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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
TREINAMENTO EM RECURSOS HUMANOS
ESTUDOS TEÓRICO:
O GERENTE INTERMEDIÁRIO
Por:Carla Da Silva Garcia
Orientador: Antonio Fernandes Vieira Ney
Co-orientador: André Gustavo
Rio de Janeiro 2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
TREINAMENTO EM RECURSOS HUMANOS
ESTUDOS TEÓRICO:
O GERENTE INTERMEDIÁRIO
Trabalho apresentado como requisito
parcial para obtenção do Grau de
Especialista em Reengenharia e Gestão
de Recursos Humanos.
Por Carla Da Silva Garcia
Março - 2003
Aos meus pais e filho.
Agradeço em primeiro lugar a “DEUS” por sua existência, a meu pai que com toda dificuldade do mundo foi além de suas condições para a realização deste sonho, à minha mãe por ter sempre me ensinado a ser guerreira e nunca desistir, e ao meu filho por sua compreensão e companheirismo.
RESUMO
Mostraremos neste trabalho alguns aspectos de atividade gerenciais,
como papéis gerenciais, estilos gerenciais e anti-gerenciais, estilos
organizacionais, treinamento e desenvolvimento. Mostraremos ainda algumas
tomadas da necessidade de gerência intermediária: É necessária? Por que?
Faremos uma ligeira pesquisa sobre os tipos de participação ou formas de
participação dos indivíduos na administração. Enfocando no gerente
intermediário.
Poderemos responder a seguinte pergunta: “Qual o papel desse agente
intermediário,?”
Sua presença, nas Organizações, é, ou deverá ser, a mola propulsora
do sistema levando sua equipe á produção maior e melhor, tornando sua família
organizacional satisfeita, consciente e valorizada profissional e socialmente,
coisa que, devido a natureza do serviço, a grandiosidade da Organização em
número de empregados e de setores, uma só pessoa dificilmente poderia fazer.
A gerência se realiza dentro das organizações, tornando-se, assim, da
máxima importância determinar o que é uma organização. Consegue-se, então,
perceber as possibilidades de melhorar a qualidade administrativa de uma
empresa, com vistas ao aperfeiçoamento do desempenho.
Um modelo, portanto não é uma peça acabada; é um referencial básico e
racional para processo contínuo que se constrói sistematicamente no dia-a-dia
organizacional, enriquecendo-se e renovando-se.
SUMÁRIO
RESUMO ________________________________________________________________ 05 I - INTRODUÇÃO __________________________________________________________ 07 II – DESENVOLVIMENTO ___________________________________________________ 10 2.1 – Papéis Gerenciais _______________________________________________ 10
2.2 – Estilos Gerenciais e Anti-Gerenciais _________________________________ 12
2.3 – Estilos Organizacionais ___________________________________________ 13
2.4 – Treinamento e Desenvolvimento ___________________________________ 14
2.5 – Necessidade de Gerência Intermediária ______________________________ 15
2.5.1 – É necessário? _________________________ _________________ 15
2.5.2 – Por quê da necessidade? ______________________________ ___ 16
2.5.2.1 – Participação Direta ______________________________ 17
2.5.2.2 – Participação Indireta _____________________________ 18
2.6 – Responsabilidade ________________________________________________22
‘ 2.7 – O Grid Gerencial _________________________________________________27
2.7.1- Fatores que determinam o Estilo Grid Dominante _______________ _28
2.7.2- Estilos Dominantes e Subdominantes __________________________28
2.8 – Administrando o Conflito ___________________________________________30
2.8.1 – Lidando com o Conflito quando ele surge ______________________31
2.9 – Perfil do Gerente _________________________________________________33
2.9.1 – O que Significa a Ênfase no Gerente _________________________ 34
2.9.2 – Quem é o Gerente Hoje? __________________________________ 34
2.9.3 – O Gerente é um Agente de Renovação _______________________ 35
III – CONCLUSÃO __________________________________________________________ 27
IV – BIBLIOGRAFIA _________________________________________________________ 39
INTRODUÇÃO O mundo de hoje caminha numa velocidade incrível de evolução em
todas as áreas do conhecimento humano, embora todos os protagonistas deste
final de século uníssonos em afirmar existir uma grande defasagem dos vários
tipos de progresso, mormente no que se refere à comparação do chamado
técnico-científico com o almejado progresso social.
Enquanto o científico atinge fronteiras não alcançadas pela imaginação,
o social deixa muito a desejar, materializando a incoerência representada pelo
homem esquecendo-se de si próprio ao perder-se no mundo de soluções
tecnológicas que nem sempre atendem ao objetivo maior, que seria o serviço
ao próprio ser humano.
É na área social que a humanidade encontra e enfrenta seus maiores
problemas. E é nesse campo que podemos encontrar a maior parte das
soluções para os diversos problemas.
As empresas são "organismos vivos" cujo elemento básico é o indivíduo
que se apresenta na forma de gerente, empregado, servidor ou cliente e tem
que ser pilar e objetivo final de cada uma delas.
A começar por uma simples família, por uma empresa, chegando a uma
organização do porte de governo, todos dependem de pessoas que se
relacionam, interagem e influenciam, determinando assim os objetivos próprios
e de outros. Daí podermos concluir que todos somos gerentes guardando-se o
nível de atuação de cada um.
Uma das definições de gerência é "fazer acontecer".
Mas, o que é gerência? Existem vários sinônimos que podem definir
gerência, tais como planejar, organizar, decidir, administrar, controlar e outros
tantos, tentam explicar este fenômeno e várias têm sido as abordagens através
dos tempos.
Todas as escolas tradicionais de Administração contribuíram com alguns
aspectos no que diz respeito ao gerenciamento, entretanto, nenhuma se atém
ao aspecto global, principalmente, quando e considerado o gerente
"indivíduo".
De modo geral, e aí entra o aspecto mais direto da proposta do nosso
trabalho, a atividade de gerência tem sido considerada por alguns autores,
elitista e anti-democrática, pois através dos tempos se caracterizou um domínio
de uns poucos sobre muitos.
Com a chegada da "Qualidade Total" houve uma revolução desses
conceitos que trouxeram à vista as vantagens incontestáveis da gestão
participativa.
Nesse processo é usado com freqüência a dinâmica de grupo.
A partir de, 1979 uma abordagem interessante e original, focaliza a
"equipe gerencial", considerando que o desempenho simultâneo de todos os
papéis gerenciais e impossível de ser realizado por um só ser humano.
Segundo ele, a gerência é um processo antes de tudo "social, sistêmico, pró-
ativo e intencional".
Isto tudo foi explanado para entrarmos de uma maneira bem consciente
no nosso trabalho propriamente dito que é “O Gerente Intermediário".
Vale dizer que este tipo de gerente é na realidade, o verdadeiro gerente,
o homem que vive o dia-a-dia no meio do operariado, entre os executores dos
serviços; afastando de vez o conceito de sinônimo entre gerente e
administrador. Este e, via de regra, o que dirige as organizações, as empresas,
enquanto que o gerente faz movimentar a máquina empresarial, seguindo as
orientações do administrador que planeja, e tem a resposta do seu plano de
trabalho através da força e competência do gerente intermediário para extrair
de todos e de cada um, em particular, o máximo de rendimento, isto dentro de
nossa ótica de observação e entendimento, não querendo com isto destruir ou
modificar teorias, mas fica aqui o nosso registro.
Tentaremos mostrar neste trabalho alguns aspectos de atividade
gerencial, como papéis gerenciais, estilos gerenciais e anti-gerenciais, estilos
organizacionais, treinamento e desenvolvimento. Mostraremos ainda algumas
tomadas de necessidade de gerência intermediária: É necessária? Por que?
Faremos uma ligeira pesquisa sobre os tipos de participação ou formas de
participação dos indivíduos na administração que, ao nosso julgamento, é muito
útil a fim de tornar mais esclarecedor este trabalho. Podemos adiantar que
existem duas formas de participação com o fim de melhor administrar o
trabalho de uma organização e de se administrar conflitos. As formas são:
Participação Direta e Participação Indireta. Abordaremos a responsabilidade do
gerente, enfatizando os diversos tipos de estilos de gerência e, finalmente,
tentaremos apresentar o perfil do gerente.
II – DESENVOLVIMENTO
2.1 - Papéis Gerenciais
Adizes em 1979, identificou o papel gerencial sob quatro aspectos:
Produtor, Administrador, Empreendedor e Integrador.
Todos necessários, mas nenhum suficiente para desempenhar
eficazmente uma gerência, uma vez que, diz ele, essa é demasiadamente
complexa para ser realizada por um só homem, um só indivíduo.
O papel do produtor é relacionado com a própria razão de ser da
organização, sua atividade-fim e é definido por dois fatores principais: o
conhecimento e a vontade de realizar.
Sua característica marcante é o impulso pelo fazer e a busca do
resultado baseados no domínio da tecnologia dos negócios da organização.
A importância do papel do reprodutor varia de acordo com o
conhecimento do que deve ser feito e a necessidade de realização.
O bom administrador requer, além da energia e do conhecimento,
programação, coordenação e verificação. É o que estabelece de maneira formal
o como fazer e como agir, visando atingir os resultados desejados, de maneira
sistemática e eficiente. Esse papel serve de apoio essencial e atividade-fim da
organização e caracteriza-se pela disponibilidade em facilitar o desempenho
daqueles que realizam e produzem os resultados.
Adizes nos lembra que não é correto empregar os termos gerência e
administração como sinônimos, conquanto o papel administrativo e o
componente de apoio do processo gerencial e não um ser equivalente.
Administrar é servir, gerenciar é estabelecer metas e inclui autoridade para
definir objetivos.
O empreendedor: - neste aspecto, gerenciar é muito mais do que
simplesmente produzir e administrar, uma vez que envolve o estabelecimento
de metas, a identificação aproveitamento das oportunidades e a resolução dos
problemas e ameaças.
Nesse aspecto criatividade e coragem para aceitar riscos e iniciar
mudanças são características fundamentais, relacionadas com a própria
sobrevivência da Organização num mundo em constante mutação.
O papel do empreendedor é essencial para se estabelecer políticas e na
realização e implementação dos planejamentos estratégicos da Organização,
evitando que ela se torne e/ou se mantenha atrasada e obsoleta. Por isso é
preciso ter sensibilidade para identificar a força propulsora da Organização e
cursos de ação, sintetizados com os diversos cenários em que ela pode e tem
que atuar com sucesso.
O integrador e o responsável pela atuação das pessoas na organização
como equipe.
O integrador, diz ainda, Adizes(1979):
"é o gerente que se preocupa com as pessoas, que se preocupa em
suavizar o funcionamento do sistema do ponto de vista das pessoas....
gerando decisões apoiadas por quem deverá implementá-las ou serão
por elas afetadas ... é a capacidade de identificar as aspirações do
grupo e encontrar cursos de ação que unam as pessoas."
Qualquer Organização que fique na dependência de um só gerente está
forçada a desaparecer, pois o conceito moderno de administração, de
gerenciamento, determina que a direção da organização ou empresa seja
dividida.
O papel do integrador e indispensável na organização e tende, quando
bem executado, a viabilizar a sobrevivência da mesma, tornando-a
independente do indivíduo que é passageiro - concentrando-se na integração
criadora do esforço grupal, capaz de assegurar a estabilidade e a continuidade.
2.2 - Estilos Gerenciais e Anti-Gerenciais
Define-se como um padrão de comportamento em face de situações
específicas. O estilo é formado pela combinação dos vários papéis, variando
sua intensidade, desde ausência aos valores máximos de cada um deles.
A simples presença de cada um dos papéis em qualquer intensidade
entre "p" e "P", "a" e "A", "e" e "E" , "i" e "I", define um estilo de gerência.
Cada vez que acontece uma ausência, traduzida por um hífem "-",
configura-se um estilo que, segundo Adizes, chama-se anti-gerencial, pois
preenchendo-se as lacunas torna-se gerencial.
Assim podemos afastar os extremos de uma escala gerencial, o gerente
nulo, aquele que nada produz, não tem coragem de decidir, não assume
riscos, o estilo "Peso-Morto" e o estilo "PAEI", o chamado “Gerente de Livro”
que seriam os super-homens, estes encontrados só em alguns livros de
Administração.
Cada tarefa requer um certo nível de participação um determinado estilo
de comportamento, variando por prioridades. Desta forma é afastado por Adizes
o paradigma de "O homem certo lugar certo" que é trocado por outro bem mais
abrangente: "O estilo certo para a tarefa certa".
Diante da não existência de "PAEI" individuais, conclui-se pela formação
de equipes complementares, visando juntar os pontos fortes de cada um
almejando-se a obtenção de um "siner-time" - time cinegético, “PAEI”.
Com essa abordagem almeja-se uma visão do problema da
responsabilidade que passa a ser, não só de um, mas de toda a equipe, onde
cada um tem responsabilidade por sua parte no processo: um pelos resultados,
outro pela organização, outro pela idéia e, ainda, outro pelo trabalho em equipe.
2.3 - Estilos Organizacionais
Como os indivíduos, as Organizações também hão de ter seus estilos,
como função dos estilos individuais das pessoas que as compõe, e um ciclo de
vida, no sentido de que nascem, crescem, definham e morrem.
Ao longo de suas existências, as organizações atravessam diferentes
fases e há para cada uma delas uma forma diferente de estilo gerencial que as
tornam mais jovens ou aperfeiçoadas, mas há outra que as condenam ao auto-
extermínio.
2.4 - Treinamento e Desenvolvimento
Como foi dito, o processo de mutação que sofrem as organizações no
campo gerencial é muito grande e de forma bastante rápida, pelo menos no que
diz respeito ao conhecimento e aperfeiçoamento técnico-científico, não
deixando muita alternativa ao homem senão atualizar-se e aperfeiçoar-se sob
pena de colocar sua empresa em situação difícil e sua própria situação bastante
constrangedora, pois se dizia no início que hoje a administração, melhor
dizendo, o gerenciamento, requer um preparo rigoroso do gerente no sentido de
ser ele um homem tanto quanto versátil e capaz de enxergar "mais longe" e
disposto a dividir tarefas com outros gerentes vizando o bem da Organização.
Ouve-se muito falar em grandes projetos e em cursos e treinamentos
para gerentes, mas observa-se que, na maioria das vezes, são dirigidos aos
gerentes de grande porte, diretores, chefes de departamentos, etc, entretanto
isso não é suficiente, pois a situação e o momento requerem um preparo maior
e melhor para o gerente de pequeno porte, "o gerente intermediário".
É claro que todos devem ser treinados, sem distinção, como veremos na
seqüência deste trabalho.
Podem ser treinados papéis com ("P" e "A") e desenvolvidos ("E" e "I")
de modo que possam atender necessidades de ascensão na carreira do
gerente.
Um dos maiores erros que se comete no treinamento gerencial
"convencional" tem sido a importância maior ao papel "A", mas os adeptos da
escola comportamental reforçam o “I”.
Entretanto, deve-se implementar a idéia de haver necessidade de
treinamento de todos os papéis. Os papéis devem ser treinados e
desenvolvidos, abrangendo o "Know-how”, métodos administrativos, a
capacidade empreendedora e a interação entre as pessoas.
2.5 - Necessidade da Gerência Intermediária
2.5.1 - É Necessário?
De início podemos fazer uma pergunta: A Organização teria necessidade
de ter em seus quadros de funcionários um gerente intermediário? Poderíamos
responder positivamente com uma palavra: Sim. Entretanto, seria muito vago
que sem nenhuma explicação fosse dada tal resposta.
Vimos em explanação anterior que o progresso que chega obriga as
empresas a sofrerem constantes mudanças. E uma destas mudanças é o
conceito de organização moderna que exige providências imediatas quanto á
necessidade da gerência também moderna de maneira a que acompanhe esse
progresso. Este gerente deve ser um homem aberto, de horizonte amplo, que
saiba conduzir pessoas extraindo o máximo de rendimento de cada funcionário.
A Organização tradicional utiliza-se de gerente ao estilo centralizador, o
que dificulta, em muito, o seu desenvolvimento, pois nos tempos hodiernos o
que está em voga é a administração descentralizada, isto e, a administração
sub-dividida. Aí aparece a figura do gerente de pequeno porte, o "gerente
intermediário", tão necessário a empresa que ousamos dizer que sem ele a
empresa ou organização não sobrevive.
Este tipo de gerência por colocar-se mais perto do funcionário ou
empregado, tem a sensibilidade de procurar usar da melhor maneira as
capacidades de seus empregados ou de cada um particularmente. Conhecendo
de perto os trabalhadores pode avaliar uma situação e providenciar para que
sejam dadas as oportunidades a estes para que tenham treinamento e
desenvolvimento a fim de que isto se reverta em benefício da Organização.
Por se situar na faixa intermediária de gerência, tem a oportunidade de
contactar com o departamento de treinamento da Organização. Tem maiores
chances de estimular o seu pessoal a produzir mais e melhor tornando a
empresa produtiva e eficiente, valorizando-se como profissional e como pessoa.
Poderá observar todo o pessoal de seu setor e desenvolver sucessores para
todas as posições chaves da Organização, garantindo-lhe a vida futura e de
todo pessoal dessa Organização, tornando-a consistente e perpétua no tempo e
no espaço.
2.5.2 - Por quê da Necessidade?
A chave de tudo, podemos dizer, é a gestão participativa, pois
hodiernamente a gerência se faz de maneira "solidária", isto e, por mais de um,
considerando as múltiplas funções e atividades da Organização e a capacidade
do gerente em administrar conflitos.
Para entendermos melhor podemos dizer que os elementos que formam
uma Organização têm formas de participação diversas. “Podemos inicialmente
definir que participação é toda forma e meio pelos quais os membros de uma
Organização, como indivíduo ou coletividade, podem influenciar os destinos
dessa Organização”, segundo Paulo Roberto Motta (1991).
Existem dois tipos de participação: Participação direta e participação
indireta.
2.5.2.1 - Participação Direta
Foi a partir dos anos 60 que começou a idéia de formação de equipes a
nível de participação com o propósito inicial de resolver conflitos e diminuir a
competição individual por meio da institucionalização da cooperação. Após,
continua Paulo Roberto Motta (1982), a prática participativa passou a ser vista
também como instrumento útil para reduzir a insatisfação individual no trabalho,
administrar relações de poder e mobilizar energias individuais para fins
coletivos.
Pelo que podemos observar em nossas pesquisas, a extensão ou
potencialidade do conflito depende diretamente da capacidade do gerente em
administrá-los e solucioná-los. A falta de capacidade para interação dos
diversos setores e integrantes da Organização e, em especial, dos participantes
do conflito, torna inviável a possibilidade de administrá-lo ou mesmo resolvê-lo.
“A participação direta inicia uma nova forma de comunicação e ocupação
de um espaço de poder organizacional, antes indispensável à maioria dos
empregados de uma empresa”, segundo nos diz Paulo Roberto Motta (1982).
Conforme diz o autor evidenciado, Paulo Roberto Motta, a administração
direta apresenta três aspectos:
• Planejamento Participativo;
• Círculo de Controle de Qualidade;
• Processos Grupais para Decisão e Ação.
O Processo Participativo procura minimizar o caráter excessivamente
isolacionista, técnico-racional e antecedente do planejamento tradicional.
O Círculo de Controle de Qualidade, como a avaliação, normalmente e
uma função crítica e conflitiva; através da participação procura-se desenvolver
um ambiente mais propício ás comunicações francas e autênticas.
Os Processos Grupais para Decisão e Ação referem-se a todas as outras
formas de decisão e ação que procuram utilizar intencionalmente processos de
grupos participativos, como grupos e comissões de trabalho, equipes de
projetos, forças-tarefa por equipes, etc.
A participação direta, ou democrática, ajuda a desenvolver interações
mais autênticas entre pessoas e Unidades Organizacionais.
2.5.2.2 - Participação Indireta
É a democracia na Organização, enquanto que a democracia na
gerência á nível de tarefa representa a Participação Direta.
Tudo se fez considerando o interesse coletivo do trabalho, gerando
conflitos e propostas inovadoras com o objetivo de resolver estes conflitos.
Segundo Paulo Roberto Motta as formas de participação indireta podem
ser classificadas em quatro grandes grupos: Os Comitês de Empresa ou
Estabelecimento; as Negociações Coletivas; a Co-Gestão e a Autogestão. As
duas primeiras são caracterizadas, essencialmente, como meios de consulta e
negociação; as duas últimas, como formas de co-determinação e auto-
determinação em nível empresarial.
• Comitês de Empresa: A participação consultiva.
• Negociações Coletivas: A participação por contraposição.
• Co-gestão: A participação por harmonização.
• Autogestão: A participação por autonomia.
Os Comitês de Empresas ou Conselhos são grupos de funcionários
eleitos por seus pares para representá-los perante a diretoria. Como forma de
participação indireta, os comitês de empresa ou de estabelecimento têm a
grande vantagem de constituir uma forma de organização em que os
trabalhadores possuem posição majoritária ou de exclusividade, não exercendo,
entretanto, poder de decisão por de tratar de grupo que funciona como
assessoria.
Os comitês funcionam, muitas vezes, como instrumentos do sindicato
de classe. As negociações coletivas constituem a forma mais antiga e também
o principal instrumento de participação indireta nas economias de mercado.
Este tipo de negociação funciona tanto ou mais como oposição do que como
participação, Já que, embora eficazes em influenciar as decisões distributivas,
possuem grande dificuldade em tratar as decisões de integração.
Co-gestão significa a institucionalização da representação dos
assalariados na direção efetiva da empresa. As formas mais acentuadas de co-
gestão incluem a participação paritária sob condições predeterminadas,
concorrendo, inclusive para um impacto menor que a paridade formal possa
sugerir.
Em épocas de crise e maior escassez, contudo, decisões estratégicas
para o futuro tendem a refletir contenção, redução e transferência de projetos
para outras áreas, com impacto negativo na administração de pessoal.
A Auto-gestão ou Participação por Autonomia, segundo o nosso autor
Paulo Roberto Motta, significa o exercício coletivo do poder. Neste caso, a
decisão do trabalho entre dirigentes e empregados passa-se do domínio
essencialmente administrativo e só existe a posteriori, qual seja, como produto
de forma participativa.
A grande vantagem comumente apregoada para este tipo de gestão,
continua Paulo R. Motta, “é que sendo todos funcionários da empresa
igualmente proprietários do capital, eles possuem, em princípio, direitos
eqüitativos no processo decisório”. A autogestão proporcionaria, portanto, uma
forma participativa capaz de eliminar a alienação do trabalhador em relação a
decisão sobre produção e distribuição dos recursos com que trabalha.
O mundo moderno, citado por James Burham, caracteriza-se como uma
sociedade gerencialista, onde as decisões empresariais de grande
importância social e econômica são tomadas não mais pelas assembléias de
capital, e sim pela diretoria das grandes empresas em função do conhecimento
técnico que possuem.
Por tudo que vimos no campo de necessidades podemos concluir que a
empresa nos dias de hoje está essencialmente ligada a existência de um
gerente de pequeno porte, ou seja, gerente intermediário, pois não e mais
encontrado lugar de instalação de uma gestão auto-suficiente do proprietário ou
diretor, pois a figura de uma pessoa ligada diretamente à massa trabalhadora
de uma empresa é reclamada para um tipo de gestão que a época exige, a
gestão de participação. Normalmente, se trabalha de forma atuante e solidária,
isto nas empresas que se organizam acompanhando a evolução e o progresso.
No entanto, existem ainda empresas que continuam mergulhando no marasmo
e no obsoletismo, isto é, caminhando para trás ou ficando estacionada. Não é
esta última forma a mais aconselhada, pois a sociedade reclama progresso,
portanto não é normal que uma empresa não evolua e nem progrida, correndo
sério risco de desaparecer.
A pergunta inicial é se existe a necessidade de um gerente
intermediário; este tipo de gerente é mais que necessário, ele é imprescindível,
uma vez que é o responsável pelo desenvolvimento dos projetos da auto
administração da cúpula administrativa que tem um papel bem determinado nos
assuntos políticos da Organização, na parte externa da área em que se ocupa,
procurando intercâmbio social, político e financeiro, enquanto que o indivíduo
presente dia-a-dia, o gerente, é o responsável pela movimentação da máquina
de produção. Não, não há dúvida de que este tipo de gerenciamento é muito
importante, é tão necessário quanto o ar que nos respiramos. O que é preciso
se fazer são cursos de formação destes gerentes e cursos específicos de
treinamento na área considerada bem como seu conseqüente aperfeiçoamento.
Há de se considerar que um treinamento basicamente se destina a
profissionais com o fim de atender as necessidades da Organização, portanto,
existe o dever de que, antes de se elaborar um programa de treinamento de
profissionais, se tenha considerado as razões ou motivos que o justifiquem.
Para se elaborar um programa de treinamento, temos que determinar
claramente os objetivos de cada plano que dele consta e estabelecer
prioridades, colocando em segundo plano as necessidades que não requeiram
uma rapidez maior, cuidados imediatos e, em plano de urgência, aquelas que
requeiram uma solução imediata, ou seja, aquelas que são vitais para a
Organização.
2.6 – Responsabilidade
A responsabilidade que um gerente deve ter é, como já foi dito, com a
produção da empresa em se falando em termos grosseiros e imediatos, mas,
sabemos que uma das maiores responsabilidades do gerente é com a
motivação do pessoal.
Roberto R. Blake e Jane S. Mouton (1985) apresentam em O Grid
Gerencial cinco tipos de gerentes (1,1); (1,9);(5,5) (9,9) e (9,1).
(1,1) Gerência Empobrecida
O uso do menor esforço possível na realização do trabalho é o bastante
para manter a partipação organizacional. A preocupação mínima com a
produção e as pessoas se faz representar.
(1,9) Gerência de Clube Campestre
A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas visando a um
relacionamento satisfatório conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo
de trabalho cordiais e descontraídos.
(5,5) Gerência do Homem Organizacional
O desempenho adequado da organização se torna possível pelo
equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em nível
satisfatório da disposição de ânimo das pessoas.
(9,9) Gerência de Equipe
A realização do trabalho depende de pessoas nele empenhadas; a
interdependência por meio de um “interesse comum” na finalidade da
organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso.
(9,1) Autoridade / Obediência
A eficiência das atividades resulta de medidas relacionadas com as
condições de trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o
menor possível.
Apresentam-se como escalas de nove pontos, onde 1 se refere a uma
baixa preocupação, 5 a uma preocupação média e 9 a uma preocupação alta.
Os outros algarismos mostram graus intermediários de preocupação.
Representam os graus entre baixo e alto, tal como medidor de um automóvel
marca a quantidade de combustível no tanque, de vazio a cheio, em vez de
indicar quantidades específicas.
Veja no gráfico:
Cada um destes tipos de gerente deixa transparecer para sua
Organização ou Unidade de Trabalho, segundo foi observado uma marca bem
significativa que pode levá-la ao sucesso ou ao abismo.
Os gerentes não têm dificuldades em identificar as diversas práticas que, ao seu ver, caracterizam uma boa gerência, avaliando-se desde a ideal à menos ideal, sem nenhuma referência ao Grid. É possível, assim, averiguar que práticas são mais altamente valorizadas. Codificando-as é possível também identificar os estilos Grid que elas representam. Verificou-se assim, quase universalmente, que os gerentes concordam que a atuação 9,9 constitui a forma mais válida para obter produção mediante pessoas. Concordam também que a atuação mais inadequada e a 1,1, seguida pela 1,9. Contudo, há uma discordância generalizada quanto à segunda mais valorizada, se a 9,1 ou a 5,5. (BLAKE & MOUTON, 1975)
Ainda observando os autores, verificamos que muitas vezes a auto-
ilusão nos leva a acreditar que estamos utilizando a prática 9,9 quando na
realidade não estamos. Verificamos também, que antes de se estudar as
teorias de Grid, constata-se que aproximadamente 75% dos grupos
entrevistados, quando indagados sobre seu estudo, seleciona o “9,9” como
sendo o mais característico de si mesmo. Da mesma forma, quando esses
gerentes hierarquizam os mesmos parágrafos após uma intensa experiência
da aprendizagem num seminário Grid, com duração de uma semana, resulta
que apenas cerca de 25% se constituem 9,9.
Estes outros indicadores sugerem que a auto-ilusão é uma séria barreira
á aprendizagem das habilidades 9,9, pois a pessoa que se vê a si mesma
atuando de forma 9,9, quando de fato, não está, não se sente motivada para a
mudança. Com efeito, ela considera que já alcançou o comportamento
requerido pelos valores 9,9.
Ainda no livro "O Grid Gerencial":
Percebendo que valoriza altamente o 9,9 e reconhecendo que
não atua no estilo 9,9, a pessoa sente a distância entre a forma como vem gerenciando e a forma como deveria fazê-lo para alcançar mais verdadeiramente a excelência como gerente. A abordagem entre a maneira como a pessoa está administrando normalmente e a maneira como ela gostaria de administrar cria uma tensão. O alívio desta tensão constitui forte motivação para gerenciar melhor.(BLAKE & MOUTON, 1975).
O certo é que o ideal seria que o gerente e empregados se unissem,
trabalhando juntos, visando atingir a perfeição (9,9). Para cristalizarmos a idéia
podemos apresentar, ainda, do "Grid" visualizando o seguinte:
• O gerente 9,9 caracteriza-se por dar maior parcela de
contribuição, estar mais comprometido com os objetivos a serem atingidos e
pela sua dedicação, afastando a idéia de auto-derrota, desapontamento e
desânimo.
• O gerente 1,9 oferece mais calor humano e concorda com a idéia
dos empregados, com isso ele tem menos medo de ser rejeitado e também de
ter suas idéias desaprovadas.
• Quanto ao gerente 5,5, é bem aceito,com bastante popularidade,
ficando com isto menos afeto a impopularidade e ao ostracismo.
• O gerente 1,1, prima pela autopreservação e mais segurança
dentro do sistema, conseguindo com isto ser menos vulnerável e com menor
risco de expulsão.
• Sobre o gerente 9,1, e mais do estilo possessivo e dominador,
não dando a menor chance ao empregado, não tem medo de ser derrotado e
nunca perde o controle ou não tem medo de perdê-lo.
Para dar maior ênfase no que foi dito aqui, atrevo-me afirmar um ponto
de vista sobre o assunto abordado. Todos têm deveres e responsabilidades,
mas ao gerente cabe a maior parcela desta responsabilidade, pois é ele a
pessoa encarregada da "regência da orquestra”, da escolha dos "artistas", da
“musica” a ser executada, de tudo enfim. Este personagem não pode cometer
falhas, não pode se dar ao luxo de errar, pois dele depende todo um complexo
produtivo e, para que isso funcione a contento, é esse gerente intimado a
preocupar-se com o aspecto social da sua Organização e de cada empregado
em particular, pois existem homens bem preparados técnico, profissional e
socialmente, assim como servidos economicamente de maneira satisfatória, só
tendo a Organização a receber benefícios e cumprir melhor sua missão.
2.7 O Grid Gerencial
A maneira como estas duas preocupações 1,9 e 9,1 são expressas por
um líder define seu uso da autoridade. Por exemplo, quando uma alta
preocupação com as pessoas de associa a uma baixa preocupação com a
produção o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o
que é bem diferente de quando uma lata preocupação com a produção. O líder,
aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo.
Embora sejam numerosas as formas de unir estas duas preocupações
somente umas poucas têm importância para a compreensão do exercício da
liderança. Cada uma destas teorias de orientações repousa numa série
diferente de pressupostos sobre o uso do poder e da autoridade com o
propósito de unir as pessoas no sentido da produção. A orientação é a forma
de considerar e analisar um problema que seja passível ou mudar para outra
orientação como resultado de uma compreensão maior. Assim uma orientação
não é um traço fixo e imutável.
As motivações abrangem o que uma pessoa aspira alcançar, bem como
o que procura evitar. Podem, portanto, ser descritas por uma escala com os
pontos extremos de mais (+) e menos ( - ), e com graus de intensidade que
variam entre si. Os pontos extremos das motivações diferem uns, dos outros,
tal como indicado em cada um dos capítulos sobre os estilos de Grid.
2.7.1 Fatores que Determinam o Estilo Grid Dominante
Os pressupostos gerenciais dominantes para uma determinada pessoa
sob uma circunstância particular são influenciadas por qualquer uma das
seguintes condições:
Organização – O comportamento gerencial é influenciado com freqüência
pela participação na organização.
Valores – Os pressupostos de um gerente se baseiam em valores,
crenças ou ideais relativos à maneira de tratar as pessoas ou à maneira de
obter resultado.
História Pessoal - O estilo gerencial dominante poderá resultar, até um
grau significativo, de uma história pessoal profundamente enraizada.
Oportunidade – Os pressupostos gerenciais poderão orientar o
comportamento de uma pessoa por terem sido adotados sem que levassem as
conseqüências em consideração.
2.7.2 – Estilos Dominates e Subdominantes
Embora o estilo Grid de um gerente seja coerente numa determinada
gama de situações, é também verdade que este gerente muda e adapta os
estilos Grid de acordo com a necessidade. Como conciliar o conceito de um
conjunto dominante de pressupostos com estilos gerenciais que se adaptam e
mudam? A maior parte dos gerentes não tem somente um estilo Grid
dominante, mas também um estilo subdominante é, as vezes, até um terceiro e
quarto. O estilo subdominante de um gerente se torna aparente quando o estilo
Grid não pode ser aplicado. Em outras palavras, um estilo subdominante é o
estilo para o qual o líder se volta quando sob pressão, sob tensão ou em
situações de conflito que não podem ser resolvidas tipicamente.
As relações entre os estilos dominantes são facilmente percebidas pela
maneira de um supervisor lidar com um operário recalcitrante.
Tenta-se a lógica e a razão segundo a posição 9,9 , mas não funciona.
Em seguida, aplica-se uma abordagem enérgica provavelmente com um toque
de zombaria. São ambas uma maneira 9,1 de tentar obter a obediência do
operário. Por ter provocado ressentimento e rejeição, muda para a atitude 1,9
persuadirá o operário. Finalmente, se ainda não tiver conseguido a cooperação
do operário, o supervisor ou voltará a uma estratégia 9,1 de ameaças e
punições, ou se recolherá a uma atitude 1,1 dizendo “Não vale a pena
preocupar-me”.
Quando a eficácia gerencial, considera que o comportamento gerencial
pode ser orientado para dois aspectos:
Orientação parar tarefa (OT): quando o gerente se preocupa com a tarefa
a ser realizada.
Orientação para as relações (OR): quando o gerente se preocupa
exclusivamente com o relacionamento com as pessoas que com ele trabalham.
A liderança produz a eficácia gerencial. Pois é o grau em que o
“administrador” alcança as exigências do produto (resultado) de sua posição na
empresa. É solicitado a ser eficaz em uma enorme variedade de situações e a
sua eficácia pode ser avaliada na medida em que ele é capaz de modificar o
seu estilo de maneira apropriada. Daí a sua teoria tridimensional (3D), segundo
a qual existem três habilidades gerenciais básicas, a saber:
1. Sensibilidade situacional: É a habilidade de diagnosticar e sentir situaçõe
se quais as forças que atuam em cada situação.
2. Flexibilidade de estilo: É a habilidade de se adequar as forças que atuam
em cada situação. É o que se chama vulgarmente de “jogo de cintura”.
3. Destreza de Gerência Situacional: É a habilidade de gestão situacional,
isto é, a capacidade de modificar uma situação que precisa ser
modificada.
A eficácia gerencial é avaliada em termo de produto (resultado) em vez
de insumo (entrada), isto é, mais por aquilo que o “administrador” alcança por
meio do seu trabalho do que por aquilo que ele realmente faz. Assim a eficácia
é resultado, é produto e desempenho em vez de insumo. Não é aquilo que o
“administrador” faz, mas o que ele obtém como resultado. Daí, a importância da
liderança na eficácia gerencial, ou seja, na obtenção de resultados por meio de
pessoas.
2.8 Administrando o Conflito
O conflito por ser prejudicial ao bom gerenciamento, pois ameaça a
cordialidade e a aprovação, os principais alimentos da dieta emocional. A razão
fundamental para a compreensão desta aversão esta em achar difícil distinguir
entre a rejeição de uma idéia, de um lado, e a experiência da rejeição pessoal
por expressar uma idéia, de outro lado. É mais seguro ser gentil e evitar a
tomada de posição, ou concordar com o que os outros estão dizendo. Evitando
o conflito. Deixar os outros expressar-se em primeiro lugar. Evita-se estrato
contato com que os outros, chefes colegas e subordinados pensam, e
concorda-se com eles. As diferenças não podem surgir quando o pensamento
de um são iguais aos dos outros. Consegue-se isto ouvindo o que os outros
pensam antes de expressar o próprio ponto de vista.
Criar um clima agradável – um gerente 1,9, se interessa pelos outros
procurando ser amável com os chefes, os colegas, os companheiros e os
subordinados – com todos enfim. Este gerente corteja a aceitação e a
aprovação dos outros ao oferecer-lhes aceitação e aprovação. A harmonia
surge quando se mantém um relacionamento informal, demonstra-se visível
preocupação como desenvolvimento dos filhos dos companheiros mostra-se
excessivo interesse na viagem de férias de um colega, inunda-se os outros
com cumprimentos etc.
Deter a discordância – Há sempre relutância em apresentar um ponto de
vista diferente se este puder ser desfiado. O gerente 1,9 sempre evita fazer
declarações do tipo “Discordo” ou “Você está errado”.
Velar a verdade – As más notícias são encobertas ou tem sua
importância diminuída.
2.8.1 Lidando com o conflito quando ele surge
“Abrir mão do próprio ponto de vista” – aceita-se rapidamente o ponto de
vista apresentado por outra pessoa quando um conflito de fato surgir.
Lidando com Conflitos - Este tipo de gerente, quando os outros reagem
com raiva ou de modo hostil se torna flexível e mais afável até mesmo humilde
se criticando.
Desculpas e Promessas – Este gerente cai, as vezes em situações nas
quais é impossível evitar as diferenças.
Aplainar Diferenças – A suavização do descontentamento é obtida ao
sugerir-se como a situação é boa se comparada a outra muito pior.
Usar o Humor para Reduzir a Tensão - As piadas ajudam a mudar o
foco de atenção. Introdução de debates, afim de atrair a atenção para um
assunto menos explosivo.
Dar pouca Importância às pressões - O gerente é perturbado, com
freqüência, por pressões destinadas a atingir metas e objetivos de natureza
criativa, pois estes obrigam a exigir dos outros. As pressões frustram os
subordinados e, aliás, produzem raramente os resultados desejados. Por outro
lado, o aumento dos lucros pela redução das despesas , isto é, a retirada de
facilidades ou privilégios desagrada também as pessoas. Resultado: a
produtividade poderá reduzir-se ainda mais.
Posicionamento – Quando uma pessoa expressa convicções sobre o que
deve e o que não deve ser feito, os outros são estimulados a tomar posições
contrárias. A discussão daí resultante poderá provocar sentimentos de
incompreensão.
Uma importante conseqüência se revela no fato de que a inteligência ou
as convicções quanto ao melhor ou mais seguro meio de tratar alguns
problemas podem levar ao conhecimento dos outros.
Decisão – Tomar decisões pode ser um prazer quando é provável que
elas sejam apoiadas. Considerando as decisões oportunidades de participação.
Quando as decisões afetam muita gente, a discussão em grupo é encorajada a
fim de que considerem, recomendem ou tomem as decisões preferidas.
Embora algumas decisões tenham de ser unilaterais, amplas consultas
talvez as precedam. A delegação é exercida sempre que possível. Isto não
releva apenas o gerente de atos potencialmente desagradáveis, mas ele
poderá até mesmo ser visto como muito capaz em delegar poderes.
2.9 Perfil do Gerente
Toda Organização valoriza uma atividade, um produto que atenda suas
necessidades e as do consumidor, prefere um tipo de empregado, um gerente a
altura das suas aspirações, por isso fica muito difícil apontar um chefe com
perfil ideal, o seu gerente, mas também mostrar o perfil do gerente, que podera
na maioria das ocasiões, atender às necessidades de uma Organização. Seja o
gerente organizado; seguro na direção dos serviços que realcem o seu lado
democrático e procure incentivar seus subordinados a produzirem mais e
melhor estimulá-los às idéias novas; que seja controlado e com grande poder
de comunicação; se expresse bem e transmita segurança aos empregados e
informações úteis de interesse geral para a Organização e para o funcionário;
seja sensato e inteligente na tomada de decisões, sem contudo ingressar na
covardia ou exageros.
Não podemos esquecer as qualidades pessoais que um gerente deve
possuir, a fim de cumprir melhor sua missão dentro da Organização.
Encontramos através da experiência e da pesquisa realizada, as
qualidades pessoais que um gerente deve ter: integridade comprovada; fatores
seguros de motivação, isto é, goste do cargo e tenha vontade de progredir;
idéias amadurecidas e inspire confiança em todos na Organização; não se
abata diante de uma situação adversa.
Outras poderiam ser colocadas, mas estamos convencidos de que um
gerente com estas qualidades todas enumeradas, preenche os requisitos
desejados e se habilita a ser o gerente de uma Organização, com sucesso
garantido, mormente este profissional que defendemos, o chefe ou gerente de
pequeno porte, “o gerente intermediário”.
2.9.1 O Que Significa a Ênfase no Gerente
Significa mudar a tônica do “estabelecido” do definitivo do “rigidamente
regimental” para reflexão crítica, para o questionamento, para a participação e
co-responsabilizados.
Significa desenvolver os valores de cooperação e da integração, pois são
estas as forças básicas que sustentam uma organização inteligente, próspera,
eficaz, auto-renovável, permanente.
2.9.2 Quem é o Gerente Hoje?
Numa sociedade em mudança, como a que vivencia, o gerente é um
gestor de incertezas e como tal, sua função corre o risco de permanente
desestruturação.
Tendo que gerir transformações, ele é, igualmente, em essência um
administrador de crises. Daí, não só seu desenvolvimento, mas sua própria
sobrevivência, exigirem educação permanente.
Administrador de Crises e não Administrador por Crise. Este é um
joguete das situações, voltado para os problemas, sempre despreparado pelo
impacto de acontecimentos negativos angustiado pelo dia-a-dia, esmagado pelo
peso de problemas acumulativos, vivendo a “síndrome do executivo” – o
fantasma permanente do estresse. Já o administrador de crises, antecipa-se a
situações previsíveis, sua visão é prospectiva, as incertezas são minimizadas
pela margem de probabilidades descontínua alternativas, está infra-estruturado
para absolver e processar impactos, prevenindo a saúde organizacional, com
práticas administrativas adequadas. O desenvolvimento gerencial parte da
realidade do gerente. Pos, desenvolvimento gerencial é autodesenvolvimento.
Ser melhor, para tornar melhor a equipe e melhores os resultados importa em:
• Integrar equipes, o que faz do gerente um - Integrador.
• Distribuir funções de responsabilidade, o que torna um -
Descentralizador.
• Buscar a cooperação espontânea caracterizando-o como um –
Participativo.
• Buscar o consenso transformando-o num – Negociador.
2.9.3 O Gerente é um Agente de Renovação
Motiva e estimula ações adaptativas, renovadoras o que o torna um –
Inovador.
São palavras chaves , portanto:
Comunicação
Decisão
Integração
Descentralização
Participação
Negociação
Inovação
Educador
Assim são as variáveis motivacionais que basicamente transformam
ótimas competências em ótimos empulhos.
Cabe a administração propiciar ambiente e infra-estrutura, motivacional e
tecnicamente adequada, para que o desenvolvimento surja espontaneamente
como resposta a desafios saudáveis.
O homem tende naturalmente a contribuir, pois é sabido que a auto-
realização é seu motivador nobre:
A integração dos objetivos organizacionais e individuais, o envolvimento
e a participação, a contribuição criativa, a co-responsabilização por resultados
delinearam a postura da gerência participativa e inovadora, necessária aos
tempos de hoje, marcados pela mudança, denominado, por isto mesmo, a
sociedade do conhecimento e da informação.
Um modelo, portanto não é uma peça acabada; é um referencial básico e
racional para processo contínuo que se constoi sistematicamente no dia-a-dia
organizacional, enriquecendo-se e renovando-se.
Significa reconhecer o gerente como agente essencial do processo de
renovação e expansão empresarial.
III – CONCLUSÃO
O aperfeiçoamento da arte de bem gerenciar é uma das necessidades
fundamentais nos dias de hoje, sendo necessário e vital para as nações em
desenvolvimento e para as empresas de grande porte.
Nossa capacidade de sobrevivência, de reconstrução, de progresso e de
atingir as metas pessoais e organizacionais, reside no trabalho conjunto de
equipe, não cabendo mais a tentativa de ser auto-suficiente, onipresente e todo
poderoso, pois esta se torna infrutífera e ineficaz.
A cooperação, troca de experiências e a compreensão do
comportamento humano são peças fundamentais e os gerentes em forma de
equipes gerenciais, são as razões maiores desse fenômeno.
O conhecimento das habilidades individuais, a consciência dos papéis
gerenciais e dos conseqüentes estilos são fundamentais para a formação de
equipes sinérgicas capazes de levar a bom termo a difícil tarefa de fazer
acontecer.
Nesse aspecto, Adizes nos oferece uma abordagem rica em detalhes,
aproveitando ao máximo as características mais positivas do ser humano, em
benefício do indivíduo e das próprias Organizações.
Gerenciar, como educação, deve ser um processo contínuo. Sastifazer
as necessidades hodiernas constitui-se num enorme desafio, ensejando
criatividade, coragem, vontade de fazer, ordem e inspiração.
É muito importante o gerente ter coragem de sonhar, pensar grande,
trabalhar muito, a fim de conseguir transformar esse sonho em realidade.
Vimos tipos diversos de gerência com estilos que caracterizam
particularmente cada um e, então, podemos ter, hoje, a certeza da necessidade
da presença do gerente intermediário, nas Organizações, pois ele é, ou deverá
ser, a mola propulsora do sistema levando sua equipe á produção maior e
melhor, tornando sua família organizacional satisfeita, consciente e valorizada
profissional e socialmente, coisa que, devido a natureza do serviço, a
grandiosidade da Organização em número de empregados e de setores, uma
só pessoa dificilmente poderia fazer.
A gerência se realiza dentro das organizações, tornando-se, assim, da
máxima importância determinar o que é uma organização. Consegue-se, então,
perceber as possibilidades de melhorar a qualidade administrativa de uma
empresa, com vistas ao aperfeiçoamento do desempenho.
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