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Manutenção
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
Francisco Thiego da Costa Fernandes
Otavio Rocha Mata
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA DE VIGILÂNCIA PATRIMONIAL E TRANSPORTE DE
VALORES
BELÉM 2011
1
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
Francisco Thiego da Costa Fernandes
Otavio Rocha Mata
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA DE VIGILÂNCIA PATRIMONIAL E TRANSPORTE DE
VALORES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade da Amazônia como requisito avaliativo parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. M.Sc. Lauro de Sousa Moreira Neto
BELÉM 2011
2
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
Francisco Thiego da Costa Fernandes
Otavio Rocha Mata
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DE VIGILÂNCIA PATRIMONIAL E TRANSPORTE DE VALORES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade da Amazônia como requisito avaliativo parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Professor Orientador
________________________________________________
1º Membro Avaliador
________________________________________________
2º Membro Avaliador
________________________________________________
Apresentado em: 14/06/2011
Conceito: ______________
BELÉM
2011
3
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha família, peça fundamental, do
desenvolvimento do meu caráter e da pessoa que sou hoje.
Sempre ao meu lado e apoiando as minhas decisões, sejam elas
quais forem.
Francisco Thiego da Costa Fernandes
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade, de estar concluindo mais está
etapa da minha vida e de ser sempre aquele porto seguro nas horas mais difíceis.
Também, agradeço, pela coragem da minha família em decidir me acompanhar
nessa caminhada de longos cinco anos e seis meses, sempre, me apoiando e
fazendo o possível e o impossível, para que fosse possível de eu está neste ponto
que me encontro hoje, com a conclusão desse trabalho.
E por último, porém, não menos importante, quero deixar registrado, o meu muito
obrigado, a todos os professores da Unama, que ao longo dessa trajetória nos
abriram a porta para o conhecimento e nos colocaram em um caminho sem volta, na
busca de nosso desenvolvimento profissional e pessoal.
Francisco Thiego da Costa Fernandes
5
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais que me deram condições e
me apoiaram em todo o período do meu curso.
Otavio Rocha Mata
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me ajudado e me dado forças para a
conclusão deste curso, abrindo as portas necessárias para eu alcançar a vitória.
Agradeço aos meus pais e irmãos pelo apoio e encorajamento que me deram.
Agradeço também ao nosso orientador, o professor Lauro, pelas orientações e
dedicação ao nosso trabalho. Quero agradecer também a empresa que nos
concedeu os dados necessários para a realização deste trabalho.
Otavio Rocha Mata
7
RESUMO
A manutenção está presente no cotidiano da humanidade, desde que necessitamos
utilizar instrumentos para auxiliarmo-nos na realização de tarefas simples do
cotidiano. A partir desse momento a manutenção acompanha a evolução do homem
até os dias atuais. Consideradas, inicialmente, como atividades puramente
geradoras de custos, a manutenção, hoje, possui um papel estratégico dentro das
empresas, onde o planejamento, a organização e o controle da manutenção
proporcionam a garantia de um processo eficiente, evitando a ocorrências de falhas
que prejudiquem a qualidade do produto e serviço oferecidos. O presente trabalho,
classificado como: um estudo de caso e uma pesquisa exploratório-descritiva,
analisou o setor de manutenção da frota de veículos de transporte de valores, de
uma empresa de vigilância, situada na cidade de Belém, propondo melhorias ao
setor.
Palavra-chave: Manutenção. Transporte de Valores. Planejamento.
8
ABSTRACT
The maintenance is present in the nowadays society, as we need to use instruments
that help us to execute simple tasks in our endeavors. Since this moment, the
maintenance comes for the evolution of the man until today’s days. Initially conceived
as an activity purely costs generator, the maintenance, today, has a strategic function
inside the enterprise, where the maintenance planning, organization and control
propose the effectiveness of an efficient process, avoiding fail occurrence that harm
the quality of the final product and services provided. The presented paper, classified
as: case study and a describe/exploratory research, analyzed the maintenance of the
value transporter vehicle fleet, from a vigilance enterprise, localized in Belem city,
proposing an improvement in the sector.
Keywords: Maintenance. Value Transportation. Planning.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A Relação entre o Esforço e a Resistência......................................... 27
Figura 2 – Combinação dos Modelos de Falhas.................................................. 28
Figura 3 – Suavizando a Curva da Banheira....................................................... 29
Figura 4 – Etapas de Desenvolvimento do FMEA............................................... 31
Figura 5 – Atividades realizadas e seus respectivos EPIs................................... 62
Figura 6 - Os 5 sensos do programa 5S.............................................................. 70
Figura 7 – Ciclo PDCA......................................................................................... 72
Figura 8 – Organograma do setor de Manutenção.............................................. 77
Figura 9 - Fluxo do processo de solicitação......................................................... 78
Figura 10 - Pneu utilizado a espera de ser trocado............................................. 81
Figura 11 - Organização das peças e ferramentas durante as operações.......... 82
Figura 12 - Mecânico realizando sua atividade.................................................... 83
Figura 13 - Mecânico após realização de atividade............................................. 83
Figura 14 – Local de Trabalho............................................................................. 85
Figura 15 – Local de Trabalho............................................................................. 85
Figura 16 - Proposta de Sumário para o manual da organização da manutenção.........................................................................................................
87
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Evolução da Manutenção................................................................... 20
Quadro 2 - Análise dos Riscos para o Profissional de Manutenção.................... 61
Quadro 3 - Codificação das Unidades Operacionais........................................... 90
Quadro 4 - Codificação dos Funcionários............................................................ 90
Quadro 5 - Codificação dos Veículos................................................................... 90
Quadro 6 - Codificação dos Tipos de Serviços e dos Serviços de Manutenção.. 91
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Escala de Valores para Frequência, Gravidade, Detectabilidade e
Índice de Risco (NPR)............................................................................................ 32
Tabela 2: Relação Custo Total de Manutenção pelo Faturamento Bruto.............. 49
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVO DE PESQUISA.............................................................................. 16
1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 16
1.1.2 Objetivos Específicos................................................................................. 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................. 17
2.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO..................................................................... 17
2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO..................................................................... 18
2.3 MÉTODOS DE MANUTENÇÃO....................................................................... 21
2.3.1 Manutenção Corretiva................................................................................. 22
2.3.2 Manutenção Preventiva.............................................................................. 23
2.3.3 Manutenção Preditiva................................................................................. 23
2.3.4 Engenharia da Manutenção........................................................................ 24
2.4 FALHA NOS EQUIPAMENTOS....................................................................... 25
2.4.1 Conceito de Falha........................................................................................ 25
2.4.2 Modo de Falha............................................................................................. 26
2.4.3 A Causa das Falhas..................................................................................... 26
2.4.4 Modelo de ocorrência das Falhas.............................................................. 28
2.4.5 Análise do modo e Efeito de Falhas (FMEA)............................................ 30
2.5 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO....... 32
2.5.1 Formas de Organização da Manutenção................................................... 32
2.5.2 Planos de Manutenção................................................................................ 34
2.5.3 Manual de Organização da Manutenção................................................... 36
2.5.4 Ordens de Serviços..................................................................................... 39
2.5.5 Codificação.................................................................................................. 42
2.5.6 Controle da Manutenção............................................................................. 44
2.5.7 Indicadores de Manutenção....................................................................... 45
2.5.8 Sistemas de Planejamento e Controle da Manutenção........................... 50
2.5.9 Custos de Manutenção............................................................................... 52
2.5.10 Gestão de Estoque no Setor de Manutenção......................................... 58
2.5.11 Segurança no Setor de Manutenção....................................................... 59
2.5.12 Os Recursos Humanos de Manutenção.................................................. 63
2.5.13 A Qualidade na Manutenção.................................................................... 66
13
3 METODOLOGIA................................................................................................. 74
4. ESTUDO DE CASO........................................................................................... 76
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................ 76
4.2 LOGÍSTICA DE TRANSPORTE DE VALORES............................................... 76
4.3 ANÁLISE DA ATUAL SITUAÇÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO DA
EMPRESA............................................................................................................... 78
4.4 DIFICULDADES NO SETOR DE MANUTENÇÃO........................................... 82
4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS PARA O SETOR DE MANUTENÇÃO............. 87
4.5.1 Desenvolvimento de Plano de Manutenção.............................................. 88
4.5.2 Elaboração Modelo de Manual de Organização da Manutenção............. 89
4.5.3 Elaboração de Ordem de Serviço............................................................... 90
4.5.4 Elaboração de Codificação......................................................................... 91
4.5.5 Estratégia para Controle de Custos no Setor........................................... 93
4.5.6 Organização da Área de Trabalho.............................................................. 95
4.5.7 Modelo de Controle da Manutenção.......................................................... 95
4.5.8 Segurança no Local de Trabalho................................................................ 96
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 97
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 98
APÊNDICE I............................................................................................................ 101
14
1 INTRODUÇÃO
Com a atual conjuntura, estabelecida pela grande concorrência entre as
empresas, obriga essas organizações empresariais a alterar suas posturas diante
das atitudes e ações que executam ao longo da administração dos seus negócios,
fazendo com que foquem seus esforços na busca de sistemas de gerenciamento
que melhorem suas atividades e operações. Mudanças, que possuem o intuito de
tornar essas empresas mais competitivas e consequentemente a permanecerem no
mercado oferecendo produtos ou serviços de qualidade e baixos custos.
Dentro desse cenário, as atividades de manutenção passam a possuir um
papel importante no planejamento das empresas, pois, para atender toda a
demanda e cumprir os prazos estabelecidos de entregas dos produtos, não admite-
se que a produção seja interrompida por paradas decorrentes de falhas ou quebras
de máquinas ou equipamentos, que podem comprometer a imagem da empresa e
perda de espaço no mercado.
Contudo, a manutenção era considerada por muitos setores da indústria,
apenas como área geradora de custos e gastos desnecessários que não agregavam
valor ao produto. Mas, essa atitude vem modificando-se no decorrer dos anos,
impulsionados pela maior preocupação com a qualidade e produtividade, questões
relacionadas à segurança, as preocupações ambientais, o envelhecimento dos
equipamentos e instalações e necessidades de redução de custos (XENOS, 2004).
Máquinas e equipamentos impedidos de executarem suas funções em
períodos de produção programada ou com baixa produção decorrente de
manutenção inadequada, podem resultar em perdas de clientes e afetar a qualidade
do produto final, tornando a função da manutenção como estratégica, devendo ser
eficiente em termos de confiabilidade e disponibilidade (PINTO e NASIF 1999 apud
ZAIONS, 2003).
Isso demonstra a importância da implantação de um programa de
manutenção, que possibilite o planejamento e gerenciamento da utilização das
máquinas de forma adequada, prevenindo que quebras ou falhas resultem em
diminuição ou interrupção da produção, atrasos nas entregas, perdas financeiras,
aumentos de custos, insatisfação dos clientes e perda de espaço no mercado
(MORO e AURAS, 2007).
15
Destaca-se ainda que, além dessas preocupações, outro fator põe a
manutenção em evidência, como a intensa automatização e a complexidade dos
processos produtivos, permitindo que a disponibilidade desses sistemas seja
praticada com metas desafiadoras em termos de volume de produção e tornando os
custos de inatividade ou sub-atividade altos, onde pequenas interrupções na
produção podem causar grandes prejuízos (XENOS, 2004).
Possuir um sistema de gerenciamento de manutenção bem estruturado é um
fator importante para uma empresa permanecer atuando no mercado alcançando
altos retornos lucrativos, em consequência de seu posicionamento diante da
importância que as atividades de manutenção possuem para um resultado final
satisfatório. Desta forma, as atividades de manutenção não podem se restringir a
apenas a corrigir problemas cotidianos, mas deve perseguir sempre a melhoria
constante, visando o aproveitamento máximo dos instrumentos de produção (VIANA,
2002).
O desenvolvimento e realização de um plano de manutenção permitirá que a
empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivência através de máquinas
que não apresentam falhas e que não prejudiquem a qualidade, o custo dos
produtos e não colocando em risco a segurança e o meio ambiente.
Segundo Xenos (2004), com a implantação do plano de manutenção, é
possível dimensionar os recursos de mão-de-obra e materiais de modo a atender
exatamente às necessidades de manutenção, permitindo a otimização da utilização
da mão-de-obra e minimiza o custo do estoque de peças de reposição sem
prejudicar a disponibilidade dos equipamentos.
No caso da empresa de segurança, sua frota de veículos são os ativos mais
importantes, devendo sempre estar disponíveis, no caso contrário de não estar em
condições de exercerem suas funções adequadamente, prejudicaram todo um
planejamento para atender a demanda de serviços programada para o dia.
Resultando no aumento de veículos indisponíveis, aumento de ordens de serviços
pendentes, prejudicando a qualidade do serviço prestado e consequentemente
perderá seu espaço no mercado aonde atua.
Esse trabalho irá no decorrer do seu desenvolvimento, propor melhorias na
gestão da manutenção no setor de manutenção de veículos em uma empresa de
16
vigilância patrimonial e de transporte de valores, verificando o modo atual que é
realizado as atividades de manutenção e adequar ao desenvolvimento das
propostas de melhorias para o setor, de acordo com suas necessidades e interesses
da empresa, buscando responder os seguintes problemas de pesquisa:
“Quais melhorias podem ser propostas com base na análise do setor de
manutenção veicular de uma empresa de segurança patrimonial e de transporte de
valores?”
“Quais serão os benefícios para a empresa com a implantação dessas
melhorias?”
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar o setor de manutenção de veículos utilizados no transporte de
valores propondo sugestões de melhorias na gestão de manutenção da empresa.
1.1.2 Objetivos Específicos
Analisar a situação atual do setor de manutenção da empresa em estudo;
Diagnosticar os principais problemas;
Propor melhorias ao setor de manutenção da empresa a partir da análise
realizada;
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO
O termo manutenção deriva da palavra em latim manus tenere, que significa
manter o que se tem. Segundo Monchy apud Viana (2002), manutenção refere-se a
um vocábulo militar, que nas unidades de combate significava conservar os homens
e seus materiais em um nível constante de operação.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, através da Norma
Brasileira Regulamentadora - NBR 5462 (1994), define a manutenção como: “a
combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão,
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida”.
A definição da manutenção está relacionada com as atividades que devem
ser executadas nos equipamentos, para que esses realizem suas funções no
período de tempo determinado, funcionando sem que hajam imprevistos
relacionados à ocorrência de quebra ou mau funcionamento dos equipamentos
utilizados.
Porém, não deve-se restringir a manutenção simplesmente a atividade de
manter ou recolocar as condições originais dos equipamentos, mas, incluir no
escopo de suas rotinas as modificações das condições originais dos equipamentos,
através da introdução de melhorias.
Xenos (2004) enfatiza essa postura quando menciona que as atividades de
melhoria dos equipamentos visam melhorar suas condições originais de operação,
desempenho e confiabilidade, através da incorporação de modificações ou
alterações no seu projeto ou configuração original, com a finalidade de aumentar a
vida útil do equipamento, redução de ocorrência de falhas e redução do custo das
peças de reposição.
Segundo, Moros e Auras (2007), a realização das atividades de manutenção
dentro de uma empresa possui os seguintes objetivos:
Manter equipamentos e máquinas em condições de pleno funcionamento
para garantir a produção normal e a qualidade dos produtos;
Prevenir prováveis falhas dos elementos das máquinas.
18
Abrangendo a importância e os benefícios que a manutenção proporciona aos
processos de produção, Pinto e Xavier (2001), destacam o objetivo da manutenção
como o de: “garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de
modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade,
segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados”.
2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
A prática da manutenção está presente no cotidiano da humanidade, desde o
momento em que começamos a utilizar instrumentos para que pudéssemos realizar
nossas tarefas diárias. Contudo, a manutenção inserida no ambiente produtivo,
surge efetivamente, como função do organismo das empresas no século XVI, com o
surgimento dos primeiros teares mecânicos, onde os operários eram responsáveis
por manter e executar pequenos reparos nos equipamentos, atividades realizadas
sem planejamento e organização (VIANA, 2002).
Com o aparecimento das máquinas a vapor, no desenvolvimento da
revolução industrial, operadores devidamente treinados eram os responsáveis pela
condução e tratamento das máquinas, incluindo lubrificação e troca de partes e
peças, porem sem a existência de equipes específicas de manutenção (BRANCO
FILHO, 2008).
As equipes de manutenção passaram a existir no início do século XX, com a
realização da Primeira Guerra mundial, no qual as empresas necessitavam garantir
volumes mínimos de produção e observaram que precisavam criar equipes que
pudessem realizar reparos nas máquinas no menor tempo possível (ZAIONS, 2003).
Após a guerra, acompanhando a evolução da indústria, a manutenção passou a
existir em quase todas as empresas, em atividades desenvolvidas após a quebra
das peças ou paradas das máquinas em falha. O enfoque da manutenção era
totalmente corretiva.
Esta situação persistiu até o final da década de 30 no decorrer da Segunda
Guerra Mundial, onde houve a necessidade do aumento de produção e do
cumprimento de metas para atender a alta demanda (BRANCO FILHO, 2008). As
empresas perceberam a necessidade de que as máquinas não podiam parar em
quanto estivessem em funcionamento e com isso passaram a preocuparem-se em
solucionar rapidamente as falhas e a efetuar serviços que evitassem e prevenissem
19
a ocorrência das falhas nos equipamentos mais importantes. Início da manutenção
preventiva.
A Engenharia de Manutenção surge por volta dos anos 50, para atender as
necessidades pós-guerras, a evolução da aviação comercial e da indústria
eletrônica; com a finalidade de planejar e controlar a execução da manutenção
preventiva, como também, efetuar a análise da causa e dos efeitos das falhas, para
tornar os equipamentos mais confiáveis (ZAIONS, 2003).
De acordo com Zaions (2003) o desenvolvimento dos computadores e
sistemas de informação durante a década de 60, a Engenharia de Manutenção
passou a desenvolver processos mais sofisticados de controle e análise das falhas
dos equipamentos, onde as condições das máquinas passaram a ser monitoradas e
inspecionadas regularmente de modo a prever o fim de suas vidas útil. Método
denominado Manutenção Baseada na Condição, atualmente chamada de
manutenção preditiva.
Também, na década de 60, surge a Manutenção Centrada na Confiabilidade,
ou Reliabilty Centered Maintenance - RCM. O seu objetivo é de questionar se as
tarefas que estão sendo executadas são efetivas em custo e se seu cumprimento
resultará sistemas mais confiáveis (BRANCO FILHO, 2008).
No início dos anos 70, no Japão, surge uma filosofia de produção
denominada de Manutenção Produtiva Total, conhecida pela sigla TPM – Total
Productive Maintenence. O TPM promove o treinamento, muita limpeza no local de
trabalho, disciplina a participação total de todos, e ainda, permite com que os
operadores das máquinas envolvam-se nas decisões a serem tomadas pelo setor de
manutenção (BRANCO FILHO, 2008).
Durante os anos 80 e 90, iniciou-se o desenvolvimento de sistemas
computadorizados de gerenciamento da manutenção. Onde, o uso dos
microcomputadores apóia o planejamento da manutenção preventiva através da
geração de ordens de serviços, controle de inventário, informações históricas,
suporte logístico e outras atividades (ZAIONS, 2003).
Nos últimos 20 anos, a necessidade pelo aprimoramento contínuo da
qualidade dos produtos e serviços frente à crescente onda de globalização fez com
que a atividade de manutenção passasse a ser abordada com estratégia pelas
20
empresas, como também, pela maior preocupação com relação ao meio ambiente
(Zaions, 2003).
Segundo Pinto e Xavier (2001), a partir da década de 30, a evolução da
manutenção pode ser dividida em três gerações:
1ª Geração: abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial;
2ª Geração: a partir da Segunda Guerra Mundial até os anos 60;
3ª Geração: a partir da década de 70 até os dias atuais.
O Quadro 1 demonstra as características de cada geração da evolução da
manutenção:
Quadro 1 - Evolução da Manutenção.
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração
Antes de 1940 1940 a 1970 Após de 1970
Aumento de Expectativa em Relação à Manutenção
Concerto após a falha Disponibilidade crescente
Maior vida útil do
equipamento
Maior disponibilidade e
confiabilidade
Melhor custo-benefício
Melhor qualidade dos
produtos
Preservação do meio
ambiente
Mudanças nas Técnicas de Manutenção
Concerto após a falha
Computadores grandes e
lentos
Sistemas manuais de
planejamento e controle do
trabalho
Monitoração por tempo
Monitoração da condição
Projetos voltados para
confiabilidade e
manutenibilidade
Análise de risco
Computadores pequenos e
rápidos
Softwares potentes
Análise de modos e efeitos
de falhas (FMEA)
Grupos de trabalho
multidisciplinares
FONTE: Pinto e Xavier (2001).
21
A 1ª geração caracterizava-se por uma indústria pouco mecanizada, com
equipamentos simples e na grande maioria superdimensionados. Devido à
conjuntura econômica da época, a questão da produtividade não era priorizada,
sendo realizados apenas serviços de limpeza, lubrificação e reparos após a quebra.
Início da utilização da manutenção corretiva.
No período da 2ª geração, um cenário totalmente diferente, as pressões do
período da Segunda Guerra Mundial, aumentaram a demanda por todo o tipo de
produtos ao mesmo tempo em que o contingente da mão-de-obra industrial diminuía
significantemente. Ponto inicial do aumento da mecanização e complexidade das
instalações produtivas.
Começa a evidência da necessidade de maior disponibilidade das máquinas e
equipamentos na busca de maior produtividade, levando à idéia de que as falhas
deveriam ser evitadas; resultando na manutenção preventiva, que consiste de
intervenções nos equipamentos realizadas em intervalos fixos. Com essa nova
atitude, o custo da manutenção começou a se elevar muito em comparação com
outros custos operacionais, iniciando, a busca de sistemas de planejamento e
controle da manutenção para aumentar a vida útil dos itens físicos.
A partir da 3ª geração, acelera o processo de mudanças nas indústrias, o
crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que a confiabilidade
e disponibilidade tornaram-se postos-chaves, principalmente pela propagação da
tendência de utilização de sistemas just-in-time, onde estoques reduzidos para a
produção em andamento significavam que pequenas pausas na produção poderiam
paralisar a fábrica, diminuindo a capacidade de produção, aumentando os custos e
afetando a qualidade dos produtos. Assim, surgiu o conceito de manutenção
preditiva, que consiste no monitoramento dos equipamentos através de inspeções
constantes.
2.3 MÉTODOS DE MANUTENÇÃO
Os métodos de manutenção são as formas de intervenção realizadas pelas
empresas nos seus ativos físicos. No presente trabalho serão apresentados os
quatros principais métodos de manutenção praticados.
22
2.3.1 Manutenção Corretiva
Segundo a NBR 5462 (1994), a manutenção corretiva é definida como:
“Manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha, destinada a colocar um item
em condições de executar uma função requerida”.
Esse tipo de método de manutenção é o mais conhecido no ambiente das
empresas e a forma mais comum de realizar reparos de um equipamento com
problemas. Sua principal característica é que o conserto se inicia após a ocorrência
da falha, também, caracteriza-se pela falta de planejamento e levantamento dos
custos necessários.
Segundo Pinto e Xavier (2001), a manutenção corretiva implica altos custos,
pois a quebras inesperadas pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade
do produto e elevado custos indiretos de manutenção, assim como, pode ocasionar
graves consequências para os equipamentos.
Considerando apenas os custos de manutenção, a manutenção corretiva é
mais barata do que previr as falhas dos equipamentos. No entanto, deve-se
considerar que sua prática gera: grandes perdas em consequência de paradas no
processo produtivo, riscos à segurança dos funcionários e ao meio-ambiente
(XENOS, 2004).
Pereira (2009) sugere que a manutenção corretiva pode ser aplicada nos
seguintes casos:
Em ativos de baixo custo operacional;
Em ativos que possuem backup (mais de um equipamento que executa a
mesma operação);
Em ativos que possuem operação mais rápida que as posteriores;
Em ativos não considerados gargalos;
Em ativos de fácil manutenção
Em ativos cujos mantenedores são bem treinados para o pronto reparo.
23
2.3.2 Manutenção Preventiva
Segundo a NBR 5462 (1994), manutenção preventiva é definida como:
“Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios
prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento do item”.
Este é um método de manutenção planejada com a finalidade de reduzir a
probabilidade da ocorrência de uma falha, através do estabelecimento prévio das
ações, proporcionando o controle sobre o funcionamento dos equipamentos, como
também, o gerenciamento das atividades de manutenção e os recursos utilizados e
o dimensionamento de materiais e sobressalentes.
A utilização da manutenção preventiva proporciona as empresas um
conhecimento prévio das ações a ser executada diante de uma falha, permitindo
uma boa condição de gerenciamento das atividades e o planejamento de consumo
de materiais e peças sobressalentes, necessários para a realização da reposição de
peças nas máquinas, assim como, a retirada das máquinas do processo produtivo
de forma programada, sem prejudicar a realização das atividades do processo
produtivo (PINTO e XAVIER, 2001).
Se comparada a manutenção corretiva, a realização das atividades
preventivas torna-se mais cara, pois, as tarefas realizadas são compostas por
inspeções, reformas e trocas de peças antes de atingirem seus limites de uso.
Porém, ocorre a o aumento da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos
reduzindo a frequência de interrupções inesperadas na produção (XENOS, 2004).
2.3.3 Manutenção Preditiva
De acordo com a NBR 5462 (1994), a manutenção preditiva é definida como:
“Manutenção que permite garantir a qualidade de serviço desejada, com base na
aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se meios de supervisão
centralizados ou de amostragem...”.
Para Viana (2002, p. 11), as atividades de manutenção preditiva
correspondem: “as tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar a
máquina ou as peças, por monitoramento, por medições ou por controle estatístico e
tentam predizer a proximidade da ocorrência da falha”.
24
A manutenção preditiva permite aperfeiçoar a troca ou reforma dos
componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever quando a
peça ou componentes estão próximos do seu limite de vida, já que acompanha o
desempenho das máquinas e de seus componentes constantemente quando estão
em operação (XENOS, 2004).
Reforçando essa vantagem da manutenção preditiva de avaliar as
características dos equipamentos em tempo real, Pinto e Xavier (2001) destacam
que a execução de atividades da manutenção preditiva privilegia a disponibilidade à
medida que não promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as
medições e verificações são efetuadas com o equipamento produzindo.
2.3.4 Engenharia de Manutenção
A engenharia de manutenção é conjunto de atividades que permite a
confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade seja garantida, através do
abandono da prática da manutenção corretiva, passando a atuar na investigação
das causas básicas das ocorrências das falhas dos equipamentos (PINTO e
XAVIER, 2001).
O desenvolvimento da engenharia de manutenção possibilita a modificação
de situações permanentes de mau desempenho dos equipamentos e propostas de
melhorias, através da análise dos dados que são fornecidos com o desenvolvimento
do estudo aprofundado da realidade do setor de manutenção e das características
dos equipamentos presente no sistema produtivo.
De acordo com Ribeiro (2004), além de uma prática, a engenharia de
manutenção torna-se uma cultura, que caracteriza-se pela utilização de dados para
análise, estudo e melhorias nos padrões de operações e manutenção de
equipamentos, por meio de técnicas modernas. Sendo que a implantação da melhor
política de manutenção deve ser a combinação dos vários métodos de acordo com a
natureza e importância do equipamento para a produção, considerando fatores
como: custo, produtividade, meio ambiente e segurança.
25
2.4 FALHA NOS EQUIPAMENTOS
2.4.1 Conceito de Falha
Segundo a norma NBR-5462 (1994) a falha é definida como o: “Término da
capacidade de um item desempenhar a função requerida”. Esse término pode
manifestar-se através da diminuição total ou parcial da capacidade, durante um
período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.
Segundo Pinto e Xavier (2001): “Falha pode ser definida como a cessão da
função de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho
previsto”.
Moubray apud Zaions (2003) prefere denominar falha como falha funcional,
referindo-se: “à incapacidade de qualquer ativo de cumprir uma função em um
padrão de desempenho que é aceitável pelo usuário”. Neste caso, o autor opta
relacionar à falha funcional a perda da função específica de um equipamento, ao
invés do item como todo.
A falha potencial, por sua vez, segundo Moubray apud Zaions (2003), está
relacionada à: “Condição identificável que indica que uma falha funcional está para
ocorrer ou está em processo de ocorrência”. O conceito de falha potencial leva em
conta o fato que muitas falhas não acontecem repentinamente, mas se desenvolvem
ao longo do tempo (XENOS, 2004).
Prevenir e corrigir as falhas constitui os objetivos primários da manutenção,
portanto, é essencial que o setor de manutenção possua o conhecimento de quais
falhas estão presentes no seu sistema de produção para que as intervenções nas
máquinas e equipamentos sejam adequadas e eficientes para a solução dos
problemas ocorridos.
A ocorrência das falhas podem representar diferentes consequências para o
ambiente produtivo, entre os quais, pode-se destacar: a interrupção da produção,
operação em regime instável, queda na quantidade produzida, deterioração ou
perda da qualidade do produto, risco a segurança e ao meio ambiente (PINTO e
XAVIER, 2001).
26
2.4.2 Modo de Falha
Segundo Helman apud Zaions (2003) o modo de falha é: “Os eventos que
levam, associados a eles, uma diminuição parcial ou total da função do produto e de
suas metas de desempenho”. Moubray apud Zaions (2003) define o modo de falha,
como: “Qualquer evento que pode ocasionar uma falha funcional”.
Alguns dos modos de falha típicos que podem gerar uma falha funcional são
(HELMAN apud ZAIONS, 2003): fratura, separação, deformação, desgaste,
corrosão, abrasão, deslocamento, rugosidade, desalinho, trincamento e montagem
inadequada.
Quando em um sistema ou processo cada modo de falha é identificado, torna-
se possível a identificação de suas consequências e o planejamento das ações para
corrigir ou prevenir as falhas, assegurando-os que continuem executando suas
funções previstas.
2.4.3 A Causa das Falhas
De acordo com Zaions (2003, p. 48) a causa da falha representa: “Os eventos
que geram o aparecimento do modo de falha, que pode ser detalhada em diferentes
níveis para diferentes situações”.
As causa das falhas são diversas e podem apresentar-se de forma isolada ou
múltipla em um equipamento. De acordo com Xenos (2004), podemos classificar as
causas das falhas em três categorias:
A falta de resistência: relacionada às características próprias dos
equipamentos decorrente da deficiência de seus projetos, erros na
especificação de materiais, deficiências nos processos de fabricação e
montagem. Neste caso, as falhas resultarão da aplicação de esforços que
os equipamentos não foram projetados para suportar;
O uso inadequado: referente à aplicação de esforços que estão fora da
capacidade do equipamento e podem resultar erros durante a sua
operação;
Manutenção inadequada: indica a execução de ações preventivas
insuficientes para evitar a deterioração dos equipamentos realizados pelo
setor de manutenção.
27
Assim que entram em operação, todos os equipamentos estão sujeitos a um
grande número de esforços que provocam sua deterioração. Ao longo do tempo esta
deterioração diminui a resistência do equipamento e as falhas acorrerão sempre que
a resistência cair abaixo do esforço a que o equipamento estiver submetido
(XENOS, 2004).
Na Figura 1 tanto o esforço (E) quanto a resistência (R) são variáveis e estão
representados por suas distribuições estatísticas em torno de um valor médio
(XENOS, 2004). Se não houver sobreposição das distribuições, não haverá falhas,
pois a resistência sempre será maior que o esforço.
Entretanto, à medida que o equipamento se deteriora tende a diminuir e pode
haver uma sobreposição das distribuições depois de um intervalo de tempo. Neste
caso, qualquer equipamento localizado na cauda esquerda da distribuição R e que
estiver sujeito a um esforço na cauda direita da distribuição E, apresentará falha no
tempo t.
Figura 1 – A Relação entre o Esforço e a Resistência.
Fonte: Xenos (2004).
28
2.4.4 Modelo de Ocorrência das Falhas
A freqüência da ocorrência de falhas para os equipamentos podem ser
caracterizada de três formas distintas segundo Xenos (2004), e estão geralmente
associadas ao estágio de ciclo de vida dos equipamentos. Podemos distinguir os
modelos das falhas, como:
Constante: características de equipamentos com o qual as falhas são
causadas por eventos aleatórios, resultado da aplicação de esforços que
excedem a resistência intrínseca do equipamento. Como os resultados
por esforços excessivos devido a sobrecargas acidentais, erros de
manutenção e operação realizada de forma esporádica. Onde a
probabilidade de tais ocorrências não tende a variar à medida que o
equipamento envelhece.
Crescente: uma probabilidade de ocorrência crescente é típica de
situações de fadiga de materiais, corrosão ou desgaste. Onde a
ocorrência de falhas aumenta à medida que o equipamento envelhece.
Exemplos de partes dos equipamentos que deterioram naturalmente com
o tempo, que estão sujeitos a esforços cíclicos e repetitivos ou que
entram em contato com a matéria-prima ou produto final;
Decrescente: características de equipamentos onde a confiabilidade
intrínseca aumenta com o tempo, conseqüência de introdução de
melhorias nos equipamentos. A frequência de ocorrência de falhas tende
a diminuir no início da vida útil dos equipamentos, quando os problemas
de projeto, fabricação e instalação vão sendo gradativamente eliminados.
A Figura 2 apresenta à configuração da combinação dos três modelos de
ocorrência da falha, denominada de Curva da Banheira.
29
Figura 2 – Combinação dos Modelos de Falhas.
Fonte: Xenos (2004).
Porém, Xenos (2004), ressalta que atualmente existem várias iniciativas
gerenciais, como atividades focadas em manutenção preventiva, voltadas para
redução da ocorrência de falhas nos equipamentos, podendo contrariar este modelo
de gráfico, contribuindo para a redução da frequência de ocorrência de falhas no
inicio da operação dos novos equipamentos.
A Figura 3 apresenta a nova Curva da Banheira, resultado dos investimentos
na prevenção das falhas realizadas pelas empresas.
Figura 3 – Suavizando a Curva da Banheira.
Fonte: Xenos (2004).
30
2.4.5 Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA)
A análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA - Failure Mode and Effects
Analysis), segundo Viana (2002, p. 109) consiste em: “Um método para análise de
falhas em processos e produtos, com o objetivo de prevê efeitos indesejado,
possibilitando a tomada de decisão de forma antecipada, identificando e priorizando
ações que impeçam a existência efetiva destes efeitos”.
O FMEA é uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar falhas potenciais
em equipamentos, sistemas ou processos. É um sistema lógico que hierarquiza as
falhas potenciais e fornece as recomendações para as ações preventivas (PINTO e
XAVIER, 2001).
De acordo com Viana (2002) a implantação do FMEA possui os seguintes
objetivos: identificar a ocorrência dos possíveis modos de falhas; conhecer os
componentes do sistema, ou subsistema, que serão afetados por esses modos de
falha; identificar os efeitos das falhas ao sistema, ou subsistema e o desenvolver
ações para evitar a ocorrência da falha.
Helman apud Zaions (2003) complementa que aplicação do FMEA permite: a
padronização dos procedimentos de manutenção, já que todas as informações são
documentadas; criação de um registro de histórico das falhas, que podem ser
utilizadas posteriormente em revisões do processo ou do produto; como também,
selecionar e priorizar projetos de melhoria.
Para a análise da aplicação do FMEA é necessário à apresentação de alguns
conceitos, que são (PINTO e XAVIER, 2001):
Causa da Falha: meio pelo qual um elemento particular do projeto ou
processo resulta em um Modo de Falha;
Efeito da Falha: uma consequência adversa para o consumidor ou usuário;
Modo de Falha: categorias de falha que são normalmente descritas;
Frequência: probabilidade de ocorrência da falha;
Gravidade da Falha: indica como a falha afeta o usuário ou cliente;
Detectabilidade: indica o grau de facilidade de detecção da falha;
31
Índice de Risco ou Número de Prioridade de Risco (NPR): é o resultado do
produto da Frequência pela Gravidade e pela Detectabilidade; Esse índice
permite a prioridade de risco da falha e, a partir disso, decidir a melhor
forma de intervenção nos equipamentos.
Pinto e Xavier (2001) para a determinação do NPR de um componente de um
equipamento deve-se adotar a seguinte seqüência: isolar e descrever o modo de
falha potencial, descrever o efeito potencial da falha, determinar a frequência, a
gravidade e a detectabilidade da falha.
Na Tabela 1 é apresentada a escala de valores da Frequência, da Gravidade
da Falha e da Detectabilidade. Onde cada valor representa um peso e que
compõem o índice NPR.
Para a condução da análise para a análise de um sistema ou subsistema
utilizando o FMEA, Zaions (2003) apresenta as etapas que devem ser cumpridas
para atingir os objetivos propostos pela metodologia do FMEA. As etapas propostas
por Zaions (2003) estão apresentadas na Figura 4.
TABELA 1: Escala de Valores para Frequência, Gravidade, Detectabilidade e Índice de Risco (NPR).
COMPONENTE DO NPR CLASSIFICAÇÃO PESO
Frequência da Ocorrência (F)
Improvável 1
Muito Pequena 2 a 3
Pequena 4 a 6
Média 7 a 8
Alta 9 a 10
Gravidade da Falha (G) Apenas perceptível 1
Pouca Importância 2 a 3
Moderadamente grave 4 a 6
Grave 7 a 8
Extremamente Grave 9 a 10
Detectabilidade (D) Alta 1
Moderada 2 a 5
Pequena 6 a 8
Muito Pequena 9
Improvável 10
Índice de Risco (NPR) Baixo 1 a 50
Médio 50 a 100
Alto 100 a 200
Muito Alto 200 a 1000
FONTE: PINTO e XAVIER (2001)
32
Figura 4 – Etapas de Desenvolvimento do FMEA.
Fonte: Zaions (2003).
2.5 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
2.5.1 Formas de Organização da Manutenção
A forma de organização do setor de manutenção nas empresas está
relacionada à forma que o setor de manutenção irá atua dentro das empresas e
torna-se um aspecto decisivo no desempenho e na eficiência da realização das
atividades.
Fatores como o tamanho da planta, as características dos processos e a
distâncias entre as diversas linhas, afetam a definição de qual forma o setor de
manutenção irá atuar. As formas de organização podem ser classificadas em três
categorias básicas (PINTO e XAVIER, 2001): a centralizada, descentralizada e a
mista.
Conforme Branco Filho (2008): “Instalações centralizadas de manutenção
são aquelas em que os homens, ferramentas, materiais e equipamentos de apoio
estão localizados no mesmo ponto”. Na manutenção centralizada o planejamento
das operações é planejado por um único departamento e o setor de manutenção
atende todos os setores da fábrica. Possuindo as seguintes características descritas
abaixo:
33
Eficiência no emprego dos recursos;
Melhor gerenciamento dos custos;
Padronização das atividades e meios de comunicação;
Acompanhamento homogêneo dos equipamentos e de suas falhas;
Maior qualificação dos funcionários;
Dificuldade na supervisão das atividades, devido o número excessivo de
serviços;
Número elevado de equipamentos em responsabilidade do setor de
manutenção;
Maiores distâncias entre o setor de manutenção e as áreas atendidas;
Maiores custos resultantes do transporte dos materiais;
Maior tempo destinado à qualificação dos funcionários.
A segunda forma de organização do setor de manutenção é denomina
descentraliza. Segundo Branco Filho (2008): “As instalações descentralizadas de
manutenção são aquelas em os homens de manutenção, ferramentas, materiais e
equipamentos de apoio estão distribuídos por vários pontos da área fabril”.
Ao descentralizar o setor de manutenção é priorizado que cada setor da
fábrica possua seu departamento de manutenção específico, apresentando os
seguintes aspectos:
Maior exigência por mão de obra especializada;
Menor dificuldade nas atividades de supervisão;
Quadro de funcionários reduzido;
Eficácia e rapidez na realização das atividades;
Programação mais simples das atividades;
Melhor compreensão dos problemas do setor;
Maior controle dos custos;
Delegação de responsabilidades aos gerentes;
34
Menor flexibilidade da mão de obra, já que um funcionário terá o
conhecimento apenas do setor que atuará;
Dificuldades na padronização das atividades e meios de comunicação.
A terceira forma de organização do departamento de manutenção é
denominada de mista e de acordo com Branco Filho (2008) pode ser conceituada
da seguinte forma: “Instalações mistas de manutenção são as que, tendo oficinas
pela área industrial, possuem, apesar disto, uma instalação central onde existem
maiores recursos para determinados serviços de maior complexidade”.
A forma de atuação da manutenção mista é o resultado da combinação das
formas de manutenção centralizada e descentraliza, possuindo o conjunto das
características das duas formas de organização, utilizado geralmente para equilibrar
a prestação dos serviços e os custos.
2.5.2 Planos de Manutenção
“Os planos de manutenção são o conjunto de informações necessárias, para
a orientação das atividades de manutenção preventiva” (VIANA, 2002. p. 87). De
acordo com Xenos (2008), um plano de manutenção consiste de um conjunto de
ações preventivas e de datas para sua execução.
A partir dos planos de manutenção, podemos determinar o tratamento dado
pelo organismo mantenedor a suas ações preventivas e representa o detalhamento
da estratégia de manutenção assumida por uma empresa.
Um bom plano de manutenção contem todas as ações preventivas que
devem ser executadas em determinado período para evitar as falhas e garantir o
funcionamento dos equipamentos. Viana (2002) destaca alguns benefícios dos
planos de manutenção:
Maior eficiência nas ações de detecção de falhas;
Antecipar as atividades de manutenção antes da ocorrência da falha;
Alocar todos os recursos necessários para a execução dos serviços;
Fornecer dados históricos sobre a manutenção dos equipamentos;
Padronização das atividades de manutenção;
35
Aumentar a produtividade das atividades de manutenção.
O plano de manutenção possui um papel de destaque no planejamento e
organização da manutenção, a elaboração e o cumprimento deste plano permitirá
que a empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivência através de
equipamentos que não apresentam falhas, dimensionando os recursos de mão-de-
obra e de materiais necessários para a atividade de manutenção, contribuindo para
o controle dos custos envolvidos do setor (XENOS, 2008).
Para que um plano de manutenção atenda as necessidades do departamento
de manutenção de uma empresa com o objetivo de gerenciar os serviços solicitados,
Viana (2002), recomenda que algumas informações devem constar no plano de
manutenção:
Título do plano de manutenção: necessário para vinculá-lo posteriormente
a algum equipamento;
Grupo de máquina: informa a que equipamento se aplica o plano;
Periodicidade: o plano deve conter o período em que gerará uma ordem
de serviço; esse período pode ser através: da faixa de tempo (fixados em
dias ou meses), faixa de utilização (tempo de utilização) ou ambas (sendo
a preferência da contagem a que vencer mais rápido);
Tipo de dia: informa se a contagem leva em conta dias úteis ou corridos;
Data de ativação: consiste no marco inicial do plano, a partir do qual
haverá as contagens para a geração das ordens de serviços;
Equipe de manutenção: responsáveis pela execução dos serviços;
Planejador: responsável pelo planejamento;
Materiais necessários: são os itens de estoque necessários para
realização das tarefas contidas no plano;
Especialidades: informa os funcionários (mecânicos, eletricista e etc.) que
irão realizar as tarefas;
EPIs: os equipamentos de proteção individual que os funcionários deverão
fazer uso nas tarefas;
36
Ferramentas: instrumentos necessários para as tarefas.
Com esses dados espera-se que o plano de manutenção ofereça as
informações necessárias para a realização de todas as atividades e garanta a
eficiência das ações preventivas e corretivas do setor de manutenção. É importante
que os dados referentes à execução das atividades realizadas, sejam utilizados para
a revisão das ações futura, contribuindo para o aumento das informações dos
históricos dos equipamentos e o aumento da qualidade dos serviços.
2.5.3 Manual de Organização da Manutenção
Segundo Branco Filho (2008), com a chegada das normas da qualidade e da
necessidade de ficarem registrados todos os processos da empresa o uso dos
manuais foi disseminado. Estes manuais são uma forma de documentar os
procedimentos aceitos na empresa, necessitando estar descritos os modos como as
tarefas devem ser executadas, como devem ser documentadas e como devem ser
registradas.
Branco Filho (2008) define o manual de organização da manutenção como
sendo um documento onde se estabelece: como a manutenção deverá se organizar,
quais as estratégias a serem implantadas e o modo como a manutenção será
avaliada.
Pinto e Xavier (2001) cita vantagens e desvantagens da existência do manual
dentro da empresa:
Vantagens diretas: eliminação e duplicação de esforços, eliminação de
eventuais sobreposições de responsabilidades na organização, redução de
“trabalho de papel” e formulários, estabelecimento de mecanismos
padronizados de controle para o gerenciamento e redução de custos de
treinamento e retreinamento.
Vantagens indiretas: aumento e melhoria da organização da manutenção,
obtenção de uma base para avaliação da manutenção, estabelecimento de
referências para orientar o gerenciamento e o pessoal da manutenção, serve
como base para uma melhor interação entre executantes e gerenciamento da
qual usualmente resulta na maior satisfação para todos.
37
Desvantagens: Inibição das iniciativas dos colaboradores na introdução de
melhorias e inovações e a necessidade de revisões periódicas para que o
manual seja efetivo.
Branco Filho (2008) cita algumas características para a elaboração do
manual:
O manual deve ser feito na manutenção, com apoio das áreas externas
envolvidas, como, por exemplo, o local na empresa onde os documentos são
padronizados em seus campos mínimos obrigatórios;
A preparação deste manual não deve ser feita como tarefa adicional de algum
colaborador na manutenção. A preparação e a montagem deste manual
devem ser realizadas por alguém que se dedique em tempo integral com
apoio total do gerenciamento;
O manual deverá ser montado para que seja flexível para o caso de eventuais
mudanças na política da empresa ou de seus objetivos;
Deve-se existir meios de treinar pessoal que entra e sai da manutenção;
Deve-se ser consistente para serem usados em unidades descentralizadas e
ao longo do estado ou do país e adequados aos diversos níveis hierárquicos
eventualmente existentes;
O título deve ser óbvio e claro;
A montagem do manual deve ser feita dentro dos padrões de documentos da
empresa e com isso seus campos mínimos podem variar um pouco;
As normas que tratam do assunto “Documentação” na empresa devem ser
respeitadas. Isto quer dizer que se na empresa existem estas normas elas
devem, ser respeitadas e seguidas.
Conforme Branco Filho (2008), um Manual de Organização da Manutenção
precisa ter os seguintes itens:
Prefácio: toda obra é aberta por um, deste modo é desejável que tenha no
manual;
38
Apresentação: Aqui é feita a apresentação da função manutenção e sua
integração na empresa;
Objetivos do manual de Organização da Manutenção: Nesta parte estará
descrito porque o manual foi montado e o que se deseja com ele;
Organização da Manutenção: Nesta parte será descrito como a manutenção
deverá estar organizada para atender as necessidades do seu cliente
(unidades de produção, equipamentos, etc.);
Responsabilidades da Manutenção: deverá indicar todas quais são as
responsabilidades da manutenção, na empresa;
Documentação da Manutenção: Nesta parte deverão estar citados e
descritos quais os documentos em uso pela manutenção, o formato básico de
cada documento e seu uso na empresa. Por exemplo: A ordem de serviço,
sua importância e finalidade; Procedimentos de manutenção em formato e
campos obrigatórios; Análise preliminar de risco, com seus campos
obrigatórios, seu formato, quando deve ser feita e o que deverá estar
presente em cada uma, etc;
As Estratégias e Programas de Gerenciamento: deverão estar descritas
sumariamente como a manutenção atuará, suas estratégias e programas de
gerenciamento da manutenção;
Métodos de Avaliação da Manutenção: Métodos de avaliação e medição da
manutenção quanto à capacitação e desempenho bem como sua atuação no
cumprimento das metas empresariais;
Políticas de Sobressalentes: definição de quais serão as políticas de
sobressalentes e de reposição de peças e conjuntos, quantidades para os
itens críticos e não críticos;
Interface com outras Divisões: descrição da interface da manutenção com
outras divisões na empresa, ou seja, de quem a manutenção depende e para
quem presta serviço. Fornecedores internos e externos e clientes internos e
externos;
39
Relatórios de Atividades da Manutenção: descrição de como a manutenção
manterá seus clientes informados sobre as atividades de manutenção, seus
custos e problemas;
A Interação da Manutenção na Segurança Saúde e Meio Ambiente
(SSMA): descrição, nos programas de Segurança Saúde e Meio Ambiente, de
quem é responsável e porque em cada uma das atividades constantes no
programa de segurança da empresa;
Programas de Treinamento: nesta parte deverá estar estabelecido o
programa de treinamento mínimo necessário para que seus colaboradores
tenham o conhecimento e as competências necessárias ao cumprimento de
suas tarefas no dia a dia;
Programas de Melhoria e Métodos de Trabalho: citar quais os programas
de simplificação e de melhoria de métodos de trabalhos que serão usados na
empresa bem côo quem deverá ser responsável pelo cumprimento de cada
um deles;
Programas de Contingência e Emergências: cada empresa possui sua
cultura própria e necessidades de se documentar convenientemente.
Para Branco Filho (2008) os manuais após serem elaborados precisam passar
por uma revisão minuciosa, que deverá corrigir todos os erros e complementar as
informações faltantes. Após a sua validação deverá ser distribuído para todos
ligados ao setor de manutenção do menor ao mais alto nível.
2.5.4 Ordens de Serviços
Branco Filho (2008, p. 181) define uma ordem de serviço (OS), como: “Um
documento básico para o registro da prestação dos serviços de manutenção”. A
ordem de serviço é onde se descreve as tarefas que devem ser executadas pelo
pessoal de manutenção, possibilitando o controle do uso de mão de obra,
levantamento de custos e a elaboração de um histórico de manutenção dos
equipamentos.
Para que uma OS alcance o objetivo esperado pela empresa, a ordem de
serviço deve ser básica, constando apenas informações que sejam importantes para
40
o auxilio da gestão do setor de manutenção. Viana (2002) sugere um formato de OS
composto pelos seguintes requisitos:
Cabeçalho: o cabeçalho trata de informações cadastrais, como, o número
da OS, o tagueamento (TAG, utilizado para identificar as áreas
operacionais e seus equipamentos dentro da empresa), em qual
equipamento será executado as atividades, centro de custo, o tipo de
manutenção, a equipe responsável e a data da manutenção;
Descrição das tarefas: consistem na descrição das tarefas a serem
executadas, indicação das especialidades que trabalharão na tarefa, as
horas previstas de cada especialidade e os EPIs necessários ao trabalho;
Histórico: destinado para a descrição da causa do problema, sintomas
identificados na realização da tarefa, qual intervenção aplicada aquele
serviço, descrição do serviço realizado, a duração do serviço e quais
materiais utilizados.
Viana (2002) distingue a OS de acordo com o estágio em que essa ordem de
serviço encontra-se dentro do sistema de controle da manutenção. Esses estágios
são classificados como:
Não iniciada: é o primeiro estado de uma ordem de serviço, onde ela já foi
solicitada ao setor de manutenção, mas, ainda não foi determinada uma
data para iniciar sua execução;
Programada: no momento que uma OS é planejada, determina-se a data
para a sua realização e os aspectos relacionados ao tipo de tarefa a ser
realizado;
Iniciada: esse tipo de OS já possui sua data pré-determinada para seu
início, porém existem algumas pendências para sua execução;
Suspensa: esse estágio é caracterizado quando a OS possui algum
impedimento qualquer para ser executada;
Encerrada: quando uma OS atinge esse estado, os trabalhos
correspondentes a esse documento foram executados com sucesso.
Fazendo parte agora do histórico do equipamento correspondente.
41
Em um ambiente produtivo onde existem inúmeras máquinas, a quantidade
de OS para o setor de manutenção executar pode ser muito alto, por isso, é
necessário verificar quais OS devem ser executadas primeiro.
A caracterização do nível de priorização de uma tarefa deve está relacionada
com base no grau de importância do equipamento no processo produtivo, logo, as
solicitações que não envolvam equipamentos importantes possuíram
necessariamente prioridade mais baixa e prazos mais longos para o atendimento
(SEELING, 2000).
Tavares apud Seeling (2000) sugere a adoção da classificação ABC para os
equipamentos, onde:
Classe A: equipamentos onde sua parada interrompe o processo
produtivo;
Classe B: equipamentos que integram o processo produtivo, porém sua
parada não prejudica a produção;
Classe C: equipamentos que não estão na linha de produção.
Com relação à prioridade das atividades de manutenção, também, Tavares
apud Seeling (2000), estabelece os seguintes níveis de prioridade:
Emergência: manutenção que deve ser realizada logo depois de detectada
sua necessidade (falhas em equipamentos classe A);
Urgência: manutenção que deve ser realizada o mais breve possível, de
preferência até 24 horas após a sua necessidade (falhas em
equipamentos classe B);
Necessária: manutenção que pode ser adiada por alguns dias, porém sua
execução não deve ultrapassar uma semana (falhas em equipamentos
classe B);
Desejável: manutenção que pode ser adiada por algumas semanas, em
torno de quatro semanas, porém não devem ser omitidas (falhas em
equipamentos classe C).
Após a realização das atividades solicitadas através das Ordens de Serviços,
diversas informações são registradas, que o setor de manutenção poderá utilizar
42
para acompanhar o comportamento de todas as máquinas que integram o sistema
produtivo da empresa.
Branco Filho (2008) define o histórico de equipamentos, como: “Um arquivo
onde ficará guardada a informação e o registro dos incidentes, avarias, reparações,
intervenções em geral que dizem respeito a um determinado equipamento ou item”.
O arquivamento das informações referentes aos serviços de manutenção
possui uma grande importância no gerenciamento de um processo produtivo, pois,
com um banco de dados organizados conseguiremos acompanhar toda a trajetória
de um equipamento e das mudanças que o cercam (VIANA, 2002).
Segundo Branco Filho (2008), o histórico da manutenção possibilita:
Estudos de confiabilidade dos equipamentos;
Levantamento do custo das tarefas para a estimativa do custo na próxima
atividade idêntica;
Levantamento do tempo de máquina parada para estimar o tempo de
parada nas outras ocorrências;
Dimensionamento do pedido de compra ou emissão de requisição
antecipada de material.
2.5.5 Codificação
Segundo Branco Filho (2008) o uso de sistemas informatizados, em
atividades de planejamento e controle de manutenção, obriga ao uso de sistemas de
codificação bem estruturados. Isto para que o executante possa saber, sem chance
de erro, se está trabalhando no equipamento correto. Para que o planejador possa
indicar de maneira inequívoca em qual equipamento ele está planejando as tarefas
e a parada para manutenção. Para que na pesquisa de históricos em um banco de
dados se consiga encontrar com facilidade os eventos que se deseja.
Para Branco Filho (2008) um código é um conjunto de letras e/ou números
que identificam determinado item ou atividade, por exemplo, peças, pessoas,
funcionários, inscrições em concursos, cadastro de pessoa física (CPF). Já o
sistema de códigos é união de forma organizada e pré-definida de vários códigos
possibilitando a compreensão e retirada de alguma informação, por exemplo,
43
número de matrículas em universidades, placa de carro e o número do chassi do
carro.
O uso da codificação juntamente com a Ordem de Serviço, permite que seja
indicado exatamente onde o pessoal de manutenção esteve e o que fez. Permitindo
também que exista uma relação biunívoca (relação entre dois grupos, onde um
elemento de um grupo corresponde a um único elemento do segundo grupo) entre
cliente; o equipamento; o material, a especialidade de mão de obra, para se saber
onde e como foi despendido tudo que foi usado.
Segundo Tavares apud Branco Filho (2008) os sistemas de código podem ser
montados de três maneiras diferentes: códigos numéricos, códigos alfabéticos e
códigos alfa numéricos:
Códigos numéricos: São códigos que são construídos apenas por números.
São fáceis de serem montados, possuem um alcance fácil de ser visualizado
e são facilmente memorizáveis. Exemplo: 119852
Códigos alfabéticos: São códigos que são montados apenas por letras do
alfabeto. Nem sempre são fáceis de memorizar, mas são fáceis de serem
correlacionados com os equipamentos. É difícil visualizar a amplitude a
amplitude do código, mas para uma mesma quantidade de dígitos possui
maior amplitude que o código numérico. Exemplo: XDFTR
Códigos alfanuméricos: São mais fáceis de serem montados e
memorizados que os códigos alfabéticos. Possuem maior amplitude que os
dois já descritos. São facilmente relacionados com as máquinas e
memorizados nas oficinas. Exemplo: XS-3285-BR
Ao se planejar um código ou um sistema de códigos deve-se determinar a
quantidade de máquinas e equipamentos e serviços a serem realizados, para que se
possa adequar amplitude do código dos itens a serem nomeados, identificados ou
codificados.
Outro importante item a ser verificado e inserido nos sistemas de códigos,
segundo Branco Filho (2008), são as fábricas ou unidades de operação, dado que
muitas empresas possuem mais de uma unidade e em cada uma delas possuem
maquinários em sua maioria semelhantes.
44
Em empresas onde não existe nenhum sistema de códigos devemos criar um
sistema de codificação consistente, que sirva à empresa, respeite a cultura interna e
atenda as necessidades do sistema de manutenção que será criado.
Os códigos devem ser montados segundo uma determinada regra, do ponto
de vista de colocação seqüencial de códigos. Por exemplo: ao pretender-se
identificar um equipamento dentro de uma fábrica, e esta fábrica entre várias outras,
espera-se que se coloque primeiro o código da fábrica, depois o código da unidade
fabril onde o equipamento está instalado e após o código do equipamento.
Os códigos podem ser amplamente aplicados para o setor de manutenção,
para Branco Filho (2008), a codificação de falhas, equipamentos, custos e serviços
auxiliam a formação de um histórico eficiente e que dê base a um bom
gerenciamento e planejamento da manutenção, por causa das facilidades já citadas.
Segundo Branco Filho (2008), quando se for desenhar um sistema de
códigos, para uso em qualquer lugar, estudar-se: profundamente todo o conjunto a
que deve ser codificado, sendo examinando cuidadosamente, para se obter dados
sobre a evolução do sistema (se irá reduzir ou se irá ser ampliado), a existência de
um código que pode ser usado ou adaptado, se o código que será proposto não irá
entrar em choque com a cultura local e, acima de tudo, se este sistema de códigos
pode ser montado e processado.
Quando na implantação de um sistema de códigos deve-se divulgar e treinar
as pessoas para uso desse sistema, para que todos os que participam das
empresas saibam como utilizá-lo. Para isso deve-se, sempre que possível, evitar o
exagero dos códigos com posições em demasia ou códigos super compactos que
dificilmente serão entendidos, dado que a possibilidade de memorização é um
grande fator de aceitação dos códigos.
2.5.6 Controle da Manutenção
Um setor manutenção para ser eficiente, deve ter seus trabalhos planejados
e controlados. Deverá haver quem tome conta do que deve ser feito; quem tome
conta do que está sendo feito e quem, ao final da tarefa, compare os resultados para
poder verificar se está de acordo com o planejado. (BRANCO FILHO, 2008)
45
O Controle da manutenção é feito através da apuração de índices gerados
pelo setor, o qual pode-se obter através do monitoramento contínuo do processo, de
onde são retirados dados que ao serem tratados e comparados com o que está no
plano indicam se um setor de manutenção está ou não fazendo uma performance
eficiente. (XENOS, 2004)
Para se alcançar um bom controle da manutenção, segundo Branco Filho
(2008), é importante que desde o início, no planejamento, se estabeleça metas
mínimas de desempenho e índices para que seja possível comparar os resultados.
Pode parecer pretensioso estabelecer essas metas no início, devido falta de dados,
mas é melhor estabelecer a meta, ainda que com base em outras instalações ou
empresas, do que chegar a um resultado e não saber se o que cumprimos é bom,
razoável ou excelente.
Segundo Pinto e Xavier (2001) outro fator chave para o controle da
manutenção é a formação de um histórico sobre o setor, através de um banco de
dados onde se poderão armazenar as informações referentes ao setor de
manutenção e a partir desse histórico estabelecer as metas para a melhoria e
controle do setor.
Os índices que podem ser usados no controle da manutenção estão
localizados do tópico Indicadores de Manutenção.
2.5.7 Indicadores de Manutenção
Segundo Branco Filho (2006), os indicadores são dados numéricos
estabelecidos sobre alguns processos que deseja-se controlar. De acordo com
Kardec & Flores apud Oliveira (2008, p. 32), “indicadores são guias que permitem
medir a eficácia das ações tomadas, bem como, medir desvios entre o programado e
o realizado. Através dos indicadores é possível fazer comparações ao longo do
tempo”.
Os indicadores utilizados pela manutenção desempenham um papel
importante para a avaliação das atividades desenvolvida por esta função,
fornecendo subsídios para a gerência, no sentido de direcionar as atitudes com
relação a mudanças que devem ser realizadas para o aumento da eficiência e
maximização dos resultados (Oliveira, 2008).
46
Conforme Viana (2002) a implantação dos indicadores utilizados pelo setor de
manutenção devem está relacionados aos aspectos que a empresa entenda que
sejam importantes e agreguem valor à gestão do setor. Não deve-se consumir
recursos no levantamento e implantação de indicadores que não contribuirão no
desenvolvimento das atividades de manutenção e consequentemente serão
subutilizados.
A utilização dos indicadores destinados a manutenção permitem, de acordo
com Seeling (2000):
Avaliar a qualidade dos serviços prestados;
Identificar problemas existentes ou potenciais;
Controlar as atividades do setor de manutenção;
Definir a distribuição dos recursos;
Verificar os resultados obtidos e confortar com os objetivos traçados.
Parker apud Sperancetta (2005) complementam com os seguintes objetivos,
que a implantação dos indicadores pode proporcionar:
Analisar se as estratégias estão alinhadas a necessidade dos clientes;
Conhecer seus pontos fortes e fracos e identificar onde as melhorias são
necessárias;
Assegurar que as decisões sejam decididas em fatos e não por
suposições.
Conforme Branco Filho (2006), podemos classificar os diversos indicadores
existentes de acordo com os aspectos da capacitação da mão-de-obra da
manutenção, capacidade produtiva, desempenho das máquinas, mão-de-obra,
financeiros e por último, relacionado à gerência de material.
Devido à existência de incontáveis indicadores, vamos restringir a
apresentação dos indicadores denominados de “Índices de Classe Mundial”,
denominados dessa forma, por serem os indicadores mais utilizados pelas empresas
(VIANA, 2002), que são:
47
Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) ou Mean Time Between Failures
(MTBF);
Tempo Médio de Reparo (TMR) ou Mean Time To Repair (MTTR);
Tempo Médio Para Falha (TMPF);
Disponibilidade Física (ou Operacional);
Custo de Manutenção por Faturamento;
Custo de Manutenção por Valor de Reposição.
O TMEF permiti determinar a médias dos tempos de funcionamento de cada
item ou equipamento reparável entre uma falha e outra (BRANCO FILHO, 2006). A
severidade deste indicador é a de observar o comportamento das máquinas, diante
das ações de manutenção. O TMEF é determinado com a divisão da soma das
horas disponíveis do equipamento para a operação (HD), pelo número de
intervenções corretivas neste equipamento no período (NC).
Se o valor do TMEF com o passar do tempo for aumentando, será um sinal
positivo, pois indica que o número de intervenções corretivas vem diminuindo, e
conseqüentemente, o total de horas disponíveis para a operação aumentando
(VIANA, 2002).
O indicador TMR representa a média dos tempos que a equipe de
manutenção leva para repor a máquina em condições de operar, desde a falha até o
reparo ser concluído e a máquina esteja em condições de operar (BRANCO FILHO,
2006). Quanto menor o TMR, melhor o andamento da manutenção, pois os reparos
corretivos demonstram-se cada vez menos impactantes na produção (VIANA, 2002).
O TMR é dado como sendo a divisão entre soma das horas de indisponibilidade para
a operação devido à manutenção (HIM) pelo número de intervenções corretivas no
período (NC).
(1)
48
Já o indicador TMPF, possui a finalidade de definir a média dos tempos de
funcionamento de cada item não reparável (itens que após uma falha são
descartados e substituídos por novos) entre uma falha e a próxima falha deste item,
sendo necessária a troca por um novo item (BRANCO FILHO, 2006). O TMPF
consiste na relação entre o total de horas disponíveis do equipamento para a
operação (HD) dividido pelo número de falhas detectadas em componentes não
reparáveis (VIANA, 2002).
Branco Filho (2006) ressalta que alguns equipamentos podem ser reparados
tecnicamente, mas, não são economicamente interessantes de serem recuperados,
pois um componente novo é mais barato. Neste caso, o item é descartado.
O indicador referente à disponibilidade operacional representa a probabilidade
de que uma máquina esteja disponível para produzir (BRANCO FILHO, 2006). De
acordo com Viana (2002) a disponibilidade operacional (DO) é a relação entre as
horas trabalhadas (HT) e as horas totais no período (HG).
A disponibilidade operacional (DO), também, pode ser definida como:
Onde HO é o tempo total de operação e HM corresponde ao tempo de
paralisações preventivas ou corretivas (VIANA, 2002). O indicador de disponibilidade
(5)
(4)
(3)
(2)
49
operacional possui grande importância para empresas, já que, disponibilizar o maior
número de horas possível do equipamento para a operação é a ambição de
qualquer empresa.
O custo de manutenção por faturamento (CMF) é um indicador que permite o
conhecimento da parcela de todas as despesas de manutenção no faturamento da
empresa, sendo calculado pelo custo total de manutenção (mão-de-obra, serviços
terceirizados, materiais, treinamento e etc.) dividido pelo faturamento da empresa
(BRANCO FILHO, 2006). Viana (2002) apresenta a equação do CMF:
Segundo a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), através do
seu último levantamento sobre a manutenção nas empresas brasileiras a relação do
custo de manutenção e o faturamento correspondem a 4,14%. A tabela 2 apresenta
o histórico desse valor desde o ano de 1995, quando a ABRAMAN realizou sua
primeira pesquisa.
Tabela 2: Relação Custo Total de Manutenção pelo Faturamento Bruto.
ANO Custo Total de Manutenção/Faturamento Bruto
2009 4,14%
2007 3,89%
2005 4,10%
2003 4,27%
2001 4,47%
1999 3,56%
1997 4,39%
1995 4,26%
Fonte: Associação Brasileira de Manutenção (2009).
(6)
50
O último indicador integrante do grupo dos “Índices de Classe Mundial” é o
indicador Custo de Manutenção por Valor de Reposição (CMVR), que consiste na
relação entre o valor entre o custo total de manutenção de um determinado
equipamento com o seu valor de compra (VIANA, 2002).
2.5.8 Sistemas de Planejamento e Controle da manutenção
Para se tornar mais eficiente todos os processos que interagem com a
Manutenção, segundo Pinto e Xavier (2001), é fundamental a existência de um
sistema de controle da Manutenção, pois assim o processo de controle da
manutenção poderá ser feita de forma mais eficiente e controlada. Esse sistema
poderá identificar claramente:
Que serviços serão feitos;
Quando os serviços serão feitos;
Que recursos serão necessários para a execução dos serviços;
Quanto tempo será gasto em cada serviço;
Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo global;
Que maneira serão aplicados;
Que máquina, dispositivo e ferramentas serão necessários.
O sistema possibilitará também o nivelamento de recursos versus mão de
obra, programação de máquinas operatrizes ou de elevação de carga, registro para
a consolidação do histórico e alimentação de sistemas especialistas e priorização
adequada dos trabalhos.
Os sistemas de manutenção podem ser de três tipos, segundo Branco Filho
(2008):
Sistema Manual: é aquele em que todas as atividades de manutenção são
planejadas. Controladas e analisadas através de formulários e mapas de
controle, preenchidos manualmente, guardados em pastas e em gavetas em
armários;
(7)
51
Sistema Semi Informatizado: é aquele em que as manutenções preventivas
são controladas com auxílio de computador, enquanto as manutenções
corretivas são controladas e analisadas através de formulários e mapas
preenchidos manualmente;
Sistema Informatizado: é aquele em que as informações relativas às
manutenções preventivas e corretivas são transferidas ao computador, de
onde são emitidas as Ordens de Serviço (OS) e para onde convergem todos
os dados coletados durante a execução das tarefas. Para isto é necessária a
criação de programas de formulários próprios, de códigos, que permitam a
transferência de informação, sempre que possível.
Branco Filho (2008) relata que o sistema manual é o mais barato de todos,
mas está sujeito a falhas e a dispersão de informações importantes, além da
necessidade de um contingente maior de pessoas para se obter pequenos
resultados.
Pinto e Xavier (2001) relata que na década de 70 os sistemas de
planejamento e controle da manutenção, no Brasil, eram todos manuais. A partir
desta data teve início a utilização de computadores de grande porte, como os IBM,
que eram utilizados para aplicações corporativas em empresas de grande porte.
Ainda assim os sistemas de informatizados de manutenção eram muito caros o que
dificultava par as empresas essa transição.
Segundo Pinto e Xavier (2001) a partir do desenvolvimento de micro
computadores, aliada à disponibilidade de novas linguagens, cresceu sensivelmente
a oferta de softwares tanto por empresas nacionais como por empresas brasileiras.
Apesar dessa evolução tecnológica, segundo Pereira (2009), muitas
empresas ainda não possuem um software específico para a gestão de suas
atividades de manutenção, dado que ainda os custos para a aquisição e implantação
são elevados.
Pereira (2009) afirma que os sistemas informatizados de manutenção
auxiliam a todos os homens de manutenção, desde o de cargo mais baixo até o de
cargo mais elevado, mas principalmente os de cargos gerenciais. Com um sistema
informatizado ou semi informatizado é possível ter o cadastro dos recursos utilizados
pelo setor e ter condições de levantar e averiguar tais informações rapidamente. A
52
facilidade de planejar para as situações mais diversas também é outro fator chave,
dado que os planos de manutenção de emergência, corretivas, preventiva e preditiva
podem ser feitos com informações atuais e interligando os recursos (humanos e
materiais) aos manuais operacionais.
Segundo Pinto e Xavier (2001) a informatização dos sistemas de manutenção
auxilia para que esse setor consiga executar bem sem papel na gestão da qualidade
total dentro da empresa, evitando erros e prestando seus serviços com qualidade e
segurança aos seus clientes.
Segundo Branco Filho (2008), uma das principais barreiras para a
informatização do setor e implementação de tais sistemas, além do custo elevado, é
o “medo” que os profissionais de manutenção têm do computador, o qual é gerado
pela falta de preparo e capacitação e instrução desses colaboradores. Para
solucionar tal problema o investimento em capacitação é essencial.
2.5.9 Custos em Manutenção
Segundo Branco Filho (2010) uma empresa para ser formada precisa de
capital para se instalar, para adquirir máquinas e uma área física. Tudo o que é
gasto nas instalações de uma fábrica dividi-se basicamente em três parcelas: as
despesas de instalação, o equipamento instalado e a tecnologia ou o conhecimento
adequado para fazer o equipamento operar de modo correto.
Após a instalação dos equipamentos falta somente obter a mão de obra e a
matéria prima para ter a empresa produzindo, mas para manter em funcionamento a
indústria precisará de mais matéria prima e de máquinas funcionando. Para manter
as máquinas em estado funcional, são necessários os processos de manutenção
assegurando a produtividade e controle do processo.
O custo de manutenção no Brasil, fazendo uma extrapolação do Documento
nacional da Abraman, representa 4,14% do faturamento das empresas. A magnitude
deste custo, por si só, mostra a importância da sua competente gestão na busca da
sua otimização.
Segundo Pinto e Xavier (2001), antigamente quando se falava em custos de
manutenção a maioria dos gestores achava que:
Não havia meios de controlar os custos de manutenção.
53
A manutenção, em si, tinha um custo muito alto.
Os custos de manutenção oneravam, e muito, o produto final.
Em termos de Brasil, essas afirmações eram muito intuitivas, desde que a
mensuração desses custos era meramente contábil, ou seja, não havia indicadores
técnico-gerenciais que fossem representativos.
Alguma verdade se escondia nessas afirmações, pois a desempenho global
da manutenção deixava a desejar. Por dois motivos principais:
A gerência julgava que as atividades de manutenção não eram tão
importantes, logo os investimentos nessa área não deveriam ser altos;
A manutenção, na qual não se investia, não tinha nem representatividade
nem a competência necessária para mudar a situação.
Hoje esse quadro ainda é visto em um grupo razoável de empresas, que não
atentam para a função estratégica que a manutenção possui para as empresas.
Segundo Xenos (2004) é importante distinguir claramente os custos de
manutenção dos investimentos com a compra de equipamentos novos ou com a
expansão de instalações existentes.
Os custos de manutenção dos equipamentos representam uma parcela dos
custos de produção da organização. Para manter os equipamentos é preciso utilizar
de peças de reposição, materiais de consumo, energia, mão de obra de
gerenciamento e execução, serviços subcontratados ou terceirizados, dentre outros
recursos.
Branco Filho (2010) define custo como:
O que deve ser despendido para se obter, fabricar, se ter a posse de, ou para
usar algo.
Os gastos efetuados com um item ou bem para ser na produção de outro item
ou bem, entendendo-se por “item” não apenas algo material, mas também
algo não material como treinamento ou qualquer prestação de serviços.
Pinto e Xavier (2001) define que para fins de controle, pode-se classificar os
custos de manutenção em três grande famílias:
54
Custos Diretos: São aqueles necessários para manter os equipamentos em
operação. Neles se incluem: manutenção preventiva, inspeções regulares,
manutenção preditiva, custos de reparos ou revisões e manutenção corretiva
de um modo geral.
Custos de Perda de Produção ou Custos por Oportunidade: São os
custos oriundos de perda de produção, causados: pela falta do equipamento
principal sem que o equipamento reserva, quando existir, estivesse disponível
para manter a unidade produzindo. Pela falha do equipamento, cuja causa
determinante tenha sido ação imprópria da manutenção. E pela oportunidade
de produção, dado o aparecimento de uma demanda enquanto o
equipamento, e seu substituto quando existe, está parado por causa de uma
falha, ou parado por motivos de manutenção.
Custos Indiretos: São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de
apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhoria, engenharia
de manutenção e supervisão, dentre outros. Nesse custo devem ser alocados
com aquisição de equipamentos, ferramentas e instrumentos da manutenção,
devidamente caracterizados para fins de acompanhamento. Fazem parte
ainda os custos de amortização, depreciação, iluminação, energia elétrica e
outras utilidades.
Branco Filho (2010) ressalta que é importante observar que são classificados
como custo indireto, estudos que não possam ser alocados a um equipamento ou
posto de serviço específico, ou seja, tenham caráter mais geral. Caso contrário é
custo direto.
Segundo Pinto e Xavier (2001) os componentes do custo direto de
manutenção são os seguintes:
Custos de mão-de-obra direta – Número de horas alocadas ao serviço x
salário médio mensal, incluindo encargos sociais;
Custo de matérias – esse custo pode ser desmembrado em dois: custo de
sobressalentes, custo da peça aplicada que pode ser dado pela nota fiscal, e
o custo de matérias de consumo, são óleos, graxas, produtos químicos, lixas
e similares que são utilizados na execução do serviço de manutenção;
55
Custo de serviços de terceiros – são aqueles relativos a serviços
executados por terceiros dentro ou fora das instalações da empresa, pode ser
dado pela nota fiscal do serviço.
Segundo Branco Filho (2010) os custos de manutenção para serem apurados é
necessário possuir uma sistemática conhecida por todos na empresa e,
principalmente, muito bem conhecida e divulgada para todos os que trabalham na
manutenção e ainda, para aqueles para os quais a manutenção presta os seus
serviços.
O elemento básico para a apuração de custos de manutenção é usualmente a
Ordem de Serviço. No entanto, os custos das OS podem ser acumulados nos
equipamentos, nos conjuntos de equipamentos, nos sistemas manutendidos, nas
Unidades de Produção, nas demais unidades da empresa e finalmente na empresa
como um todo.
Conforme Branco Filho (2008) a OS indica, para apuração, o custo da
manutenção direta. Elas constituem a menor unidade de apuração de custos em
manutenção, pois são, nelas que são identificadas a quantidade de mão de obra
gasta no atendimento do reparo com as especialidades que ali trabalham e todos os
materiais e sobressalentes usados no reparo, além de que ela indicará o tempo de
máquina parada para determinar se houve ou não se houve custo por perda de
produção ou custo de oportunidade.
Segundo Branco Filho (2010) os serviços contratados externamente,
normalmente são para tarefas específicas e nesse caso é fácil indicar quanto é que
foi e custou aquela tarefa. Os gastos de administração da manutenção poderão ser
divididos ou rateados pelos usuários dentro de critérios de rateio que deverão ser
normalmente sempre os mesmos.
Branco Filho (2008) afirma que para alguns autores outros gastos indiretos
que existam podem ser usados os mesmos critérios de rateio usados na
administração da manutenção. Entende-se como outros gastos indiretos, como
gastos de transporte de pessoas ou materiais, despesas na procura ou busca de
material externo ou para conseguir algum material especial, energia elétrica,
iluminação, etc.
56
Xenos (2004) diz que as empresas devem ser cada vez mais produtivas,
buscando reduzir seus custos e aumentar o faturamento, dado que uma alta
produtividade permitirá atingir os objetivos de obtenção do lucro, sobrevivência e
crescimento.
Neste contexto, o gerenciamento do orçamento passa a desempenhar um
papel muito importante. A garantia do lucro depende também de um bom
gerenciamento dos custos. Os custos com a manutenção dos equipamentos
representam uma parcela dos custos da organização.
Segundo Xenos (2004), existem várias formas de elaborar o orçamento da
manutenção. È possível utilizar dados históricos do custo de manutenção para
estimar os custos para os próximos períodos. Geralmente, o orçamento global dos
custos de manutenção é elaborado a cada ano e revisado periodicamente. A base
para a elaboração de um bom orçamento é o plano anual de manutenção de
equipamentos. Outra forma é através de um Benchmark de outras empresas, que
possuam as mesmas instalações e serviços, de onde se pode tirar uma base para
do quanto se gasta anualmente com manutenção e fazer um planejamento mensal.
Pinto e Xavier (2001) afirma que o acompanhamento de custos, um dos itens
de controle da manutenção, deve ser colocado na forma de gráfico para fácil
visualização, mostrando pelo menos:
Previsão de custos mês a mês;
Quanto foi efetivamente gasto em cada mês;
Realizado no ano anterior;
Qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que tem o menor custo
de manutenção nesse tipo de instalação.
Segundo Xenos (2004) em qualquer empresa, o departamento de
manutenção é um dos alvos preferidos para a aplicação de medidas de redução de
custos. Apesar de que toda empresa tem essa possibilidade, muitos gerentes levam
essas reduções de custo longe demais e acabam comprometendo a capacidade
produtiva da empresa.
Para se fazer essa redução dos custos de manutenção, segundo Xenos
(2004) e Branco Filho (2010), pode-se dotar de estratégias como:
57
Praticar a prevenção de manutenção: um dos fatores que mais afetam os
custos de manutenção é o próprio projeto dos equipamentos. Todo projeto
tem uma confiabilidade intrínseca que não pode ser melhorada pelas
atividades de manutenção, mas somente com a introdução de melhorias. Se
uma empresa compra um equipamento ruim, a quantidade de falhas que tal
equipamento apresentará será maior, logo os custos com manutenção
daquele equipamento irão aumentar;
Melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção: a prática pela
melhoria contínua do setor e atividade de manutenção e de melhorias no
projeto dos equipamentos deve fazer parte do dia-a-dia dos departamentos
de manutenção e da empresa;
Rever as condições de operação dos equipamentos: o custo de
manutenção pode ser bastante afetado pela operação ruim de um
equipamento, por isso deve-se procurar treinar os operadores para que
possam utilizar esses ativos de forma eficiente de forma que o não danifique
ou diminua sua degradação;
Promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção e
produção: os gerentes e supervisores devem incentivar os operadores da
produção a se interessarem mais pela “saúde” dos seus equipamentos. É
preciso estabelecer uma divisão de trabalho entre os dois departamentos que
esteja adaptada à realidade da empresa e que permita aos operadores
realizarem algumas atividades rotineiras como limpeza, inspeção e
lubrificação de seus equipamentos, treinando-os também a detectarem
anomalias em seus equipamentos e relatá-los a manutenção;
Avaliar a possibilidade de substituir equipamentos antigos por outros
mais novos: equipamentos antigos podem ser mais difíceis de manter
porque a obtenção de peças de reposição se torna mais trabalhosa além do
nível de deterioração que contribui para o aumento de falhas nos
equipamentos;
Padronizar os equipamentos, seus componentes e peças: uma grande
variedade de modelos e tipos de equipamentos diferentes cria a dificuldade
na obtenção de peças de reposição e treinamento do pessoal, além de
58
aumentar o número de diferentes, ferramentas, instalações, padrões e
procedimentos;
Terceirização dos serviços de manutenção: muitas vezes a terceirização
da manutenção pode se tornar a opção mais barata;
Melhorar a qualidade das compras de peças e materiais: Peças de
reposições e materiais melhores vão fazer com que os custos de manutenção
diminuam, devido diminuição das necessidades de fazer novos reparos
dessas peças e troca-as novamente;
Evitar estoques excessivos de peças e materiais: (como explicado no
tópico Gestão de Estoques no Setor de Manutenção) os estoques de peças
podem gerar graves problemas para o orçamento do setor de manutenção,
por isso a necessidade de controlá-los com eficiência;
Trabalhar para reduzir as falhas nos equipamentos: com a diminuição das
falhas, diminuirá também a ocorrência dos serviços de manutenção;
Programar e controlar rigorosamente o orçamento da manutenção: o
orçamento da manutenção é elaborado com base no plano de manutenção
para o período correspondente. Este orçamento deve ser submetido a um
controle rigoroso pelos gerentes, visando evitar gastos acima ou abaixo do
orçamento previsto;
Promover o treinamento do pessoal de manutenção: os resultados do
trabalho da manutenção dependem muito do trabalho humano realizado pelas
diversas pessoas envolvidas, pode-se dizer, então, que o conhecimento e as
habilidades são as ferramentas mais importantes das equipes de
manutenção.
2.5.10 Gestão de Estoque no Setor de Manutenção
Segundo Corrêa (2001) o estoque é o acúmulo de recursos materiais entre
fases específicas de processos de transformação. Ele é um dos principais conceitos
dentro do escopo dos sistemas de administração da produção.
Lustosa (2008) afirma que estoque é qualquer quantidade de produtos ou
materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente ocioso, esperando
59
por seu uso ou venda. O estoque nasce dentro das empresas para suprir e prevenir
as incertezas de demanda.
Ballou (2001) os estoques nascem a partir de uma falha na previsão de
demanda e da necessidade de se garantir uma produção mais eficiente diminuindo
os leadtimes nos processos produtivos, ou seja, da necessidade de se ter o material
certo, na hora certa e na quantidade correta evitando atraso nos processos e
agilizando a produção.
Segundo Xenos (2004) um típico estoque de manutenção contém: peças que
foram adquiridos para utilização conforme o plano de manutenção; peças para
substituição em emergência (para partes dos equipamentos que serão sujeitas
manutenção corretiva), peças de equipamentos críticos cujas falhas afetam
fortemente a produção, peças recuperadas e que aguardam utilização futura, peças
de consumo freqüente, ferramentas, instrumentos e aparelhos utilizados pela
manutenção.
O dimensionamento das peças de reposição da manutenção influencia
fortemente os custos de manutenção e a lucratividade da empresa. Por isso, o
gerenciamento deste recurso é uma das tarefas mais críticas dos departamentos de
manutenção. O dimensionamento incorreto pode causar grandes prejuízos. Junto
com o gerenciamento dos recursos humanos, o gerenciamento das peças de
reposição é essencial para garantir uma manutenção eficiente. (XENOS, 2004)
O estoque de peças necessita de vários cuidados, pois cada peça tem suas
características e podem se degradar com o tempo de maneira rápida ou lenta,
estando indisponível para o momento de sua utilização. É preciso reconhecer que as
peças de reposição da manutenção estarão sujeitas a um sistema de gerenciamento
que difere daquele aplicado aos materiais de produção. A principal diferença está na
freqüência de utilização, esses materiais tendem a ser utilizados esporadicamente e
sua freqüência é muitas vezes medida em meses ou anos, por isso, quanto mais
preciso for o planejamento da manutenção, mais otimizado será o estoque de peças
de reposição. (XENOS, 2004)
2.5.11 Segurança no Setor de Manutenção
Segundo Contador (2010) a segurança no ambiente de trabalho tem se
tornado uma grande questão e importância dentro das empresas. O aumento da
60
força dos sindicados e das leis e políticas trabalhistas, visando o bem-estar e
segurança do trabalhador, têm crescido no Brasil.
Segundo Branco Filho (2008) os trabalhadores responsáveis pela
manutenção dentro da empresa estão expostos a vários riscos físicos, que variam
de acordo com o nível hierárquico do setor.
Segundo Laugeni (2005) o trabalho e o local de trabalho devem se adequar
ao homem, e não ao contrário. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente, como de
manutenção, devemos abordar alguns aspectos fundamentais, como quais
movimentos o operador realiza e quais as características do posto de trabalho e
condições do ambiente de trabalho.
Para Couto (2006), a organização do trabalho, atualmente, está estruturada
de maneira a se conseguir altos índices de produtividade, otimização nos sistemas
de produção, diminuição dos custos, e por fim uma integração cada vez maior do
homem com o seu trabalho, tudo isso em prol de um desenvolvimento, o qual não se
sabe aonde levará nem quais conseqüências trarão ao homem. No setor de
manutenção, muitas vezes para se reduzir custos, são cortados gastos que seriam
utilizados para o cuidado da saúde e segurança do trabalhador.
Conforme Pinto e Xavier (2001), o setor de manutenção de muitas empresas
ainda não é visado como um setor produtivo e de importância dentro do seu
processo, por isso o investimento em capacitação dos funcionários e a segurança no
trabalho desse setor ainda são precários.
Segundo Xenos (2004), com a criação de novos métodos do gerenciamento
de manutenção e a evolução desse setor, tem-se enxergado a segurança como um
fator chave na qualidade da manutenção, pois um homem da manutenção dentro de
uma empresa não é substituído facilmente, dado que, por ele ter contato direto com
os tipos de maquinário e o processo produtivo, consegue enxergar defeitos que
outra pessoa, que não esteja em mesma condição consiga.
Segundo Couto (2006), a segurança no trabalho é feito através do controle e
prevenção destes riscos no trabalho e local de trabalho. A Norma Regulamentadora
nº5 classifica os tipos de riscos em:
61
Riscos de acidentes: qualquer fator que coloque o trabalhador em situação
vulnerável e possa afetar sua integridade, e seu bem estar físico e psíquico.
São exemplos de riscos de acidente: as máquinas e equipamentos sem
proteção, probabilidade de incêndio e explosão, arranjo físico inadequado,
armazenamento inadequado, etc;
Riscos Ergonômicos: Qualquer fator que possa interferir nas características
psicofisiológicas do trabalhador, causando desconforto ou afetando a saúde.
São Exemplos de risco ergonômico: o levantamento de peso, ritmo excessivo
de trabalho, monotonia, repetitividade, postura inadequada de trabalho,etc;
Riscos Físicos: Consideram-se agentes de risco físico as diversas formas de
energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como ruído, calor,
frio, pressão, umidade, radiações ionizantes e não-ionizantes, vibração, etc;
Riscos Químicos: Considera-se agentes de risco químico as substâncias,
compostos ou produtos que possam penetrar no organismo do trabalhador
pela via respiratória, nas formas de poeiras, fumos, gases, neblinas, névoas
ou vapores, ou que seja, pela natureza da atividade, de exposição, possam
ter contato ou ser absorvido pelo organismo através da pele ou por ingestão;
Riscos Biológicos: consideram-se como agentes de risco biológico as
bactérias, vírus, fungos, parasitos, etc.
A prevenção desses riscos pode ser feitas através da utilização de
equipamento de proteção individual, utilização de equipamentos e ambientes
especiais de trabalho, controle e planejamento do arranjo físico, pela manutenção do
bom estado dos equipamentos utilizados, treinamentos, e pelo bom relacionamento
e entendimento entre os colaboradores de todos os níveis hierárquicos (Couto
,2006).
Com base em Couto (2006), Cartaxo (1997) e Atlas (2007), o Quadro 2
apresenta o levantamento de cada risco segundo sua fonte, efeito e levantamento
das ações preventivas para o funcionário de manutenção.
62
Quadro 2 – Análise dos Risco para o Profissional de Manutenção.
Riscos Fontes Efeitos Prevenções
Riscos de Acidente
Maquinários e equipamentos, probabilidade de incêndios e explosões.
Lesões múltiplas por projeção de peças, ferramentas e queimaduras.
Uso de EPI, treinamento de primeiro socorros, contra incêndios e demais riscos e treinamento com procedimentos básicos de segurança no setor.
Riscos Ergonômicos
Ergonomia de posto de trabalho e exigência de postura inadequada.
Lesão por esforço repetitivo, cansaço, irritabilidade e estress, cefaléia e dores de natureza lombar e muscular.
Treinamento introdutório de integração na admissão e emissão de Ordem de Serviço (OS).
Riscos Físicos Ruído de máquinas e equipamentos, calor do ambiente produtivo, vibração dos equipamentos.
Perda auditiva temporária ou irreversível, perda nas sensibilidades das mãos, insolação, mas com atenuação do Equipamento de Proteção Individual o risco se torna mínimo
Uso obrigatório do protetor auditivo e conscientização sobre o modo correto de utilização bem como manter a higiene e os cuidados necessários com o Equipamento de proteção Individual.
Riscos Químicos Querosene, óleo mineral, desengraxante, gasolina e solventes.
Queimaduras e dermatose por contato, irritação nos olhos e comprometimento das vias respiratórias.
Uso do Equipamento de Proteção Individual e uniforme profissional.
Riscos Biológicos
Esse risco não é apontado ou visto para o profissional de manutenção.
Fonte: Atlas, 2007.
Segundo Giapato (2010) Falta de exigência dos empresários e de
conscientização de alguns mecânicos são os principais fatores que desmotivam o
uso dos equipamentos de segurança nas oficinas e, conseqüentemente, para o
aumento de acidentes de trabalho.
Na Figura 5,mostra vários EPIs utilizados pelo mecânico de manutenção nas
mais diversas atividades:
63
Figura 5 – Atividades realizadas e seus respectivos EPIs.
Fonte: Giapato (2010)
Segundo Pinto e Xavier (2001) a aplicação do programa 5S (citado no tópico
Qualidade na Manutenção), o treinamento e capacitação de pessoal e a
elaboração do manual de manutenção são outras formas de prevenir riscos no setor
de manutenção de qualquer empresa, dando assim condição para um serviço de
melhor qualidade.
2.5.12 Os Recursos Humanos de Manutenção
Pinto e Xavier (2001) descreve que a manutenção vem evoluindo ao longo do
tempo, novas técnicas vêm sendo criadas, novas tecnologias inseridas neste serviço
e para acompanhar tal avanço existe a necessidade da evolução também do homem
de manutenção.
Segundo Branco Filho (2008) o homem de manutenção, como aqui tratado, é
o executante, seu encarregado, supervisor, engenheiros e técnicos, programador,
64
planejador e seu gerente. Um homem para trabalhar em manutenção não pode ser
um homem qualquer nem precisa ser um super homem, mas deve ter algumas
qualidades que normalmente são dispensáveis, mas que em certas horas são
fundamentais.
Para Branco Filho (2008) o homem de manutenção precisa ter algumas
características, são elas:
Idéia nítida do equipamento: isto pode ser obtido através de treinamento, ou
com o decorrer do tempo, no qual, o homem irá familiarizar-se com o
equipamento;
Conhecimento detalhado do equipamento: conhecimento detalhado de
como o equipamento funciona dentro de sua especialidade e como ele
interage com outras especialidades, conhecendo suas limitações conforme
indicações do fabricante;
Conhecimento dos métodos de manutenção: conhecimento dos diversos
métodos de manutenção que são aplicáveis a cada caso ou ocorrência;
Conhecimento dos limites de crescimento do projeto: para poder melhor
entender e explicar aos demais companheiros de trabalho, quando é que se
deve optar por equipamentos maiores ou realizar atualizações no atual;
Conhecimento dos limites de reparo do equipamento: considerando até
onde irá o usuário sem a fiscalização do fabricante ou do governo, para poder
decidir e auxiliar decisões de quando é que se deve optar entre alienar,
repara, realizar revisão geral, comprar máquinas novas e maiores;
Conhecimento dos limites de serviço do equipamento: para determinação
do ciclo de manutenção preventiva.
Com base em tais informações, pode-se inferir que o homem da manutenção
necessite de constante atualização de conhecimentos, para poder cumprir seu papel
com qualidade e ajudando a empresa a melhorar seus processos.
Para Pereira (2009) o homem da manutenção precisa ter duas competências:
65
Competência Técnica (Conhecimento e Habilidade): é a formação técnica
ou acadêmica somada às experiências adquiridas por um determinado tempo
na área de atuação;
Competência Comportamental (Atitude): é a característica ou o perfil de
cada pessoa que pode ou não ser de acordo com o cargo, como agilidade,
empatia, educação, capacidade de ouvir, etc.
Pereira (2009) ainda afirma que os responsáveis pela gerência e fiscalização
do setor de manutenção não pode ser qualquer um. Muitos promovem técnicos com
um bom desempenho para ocupar esses cargos, mas não observam se esses
funcionários possuem o perfil necessário.
Para Branco Filho (2008), os funcionários de cargos de gerência e
fiscalização precisam ter características de liderança, fazendo que os colaboradores
abaixo dele, na hierarquia, o respeitem.
Segundo Pereira (2009) muitos ao subirem de cargo usam da estratégia de
“liderança pelo medo”, o que pode com que os funcionários, principalmente os de
baixa auto-estima, cometam erros involuntários e se dividam não formando uma
união, o que provoca um atraso no avanço do setor. Outra característica é a
habilidade de lidar com as adversidades, possuindo um raciocínio rápido e lógico,
agindo perante qualquer dificuldade que apareça com eficiência.
Desta forma pode-se inferir que o homem de manutenção, precise ser
escolhido e treinado com todo o cuidado, para que seu trabalho não afete de forma
negativa todo o setor produtivo.
Conforme Branco Filho (2008) diversas são as formas de tornar os homens
de manutenção mais aptos ou capacitados para suas tarefas, são elas através de:
Treinamento interno – todo e qualquer treinamento executado no ambiente
da empresa, que pode ser feito por pessoal da empresa que treinará outros
colaboradores ou por pessoal contratado o qual ministrará o treinamento;
Treinamento externo – é o treinamento executado fora do ambiente da
empresa, normalmente feito em eventos especiais, assim como o treinamento
interno pode ser feito por pessoal da empresa ou por pessoal externo;
66
Melhoria de escolaridade – existe o treinamento técnico para algumas
tarefas e melhoria de escolaridade que aumenta o nível da percepção e
melhora a desenvoltura profissional de cada um, pode-se incluir o incentivo as
pessoas a completarem o segundo grau, fazerem cursos técnicos, cursos
superiores de engenharia e etc.
Todos os homens de manutenção, do executor ao gerente, devem ser
treinados para assim poderem estar mais seguros na tomada de qualquer decisão e
no desempenho do seu papel buscando a melhoria contínua, por isso, o
investimento em treinamentos, não é algo em vão ou um gasto desnecessário, mas
um investimento.
2.5.13 A Qualidade na Manutenção
Xenos (2004) define a qualidade como a forma pela qual os produtos e
serviços são julgados pelos usuários. Do ponto de vista dos clientes, excelentes
produtos ou serviços são percebidos através de três dimensões básicas: qualidade
intrínseca, as características do produto em si; custos, quanto custa para adquirir o
produto ou serviço; e a entrega, a velocidade em que o produto ou serviço é
prestado. A combinação dessas três dimensões da qualidade é o que os clientes
percebem como valor.
Segundo Contador (2010) a qualidade tem se tornado cada vez mais visada
pelas empresas, dado o crescente aumento de concorrentes e a exigência maior dos
mercados. Qualidade então não se torna um fator que deve ou não ser foco dentro
das empresas, mas sim que deve ser prioridade.
Segundo Pereira (2009) a qualidade tem evoluído com o passar dos anos e
se tornado mais abrangente, não se tornando alvo somente do processo em si, mas
de todas as unidades que influenciam esse processo.
A competitividade de uma organização depende de vários subsistemas que
se interligam através de relações extremamente fortes ou interdependentes. Com
isso criou-se o conceito de Qualidade Total ou Gestão da Qualidade Total (GQT),
onde toda a empresa deve se esforçar para alcançar a excelência nas três
dimensões acima citadas. (PINTO e XAVIER, 2001).
67
Xenos (2004) conceitua a GQT como um método de gestão para garantir a
sobrevivência das empresas através da produção de bens e serviços de boa
qualidade que satisfaçam às necessidades dos seus clientes. Em outras palavras, a
prática da GQT permite às empresas atingirem seu objetivo principal.
Conforme Pinto e Xavier (2001) neste contexto a manutenção ou setor de
manutenção tem um papel muito importante, pois, para cumprir sua missão, ela
precisa atuar como elo das ações dos subsistemas de engenharia, suprimento,
inspeção de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno, que é a
operação.
Segundo Xenos (2004) para atender às exigências dos seus clientes quanto
às dimensões das qualidades, as empresas precisam utilizar equipamentos e
instalações compatíveis com os produtos e serviços a serem produzidos. Estes
equipamentos somente irão produzir com as características de qualidade exigidas se
puderem desempenhar suas funções operacionais básicas de forma constante. Isto
coloca a manutenção dos equipamentos e instalações na linha de frente do
processo produtivo, como uma das funções mais importantes e fundamentais para a
garantia de qualidade e produtividade.
A GQT é uma de mudança de cultura e por isso existem as naturais
resistências as mudanças. Estas resistências são ainda mais fortes na atividade de
Manutenção que, até por força da palavra “manutenção”, historicamente trabalhou
para “manter” as condições dos equipamentos e instalações, criando com isto, um
paradigma de estabilidade, que hoje está totalmente ultrapassado. (PINTO e
XAVIER, 2001).
Segundo Pinto e Xavier (2001) a missão da manutenção é garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um
programa de produção ou de serviço com preservação do meio ambiente,
confiabilidade, segurança e custos adequados. Cabe então a manutenção fazer a
coordenação dos diversos subsistemas fornecedores, aí incluídos a engenharia e o
suprimento de matérias, entre outros de modo que o cliente interno principal, que é a
operação, tenha a instalação de acordo com as necessidades da organização para
garantir suas metas empresariais.
68
Conforme Pinto e Xavier (2001) os dez princípios básicos da Gestão da
Qualidade Total, que se aplicam em toda a organização, também podem ser
aplicados à atividade de manutenção. São eles:
Satisfação Total dos Clientes: a razão de ser de uma organização é o
cliente, do mesmo modo, a razão de ser da manutenção é a operação. Pode-
se citar como importante: Conhecer bem suas necessidades; saber o que se
precisa fazer para atendê-lo bem; e superar suas expectativas;
Gerência Participativa: as lideranças precisam informar, debater, motivar e
orientar as pessoas e sobretudo, promover o trabalho em equipe. É preciso
criar um ambiente unido e propício a criatividade, onde as novas idéias sejam
estimuladas, mas isso só é possível onde todos os níveis da organização
estejam abertos a críticas e às sugestões;
Desenvolvimento Humano: o aprendizado contínuo é fundamental em um
mundo de transformações rápidas. As pessoas são a alma e o caráter de uma
organização e é preciso que elas sejam capazes de se auto-dirigir e de se
auto-controlar na maioria das situações;
Constância de Propósitos: as lideranças precisam ter bastante persistência
e estejam dispostas a correr os riscos, pois o processo de implantação de
novos valores exige a eliminação de conceitos antigos o que, no fundo, é uma
mudança cultural profunda na organização;
Desenvolvimento Contínuo: é preciso conhecer com exatidão de onde se
está e aonde se quer chegar, estabelecendo indicadores para que se possa
medir o resultado do plano de ação e se está compatível com as metas de
curtos e longos prazos;
Gerenciamento de Processos: uma empresa é um grande processo que se
divide em sub-processos menores, e a atividade de manutenção é um destes
sub-processos, que podem chegar até o nível da tarefa individual. Gerenciar
processos é planejar, acompanhar a execução, verificar se há desvios e,
quando necessário, fazer as devidas correções, ou seja, é o conhecido ciclo
PDCA do qual abordaremos mais adiante;
69
Delegação: a filosofia básica deste processo de delegação é dar o poder de
decisão para quem está perto de onde ocorre a ação, para isso é preciso
divulgar para todas as pessoas envolvidas a missão, visão, políticas,
diretrizes e o plano de ação da manutenção, identificar o que e para quem
delegar e respaldar as ações delegadas;
Disseminação das Informações: só estando bem informadas é que as
pessoas se sentirão encorajadas a tomar decisões que lhe foram delegadas,
é preciso então que todos possam ter um canal de comunicação aberto,
principalmente entre a alta gerência com o nível de execução e que tal canal
seja de mão dupla;
Garantia da Qualidade e Gerenciamento da Rotina: a garantia da
qualidade, embora dependa das pessoas, não pode depender de
determinadas pessoas. É preciso que haja procedimentos escritos e que as
pessoas sejam treinadas nestes procedimentos. É o gerenciamento da rotina
que garante que o nível da qualidade será, sempre, mantido. Falaremos mais
adianta sobre alguns aspectos desse princípio;
Não Aceitação de Erros: O melhor caminho é executar a atividade de
maneira correta desde a primeira vez, mas para isso é preciso analisar,
sempre, o porquê do erro, ir à causa básica, e resolver o problema de forma
definitiva. Vários podem ser os fatores que podem levar ao erro, podemos
citar: falta de capacitação das pessoas; falta de procedimentos;
procedimentos incorretos; sobressalentes inadequados; documentação
técnica incorreta; falha de informação; fatores humanos intrínsecos;
Terceirização com fornecedores inadequados; procedimentos contratuais
incorretos. O que não se pode admitir é o retrabalho ou erro repetitivo e por
omissão, dado que o fato de fazer certo da primeira vez não deve significar
punição.
Segundo Xenos (2004) o gerenciamento da rotina e dos processos possui um
papel importante na garantia da qualidade total dentro das empresas e do setor de
manutenção em especial. Toda empresa pratica esse gerenciamento, pois se não,
ela não estaria funcionando, as pessoas não estariam trabalhando e os produtos e
70
serviços não estariam sendo vendidos. Mas este gerenciamento pode ainda ser
muito melhorado.
Para a melhoria do gerenciamento da rotina, segundo Xenos (2004), devem
ser observados os seguintes pilares:
Aplicação do 5S: promoção de um ambiente agradável e eficiente;
Padronização: estabelecimento, manutenção e melhoria dos sistemas de
padrões;
Crescimento do Ser humano: através de reuniões e sistema de sugestões;
Monitoração dos Resultados: através da comparação dos itens de controle
com as metas;
Ação Corretiva: sobre os desvios dos itens de controle comparados com as
metas;
Melhoramento Contínuo: através da manutenção do processo e rotina e do
ciclo PDCA para melhorar e desenvolve novos processos.
Segundo Pinto e Xavier (2001) e Xenos (2004) o termo 5S é derivado de
cinco palavras japonesas (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke) e que foram
traduzidas para o português como os Sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza,
Saúde e Autodisciplina. A implementação formal do 5S visa melhorar as condições
de trabalho e criar um “ambiente da qualidade” propício a um gerenciamento mais
eficiente.
Em várias empresas brasileiras, às áreas de manutenção ainda são muito
desorganizadas. Existem muitas oportunidades de melhoria também na organização
física das áreas de manutenção e a implementação formal do 5S pode trazer
excelentes resultados (XENOS, 2004).
Segundo Pinto e Xavier (2001) o processo de implantação do 5S é
aparentemente simples e várias pessoas dizem conhecê-lo, mas poucos são os que
realmente o praticam, pois para a utilização desse programa é necessário uma
mudança na cultura e mentalidade das pessoas o que não é fácil, pois velhos
hábitos são difíceis de desaparecer. Entretanto a aplicação desse programa atinge,
em cheio, os seguintes itens:
71
Melhoria da qualidade;
Redução de custos;
Melhoria de atendimento ao cliente;
Moral do grupo;
Aumento da segurança pessoal e das instalações;
Melhoria das condições de trabalho dos colaboradores.
A figura 6 mostra os princípios básicos de cada senso e o resultado de sua
aplicação.
Figura 6 - Os 5 sensos do programa 5S.
Fonte: Xenos, (2004).
A padronização, segundo Branco Filho (2008), está focalizada e inclusa
dentro da elaboração do manual, onde se estará registrado todos os procedimentos
cabíveis para cada atividade e os índices e normas necessárias a serem seguidas
para seu controle e gerenciamento.
72
O crescimento do ser humano pode ser alcançado, segundo Pereira (2009),
com o treinamento e capacitação adequada dos funcionários e com a abertura de
vias de comunicação entre os funcionários como reuniões semanais para a troca de
experiências e problemas dentro do setor.
A monitoração dos resultados, segundo Pinto e Xavier (2001), pode ser feita
com o devido acompanhamento dos índices e do plano de controle da manutenção,
fazendo o comparativo entre as metas estipuladas e os índices atuais. A ação
corretiva deve ser tomada quando os índices ultrapassam as metas dando indícios
de falha.
O melhoramento de processo, segundo Xenos (2004), é feito pela definição
de metas para manter e metas para melhorar. O método universal para atingir metas
é o ciclo PDCA. Ele é composto por 4 etapas distintas: Planejamento (PLAN),
Execução (DO), Verificação (CHECK) e Atuação (ACTION). As metas são atingidas
através do giro sistemático do PDCA.
Segundo Bertolino (2010) para se atingir uma determinada meta, por
exemplo, reduzir o custo de manutenção ou o número de falhas, é preciso seguir
metodicamente as quatro fases do PDCA. De maneira simples, estas fases
consistem de:
Plan (Planejamento): estabelecer uma meã ou identificar o problema (aquilo
que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta);
analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um
plano de ação.
Do (Execução): em seguida, eduque e treine as pessoas envolvidas nos
métodos a serem utilizados e coloque o plano em prática, conforme o
planejado.
Check (Verificação): esse passo é o de monitoramento, onde deve-se
monitorar periodicamente os resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificações e o estado desejado, consolidando as informações
e, eventualmente, elaborando relatórios.
73
Act (Ação): deve-se agir de acordo com o avaliado e com os relatórios;
dependendo da situação, determinar e elaborar novos planos de ação, de
forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.
Figura 7 – Ciclo PDCA.
Fonte: Bertolino, (2010).
Portanto essa ferramenta está ligada diretamente a todo o processo de
qualidade e ajuda na implantação de projetos e melhorias, sendo de fundamental
importância nas melhorias do setor de manutenção e na busca pela excelência na
execução dos serviços. (XENOS, 2004)
74
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O objetivo geral da pesquisa (discutida na seção 1.1.1) é de realizar a análise
do setor de manutenção, restrita, a frota de veículos de transporte de valores de uma
empresa de segurança e através dessa análise apresentar práticas que beneficiem e
torne a prestação do serviço de manutenção mais eficiente.
Portanto, de acordo com o objetivo exposto o presente trabalho é
caracterizado através de dois aspectos: procedimentos de coletas de dados e de
segundo os seus objetivos. Assim, de acordo com esses critérios, respectivamente,
podemos classificá-la como um estudo de caso realizado através de uma
abordagem exploratório-descritiva.
“Estudar um caso é selecionar um objeto de pesquisa restrito, com o objetivo
de aprofundar-lhe os aspectos característicos” (SANTOS, 2006, p. 30). Segundo Gil
(2007) o estudo de caso é caracterizado quando envolve o estudo aprofundado de
um ou vários objetos, permitindo seu amplo e detalhamento conhecimento.
Para Lakatos (2005) o estudo de caso é um método que deve examinar o
tema escolhido, observando todos os fatores que influenciam e devem ser
analisados em todos os seus aspectos.
Segundo Andrade (2005) a pesquisa exploratória consiste no primeiro passo
de uma pesquisa científica e possui a finalidade de proporcionar maiores
informações sobre determinado assunto. Permite fazer a primeira aproximação de
um tema e visar a criar familiaridade em relação ao fato, fenômeno ou processo em
estudo (Santos, 2006).
Por outro lado, as pesquisas descritivas estão relacionadas com a
identificação dos fatores que contribuem para a ocorrência e o modo que os fatores
acontecem (Santos, 2006). Nas pesquisas descritivas, conforme Andrade (2005, p.
124): “... os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira neles”. De acordo com Gil (2007) as
pesquisas descritivas: “ Visam descrever as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.”
Conforme Andrade (2005), as fontes primárias são obras ou textos originais,
material ainda não trabalhado sobre determinado assunto, que não foram analisados
75
e interpretados. Podem ser representados por: documentos de arquivos públicos,
dados estatísticos, relatórios, documento fotográficos, recurso audiovisual e etc.
Enquanto as fontes secundárias são constituídas da literatura originada de
determinadas fontes primárias, representadas: por livros, revistas, jornais, periódicos
e etc (ANDRADE, 2005).
As fontes primárias foram utilizadas com o propósito de realização do
levantamento das características do setor de manutenção da empresa estudada.
Esse levantamento foi realizado com a aplicação de questionários aos funcionários
da empresa, restringindo aos alocados ao setor de manutenção; e por visitas
realizadas ao setor de manutenção. O que possibilitou que obtivéssemos
informações das características relacionadas: a forma de gerenciamento do setor de
manutenção da empresa, das atividades executadas, da estrutura física destinada à
manutenção, dos recursos humanos e informações financeiras do setor.
As fontes secundárias auxiliaram na pesquisa de temas relevantes
relacionados à manutenção, etapa fundamental do trabalho. As principais fontes de
dados utilizadas para foram: os livros e trabalhos acadêmicos na área de gestão da
manutenção. Onde, os temas abordados no trabalho foram desenvolvidos de forma
que cada aspecto do tema apresentasse seus benefícios com sua utilização. O que
possibilitou a elaboração de propostas ao serviço de manutenção de carros-fortes,
para que suas atividades possam ser executadas com qualidade, proporcionando a
prestação do serviço de transporte de valores mais eficiência e segurança no
atendimento das necessidades de seus clientes.
76
4 ESTUDO DE CASO
4.1CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa onde foi realizado o trabalho possui duas unidades no estado do
Pará, uma unidade localizada na cidade de Belém e outra instalada na cidade de
Tucuruí. A unidade de Belém atua na região metropolitana e cidades próximas e a
de Tucuruí atende cidades do interior do estado do Pará.
Atua no setor de segurança há 15 anos, oferecendo os serviços na área de:
Vigilância: vigilância armada e desarmada, de embarcações, propriedades
rurais, escolta armada e segurança pessoal;
Valores: transporte de valores e guarda de valores;
Outros: monitoramento de alarmes, envelopamento e processamento de
numerários (classificação e contagem de dinheiro),
A empresa, com sede em Belém, possui para a realização de suas atividades
uma frota de veículos composta por: 17 carros-fortes (modelos adquiridos a partir do
ano de 1988 até 2011), 8 carros de pequeno porte, 1 Kombi e 11 motos.
4.2 LOGÍSTICA DE TRANSPORTE DE VALORES
A logística do serviço de transporte de valores acontece dentro da empresa
da seguinte forma:
A empresa disponibiliza, para seus clientes, uma planilha com horários e
datas, em que seus veículos poderão realizar as missões de recolhimento de
valores;
Os clientes selecionam as datas e horários possíveis para se executar as
operações e repassam para a empresa os horários predefinidos;
A empresa analisa as planilhas e vê a possibilidade de atender a todos os
clientes, através de um estudo de rotas e variáveis pré-definidas;
Após a definição das rotas, horários e datas para a ocorrência das missões é
repassado uma nova planilha para os clientes com as datas e horários das
missões. Desta as empresas deverão estar preparadas para a ocorrência das
missões;
77
Todos os dias os veículos percorrem as rotas estabelecidas realizando as
missões em cada ponto demarcado na rota, onde são executadas as
operações de recolhimento e depósito dos valores combinados com os
clientes;
As rotas dos veículos são divididas em “regiões”, onde cada grupo de
veículos é responsável pelas missões nessas regiões;
Quando falta algum dos veículos de determinada região, independente do
motivo, os outros veículos da mesma região dão suporte àquela rota,
pertencente ao faltante, para que todas as missões sejam cumpridas;
As missões podem ocorrer em parceria com outras empresas de vigilância, às
quais dão suporte ou realizam missões que necessitem de um auxílio extra;
Todas as missões estão em constante contato com a central de operações,
que monitora a localização dos veículos através de uma tecnologia de
rastreamento;
Quando ocorre algum problema durante as missões ou no percorrer da rota,
os vigilantes têm que se trancar dentro dos veículos aguardando as
orientações e apoio da central, à qual decide dependendo do tipo do
problema qual ação realizar;
Quando esse problema ocorre por falha no veículo, é enviado um de seus
mecânicos para avaliar as condições do transporte, dependendo do problema
pode-se resolvido pelo mecânico ou não;
No caso de não poder ser resolvido no momento da verificação do mecânico,
são acionados outros vigilantes e carros de apoio para darem suporte ao
veículo quebrado, pode ser acionado um guincho que levará o veículo até a
central, onde se localiza a oficina mecânica;
Durante o período do final de um mês (aproximadamente dia 29), até o dia 12
do mês seguinte, ocorre a maior demanda pelo serviço de transporte de
valores, dado que é época de pagamentos e maior movimentação monetária
dentro das empresas. Por isso neste período os veículos não podem parar e a
falta de um pode comprometer a qualidade do serviço prestado.
78
4.3 ANÁLISE DA ATUAL SITUAÇÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO DA
EMPRESA
Na empresa, existe uma oficina mecânica localizada na central de operações.
A oficina possui um ambiente adequado para se trabalhar um carro por vez, sendo
que as atividades de manutenção podem ser realizadas em outras áreas, como no
espaço de manobra e garagem existente dentro da central, em função da demanda
de serviços é maior que a capacidade suportada.
O setor de manutenção possui quatro funcionários:
Encarregado da manutenção – Responsável pela parte gerencial do setor
(cumprimento do planejamento de alguns itens) e operacional (atuando em
alguns serviços de manutenção e compra de peças);
Mecânico de carro diesel – Responsável pela manutenção dos veículos
movidos a diesel, ou seja, os carros-fortes e as Kombis. Sua atuação está
somente ligada à parte operacional;
Mecânico de carro flex – Responsável pela manutenção dos veículos
movidos à gasolina e a álcool, ou seja, os carros de pequeno porte e motos.
Sua atuação está ligada, assim como o mecânico de carro diesel, somente à
parte operacional;
Pintor – Responsável pela manutenção de pintura da lataria dos veículos,
sua atuação está ligado somente ao operacional.
O Setor de manutenção se organiza de forma descentralizada, Possuindo
uma oficina na unidade em Belém e uma na filial em Tucuruí.
A mão de obra se organiza conforme Figura 8:
79
Figura 8 – Organograma do setor de Manutenção.
Fonte: Os Autores (2011).
Os serviços de manutenção são realizados a partir de uma solicitação do
motorista do veículo em questão, que ao perceber qualquer problema no veículo, faz
um relatório e encaminha ao gerente operacional. O setor de manutenção possui um
planejamento prévio para apenas alguns itens, como: troca do óleo do motor, troca
do filtro do motor, troca da solução do radiador, troca do filtro de ar e demais
serviços mecânicos.
A manutenção exercida pela empresa torna-se, então, em sua maioria
corretiva, em função dos itens são trocados somente no momento de quebra. O
controle das atividades é restrito com apenas, as seguintes atividades:
Troca de óleo e filtro de motor a cada 10.000 km;
Troca de Pneu a cada 25.000 km;
Troca da solução do radiador 15.000 km;
Limpeza do bico injetor quando nota-se o entupimento total ou parcial dos
mesmos;
Troca das pastilhas de freio quando estão totalmente gastas;
O Setor de manutenção não possui um estoque de peças sobressalentes nem
de materiais de uso como estopa e graxa. Todos os materiais são comprados
somente quando acontece à falha ou ocorre à necessidade da manutenção. Ao
chegar à solicitação da manutenção o mecânico realiza o levantamento do que
80
precisa, encaminha para o encarregado, que repassa ao gerente operacional e esse
repassa ao setor financeiro que verifica se os itens pedidos irão ou não ultrapassar o
orçamento pré-estabelecido. Se o serviço não passar do orçamento ele irá ser
realizado sem maiores dificuldades, mas se houver a necessidade dessa quebra no
orçamento ficará a cargo do setor financeiro juntamente com o operacional liberar o
recurso.
Na Figura 9 está demonstrado o fluxo em que percorre o pedido de
manutenção até seu início do serviço.
Figura 9 - Fluxo do processo de solicitação.
Fonte: Autores (2011).
Verificação e análise
do veículo pelo
mecânico responsável
Relatório
do
vigilante
Recebimento do relatório e
encaminhamento ao
encarregado de manutenção
Encaminhamento da
análise ao gerente
operacional
Encaminhamento do
orçamento ao setor
financeiro
Compra do
material
necessário
Entrega do
material ao
mecânico
Início da
manutenção do
veículo
Possibilidade de ser feita
pela oficina mecânica
Sim?
Não?
Levantamento das peças
e materiais necessários
para o serviço
Encaminhamento da
análise e levantamento
ao gerente operacional
Contato com
serviço
terceirizado
Levantamento
de orçamento
Sim?
Não?
Liberação do recurso
financeiro
Pagamento do
serviço
terceirizado
Encarregado
observa o
planejamento
Possibilidade de
ultrapassar o
orçamento
Sim?
Não?
Parada do veículo
esperando a liberação de
recursos
81
Vale ressaltar que a manutenção realizada dentro da empresa corresponde
somente à parte de serviços simples de mecânica, de lanternagem dos veículos. Os
seus funcionários não possuem capacidades técnicas e nem estrutura para realizar
serviços mais complexos. Sendo assim, a parte elétrica, de climatização e de
serviços mecânicos mais complexos são realizados de forma terceirizada. Estes
serviços são realizados por um especialista contratado, que se desloca à oficina e
realiza a manutenção, ou em local externo, mas de confiança da empresa.
Os funcionários possuem somente curso técnico nas áreas que atuam e não
recebem incentivos da empresa para se aperfeiçoar profissionalmente, sendo então
seus conhecimentos técnicos estão desatualizados e sujeitos a erros, os quais
acontecem com determinada freqüência.
O setor de manutenção trabalha sobre uma base orçamentária de
R$14.000,00/mês. Sendo esse valor dividido para o pagamento de funcionários,
compra de peças e contratação de serviços terceirizados. Ao exceder o limite de
orçamento, todos os serviços passarão pela análise do setor financeiro, que avalia a
situação e decide se libera ou não o recurso necessário, podendo um carro
permanecer parado por falta de manutenção.
O setor não possui um manual operacional para as atividades de
manutenção, sendo assim, cada funcionário do setor realiza-as a partir de seus
conhecimentos.
Não existe padronização das etapas dos serviços prestados, podendo gerar
falhas no processo decorrente de uma manutenção sem qualidade.
A empresa não tem o controle histórico do setor de manutenção. Não
possuem a informação, por exemplo: as falhas mais freqüentes, os custos de cada
falha, quais peças foram trocadas, o histórico de manutenção de cada veículo.
Não existe OS vigente dentro da empresa, para o setor de manutenção, e
nem uma codificação, sendo todo o registro de gastos, funcionário responsável pelo
serviço, falha ocorrida e serviço realizado feito de maneira informal.
A empresa fornece aos funcionários de manutenção alguns equipamentos de
proteção individual (EPIs) para a execução de seus serviços, são eles: protetor
auricular, bota e uniforme.
82
Os funcionários não possuem treinamento ou conhecimento da melhor
utilização do espaço de trabalho, onde a organização do mesmo é realizada de
forma aleatória e prioriza-se somente a execução dos serviços, não se preocupando
com o trabalhador e com os resíduos gerados pelo setor.
Os usuários dos veículos não possuem qualquer liberdade para intervir ou
opinar sobre o serviço de manutenção, sendo sua única comunicação com o setor
através do relatório de falhas e requisição de verificação do veículo.
4.4 DIFICULDADES NO SETOR DE MANUTENÇÃO
Com a análise do setor de manutenção foram observadas várias falhas e
dificuldades, pela falta de planejamento e organização eficiente do setor. Essa falta
de gestão do setor provoca conseqüências para os serviços prestados pelos
funcionários e para a atividade fim da empresa.
A primeira dificuldade encontrada na gestão da manutenção foi à falta de um
planejamento e uma organização formal e documentada sobre o setor. Os
funcionários se preocupam somente em realizar o serviço da melhor maneira que
conhecem e os gerentes só se preocupam em ter o serviço realizado, mas não se
procura melhorar as condições da qualidade dos serviços de manutenção.
A falta de um planejamento gera falhas no controle da demanda por serviços
de manutenção, com isso os funcionários trabalham ou com muita folga ou em um
ritmo intenso e de muita pressão, ocorrendo assim a sobrecarga do setor de
manutenção.
Outro problema é a falta de padronização no serviço de manutenção. Os
funcionários realizam suas atividades sem seguir uma seqüência operacional, muitas
vezes inadequada, o que prejudica a qualidade do serviço e põem em risco a vida
dos vigilantes que operam os veículos, pois durante as missões qualquer falha
mecânica pode fazê-los virarem alvos de assaltos e outros riscos de vida.
As falhas, ocorridas devido ao mau procedimento operacional da
manutenção, ocorrem com determinada freqüência, fazendo muitas vezes com que
determinado veículo após passar pela manutenção tenha que voltar por alguma
falha ocorrida no processo de execução.
83
Uma das características observadas, pela investigação, é a insegurança dos
vigilantes sobre o serviço de manutenção, pois os mesmos não confiam plenamente
e reclamam dos serviços. Essa desconfiança gera nos vigilantes um constante
estresse durante a execução das missões. Existe também a demora de
determinadas manutenções como, por exemplo, o concerto do ar condicionado e a
troca de pneus, que colocam em risco o bem estar e a segurança dos vigilantes.
Figura 10 - Pneu utilizado a espera de ser trocado.
Fonte: Autores (2011)
A Figura 10 representa bem o que foi descrito acima, pois demonstra o estado
em que se espera estar o pneu para ser realizada a substituição. Essa atitude ocorre
com freqüência e mostra o quanto a empresa não está preocupada em alcançar um
bom desempenho em suas atividades.
84
Figura 11 - Organização das peças e ferramentas durante as operações.
Fonte: Autores (2011).
A imagem acima expressa bem à realidade existente na empresa, quanto ao
despreparo operacional da equipe técnica, já que não possuem uma padronização e
planejamento bem detalhado da melhor forma para se executar as operações. Como
pode ser observado na Figura 11, as ferramentas e peças ficam espalhadas durante
as operações podendo causar o atraso do serviço, perda de peças e risco de
acidentes para os funcionários executores e para os que transitam pelo local de
trabalho.
A empresa não investe na capacitação dos seus funcionários de manutenção
e nem tem pretensão ou se especula tal atitude, de acordo com entrevistas
realizadas com os funcionários, demonstrando que a empresa não considera os
serviços de manutenção estratégicos, prejudicando a gestão da manutenção (altos
custos, pessoal sobrecarregado e crescente números de falhas), e a programação
das atividades para o dia.
As imagens a seguir mostram como é o dia-a-dia dos funcionários que
precisam enfrentar as situações mais adversas para a realização de suas atividades.
Na Figura 12 aparece um dos mecânicos realizando uma atividade em plena 15
horas sem o menor conforto, sofrendo riscos ambientais de temperatura, exposição
ao sol, em contato quase que direto com o chão que estava relativamente aquecido.
85
Figura 12 - Mecânico realizando sua atividade.
FONTE: Autores (2011).
Na Figura 13 mostra as mãos de um dos mecânicos sujas de graxa e óleo
após a realização de uma das atividades. Quando questionado sobre a utilização do
EPI necessário para a realização dessa atividade, o funcionário respondeu que a
empresa não disponibilizava o equipamento necessário para a realização daquela
atividade.
Figura 13 - Mecânico após realização de atividade.
FONTE: Autores (2011).
Outro grande problema é a inexistência de um estoque de peças
sobressalentes, que aumenta os custos de manutenção e o aumenta o tempo de
realização das atividades de manutenção. Resultando na burocracia, já descrita,
estabelecida no setor, já que o tempo desde a solicitação do serviço até o seu início
pode demorar mais de um dia.
86
Esse atraso prejudica o serviço de transporte de valores, pois sobrecarrega
os outros veículos, que precisam assumir as missões ligadas ao ativo parado para
manutenção, podendo ser canceladas, denegrindo a imagem da empresa no
mercado.
A falta de um planejamento de espaço dentro da empresa é outro agravante
sofrido pelo setor de manutenção, uma vez que o espaço é pequeno para a
demanda de serviços que muitas vezes o sobrecarrega.
Não existe um planejamento adequado do layout e os funcionários não
possuem instrução sobre a movimentação de peças, resíduos e demais recursos,
colocando assim em risco a segurança do trabalhador e dos veículos.
Na Figura 14 e na Figura 15, a realidade existente dentro da empresa no
momento de sobre carregamento de serviço, quanto da falta do gerenciamento dos
resíduos oriundos da manutenção dos veículos é evidenciado. Os materiais
utilizados são acumulados e guardados em qualquer lugar sem ter uma organização
sobre isso. Como exemplo, podemos ver o bloqueio ao extintor de incêndio devido a
quantidade de pneus velhos acumulados.
Figura 14– Local de Trabalho.
Fonte: Autores (2011).
87
Figura 15 – Local de Trabalho.
FONTE: Autores (2011).
Outro fator observado é a falta de uma OS vigente para o setor de
manutenção, dificultando o planejamento e controle eficiente dos serviços
realizados, em função das informações sobre tempo de execução do serviço, custo
de mão de obra e materiais, serviços em atrasos, executores do serviço e demais
dados são perdidos ou espalhados dentro da empresa impossibilitando a criação de
um banco de dados para o setor.
Não é realizado dentro da empresa o controle de falhas dos veículos e nem a
documentação das manutenções realizadas nos mesmos. Essa atitude impossibilita
um controle sobre os equipamentos, com as análises das condições dos mesmos,
além de não poderem fazer um levantamento das principais peças utilizadas e
elaborar um controle de estoque para diminuir lead time do início das atividades de
manutenção dos veículos, possibilitando mais rapidamente a liberação desses
ativos.
Toda essa problemática não é visualizada e muito menos é alvo da
preocupação da alta gerência. Em conversa com os funcionários do setor, nos
relataram que já foram feitas propostas de aplicar a manutenção preventiva e
melhorar o gerenciamento do setor, mas a mesma recusou e vetou tal possibilidade
preferindo continuação do modelo vigente de gestão.
4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS PARA O SETOR DE MANUTENÇÃO
Neste tópico estaremos abordando e propondo algumas ferramentas
utilizadas dentro da manutenção que foram desenvolvidas no referencial teórico.
Destacando os seus benefícios de suas aplicações no setor de manutenção.
88
4.5.1 Desenvolvimento do Plano de Manutenção
Para que um setor de manutenção seja eficiente, é necessário o
levantamento de todas as falhas possíveis referentes aos equipamentos e a partir da
identificação é possível desenvolver um plano de manutenção eficaz para prevenir a
ocorrência dessas falhas.
O FMEA, como já foi citado anteriormente no trabalho, é uma ferramenta que
permite o levantamento de todas as falhas potenciais e seus aspectos (modo de
falha, causa, efeito, freqüência, gravidades e detectabilidade) de um equipamento,
determinando pesos para cada aspecto identificado, com a finalidade de priorizá-las
através do índice NPR, que classifique-as de acordo com seu risco de ocorrência.
Com a análise de todas as falhas potenciais existentes é possível desenvolver
os planos de manutenção para impedir que essas falhas ocorram. Portanto, com
base no FMEA, o plano de manutenção irá elaborar medidas preventivas,
determinando: o período de tempo que as ações devem ocorrer, em quais
equipamentos e que ações devem ser executadas.
A aplicação do plano de manutenção permitirá que os trabalhos de
manutenção ocorram antes da ocorrência das falhas, contribuindo para o
dimensionamento necessário de recursos de mão-de-obra e de materiais para cada
atividades, possibilitando o controle dos custos envolvidos no setor de manutenção e
o aumento da qualidade do serviço prestado.
Se relacionarmos ao setor de manutenção da empresa de segurança,
podemos observar que o setor terá resultado melhor de suas atividades, já que,
identificará as falhas que estão relacionadas a aos veículos, contribuindo no
desenvolvimento de ações preventivas.
Essas ações afetaram o setor como um todo, pois, com o planejamento a
empresa poderá dimensionar suas necessidades de peças para o seu estoque de
sobressalentes ser suficiente para atender a demanda de serviços. Assim, haverá a
diminuição dos custos do setor que poderá investir em outras áreas, como: em
treinamentos para os funcionários, aquisição de EPIs adequados para aumentar a
segurança dos trabalhadores, aquisição de novas ferramentas e melhorias no local
de trabalho.
89
4.5.2 Elaboração do Manual de Operações
Um dos importantes recursos e de grande ajuda no setor de manutenção é o
manual de organização da manutenção, esse item se torna importantíssimo, pois
auxilia no entendimento do setor e de cada ponto importante dentro desta atividade.
O manual ajuda a mapear as atividades realizadas pelo setor, os
procedimentos operacionais, as devidas prevenções contra acidentes, como será
tratado o planejamento, quem será responsável, a definição dos cargos e vários
outros itens pertinentes ao setor.
Para a empresa, sugerimos a indicação do encarregado de manutenção para
a elaboração do manual, pois ele é um dos mais dedicados dentro do setor e que
tem tanto o conhecimento operacional como o conhecimento gerencial, tendo assim
a capacidade de elaborar esse manual.
Sugerimos como estrutura do manual o seguinte sumário, apresentado na
Figura 16:
Figura 16 - Proposta de Sumário para o manual da organização do de manutenção.
Fonte: Autores (2011)
1 Introdução
1.1 Objetivos deste manual 1.2 Definições usadas
1.3 Estratégias de manutenção
2 Organização da Manutenção
2.1 Estrutura organizacional da empresa
2.2 Estrutura organizacional da manutenção na empresa
2.3 Interfaces do sistema manutenção 2.4 Atribuições e responsabilidades
2.5 Elementos do Sistema manutenção
3 Diretrizes e Metas
3.1 Metas de curto prazo
3.2 Metas de longo prazo
4 Indicadores de Desempenho
4.1 Critérios para escolha de indicadores
4.2 Indicadores
5 Priorização dos trabalhos
5.1 Procedimentos a serem abordados em cada caso
6 Planejamento
6.1 Plano de longo prazo (1 a 5 anos)
6.2 Plano de médio prazo (1 a 12 meses)
6.3 Plano de curto prazo (até 1 mês)
7 Equipamentos
7.1 Equipamentos vitais e principais
7.2 Equipamentos vitais e secundários 8 Planos de Manutenção
9 Avaliação do Processo de Manutenção
10 Procedimentos de Segurança na Manutenção
10.1 Segurança do trabalho e saúde
10.2 Segurança do meio ambiente
10.3 Plano de contingência
11 Referências
90
Essa estrutura obedece às especificações localizadas no referencial teórico
na seção Manual de Organização da Manutenção.
A elaboração desse manual ajudará no treinamento de novos colaboradores e
na padronização das atividades, observando sempre a melhor maneira possível de
executá-las.
Neste manual também estará às especificações dos equipamentos, dando
oportunidade aos funcionários do setor de conhecerem melhor sobre o equipamento
que trabalham.
Outro ponto forte do manual é à disposição dos planos e da estrutura de todo
setor de manutenção, o qual facilitará a comunicação e o compreensão por todos,
tanto os funcionários do setor como os participantes, de sua organização e
atividades contribuindo para a melhoria a qualidade de toda a empresa.
4.5.3 Elaboração da Ordem de Serviço
Após o planejamento das atividades de manutenção com a elaboração do
plano de manutenção e da utilização dos manuais para padronizar a execução das
tarefas estabelecidas pela equipe de manutenção é necessário que todas as
atividades realizadas sejam documentadas.
A utilização da OS possui como objetivo principal documentar todas as
atividades que foram executadas, seja, originadas de manutenção corretiva ou
emitidas pelo planejamento da manutenção, através, do plano de manutenção.
De acordo com o que foi destacado na seção Ordens Serviço( seção 2.5.4),
para que a OS atinja seus objetivos, é necessário que ela seja simples e contemple
as informações que o setor de manutenção julgue importantes. Assim foi proposto
um modelo de OS destinado ao setor de manutenção da frota de veículos da
empresa estudada. O modelo da OS está no Apêndice do trabalho.
Para facilitar a explicação da OS proposta (Apêndice I), ela foi dividida em
partes, onde cada parte foi enumerada.
A parte identificada pelo número 1 representa o cabeçalho da OS, possui a
finalidade de identificar o número da OS, o logotipo da empresa, apresentar o local
91
onde serão realizados os serviços de manutenção, a descrição sucinta do serviço e
o inicio e o término das tarefas.
O local referente ao número 2 é responsável pela descrição dos custos
envolvidos com mão-de-obra. Esses custos serão realizados separadamente por
funcionários que participaram do serviço, sendo identificados pelo: código, nome e
função que exerce no setor de manutenção.
O item correspondente ao número 3 é destinado a observações feitas do
veículo pelo funcionário responsável pela execução.
O item 4 refere-se aos materiais utilizados no serviço específico e aos custos
totais da OS.
O Item 5 refere-se aos equipamentos utilizados no serviço, como ferramentas,
pistola de tinta, etc.
4.5.4 Elaboração de Codificação
A empresa não trabalha com códigos quando se refere ao setor de
manutenção, e esse item se torna fundamental para a utilização de um sistema de
controle eficiente, dado que através da codificação, o registro e a busca de
informações tornam-se mais eficiente.
Como o nível de instrução dos funcionários do setor de manutenção é baixo e
a quantidade de serviços que podem ser executas é grande, preferimos por elaborar
um sistema de código numérico, por ser mais simples e de fácil memorização.
Os itens que serão codificados serão: Unidades de operação, funcionários,
veículos e serviços de manutenção. Como estamos elaborando um modelo somente
para o setor de manutenção de veículos, não iremos então abordar demais itens da
empresa.
Os códigos estarão expostos na OS permitindo a identificação imediata de em
que unidade a manutenção foi executada, o veículo desta unidade, o serviço que foi
realizado e os funcionários que participaram.
Os códigos serão em geral de dois dígitos, o qual terá uma amplitude de 100
possibilidades para cada item. As tabelas abaixo identificarão cada código
Para o Item Unidade Operacional:
92
Quadro 3 - Codificação das unidades operacionais.
Código Unidade
01 Belém
02 Tucuruí
Fonte: Autores(2011).
Para o item Funcionários:
Quadro 4 - Codificação dos funcionários.
Código Funcionários
01 Encarregado de Manutenção
02 Mecânico de carro Diesel
03 Mecânico de carro Flex
04 Pintor
Fonte: Autores (2011).
Para o item veículos será usado um sistema de dois códigos, um para o tipo
de veículo e outro para a identificação daquele veículo dentro deste tipo, abaixo
estão os códigos:
Quadro 5 - Codificação dos veículos.
Código do Tipo Código da Unidade Tipos de Veículos
01 00, 01, 02,...,99 Carro-Forte
02 00, 01, 02,...,99 Kombi
03 00, 01, 02,...,99 Veículo de pequeno porte
04 00, 01, 02,...,99 Moto
Fonte: Autores (2011).
Para o item serviços de manutenção, será utilizado um sistema indicando qual
a área do serviço e qual serviço feito, no Quadro 6 os dois códigos estarão
demonstrados:
93
Quadro 6 - Codificação dos tipos de serviços e dos serviços de manutenção.
Código Tipo do Serviço Código Serviço
01 Elétrico 00, 01, 02,...,99 Ar condicionado, painel, etc.
02 Motor 00, 01, 02,...,99 Limpeza do bico ejetor, troca
de válvula, troca de pistão,
etc.
03 Lanternagem 00, 01, 02,...,99 Pintura, troca de borracha da
maçaneta, etc.
04 Mecânico 00, 01, 02,...,99 Troca da pastilha de freio,
troca de pneus, alinhamento,
balanceamento, troca do filtro
de ar, etc.
Fonte: Autores(2011).
Para identificação da OS será montado um sistema de códigos que abrangerá
os itens referentes a unidade, veículo e serviço. O código dos funcionários estará
localizado ao lado do nome dos funcionários na OS.
O sistema de códigos terá o seguinte formato: 00.00.00.00.00.
O primeiro binário referente à unidade, o segundo ao tipo de veículo, o
terceiro à identificação do veículo, o quarto binário ao tipo de serviço e o quinto
binário ao serviço realizado.
Com esse modelo de codificação, poderá se implantar um controle e um
banco de dados de fácil acesso e identificação, possibilitando a melhor organização
e controle do setor.
4.5.5 Estratégias para Controle de Custos no Setor
O setor de manutenção da empresa já possui um rigoroso controle de
orçamento, onde só são liberados recursos financeiros quando o valor dos custos de
manutenção está ainda sobre o controle do setor financeiro, e a liberação desses
recursos só ultrapassa o planejado devido alguma emergência ou necessidade.
Apesar de terem esse rigoroso controle de orçamentário, os custos de
manutenção são freqüentemente ultrapassados, isso é o indício de que algo está
errado dentro do setor.
94
Os principais fatores que levam a esse erro dentro da empresa são a falta de
planejamento da manutenção, já que não possuem um planejamento conciso e bem
elaborado, a falta de treinamento do pessoal, dado o número freqüente de retrabalho
e o número de falhas pós manutenção nos veículos, compra de peças visando o
mais barato não a de melhor qualidade, em função da política de redução de custos,
e a falta de interesse em melhorar o setor pela alta gerência, o que dificulta a
implantação e qualquer tentativa de melhoria do setor.
Com posse dessas informações podemos concluir que para a redução dos
custos, no setor de manutenção, será preciso primeiramente dar a ele a devida
atenção. Elaborar um bom planejamento da manutenção dos veículos, organizar o
setor fazendo todos os levantamentos necessários, montando um manual da
organização da manutenção, implantando um sistema de controle adequado, só
então, após os custos estarem sobre controle, pode-se tentar diminuí-los.
Podemos propor então para a redução dos custos do setor as seguintes
estratégias:
Planejar e organizar o setor de manutenção e da manutenção dos veículos de
forma eficiente evitando erros no orçamento e possibilitando o controle mais
adequado dos custos;
Elaborar uma gestão de estoque das peças de reposição e de materiais
utilizados na manutenção dos veículos, priorizando os itens mais freqüentes,
evitando a demora na manutenção por falta de peça e a aquisição de
materiais mais caros;
Fazer um levantamento de fornecedores de peças que vendam itens de
qualidade, o qual ajudará na diminuição do tempo de troca de peças;
Treinamento dos motoristas e demais utilizadores dos veículos no manuseio
do ativo, evitando erros e o aumento da degradação dos veículos por erro de
operação;
Capacitar os funcionários do setor para que possam prestar um serviço de
manutenção de qualidade e para que tenham a capacidade de serem
criativos e melhorarem suas atividades, diminuindo assim o número de falhas
por erro de manutenção ou o úmero de retrabalhos;
95
Comprar veículos novos, dado que certos veículos são de duas décadas atrás
e por isso a sua manutenção se torna mais freqüente e conclusivamente mais
cara;
Com a aplicação de tais estratégias pode-se reduzir e controlar os custos
dentro do setor de manutenção, evitando gastos sem necessidade tornando o
processo mais eficiente.
4.5.6 Organização da Área de Trabalho
A empresa estudada não possui em sua oficina mecânica, área aonde os
profissionais de manutenção realizam os serviços, um planejamento adequado de
layout, o que proporciona uma desorganização do setor, que compromete a
segurança dos trabalhadores naquele local.
Os funcionários do setor não possuem qualquer treinamento para o quesito
organização do espaço de trabalho e isso gera o aparecimento de vícios e costumes
dentro do setor que prejudicam a organização desse espaço físico.
Para melhorar esse quesito propomos a implantação do programa 5S, o qual
proporcionará toda uma mudança dentro da oficina, dado que os funcionários
precisarão mudar suas mentalidades, de até então acomodadas, e seguir um
planejamento e padronização da utilização das ferramentas e manuseios dos
materiais residuais ou não do processo.
4.5.7 Controle da Manutenção
Como o setor não é informatizado, nós sugerimos a implementação dessa
informatização, pois isso agilizará e muito o processo e controle da manutenção.
Indicamos o tipo de sistema semi informatizado, dado que é mais barato e
não necessita de um investimento tão alto em treinamento como o informatizado.
Como o nível de instrução dos funcionários da manutenção é baixo no quesito
informatização, indicamos somente um modelo usando planilhas e programas de
banco de dados mais simples como é o caso do Access juntamente com o Excel,
ambos, softwares da Microsoft.
96
Com a implantação do sistema de codificação do setor e a elaboração da OS,
teremos bases para a implantação de um sistema de controle dado que as
informações estarão registradas e documentadas.
Com o registro das OS e sistematização do setor será possível o
levantamento de dados que possibilitarão o levantamento dos índices de
desempenho do setor de manutenção, com os quais, poderemos ver se o setor está
ou não sobre controle e tomar as devidas ações corretivas.
Os Índices que poderão ser usados são vários, e representam diversas
funções, na seção indicadores de manutenção relata-se quais são eles e os mais
utilizados para o controle da manutenção.
4.5.8 Segurança no Local de Trabalho
Por não haver treinamento e pela desmotivação em buscar conhecer, os
funcionários da oficina mecânica, não sabem quais os EPIs utilizados para a
realização de suas atividades e não possuem preparo para as situações de riscos.
Essa situação é fruto da direção não dá o devido suporte na aquisição dos EPIs
necessários, já que o SESMT da empresa tem o programa de prevenção de riscos e
acidentes (PPRA), que identifica o risco e define as medidas de controle e os EPIs
necessários.
Como a empresa fecha os olhos para o quesito segurança dos funcionários
da oficina mecânica, os colaboradores do setor ficam expostos a vários riscos.
Para o melhoramento da saúde do trabalhador e a busca para o profissional
recomendamos além da prática do programa 5S, o qual ajuda a eliminar riscos de
acidentes e ambientais, a compra de EPIs e a instrução do uso deles para os
funcionários.
Recomendamos também a ampliação da oficina dado que em momentos ela
se torna sobrecarregada no quesito espaço.
Recomendamos também a compra de equipamentos que melhoraram as
condições de trabalho dos funcionários, como o carro esteira para mecânico, o qual
ajudará o mecânico a não ter contato direto com o chão em suas atividades em
baixo dos veículos.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Maximizar os resultados com o mínimo de recursos é o propósito das
organizações, uma vez que para se manter competitivo na era globalizada é
imprescindível desenvolver produtos inovadores, de qualidade e ofertado com o
preço que os clientes estão dispostos a pagar.
A manutenção, portanto, é uma das atividades que executam uma função
estratégica dentro das organizações, dado que ela cumpre seu papel na
disponibilidade dos ativos das empresas, permitindo-as a cumprir sua missão com
qualidade.
Para as empresas de transporte essa atividade é de fundamental importância,
pois os serviços oferecidos por tais empresas são responsáveis pelo deslocamento
de mercadorias, que possuem destino certo e hora certa para alcançar seu destino.
Visando a importância desse ramo no mercado, esse Trabalho de Conclusão
de Curso, apresentou propostas de melhorias na gestão da manutenção dentro de
uma empresa de segurança, que realiza os serviços de vigilância patrimonial e de
transporte de valores.
O foco deste trabalho foi a oficina mecânica e a manutenção dos veículos
utilizados no transporte de valores, pois a manutenção desses veículos é de suma
importância para o pronto atendimento aos clientes, uma vez que o setor está em
crescimento, e para a segurança dos sues funcionários, dado o risco da profissão.
Inferiu-se que para esse segmento do mercado uma gestão de eficiente da
manutenção proporcionará melhores resultados e diminuição das falhas para a
empresa estudada.
98
REFERÊNCIAS
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99
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101
APÊNDICE I
Unidade:
Início Prev.:
Término Prev.:
Código Função Custo MO Qnt h Vale-Transp. Refeição
0,00 0,0 -R$ -R$
0,00 0,0 -R$ -R$
0,00 0,0 -R$ -R$
0,00 0,0 -R$ -R$
Salário: -R$
Horas extras: -R$
L. Sociais: -R$
Benefícios: -R$
Sub-total: -R$
Unidade Preço unit Preço Ttl Materiais: -R$
Encarregado: -R$
Equipamentos: -R$
Sub-Total: -R$
Custo Total: -R$
Custo Orçado: -R$
Resultado:
Início Real:
Término Real:
Nome Quantidade
Símbolo da
empresa
Ordem de Serviço Nº - 00.00.00.00.00 Código
da
Unidade
Descrição do serviço:
Nome Dias trab. Total
-R$
-R$
OBSERVAÇÕES DO VEÍCULOCUSTO DO SERVIÇO
Mão-de-obra
-R$
-R$
MATERIAIS UTILIZADOS Materiais e outros
Material Quant
OBS.:
EQUIPAMENTOS
1
2
3
4
5
