende elevar o papel do Controlo aos níveis que

realmente deve ocupar, como função de todos os trabalhadores de uma organização.

O presente trabalho realizou-se na empresa TURA com o objectivo de diagnosticar o

estado de cada um dos elementos que integram o componente Ambiente de Controlo, como

componente fundamental do Controlo Interno, aplicando um método prático que permita criar

um Ambiente de Controlo adequado, flexível e que possa ser aplicado em outras unidades da

Empresa.

Através da análise teórica e conceptual de diferentes aspectos que têm uma profunda

incidência neste componente, pudemos tirar as conclusões importantes que demonstram a

estreita vinculação entre os resultados da Entidade e do Controlo Administrativo,

corroborando assim a necessidade de que cada trabalhador seja protagonista, desde seu

próprio posto de trabalho, da batalha que se livra contra a corrupção e ilegalidades no país.

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INTRODUÇÃO

Na actualidade as empresas enfrentam profundas mudanças como

consequência das modificações em torno da sua gestão e a sua tarefa básica consiste em

integrar e coordenar os recursos organizacionais, tratando de ver as inter-relações para

construir um sistema único de direcção, onde se vão incorporando coerentemente as novas

soluções organizativas para elevar desta maneira, a eficácia e a eficiência na tomada de

decisões e assim alcançar os objectivos empresariais.

Nesta etapa de mudanças, as empresas procuram elevar os índices de

produtividade, obter maior eficiência e brindar com um serviço de qualidade o que está

obrigando que os gerentes ou directores adoptem modelos de administração participativa,

tomando como base central o elemento humano, desenvolvendo o trabalho em equipa, para

alcançar a competitividade e que este responda de maneira idónea, a crescente demanda de

produtos de óptima qualidade e de serviços a todo nível cada vez mais eficiente, rápido e de

melhor qualidade. É necessário dentro dos recursos “Humanos” que são as pessoas que

ingressam, permanecem e participam da organização com independência de qual seja o seu

nível hierárquico ou tarefa, constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização e é o

que decide o maneio de outros.

Estudos realizados em 2005 a especialistas na matéria, aplicando uma amostragem

intencional estratificado aos peritos, comprovou-se que 100% do pessoal que trabalha nos

Departamentos de Recursos Humanos, indistintamente conhecem os subsistemas que o

integram e poucas vezes se estabelecem procedimentos para implementá-los, não se vê a

relação entre os diferentes elementos e portanto não se tratam como um sistema. Todo o

trabalho desta área recai sobre o departamento do pessoal e não como uma função da

direcção, onde eles formam uma parte importante do mesmo ponto de vista de assessoria

metodológica. Os departamentos se voltam ao controlo de expedientes trabalhistas,

pagamentos de salários, absentismo e disciplina mas não como processo de gestão.

Tudo anteriormente exposto sugere a utilização de uma ferramenta para estabelecer

o controlo e avaliar o comportamento da execução e projecção das actividades dos Recursos

Humanos e que proporcione por sua vez o feedback necessário, que se integre ao Controlo

Interno através de seus componentes.

Formulação de hipótese

Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese:

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A concepção de uma Tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistemas

de Gestão Recursos Humanos, permitirá traçar as estratégias e políticas para a tomada de

decisões em matéria de recursos humanos contribuindo à aplicação do Controlo Interno?

Esta hipótese ficará demonstrada se:

A tecnologia proposta tanto em sua concepção como em sua aplicação é

factível sua introdução ao objecto de estudo prático além de ser flexível e participativo.

Permite diagnosticar e avaliar o estado do Sistema de Gestão de Recursos

Humanos, assim como a melhoria de seus principais indicadores.

Contribuir para melhoria do Controlo Interno.

Novidade científica:

Aperfeiçoamento da tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de

Gestão dos Recursos Humanos que apoiado nos enfoques de processos sistémicos e de

melhoria contínua permita traçar as estratégias e políticas adequadas para a tomada de

decisões nesta esfera contribuindo assim no desenho de acções que propiciem o

melhoramento do Controlo Interno através da Gestão de Recursos Humanos.

Identificação dos processos de Gestão de Recursos Humanos e sua relação

sistémica com os componentes e normas do Controlo Interno.

Desenho de um instrumento de diagnóstico para a avaliação do Sistema de

Gestão de Recursos Humanos em seu vínculo com os componentes e normas do Controlo

Interno.

Desenho de um sistema de avaliação da Gestão de Recursos Humanos com

enfoque do controlo de gestão.

Objectivo geral: Aperfeiçoar a tecnologia para o controlo das Técnicas e Sistemas

de Gestão de Recursos Humanos que permita melhorar o funcionamento do pessoal e traçar as

estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de Recursos Humanos

contribuindo deste modo, à aplicação do Controlo Interno na TURA.

Objectivos específicos:

Desenvolver o marco teórico referencial;

Comparar se os conhecimentos teóricos estudados referentes a matéria

correspondem com a prática;

Identificar e analisar se existem projectos em carteira por parte da TURA para

promover e modernizar os seus serviços;

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Aperfeiçoar a Tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de Gestão de

Recursos Humanos, que permita traçar as estratégias e politicas adequadas para a tomada de

decisões em matéria do pessoal contribuindo à aplicação do controlo interno.

Aperfeiçoamento sobre bases científicas de um modelo que fundamente e

explique o procedimento metodológico proposto.

Objecto: implementação dum modelo de Controlo Interno na área dos Recursos

Humanos da TURA.

Campo de acção: Controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão dos Recursos

Humanos como contribuição ao Controlo Interno.

Variáveis

Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o

controlo das variáveis:

Variável Independente

- Métodos ou meios a utilizar para alcançar o objectivo preconizado (fazer um

estudo sobre as técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na TURA).

Variável Dependente

- Controlo interno do pessoal dependerá do estudo que será feito na TURA.

Variáveis Intervenientes

-Pretende-se saber como é feito o controlo interno do pessoal na TURA e de que

forma é aplicado.

- Pretende-se identificar quais são as técnicas e sistemas de controlo interno do

pessoal na TURA.

As etapas que se projectam para a realização deste trabalho são:

1. Investigação teórica sobre os aspectos relacionados com a temática objecto de

estudo para a construção do marco teórico referencial da investigação.

2. Investigação de campo para o diagnóstico dos principais problemas associados

com as Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos Humanos e o Controlo Interno na TURA.

3. Aperfeiçoar a tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistema de

Gestão de Recursos Humanos que contribua ao Controlo Interno.

Metodologia

Para dar cumprimento aos objectivos traçados utilizou-se diferentes métodos de

investigação entre os quais: análise e síntese, entrevistas, questionários, tormentas de ideias,

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análise de documentos e observação directa. Os resultados foram processados e

informatizados nos programas Microsoft Word e Power Point.

Para sua apresentação este Trabalho de Diploma se estrutura da seguinte forma:

Introdução, onde caracteriza-se a situação problemática e se fundamenta o

problema científico a resolver bem como a hipótese.

Capítulo I, expõem-se os elementos teóricos nos que se sustentou a investigação.

Capítulo II, onde descreve-se o procedimento metodológico proposto e análise da

informação recolhida através de questionários e entrevistas realizadas aos trabalhadores da

TURA e outras entidades ligadas a esta empresa.

Seguida Conclusões e as Recomendações estão em correspondência com as

análises realizadas.

A bibliografia consultada serve de utilidade para a realização do mesmo.

CAPITULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJETO DE ESTUDO

1.1. O Controlo Interno. Evolução e Principais definições.

Pensa-se que a origem do Controlo Interno, surgiu com a partida dobrada, que foi

uma das medidas de controlo, mas que não foi até fins do século XIX porque os homens de

negócios se preocuparam em formar e estabelecer sistemas adequados para o amparo de seus

interesses.

A começos do século XX como consequência do processo de desenvolvimento

industrial, que suportou um aumento significativo da produção e as formas de encarar a

mesma, começou-se a perceber a crescente necessidade de efectuar um controlo sobre a

gestão dos negócios, já que o desenvolvimento das fases de produção e comercialização

evoluiu de maneira mais rápida que as fases administrativas ou organizativas.

Produto deste desenvolvimento na produção e no comércio, os donos das indústrias

e os comerciantes não puderam continuar atender em forma pessoal os problemas produtivos,

comerciais e administrativos e viram-se obrigados a subdividir ou delegar funções dentro da

empresa.

Mas a atribuição de autoridade e responsabilidade não esteve só no processo, já que

em forma análoga, deveram-se estabelecer procedimentos que acautelassem ou diminuíssem

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desvios ilícitos ou enganos, que protegessem o capital, que dessem informação confiavel e

que permitissem uma gestão eficaz e eficiente.

Desta forma nasce o Controlo Interno como uma função administrativa para

assegurar que os objectivos e políticas preestabelecidas se cumpram tal como foram fixados.

De maneira geral, pode-se afirmar que a consequência do crescimento económico

dos negócios, implicou uma maior complexidade na organização e portanto em sua

administração.

O conceito de Controlo Interno foi evoluindo conforme o desenvolvimento da

sociedade na maneira que o marco histórico e avanços tecnológicos deram ao traste com os

primitivos métodos para controlar as operações empresariais.

Uma das referências mais antigas do termo Controlo Interno, das que se tem

evidência, faz-a L. R. Dicksee em 1905, indica este autor que “… um sistema apropriado de

comprovação interna óbvia frequentemente a necessidade de uma auditoria detalhada”1.

Dita definição de “Controlo Interno” logo que apresentava indícios da composição e

a finalidade desse conceito, e não dava resposta a interrogantes como qual é a relação entre o

controlo e os objectivos da organização, quem é responsável do controlo e que relação existe

entre o processo administrativo e o controlo.

G. Capote na revista Auditoria e Controlo (2000) expressa que “… um sistema de

Controlo Interno deverá ser planeado e nunca será consequência da casualidade, é uma

trama bem pensada de métodos e medidas de coordenação ensaibradas de forma tal que

funcione coordenadamente com fluidez, segurança e responsabilidade que garantam os

objectivos de preserva, com a máxima segurança o controlo dos recursos, as operações, as

políticas, etc; enfim deve ajudar a proteger os recursos contra a fraude, o desperdício e o uso

inadequado; acautelando e dificultando operações não autorizadas, enganos e fraudes”.2

“Entende-se por Controlo Interno o Sistema integrado pelo esquema de organização

e o conjunto dos planos, métodos, princípios, normas, procedimentos e mecanismos de

verificação e avaliação adoptados por uma entidade, com o fim de procurar que todas as

actividades, operações e actuações, assim como, a administração da informação e os recursos,

realizem-se de acordo com as normas constitucionais e legais vigentes dentro das políticas

traçadas pela direcção e em atenção às metas ou objectivos previstos”

Segundo Meigs, W e Larsen, G. (1994), o propósito do Controlo Interno é:

1 L.R. Dicksee em 1905

2 Revista Auditoria e controlo/2000

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"Promover a operação, utilizar o controlo na maneira de impulsionar-se para a

eficácia e eficiência da organização".3

Em termos simples pode-se expressar que o Controlo Interno compreende o plano de

organização e todos os métodos coordenados e medidas adoptadas dentro de uma empresa

para proteger seus meios, verificar a exactidão e veracidade de seus dados contáveis,

promover a eficiência das operações, fomentar a adesão á políticas administrativas prescritas,

determinar as separações e executar as medidas necessárias para as corrigir.

As actividades de controlo realizam-se a todos os níveis das operações sendo os

responsáveis pelas diferentes áreas da entidade, os responsáveis pelo cumprimento das

medidas de controlo, políticas e procedimentos, o que não exige ao dirigente máximo da

organização a responsabilidade do controlo geral da entidade.

Por isso analisou-se até o momento e pode-se notar, que embora existiam elementos

comuns nas definições de Controlo Interno, não se contava com uma definição correcta ou

mundialmente aceite ou aprovada por todos os que investigaram a questão.

Finalmente, diversos agrupamentos profissionais de alto renome a nível mundial

uniram esforços com o fim de estabelecer um marco conceptual de Controlo Interno,

integrador das definições e conceitos preexistentes, que permitisse às organizações públicas e

privadas, às auditorias internas e externas, aos académicos e aos legisladores contar com um

modelo de referência comum sobre o tema.

Como resultado, foi emitida a definição de Controlo Interno que aparece no

Relatório “Marco Integrado de Controlo Interno” (Internal Controle-Integrated Framework)

elaborado pelo Comité de Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway (ARENA,

pelas siglas em inglês do Committee of Sponsoring Organizations) que o define como um

processo executado pelo conselho de directores, a administração e o resto do pessoal na

instituição, desenhado para proporcionar segurança razoável com o objectivo da consecução

dos objectivos institucionais agrupados nos seguintes âmbitos ou categorias:

Eficácia e eficiência das operações;

Confiabilidade da informação financeira;

Cumprimento de políticas, leis e normas;

Controlo dos recursos de todo tipo a disposição da entidade.

Completam a definição alguns conceitos fundamentais:

3 Meigs, W e Larsen, G / 1994

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O controlo interno é um processo, quer dizer um meio para alcançar um fim e

não um fim em si mesmo.

Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis, não se trata

somente de manuais de organização e procedimentos.

Só pode contribuir com um grau de segurança razoável, e não a segurança total

a condução.

Está pensado para facilitar a consecução de objectivos em uma ou mais

categorias assinaladas as que ao mesmo tempo revistam ter pontos em comum.

«Aspectos significativos a destacar nesta última definição é que o Controlo Interno,

constitui um processo onde os controlos são uma série de acções para obter os objectivos da

entidade, onde intervêm todas as pessoas, os quais devem ter consciência da necessidade de

aplicá-lo e estar em condições de responder adequadamente por eles e que sua execução é

responsabilidade do titular ou máxima autoridade da entidade; só pode adoptar um grau

razoável de segurança à entidade com relação a que os objectivos previstos serão alcançados.

Não é possível que os controlos evitem todos os problemas e cubram todos os riscos, por isso

é muito importante conhecer suas limitações. Em consequência, os controlos internos são

tanto de carácter contável, financeiro como administrativos ou gerenciais.

O Controlo Interno é a base onde descansam as actividades e operações de uma

empresa, quer dizer, que as actividades de produção, distribuição, financiamento,

administração, entre outras são regidas pelo Controlo Interno.

É um instrumento de eficiência e não um plano que proporciona um regulamento

tipo policial ou de carácter tirânico, o melhor Sistema de Controlo Interno é aquele que não

danifica as relações da empresa a clientes mas sim, mantém a um nível de alta dignidade

humana as relações de patrão e empregado.

A importância que está adquirindo o Controlo Interno nos últimos tempos, a causa

de numerosos problemas produzidos por sua ineficiência, fez necessário que os membros dos

conselhos de administração assumissem de forma efectiva, responsabilidades que até agora se

deixaram em mãos das próprias empresas. Por isso é necessário que a administração tenha

claro no que consiste o Controlo Interno para que possa actuar no momento de sua

implantação.

O Controlo Interno não tem o mesmo significado para todas as pessoas, o qual causa

confusão entre empresários, profissionais, legisladores e outros. Em consequência originam-

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se problemas de comunicação e diversidade de expectativas o qual dá origem a problemas

dentro das empresas.

A função do Controlo Interno é aplicável a todas as áreas de operação dos negócios;

sua efectividade implica que a administração obtenha a informação necessária para

seleccionar as alternativas que melhor convenham aos interesses da empresa. Mediante o

controlo o director deve certificar-se de que as acções dos membros da entidade levem-na a

obtenção de suas metas; quer dizer, deve registar e avaliar sistematicamente a execução das

actividades da entidade, determinar as separações com respeito aos planos, projectos,

pressuposto, normas ou regulações aos efeitos de determinar as medidas correctivas

correspondentes garantindo sua execução e a rectificação das separações.

1.2. Conceitos fundamentais na definição de controlo interno

A definição de controlo interno reflecte os seguintes conceitos fundamentais:

O controlo interno é um processo:

É um conjunto de acções estruturadas e coordenadas dirigidas à consecução de um

fim, não um fim em si mesmo.

O controlo interno constitui uma série de acções coordenadas e integradas que se

estendem por todas as actividades de uma entidade, quer dizer, é um processo. Os processos

de negócio se coordenam em função dos processos de gestão básicos: planeamento, execução

e supervisão. O controlo interno é parte dos processos e está integrado neles, permitindo seu

funcionamento adequado e fiscalizando seu comportamento e aplicabilidade em cada

momento. Constitui uma ferramenta útil para a gestão, mas não um substituto desta.

O controlo interno leva a cabo as pessoas (pessoas em cada nível da entidade)

São as pessoas quem estabelecem os objectivos da entidade e implantam e realizam

os mecanismos de controlo. As pessoas não actuam de igual forma. Esta realidade afecta o

controlo interno e vice-versa. Os trabalhadores devem conhecer suas responsabilidades e os

limites de sua autoridade. Tem que existir um vínculo estreito entre as funções de cada

indivíduo e sua forma de executar, assim como os objectivos da entidade.

O controlo interno só pode contribuir com um grau razoável de segurança, não

a segurança total à administração da entidade. O controlo interno por muito bem que esteja

desenhado e implantado, só pode contribuir com um grau razoável de segurança a respeito da

consecução dos objectivos da entidade. Conseguir tais objectivos vê-se afectado por

limitações que são inerentes a todos os sistemas de controlo interno, como por exemplo: as

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opiniões em que se apoiam as decisões podem ser erróneas, encarregamo-los de estabelecer

controlos, têm que analisar sua relação custo/beneficio. Além disso os controlos podem

evadir-se quando dois ou mais trabalhadores o propõem. Também a Administração poderia

fazer caso omisso do sistema de controlo interno.

O controlo interno está pensado para facilitar a consecução de objectivos em

um ou mais âmbitos independentes, mas com elementos comuns.

Cada entidade tem seus objectivos e estratégias para alcançá-los, estabelecidos para

toda a organização ou dirigidos a determinadas actividades. Muitos objectivos são específicos

de uma só entidade, outros são amplamente compartilhados, como por exemplo actuar de

acordo às leis.

1.2.1.Características gerais do controlo interno

É um processo, quer dizer, um meio para obter um fim e não um fim em si

mesmo.

Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata

somente de manuais de organização e procedimentos.

Em cada área da organização a pessoa encarregada de dirigi-la é responsável

pelo controlo interno ante seu chefe imediato de acordo com os níveis de autoridade

estabelecidos em seu cumprimento participam todos os trabalhadores da entidade

independentemente da categoria ocupacional que tenham.

Deve facilitar a consecução do objectivo em uma ou mais áreas ou operações

na empresa.

Contribui com um grau de segurança razoável, embora não total em relação

com o lucro dos objectivos fixados.

Deve inclinar ao lucro do auto controlo, liderança e fortalecimento da

autoridade e responsabilidade do colectivo de trabalhadores.

O sistema de controlo interno em entidades pequenas, estabelecimentos e unidades

de base deve ser singelo, com o uso de poucos empregados que dirijam e processam pouca

informação, prevendo que o máximo dirigente ou alguém designado pelo que se

responsabiliza com a revisão e supervisão das operações.

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1.2.3. Limitações do controlo interno

O conceito segurança razoável está relacionado com o reconhecimento

explícito da existência de limitações inerentes do controlo interno.

No desempenho dos controlos podem cometer-se enganos como resultado de

interpretações erróneas de instruções, enganos de julgamento, descuido, distracção e fadiga.

As actividades de controlo dependentes da separação de funções, podem ser

burladas por conluio entre empregados, quer dizer, ficar de acordo para machucar a terceiros.

A extensão do controlo adoptados em uma organização também esta limitada

por considerações de custo, portanto, não é factível estabelecer controlos que proporcionam

amparo absoluto da fraude e do desperdício, a não ser estabelecer os controlos que garantam

uma segurança razoável do ponto de vista dos custos.

Apesar do controlo interno formar parte do próprio sistema de actividades da

entidade e servir de ajuda para a consecução dos objectivos da mesma, não é em si nenhuma

panaceia que garanta esses objectivos. As limitações do sistema de controlo interno

procedem dos seguintes aspectos:

1. O sistema de controlo interno pretende por si mesmo, oferecer uma segurança

razoável à direcção para a consecução dos objectivos e não uma segurança absoluta.

Um sistema de controlo interno que pretendesse dar uma segurança absoluta,

certamente seria antieconómico e asfixiaria a actividade da empresa. Por outra parte terá que

distinguir entre os diferentes objectivos:

a) No caso dos objectivos operativos, o controlo interno pretende que o sistema

gere a informação necessária para que a administração conheça em forma adequada, em que

medida se cumprem os objectivos ou se progride em sua execução em nenhuma forma garante

que os objectivos sejam alcançados;

b) Evitar efeitos de uma decisão incorrecta, por exemplo, em relação à evolução

do mercado de produtos de uma empresa;

c) A situação é diferente em relação aos objectivos de informação financeira e

cumprimento, pois que neste caso a consecução dos objectivos em si mesmos dependem de

uma forma muito significativa dos próprios sistemas, mas sempre com o término de

“segurança razoável” por meio.

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2. Disfunções:

O melhor sistema de controlo interno está submetido a riscos por enganos humanos,

o que aqui denominaremos “disfunções”

3. Omissão de controlos por parte da direcção

O objectivo das omissões pode encobrir situações não desejadas (resultados,

vendas, fatias de mercado, etc.) de realizar ou encobrir actos fraudulentos direitos como

falsificações de documentos (cheques, facturas, pedidos, etc.), desvios de dinheiro, etc. A

omissão não se tem que confundir com a intervenção, termo que se refere aos actos da

direcção efectuados com finalidades legítimas, que se desviam das políticas e procedimentos

estabelecidos. A intervenção da direcção é necessária para fazer frente a transacções ou

acontecimentos pontuais e não recorrentes que de outra forma, não seriam processados

correctamente pelo sistema de controlo interno. As intervenções da direcção em geral, se

efectuam de forma aberta e têm seu correspondente suporte documentário, enquanto a

omissão normalmente nem se documenta nem se comunica, em um claro intento de encobrir

os factos.

4. A confabulação de uma ou mais pessoas pode provocar falhas no sistema de

controlo interno

Quando as pessoas actuam de forma colectiva para cometer e encobrir um acto, os

dados financeiros e outras informações podem ver-se alterados de um modo não identificável

pelo sistema de informação.

5. Outro aspecto muito significativo que limita a eficácia dos sistemas de controlo

interno é a relação custo-benefício.

Cada entidade tem que valorar os controlos a implantar em função dos resultados

que se espera obter dos mesmos e os custos de sua implantação. Em ocasiões podem resultar

um complexo valor dos benefícios que podem obter-se da implantação de um controlo. (O

benefício de um controlo se deriva fundamentalmente da eliminação de um risco com o que é

preciso avaliar a importância que para a entidade tem, que o risco concreto chegue a

materializar-se e a probabilidade de dita materialização). Geralmente é mais fácil avaliar os

custos relacionados com os controlos, embora quando se trata de controlos de alto nível as

dificuldades são muito maiores (é obvio o custo do compromisso da direcção com a ética e a

competência do pessoal é dificilmente quantificado, mas as consequências da ausência deste

elemento podem chegar a ser nefastas para a entidade).

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1.2.4. Deficiências do controlo interno

O termo “deficiência” define-se como qualquer situação ou condição do sistema de

controlo interno digna de atenção. Com isso estão incluídos não só as possíveis insuficiências

do sistema, mas também os pontos susceptíveis de melhoria. Todas as debilidades de

controlo interno que possam afectar à consecução dos objectivos de uma entidade deveriam

ser comunicados. Deve existir portanto uma avaliação das causas e consequências da

deficiência observada, assim como sua relação com os objectivos e riscos da entidade para

julgar sobre sua importância relativa.

1.2.5. Medidas para comprovar a eficiência do controlo interno

1. A exploração prévia: Consiste em avaliar o controlo interno antes da realização

da auditoria. A informação obtida deve ser confirmada pela observação e a inspecção durante

a auditoria.

2. O questionário de controlo interno: Consiste no questionário sobre o controlo

interno das principais actividades da organização que nos permite conhecer a eficiência do

sistema de controlo interno.

3. As provas necessárias: No decurso da auditoria mediante as provas e a

verificação de detalhe se verifica o controlo interno.

1.2.6. Componentes e Normas do Controlo Interno.

As características de processo adjudicadas em conceito do controlo interno referem

que seus elementos se entregam entre si e implementam de forma inter-relacionada

influenciados pelo estilo de direcção.

Ao adaptar sistema mais avançados e rigorosos, assimiláveis pela economia das

entidades influirá também no estilo de direcção, tendo em conta que nossas entidades não se

sujeitam a um único proprietário ou a pequenos grupos deles e que, por onde se obriga um

feedback necessário dos sistemas de controlo interno e de disposições e regulações

estabelecidas pelo órgão e organismos do estado competentes.

O controlo interno conta com cinco componentes inter-relacionados, derivados do

estilo de direcção do negócio e integrados no processo de gestão. As definições dos

componentes do controlo interno com um enfoque estratégico no desenvolvimento das

entidades, devem incluir normas ou procedimentos de carácter geral para ser considerados no

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desenho dos sistemas do controlo interno em cada entidade, acompanhados de critérios de

controlo e de avaliação em algumas áreas da organização. Os componentes são:

I – Ambiente de controlo: O pessoal de uma entidade (seus atributos individuais,

incluindo sua integridade, seus valores éticos e profissionalizado) é o motor que a impulsa e

os alicerces sobre o que tudo descansa. Pessoal e em torno forma o núcleo da entidade.

II – Avaliação de riscos: A entidade deve estabelecer mecanismos para identificar,

analisar e tratar os riscos correspondentes.

III – Actividades de Controlo: Devem estabelecer-se e executar-se políticas e

procedimentos que ajudam a alcançar uma razoável segurança de que se realizam as acções

consideradas necessárias para confrontar os riscos que existem em relação à consecução dos

objectivos da entidade.

IV – Informação e comunicação: Os sistemas de informação e comunicação que

rodeiam as actividades da entidade, permitem que seu pessoal capte e intercambie a

informação requerida para desenvolver, administrar e controlar suas operações.

V – Supervisão e monitorização: Todo o processo tem que ser fiscalizado,

introduzindo-as modificações pertinentes quando se requererem de forma que, o sistema

possa reagir agilmente e trocar de acordo às circunstâncias.

A seguir faz-se um estudo mais detalhado sobre estes componentes do controlo

interno, onde se realiza uma análise dos elementos e normas que apresenta cada um deles, e

que como objecto deste trabalho se analisarão mais detalhadamente.

O ambiente de controlo reflecte o espírito ético vigente em uma entidade em

relação ao comportamento dos agentes, a responsabilidade com que encaram suas actividades,

e a importância que lhe atribuem ao controlo interno.

Serve de base dos outros componentes, já que é dentro do ambiente que reinem-se e

avaliam-se os riscos e definem-se as actividades de controlo tendentes a neutralizá-los.

Simultaneamente se capta a informação relevante e se realizam as comunicações pertinentes,

dentro de um processo fiscalizado e corrigido de acordo com as circunstâncias. Avaliação de

riscos não só influi nas actividades de controlo, mas também pode pôr de relevo a

conveniência de reconsiderar o maneio da informação e a comunicação.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

15

Não se trata de um processo em série, no que um componente incide

exclusivamente, mas sim é interactivo multidireccional no entanto qualquer componente pode

influir e de facto o faz em qualquer outro.

Existe também uma relação directa entre os objectivos (Eficiência das operações,

confiabilidade da informação e cumprimento de leis e regulamentos) e os cinco componentes

catalogados, a que se manifesta permanentemente no campo da gestão: as unidades operativas

e cada agente da organização conformam sequencialmente um esquema orientado aos

resultados que se buscam, e a matriz constituída por esse esquema é por sua vez cruzada pelos

componentes.

O ambiente de controlo define ao conjunto de circunstâncias que emolduram o

accionar de uma entidade na perspectiva do controlo interno e que são portanto determinantes

do grau em que os princípios deste último imperam sobre as condutas e os procedimentos

organizacionais.

O ambiente de controlo relacionado com as atitudes e acções dos líderes, os titulares

subordinados e demais funcionários da instituição, seus valores e o ambiente no que

desempenham suas actividades dentro da instituição servem como fundamento para a

operação bem-sucedida de outros componentes e o sistema como um todo.

As normas do ambiente de controlo são as seguintes:

• A integridade e os valores éticos;

• A competência profissional;

• A atmosfera de confiança mútua;

• O organigrama da entidade.

O modelo reflecte o dinamismo próprio dos sistemas de controlo interno:

• A atribuição de autoridade e responsabilidade;

• As políticas e práticas de pessoal;

• A criação do comité de controlo.

Avaliação de riscos

O controlo interno foi pensado essencialmente para limitar os riscos que afectam as

actividades das organizações.

A avaliação de riscos suporta à existência de um sistema de detecção e valorização

dos riscos derivados do ambiente, entendidos como os factores ou situações que poderiam

afectar o lucro dos objectivos institucionais, que permita à administração efectuar uma gestão

Page 16: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

16

eficaz e eficiente por meio da tomada de acções válidas e oportunas para acautelar e enfrentar

as possíveis consequências da eventual materialização desses riscos.

As normas que caracterizam este componente são:

• A identificação do risco;

• A estimativa do risco;

• Resposta ao risco;

• A determinação dos objectivos de controlo;

• A detecção da mudança.

Actividades de controlo

As actividades de controlo compreendem todos os métodos, políticas, procedimentos

e outras medidas estabelecidas e executadas como parte das operações para assegurar se estão

aplicando as acções necessárias para dirigir e minimizar os riscos e realizar uma gestão

eficiente e eficaz.

As normas que caracterizam este componente são:

• Separação de tarefas e responsabilidades;

• Coordenação entre as áreas;

• Níveis definidos de autorização;

• Registo oportuno e adequado das transacções e feitos;

• Rotação do pessoal em tarefas chaves;

• Controlo do sistema de informação;

• Indicadores de desempenho;

• Função da auditoria interna independente.

Informação e comunicação

a) Informação

A informação é um elemento fundamental na gestão de qualquer tipo de entidade.

Os fluxos de informação podem ter carácter formal e informal. É necessário identificar qual é

a informação mais relevante e dispor dos mecanismos oportunos para recolhê-la e comunicá-

la em forma e tempo oportuno, de tal forma que a mesma possa cumprir os objectivos

previstos. Embora a tecnologia determina de forma cada vez mais significativa, os fluxos de

informação seguem existindo sistemas não informáticos muito eficientes, por isso cada

entidade deve valorizar suas necessidades dos sistemas em função de seus objectivos, para o

qual deve atender aos seguintes aspectos relativos à qualidade da informação:

Page 17: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

17

Conteúdo: A informação deve ser necessária e relevante.

Tempo: A informação deve transmitir-se no tempo oportuno e adequado.

Actualidade: A informação deve ser a mais recente possível.

Acessibilidade: Os membros da entidade que precisam utilizar a informação

devem cessar a ela com facilidade.

b) Comunicação

A comunicação em geral é a transmissão de informação (interna e externa). Todo o

pessoal de uma entidade deve ter clara sua a posição e responsabilidades de controlo interno.

O pessoal deve conhecer como as suas actividades se engastam com as actividades de outros

membros da entidade. É preciso manter sempre os outros possíveis canais de comunicação

independentes, que actuam como mecanismo de segurança no caso de que os canais habituais

não funcionam ou pudessem não funcionar. Existem vários mecanismos possíveis formais

como informais, para que numa organização possam comunicar incidências, problemas,

ideias, sugestões, etc. A Administração deve dispor dos mecanismos apropriados que lhe

permita dispor de toda a informação clara que necessita para cumprir suas funções com a

entidade e o exterior.

A informação e a comunicação, compreendem os sistemas de informação e

comunicação existentes na instituição, os quais devem permitir a geração, a captura, o

processamento e a transmissão de informação relevante sobre as actividades institucionais e

os eventos internos e externos que possam afectar seu desempenho positiva ou negativamente

de maneira tal que chegue a todos os sectores permitindo assumir as responsabilidades

individuais.

As normas que caracterizam este componente são:

• Informação e responsabilidade

• Conteúdo e fluxo da informação

• Qualidade da informação

• Flexibilidade à mudança

• O sistema de informação

• Compromisso da direcção

• Comunicação relevante, confiável e oportuna

• Canais de comunicação

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

18

Supervisão e monitorização

É o processo que avalia a qualidade do controlo interno no tempo. É importante

monitorar o controlo interno para determinar se este está operando na forma esperada e se for

necessário fazer modificações.

O objectivo da supervisão é de assegurar que o sistema funcione adequadamente

adaptando-se às necessidades e mudanças de circunstâncias; a direcção deve dispor dos

instrumentos necessários para assegurar-se de que isto é realmente assim. A ênfase da

supervisão deve ser posto nas actividades dia a dia que permitam ir ajustando os controlos às

necessidades e aumentando sua eficiência e efectividade, construindo dentro, mais que

acrescentando controlos para solucionar os problemas que se vão apresentando.

As normas que caracterizam este componente são:

• Avaliação do Sistema de Controlo Interno;

• Eficácia do Sistema de Controlo Interno;

• Auditorias do Sistema de Controlo Interno;

• Validação dos supostos assumidos;

• Tratamento das deficiências detectadas.

A limitação desta Resolução:

• As normas dos componentes do Controlo Interno fragmentam os processos chaves

da Gestão Integrada dos Recursos Humanos (GIRH) limitando seu carácter sistémico e

estratégico;

• Não se refere o sistema de informação da GRH como ferramenta para o Controlo

Interno;

• Só se brinda como ferramenta a lista de verificação qualitativa para o diagnóstico

dos diferentes componentes e suas normas fazem que sua implementação seja mais complexa

e se realize de forma independente em cada um dos subsistemas da Organização os Manuais

de Organização da entidade, o de Recursos Humanos e outros Procedimentos vitais para o

melhor desempenho da mesma.

Os resultados obtidos demonstram a não aplicação e interpretação adequada da

Resolução sobre Controlo Interno pelo que a necessidade de expor como aplicar a mesma nas

organizações se fazem imprescindível.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

19

1.3. A Gestão de Recursos Humanos. Evolução e principais definições.

Se o Controlo Interno contribui para obtenção das metas propostas, a Gestão dos

Recursos Humanos resulta imprescindível para o lucro das mesmas. A evolução deste

conceito e as metodologias definidas também foram diversas.

Os pioneiros do Século XVIII, no campo da direcção foram os ingleses M. Boulton

e J. Watt Jr; mas foi até inícios do Século XX que F. Taylor, Gantt, Lilliam e Frank Gilbreth e

H. Emerson, americanos, os que com suas contribuições individuais (o estudo de métodos e

outras actividades, os princípios do desenvolvimento da direcção e seu enfoque humanístico,

o estudo de movimentos e os aspectos psicológicos da conduta humana e o desenvolvimento

de um plano de salários com primas respectivamente), contribuíram e trabalharam para

formular os princípios básicos de um estudo científico da direcção e logo foi conhecida esta

actividade como “Direcção Científica”.

A “Direcção Científica” é óbvia, foi também o início da Direcção dos Recursos

Humanos (RH).

A evolução da GRH do Século XX a inícios do XXI foi aparelhada ao

desenvolvimento industrial.

À medida que as empresas se foram desenvolvendo, o homem e a forma que se

administram as pessoas evoluíram ao mesmo tempo. Embora é certo que faz várias décadas a

preocupação por manter trabalhadores comprometidos e leais não era o centro da gestão

empresarial, pouco a pouco esta realidade foi trocando até chegar aos momentos actuais, no

que as pessoas são consideradas o factor chave do êxito de qualquer Organização.

Segundo Costa (1999) ...com a internacionalização dos negócios, a inovação

tecnológica, o desenvolvimento da informação e da comunicação, os novos valores culturais,

o meio ambiente e a instabilidade deram lugar ao surgimento de uma nova empresa com uma

nova estrutura organizativa, um novo sistema de direcção, a aplicação da qualidade total, o

lucro da excelência, a gestão estratégica dos recursos humanos, e a responsabilidade social

assumida pela empresa.

Seria interessante analisar os pontos de vista de alguns autores que vão

aprofundando no tema para obterem as melhores conclusões.

Há consenso entre destacados empresários de êxito e reconhecidos estudiosos de

gestão empresarial, em que a vantagem competitiva básica das empresas a inícios do século

XXI não radicará nos recursos naturais, nem em específico nos recursos energéticos, não

radicará nos recursos financeiros e não radicará, nem sequer, na tecnologia: a vantagem

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

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competitiva básica das empresas do Século XXI radicará o nível da preparação e da gestão

dos Recursos Humanos (RH).

O conceito de homem evoluiu no contexto empresarial à medida que a gestão trocou

centrando-se em quatro términos conforme foram aparecendo, estes são: Pessoal, Recurso

humano, Capital humano e Talento humano.

Segundo o Dicionário Aristos [1987], estes se definem como:

Pessoal: É o conjunto de pessoas pertencentes a determinada classe, corporação ou

dependência.

Recurso humano: É o conjunto do capital humano que esta sob o controlo da

empresa em uma relação directa do emprego, neste caso pessoas para resolver uma

necessidade ou levar a cabo qualquer actividade em uma empresa.

Capital humano: Conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões inerentes aos

indivíduos que formam a organização.

Talento humano: É a aptidão intelectual dos homens de uma organização

valorizada por sua capacidade natural ou adquirida para seu desempenho.

É necessário mencionar a evolução que teve o conceito sobre o tratamento das

pessoas nas organizações. Quando surge a organização científica do trabalho, cujo pai foi F.

W Taylor, que aparece com uma obra dedicada a este tratamento, denominada

“Administração do pessoal”.

Alguns critérios de estudiosos sobre o tema se expressam a seguir:

Pagamento da lista de nomes e cumprimento de uma série de trâmites

burocráticos em relação com o pessoal. (Martínez, 1995)

Administrar a confecção, o controlo de assistência, realizar os trâmites legais

em relação com as contratações como actividades mais importantes. (Ferriol Molina, 1996)

Confecção dos recibos de salários, folhas de pagamento e o controlo de

assistência ao trabalho, estando esta função enquadrada, segundo o tipo de organização em

que se realiza, dentro dos diferentes órgãos de direcção da empresa. (S/A, 1996)

Os conceitos citados coincidem nos seguintes pontos: encarregava-se do controlo e

pagamento de folhas de pagamento, dos trâmites legais e o controlo da assistência. Pode-se3

observar que tal administração carece de enfoque sistémico, tem carácter rotineiro e

burocrático, além de accionar sobre coisas que já ocorreram. Por último é importante reflectir

que não se aprecia uma relação entre elas e os objectivos da organização. Terá que dizer que

ainda hoje, algumas empresas apresentam este tipo de administração.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

21

Seguidamente aparece outro conceito "Administração de Recursos Humanos", o que

surge à medida que as organizações progridem e assimilam os adiantamentos científicos

técnicos, o que conclui em uma modernização da função do pessoal materializando-se na

evolução do conceito antigo ao actual.

Este conceito definido pelos distintos autores mostra um passo de avanço no

tratamento das pessoas ao aparecer elementos cujo propósito consiste em ingressar e manter

trabalhadores nas organizações. Relacionam-se por vez, primeiro os objectivos empresariais e

pessoais, o que demonstra a existência de um enfoque sistémico que não estava presente no

anterior conceito. Estes conceitos aparecem relacionados da seguinte forma:

A planificação da organização, o desenvolvimento, a coordenação e controlo

de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, de uma vez que a

organização representa o meio que permita às pessoas que colaborem nelas, alcançar

objectivos relacionados directa ou indirectamente com o trabalho. (Chiavenato, 1987)

Propósito de acautelar resultados e de controlar a coincidência entre nossas

previsões e as realizações. (Ortueta, 1987)

Função administrativa que se ocupa do recrutamento, colocação, cadastramento

e desenvolvimento dos integrantes de uma organização. (Stoner, 1989)

Desenhar, estabelecer e controlar as políticas normas e procedimentos em

matéria do pessoal facilitando várias funções como selecção, treinamento, classificação,

remuneração, promoção desenvolvimento, segurança, relações e comunicação. (Páez, 1991)

Ajudar a definir os objectivos de recursos humanos, desenhar os planos que

permitam alcançá-los, levar a cabo as acções previstas nos momentos oportunos e aplicar os

controlos necessários para comprovar se estão conseguindo os resultados previstos e

introduzir em caso contrário as modificações oportunas. (Pereda, 1995)

Uma série de decisões integrais que formam as relações de trabalho; sua

qualidade de influência directamente, capacidade da organização e seus empregados para

obter seus objectivos. (Milkovich, 2000)

Aparece já por último outro conceito relacionado com as funções de Recursos

Humanos, o qual ainda não fica de manifesto na prática empresarial diária de todas as

organizações: "Gestão de Recursos Humanos".

Este conceito reflecte as acções e políticas que deve levar a cabo a Organização para

desenvolver seus recursos humanos e poder obter os objectivos, fala-se de homens motivados,

com valores, competências e estimulação.

Page 22: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

22

Os primeiros dois conceitos constituem um conceito mais avançado, cujo enfoque

estratégico e carácter proactivo possibilita actuar antes que apareçam as dificuldades,

conseguindo desenvolver os RH que se requerem, assim como os mecanismos necessários

para obter os objectivos traçados, refere-se a todas as decisões e acções directivas reactivas às

características da relação entre a organização e seus empregados. (Pereda, 1995)

Conjunto de políticas, planos, acções e programas elaborados e executados para

direcção da empresa para obter a optimização do recurso humano, mediante a aplicação das

diferentes técnicas para a consecução dos fins empresariais. (S/A, 1996) Entende-se como a

actividade que se realiza na empresa para obter, formar, motivar, retribuir e desenvolver os

recursos humanos que a organização requer.

Desenhar e implantar a estrutura, sistemas e mecanismos organizativos que

coordenam os esforços dos recursos para que os objectivos se consignam de forma mais

eficaz possível. Criar uma cultura de empresa que integra todas as pessoas que a compõem em

uma comunidade de interesses e relações, com metas e valores compartilhados que dêem

sentido, coerência, motivação e dedicação. (Ferriol, 1996)

Assina-la que as organizações que alcançaram este grau de desenvolvimento situam

a direcção de “Recursos Humanos no nível máximo de hierarquia, onde participam da

definição dos objectivos, políticas e estratégias empresariais. (Lage, 1998) Expressa que os

rasgos fundamentais da actual GRH:

Os “Recursos Humanos se constituíram a inícios do Século XXI no recurso

competitivo mais importante.

Os “Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não

um custo.

A GRH não se faz a partir do departamento, área ou parcela da organização, mas sim

como função integral da empresa e além disso de maneira proactiva. (Costa, 1999)

Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre

a Organização e as pessoas para que ambas passem às realizar a comprido prazo. (Dutra,

2002).

Actividade coordenada para dirigir e controlar uma organização que permite

materializar a política trabalhista, que se aplica com a participação activa e efectiva dos

trabalhadores no planeamento, organização, direcção, controlo e avaliação dos recursos

humanos que determinam ou incidem no desempenho da Organização. (Morais, 2006)

A GRH procura concebê-la com carácter técnico cientista e possui suas bases

tecnológicas nas análises e desenhos de posto e áreas de trabalho (desenho contínuo dos

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

23

sistemas de trabalho) igual aos desenhos dos sistemas logísticos, compreendidos na

denominação de tecnologia das tarefas.

Embora os autores anteriores reconhecem a GRH como uma função integradora,

Dutra (2002), investigador brasileiro explica o conceito definido por ele, partindo de que as

políticas e as práticas significam: a primeira como os princípios e directrizes que viabilizam

as decisões e as práticas como os métodos e procedimentos para implementar essas decisões e

sua relação com o ambiente externo.

A GRH eficiente superou ao taylorismo e demanda o enriquecimento do trabalho

(polivalência) assim como a participação ou implicação dos empregados em todas suas

actividades. Assim expressa Morais (2006) no conceito que aparece na NC: Gestão Integrada

para os Recursos Humanos. Entretanto as políticas são muito importantes para traçar as

directrizes e muitas delas dependem de factores internos da organização (tecnologia, idade da

força trabalho, nível de motivação, etc) e não totalmente da política trabalhista estabelecida.

O aumento da produtividade do trabalho e da satisfação trabalhista, vinculadas as

condições de trabalho, são objectivos imediatos fundamentalmente da GRH.

Contribuir a sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento

económico é imprescindível às estratégias da GRH junto à preservação ecológica. O desafio

fundamental ou número um da GRH é obter eficácia, efectividade e eficiência nas

organizações.

Estes rasgos devem evidenciar-se nos Modelos e (o) Sistemas do GRH que se

decidam implementar nas organizações, para que estes respondam às exigências do mundo

contemporâneo.

Por que se fala de Gestão dos Recursos Humanos e não de Administração?

A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que

segundo o Dicionário lhes Laureie da língua espanhola e Aritos define:

A acção e efeito de administrar os Recursos Humanos.

Embora esta definição é um bom elemento de arranque, não deixa de ser um

elemento plausível. As mudanças vertiginosas que asseveram o mundo de hoje assim o

confirmam e levam a pensar que é mais do que se define com antecedência:

Acção e efeito por parte da gerência empresarial de criar as exigências adaptativas

que requerem os recursos humanos para sobreviver a curto prazo e as estratégias antecipadas

para ser mais competitivos a longo prazo.

É importante assinalar que a Gestão dos Recursos Humanos é uma habilidade que

deve possuir cada um dos directores das organizações.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

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Deve ser um produto do trabalho em equipa no âmbito empresarial competitivo, que

permita gerar guias e (o) accione para adoptar e contar com empregados cada vez mais

competitivos. Não se pode ver a mesma de um departamento que por seu nome se encarregue

destes. Quem toma as decisões, quem avalia o trabalho, quem define quais são os mais

competentes, como educá-los e treiná-los, são os directores imediatos a pensar e sentir de seus

empregados.

Só quando se compreende a escala de lealdades pelas que o indivíduo pode optar

livremente em uma situação corrente é quando se começa a obter um indício da complexidade

das organizações e dos patrões de conduta que cabe dentro dela. Por esta razão, as

organizações desenham sua estrutura formal, definem departamentos e cargos, e

preestabelecem, com maior ou menor volume as acções e políticas a seguir, os requisitos

necessários e as atribuições que devem ser impostos a seus membros.

É devido o papel que joga o Recurso Humano no lucro da qualidade, que se faz

referência à estreita relação que existe entre estes dois elementos.

A qualidade faz-se, mas controla-se e a fazem as pessoas quando compreendem que

formam parte de uma equipa no qual são importantes. A pessoa é capaz de conceber ideias,

contribuir com melhorias e sugerir mudanças actuando em grupo. Este possui o dom de saber,

ter e querer realizar as coisas bem impregnando a qualidade ao produto.

O Recurso Humano e a forma de administrá-lo joga um papel decisivo nos Sistemas

de Gestão da Qualidade (SGC), isto se evidencia em que é considerado um dos processos que

a asseguram.

Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 se expõem os

requisitos que em matéria do pessoal que devem ser cumpridos para poder afirmar que conta-

se com um Sistema de Gestão da Qualidade.

A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização. Para

o lucro de seus objectivos, a melhoraria do desempenho, a organização deverá promover a

participação e o desenvolvimento de seu pessoal no Sistema de Gestão da Qualidade,

mediante a participação e o apoio das pessoas.

1.3.1. Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos.

Diversos autores internacionais que abordam a Gestão dos Recursos Humanos

(GRH) elaboraram “Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos

Recursos Humanos: Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH de a Corporação

Andina de Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

25

Planeamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos do Arnol Hax (1992), Modelo

Funcional do GRH do Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recursos

Humanos do Chiavenato (1993), para reflectir quem são esses elementos do Sistema de

Gestão dos Recursos Humanos. Cada um aborda o seguinte:

Beer (Harvard Bussines School), 1989. Integrado pelos factores da situação:

características da força trabalhista, estratégia empresarial, filosofia da direcção, mercado de

trabalho, tecnologia, as leis, valores da sociedade e os grupos de interesse: accionistas,

directores, empregados, sociedade, governo e sindicatos são os que definem as Políticas dos

Recursos Humanos medindo-se seus resultados mediante os quatro "C": compromisso,

congruência, competência e custos eficazes considera-se superior. Confere-lhe um peso

significativo ao entorno e assume como reitora a estratégia empresarial e a cultura ou filosofia

da empresa, permitindo diagnosticar a GRH em sua integralidade, ao estruturar

metodologicamente todas as actividades dos RH. Um elemento significativo resulta

conformar as Políticas de Recursos Humanos nos quatro grupos descritos, pois mostra a

dinâmica inter-relação não só com os factores de situação e grupos de interesse, a não ser

também entre elas mesmas. Analisa as competências como um dos elementos que indicam os

resultados da Gestão dos Recursos Humanos, combinando com o compromisso e a

congruência que poderão converter-se com este novo enfoque em novas competências.4 (ver

anexo 1)

Corporação Andina de Fomento (CAF), 1991. Expõe a necessidade de trocar os

enfoques tradicionais de administração de pessoal por outros enfoques, determinados pelas

características do entorno onde operam as empresas na actualidade.

Para que o Recurso Humano contribua efectivamente ao processo de melhoramento

de acordo ao esquema descrito, é necessário trabalhar com três variáveis das quais depende a

efectividade do mesmo: a habilidade; a motivação; e a flexibilidade ou adaptação à mudança.

Estas três variáveis têm que operar de forma simultânea, pois o contrário a efectividade do

trabalho diminui.

Ao analisar as características das principais colocações deste enfoque observa-se

como através do mesmo se tratam de eliminar parte das deficiências dos Modelos tatuais de

Administração do Pessoal. Pode-se valorizar como aspecto positivo o peso que lhe outorga o

subsistema de treinamento e desenvolvimento. Este constitui a via principal para obter a

4 Gestion de Recursos Humanos. Espanã. Editoral al Minister del Trabajo. P 62-69

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

26

flexibilidade, polivalência e integralidade do Recurso Humano, que permita desenvolver

processos de melhoria contínua incrementando os níveis de qualidade, produtividade e

competitividade na empresa. Sistema de muitas actividades interdependentes, onde

virtualmente todas as actividades influem em uma ou outra mais. Constitui um sistema

composto de elementos claramente definidos, indica que toda actividade se relaciona

directamente com todas as demais. O Modelo está conformado pelos seguintes elementos:

fundamento e desafios; planeamento e selecção; desenvolvimento e avaliação; compensações;

serviços ao pessoal; relacionamento com o sindicato e perspectiva geral da Administração dos

Recursos humanos.

Este Modelo possui carácter funcional, mostra a inter-relação de todos os elementos

do Sistema de Gestão dos Recursos humanos, outorga o papel inicial aos fundamentos e

desafios, incluindo o entorno como base para estabelecer o sistema e amostra à Auditoria

como elemento de feedback e de continuidade na operação da Gestão dos Recursos Humanos,

mas separa as actividades de compensações com as de serviço ao pessoal.

Arnol Hax (1992) no seu livro5 “Estratégia empresarial”, expõe que algumas

políticas organizacionais fundamentais proporcionam o contexto para considerar a condução

dos Recursos Humanos, estas políticas variam de organização em organização e têm a limitar

ou restringir o desenho concreto de um Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.

Este expõe um Modelo evolutivo de planeamento e desenvolvimento dos Recursos

Humanos como via para aumentar a eficácia da organização. Toda a formulação deste Modelo

encaminhada ao incremento do rendimento individual pois todas as actividades dos Recursos

humanos têm uma influência fundamental sobre o mesmo, e por conseguinte sobre a

produtividade e o rendimento da organização.

Harper e Lynch (1992)6 expõem um Modelo fundamentado em que a organização

requer RH em determinada quantidade e qualidade precisamente e a Gestão dos mesmos,

permite satisfazer esta demanda, mediante a realização avaliação do potencial humano. A

partir do conhecimento dos Recursos Humanos com que conta, desenvolvem-se as restantes

actividades (análise e descrição de postos; curvas profissionais; promoção; planos de

sucessão; formação; clima e motivação; selecção de pessoal e "headhunting"; planos de

comunicação; avaliação do desempenho; retribuição e incentivos).

5 Estratégia empresarial, B. Aires: El Anteneo, Agosto/1980, p 195

6 Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazeta de Negocios. P 135-147

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

27

As actividades conjuntamente com a previsão de necessidades da organização

permitem a optimização dos RH. Todo o qual requer de um seguimento constante para

verificar a coincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização.

Este Modelo tem carácter descritivo pois só mostra as actividades relacionadas com

a Gestão dos Recursos Humanos para obter sua optimização, mas não em sua dinâmica e

operação. Um aspecto significativo a destacar é a importância que lhe concede à Auditoria de

Recursos Humanos como mecanismo de controlo do sistema. (ver anexo 2)

Idalberto Chiavenato (1993)7 expõem que está constituída por subsistemas

interdependentes, de provisão, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e de

controlo dos RH.

Estes estão intimamente interrelacionados e são interdependentes. Por outro lado,

formam um processo através do qual os RH são captados, aplicados, mantidos, desenvolvidos

e controlados pela organização. O processo não segue obrigatória e frequentemente a

sequência descrita anteriormente em razão da inteiração entre os subsistemas. A sequência

pode variar de acordo com a situação.

Analisa a Administração dos Recursos Humanos como um processo, formado por

subsistemas. Mas ainda assim, esses subsistemas não são estabelecidos de forma única. São

situacionais e dependem de factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc.

São extraordinariamente variáveis e o facto de que um deles troque em uma direcção não

significa que outros troquem também exactamente na mesma direcção e na mesma medida. O

autor expõe a necessidade de estabelecer para cada subsistema políticas definidas que

condicionem o alcance dos objectivos e o desempenho das funções dos RH, este é sem dúvida

uma de suas principais contribuições. (ver anexo 3)

CIDEC (São Sebastián, 1994). Expõe que as políticas e objectivos dos RH se

estabelecem sobre as bases do plano estratégico e da cultura ou filosofia da empresa.

Constitui um Modelo funcional ao mostrar a GRH em sua integralidade, conjuga os

objectivos da organização com os objectivos do sistema e propícia o crescimento e

desenvolvimento dos RH porque situa à comunicação como eixo central do sistema. Mas tem

limite para obter seu funcionamento bem-sucedido, requer de uma grande fluidez na

informação e de boas relações dentro da organização e com o entorno.

7 Teoria do processo e práctica. 2ª edição. SP

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

28

Carlos Bustillo (1994). Com este Modelo o autor pretende obter uma eficiente

Gestão dos Recursos Humanos e a motivação das pessoas através do posto de trabalho, seu

desempenho, reconhecimento e progresso profissional.

É um Modelo com carácter integrador pois percebe inter-relações entre os diferentes

elementos orientados à motivação, reflecte a inter-relação que deve existir entre todas as

actividades de Recurso Humano, desde recrutamento até os sistemas de remuneração mas não

relaciona as actividades de Recurso Humano com outros elementos das Políticas do GRH.

Puchol (1995). Expõe um Modelo que recolhe as funções principais dos Recursos

Humanos: função de emprego, administração do pessoal, função de feedback, de direcção e

desenvolvimento dos Recursos humanos, as funções de relações trabalhistas e por último a

função de serviço social.

Este lhe confere grande importância ao estabelecimento de políticas por parte da

direcção em matéria de Recursos Humanos na definição das funções. Pode destacar-se como

elemento que entorpece sua execução, a separação do sistema de recompensa, ou seja, sua

fragmentação.

Milcovich (2000). Inclui quatro fases: Diagnóstico das condições do RH, fixação

dos objectivos apoiados no diagnóstico, escola do curso de acções para a obtenção dos

objectivos e avaliação dos resultados.

Oferece um Modelo para a tomada de decisões dos RH e sobre quais factores

afectam essas decisões, tanto causa como consequência. O Modelo prevê uma contínua

aprendizagem, flexibilidade e feedback. Separa o processo de administração do RH em fases

distintas, isto é constante e acções que estão interrelacionadas. Como em qualquer outro

cenário do comportamento humano, aqui cada acção afecta todas as demais.

Dutra (2002). Representa uma balança para obter o Processo de Gestão que em

função de sua natureza classificam-se em: movimento (captação, internacionalização,

transferências, promoções, expatriação e recolecção), desenvolvimento (capacitação,

desempenho e planos de carreiras) e valorização (remuneração, prémios, serviços e

facilidades). Em que por uma parte estão as pessoas e em outra a Empresa, apoiado em bases

estruturais ou conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as empresas e as

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

29

pessoas. Estes por sua vez estão suportados em processos de apoio: informação, comunicação,

relações sindicais e relações com a comunidade.

Expõe a necessidade de um Modelo de Gestão dos Recursos Humanos, onde deve

existir um contínuo equilíbrio entre as pessoas e a organização onde as políticas e práticas

organizacionais suportem esse equilíbrio. A base estrutural com os compromissos mútuos

entre estas duas partes traduzidos nas políticas e práticas existentes que orientam o

comportamento e os processos de apoio são os que estão ligados somente à gestão de pessoas

como a informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade). os

Recursos Humanos têm como fim comum: obter a competitividade das organizações ante

diversos factores condicionantes do entorno. Todos eles exigem de alguma forma, trocar os

enfoques tradicionais de tratamento aos Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que

por sua contribuição os resultados da empresa requerem. As características principais que os

diferenciam estão no carácter estratégico com que projectam o Sistema (Besseyre) ou a

importância que concedem à Auditoria de Gestão dos Recursos Humanos como meio de

controlo (Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato) ou a necessidade de estabelecer

Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, Arnol Hax, Chiavenato, Puchol) no papel

que conferem ao entorno, como base para estabelecer o Sistema de Gestão dos Recursos

humanos (Beer, CAF, Werther e Davis) ou o equilíbrio das relações entre a Organização e os

empregados.

Nos últimos anos investigadores do pátio também dedicaram seu estudo ao Sistema

de Gestão de Recursos Humanos ou de seus elementos componentes, tais como Costa (1997),

Velásquez (1997), Alhama, Alonso e Covas (2001), Marrero (2002), Morais (2006), do

Miguel (2007). Todos eles lhe conferem um carácter integrador ao Sistema, tendo em conta a

relação com o entorno.

Costa (1997). O Mapa do GRH do Beer e colaboradores o modificou ao acrescentar

expressamente a Auditoria do GRH centrada na qualidade, como mecanismo de feedback ou

feedback ao sistema do GRH reflectido pelo Mapa em seus elementos essenciais. Relevância

significativa para os sistemas de compensação trabalhista nesse modelo funcional aprecia-se

na consideração da tecnologia (tecnologia das tarefas), tanto em sua acepção hard como soft,

posto que a tecnologia das tarefas resulta determinante na compensação trabalhista e pilar do

sistema GRH.

A superioridade funcional deste modelo da GRH respeita a outros conhecidos

(Chiavenato, 1988; Werther e Davis, 1992; Harper e Lynch, 1992; Louart, 1994;CIDEC,

Page 30: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

30

1994), acha-se em sua consideração da direcção estratégica e filosofia situação e em particular

à tecnologia das tarefas igual em sua atenção a as inteirações com o entorno. (ver anexo 4)

Velásquez (1997). Não descreve um Modelo; somente um procedimento, mas que

corresponde com o método geral de solução de problemas. Propõe sozinho um procedimento

para o SGRH apoiado na Auditoria.8

Alhama, Alonso e Covas (2001). Não descreve o Modelo proposto, nem como levá-

lo a cabo. Expõe que a organização, selecção, valoração do desempenho e as condições de

trabalho reordenam o sistema salarial.

Estabelece um modelo que se sustenta na estimulação e não estabelece relações entre

si em cada uma das partes componentes. Sustenta-se nos sistemas de estimulação sendo a base

do modelo proposto.

Marrero (2002). Parte do carácter sistémico da formação. Também interactua com

o entorno interno: a estratégia e objectivos da instalação, a tecnologia e a cultura, e o SGRH.

Expõe a concepção estratégica do processo formativo que deve adoptar um enfoque de

melhora contínua, com carácter permanente e cíclico.

O Modelo se realiza para a análise da Formação e analisa sua inter-relação com o

SGRH.

Miguel (2007). Expõe um Modelo para o planeamento dos Recursos Humanos,

realizando sua inter-relação com o entorno e o SGRH. O Modelo se realiza para planear os

Recursos humanos. Propõe como realizar o cálculo do pessoal em instalações hoteleiras,

procedimento para auditar a Gestão dos Recursos humanos, devido a que oferece as variáveis

a medir, assim como possibilita a formação de indicadores que dão como resultado uma

magnitude qualitativa e (o) quantitativa do estado em que se encontra a empresa em função da

Gestão dos Recursos Humanos. O mesmo toma as variáveis expostas pela autora antes

mencionada e lhe dá um novo enfoque para a contribuição ao controlo interno já que seu

campo de acção era limitado. A nova tecnologia utiliza a técnica multivariada análise Clúster

agrupa aos indivíduos em classes mais ou menos homogéneas segundo as respostas ou

comportamentos que estes tenham ante um conjunto de variáveis de interesse reduzindo desta

8 Fundamentos e ética da empresa, La perspectiva de um país Mexico. DF, sociedade panamericana,cap2,p 98.

Page 31: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

31

forma os dados para a formação deste Modelo não para definir variáveis a não ser para

estabelecer novos indicadores que permitam o controlo do SGRH estabelecendo padrões. Para

obter o processamento desta informação é necessário utilizar programas estatísticos como

STATGRAF, STATIF, SPSS (Statistical Program for Social Sciences) sendo este último o

escolhido. As fases apresentam uma nova estrutura, mantendo a relação entre suas partes e

abrangendo novas etapas que são indispensáveis no lucro dos objectivos da organização com

eficiência e eficácia.

1.3.2. Relação Sistémica entre as normas e componentes do controlo interno e

as variáveis do SGRH.

O sistema de administração dos recursos necessita padrões capazes de uma contínua

avaliação e um sistemático controlo de seu funcionamento. É por meio da comparação com o

padrão que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar quais são os ajustes e correcções

que devem fazer-se no sistema, para que funcione melhor. Geralmente, são utilizados vários

padrões e controlos do Sistema de Gestão de Recursos humanos; de quantidade, de qualidade,

de tempo e de custo. Permitem a avaliação e o controlo pela comparação com os resultados e

o desempenho.

Muitas das actividades de Recursos Humanos previamente planeadas e organizadas

mostram em sua execução e controlo muitas dificuldades e distorções que precisam ser

diagnosticadas e remediadas, com o propósito de evitar maiores problemas. A rapidez com

que isto se faz depende de uma permanente revisão de auditoria, capaz de proporcionar um

adequado feedback para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os

aspectos negativos se corrigem e ajustam. Este também é o objectivo do Controlo Interno.

Não é só indicar os enguiços e os problemas, mas também desenvolver sugestões e soluções.

Neste sentido, o papel do Controlo Interno fundamentalmente é educativo.

As variáveis do SGRH guardam portanto uma relação estreita com os componentes

do Controlo Interno e em específico com o componente Ambiente de Controlo. Esta relação

pode ver-se estabelecendo procedimentos e indicadores de controlo para cada uma delas para

lhe dar um enfoque de processos e de melhora contínua.

Page 32: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

32

1.3.4. O Controlo do SGRH. Procedimentos que se empregam (nacionais e

internacionais).

Segundo Certeiro e Peter P. (1997) para realizar o Controlo são necessários três

passos fundamentais: medir, comparar os resultados com os objectivos previstos ou padrões e

adoptar as medidas necessárias. Para se medir precisa da realização de uma auditoria e de um

sistema de informação. Mas o Sistema do GRH necessita um Sistema Informativo,

Procedimentos para levá-lo a cabo e um ambiente organizacional adequado segundo se

expressa na figura 1.

Fig. 1 Passos para realizar o controlo

Também brindam sua contribuição a esta epígrafe pelo enfoque e características que

apresentam seus modelos. Estes investigadores utilizaram indistintamente indicadores

utilizando o Quadro de Mando Integral (CMI) como de Miguel (2007), têm proposto

diferentes indicadores e centraram os mesmos sobre a base das competências. Um pioneiro na

avaliação do sistema de gestão foi o CMI desenvolvido pelo Kaplan and Norton, que da

perspectiva de clientes, finanças, eficiência operativa e capacidade estratégica permite medir a

gestão.

O Processo de aperfeiçoamento empresarial também estabeleceu um modelo, mas

não expõe nem indicadores nem procedimentos embora os avalia na hora de realizar o

controlo através de uma Guia de Avaliação mas não diz como se realizam. Outros

Organismos como o MINBAS; SIME, e CIMEX por só citar alguns exemplos também o

realizam desta maneira.

MEDIDAS

Sistema

Informativo

GRH

MEDIR E COMPARAR

ADOPTAR

Entorno de Controlo

Procedimentos

de Controlo

Page 33: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

33

Dos Modelos expostos se analisam alguns deles, que vêem o Sistema do GRH em

sua totalidade com vistas a propor como realizar o controlo do SGRH. Mas os indicadores

propostos para medir o SGRH são diversos e do ponto de vista de várias ópticas demonstra a

grande quantidade de indicadores que se propõem e que seu controlo se faz chato. Partindo

desta informação se realiza uma análise clúster para determinar qual será o Sistema

Informativo do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos no que se terá em conta o

procedimento já existente. Apoiando-se em todo o antes exposto se aperfeiçoa o mesmo que

já se tinha para a Auditoria ao SGRH mas com um enfoque para a avaliação e controlo deste

para contribuir ao Controlo Interno.

1.3.4. O processo de controlo.

William H. Newman brinda com uma explicação muito completa dos procedimentos

com que se estabelece um sistema de controlo. Descreveremos seu enfoque nos apoiando nos

cincos passados básicos aplicáveis a todos tipos de actividades de controlo.

Definir os resultados desejados: Qual resultado os gerentes querem obter ou

conservar, deveriam defini-los mais especificamente possível. A segunda redacção não só aos

gerentes uma base para encontrar as formas de estimar e implantar os procedimentos

requeridos, mas sim além disso incluem um critério com o qual mede seu êxito ou fracasso na

obtenção dos objectivos.

Conforme ao Newman, os resultados desejados também deverão vincular-se à

pessoa responsável por consegui-los.

Estabelecer predictores de resultados: a finalidade dos controlos directores é

permitir aos gerentes corrigir as separações antes de terminar um conjunto de actividades.

Uma importante função é de saber quais executivos desenham o programa de controlo para

encontrar vários indicadores ou predictores confiáveis de cada uma de suas metas.

Alguns predicadores são:

Medições de entradas: uma mudança nas entradas principais indicará aos gerentes

que precisam modificar seus planos ou recorrer a alguma medida correctiva.

Resultados dos primeiros passos: se os primeiros resultados são melhores ou piores

do previsto, possivelmente se requeira uma reavaliação e terá que tomar medidas apropriadas.

Page 34: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

34

Sintomas: são condições que parecem associar-se a resultados finais, mas que não

influem directamente neles. A difilcudade estriba em que os sintomas se emprestam a

interpretações muito erróneas ou tendenciosas.

Mudanças das condições supostas: as estimativas originais se apoiam na hipótese

de que não trocarão as condições normais. Qualquer troco imprevisto indicará a necessidade

de reavaliar as tácticas e as metas.

Quanto maior for o número de predictores confiáveis e oportunos, mais segurança

terá o gerente ao fazer predições sobre o desempenho.

Estabelecer normas de predictores e resultados: Se não se fizer isto, os gerentes

podem reagir em forma exagerada ante as separações menores ou não reagir quando estas são

significativas.

Um padrão tem duas finalidades básicas:

1) Motivar;

2) Servir de critério com o qual se compare o desempenho real. Um sistema de

controlo tem uma eficácia máxima quando motiva às pessoas a obter um bom desempenho.

Entretanto, os padrões difíceis em realidade fazem diminuir o desempenho, porque se este é

tão difícil que pareça impossível de alcançar, certamente não motivará.

Estabelecer a rede de informação e de feedback: Neste passo faz-se o desenho

de um ciclo de controlo que consiste em estabelecer os meios com que se recolherá a

informação referente aos predictores e para comparar estes com seus padrões ou pontos de

referência. Além disso devem ser os muito eficientes para devolver a tempo a informação

pertinente ao pessoal chave para que intervenha.

Avaliar a informação e tomar medidas correctivas: o último passo requer

comparar os predictores com os padrões ou critérios, decidir que se fará e logo fazer. A

informação a respeito de uma separação em relação ao padrão que deve avaliar-se primeiro;

algumas separações devem-se a circunstâncias locais ou temporárias e não afectarão

realmente o resultado final. As acções correctivas alternas, se necessitarem, desenvolvem-se,

avaliam-se e implantam-se neste momento.

Avaliações

É conveniente revisar, de vez em quando, avaliações da efectividade dos sistemas de

controlo interno. Geralmente não é de costume ser necessária uma avaliação de todo o sistema

de controlo interno e o normal é que a revisão se concretize nas áreas ou nos aspectos

específicos. A efectividade dos controlos de revisão sistemáticos e recorrentes deve incluir-se

Page 35: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

35

também como parte da avaliação específica. Com frequência os departamentos, unidades de

negócio, etc. Devem realizar “auto exames” de controlo interno. Como se pode apreciar,

muitos dos elementos contidos nestes componentes têm uma grande relação com os processos

que se desenvolvem na Direcção de Recursos Humanos, pois suas áreas desempenham um

papel fundamental no mesmo, por isso o estudo dos elementos e a resposta a eles se analisará

no próximo capítulo, e assim ficará preciso a contribuição da DRH à implementação do

controlo interno.

CAPITULO II

CONTRIBUIÇÃO DA DIRECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A

IMPLEMENTACÃO DO CONTROLO INTERNO: PROPOSTA METODOLÓGICA

A Gestão dos Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção

e objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global, além disso define os

princípios gerais para o funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os

integrantes da empresa, para alcançar seus objectivos de acordo à missão e visão

compartilhada.

Um bom sistema de controlo interno é uma parte integrante de toda empresa bem

organizada. Quanto maior for a empresa, maior será a necessidade de um sistema efectivo de

controlo interno.

A contribuição da Direcção de Recursos Humanos à implementação do controlo

interno na empresa é de acordo as suas características e complexidades facilitando o processo

de controlo, avaliação e certificação da mesma.

De acordo às orientações gerais para o processo de preparação dos Sistemas de

controlo interno nas entidades angolanas, considera-se a partir da organização interna do

sistema, tendo em conta a existência de um Manual de Organização ou Administrativo, o qual

constitui uma revisão detalhada por escrito da organização formal de qualquer entidade, que

se realiza através da descrição dos objectivos, funções, autoridade e responsabilidade dos

distintos postos de trabalho que compõem sua estrutura.

2.1 Desenvolvimento da metodologia para a implementação do controlo

interno a partir da contribuição da Direcção de Recursos Humanos

Page 36: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

36

Devido ao mundo integrado de hoje criou-se a necessidade de desenvolver

metodologias e conceitos em todos os níveis das distintas áreas existentes com o fim de ser

exigentes e responder às novas exigências empresariais.

Esta Metodologia foi desenvolvida tomando em consideração elementos do controlo

interno que têm incidência na Direcção de Recursos Humanos. A mesma abrange quatro

etapas as quais mostram o seguinte:

Primeira etapa: Planeamento da implementação do Controlo Interno. Desempenho

da DRH.

Preparação do pessoal que repartirá os seminários.

Determina-se por quem serão desenvolvidos ou repartidos os seminários, e de que

meios poderão auxiliar-se.

Deve-se trabalhar na proposta de selecção dos companheiros mais idóneos por

seus conhecimentos e experiências para integrar o Comité de Controlo.

Verificar se o Comité de Controlo funciona adequadamente e contribui para o

melhoramento contínuo do Sistema de Controlo Interno. Deve-se determinar por quem deve

ser presidido e integrado o mesmo, assim como suas funções e atribuições; deve-se destacar

que o director da Direcção de Recursos Humanos deve formar parte deste comité de controlo.

Elaboração do cronograma de implementação do controlo interno.

Neste cronograma deve-se especificar quem são os responsáveis por cada tarefa,

precisando quais são as responsabilidades da Direcção de Recursos Humanos. Para a

avaliação deste cronograma deve-se verificar o cumprimento das tarefas que se definiram no

mesmo, com respeito aos componentes do controlo interno.

Segunda etapa: Organização para a implementação do Controlo Interno

Informar a todos os implicados do Comité de Controlo, entre eles o

responsável pela Direcção de Recursos Humanos:

- Tarefas e objectivos a cumprirem por cada um dos participantes.

- Definição da data de cada acção ou tarefa a executar.

Elaboração do expediente do processo de implementação do controlo interno.

Page 37: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

37

Para adoptar à entidade dos elementos necessários para criar um adequado controlo

interno, elabora-se um expediente que contenha os elementos estabelecidos, é

responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos contribuir com seguintes documentos:

1. Convénio Colectivo de Trabalho.

Analisá-la constituição deste documento, assim como seus objectivos e

desenvolvimento como tal.

2. Regulamento interno ou Código de Conduta.

Deve haver conhecimento e aceitações conscientes das normas (Código de Conduta

e de Ética) estabelecidas na entidade, que devem incluir questões de aceitação geral, os

conflitos de interesses e os níveis esperados de comportamento ético.

Comprovar se as respostas são eficientes e contundentes nos casos de actuações, não

de acordo com as regras estabelecidas, sobre a base do estabelecido na legislação vigente.

Verificar que se comunicam as medidas correctivas para que sejam conhecidas por toda a

entidade.

3. Regulamento de estimulação.

4. Desenho do posto de trabalho do director e seus subordinados.

Cumprir os procedimentos de selecção, capacitação e formação, assim como estão

definidas, de forma clara e explícita, os conteúdos de cada posto de trabalho e actividades que

lhe vinculam.

5. Estrutura e diagrama organizacional.

Avaliar se a estrutura organizativa é adequada ao tamanho da entidade, tipo de

actividade e objectivos passados, se se definirem as linhas de responsabilidade e autoridade,

assim como os canais pelos que flúi a informação.

6. Plano de capacitação.

7. Projecção estratégica. Objectivos de trabalho. Critérios de medida.

8. Plano de prevenção.

Definir e divulgar o canal de comunicação estabelecido, para cumprir com o

feedback na implementação do controlo interno.

Meios utilizados para divulgar o referido à implementação do controlo interno.

Page 38: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

38

Projecção estratégica da entidade.

Diagnosticar a existência e cumprimento dos elementos fundamentais do processo

estratégico, tais como:

Missão

Visão

Conhecimento e comunicação dos trabalhadores de seus objectivos e os da

empresa assim como os compromissos que possam existir para uma melhor avaliação das

áreas.

Definição dos valores compartilhados

Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema do

Gestão de Recursos Humanos.

Condições existentes para a implementação.

Análise dos elementos fundamentais por cada componente do controlo interno,

relacionados com a Direcção de Recursos Humanos, para determinar a execução da

implementação.

2.1.2 Componentes do Controlo Interno (seus elementos em relação a Direcção

dos Recursos Humanos)

I- Ambiente de controlo

Constituição de Comité de Controlo.

Realização dos seminários aos trabalhadores, a todos os níveis de direcção.

Meios utilizados para divulgar aos trabalhadores o referente à implementação do controlo

interno.

Confeccionar o Plano de Capacitação e supervisão dos especialistas, técnicos e

trabalhadores em geral.

Criar as condições e canais de comunicação para o acesso dos trabalhadores à

informação actualizada.

Actualizar e entregar por escrito aos chefes de departamento, directores, a

atribuição de suas responsabilidades e delegação de autoridade.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

39

Actualizar, aprovar e divulgar:

- Convénio Colectivo de Trabalho;

- Regulamento de Estimulação.

Avaliar sistematicamente todos os meses nos Conselhos de Direcção o relatório

sobre o resultado da efectividade do Plano de Prevenção, deixando as evidências na acta.

Elaboração do expediente (o mesmo deve ter os documentos necessários

elaborados que proponha a Direcção de Recursos Humanos para a implementação)

II- Avaliação de riscos

Elaboração do Plano de Prevenção;

Identificar os riscos relevantes, que deve enfrentar a entidade no lucro de seus

objectivos, originados por factores externos ou internos;

Actualização dos objectivos e as estratégias da entidade para todas suas áreas;

Analisar sistematicamente na reunião da área os novos riscos e aspectos

negativos na efectividade do plano de prevenção, de acordo às condições concretas de cada

área;

Criar o canal de comunicação entre o Conselho de Direcção e os trabalhadores

para o feedback dos objectivos da entidade e os riscos que ameaçam seu cumprimento;

Riscos associados aos objectivos da entidade;

Identificação de riscos associados ao desempenho da direcção, maneio de

informação, operações, Recursos Humanos.

III- Actividades de controlo

Existência de actividades que procuram separação de tarefas e funções.

Que existam sistemas de indicadores que retroalimentem à direcção.

Controlo da assistência e aproveitamento trabalhista dos trabalhadores e dirigentes,

mediante registos ou outros mecanismos de controlo devidamente passados.

Controlo de correspondência entre os salários percebidos e os passados.

Controlo das palmilhas passadas.

Verificar nas actas do Conselho de Direcção, a análise dos resultados e sua

comparação com nível de referência (Plano ou ano anterior).

Page 40: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

40

Garantir as férias a cada trabalhador, segundo os dias estabelecidos.

Controlar que cada trabalhador conte com um expediente trabalhista com sua

devida actualização.

Garantir a definição dos requisitos de cada posto de trabalho.

Avaliação dos postos de trabalho.

Exige-se a existência de um plano de superação técnica aos trabalhadores.

Garantir os meios necessários para captar e preparar a cada trabalhador de novo

ingresso.

IV – Informação e comunicação

Actualizar o plano de segurança informática, segurança e amparo.

Actualizar o sistema de amparo contra vírus informáticos.

Identificar os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos de

trabalho.

Implantar os mecanismos que permitem aos trabalhadores participar da tomada

de decisões.

V – Supervisão e monitorização

Cumprimento dos planos de controlos integrais.

Cumprimento do plano de auditoria interna da entidade.

Verificar se entre as funções do Comité de Controlo Interno se encontra a

responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.

Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema de

Gestão de Recursos Humanos.

Determinar o encarregado da avaliação e certificação da implementação do

controlo interno e por meio de quem se realizará.

Diagnóstico da situação da empresa.

Page 41: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

41

2.2 Aplicação da metodologia para a implementação do controlo interno

a partir da contribuição da Direcção de Recursos Humanos na TURA

Este trabalho de diploma se realizou na empresa TURA que é uma empresa de

transporte urbano de pessoas na cidade de Luanda. Joga um papel importante na transportação

de pessoas para as diversas localidades da nossa capital.

Caracterização da empresa

A TURA (Transporte Urbano Rodoviario de Angola, Lda) é uma empresa

constituída a 100% por capital próprio e com fortes financiamentos do sector privado. Foi

criada aos 15 de Setembro de 2001, com uma frota inicial de 21 autocarros, e com uma

capacidade por autocarro de 140 lugares por viajem. Atingiu o máximo da sua frota em 2003

com cerca de 90 autocarros em circulação, mas a partir de 2004 em consequência dos

constrangimentos do trânsito na cidade capital aliado ao mau estado técnico das estradas e

baixa tarifa fixada, os níveis de rentabilidade baixaram substancialmente pelo que a actividade

deixou de ser lucrativa. E a solução para saída da crise dependerá das decisões dos

competentes órgãos do Estado. A sede da empresa localiza-se no município do Rangel, zona

dos Congoleses. Actualmente a empresa conta com 321 trabalhadores.

Estrutura organizativa da TURA

A estrutura organizativa está constituída:

Assembleia de sócios

Direcção Geral

Departamentos

1. Administrativo

2. Assistência Técnica

3. Recursos Humanos

4. Tráfego

E esses departamentos também têm as suas secções como podemos ver no

organigrama (ver anexo 5).

Page 42: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

42

A estrutura organizacional da TURA é do tipo Hierárquico-funcional que é uma

junção entre a estrutura Hierárquica e a funcional, caracterizada pela separação entre os

órgãos executivos e os órgãos de poder.

Os 321 trabalhadores estão distribuídos por áreas sendo:

A Direcção geral: contem 1 director geral, 1 director adjunto e 1 secretária.

Departamento Administrativo: contém 1 chefe de departamento, 2 chefes de

secções e 17 pessoal administrativo.

Departamento de Assistência Técnica: contém 1 chefe de departamento, 4

chefes de secções e 34 técnicos.

Departamento de RH: contem 1 chefe de departamento, 3 chefes de secções e

17 pessoal administrativo.

Departamento de Tráfego: contém 1 chefe de departamento, 3 chefes de

secções, 123 motoristas e 120 cobradores.

Departamento Abreviatura Quantidade %

Direcção Geral DG 03 0.93

Departamento Administrativo DA 20 6.23

Dpto de Assistência Técnica DAT 39 12.15

Dpto de Recursos Humanos DRH 12 3.74

Dpto de Tráfego DT 247 76.95

Total 321 100

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

43

050

100150200250300350

trab.

Qde

DG

DRH Áreas

Representação Gráfica por Area

DG

DA

DAT

DRH

DT

Total

Gráfico 1

Quanto a categoria ocupacional o pessoal estrutura-se da seguinte forma:

Categoria ocupacional Quantidade %

Direcção 02 0.6

Chefes de Departamento 04 1.3

Chefes de Secções 12 3.7

Técnicos 42 13.1

Motoristas 123 38.3

Cobradores 120 37.4

Pessoal Administrativo 18 5.6

Total 321 100

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

44

Representação Gráfica da categoria

ocupacional

0

100

200

300

400

Qde

cargos

trab

.Direcção

Ch. Dptos

Ch. Sec.

Técnic.

Motor.

Cobr.

Pes. Adm.

Total

Gráfico 2

Por idade e sexo o pessoal estrutura-se nos seguintes intervalos:

Idade Masculino Feminino Total

Menores de 30 anos 154 22 176

31-40 Anos 70 12 82

41-60 Anos 44 07 51

Maiores de 60 anos 10 02 12

Total 278 43 321

0

50

100

150

200

250

300

Trab.

Masculino Feminino

Sexo

Reprentação Grafica por sexo e idade

Menores de30 anos

31-40 Anos

41-60 Anos

Maiores de60 anos

Total

Gráfico 3

É de realçar que 54% dos trabalhadores estão na idade compreendida entre 18 a 30

anos, o que significa que a empresa tem um pessoal bastante jovem e activo, sendo assim

muito pode fazer para o seu desenvolvimento.

Page 45: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

45

Estilos de direcção da TURA

Depois de ter analisado a estrutura da empresa, urge a necessidade de garantir a

execução das tarefas adequando as actividades humanas na realização dos objectivos.

A direcção refere-se a um conjunto de actividades que visam o exercício de uma

influência positiva sobre o pessoal, a que incumbem a execução de determinadas tarefas. Os

líderes muitas vezes são encarados como responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma

organização.

Sendo assim segundo Likert existe um estilo de liderança colegial em que as

decisões mais importantes são tomadas por um colégio em que o líder faz parte. A nível da

TURA as decisões mais importantes são tomadas por um colégio onde participam os chefes

dos diferentes departamentos. Enquadrando-se num padrão de liderança intermédio entre o

autocrático e o democrático.

Nesta empresa existe descrições formais e informais dos postos de trabalho e outras

formas de descrever as funções que compreendem os diversos cargos, bem como, analisam-se

os conhecimentos e habilidades requeridas, para realizar os trabalhos específicos, mas que as

evidências são pouco satisfatórias.

Para colmatar a deficiências dos dirigentes recorre-se a formação contínua dos

mesmos por via de cursos de pouca duração, workshops, seminários e outros.

De acordo com os conhecimentos e habilidades requeridas para realizar determinado

trabalho a direcção tem determinado mais de maneira pouco significativa.

Nesta empresa existe um meio para informar ao conselho consultivo sobre todos os

acontecimentos significativos, mas o conselho poucas vezes tem emitido directrizes a

direcção detalhando as acções específicas que hão-de ser tomadas, como também poucas

vezes supervisiona e realiza o seguimento necessário para a realização da actividade exercida

pela TURA.

Quanto a motivação é de realçar que um dos factores que leva o indivíduo a

desenvolver uma determinada actividade são as recompensas ou pacote de benefícios que a

organização coloca a disposição dos seus membros. A empresa TURA não trabalha na

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

46

motivação do homem, criando-lhe condições mais favoráveis de trabalho, medir o

desempenho e recompensa-lo por isso.

Sendo assim os trabalhadores estão desmotivados pela pouca atenção que recebem

do ponto de vista material. Pois que o homem se deve motivar e mobilizar em função dos

objectivos desejados, para que participe conscientemente e se tenha como resultado um

trabalhador comprometido com a entidade.

Resultado da aplicação metodológica do controlo interno

Este processo de implementação se realizará através da análise das etapas elaboradas na

primeira epígrafe.

Primeira etapa: Planeamento da Implementação do Controlo Interno

Na TURA iniciou-se com a implementação do Controlo interno desde o momento que a

empresa iniciou a sua actividade, repartiram-se seminários a todos trabalhadores, como também

estabeleceu-se um pessoal qualificado para dar seminários de capacitação para o pessoal, que

integra na organização. Estes foram repartidos pelos companheiros seleccionados, que

previamente se prepararam com este fim, os que se auxiliaram dos meios técnicos ou

convencionais. Elaborou-se um cronograma de actividades onde especificaram os responsáveis

por cada área. Especificaram um responsável pelo controlo interno do pessoal, a quem lhe

compete controlar as presenças, justificações de faltas, licenças, férias, contratação, saúde,

estimulação, sistemas de pagamentos, segurança no trabalho e outros aspectos relacionados com o

pessoal.

Segunda etapa: Organização para a Implementação do Controlo Interno

Quanto a organização é de realçar que:

Informa-se a todos os trabalhadores quais as tarefas e objectivos a serem atingidos

por cada um e se define a data de cada acção ou tarefa por executar.

Para a confecção do expediente tiveram presente os seguintes documentos:

A legislação laboral onde constam os direitos e deveres de cada trabalhador ou

seja as relações entre o trabalhador e a instituição.

Elaborou-se um esboço do desenho de cargo.

Elaborou-se um esboço do regulamento interno onde se aborda:

Page 47: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

47

1. Os objectivos e alcance do regulamento;

2. As obrigações e proibições comuns a todos trabalhadores que trabalham na TURA;

3. Medidas disciplinares e sua adequação;

4. As infracções de disciplina de carácter grave;

5. As obrigações da administração;

6. Procedimentos para impor medidas disciplinares.

Utilizam um aplicativo informático de gestão de pessoal que fornece as

seguintes informações e utilidades:

- Estrutura dos trabalhadores (sexo e idade);

- Distribuição dos trabalhadores pelas diferentes áreas da empresa;

- Número de faltas de cada trabalhador;

- Salários e outros aspectos.

7.A estrutura é flexível. Os conhecimentos e a experiência dos principais directores

são adequados, a estrutura se modifica quando for necessário, mas sempre a proposta do

organismo superior.

Seu desenho se ajusta a suas necessidades, proporcionando um marco de

organização adequado para levar a cabo a estratégia desenhada para alcançar os objectivos

que se proponham.

8. Existe um plano de capacitação, mas este plano deve ajustar-se mais as necessidades

das actividades e ao nível de desempenho do pessoal, propondo que o mesmo avalie as

insuficiências no desempenho do pessoal para incidir sobre elas preparando e capacitando o

homem como recurso da entidade.

Missão

A empresa TURA vela pela qualidade e quantidade de transportes colectivos

urbanos a nível da cidade capital, objectivo este, que ainda está longe de ser atingido por

factores conjunturais.

Page 48: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

48

Perspectivas

- Recebimento de cerca de 100 autocarros novos.

- Alteração do valor da tarifa por passageiro transportado, de forma a tornar a

actividade mais ou menos lucrativa.

- Recrutamento de mais de uma centena de motoristas e cobradores.

- Compra de sistemas modernos de controlo de veículos via VHF, controlando rotas

e os passageiros.

- Acções de formação contínua.

- Rigor na aplicação da actual legislação laboral, para que as práticas actuais de

fraudes sistemáticas sejam desistimuladas.

Valores Compartilhados

Desenvolve-se a direcção por objectivos a partir dos valores compartilhados da

organização, partindo de uma elevada identificação de todos os trabalhadores. Esses valores

devem trabalhar como elemento de motivação e um instrumento para atingir os objectivos

planificados. Na TURA estão definidos da seguinte forma:

Honestidade: Não existe honestidade por parte dos motoristas e cobradores e até

mesmo pelos fiscais, pois eles não são sinceros em seus trabalhos, assim sendo não é possível

exigir de outros.

Unidade e Sentido de Pertença: Onde não há honestidade não podemos dizer que

existe unidade e sentido de pertença por parte dos motoristas e cobradores, mais quanto as

outras áreas da empresa pode-se dizer que existe o espírito de colaboração, apreciam em alto

grau o sentido de companheirismo e de partilhar os recursos em áreas onde é potencializada

todo conhecimento que captam e geram. Desenvolvem uma cultura empresarial que privilegia

o trabalho integrado entre algumas áreas, existe diálogo e debate para a identificação dos

problemas e a unidade de acção na selecção de possíveis alternativas de solução. Para criar o

sentido de pertença esta empresa deve ter presente:

Delegação de autoridade;

Trabalho em equipa;

Partilha de informação;

Page 49: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

49

Reconhecimento e possibilidade de desenvolvimento;

Criação de sistemas de recompensa e incentivos.

Responsabilidade: Não possibilitam a criação de um clima de disciplina,

promovendo a desordem na actividade. Executam com elevada irresponsabilidade, não há

profissionalismo no desempenho de todas as missões e promovem o uso irracional dos

recursos nas actividades quotidianas.

Humanismo: Não garantem um ambiente de trabalho facilitado, participativo e de

confiança, pois que esses motoristas e cobradores não têm consciência do trabalho que

desenvolvem.

Produtividade: pode ser definida como a relação entre a produção e os factores de

produção utilizados. Na TURA esta produtividade pode ser demonstrada pela:

Designação Ano 2007 Ano 2006

Vendas 69.260.054,53 kz 107.060.800,07 kz

Nº de trabalhadores 321 346

Produtividade 215.763,41 kz 309.424,28 kz

Representação gráfica da Produtividade

2007

2006

Gráfico 4

A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano 2006 teve uma queda de

93.660,87 kz por trabalhador, as causas principais desta queda residem no facto de estarmos

num país em que doenças como paludismo, febre tifóide são as causas principais do

absentismo. E para que a empresa tenha produtividade é necessário que haja cumprimento da

jornada de trabalho, bem como do plano de trabalho.

Page 50: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

50

Politicas e práticas de Recursos Humanos

Nesta empresa as politicas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento

das pessoas fiéis necessárias, para suportar um sistema efectivo de controlo interno, mas

prestam atenção ao recrutamento e formação de pessoas adequadas. E quando não existe

documentação formal das políticas e práticas, a direcção informa as respectivas existentes

sobre que tipos de pessoas há-de ser contratadas.

Se aplicam politicas adequadas de selecção, idoneidade, avaliação dos resultados,

capacitação, rotação, promoção e de sanção.

Quanto aos salários, sistemas pagamentos, estimulação, saúde, segurança no

trabalho, férias, expedientes pessoal e contratação ali aplicam-se e controlam-se

correctamente todo o disposto sobre o controlo interno da força de trabalho.

Deve-se trabalhar mais na avaliação do desempenho de cada trabalhador para elevar

a efectividade e pagar pelo rendimento real. Controla-se o subsídio de férias de forma

adequada, planeando e fazendo cumprir.

Os trabalhadores novos lhe são dados a conhecer quais são as suas responsabilidades

e o que a direcção espera deles, bem como sabem que no caso de qualquer incumprimento

trará como consequência a adopção de medidas correctivas.

Viu-se também que nas políticas de recrutamento desta empresa em parte incluem

uma investigação dos antecedentes penais dos candidatos.

E para os empregados serem promovidos são consideradas todas informações

disponíveis como também o cumprimento de normas de conduta por parte dos funcionários.

Deve-se preparar o pessoal para trabalhos em equipa, que as condições problemáticas

e análises que se façam, participem todos os especialistas dessa forma, diminui o risco na

tomada de decisão pois que numa estrutura existem várias áreas de trabalho, mas que todas

velam pelo mesmo objectivo.

Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema de

Gestão de Recursos Humanos.

Condições existentes para a implementação

Experiência na aplicação do método de direcção por objectivos e planificação

estratégica.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

51

Experiência adquirida na implementação do controlo interno.

A experiência, capacitação e instrução do pessoal da Empresa.

Para a execução, analisaram-se os elementos fundamentais de cada componente do

controlo interno relacionados com a Gestão de Recursos Humanos, solucionando cada um

para a implementação. A seguir se mostra:

Resposta aos elementos relacionados com a Direcção de Recursos Humanos por

cada componente:

I- Ambiente de controlo

Definiram-se os valores da entidade;

Existem tarefas referidas à definição das competências de trabalhistas em todos

os postos de trabalho;

A estrutura organizativa já se definiu;

Realizam seminários aos trabalhadores que ingressam na organização. Ali é onde

se dá a conhecer aos trabalhadores como é o controlo interno da empresa;

Criaram condições e canais de comunicação de acesso dos trabalhadores às

informações actualizadas;

Têm um esboço do regulamento interno;

A lei geral do Trabalho;

Avaliam sistematicamente todos os meses no conselho de direcção o relatório

sobre o resultado da efectividade dos trabalhadores.

II- Avaliação de riscos

Actualizaram-se os objectivos e a estratégia da entidade para todas suas áreas.

Identificaram-se riscos relevantes que influenciam negativamente no lucro da

empresa e nos seus objectivos, originados por factores externos ou internos.

Existe uma comissão de trabalhadores que fazem o feedback das informações com

relação aos objectivos da empresa e os riscos que ameaçam o seu cumprimento.

Page 52: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

52

III- Actividades de controlo

Existem actividades que procuram a separação de tarefas e funções.

Existe um livro de ponto onde se controla todo pessoal, as presenças, faltas a

partir dai calcula-se a efectividade de cada trabalhador.

Existe um controlo do salário de cada trabalhador de acordo as presenças e

faltas injustificadas, para os trabalhadores que justificarem as suas faltas não são descontados

e os que não apresentam justificativos lhe são descontados no salário, caso as faltas

injustificadas excedam lhe são posto um processo disciplinar.

Garante-se que os trabalhadores tenham 30 dias acumulados estabelecidos

como férias, se existir alguma excepção corresponde com o estabelecido na lei do Trabalho.

Cada posto de trabalho tem os requisitos definidos de idoneidade

correspondente para o desempenho do mesmo, tanto em seu nível cultural, como de

treinamento necessário para o mesmo.

Garante-se os meios necessários para preparar cada trabalhador ao ingressar na

empresa.

Cada trabalhador novo ao ingressar na organização passa antes por um

processo de selecção que inclui verificações em postos anteriores, localidade de residência;

garantindo a integridade mais adequada possível em seu novo posto e centro de trabalho.

IV- Informação e Comunicação

Existe um programa informático especializado para a gerência do pessoal.

Actualiza-se o sistema informático contra vírus informáticos.

Identificaram-se os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos

de trabalho.

V- Supervisão e Monitorização

Existe um pessoal responsável pela supervisão e monitorização das actividades

de cada área. Também existe um pessoal responsável pela supervisão dos autocarros nas

estradas.

Criam-se os mecanismos de segurança ao cumprimento das medidas de

inspecções.

Page 53: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

53

Entre as funções do responsável do controlo interno, se encontra a

responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.

Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema do

GRH da TURA.

Existe um pessoal responsável pela avaliação e certificação do controlo interno. Este

responsável recolhe todos os livros de pontos de cada área e controla as faltas e presenças e

lança no sistema, a partir daí calcula-se qual será salário correspondente, bem como os abonos

e subsídios. Controla também a contratação de pessoal, saúde, sistemas de pagamentos,

segurança e outros aspectos relacionados com o pessoal. Controla-se se os planos traçados e

os seus respectivos cronogramas estão a ser cumpridos. Se as metas traçadas estão a ser

alcançadas.

A certificação se fará por meio da Resolução do coordenador dos Recursos

Humanos:

Onde se efectua um diagnóstico dos principais problemas detectados por áreas,

assim como o plano de acção para seu aperfeiçoamento.

Assim sendo, ao responsável do controlo interno cabe-lhe esta missão de

diagnosticar os principais problemas existentes.

É o caso da desonestidade, a irresponsabilidade, a indisciplina, o espírito de

desorganização e desinteresse profissional estarem a se tornar quase lei, para os motoristas e

cobradores que têm a responsabilidade em garantir, que as receitas entrem para os cofres da

empresa. E isto resulta também do facto de que a equipa de fiscais é imediatamente

corrompida pelos cobradores e motoristas.

As tentativas efectuadas para o controlo informático e gravações de imagens, no

interior dos autocarros não foi bem sucedido, porque de má fé e de forma deliberada, as

câmaras eram inutilizadas com ácido sulfúrico ou por via de colocação de objectos opacos

junto das referidas câmaras de forma a impedir a gravação de imagens. Nesta conformidade

ficaram praticamente esgotadas as vias tecnocientíficas que permitissem o controlo da

quantidade real de passageiros transportados durante o dia.

A empresa conta com uma estrutura ou palmilhas de cargos devidamente

estruturada, mas só que não existe um manual de norma se procedimentos, não estão

estabelecidos formalmente as funções das áreas, o nível de responsabilidade, as faculdades

Page 54: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

54

destes e os cargos que a integram. A actividade funciona pela experiencia e entrega do

colectivo.

Conta com um regulamento interno que está aprovado pela administração e o

sindicato dos trabalhadores reflecte em seu conteúdo a conduta a seguir pelo colectivo.

Não existe um regulamento de estimulação que deveria estabelecer o número de

normas a cumprir, as penalidades, as condutas que afectam a disciplina e o bom

desenvolvimento da actividade, onde poderi-a-se avaliar o desempenho e idoneidade

demonstrada pelo pessoal.

Por não existir um manual de normas e procedimentos que estabelecem como se

deve proceder, que nível de responsabilidade e autoridade tem cada trabalhador ou

funcionário, nesta empresa a atribuição de autoridade e responsabilidade funciona de forma

rudimentar.

Os trabalhadores têm domínio de seus direitos e deveres, mas não é completo por

falta de capacitação neste aspecto e por não existir o manual de normas e procedimentos. Pois

que tendo em falta este instrumento limita o conhecimento e o sentido de responsabilidade do

colectivo para com o controlo interno.

Page 55: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

55

CONCLUSÃO

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção e

objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global além disso, define os

princípios gerais do bom funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os

integrantes da empresa para alcançar seus objectivos de acordo com a missão e visão

compartilhada.

O controlo interno contribui para a obtenção das metas propostas. Um bom sistema

de controlo interno é parte integrante de toda a empresa bem organizada.

Verificou-se que o Sistema de Controlo Interno na Gestão de Recursos

Humanos da TURA, tem inúmeras dificuldades com a componente de ambiente de controlo.

Não estão criadas condições para implantação de um ambiente de controlo eficiente, pois que

não conta com um manual de normas e procedimentos, não existe um fluxo de informação

eficiente e funciona limitando o nível de autoridade e responsabilidade, portanto não existe

um conhecimento aceite do controlo interno, o que danifica a efectividade e eficiência dos

resultados da empresa.

O estilo de direcção é flexível, com uma estrutura organizacional do tipo

hierárquico funcional em que as decisões mais importantes são tomadas por um colégio,

enquadrando-se num padrão de liderança intermédio.

O pessoal da Direcção está capacitado nesta actividade, atendendo que para

colmatar as deficiências dos dirigentes, se recorre a formações contínuas dos mesmos.

Não se aplica a direcção de objectivos e valores, o que dá resultado de um

colectivo desmotivado e pouco comprometido com o trabalho. Também pode-se concluir que

os mecanismos universais de controlo, não se aplicará para esta actividade específica de

transporte colectivo urbano, enquanto a desonestidade, a irresponsabilidade, indisciplina,

espírito de desorganização e desinteresse profissional se torna lei para os cobradores,

motoristas e até mesmos fiscais. Também não existe um clima de confiança mútua e pouco

trabalho em equipa. O que leva dizer que o controlo interno não funciona adequadamente

nesta empresa, mas que desde o seu surgimento que se tenta implementar o controlo interno.

Os trabalhos dos Recursos Humanos devem aprofundar-se mais, pois não se

constata situações que têm a ver com adequada administração dos Recursos Humanos mais

importantes de uma instituição. Nesta empresa o grupo de controlo interno tem um

funcionamento limitado, formal e pouco criativo.

Page 56: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

56

As políticas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento de

pessoas fiéis necessárias.

Quanto aos salários, sistemas de pagamentos, saúde, segurança no trabalho,

férias, expediente do pessoal e contratação do pessoal tem um controlo eficiente.

A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano de 2006 teve uma queda de

69% por trabalhador devido a abstinência por motivos de vária ordem.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

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RECOMENDAÇÃO

A partir das deficiências na evolução do controlo interno da TURA recomenda-se:

A capacitar os directores e trabalhadores na direcção de valores para que na

liderança haja um alto grau de confiança mútua, motivação e trabalho em equipa, o que

significa ter um colectivo eficiente e capaz.

Os motoristas e cobradores que forem apanhados a defraudar os fundos da

empresa devem ser punidos severamente (com pena de prisão) que desencoraja tais práticas,

se não a situação actual não se alterará significativamente, independentemente dos

mecanismos de controlo interno que possam ser novamente ensaiados, pois que o nível de

consciência humana acaba por ser sempre um factor determinante em relação aos mecanismos

de controlo pré-estabelecidos.

Criar e capacitar um grupo de controlo interno que possa implementá-lo para a

integridade de uma empresa organizada.

Definir visão empresa para que seja um slogan que cada trabalhador deve

saber.

A empresa precisa criar um manual de normas e procedimentos, fluxo de

informação e professiogramas para um controlo eficiente.

Que crie mecanismos de controlo da efectividade do pessoal electrónicos.

BIBLIOGRAFIA

1. AISENBERG, Daniel. A educação bate a porta das empresas. Internet

Business, p.47-52, Out. 1999.

2. BAUER, Rubem. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações.

São Paulo, Atlas, 1999.

3. BERRIEN, F. K. General and social systems. New brunswick: Rutgers

University press, 1968.

4. CARLOS Tablada Pérez. El Pensamiento Económico de Ernesto Ché

Guevara. Publicación por Ediciones asa de las Américas, 1987 p. 156 a 161.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

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5. CHIAVENATO, Idalberto. O capital humano das organizações, 8ª edição,

2008. P 458-478.

6. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos

horizontes em administração. Rio de Janeiro: Campus,2000.

7. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos. Rio de Janeiso: Elsevier/ campus.

8. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria do processo e prcactica. 2ª edição. SP

9. COVEY Stephen. Os siete Hábitos del Liderazgo

10. Grupo Ejecutivo de Perfeccionamento Empresarial, Bases Gerais para

Perfeccionamento Empresarial, publicado por el Poligráfico “ José Miró Argenter” de

Holguín.

11. HARPER E LYNCH. Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazetz de

Negócios, p 135-147.

12. HARNOL, Hax, Estratégia empresarial, B. Aires: El Ateneo/Agosto/1980, p

195.

13. MARCANÉ Laserra J. Una aproximacion a los problemas del liderazgo en las

organizações. Temáticas Gerenciais Cubanas, MES. 1998 p 101.

14. MIERES A. e LODOS O. Correlação entre o sistema organizativo e a

estratégia. Temáticas Genrenciais Cubanas 1999. MES p 31.

15. NANCY Chacón Arteaga. Moralidade Histórica, Valores y Juventud.

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16. Resolución 297/03 del MAC.

17. SALVADOR García e SIMÓN L. Dolan Mc Graw Hill. La Direcção de

Valores, 1997. P 4.

18. WARREN Beernis e JOAN Goldsmith, Learming to lead: A Workbook

becoming leader. Aprendiendo a Dirigir: un livro de trabajo para convertirse en lider

(Tomado de un material distribuido por Goldsmith en un Taller con ejecutivos cubanos sobre

la Planeación Estratégica desarrollado en La Habana en Abril del año 2000.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

59

ANEXO Nº1

MODELO DE GRH DE BEER E COLABORADORES

Fig.2 Modelo de GRH de Beer e Colaboradores

Influencia

dos

Empregados

SISTEMAS DE

TRABALHO

FLUXO DE RH SISTEMAS DE

RECOMPENSA

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

60

ANEXO Nº 2

MODELO DE RH DE HARPER E LUNCH (1992)

Fig.3 Modelo RH de Harper e Lunch (1992)

RECURSOS HUMANO

Inventário de Pessoal Evolução do Potencial Humano

ORGANIZAÇÃO

Analise e Descrição de

Postos

Selecção do Pessoal Clima e Motivação

Plano de Secessões

Valorização do Posto

Plano de Comunicação

Evolução do Desempenho

Curvas Profissionais e

Promoções

Auditoria

Formação

Sistemas de Redistribuição

de Incentivos

Optimização dos RH

Seguimento

Previsões de

necessidades

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

61

ANEXO Nº 3

MODELO CONCEPTUAL SOBRE GRH DE IDALBERTO CHIAVENATO

Fig.4 Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato

Subsistema de

provisão de

Recursos

Humanos

Subsistema de

desenvolvimen

to de Recursos

Humanos

Subsistema de controlo

de Recursos Humanos

Subsistema de

aplicação de

Recursos

Humanos

Subsistema de

manutenção

Recursos

Humanos

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

62

ANEXO Nº 4

Mapa de Gestão de Recursos Humanos da Beer e Colaboradores

(modificado)

Error! Objects cannot be created from editing field codes.

ANEXO Nº 6

QUESTIONÁRIO UTILIZADO

1. Estou a realizar uma investigação com o propósito de implementar um novo

regulamento para garantir o controlo interno na TURA:

a) Quais são os principais valores que devem existir numa organização para haver o

cumprimento do controlo interno?

1. –

2. –

3. –

4. –

5. –

b) Quais deste existem nesta área?

Factores de Situação

º Características do

trabalho

º Estratégia

empresarial

º Filosofia de direcção

º Mercado de trabalho

º Tecnologia

º Leis e Valores

sociais

Politicas de Recursos

Humanos

Influencia dos

empregados

º Fluxo do RH

º Sistemas de Trabalho

º Sistemas de

recompensa

Auditoria

Resultados

º Compromisso

º Competência

º Congruência

º Custos

eficazes

Auditoria

Consequência

s ao Longo

Prazo

º Bem Estar

Individual

º Eficácia

organizacional

º Bem estar

Social

Grupo de interesses

Accionistas

Directores

Empregados

Governo

Sociedade

Sindicato

Page 63: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

63

1. –

2. –

3. –

c) Quais destes valores se manifestam nesta empresa?

Descrição Sim Não Pouco

Honestidade

Responsabilidade

Disciplina

Organização

Pertença e compromisso

Trabalho em equipa

Profissionalismo

d) Que outros valores existem nesta empresa que consideras que fomenta o controlo

interno?

1. –

2. –

3. –

4. –

2. O controlo interno é um processo que leva a cabo o conselho da Administração, a

direcção e os demais membros da Empresa, com o objecto de proporcionar um agrado

razoável de confiança e a consecução dos objectivos nos seguintes âmbitos e categorias:

Eficácia e eficiência das operações;

Fiabilidade da informação financeira;

Cumprimento das leis e normas aplicáveis;

Controlo de todos recursos disponíveis na Empresa.

a) Que perfil deve ter um dirigente para garantir o cumprimento do controlo interno

na Empresa?

1. –

2. –

3. –

Page 64: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

64

4. –

3. A direcção deve especificar o nível de competência profissional requerido para

trabalhos concretos e traduzir os níveis requeridos de competência em conhecimentos e

habilidades.

Descrição SIM NÃO POUCO

Existem descrições formais e informais dos postos de trabalho ou

outras formas de descrever as funções que compreendem

trabalhos específicos?

A direcção tem analisado formal ou informalmente as funções que

compreendem áreas específicas, tendo em conta factores tais como

as levam o indivíduo a exercer por si próprio o estabelecido com

agrado e supervisão necessária?

Analisam-se os conhecimentos e as habilidades requeridas para

realizar trabalhos específicos?

A direcção tem determinado adequadamente os conhecimentos e

habilidades requeridas para realizar trabalhos específicos?

Existe evidências que demonstram que os empregados possuem os

conhecimentos e habilidades requeridas?

4. Um conselho de administração activo e efectivo, é um elemento de controlo

importante.

Descrição SIM NÃO POUCO

A independência por parte da direcção é mais que necessária

quando se plantam custos difíceis o que requerem investigação?

O conselho examina construtivamente as decisões tomadas pela

direcção (por exemplo, iniciativas estratégicas e transaccionais

importantes) e busca explicações para resultados passados?

Existem comissões criadas para atender as faltas, roubos, conflitos

laborais e outros?

São suficientes quanto ao conteúdo e números de membros, para

tratar os temas importantes adequadamente?

Discutem-se as razões do processo de apresentação dos resultados

Page 65: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

65

financeiros, iniciativas importantes de Marketing, contractos

significativos e actuações da direcção?

Existe um meio para informar ao Conselho sobre os

acontecimentos significativos?

O conselho toma as medidas necessárias para garantir um clima

ético organizado?

O conselho controla especificamente a adesão da direcção quanto

ao código de conduta?

O conselho tem emitido directrizes a direcção detalhando as acções

específicas que hão de ser tomadas?

O conselho supervisiona e realiza o seguimento necessário?

5. A filosofia e estilo de direcção:

Descrição SIM NÃO POUCO

Existe uma rotação excessiva do pessoal gerencial da supervisão?

Existe tendência de rotação (por exemplo: incapacidade de remeter

executivos financeiros como membros chaves do departamento de

auditoria interna?

Considera-se a Contabilidade como um mal necessário ou como

veículo para exercer controlo sobre as diversas actividades da

Empresa?

Protege-se os activos do acesso não autorizado?

6. Autoridade e responsabilidade:

Descrição SIM NÃO POUCO

Realizam-se designações de autoridades e responsabilidades pelos

empregados de uma forma sistemática em toda a organização?

A responsabilidade para a tomada de decisões está relacionada

com a designação de autoridade e o alcance da responsabilidade

designada por cada indivíduo da empresa?

Existe uma descrição de funções para o trabalho dos directores de

departamento e os supervisores?

A entidade tem um pessoal adequado, um número e experiencia

para levar a cabo sua missão?

Page 66: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

66

Existe um adequado equilíbrio entre autoridade necessária para

que haja trabalho e participação do pessoal directivo quando for

necessário?

7. Quanto as politicas e práticas em matéria de Recursos Humanos:

Descrição Sim Não Pouco

As políticas e procedimentos existentes asseguram o recrutamento das

pessoas fiéis necessárias para suportar um sistema efectivo de controlo

interno?

Que atenção presta-se ao recrutamento e formação de pessoas

adequadas?

Quando não existe documentação formal das políticas e práticas, a

direcção informa as respectivas existentes sobre que tipo de pessoas

hão de ser contratadas ou participa directamente no processo de

contratação?

Os empregados novos conhecem quais são suas responsabilidades e o

que a direcção espera deles?

O pessoal de supervisão reúne-se periodicamente com os empregados

para analisar o rendimento profissional e propor medidas para

melhoria dos mesmos?

Tomam-se acções correctivas quando não se observam as políticas

estabelecidas?

Os empregados entendem que qualquer incumprimento trará como

consequência a adopção de medidas correctivas?

Tomam-se em conta os valores éticos e a integridade na evolução do

rendimento profissional?

As políticas de recrutamento incluem uma investigação dos

antecedentes penais dos candidatos?

Page 67: trabalho investigativo

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

67

8. Que critérios usam para os empregados serem promovidos?

Descrição Sim Não Pouco

Esses critérios incluem o cumprimento de normas de conduta?