Treinamento Completo

Treinamento de Processos, Projetos e Ferramentas da Qualidade

Treinamento CompletoUberlndia (MG), Outubro de 2010

1

AgendaApresentao Inicial; Conceitos e Metodologia de Processos; Ferramentas da Qualidade e Gerenciamento de Projetos; Algar InoAO - PGP e PGI; Caso prtico para a aplicao dos conceitos apresentados; Case Real Rio Quente Resorts.

Apresentao

Frase Inicial

Conceitos e Metodologia de Processos

O que GESTO?Gesto o conjunto de TODAS as aes de uma pessoa ou equipe visando atender o pedido com satisfao do cliente e lucro para a empresa. Exemplos: Gerenciamento de escopo e cronograma; Gerenciamento de custo e qualidade; Gerenciamento de pessoal e comunicaes; Gerenciamento de riscos; Gerenciamento de aquisies.

O que PROCESSO?Processo um conjunto de atividades (ou tarefas) necessrias para a concluso de algum tipo de servio ou produto.Exemplos:

Processo de venda de celular;Processo de entrega; Processo de ativao de servios; Processo de faturamento; Processo de cobrana.

Estrutura de Processos

Gesto de Processos e Gesto por ProcessosA Gesto de Processos tem como objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelncia operacional. A Gesto por Processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfao dos clientes, otimizao de recursos e reduo de custo. A gesto por processos considerada como parte integrante da gesto estratgica, principalmente na execuo da estratgia.

Gesto de Processos x Gesto por ProcessosGesto de Processos

rea X

rea Y

rea Z

Gesto por Processos

O que subsidia a Metodologia de Processos Algar ?PDCA

ISO

PMI

SIX SIGMA

ITIL V3

DMAIC (Six Sigma) IMAIA (Algar)Seis Sigma PGP IMAIA

D - Define (Definir) M - Measure (Medir) A - Analyze (Analisar) I - Improve (Melhorar) C - Control (Controlar)

I - Identifica M - Mede A - Analisa

I - ImplementaA - Avalia

Motivaes p/ implementao da Gesto por Processos

Motivaes p/ implementao da Gesto por Processos

Fonte: Pesquisa IDS Scheer

Requerimentos dos Clientes - Insatisfao

Necessidades dos Usurios

Resposta ao Cliente Sada

RequerimentosDesnecessrio Custos Elevados

Percepo No conformidade

Cliente Insatisfeito

Decepo

Requerimentos dos Clientes - Satisfao

Necessidades dos Usurios

Resposta ao Cliente Sada

Cliente Satisfeito

O que deve orientar as decises nas empresasPASSADONecessidades

PRESENTEInformaes

Diretoria

Clientes

Gerncia

Colaboradores

Colaboradores

GernciaViso

Obj. e Metas

Clientes

Diretoria

Mudana do cliente para um competidor

%70 60 50 40 30 20 10 0Facilidade de uso Mais econmico Melhor apresentao Nvel de garantia Segurana Falta de ateno Mau atendimento Pouca flexibilidade Sem negociao Multas / Cortes Falta de consideraoQualidade do Produto

67%

33%Qualidade dos Servios Associados

Estudo: Richard Whiteley

Processos sob a tica de uma prestadora de servio

Estudo: GPS Global Productivity Solutions Consultores S/C Ltda.





Como entregar o servio requerido para o cliente?

Processos simples

Servio atual

Sistemas eficazes

Servio desejado

Pessoas engajadas

ao ClienteCultura Comercial Comunicao

pelo Cliente

Aes, Recursos e MetasEstudo: Servio Inspirado no Cliente (IMAM)

Faturamento da fidelidadeVida mdia considerada = 65 anos Faixa Etria 03-65 20-60 18-65 15-65 06-65 15-65 18-65 Tempo de Fidelidade 62 40 47 50 59 50 47 No. Aquis. Mdia/Ano 96 litros 0,2 0,5 36 12 365 15 No. Compra Total (Un.) 5.952 8 23,5 1.800 708 18.250 705 Custo Unit. em R$ 2,00 20.000,00 2.000,00 200,00 50,00 3,00 180,00 Vr. Aquis. Total em R$ 11.904,00 160.000,00 47.000,00 360.000,00 35.400,00 54.750,00 126.900,00

Produtos

Refrigerante Carro Frias Supermercado Banda larga Cigarro Hotel

795.954,00Estudo: Servio Inspirado no Cliente (IMAM)

Ferramentas da Qualidade e Gerenciamento de Projetos

Especialistas da QUALIDADE

Deming

Criador do PDCA - Plan / Do / Check / Act Reduo de custos; Aumento da produtividade; Constncia de propsitos para melhoria de produtos / servios; No inspeo em massa;

Fim dos sistemas de compra baseados no preo;Implantao de mtodos modernos de treinamento e superviso.


Juran

Funo da Qualidade: adequao ao uso, no importando em que parte da organizao as atividades so executadas;

Principais contribuies para o GQT (Gesto da Qualidade Total):Qualidade desde o projeto (identificao da oportunidade); Manual de Controle da qualidade;

Instrumentos gerenciais e estatsticos para a qualidade.


Crosby

Qualidade s alcanada com esforo e trabalho;

Qualidade a conformidade com suas especificaes;Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores; Reconhece que h fatores humanos nos processos; Defeito Zero.


Ishikawa

Compilao das idias de Deming, Juran, Crosby, Shewart e outros;

Viso humanista;Otimizou o tempo de implantao dos projetos atravs de ferramentas; Utilizou descrio de fatores atravs de dados;

Criou e aperfeioou as ferramentas da qualidade:Ex: Pareto, Espinha de Peixe, Histograma, Diagrama de disperso.

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, em suma o passo-a-passo de um processo.Inicio Determina incio / fim do processo Fim Conector

SmbolosFoi aprovado ?

Sim

Deciso Sim No No

Conector de resultados

Entrar em contato com o cliente

Tarefa / atividade A

Enviar para impresso

Documento impresso

B

Conector na mesma pgina

C Guardar contrato no armrio XPTO

Dados arquivados

1.1 Banco de Dados Executar rotina de classificao de usurios 2.1 Conector para outra pgina

Esta atividade realizada diariamente por todos os Anotao Atendentes ACS

Fluxograma Vertical

Inicio

Entrar em contato com o cliente

Televendedor

Oferecer produto

Televendedor

Realizar finalizao da ligao com fraseologia padro

No

Cliente aceitou proposta?

Sim

Realizar fechamento da venda

Televendedor

Televendedor

Fim

Receber produto e assinar canhoto de Nota Fiscal

Entregar produto para cliente

Despachar produto

Cliente

Transportadora

Almoxarifado

Fluxograma Multifuncional Horizontal


Medio de tempo de processosQuantidade de medies 06, sendo:Quantidade 04 - medies presenciais (cronmetro); Quantidade 02 - medies em RA ( Medio feita atravs de monitoramento de telas computador); Em caso de no houver possibilidade de realizar as medies atravs de RA, realize as presenciais (mnimo de 6); Realize simulaes quando a atividade ou processo no est em operao.

Medio de tempo de processosClculo:1) 2) 3) 4) Retirar os extremos das medies presenciais. (maior e menor valor) Realizar mdia do que sobrou; Realizar mdia do RA; Realizar mdia entre valor RA e Valor monitorao Presencial = TCPMaior Menor -------------------

01 Tempo

02 Tempo

03 Tempo

04 Tempo

01 Tempo RA

02 Tempo RA

Mdia dos Tempos restantes Presencial

Mdia Tempo RA

Legenda: TCP Tempo Cclico do processo RA Remote Administrator

TCP

Anlise de Valor Agregado - AVAMetodologia capaz de identificar o percentual de aes que agregam valor ao ciclo do processo. Tem como objetivo eliminar as atividades que no agregam valor e conseqentemente alavancar os resultados operacionais. A Metodologia do Design for Six Sigma sugere mensurar a Anlise de Valor Agregado por meio de 3 variveis: As variveis para a medio do AVA so: CVA (Customer Value Aggregate) Valor Agregado para o Cliente; BVA (Business Value Aggregate) Valor Agregado para o Negcio; NVA (No Value Aggregate) Sem Valor Agregado.

Anlise de Valor Agregado - AVACritrios para classificar uma atividade como CVA (Customer Value Aggregate) Valor Agregado para o Cliente:

Ajudam a transformar entradas nas sadas que o cliente deseja; Transformam o produto ou servio no que requerido pelo cliente; So solicitadas pelo cliente; O cliente se dispe a pagar pela atividade; Atendem os critrios/requerimentos (CTQs) dos clientes.

Anlise de Valor Agregado - AVACritrios para classificar uma atividade como BVA (Business Value Aggregate) Valor Agregado para o Negcio:Ajudam a garantir o Negcio; So exigidas por lei/legislao (ex: ser atendido em at 30 seg); Reduzem riscos financeiros (ex: anlise de crdito, auditorias, etc...); Do suporte s exigncias de demonstrao financeira; Causariam interrupes no processo se no fossem realizadas (ex: clicar no boto validar cliente na aba x do sistema y); Obs.: Algumas atividades podem no agregar valor para o negcio, mas so extremamente necessrias (ex: consultar dados do cliente no SPC e SERESA).

Anlise de Valor Agregado - AVACritrios para classificar uma atividade como NVA (No Value Aggregate) Sem Valor Agregado :Atividades que consomem tempo/custo/recursos humanos (talentos);

Atividades que no criam nenhum valor perceptvel para o cliente;Atividades que no mudam fisicamente o produto ou servio requerido pelo cliente.

Anlise de Valor Agregado - AVAFrmula:

Medio de Tempo de Processos e AVAExemplo:



Medio de Tempo de Processos e AVARecebimento de pedido Espera de materiais Inspeo de materiais Lanamento de produo Estamparia e corte Espera da 2 etapa Insero de componentes 10 Estoque temporrio Montagem final Estoque temporrio 02h Transporte p/ inventrio Controle de produtos vendidos 20

T.C.P = 68 hs30

24h

02h

T.V.A = 07 hs I.V.A = 10,3 %

02h

03h Estocagem 03h

20h

02h

Teste final

Preparao expedio

02h

01h

Transporte p/ embalagem Espera embalagem

10 Carregamento 01h Expedio 25 02h 01h

01h

25

Embalagem

Diagrama de Ishikawa - Espinha de PeixeDefinio: Representa graficamente um efeito ou oportunidade e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. Procedimentos: Determinar o efeito ou oportunidade a ser estudada

Realizar um brainstorming e aplicar o diagrama de afinidades. Perguntar: Oque est acontecendo que est provocando este efeito ou gerando esta oportunidade? Estabelecer categorias para melhor distribuir as contribuies recebidas;

Determinar e identificar a contribuio principal (no mximo duas);Estabelecer aes para tratamento da contribuio principal.

Diagrama de Ishikawa - Espinha de Peixe

OperaoBaixa performance das mquinas

Infra

Alta utilizao de pausas Cliente insatisfeito

Mquinas j depreciadas

Baixa performance das mquinasSLAs Lentido Refluxo de OS Frequentes travamentos Alta qtde. de OS abertas

Sistema

Suporte

Mtodo dos PorqusDefinio: Identifica a causa raiz de determinado efeito ou conseqncia.

Impossibilidade de gerenciar e repriorizar mailings Inconsistncias no sistema e no Cumprimento de Meta

Finalizao de contatos quando existia possibilidade de mais contatos efetivos

Recontatos improdutivos e duplicao de contatos

Alto ndice de tickets operacionais relacionados sistemas

Auditoria nas doaes com alto tempo de correo

Anlise da Situao Atual e IdealDefinio: Descrio (retrato) das oportunidades identificadas e quais sero as proposies ideais.

BrainstormingDefinio: O brainstorming (ou "tempestade de idias") uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivduo, colocandoa a servio de seus objetivos.Aumentar a operao para atender SLAs

Substituio todas as mquinas

Baixa performance das mquinas

Renegociar SLAs operacionais

Continuar com o cenrio atual

Matriz de DecisoDefinio: Utilizada para escolher a melhor alternativa a ser implementada em um projeto, considerando critrios e pesos obter o sucesso desejado.Solues em Potencial Critrios Investimento Processos Foco do Cliente Ganho Fin/Eco Total Manter Cenrio 4 1 1 2 20 3 5

Peso5 3 5 5

Renegociar SLAs 2 3 2 3 10 9 10 15 44

Trocar as mquinas 2 3 5 5 10 9 25 25 69

Crescer a operao 1 2 2 1 5 6 10 5 26

1038

PESOS Baixo Mdio Alto 1 3 5

CRITRIOS Ruim Regular Bom timo Excelente 1 2 3 4 5

Melhor Soluo

MPR - Matriz Preventiva de RiscoDefinio: Planilha que possibilita elaborar um plano de ao para evitar as falhas mais graves que podem ocorrer na execuo do processo.# Etapa do Processo Modo Potencial de Falha Efeito Potencial Causa Potencial Sev Ocor da Falha de FalhaDesgaste com retrabalho de anlises, impactando os ganhos. Quantidade insuficiente de assistentes para atender s demandas Ausencia de mtodos e padronizaes para realizar os calculos de alocao. Inviabilidade na implementao do projeto Falta de estudos que comprovem os ganhos com criao do pool

Controle Atual do ProcessoAnlise realizada com base nas atividades informadas pelos prprios assistentes durante as entrevistas Acompanhamento das atividades demandadas e criao de instrues de trabalho. Adequaes pontuais nos possveis empecilhos

Det RPN

Ao

Resp/Data RPN

1

Estudo Preliminar

Anlise incorreto das informaes levantadas

4

4

2

32

Validao do Analista de estudo com as Processos / reas Julho 2009 envolvidas Avaliao do Gerente e projeto e analistas de validao da Processos / implementao Julho 2009

2

Projeto de Implementao

Erro no dimensionamento da nova estrutura Resistncia das coordenaes em centralizar os assistentes

3

3

2

18

3

Implementao

No implementao do projeto

3

2

2

Gerente e Acompanhamen analistas de 12 to do processo Processos / implementado Julho 2009 Registro de todas as Analista de atividades Processos / executadas Agosto para mensurar Outubro 2009 volume

4

Controle

No alcance dos resultados esperados

Erro nos clculos dos ganhos

2

No reduo no quadro de assistentes

3

Acompanhamento das atividades demandadas, avaliando o ndice mdio de alocao do pool.

2

12

SEVERIDADE Nota Descrio 1 Baixa 2 Moderada 3 Mdia 4 Grave 5 Gravssimo

OCORRNCIA

DETECO

Nota1 2 3 4 5

DescrioBaixa Moderada Mdia Grave Gravssimo

Nota1 2 3 4 5

DescrioExcelente Boa Mdia Baixa Inexistente

Cronograma de GanttDefinio: a estruturao das fases macros do projeto especfico.

EtapasEstudo Preliminar

ResponsvelEquipe

Mai 2008

Jun 2008

Jul 2008

Ago 2008

Set 2008

Out 2008

Nov 2008

Jul 2009

Viabilizar Projeto

Equipe

Implantao Acompanhamento e Controle

Equipe

Equipe

Realizado Em Andamento Pendente

Matriz RACIDefinio: O modelo do RACI uma ferramenta relativamente direta que possa ser usada identificando papis e responsabilidades durante a mudana de um processo ou no gerenciamento de qualquer projeto.Gerente Operacional Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento Encerramento Gerente de Projetos Comercial PCP/GPP Diretoria Cliente

A R I A R

R A A R R

R R I I I

R R I R R

I I C I I

CI I I I

R A C I

Responsible (responsvel pela tarefa/fase do projeto); Accountable (responsvel pelo resultado da tarefa/fase do projeto); Consulted (quem deve ser consultado em algum momento de crise/mudana da tarefa/fase do projeto); Informed (quem deve ser informado em algum momento de crise/mudana da tarefa/fase do projeto).

WBS ou EAP (Estrutura Analtica de Projetos)Definio: uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estrutura em rvore exaustiva, hierrquica de entregas e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto.Frentes trabalhadas durante o projeto

OperaoIndicadores da operao

ProcessosProcessos de Negcio

ComercialReviso do modelo atual

PCPAnlise dos indicadores

Ofensores

Processos Operacionais

Anlise dos indicadores

Gesto focada em planejamento

Dificuldades de gesto

Indicadores Operacionais

Negociao com fatos e dados

Envio dirio de relatrios de trfego

Lentido nos sistemas

Melhoria Contnua

Relacionamento com o cliente

Melhoria dos indicadores operacionais

Plano de Ao (5w1H)Definio: Diagrama utilizado para organizar e responsabilizar pessoas para implementar aes nos prazos estabelecidos.O que? Onde? Porque? Quem? Quando? Como?

Realizar anlise de performance das mquinas Realizar anlise dos indicadores do ltimo trimestre da operao para tomada de deciso Analisar melhor forma de troca das mquinas na operao sem que perdesse os indicadores acordados Realizar as trocas de mquinas de toda operao

Operao Avon

Identificar as oportunidades quanto a performance das mquinas Tomar deciso de trocar as mquinas da operao

Time do projeto

Mar/08

Relatrio Tcnico e anlise de OS

Operao Avon

Time do Projeto

Abr/08

Criar comit de investimento

Operao Avon

Garantir a entrega dos indicadores Garantir os resultados projetados no planejamento do projeto Garantir meta acordada e performance esperada das mquinas

Time do Projeto e Operao Time do projeto e operao Time do Projeto e Operao

Jun/08

Reunio do time do projeto

Operao Avon

Jul/08

Reunio gerencial e operacional

Realizar acompanhamento dos indicadores operacionais

Operao Avon

A partir de Jul/08

Reunio gerencial

Metas x RealizadoDefinio: Descrever as Metas (objetivos) do projeto e comparar com os resultados ao final do projeto afim de resumidamente apresentar o projeto.

IndicadorReduzir TMA da operao Reuduzir as pausas improdutivas Aumentar a performance das mquinas Otimizar processo de atendimento

Meta 3% 10% Sim / No Sim / No

Realizado 5% 19% Sim Sim

Distoro 2pp 9pp -

HistogramaDefinio: Representao grfica da distribuio de freqncias de uma massa de medies, em suma um importante indicador da distribuio de dados. Case real: Pareto de Qualidade de uma empresa de Telecom.

Fonte: BI Gerencial

ParetoDefinio: Conhecido por 80 x 20. Com sua aplicao possvel verificar que na maioria das vezes 80% dos efeitos so provocados por 20% das causas. Exemplo: 80% das riquezas se concentram em 20% da populao. O Pareto identifica quais causas devem ser tratadas como prioridades de ao. Procedimentos: Escolher as ocorrncias a serem analisadas; Colher dados destas ocorrncias do processo no perodo mais adequado; Somar os dados coletados por ocorrncia; Elaborar um grfico de barras de cada ocorrncia na ordem decrescente; Calcular o percentual da repetio de cada ocorrncia; Inserir uma linha com o percentual da repetio de forma acumulada.

1000

2000

3000

4000

5000

Pareto

INFORMACAO /// NOTAS FISCAIS /// INEXISTENCIA/ EXISTENCIA DE DEBITOS 8167 21%

6000

7000

8000

9000

0 4753 33%

Fonte: Sistema Vantive SOLICITACAO /// EMISSAO DE O.S. /// LIGACAO DE GAS SOLICITACAO /// ENCAMINHAMENTO /// DIVERSOS 43% 4184 54% 4295 SOLICITACAO /// ATUALIZACAO CADASTRAL /// TROCA DE NOME(SEM CONTRATO) SOLICITACAO /// EMISSAO DE 2A. VIA NF /// CALL CENTRE-BATCH 4034 64% DESISTENCIA /// DESISTENCIA /// DESISTENCIA 2860 71% SOLICITACAO /// RETENCAO /// BLOQUEIO DE GAS 2183 77% SOLICITACAO /// EMISSAO DE O.S. /// LIGACAO DE APARELHO 2112

82%

SOLICITACAO /// EMISSAO DE O.S. /// BLOQUEIO DE GAS NO MEDIDOR

1888 87%

INFORMACAO /// LIGACAO DE GAS /// EM ENDERECOS CADASTRADOS

1854 92%

SOLICITACAO /// ANALISE DE CONSUMO /// OUTROS

1716 96%

Case real: Pareto dos maiores motivos de contato de uma empresa de Utlities no segmento de Gs.

SOLICITACAO /// PROV P/ EMISSAO DE OS /// FECHAMENTO OS - ATEND. 0%

1538

100% 100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Frase Final

Algar InoAO

PGP e PGI

Apoio da alta direo ALGAR

Premiao do PGP e PGI

Objetivos do PGPPromover melhoria contnua dos produtos (bens e servios) e processos; Propiciar aplicao da estatstica na gesto; Desenvolver cultura de foco em resultados; Estruturar a implementao de idias; Identificar e trabalhar oportunidades.

Fluxo de desenvolvimento do projeto

CompromissosQUALITATIVOS Satisfao do cliente Otimizao dos processos Aumento do nvel de qualidade dos produtos e servios

QUANTITATIVOS Payback TIR ROI

Metodologia PGP IMAIA

Metodologia PGP IMAIA1Identifica Mede Analisa Implementa Avalia

Apelido do Projeto

Nome completo e sua rea de atuao (lder)

Nome completo e sua rea de atuaoNome completo e sua rea de atuao Nome completo e sua rea de atuao Nome completo e sua rea de atuao

Nome completo do facilitador (padrinho) e sua rea de atuao


Descrever o problema (oportunidade) e as justificativas do projeto.

Descrever em poucas palavras o objetivo do projeto.


Descrever quais sero as mtricas do processo do seu projeto: Quais os indicadores para acompanhamento do ganho do projeto; Ex: reduo de pa, reduo de tempo de execuo de tarefa, reduo de espao fsico ou virtual, etc

Descrever quais sero as mtricas financeiras do seu projeto: Reduo de custo ou aumento de receita; Mtrica de clculo;


Nesta fase voc dever incluir informaes/ferramentas que utilizar na fase de Medio; Ex.:Grficos; (linha, coluna, pizza, etc..) que possa evidnciar todas as informaes necessrias do projeto;

Dica: Copie os slides quando for utilizar mais de um na mesma fase trocando apenas o nome do ttulo.


Nesta fase voc dever incluir informaes/ferramentas que utilizar na fase de Anlise; - Diagrama de Ishikawa; - Mtodo dos Porqus; - Situao atual; - Situao desejada; - Brainstorming; - Matriz de deciso; - MPR Matriz Preventiva de Risco - Grfico Base Line Dica: Copie os slides quando for utilizar mais de um na mesma fase trocando apenas o nome do ttulo.


Nesta fase voc dever incluir informaes/ferramentas que utilizar na fase de Implementao; - Cronograma (Gant, Project, etc..); - Matriz RACI; - EAP (Estrutura Analtica do Projeto); - Plano de Ao;



Nesta fase voc dever incluir informaes/ferramentas que utilizar na fase de Avaliao; - Grficos; (linha, coluna, pizza, etc..) avaliando as implementaes do projeto; - Resumo das Metas x Realizado; - Grfico Base Line (atualizado) - Resultado Financeiro - TIR, VPL, PayBack (Print Planilha Financeira) - Ganhos Qualitativos (Algar Tecnologia / Cliente); - Foco do Cliente (Interno e Externo); - Pesquisa de satisfao com o usurio;


Site Algar Inovao - www.algarinovacao.com.br

Site Algar Inovao - www.algarinovacao.com.br

Obrigado!Unidade de Negcio de Servios de ConsultoriaGustavo Henrique Concon (34) 9671-0925 [email protected] Leandro Nazareth Souto - (34) 9978-1392

[email protected]

Anexos


Diagrama de Ishikawa

Mtodo dos Porqus

Situao Atual

Situao desejada

Brainstorming

Matriz de Deciso

Solues em Potencial Critrios Peso

Total

PESOS Baixo Mdio Alto 1 3 5

CRITRIOS Ruim Regular Bom timo Excelente 1 2 3 4 5

Melhor Soluo

MPR - Matriz Preventiva de Risco

Atividade em risco

Impacto

Ao preventiva de risco

Responsvel pela ao preventiva

Cronograma de GANTT

EtapasEstudo Preliminar

Responsvel

Viabilizar Projeto

Implantao Acompanhamento e Controle Viabilizar Projeto

Implantao Acompanhamento e Controle

Realizado Em Andamento Pendente

Matriz RACI

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento

Encerramento

WBS ou EAP (Estrutura Analtica de Projetos)

Plano de AoO que? Onde? Porque? Quem? Quando? Como?

Resumo de METAS x REALIZADO

Indicador

Meta

Realizado

Distoro

Documents

Treinamento Completo