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trabalho do grupo Fábio Krauss, Márcio Behr, Nathalie Malferrari, Leonardo Mendes e Pedro Chicau Professora Susana Farias Fundação Getulio Vargas, 1o semestre 2009
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Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
1. Introdução...........................................................................................................................2
2. Caracterização da Empresa.............................................................................................3
2.1 Histórico......................................................................................................................3
2.2 Natureza do Negócio: Produtos...............................................................................4
2.3 Principais Mercados e Clientes................................................................................5
2.4 Principais Concorrentes............................................................................................6
2.5 Principais Fornecedores...........................................................................................7
2.6 Análise de Mercado...................................................................................................7
2.7 Finanças......................................................................................................................8
3. Estratégia de Operações..................................................................................................9
3.1 Matriz Clientes vs. Famílias de Produtos...............................................................9
3.2 O “Par” Mais Relevante............................................................................................9
3.3 Análise do “Par”.......................................................................................................10
3.4 Critérios Competitivos Relevantes........................................................................11
3.5 Concorrentes no Par Selecionado.........................................................................12
3.6 Perfis em Comparação com os Concorrentes.....................................................14
3.7 Matriz Importância Vs. Desempenho....................................................................16
3.8 Prioridades de Melhoria..........................................................................................18
3.9 Áreas de Decisão....................................................................................................19
3.10 Plano de Ação..........................................................................................................20
4. Descrição da Operação..................................................................................................23
4.1 Pacote de Bens........................................................................................................23
4.2 Classificação da Operação.....................................................................................24
5. Projeto em Operações....................................................................................................27
5.1 Projeto do Produto...................................................................................................27
5.2 Localização...............................................................................................................28
5.3 Arranjo Físico e Fluxo.............................................................................................31
5.4 Capacidade...............................................................................................................34
5.4.1 Capacidade Instalada..........................................................................................34
0Trabalho de Campo - Tecnotintas
Índice
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
5.4.2 Gestão de Capacidade........................................................................................35
5.4.3 Estratégia da Gestão de Capacidade...................................................................36
6. Gestão da Qualidade......................................................................................................37
6.1 Método de Avaliação...............................................................................................37
6.2 Indicadores de Qualidade.......................................................................................38
6.3 Indicador em Estado Crítico...................................................................................39
6.4 Diagrama de Causa e Efeito..................................................................................40
6.5 Principal causa diagnosticada................................................................................41
7. Inovações e Desafios......................................................................................................42
7.1 Novidades e Inovação.............................................................................................42
7.2 Principais Desafios..................................................................................................42
8. Conclusões Individuais...................................................................................................43
9. Bibliografia........................................................................................................................49
1Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
1. Introdução
O conteúdo que segue se refere a um trabalho sobre curso de
Gestão de Operações. Tem como objetivo perceber, analisar e aplicar os
conceitos da matéria estudados em aula e na bibligrafia do curso. Dentre os
temas abordados, têm-se: estratégia de operações, layout, localização,
matrizes importância x desempenho, matrizes famílias de produtos x
segmentos atendidos, critérios competitivos, e outros mais.
Para realizar o trabalho, foi seguido um roteiro fornecido pela Professora
Susana Pereira. Nele o grupo foi orientado a escolher uma empresa, fazer uma
entrevista com algum responsável pela parte de operações, visitar a empresa,
e a partir desses contatos, garimpar as informações coerentes com os temas
estudados em sala.
A empresa escolhida se chama Tecnotintas e, como o próprio nome ja
diz, ela fabrica e vende tintas, para outras empresas, no setor gráfico em geral.
Produz também vernizes, diluentes, secantes, pastas anti-tack e outros
produtos de menor expressão.
Como sugerido no roteiro, foram feitas entrevistas e visitas, sem contar
as pesquisas secundárias em bibliotecas sobre o setor e em revistas do ramo
sobre a situação e história da empresa; outra ferramenta utilizada para a
análise da Tecnotintas foi o site: www.tecnotintas.com.br.
As entrevistas foram feitas com principalmente duas funcionárias da
Tecnotintas: Luciana Leite [responsável pela área de Marketing] e Marcella
Santos [Gerente Administrativa].
A princípio o grupo entrevistou a responsável pela área de Marketing da
empresa; Luciana Leite. Esta respondeu nosso questionário, nossas perguntas
feitas após o recebimento do questionário pronto, nossas dúvidas sobre a
2Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
empresa, e nos apresentou a empresa na primeira das duas visitas feitas à
Tecnotintas.
Após e durante a coleta de dados, os grupo analisou os dados à luz dos
livros indicados na bibliografia do curso: Corrêa e Corrêa e Slack, por exemplo.
O resultado parcial do trabalho é o que segue este texto.
2. Caracterização da Empresa
2.1 Histórico
A Tecnotintas abriu suas portas em 1997, na cidade de Campinas, São
Paulo. No começo, produzia somente tintas simples com pouca tecnologia
empreagada; isso resultava num produto de qualidade não tão boa, no caso,
alto tempo de secagem e formação de grãos na tinta ao ser passada em uma
superfície.
Com tal produto, a competitividade era baixa e, conseqüentemente, seus
clientes eram os menores. Com o tempo e a conformidade de suas atividades,
a empresa pôde investir seus lucros no desenvolvimento do produto, em
direção a uma melhor qualidade. Em 1999, a Tecnotintas fundou a linha que é,
até hoje, o carro-chefe da empresa: a linha Plana Off Set.
Junto com a linha plana, a Tecnotinas começou a buscar outros
mercados, o dos vernizes, por exemplo, que é uma área em que a Tecnotintas
se destaca da concorrência, apesar de não representar tanto faturamento para
a empresa.
Parte desta horizontalização dos produtos da Tecnotintas se dava pela
decrescente demanda por tinta dos seus clientes. Gráficas com grandes
rotativas começaram a reduzir a sua produção, principalmente devido ao
advento da internet e à mudança de comportamento dos consumidores finais
da indústria de jornais, por exemplo. A internet tira a maior necessidade da
3Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
mídia impressa. Embora continue existindo mercado para as tintas da
Tecnotintas, seus principais clientes diminuem cada vez mais suas
encomendas.
No momento atual, a Tecnotintas se encontra em destaque no mercado,
mas procura diferenciar-se e “abocanhar” mais fatias de outros mercados,
como o de vernizes e outros potenciais mercados.
2.2 Natureza do Negócio: Produtos
A Tecnotintas é uma empresa de capital nacional, localizada na cidade
de Indaiatuba e fundada no ano de 1997, atua em segmentos gráficos. A
empresa desenvolve, produz e comercializa tintas, soluções e vernizes.
A Tecnotintas além de atender as necessidades individuais de cada
cliente, assume o compromisso de entregar os seus produtos de forma
eficiente.
Suas linhas de produtos são: linha Plana Off set, linha Rotativa Cold set,
linha Rotativa Heat Set, Solução de fonte, Vernizes e Produtos auxiliares.
A linha Plana Off Set tem quatro subdivisões: linha Premium (excelente
resistência e brilho), linha Duo-Coating (excelente secagem), linha Top Maxx
(composição com maior concentração pigmentária) e cores especiais
(personalizadas).
A linha Rotativa Cold Set permite ótima concentração e viscosidade
adaptando-se a diferentes temperaturas climáticas.
A linha Rotativa Heat Set é destinada a impressão de máquinas rotativas
com forno e com diferentes velocidades, proporciona excelente brilho e
resistência ao atrito.
4Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A linha Solução de fonte possui três subdivisões: Ácida (compatível a
todos os sistemas de impressão), Neutra (alto desempenho em máquinas
rotativas frias) e Alcalina (evita a oxidação das chapas e velaturas precoces).
A linha de Vernizes é subdividida em: vernizes a base de água
(diferentes características: brilho, alto brilho, fosco e resistente a altas
temperaturas) e vernizes a base de solvente (brilho permanente e acabamento
plástico).
A linha de Produtos auxiliares disponibiliza quatro tipos diferentes de
produtos para promover ajustes no processo de impressão: Diluentes,
Secantes, Pastas anti-tack e Laca Slip.
2.3 Principais Mercados e Clientes
O mercado que a empresa Tecnotintas visa a atender é o que possui
uma demanda relativa a Tintas, que possuem, dentro da empresa, uma
subdivisão que foi abordada no item anterior; Vernizes, produto que tem menos
demanda, porém ainda importante; e diversos que compõe uma área de
produtos secundários: Diluentes, Secantes, dentre outros.
Na visita a empresa o grupo notou dois clientes que podem ser
considerados de grande importância: Margraf e Darthy. Porém, há outros
vários, podendo citar: Jornal de Brasília, Jornal do Comércio, Diário do Pará,
dentre outros.
A Margraf é uma editora/ gráfica de grande porte que foi criada em 1978
e é atualmente uma das maiores e mais respeitadas empresas do setor de pré-
impressão, impressão, offset, rotativa e gráfica. Ela detém a maior quantidade
de produtos demandados da Tecnotintas. É com certeza seu cliente principal.
5Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A Darthy Editora e Gráfica Ltda. é uma empresa localizada em Cajamar,
interior de São Paulo e atua no ramo de impressões editoriais e detém grande
importância na Tecnotintas.
Ambos os clientes demandam uma quantidade mensal, há variações, de
produtos. Tanto a Margraf quanto a Darthy compram em alta escala o produto
Tinta Jornal Heat Set.
2.4 Principais Concorrentes
Os principais concorrentes foram citados de acordo com o banco de
dados da Tecnotintas, e são: Sun Chemical, Flint, Seller Ink, Premiata, Cromos,
Imprima.
Todos os competidores são produtores de tintas para impressão e
pigmentos diversos, o que agrupam no mesmo segmento de mercado da
empresa escolhida pelo grupo. Nota-se que pelo fato de as empresas Sun
Chemical, Flint e Seller Ink serem internacionais seus preços variam num
padrão maior, o que abre oportunidades para a Tecnotintas.
Os concorrentes: Premiata, Cromos e Imprima são mais preocupantes,
segundo a área de marketing, pelo fato de serem nacionais e estarem mais
aptos a aumentar o grau de comunicação com os clientes.
A maior concorrente é a Imprima, que, pelo fato de ser nacional, possui
preços muito semelhantes à Tecnotintas.
6Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
2.5 Principais Fornecedores
Dentre os principais fornecedores, o grupo pôde tirar conclusões de
quais possuem uma maior importância da empresa: Ypiranga, Ciba e Aromat.
Foi notado pelo grupo que a Tecnotintas têm uma relação muito forte com seus
fornecedores, é válido ressaltar uma afirmação presente no site da empresa
que evidencia esse fato: “Para assegurar a qualidade de nossos produtos
firmamos parcerias com as mais conceituadas empresas disponíveis no
mercado nacional e internacional.”
A Ypiranga é o principal parceiro e também o mais antigo. A Ciba vêm
liderando globalmente o mercado de químicos neste setor desde Abril de 2009.
A Aromat cujo lema diz “A natureza tem pra tudo o seu objetivo, o nosso é não
prejudicá-la” tem uma forte presença dentro da corporação Tecnotintas.
Em suma, todos os fornecedores da empresa escolhida nutrem a
Tecnotintas com insumos químicos que visam a produção de pigmentos. Os
fornecedores têm um padrão de semelhança muito alto.
2.6 Análise de Mercado
O mercado de tintas do Brasil está entre os cinco maiores do mundo.
Existe aproximadamente 300 fabricantes espalhados pelo país, dos quais
os dez maiores representam cerca de 70% do total de vendas nesse
mercado. A produção de tintas possui as melhores e mais avançadas
tecnologias.
O faturamento total do setor no ano passado (2008) foi de 2,95 bilhões
de dólares e o volume produzido no mesmo ano foi de 1,13 bilhões de litros.
A previsão de crescimento do mercado para o ano de 2009
comparativamente com o ano anterior é de 2%.
7Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Os segmentos em que o setor se divide e seus respectivos volumes na
produção são:
Tinta imobiliária – representando 77% do volume total
Tinta para indústria automotiva – representando de 3,5 a 4,5% do
volume total
Tintas para indústria em geral – representando 15% do volume total
Tintas para repintura automotiva – representando de 4 a 5% do volume
total
O faturamento dos seguimentos é distribuído da seguinte forma:
Tinta imobiliária – representando de 59 a 62% do faturamento
Tinta para indústria automotiva – representando de 6 a 7,5% do
faturamento
Tintas para indústria em geral - representando de 23 a 25% do
faturamento
Tintas para repintura automotiva – representando de 9 a 10% do
faturamento
2.7 Finanças
Infelizmente, a empresa escolhida diz não ser permitida a entregar números
que possam elucidar um bom parâmetro financeiro. As únicas informações
conseguidas englobam fatores de pouca importância.
A empresa unicamente admitiu que as vendas têm aumentado
gradativamente desde 2002 e há uma previsão para um maior aumento no ano
seguinte (2010).
8Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
3. Estratégia de Operações
3.1 Matriz Clientes vs. Famílias de Produtos
Linha Heat Set (1)
Linha Rotativa Fria
Linha Off Set Plana
Laca Slip
Solução de fonte
Margraf (1) 32.88% - - 1.30% -Darthy 15.30% - - - -Tryograf 8.90% - - 0.25% -Diário do Pará - 6.09% - - 0.08%Jornal do Comércio - 3.23% - - 0.66%Impres-cia 2.47% - 1.11% 0.12% -Jornal de Brasília - 3.27% - - -Demais Clientes 24.34% - - - -
O Grupo, segundo informações coletadas nas entrevistas e visitas à
Tecnotintas, elaborou uma tabela de Clientes x Famílias de Produtos (tabela
acima) para uma melhor elucidação da situação da empresa. Os elementos
nela constados são frutos de um banco de dados interno a empresa.
3.2 O “Par” Mais Relevante
O grupo, em consenso, elegeu como mais relevante a linha de produtos
que tem como cliente a Margraf. Essa linha se constitui de tintas especiais
para impressoras rotativas com forno; assim, o cliente é a Margraf e a linha
de produtos é a linha Heat Set da Tecnotintas. O critério do grupo foi a
relevância no faturamento da empresa; este par representa 32,88% do
faturamento da empresa, o mais alto, individualmente.
9Trabalho de Campo - Tecnotintas
FT1
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
3.3 Análise do “Par”
O par selecionado refere-se a um produto de alto volume, baixa
variabilidade, demanda constante, e um contato mediano com o cliente.
Por ser insumo para a produção de jornais e revistas, a linha Heat Set
precisa ser entregue em grandes quantidades, por isso, qualificamos esse
produto como em “alto volume”. A variabilidade da demanda da tinta é baixa,
dado que cada rotativa precisa de um tipo de tinta, e uma rotativa não é algo
que o cliente troque com freqüência, nem compre aos montes, consideramos a
variabilidade baixa, porém há casos importunos em que ocorrem pedidos de
última hora e a Tecnotintas está sempre preparada a cumpri-los dentro do
prazo, os aspectos que geralmente mudam são as especificação do cliente: o
brilho, a resistência e a viscosidade(que determinará a limpeza do local de
utilização da tinta).
A demanda, num intervalo dado de um ano se mantém próxima da
média, tendo uma dispersão muito baixa.
Isso acontece, pois não há publicações
sazonais que surgem e desaparecem em
meses. Nesse mercado, a demanda é
previsível. Lembrando que há
esporádicos “pedidos de última hora”.
Por fim, o contato com o cliente
não é nem tão alto e nem muito baixo.
Pelo fato de um de seus Critérios de
Desempenho ser o auxílio técnico, é
irrefutável que há a necessidade de
cultivar uma boa relação com os clientes.
Logo, notam-se quatro momentos
de contato com o cliente, o atendimento,
a entrega, o acompanhamento da 10
Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
satisfação do cliente e, por fim, o auxílio da Tecnotintas. Segue um diagrama,
abaixo, para melhor entendimento da Tecnotintas nos quesitos acima citados:
3.4 Critérios Competitivos Relevantes
Foram ponderados os critérios competitivos que seriam válidos a fim da
empresa escolhida aplicar seus esforços de potenciais melhorias. Os critérios
seguem expostos na tabela 2, abaixo, (FT2).
Os critérios de foram selecionados segundo o discernimento do
conhecimento das entrevistadas. Ao serem perguntadas sobre pesquisas
anteriormente feitas, ou outros métodos, a fim de especificar o que os clientes
mais valorizavam no pacote entregue a eles, foram mostrados dados
importantes que são diretamente relacionados com os critérios mostrados na
tabela. Luciana ressalta acreditar que o fator mais importante ao cliente
(Critério de Desempenho) é, em suas palavras, a “entrega imediata” e o “auxílio
técnico de nossa empresa”.
11Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
3.5 Concorrentes no Par Selecionado
Levando em conta as citações das nossas entrevistadas, ao nos
aprofundar na pesquisa por meio da internet e dados da própria Tecnotintas,
sobre os produtos que concorrem com a Tecnotintas no segmento de rotativas
quentes. A linha Heat Set da Tecnotintas concorre diretamente com alguns
“players” estrangeiros, que possuem representação nacional, mas não
produção. Tais como a Sun Chemical e a Flint Inks. A primeira norte americana
12Trabalho de Campo - Tecnotintas
FT2
1. Preço – Valor pelo qual o produto é transacionado2. Confiabilidade – Probabilidade de falha do produto3. Pontualidade – Cumprimento de prazos4. Velocidade da Entrega – No caso da empresa escolhida, diz respeito à entrega5. Limpeza – Neste caso refere-se ao tempo necessário para limpeza das máquinas6. Conformidade – Produto conforme as especificações7. Atenção – Atendimento atento8. Brilho – Grau do brilho da tinta9. Resistência – Resistência a atrito/ calor das impressoras10. Versatilidade – Possibilidade de usar várias tintas ao mesmo tempo11. Flexibilidade de Entrega – Possibilidade de mudança de datas a curto prazo, feitas
economicamente.12. Nitidez – Grau de nitidez da imagem impressa
Legenda
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
e a segunda com sede em Luxemburgo, porém possuinte de várias fábricas
espalhadas pelo mundo.
Analisando os concorrentes domésticos, temos a Premiata, a Imprima, a
Cromos e a Sellerink. Sobre esta última, não há muita informação a respeito,
pois o “web site” deles está em construção e não há muitas informações por
parte da Tecnotintas dessa empresa, e os artigos que citam a empresa não
possuem detalhamento profundo dos produtos a ponto de poderem entrar no
páreo desta comparação. Já as outras empresas disponibilizam dados úteis
para a análise.
As informações obtidas nos deram pista de algumas das propriedades
do produto valorizadas pelos clientes. Tais como: brilho, resistência, tempo de
secagem, versatilidade, performance e limpeza, por exemplo.
Dentre todas as linhas de produtos, da Tecnotintas e dos concorrentes,
pode-se notar que os critérios qualificadores para a linha Heat Set são,
basicamente, o brilho e a versatilidade; pois esses aspectos estão presentes
em todos os produtos, nacionais ou importados.
Nos outros aspectos, a Tecnotintas se destaca na resistência de seu
produto perante aos outros. São dadas informações sobre o tempo de
secagem do produto Tecnotintas e, estes, se enquadram no padrão normal do
mercado. Uma propriedade que só uma das empresas (Flint Inks) possui é a
alta nitidez proporcionada pelo seu produto; nenhuma das outras empresas se
quer citou essa característica.
Dentre as empresas colocadas nessa comparação, destacam-se a
Imprima, com suas linhas Quantum e Photon e a Flint com as características
gerais da linha Heat Set. A primeira pela estabilidade de seu produto, que
promete diminuir o intervalo entre as limpezas necessárias, podendo assim,
produzir mais; e a segunda por frisar o aspecto da nitidez, algo muito
valorizado para quem pretende fazer uma impressão de alta qualidade. Em
comparação a elas, a Tecnotintas, mais especificamente a sua linha Heat Set,
fica um pouco atrás, pois, pelo menos não é frisado, não fornece ao cliente um
13Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
produto que visa a nitidez da impressão e não fala nada sobre diminuir os
custos de limpeza de máquinas de seus clientes.
Por outro lado, nenhuma das duas grandes concorrentes frisa a
resistência de seu produto, um diferencial da Tecnotintas.
Embora tenhamos feito entrevistas com clientes, não podemos projetar
as opiniões particulares deles para todos os clientes desse mercado. Portanto,
a análise feita acima foi baseada nas impressões dos entrevistados e na
comparação dos discursos das empresas em questão.
Segue a tabela 3 para um melhor entendimento dos principais
concorrentes:
3.6 Perfis em Comparação com os Concorrentes
Segue abaixo, o FT 4, classificando os critérios em Ganhadores de
Pedidos/ Qualificadores/ Menos Importantes. O grupo chegou a conclusão
explicitada segundo a aplicação da teoria da aula e do livro adotado na
disciplina, sendo adotada a “escala de dez pontos”.
Mais abaixo,no FT 5, é possível notar os mesmo critérios classificados
novamente, porém, segundo a concorrência, também na “escala de dez
pontos” constada no livro usado (Administração de Produção e Operações).
14Trabalho de Campo - Tecnotintas
FT 3
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
15Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
3.7 Matriz Importância Vs. Desempenho
A matriz Importância x Desempenho. Ela é uma poderosa ferramenta de
análise para a empresa; no eixo horizontal mede-se a importância para a
decisão de compra do cliente, numa escala de nove a um, sendo um o mais
importante (ganhador de pedidos). No outro eixo, está a posição da empresa
frente à concorrência, mensurada numa escala de um a nove, sendo um a
posição mais alta. Combinando os dois eixos temos áreas, as quais
caracterizam um critério. Basicamente, a matriz é dividida em quatro grandes
áreas: Melhorar, Excesso, Adequado e Urgência. Os nomes de cada área
indicam o que deve ser feito a respeito do critério tratado.
Cada uma dessas áreas é caracterizada por: melhorar é a área que
envolve dois setores, o que varia horizontalmente de 1 a 3 e verticalmente de 4
a 6, e a área que varia de 6 a 10 horizontalmente e de 7 a 9 verticalmente; a
área de urgência é aquela no intervalo horizontal de 1 a 6 e vertical de 7 a 9; a
área adequada está no intervalo horizontal de 4 a 10 e vertical de 4 a 6, anexa
16Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
a essa área tem-se o setor no canto superior direito, 1 a 3 horizontalmente e
verticalmente; por fim, tem-se a área do excesso, determinada pelo intervalo
horizontal de 3 a 10 e vertical de 1 a 3.
Compondo a matriz com os dados conseguidos na entrevista e nas
pesquisas, obtemos a matriz que segue. Os números dos critérios
representam, respectivamente: preço, confiabilidade, pontualidade, velocidade
de entrega, limpeza, conformidade, atenção, brilho, resistência, versatilidade,
flexibilidade de entrega e nitidez.
Como se pode ver, na área adequada, estão muitos dos critérios de
desempenho; tais como brilho, nitidez e resistência. Isso é um bom sinal, pois
mostra que nesses critérios a empresa esta bem colocada frente à
concorrência e ao cliente. O que é confirmado por pesquisas realizadas
anteriormente pela Tecnotintas.
Não havia, no momento em que a pesquisa foi feita, nenhuma urgência
na empresa. Resta analisar os critérios que estão na área de Excesso. Nesta
área, segundo a teoria de Corrêa e Corrêa (2008) existem dois possíveis
caminhos; o primeiro seria movê-los para a direita, e o segundo seria movê-los
para baixo. Para realizar o primeiro caminho, seria necessário envolver
principalmente a área de Marketing da empresa, pois segundo Corrêa e Corrêa
(2008), é preciso “colocar esforços e recursos no sentido de, via comunicação
e persuasão junto aos clientes, fazê-los passa a considerar o critério como
ganhados de pedidos...”. Pelo segundo caminho, seria necessário diminuir a
quantidade de recursos utilizados nestes critérios e movê-los a causas mais
importantes.
Assim sendo, vê-se que a empresa está estruturada de forma altamente
competitiva, tendo a maioria dos seus critérios na área “Adequado”. Com
algumas pequenas melhorias, a Tecnotintas poderia adquirir ainda mais
competitividade perante os concorrentes.
17Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
3.8 Prioridades de Melhoria
Na área de “Excesso”, segundo a teoria de Corrêa e Corrêa (2008)
existem dois possíveis caminhos; o primeiro seria movê-los para a direita, e o
segundo seria movê-los para baixo. Para realizar o primeiro caminho, seria
necessário envolver principalmente a área de Marketing da empresa, pois
segundo Corrêa e Corrêa (2008), é preciso “colocar esforços e recursos no
sentido de, via comunicação e persuasão junto aos clientes, fazê-los passa a
considerar o critério como ganhados de pedidos...”. Pelo segundo caminho,
seria necessário diminuir a quantidade de recursos utilizados nestes critérios e
movê-los a causas mais importantes.
Segue, abaixo, uma tabela (FT 7), mostrando as prioridades de melhoria
que foram decididos. Nota-se que, todos os critérios escolhidos para a
modificação encontram-se na área “Excesso”, o que mostra que há recursos
sendo gastos indevida e/ou irresponsavelmente.
18Trabalho de Campo - Tecnotintas
Par 1/ 1
Par 1/ 1
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
3.9 Áreas de Decisão
19Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
O Grupo, em conjunto com funcionários da empresa escolhida
selecionou algumas áreas de decisão que seriam direta e indiretamente
afetadas pelas potenciais mudanças feitas nos critérios de desempenho. As
áreas nomeadas seguem expostas na tabela abaixo (FT 9).
O formulário do trabalho nº 10, correspondente a uma matriz de
correlação entre as áreas de decisão utilizadas para aperfeiçoar a unidade de
produção e os critérios de desempenho identificados anteriormente.
3.10 Plano de Ação
20Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Esta parte do trabalho consiste em um plano detalhado de como realizar
o que foi dito, acima, acerca das melhorias nos critérios de desempenho e
importância. Começaremos com o Custo, seguido da Confiabilidade, logo
depois a Atenção e, finalmente, a Versatilidade.
Preço ( 1 )
Este critério está melhor que a concorrência, ou seja, o preço dos
produtos da empresa escolhida tem um preço muito inferior aos da
concorrência e, assim como a confiabilidade, isso não está sendo percebido
pelo consumidor. Para otimizar os recursos usados nesse critério, sugerimos
um caminho a ser seguido.
Aumentar os preços, a fim de igualar-se um pouco aos competidores,
pois o preço baixo não é muito importante, segundo os clientes. Para essa
estratégia ser efetuada será preciso a presença da seguinte área de decisão:
Marketing ,auxiliado pela setor financeiro.
Em suma, Adequado 2 será a meta do critério Preço, vindo do Excesso
(útil).
Confiabilidade ( 2 )
Para alterar a confiabilidade, o produto deve ser mudado. Para isso,
elencamos como áreas de decisão prioritárias as áreas: de Projeto de Produto;
e a de Gestão de Qualidade. Alguma das duas, ou ambas, terão de sofrer
modificações para levar ao resultado esperado, cabe à empresa escolher.
Em termos de projeto de produtos, a empresa pode redesenhar o
processo produtivo da linha Heat Set diminuindo a qualidade da tinta, uma vez
que os clientes Tecnotintas não tem uma percepção muito ampla desse
aspecto. É de suma importância que este redesenho a fim de visar o não
desperdício de recursos em qualidade, não percebida.
21Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Outra forma de obter resultado semelhante é seguir no caminho da
Gestão de Qualidade. Esta trata do controle de qualidade, que está muito
rigoroso, aumentano os custos neste quesito, para o público-alvo em questão.
A mudança aqui é de fácil implementação, uma vez que basta diminuir os
recursos dessa área para que mais lotes de qualidade, um pouco menor,
passem pelo processo e cheguem ao cliente, evitando, da mesma forma, o
desperdício de recursos utilizados na operação.
A mudança ocorrerá, também, de Excesso (útil) para Adequado 2.
Atenção ( 7 )
Para melhorar a empresa no critério atenção, propusemos ativar o setor
de Marketing da empresa. A Tecnotintas precisa aumentar a visibilidade e o
conhecimento dos clientes sobre o seu atendimento para que este seja
percebido e a ele seja dada mais importância. O caminho é investir em ações
de marketing direto (one2one), pois, por serem personalizáveis, enfatizam a
idéia de bom atendimento e atenção ao cliente. Para realizar melhor essa ação,
seria interessante que houvesse cooperação entre a área de Marketing e a
área de Gestão de Relacionamentos; dado que esse setor é que trata
diretamente com o cliente ja fiel. Vale ressaltar que Luciana Leite mencionou
que o atendimento aos clientes é um fator muito forte da Tecnotintas.
Resumindo, o critério de Atenção mudará da área de Excesso (útil) para
o setor de Vantagem Competitiva.
Versatilidade ( 10 )
Assim como a atenção, a Versatilidade tem a sua solução baseada no
Marketing. A Tecnotintas precisa convencer seus clientes que Versatilidade é
um critério ganhador de pedidos e não só um critério qualificador. Para isso,
22Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
assim como realizado como o critério de Atenção, é necessário alocar recursos
para ambas as áreas, de Marketing e Gestão de Relacionamentos. Esta para
se relacionar diretamente com os clientes já fiéis e persistir no fato de que uma
boa Versatilidade será muito bem vinda pelo mercado e afirmar, em cima disto,
que a Tecnotintas tem os “ingredientes” para que isso aconteça. A área de
decisão de Marketing desenvolveria um plano de ação para os fiéis e os futuros
clientes.
4. Descrição da Operação
4.1 Pacote de Bens
Pacote de valor é o conjunto de bens, vantagens, serviços e benefícios
que determinada empresa oferece. A composição disso se dá por meio da
operacionalização da missão da empresa. Se a empresa tem como missão
fornecer a melhor impressão para seus clientes, não será responsabilidade
dela apenas entregar a tinta, mas também acompanhar como ela foi utilizada,
como poderia ser utilizada e etc. Tudo para garantir a impessão de qualidade.
A Tecnotintas se preocupa muito com seu pacote de valor. Tanto que
isso está presente na missão da empresa que, por sua vez, consiste na
fidelização do cliente através do fornecimento de produto e atendimento de
qualidade. Dessa forma ela oferece um pacote de serviços que atende à
necessidade de cada cliente e, também, fornece uma logística que, segundo a
23Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
empresa, assegura a máxima eficiência no tempo de entrega, transmitindo,
assim, confiança e credibilidade.
No quesito do produto (bem físico) a empresa investe em um variado
leque de produtos com diferentes características, e com qualidade agregada
equivalente à concorrência. Em suma, o diferencial no pacote de valor da
empresa consiste no seu serviço tanto pela velocidade quanto pela qualidade
de atendimento.
4.2 Classificação da Operação
Dentre as atividades operacionais da Tecnotintas foram considerados
duas, mais relevantes, são elas: Atividade de venda; Produção do produto.
A prática da venda é uma atividade de, segundo aplicação da teria e
discussão do grupo, “Front-Office” por devidas razões: Um grau de
estocabilidade nulo (não é possível estocar o ato de vender); um grau de
simultaneidade produção-consumo altíssimo, por razões similares a não
possibilidade de estocagem; concomitantemente ao fato de o grau de
intensidade e extensão da interação no contato com o cliente ser o maior
possível (a venda ocorre apenas na presença do cliente); somado a ocorrência
de um grau de objetivação na avaliação de desempenho baixo. Segue um
esquema explicativo do processo de venda da Tecnotintas, evidenciando a
presença de uma atividade “Front-Office”, abaixo.
24Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A segunda atividade principal da empresa escolhida é o processo de
produção do produto. Esse procedimento foi classificado como “Back-Office”
pelo grupo pelos seguintes critérios: Grau de estocabilidade alta, estocar
produtos é comum na empresa; grau de simultaneidade produção-consumo é
baixa, pelo fato de haver produtos estocados vendidos posteriormente; a
extensão da interação do cliente com a produção do produto é baixa; e o grau
da objetivação na avaliação de desempenho do processo é altíssimo (é
possível avaliar o desempenho da produção pela eficiência, produtividade,
etc...). Abaixo há um diagrama para facilitar o entendimento da classificação
“Front/Back-Office”
25Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Nota-se que ambas as linhas de visibilidade não se encontram muito
próximas ao meio dos diagramas, por lados opostos, o que expõe processos
de estratégias opostas.
Mover a linha do processo de venda implicará numa maior ou menor
interação com o cliente, porém, levando em conta que a Tecnotintas ter a
informação de que seus clientes dão muito valor a essa interação, diminuí-la
está fora de questão. Não há necessidade de aumentá-la pelo fato de seu
desempenho já ser excepcional.
Modificar a linha de visibilidade do processo de fabricação do produto
não seria favorável pelo fato de não haver importância, por parte do cliente, em
26Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
saber o que se passa na produção desde que o resultado final (o produto) seja
satisfatório.
Em Vendas ocorre o contato com o cliente, seguido da abordagem da
proposta em sua presença, caso aceita, o cliente adquire produtos da empresa,
em nenhum momento deste processo há um fator importante que não permite
a visualização do cliente. E no processo de produção do produto, embora seja
uma atividade “Back-Office” é válido afirmar que ela é sujeita a uma “visita”
inesperada, passando subitamente de Back para Front-Office.
5. Projeto em Operações
5.1 Projeto do Produto
A Tecnotintas vê seus produtos como reação a uma demanda do
mercado. Todos os produtos, atuais e futuros, seguem essa estrutura.
Detecção de necessidade, pesquisa e desenvolvimento, marketing, lançamento
e acompanhamento da satisfação dos clientes em relação ao produto; se
necessárias, modificações podem ser feitas considerando-se as características
gerais de cada produto, como o tipo de tinta, para qual tipo de impressora é
feita e etc.
A detecção para os novos produtos é feita quando existe uma
necessidade de mercado evidente, ou de algum cliente faz um pedido com
espeficicações singulares.
Considerando que os produtos da Tecnotintas são, essencialmente,
misturas, a solicitação é encaminhada para um responsável técnico que,
estudará fórmulas diferentes, e chegará em uma ideal, segundo os objetivos
dados pelo cliente.
27Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
O passo seguinte é a aplicação da dessa fórmula em testes
laboratoriais, esses têm o intuito de avaliar o desempenho do novo produto, e
confirmar suas conformidades.
Quando encerrada a etapa de análise, o produto será encaminhado para
a produção e também uma equipe pré-determinada acompanhará o
desenvolvimento de marketing, como a escolha do nome do produto, a
definição do público-alvo, a definição do preço e a forma de promoção do
produto específico. Fará parte dessa etapa a divulgação do produto entre os
clientes já conquistados como forma de agilizar a colocação do novo produto
no mercado já cativo e de testar possíveis modificações antes mesmo de
exporem o produto ao mercado aberto.
5.2 Localização
A localização é um fator importante para um negócio, determinante em
alguns deles. Para decidir sobre onde instalar uma fábrica, loja, ou escritório, a
área de operações precisa levar em conta város fatores. Começando do
ambiente mais amplo (“região global”) para o mais estreito (“local específico”).
A empresa tratada, não levou em conta a região global nem a sub-região
devido ao seu tamanho. Por ser uma empresa pequena os sócios preferiram
abrir o negócio na mesma região em que moravam. Um critério subjetivo e
duvidoso.
Considerando esse fator, decidiram implementar a fábrica num local
perto de grandes vias rodoviárias e aeroviárias, para aumentar a facilidade e
diminuir o custo do frete, tanto de matérias-primas, como de produtos
acabados.
28Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Como se pode ver no mapa de satélite feito pelo grupo, abaixo, a
Tecnotintas está bem próxima de uma rodovia estadual(SP-075) que, por sua
vez, cruza com duas grandes rodovias, a Dos Bandeirantes e a Anhanguera.
Viracopos também está perto da Tecnotintas. Se por ventura, houver
alguma emergência e o cliente precise de velocidade, o aeroporto está à
disposição da empresa; embora não seja costume da Tecnotintas entregar
seus produtos por meios aéreos, e sim rodoviários.
Apesar de nossa entrevistada ter dito que a localização da empresa não
foi muito criteriosa, insistimos em alguns pontos tratados pelo livro teórico que
podem ter levado os sócios a decidir o local atual.
Com esses pontos, elaboramos uma tabela que ilustra o método de
ponderação de fatores. Ele aponta para Indaiatuba como o lugar mais coerente
para se instalar a fábrica. Isso acontece, pois Indaiatuba se enquadra nas
necessidades da Tecnotintas: não necessitam grandes mercados, pois seus
produtos são para tipos muito restritos de clientes, por exemplo; como
conseqüência disso, a empresa não precisa estar em um grande centro
urbano. Assim, ela pode usufruir de algumas das vantagens da cidades
menores, como a proximidade de rodovias e aeroportos.29
Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Por estarem no interior do Estado, pode-se afirmar que a mão-de-obra é
mais barata e, portanto, vantajoso para a empresa se instalar lá; também se
pode considerar a qualidade de vida dos funcionários como um reflexo do local
escolhido, no interior, os indicadores sociais tendem a ser mais elevados,
garantindo uma melhor qualidade de vida para os colaboradores.
Outro ponto importante seria a proximidade com um pólo tecnológico: a
UNICAMP. Sendo lá um dos principais pontos de pesquisa na área química do
país, os desenvolvimentos tecnológicos descobertos lá, podem muito bem ser
aproveitados por empresas próximas. Além disso, há várias empresas
químicas na região de Campinas, é delas que vêm as matérias-primas da
Tecnotintas.
A Tecnotintas não considera, também, a proximidade com os clientes
uma vantagem necessária; nota-se isso pela dispersão deles: Belém, Rio de
Janeiro, Barueri; e a empresa em Indaiatuba.
O grupo utilizou o método de ponderação de fatores para conferir se o
local foi, de fato, bem escolhido. Foi, como se pode ver a seguir, Indaiatuba
apresenta certas vantagens perante outras cidades como São Paulo ou Rio de
Janeiro, pois elas se enquadram na necessidade da empresa.
Outro método que o grupo utilizou para checar a escolha do local foi o
do centro de gravidade. Nele, elencam-se num plano cartesiano as
coordenadas dos clientes, pontos de distribuição e fábricas, em seguida, faze-
se uma média ponderada das coordenadas. Sendo o peso de cada ponto dado
pela quantidade transportada para o ponto dividida pela quantidade total
transportada. Esse método é, no nosso caso, menos importante, dado que os
fatores que realmente influenciam o frete da Tecnotintas serem a proximidade
de grandes rodovias e aerovias.
Analisando o mapa da Tecnotintas e alguns de seus clientes, vê-se que
ela está extremamente longe deles. Isso acontece por que é mais vantajoso
para ela estar longe, porém próxima a grades vias de transporte rodoviário.
Segue, abaixo, uma tabela de ponderação de fatores efetuada pelo grupo.
30Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Notas Notas Ponderadas
Fator Locacional Importância(peso) São Paulo Indaiatuba Rio de
JaneiroSão Paulo Indaiatuba Rio de
JaneiroAcesso a mercados 2 10 6 8 20 12 16Custo de Disponibilidade materiais 7 7 10 5 49 70 35Custo de Disponibilidade mão-de-obra 7 7 7 7 49 49 49Atitude da comunidade 4 6 7 5 24 28 20Disponibilidade de bons locais 8 3 8 5 24 64 40Custo do espaço 8 3 9 3 24 72 24Infra-estrutura local de utilidades e serviços 8 9 9 7 72 72 56Qualidade de Vida 5 5 7 4 25 35 20
Totais 287 402 260
5.3 Arranjo Físico e Fluxo
Segundo dados adquiridos na entrevista, o grupo pode concluir que o
tipo de Arranjo Físico é o por produto (ou em linha). A lógica usada na
produção das tintas do par(cliente/produto) escolhido é muito similar a uma
linha de montagem. Os processos se baseiam principalmente num mesmo
padrão, ou seja, para todos os tipos de tintas produzidos há poucos fatores que
são modificados (cor, por exemplo), o que permite o processo ser em linha.
A produção é iniciada com a junção de alguns ingredientes para
formulação de uma base inicial, que tem como função dar consistência à
massa recém criada, essa massa é ajustada no misturador principal até
alcançar a uniformidade, foi dito ao grupo que não há tempo determinado de
quanto a massa passa no misturador, há dependência de vários fatores. Essa
primeira fase é idêntica independentemente de qual cor ou para qual cliente a
tinta será distribuída. Os ingredientes da fase um que são agrupados constam
no diagrama disposto abaixo.
31Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A segunda fase da produção é um pouco mais customizada, essa pasta
criada, sofre uma adição de mais alguns ingredientes, o ingrediente principal,
que muda de tinta para tinta, ou cliente para cliente, é o pigmento da cor
utilizada nessa junção. Depois de agrupados estes novos ingredientes, a nova
massa formada passa por um misturador secundário, onde a massa é batida
mais algumas vezes até atingir o resultado desejado. Os ingredientes da
segunda fase tambpem seguem dispostos no diagrama abaixo.
Depois de ambas as fases, o próximo passo consiste no processo de
empacotamento, cada tinta formada por cada cor e especificações, já pronta,
passa por uma máquina a qual embala o produto em suas respectivas
embalagens, e, depois de empacotadas, o produto está pronto para ser
disposto a seus clientes.
Segue um diagrama para elucidar, de melhor forma, o Arranjo Físico e o
processo de produção da tinta.
32Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A empresa não se sentiu confortável com a idéia do grupo tirar fotos das
máquinas, estoque e etc. Foi-nos dito que há fotos bem ilustrativas no site,
segue, abaixo, uma foto, retirada do site da Tecnotintas, na qual é possível
identificar um estoque de segurança de matérias primas.
Na comparação entre variedade e volume dos produtos produzidos pela
empresa, foi notório a identificação de uma preocupação muito maior no
sentido de quantidade (volume), levando em conta que a máxima variedade
que pode ser alcança é o grau de cor e mais alguns detalhes. O Layout
utilizado pela empresa entre em perfeita harmonia com a estratégia visada pela
alta-hierarquia, um Arranjo Físico referente ao produto leva muito mais em
conta o volume da operação do que a variedade.
Pelo fato de Layout ser o mais próximo do ideal para os objetivos da
empresa o grupo não achou melhor Arranjo Físico para substituí-lo.
33Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
5.4 Capacidade
5.4.1 Capacidade Instalada
Toda empresa possui uma capacidade teórica e uma capacidade efetiva.
A teórica, ou nominal, é a capacidade máxima de produção dos fatores
produtivos, sem considerar as variações inerentes do sistema e dos
funcionários. Por último tem-se a capacidade efetiva, que é a medição do
quanto foi produzido em um intervalo de tempo
Quando perguntados sobre a capacidade de produção da fábrica, nos foi
informado que com as máquinas atuais, eles podem produzir até 530 toneladas
de tinta por mês; assim, a capacidade total teorica é 530t/mês. Na série
histórica da produção mensal da Tecnotintas, vê-se que a média de produção
fica em torno de 470t/mês; ou seja, a taxa de utilização da capacidade da
fábrica é de aproximadamente 88,5%.
5.4.2 Gestão de Capacidade
A gestão da capacidade é a metodologia adotada pela empresa para
planejar seus estoques frente à demanda. Há, basicamente, três maneiras de
se fazer isso com um produto físico (como a tinta).
Primeiro, pode-se ter uma capacidade nominal acima da demanda
possível e ajustar a capacidade efetiva de acordo com a demanda. Dessa
forma, a produção fica semelhante à demanda, nunca igual, pois sempre se
está um passo atrás da demanda. Isso se chama seguimento da demanda.
Segundo, pode-se adotar a produção nivelada, ou nivelamento da
produção. Esta se dá quando a capacidade efetiva se mantém constante, ou
com leves variações, e a demanda varia positiva e negativamente; assim, nos
momentos em que se produziu mais do que se consumiu, gerou-se estoque,
que serviu para complementar a produção nos momentos de alta demanda.
34Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Por fim, tem-se a ação para nivelar a demanda. Esta consiste em
encontrar formas de diluir a demanda no período todo, considerando que não
se aumentará a capacidade produtiva nem haverá grande variação na
capacidade efetiva.
A empresa estudada não explicitou é a metodologia por eles adotada,
mas quando perguntados sobre outro ponto deste trabalho, deram indícios de
seguirem a demanda (primeira opção apresentada). Eles adéquam a produção
à demanda vigente, porém, disseram ter um estoque de segurança e alegaram
também que utilizam um “sistema de produção Just in Time”. Dizem isso, talvez
pelo fato de produzirem a partir da demanda, porém não apresentam outros
aspectos do sistema de produção enxuta. Abaixo há um gráfico que mostra um
exempol de como a gestão de capacidade da Tecnotinas é utilizada: “Produção
segue taxa de Demanda”
5.4.3 Estratégia da Gestão de Capacidade
A estratégia de gestão de capacidade determina quando e como serão
feitas expansões na capacidade nominal e, conseqüentemente, na efetiva. Há
35Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
duas grandes posturas que podem ser adotadas pelo gerente de operações
nesse sentido: antecipação da demanda e acompanhamento da demanda.
Adotando a primeira postura, a empresa teria de expandir sua
capacidade produtiva antes da demanda acontecer e trabalhar com capacidade
ociosa até que a demanda se concretizasse. A vantagem é de poder atender a
toda a demanda, porém os custos de ociosidade podem não ser tão
vantajosos.
Na segunda postura, espera-se a demanda atingir certo nível, para
então implementar as expansões. Nesse caso, a vantagem seria o custo baixo,
porém há o fato de não suprir a demanda existente.
Essas duas posturas podem ser adotadas separadamente ou em
conjunto, dependendo da estratégia de operações da empresa; muitas vezes
uma gestão de capacidade híbrida é mais vantajoso, pois combina os fatores
positivos de uma e de outra postura.
Em 2004, aconteceu uma expansão na Tecnotintas. Como reação à
grande demanda, a alta gerência decidiu por aprimorar a linha de produção das
tintas Heat Set; compraram mais máquinas (moedores, misturadores e etc.) e
exapandiram a fábrica fisicamente. Essa decisão foi resultado da grande
quantidade de pedidos que a empresa recebia e não dava conta. Assim,
aumentou a sua capacidade produtiva, alcançando a demanda. Nesse caso, a
empresa teve um trade-off: evitou um grande dispêndio de capital antes da alta
da demanda quando poderia ter investido num primeiro momento e atendido a
todos os pedidos; porém, dessa forma, haveria muita capacidade ociosa até o
momento de emprego pleno das novas máquinas.
6. Gestão da Qualidade
6.1 Método de Avaliação
36Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A Tecnotintas, surpreendentemente, não possui nenhum método de
avaliação da satisfação do cliente. Segundo Marcella Santos, “... Não temos
nenhum modelo de avaliação de satisfação de clientes, apenas o boca-a-boca
e nossos representantes.”
Quando perguntados mais a fundo, a empresa afirmou ao grupo que
esse era um processo que vêm dando resultados há muito tempo e mudá-lo
seria tanto drástico quanto caro. Foi dito que os representantes estão sempre
muito atentos aos mínimos detalhes e que são capazes de fazerem um
trabalho completo. E o processo de “boca-a-boca” foi sempre muito útil por
mostrar a seco, sem enrolações, a opinião do consumidor, diz Marcella.
6.2 Indicadores de Qualidade
A empresa escolhida utiliza de métodos muito objetivos a fim de indicar
a qualidade de seus produtos. Marcella diz que são feitas análises laboratoriais
que tem por finalidade a medição da: viscosidade/ cor/ desempenho/ moagem para as bases/ tack. Esses métodos são utilizados não somente
para o par escolhido pelo grupo, mas para todos os produtos que a Tecnotintas
produz.
A cor e a viscosidade são, segundo as entrevistadas, os melhores
indicadores pelo fato de derivarem de um conjunto de fator, ou seja, se, por
exemplo, o tack, não estiver de acordo, a cor provavelmente não estará.
Quando perguntados se há planos para maiores projetos de indicação
de qualidade, foi afirmado ao grupo que não, os métodos já existentes foram
ditos ser muito eficazes e práticos.
Análises de compra também são usadas pela empresa. Essa análise diz
respeito a um delicado exame das matérias primas recebidas pelos
fornecedores, sendo possível identificar e eliminar uma matéria-prima de má
qualidade antes mesmo de inseri-la no processo e prejudicar o procedimento
37Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
de produção como um todo. Essa análise, segundo as entrevistadas, “é muito
importante porque evita desperdícios que seriam feitos no final do processo...”
6.3 Indicador em Estado Crítico
Foi exposta ao grupo uma relação dos erros mais ocorridos (em
freqüência absoluta). Quatro dos cinco indicadores anteriormente citados foram
avaliados (não foi possível inferir nada relativo ao tack, pois Marcella não
possuía os dados para este indicador no momento no qual a entrevista foi
efetuada). Abaixo há um gráfico de Pareto para uma melhor visualização da
relação entre os indicadores. A amostra foi obtida num período de sete dias. Os
erros foram avaliados segundo reclamações de clientes e totalizam um
montante de 1212 erros.
Como se pode notar, o indicador em estado crítico, neste caso, é o “A”,
ou seja, viscosidade. Segundo os clientes da Tecnotintas, a viscosidade das
38Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
tintas da empresa têm tido os maiores problemas, porém, é válido afirmar que
a relação de erros por tinta distribuída é razoavelmente pequena.
6.4 Diagrama de Causa e Efeito
Abaixo segue um diagrama “Espinha de Peixe” que torna muito mais
fácil a visualização dos potenciais problemas e causas do por que a
viscosidade está tendo problemas.
As máquinas, segundo a entrevista efetuada, já têm em torno de nove e
10 anos de utilização, uma análise seria bem-vinda a fim de determinar se esta
é uma das possíveis causa do problema. As máquinas também podem estar
desreguladas, o tempo de regulação das máquinas é bom o suficiente? Um
exame também é necessário para tirar conclusões neste quesito.
Na subdivisão de “Pessoas”, é possível que os erros sejam causados
por uma ausência de treinamento, ou mau treinamento dos funcionários, como
eles manipulam as máquinas e uma parte do processo, não é sábio tirá-los de
uma possível fonte de falhas. O cuidado com que o trabalho é feito pode ser
determinante.
Finalmente, a medição. Esta é um fator de muita importância, como é
medida a mistura ideal? A viscosidade é diretamente afetada pela quantidade
de elementos misturados, por essa razão, a medição deve ter um cuidado
maior com o que é misturado no tonel. Uma precisão grande também diminuiria
as chances de um erro na produção.
39Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
A Tecnotintas deve checar todos esses fatores a fim de descobrir a
principal fonte de falhas e tomar providências segundo a prioridade que foi
estabelecida.
6.5 Principal causa diagnosticada
De acordo com uma discussão em grupo e suporte de uma das
entrevistadas, foi concluído que a principal fonte das falhas vem do quesito
“Medição”. Por essa razão, um plano de melhoria foi estabelecido pelo grupo.
Este plano é composto de três passos. O primeiro consiste numa
regulação da mistura, ou seja, as máquinas de medição sofrerão um processo
de análise e os gaps que forem encontrados serão corrigidos.
Concomitantemente a isso, o segundo passo do plano é aumentar a surpevisão 40
Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
da área de medição, para que se alguma falha vier a aparecer ela ser corrigida
instantaneamente, antes que prejudique a produção como um todo. E,
finalmente, o terceiro passo, diz respeito a uma gradativa implementação de
melhorias na área, segundo estudos que serão feitos para diminuir, ainda mais,
a chance de falhas.
7. Inovações e Desafios
7.1 Novidades e Inovação
Segundo nossas entrevistas, no presente momento, não existe nenhuma
novidade, nem inovação na área de operações. Embora isso aconteça, é
sempre interessante que as haja, sendo assim, qualquer possível inovação de
operações é tratada como de suma importância para a continuidade e sucesso
da empresa.
7.2 Principais Desafios
Os principais desafios da empresa na área de gestão de operações da
Tecnotintas consistem na compra de equipamentos novos, melhoria da planta
de fábrica e aumento de espaço físico da empresa. Ressalta-se que há
necessidade de um estudo financeiro detalhado para a implementação de cada
um desses desafios, e é essencial para o sucesso de cada um deles. Cabe
lembrar que havendo restrição orçamentária e falta de crédito no mercado, a
empresa deverá avaliar o impacto de adiar a execução de cada um dos
desafios e determinar uma ordem de realização para não pejudicar, não só os
resultados futuros, como a imagem da empresa.
O grupo se questionou se esse seria o único desafio da área de
operações e chegou a conclusão de que a empresa pode ter muito potencial
não utilizado, e que seus gestores podem nem fazer idéia disso, pois sequer
citaram como objetivo de operações a otimização do tempo de trabalho das 41
Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
máquinas atuais. Para eles, na visão do grupo, o processo é hermético e o
único jeito de ampliar a produção seria investindo em mais equipamentos e
fatores produtivos. O grupo sugeriria fazer uma análise da produção e buscar
os gargalos, e otimizá-los, no sentido de maximizar a eficiência dos ativos
imobilizados da empresa.
8. Conclusões Individuais
Marcio Behr
Eu, pude concluir alguns fatos interessantes após o término e, até
mesmo, no processo de execução deste trabalho de campo.
Acredito que este trabalho tenha me agregado valores muito importantes
no que se refere à Gestão de Operações. Notei como é interessante a
passagem da teoria à prática da administração no exemplo da Tecnotintas. Os
exercícios praticados em sala de aula apresentaram muito mais lógica e
realidade após fazermos a mesma coisa num exemplo real e prático, os erros
da empresa eram reais, por conseqüência, não havia “resposta certa”, o que
resultou numa preocupação de uma análise de muito maior profundidade,
relativo aos exercícios, por mim e pelo grupo.
Também notei como a teoria aprendida é válida e importante a fim de
obter resultados satisfatórios no que diz respeito a uma empresa.
Um fator muito interessante foi como notei que uma empresa em ótimo
funcionamento, e líder de mercado em certos aspectos, tem sempre algo ao
que melhorar, há sempre um adendo a ser aperfeiçoado e esse adendo deve
ser buscado.
Vi que o processo de produção, após ter-nos sido mostrado, é muito
mais complexo de que imaginei. Ao contrário do que me era claro, um processo
42Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
simples que contém alguns erros previstos e que são consertados de maneira
prática e rápida, o processo de produção depende de muitos fatores que às
vezes são fatores de fora e que não são controláveis, é preciso uma atenção e
preocupação muito maior que me era claro.
Fomos muito bem recebidos pelas entrevistadas, foi notada por mim
uma boa vontade incrível tanto da parte de Luciana quanto de Marcella, elas
esclareceram as todas as diversas dúvidas do grupo e, ao ser perguntadas a
mesma coisa diversas vezes não demonstraram nenhum nervosismo.
Gostei da empresa pelo fato de ser muito dinâmica e ter funcionários
muito educados e motivados, ao entrar na empresa foi óbvio o clima amigável e
aconchegante que é formado internamente. Um evento que não gostei muito foi
a “proibição” da retirada de fotos do processo de produção, acho que não é
muito importante o fato ou não de tirar fotos. Mas ainda sim, sei que é um
direito da empresa.
O mais me chamou atenção e mais me impressionou foi o fato de
empresa produzir em média 470 toneladas por mês, eu acredito que seja uma
quantidade incrível para uma empresa. Não tinha idéia de quanta poderia ser
produzido dentro de uma corporação ocmo aquela.
Em suma, este foi um trabalho cuja execução foi de alto valor e de
conhecimento. Aprendi muito, principalmente no que é relativo à aplicação da
teoria na prática de uma empresa em real funcionamento enfrentando reais
problemas.
Fábio Krauss Stabel
Eu, Fábio Krauss Stabel, como integrante do grupo, conclui algumas
coisas, mas mais importante do que as conclusões foram as concretizações da
teoria estudada em aula.
Na aula aprendemos e fizemos exercícios sobre empresas virtuais, num
adimirável mundo em que tudo dava certo e sempre tínhamos algo
43Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
premeditado a se fazer. No caso da matriz importância desempenho, por
exemplo, fazíamos em aula matrizes simples com modificações previsíveis.
Enquanto no trabalho analisamos uma empresa real, com problemas e
qualidades reais. A matriz foi, no mínimo, desafiadora. Tivemos de analisar
meticulosamente o discurso que nos foi dado, as especificações que foram
explicadas e os sites da concorrência e discussões em grupo antes de decidir
onde posicionar cada critério de importância.
Acredito que atividades desse tipo harmonizem e suavizam o impacto do
ideal com o real, visto que há grandes disparidades entre eles, mas o que foi
aprendido, de certa forma, permeia ambos.
Também aprimorei a minha capacidade, junto com o grupo, de dividir
tarefas e supervisionar os outros membros. A divisão do trabalho foi feita em
células, cada pessoa, um organon do grupo, cada grupo, tratou, em essência,
de um dos grandes temas do trabalho e revisou os outros.
Esse trabalho me serviu, também, de guia para a matéria. Enquanto ele
ia ganhando corpo, íamos aprendendo as matérias necessárias para a próxima
parte dele. Muito provavelmente usarei o trabalho como fonte de consulta dos
conceitos mais práticos antes da prova final.
Uma coisa que o trabalho também fez, foi desmistificar algumas teorias.
Em aula são dadas como estritamente necessárias para o sucesso do negócio,
porém, teorias como as referentes à localização mostraram não ser tão
passíveis de implementação quando se tratam de empresas pequenas. Uma
pequena empresa não tem a opção de escolher o seu lugar de instalação, a
decisão é ao contrário, primeiro se tem o local, depois se analisa o que pode
ser feito nele. Esse foi uma das pedras no caminho da teoria para a prática,
sempre pegando emprestado de outras matérias conceitos como o dos tipos
ideais.
Em termos gerais, foi um trabalho bem estruturado, se comparado com
trabalhos que tivemos de fazer anteriormente. Gerou muitas dúvidas
conceituais que não aconteceram na sala de aula e esclareceu muitas outras.
44Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Nathalie Malferrari
Eu, Nathalie Malferrari, concluo o presente trabalho com muita
satisfação, a experiência que ele me proporcionou foi bastante enriquecedora,
pois através dele e por intermédio da empresa entrevistada é que pude
aprender como relacionar teoria e prática (ou pelo menos o estudo e a análise
dela).
A nossa visita a empresa ocorreu no dia 25 de maio, o grupo foi muito
bem recebido pelas entrevistadas, Marcella Santos e Luciana Leite. Além
disso, todas as nossas dúvidas foram esclarecidas. Algo que me chamou muita
atenção foi o fato de uma empresa muito bem sucedida ter ainda um grande
potencial para se desenvolver e necessitar de constantes aprimoramentos para
acompanhar o mercado.
O que mais gostei da visita foi poder conhecer uma empresa de um setor
que era desconhecido para mim, eu me interessei muito pelo assunto e fiquei
impressionada em saber como é necessário uma gestão de operações para
que os processos sejam otimizados e concluídos com êxito chegando ao
consumidor o que realmente é esperado.
Durante a entrevista o processo foi mostrado em grande parte e o que mais
me chamou atenção foi a grande quantidade processos que engloba a
produção da Tecnotintas, não imaginava que era tamanha.
Pedro Chicau
45Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Eu, Pedro Chicau, penso que, particularmente, uma das melhores
formas de se aprender definitivamente o conteúdo repassado em aula é pela
aplicação prática. Esse método permite uma melhor fixação da matéria, além
de acrescentar ao indivíduo a experiência de aplicar a teoria na realidade.
Obviamente que a teoria é tão ou mais importante quanto a prática, e é
por isso que acho que houve uma boa dosagem de ambos durante o curso de
Gestão de Operações seja nos conceitos do livro, como nos exercícios em
classe ou nos casos de empresas que foram analisadas. Dentre as matérias
que cursei durante o semestre, penso que esta é uma das que mais tem
aplicabilidade e ligação direta com a carreira de administração de empresas.
Outro ponto positivo da tarefa diz respeito a trabalhar em um grupo. É
importante saber delegar, cobrar, dividir e lidar com pontos divergentes e, de
certa forma, isso aconteceu muito bem dentro deste grupo. Cada integrante
soube respeitar o outro sendo educado e cordial.
Durante o trabalho foi possível compreender também que cada empresa
possui uma realidade distinta da outra e que, quando aplicados os conceitos
lecionados em aula, havia uma certa diferença dos que eram feitos em aula, ou
seja, ao se aplicar os conceitos na prática percebeu-se que havia um pouco
mais de complexidade com relação aos exercícios dados em classe. Fazendo
um paralelo, seria o mesmo que estudar os modelos teóricos da física e depois
ver como era o comportamento real do que foi estudado.
Acredito que este foi um trabalho muito bem estruturado, que levantou
dúvidas e desafios ao grupo - mas que foram superados – e, por isso,
conseguiu fixar melhor os conceitos da matéria, ainda mais por ser semestral,
já que engloba tudo o que foi dado no curso.
A respeito da empresa, o que mais gostei foi o fato de sermos bem
recebidos e a vontade da empresa de interagir com a matéria e com o grupo,
um acontecimento que não gostei foi o fato de não podermos ter tirado fotos...
Eu não trabalharia na empresa pois não é um setor que me chame muito
atenção, ou seja, não é pelo fato de não gostar da empresa em si.
46Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
Leonardo Mendes
Em minha opinião apesar de ser trabalhosa, essa atividade pode ser
considerada extremamente positiva pois nos proporcionou a conhecer muito
mais a fundo a organização de uma empresa e principalmente entender como
funciona parte da teoria aprendida na disciplina Gestão de Operações na
prática. Na nossa visita fomos bem recebidos pelas duas entrevistadas sendo a
Sra Marcella Santos gerente administrativa, ela pode nos passar informações
muito importantes para a realização do trabalho. Pudemos observar a
necessidade de ação da empresa mediante dificuldades reais como
concorrência e aumento da tecnologia que, por um lado ajuda, mas também
atrapalha, formando um trade-off.
Achei também muito interessante acompanhar a disciplina junto com o
trabalho, uma vez que ele ia sendo realizado à medida que a matéria ia sendo
aprendida em classe. Pudemos observar também que a prática pode ser bem
mais difícil do que a teoria em si.
Ressalto que esta atividade foi de imensa valia para organizar meus
estudos da disciplina, na teoria pode parecer tudo muito “etéreo”, pois as
contas são exatas, ou é uma coisa ou outra, mas associando cada teoria a uma
empresa real me passou a percepção de como tudo realmente faz parte e é de
extrema importância para que uma empresa possa gerir seu funcionamento
com eficiência. Também foi de grande contribuição para assimilação da matéria
as muitas dúvidas que foram geradas e foram necessárias muita pesquisa e
ajuda dos outros integrantes para que tudo pudesse se encaixar e ficar claro no
final.
47Trabalho de Campo - Tecnotintas
Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações
9. Bibliografia
ABRAFATI. Disponível em:
<http://www.abrafati.com.br> Acesso em 19 de Maio de 2009.
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Atlas, 2008.
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<http://www.cromos.com.br/portugues/produtos/frset_produtos.htm> Acesso
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Acesso em 20 de Maio de 2009
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<http://www.imprimatintas.com.br/produtos.htm> Acesso em 20 de Maio de
2009
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<http://www.premiata.com.br> Acesso em 20 de Maio de 2009
SELLERINK. Disponível em
<http://www.sellerink.com.br> Acesso em 20 de Maio de 2009
TECNOTINTAS. Disponível em <http://www.tecnotintas.com.br/default.asp?
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