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VERIS FACULDADES
ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRACAO DE EMPRESAS
Camila de Cássia RODRIGUESFelipe Corrêa de Souza GOUVEIA
Fernanda Cristina da SILVAFernando André da SILVA
Michele ABREU
VSM – VALUE ESTREAM MAPPING
MAPA DE FLUXO DE VALOR APLICADO À CONSTRUCÃO CIVIL
SÃO JOSE DOS CAMPOS2012
Camila de Cássia RODRIGUESFelipe Corrêa de Souza GOUVEIA
Fernanda Cristina da SILVAFernando André da SILVA
Michele ABREU
VSM – VALUE ESTREAM MAPPING
MAPA DE FLUXO DE VALOR APLICADO À CONSTRUCÃO CIVIL
Trabalho de Administração da Produção como Avaliação Mensal
Veris Faculdades
Orientador: Ms. Reinaldo de Almeida
SÃO JOSE DOS CAMPOS2012
Dedicamos esse trabalho às nossas
famílias que nos deram apoio,
e à empresa que nos forneceu
as informações para a
obtenção dessa pesquisa,
Ecolares Empreendimentos Ltda.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao Ms. Reinaldo de Almeida que nos leciona Administração da Produção, pois
através da solicitação desse trabalho pudemos aprender mais sobre como minimizar os
desperdícios no processo produtivo utilizando ferramentas apresentadas em sala de aula e
outras ferramentas pesquisadas.
“Nada existe de permanente a não ser a mudança.”
Heráclito
RESUMO
Este trabalho apresenta o VSM - Value Stream Mapping ou MFV - Mapeamento de Fluxo de
Valor aplicado ao processo de uma organização cujo segmento é a construção civil, com o
objetivo de identificar pontos de melhoria entre as atividades e diminuir os desperdícios
ocorridos, melhorando o desempenho dos processos e aumentando a eficácia.
Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor. Sistema Toyota de Produção.
ABSTRACT
This study the VSM – Value Stream Mapping process applied to an organization of construction, in order to identifypoints of improvement between the activities and reduce the waste occurred,improving improving the performance of processes and increasing efficiency.
Keywords: Value Stream Mapping. Toyota Production System.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Foto da Escola X ................................................................................... 26
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Pesquisados por Titulação ...................................................................... 22
Tabela 2 - Demonstrativo da Idade ................................................................................ 34
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
PMC – Prefeitura Municipal de Criciúma
SUMÁRIO
1.1 OBJETIVOS...................................................................................................................131.2 ESCOPO.........................................................................................................................131.3 LIMITAÇÕES................................................................................................................13
Conceito de Lean Manufacturing..............................................................................................20DEFINIÇÃO DE KANBAN....................................................................................................21
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 13
1 TÍTULO ...................................................................................................... 141.1 SEÇÃO SECUNDÁRIA ............................................................................. 141.2 SEÇÃO SECUNDÁRIA ............................................................................. 141.2.1 Seção terciária ............................................................................................. 14
2 TÍTULO ...................................................................................................... 152.1 SEÇÃO SECUNDÁRIA ............................................................................. 152.2 SEÇÃO SECUNDÁRIA ............................................................................. 15
3 TÍTULO ...................................................................................................... 163.1 SEÇÃO SECUNDÁRIA .............................................................................. 163.2 SEÇÃO SECUNDÁRIA ............................................................................. 16
4 METODOLOGIA ...................................................................................... 17
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................... 18
6 CONCLUSÃO ............................................................................................ 19
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 20
APÊNDICE ................................................................................................. 21
ANEXO ........................................................................................................ 22
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho consiste em mapear e analisar o processo para construção de edifícios dentro de
uma construtora que utiliza um sistema construtivo racionalizado. O objetivo principal é
aplicar a ferramenta VSM – Value Stream Mapping e identificar onde ocorrem os
desperdícios, propondo melhorias e redução dos desperdícios utilizando metodologias de
administração da produção.
Esse mapeamento permite um melhor entendimento do processo produtivo e contribui para a
melhoria contínua dos processos, através de uma gestão mais clara, aumento da
produtividade, obtenção de melhores resultados, redução de custos e atrasos em virtude do
mal planejamento.
Além das reduções de custos e redução dos desperdícios, este trabalho visa apresentar a
importância de um bom planejamento e otimização do tempo, utilizando-o da melhor maneira
possível, mantendo a qualidade e eficiência das atividades, conquistando a satisfação dos
clientes internos e externos.
1.1 OBJETIVO
Mapear o processo produtivo, identificar os gargalos e pontos de desperdícios, propor
melhorias para essas deficiências com base nos conhecimentos aprendidos na disciplina de
Administração da Produção.
1.2 ESCOPO
Mapeamento do processo através da ferramenta VSM, análise das atividades e proposta de
melhorias nos processos que possuem deficiências e gargalos, identificação do estado
presente apresentação da projeção do estado futuro dos processos utilizando as ferramentas
escolhidas como ideais.
1.3 DIFICULDADES
Em virtude de o processo construtivo ser racionalizado, a geração de resíduos é inferior ao
que se encontra no mercado, pois esse sistema proporciona agilidade e otimização do tempo
de produção.
Portanto, as identificações dos desperdícios foram cuidadosamente analisadas para que
houvesse eficácia na proposta de trabalho e na busca pela melhoria contínua do processo.
2. METODOLOGIA
Para a apresentação do mapeamento do fluxo de valor e identificação das oportunidades de
melhorias a serem aplicadas ao processo, foi necessário pesquisar a história da administração
da produção e suas metodologias, para ter o correto embasamento e clareza sobre os conceitos
e objetivos das ferramentas a fim de utilizar as ferramentas que mais se adéquam à
necessidade do processo.
21. Desenvolvimento do trabalho
O desenvolvimento desse trabalho ocorreu conforme descrito abaixo:
1. Definição do objeto a ser utilizado como estudo de caso;
2. Diagnóstico dos processos;
3. Planejamento e divisão das atividades e pesquisas a serem realizadas
4. Desenvolvimento de adequações para melhoria dos processos em toda empresa;
5. Desenvolvimento das atividades de planejamento e controle;
3. VSM - Mapeamento do Fluxo de Valor
Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta utilizada para
identificar os processos necessários para a produção de um determinado produto ou realização
de um serviço, esta ferramenta permite compreender o estado atual de funcionamento de
sistemas produtivos através do levantamento do fluxo de materiais e de informações que
acontecem na organização, desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto
acabado.
O VSM é utilizado mapeando todas as etapas para a produção de um determinado bem com o
objetivo de alcançar um fluxo contínuo de modo que haja uma melhor utilização do tempo e
materiais durante tal produção. Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o
processo de transformação de material e informação do produto. O mapeamento do fluxo
completo abrange várias empresas e até outras unidades produtivas.
Os desperdícios tradicionalmente classificados (SHINGO, 1996) (WOMACK & JONES,
1996) (HINES & TAYLOR, 2000) são: superprodução, espera, transporte excessivo,
processos inadequados, inventário desnecessário, movimentação desnecessária e produtos
defeituosos. Entre as principais técnicas de eliminação de desperdícios é possível citar: as
células de manufatura, o fluxo contínuo de peças, a utilização de mecanismos de prevenção de
falhas, os sistemas de troca rápida de ferramentas, o mapa do fluxo de valor e muitas outras.
Para realização do mapeamento do fluxo de valor são utilizados vários tipos de símbolos conforme a Figura 1.
Figura 1 - Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (RENTES, 2000)
3.1 Objetivos do Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
O Mapeamento do Fluxo de valor tem como objetivo principal fazer o estudo de todas as
operações, identificar as que agregam valor ou não ao produto, com o intuito de fazer a
eliminação de desperdícios combatendo suas causas principais, cujos principais efeitos são os
tempos de espera excessivos, fluxos e estoques desnecessários, entre outros.
Como disse Jeffrey Liker (2007) “O propósito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) não é
passar por sua operação para procurar e destruir perdas. O propósito é criar um fluxo de valor
estendido em que todos os funcionários sejam forçados a pensar, resolver problemas e
eliminar perdas”.
3.2 Vantagens do Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
De acordo com Rother & Shook (1998) o mapeamento do fluxo de valor é importante pelos
seguintes aspectos:
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, auxiliando na
visão de como os processos interagem entre si (fluxo);
Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
Ajuda identificar não somente os desperdícios, mas também as fontes de desperdícios
no fluxo de valor;
Forma a base para um plano de implementação para a criação de um fluxo enxuto;
É uma ferramenta qualitativa que auxilia na descrição de como a unidade produtiva
deve operar para criar um fluxo otimizado;
Identifica os gargalos produtivos.
3.3. Passos para o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)
As etapas para implementação do VSM são;
Fases para implantação;
Principais dificuldades e formas de superação (análise de experiências de implantação
em outras empresas)
Detalhamento das fases: escolha da linha (família) de produtos, levantamento do mapa
de estado atual, definição do mapa de estado futuro;
Análise e comentários sobre os resultados obtidos pelo VSM;
Plano de implantação de melhorias;
Ferramentas de apoio (princípios mínimo estoque, máxima qualidade, mínimo fluxo e
máxima disponibilidade;
Escolha das ferramentas e detalhamento do Plano de Ação;
Desenvolvimento do plano de ação para a empresa.
4. STP – SISTEMA TOYOTA DE PRODUCAO HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho –
Introdução
Em geral, quando você tenta aplicar o Sistema Toyota de Produção, a primeira coisa que tem
que fazer é equilibrar ou nivelar a produção. E isso é responsabilidade do pessoal
do controle de produção ou da administração da produção. O nivelamento do plano de
produção pode exigir algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e você terá que
pedir para o cliente esperar um pouco. Quando o nível de produção torna-se mais
ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue aplicar sistema
puxado e equilibra a linha de montagem. Mas se os níveis de produção- a quantidade produzida –
varia de um dia para o outro, não há sentido em tentar aplicar esses sistemas, pois
você não pode estabelecer um trabalho padronizado sob tais circunstâncias.
-Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation
Uma das formas de se obter um bom nivelamento de produção é aplicar o sistema muda, muri
e mura que busca o equilíbrio entre serviços e materiais, ou seja, estuda-se a constância dos
pedidos em um certo período e adequa-se a produção em torno desses pedidos, tanto na parte
de estoques como na parte das pessoas e das maquinas que vão executar a produção da peça.
A seguir uma breve explanação sobre o sistema muda, muri e mura:
Muda - nenhuma agregação de valor. O M mais conhecido inclui os oito tipos de perdas.
Trata-se de atividades supérfluas que aumenta o lead time, causam movimentos extras para
obter peças ou ferramentas, criam excesso de estoques, ou resultam em alguma forma de
espera.
Muri - sobrecarga de pessoas ou de equipamento. Em alguns aspectos, este M encontra-se na
extremidade oposta à do muda. Muri significa colocar uma máquina ou uma pessoa além de
seus limites naturais, o que causa problemas de segurança, de qualidade, interrupções e
defeitos.
Mura - desnivelamento. Pode ser visto como a resolução dos outros dois outros dois Ms. Em
sistemas de produção normais, às vezes há mais trabalho do que as pessoas ou máquinas
podem realizar e outras vezes há falta de trabalho. O desnivelamento resulta de um programa
de produção
irregular ou de volumes de produção flutuantes devido a problemas de produção internos,
como paralisações, falta de peças ou defeitos.
Muda é resultado de mura. O desnivelamento da produção significa que será necessário ter à
mão o equipamento, os materiais e as pessoas para o mais alto nível da produção – mesmo se
as exigências normais forem muito menores.
A figura representa o sistema muda, muri e mura de uma forma simples.
Segundo LIKER (2005), a Toyota descobriu que utilizar um plano de produção nivelado numa operação enxuta não produzindo somente por pedido, ao invés de atender a uma demanda que acelera e desacelera, pode prover aos clientes um melhor atendimento. Acumular pedidos e nivelar os planos reduz o lead time de produção, elimina estoques de peças e oferece prazos muito menores, satisfazendo os clientes.
O STP, visa produzir sempre sob encomenda atendendo assim somente o desejo do cliente, ou seja, não existe uma produção constante, ela varia de acordo com os pedidos, porem se essa demanda for muito inconstante, fica inviabilizado a aplicação do sistema muda, muri e mura, pelo fato de que o STP busca o menor estoque possível, entende-se então que se houver uma pedido maior do que o estoque, terá que haver uma nova encomenda de matéria prima, atrasando então o pedido.
Segundo LIKER (2005), começar e parar, superutilização e subutilização, consistem em problemas porque não levam à qualidade, padronização do trabalho, produtividade ou à melhoria continua.Para evitar esses problemas é preciso uniformizar essa situação: tomamos a demanda real do cliente, determinamos o padrão de volumes e combinações e fazemos um plano de produção nivelado todos os dias. Desta forma criamos uma sequência de produção previsível com diferentestipos de produtos e volumes nivelados. Ao atingir esse plano, esperam-se os seguintes benefícios:
1. Flexibilidade para fabricar atender o que o cliente deseja, da forma que deseja e na hora em que deseja, diminuindo assim os estoques.
2. Redução do risco de não vender os produtos. fabricando à medida do cliente, tem-se uma preocupação a menos, pois não haverá estoque ou se houver, será pouco e de matéria prima que é de menor custo
3. Uso balanceado de mão de obra e de máquinas. A planta pode criar um trabalho padronizado e nivelar a produção, levando em conta que alguns produtos exigem menos trabalho do que outros;
4. Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta. Se a planta utilizar o just in time para os processos juntamente com fornecedores fizendo várias entregas em um dia, isso possibilitará uma grande redução nos estoques, diminuindo o preço que poderá até ser repassado para o cliente, beneficiando o processo como um todo.
5. CONCEITO DE LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing também conhecida como sistema toyota de produção, é uma ferramenta
de gestão com base na redução de desperdícios , a fim de obter qualidade, diminuição de
tempo e custo de produção.
Segundo Roberto Lopes (2008), o Lean Manufacturing ou Produção Enxuta é um termo
criado por James Womack e Daniel Jones para designar a filosofia de negócios oriunda do
Sistema Toyota de Produção que visa à eliminação de desperdícios e constante
aprimoramento na agregação de valor para o cliente.
Um dos objetivos do Lean Manufacturing transformar as empresas mais competitivas no
mercado. Dentro de seus métodos está a aplicação de várias ferramentas que auxiliam em seus
resultados entre eles: KANBAN (controle de estoque), KAIZEN (controle de qualidade) e o
VSM - Value Stream Mapping (Mapeamento de fluxo de valor).
Apesar de estas ferramentas terem sido criadas inicialmente para uso em grandes
organizações industriais, a sua utilização se estende a empresas de diferentes portes e
segmentos.
6. DEFINIÇÃO DE KANBAN
KANBAN é uma palavra originada da língua japonesa que significa registro ou placa invisível, ou seja, um cartão de sinalização que inspeciona os fluxos de produção de uma industria.
É um método que reduz o tempo de espera, o estoque, melhorando a produtividade e
interligando todas as operações em fluxo contínuo e ininterrupto (MOURA, 1989).
O KANBAN é utilizado para controlar a produção e o estoque, a fim de evitar desperdícios,
sendo assim quando determinada peça se esgota, através dos cartões de registros é levado ao
seu ponto de partida para que se converta em um novo pedido de peças.
Para BOYST & BELT, 1992, O kanban é um sistema inicialmente desenvolvido na empresa japonesa Toyota, para autorizar a produção e para reduzir os estoques, pelo envio de um cartão ou sinal à operação precedente avisando que a operação seguinte está pronta para receber trabalho.
Seu objetivo principal é a conversão de matéria-prima em produtos acabados, com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando todo o tempo em fila do material e todo o tempo ocioso. (MOURA ,1989.)
Exemplo de quadro de aplicação de Kanban em uma empresa:
Figura 2 - Quadro KANBAN
As principais vantagens obtidas com a aplicação do controle kanban são identificadas como:
- Redução de estoques em processo;
- Redução dos custos com materiais;
- Redução de espaço físico necessário;
- Melhor visualização do processo;
- Redução de pessoal para controle de materiais
- Melhor organização do processo;
- Exige melhoria de qualidade no processo;
- Melhora o giro do capital;
- Revela a existência de problemas no processo.
Com a aplicação do método de inspeção kanban as seções produtivas passaram a ser fornecida
apenas com a quantidade de material necessária, ou seja, diariamente só é enviada para uma
seção da produção o numero de material que a mesma pode demandar em parcelas adaptadas
a permitir um fluxo de produção estável evitando perdas.
7. PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção)
Conjunto de decisões, visando atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos
objetivos da empresa. Para estudá-la, abordam-se 2 elementos:
1-Objetivos (são prioridades competitivas):
Custo, qualidade e flexibilidade. Outros autores fazem referência à velocidade,
consistência, confiabilidade e inovação.
.
2-Áreas de decisão:
Caracterizam-se por um conjunto de decisões específicas que se referem a: estrutura
e infraestrutura.
Estrutura: decisões estão relacionadas às características tecnológicas do sistema produtivo;
Infraestrutura: decisões estão relacionadas à operação do sistema produtivo.
O sistema de PPCP envolve as práticas, conforme relacionadas abaixo:
•Área de decisão da manufatura
•Planejamento e controle dos recursos do processo produtivo
•Sistema de transformação de informações
•Função da Administração
O sistema de PPCP é uma área de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao
planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e
serviços.
Objetivo do PPCP: transformar as informações em ordens de fabricação . É,
portanto, uma função da administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e
controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa. Assim, o
sistema PPCP corresponde a uma função da administração, que va i de sde o
planejamento até o gerenciamento e controle de suprimento de materiais e
atividades de processo de uma empresa atendendo a programa de vendas pré-estabelecido.
O sistema de PPCP deve informar corretamente a situação corrente dos recursos;
– o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e das
ordens
– de compra e de produção -, além de ser capaz de reagir de forma eficaz. Assim, o
sistema de PPCP é um sistema de informações que é relacionado à estratégia de manufatura e
apoia a tomada de decisões
táticas e operacionais, referente às questões:
• O que - Produzir e comprar
• Quanto - Produzir e comprar
• Quando - Produzir e comprar
• Com que - Produzir e comprar
A programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações, e
aseqüência da programação dos produtos deve minimizar os
tempos de setup.
As decisões do PPCP nos sistemas de produção descontínuos (discretos ou em lotes)
As decisões no sistema de PPCP referem-se às atividades básicas de planejar e controlar e
podem ser divididas de acordo com.
- o horizonte de planejamento: Longo prazo, médio prazo, curto prazo;
- as perguntas a serem respondidas: O quê? Quando? Quanto? Com quê?
- os ambientes de manufatura:
MTS (make to stock – fabricação para estoque)
MTO (make to order – fabricação sob encomenda)
ATO (assemble to order – montagem sob encomenda)
ETO (engineering to order – engenharia sob encomenda);
A operação do sistema PPCP: Gerenciamento e controle da demanda, planejamento e controle
dos recursos internosm planejamento e controle da demanda, planejamento e controle dos
recursos internos, planejamento e controle dos recursos externos.
O processo decisório do sistema PPCP
Envolve:
A estrutura geral;
Os fatores que afetam as decisões;
As técnicas de PPCP;
As abordagens de PPCP.
Fatores que afetam as decisão do PPCP
Os critérios competitivos da manufatura;
Tipo de demanda;
Tipo de produto;
As características do processo produtivo;
As características do fornecimento de recursos do processo produtivo.
Principais técnicas utilizadas na PPCP
Técnicas de previsão de demanda;
Técnicas de planejamento de produção;
Técnicas de programação de produção;
Técnicas de controle de produção;
Técnicas de gestão de estoques.
Abordagens do PPCP
MRP / MRP II
JIT e OPT
Utilização de sistemas com capacidade finita;
Abordagem de projetos.
8. ESTUDO DE CASO – ECOLARES EMPREENDIMENTOS LTDA.
Para o desenvolvimento deste trabalho e aplicação dos conceitos acima citados utilizamos
como case uma empresa que atua no ramo de construção civil na cidade de São José dos
Campos.
A ECOLARES EMPREENDIMENTOS LTDA faz parte de um grupo de empresas dedicadas
à construção civil com mais de 10 anos de mercado.
Após consolidar-se na produção de materiais e fornecimento de serviços para o segmento, o
grupo investiu no desenvolvimento de um produto para o consumidor final. Hoje conta com a
experiência na mineração de pedra e areia, indústria de pré- fabricados de concretos, venda e
locação, operação de gruas e elevadores de cremalheira e, agora, com incorporação de
construção de empreendimentos imobiliários.
Com foco na área de construções imobiliárias foram coletadas informações sobre os processos
atuais da empresa desde a apresentação do terreno a ser empreendido até a execução e entrega
da obra, foram identificadas muitas falhas na execução dos processos por falta de
conhecimento de ferramentas e conceitos que podem ser utilizados para facilitar o andamento
da empresa visando à redução de desperdícios de tempo e dinheiro.
9. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS
9.1. APLICAÇÃO DO VSM NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Tendo em vista que a ferramenta VSM (Mapeamento do Fluxo de valor) tem como objetivo
principal fazer o estudo de todas as operações, identificar as que agregam valor ou não ao
produto, para que seja feita a eliminação de desperdícios combatendo suas causas principais,
foi feita esta análise no ramo da Construção Civil.
A empresa escolhida foi a Ecolares Empreendimentos Ltda.
Com a aplicação do VSM foi visto que muitos processos podem ser melhorados para que o
tempo de entrega do produto final seja mais rápido e para que haja uma diminuição do
desperdício destes materiais.
1- Definição do Produto: Esta é a primeira etapa e a mais importante antes que de começar a
construção dos prédios, é nesta fase que será feita a pesquisa de mercado, e terá o processo de
decisão em relação a elaboração do projeto, percebe-se que esta etapa possui uma grande
defasagem que acaba interferindo no prazo de entrega da obra, isso porque não é feito um
planejamento eficaz, já que não e estudado a fundo todos os procedimentos a serem seguidos
antes de efetivamente começar o projeto. Nesta primeira fase o setor responsável não se
preocupa tanto detalhar as etapas a serem seguidos, não definem claramente o produto, a
apresentação do terreno é superficial não identificando os problemas futuros que o mesmo
pode apresentar. Com a utilização da ferramenta VSM foi possível identificar estas falhas e
opinar no que deve ser feito para tal melhoria, começando com um planejamento mais
detalhado de todo o processo, com a utilização da ferramenta PPCP será possível que o
departamento responsável tenha mais especificado quais serão seus reais custos, ou seus
custos mais próximos do real, o que precisarão para levantar os prédios, quais serão seu prazo
de entrega, qual a probabilidade de atraso da obra, quem irá comprar, ou seja, seu publico
alvo, qual será a previsão de demanda para obra já é algo encomendado, enfim, esta
ferramenta possibilitará que a definição do produto seja mais eficaz.
2- Elaboração do Projeto: Esta é a segunda etapa do processo, nela é feita a Análise do
terreno, estudos preliminares, projeto executivo, nesta fase percebe-se que atualmente ocorre
um atraso para que seja feita a aprovação do projeto em menos tempo, é visível que nesta
etapa o grande problema acaba sendo o planejamento que por sua vez já veio defasado da
primeira etapa do processo, o gerenciamento de projetos acaba ficando superficial e mais
vulnerável a erros, pois a engenharia acaba não se preocupando tanto com a estrutura inicial
do prédio podendo assim ter informações contraditórias. Nesta etapa é sugerido que
implemente o PPCP que por sua vez auxiliará no processo já que ele fará com que haja uma
maior organização na estrutura geral do prédio, ele fornece técnicas para a produção
auxiliando assim tal setor a obter melhores resultados.
3- Aprovação do Projeto nos Órgãos Públicos: Nesta terceira etapa é realizado um
cronograma para que se possa acompanhar todo este processo burocrático, deste a separação
da documentação até a aprovação do mesmo. Normalmente este tramite é demorado, este
tempo de demora depende de diversos fatores entre eles a legalidade do terreno, a aprovação
da construção no local, enfim. Nesta etapa o processo acaba sendo mais demorado que o
normal, isso porque a uma grande defasagem de funcionários, sendo um para atender 15
terrenos, ou seja, o colaborador fica sobrecarregado e acaba não conseguindo executar sua
tarefa adequadamente, ou seja, os documentos acabam não ficando prontos no tempo
estipulado, muitas vezes os documentos voltam sem a aprovação do projeto por falta de
documentos, enfim, são situações que acabam atrasando a obra que podem ser resolvidos
facilmente. Para que seja corrigido esta defasagem foi sugerido que haja uma contratação de
no mínimo mais 2 colaboradores para que assim o processo de separação de documentos seja
dividido entre os mesmos garantindo assim uma maior rapidez no fornecimento do projeto
junto ao órgão publico permitindo que tal tramite seja mais rápido.
4- Liberação do Projeto: Nesta quarta etapa são realizadas as revisões do projeto para que se
possa obter o alvará para começar efetivamente a construção dos prédios, nesta revisão é
verificada a compatibilidade do projeto, ou seja, se as instalações elétricas estão de acordo
com o projeto e se estão posicionadas em lugares certos para que no momento da construção
não sejam surpreendidos com situações de risco ou que atrasem a obra. Neste momento não
foi identificado falhas do setor em si, mais sim do setor que organiza o projeto, pois as
alterações na revisão são causadas porque o engenheiro deixou passar despercebidas alguma
falha no projeto e a sugestão que foi dada é a utilização do PPCP que possibilita uma melhor
organização das partes envolvidas.
5- Fornecimento do Material da Obra e Execução do projeto: A quinta e sexta etapa é
realizada paralelamente, na quinta etapa são realizadas as cotações, a requisição de materiais,
o fechamento dos pedidos. Este é um dos setores que maior contribui para a demora do
término da obra, pois não há um controle de estoque eficaz para que não faltem produtos
durante o processo. Neste momento o mestre-de-obras acaba fazendo o pedido depois do
prazo estipulado ou em cima da hora, atrasando assim todo o processo, já que após a
solicitação dos materiais se tem um prazo de entrega. Sugere-se que seja utilizada a
ferramenta Kanban, pois ela reduz o tempo de espera, o estoque melhorando assim a
produtividade, e diminuindo os desperdícios. O kanban como já foi visto é um quadro no qual
se consegue fazer todo o controle de materiais da obra, de forma resumida e objetiva ele
funciona da seguinte maneira: Quando se é utilizado um material como o cimento, por
exemplo, o pedreiro que abriu o saco de cimento identifica no quadro que o mesmo foi
utilizado mostrando se tem em estoque ou não, assim o mestre de obras ao ver o quadro já liga
para o departamento de compras e faz a solicitação do material, com o Kanban pôde se
perceber que houve uma redução do desperdício de materiais, melhor visualização do projeto,
redução de custos dos materiais, entre outros.
9.2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
9.3. LEAN MANUFACTURING
9.4. APLICAÇÃO DE KANBAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL
De acordo com sua definição a ferramenta KANBAN é um método simples e barato de
reduzir desperdícios de tempo e dinheiro, através de um controle mais rígido de estoque.
Atualmente a ECOLARES trabalha com um sistema de estoque controlado pelo almoxarifado
e pelo setor de compras. O coordenador de obras verifica a falta de algum material na obra e
solicita ao almoxarife que logo solicita ao departamento de compras, e isso leva algum tempo,
em media de 2 a 3 dias, sendo que a falta dos materiais atrasam a obra, o que acarreta o
desperdício de tempo e dinheiro.
A sugestão do grupo na aplicação da ferramenta inclui a implantação do quadro kanban na
obra, o quadro é disponibilizado para os responsáveis pela obra e todos os seus
colaboradores, ele oferece um controle rígido de estoque através de cartões nas cores verde,
amarelo e vermelho que indicam a situação do material e sua disponibilidade, a cor verde
indica uma quantidade segura de materiais, a amarela indica que esta acabando tal material
portanto atenção e a vermelha indica perigo ,ou seja, não se pode deixar chegar ao cartão
vermelho. Supondo que existam 30 (trinta) cartões para cada material sendo 20 verdes, 9
amarelos e 1 vermelho , quando estiver no segundo cartão amarelo indica o período exato
para que seja requerido o tal produto, o responsável pela obra levara essa informação ao
almoxarife que passara ao departamento de compra, que terá uma folga de 7 cartões amarelos
para fazer uma nova compra de material, este procedimento trará a empresa uma redução
significativa :
De desperdício com materiais sem utilização no estoque, o que pode ate gerar perda
por existirem materiais que não podem ser estocados por muito tempo e também
porque a quantidade solicitada nunca será maior que a sua demanda;
De custos, por adquirir materiais com antecedência tendo assim mais tempo para uma
boa negociação entre a empresa e seus fornecedores;
De problemas: por ter uma melhor visualização do processo e andamento da obra.
9.5. PPCP
10. CONCLUSÃO
Síntese final do trabalho, a conclusão constitui-se de uma resposta à hipótese enunciada na
introdução. O autor manifestará seu ponto de vista sobre os resultados obtidos e sobre o
alcance dos mesmos. Não se permite a inclusão de dados novos nesse capítulo.
BIBLIOGRAFIA
Síntese final do trabalho, a conclusão constitui-se de uma resposta à hipótese enunciada na
introdução. O autor manifestará seu ponto de vista sobre os resultados obtidos e sobre o
alcance dos mesmos. Não se permite a inclusão de dados novos nesse capítulo.
