Um jogo de Logística genuinamente brasileiro · palestras, visitas a empresas, o método do caso e Jogos de Empresa (Business Games). A última modalidade é abordada neste trabalho

Universidade Federal do Rio de JaneiroCentro de Ciências Jurídicas e EconômicasInstituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

Um jogo de Logística genuinamentebrasileiro

Marco Aurélio Carino Bouzada

Mestrado em Administração

Orientador: Prof. Eduardo Saliby

Rio de Janeiro2001

ii

Um jogo de Logística genuinamente brasileiro

Marco Aurélio Carino Bouzada

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federaldo Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários àobtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.).

Aprovada por:

Prof. ______________________________ - Presidente da Banca Eduardo Saliby (COPPEAD/UFRJ)

Prof. ______________________________ César Gonçalves Neto (COPPEAD/UFRJ)

Prof. ______________________________ Virgílio José Martins Ferreira Filho (EE/UFRJ)

Rio de Janeiro, RJ – BrasilMaio de 2001

iii

Ficha Catalográfica

Bouzada, Marco.Um jogo de Logística genuinamente

brasileiro / Marco Bouzada. Rio de Janeiro:COPPEAD, 2001.

xii, 110p.Dissertação – Universidade Federal do Rio

de Janeiro, COPPEAD.1. Jogos (Administração). I. Tese (Mestr. –

COPPEAD/UFRJ). II. Título.

iv

Agradecimentos

Aos meus pais, Héctor e Lenise,pela educação e moral proporcionados.

v

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOSNECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. SC.)

UM JOGO DE LOGÍSTICA GENUINAMENTE BRASILEIRO

MARCO AURÉLIO CARINO BOUZADA

2001

ORIENTADOR: PROF. EDUARDO SALIBY

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

Esta dissertação trata de um Jogo de Empresas sobre

Logística Empresarial denominado BR-LOG. O jogo é simulado em uma

realidade brasileira com cidades e distâncias reais e apresenta uma

complexidade razoável.

Primeiramente são descritas as características (objetivo,

delimitação, relevância) do jogo. Uma breve revisão teórica ilustra tópicos

como O simulador como instrumento de treinamento e A importância

da Logística na Administração.

A seguir é descrito como o modelo foi concebido, inspirado

em idéias retiradas de obras similares. Este trabalho procura explorar

algumas lacunas deixadas por essas obras, exercitando novos conceitos e

variáveis.

Um capítulo especial é dedicado à exemplificação de uma

jogada fictícia, com o intuito de ilustrar as possibilidades, conceitos

explorados e telas do jogo.

Finalmente são apresentados o Manual do Jogador (que

contém as regras do jogo) e o Manual do Árbitro (onde pode-se encontrar

detalhes sobre o modelo e os procedimentos a serem executados pelo

aplicador do jogo).

vi

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT FORTHE DEGREE OF MASTER OF SCIENCE (M. SC.)

UM JOGO DE LOGÍSTICA GENUINAMENTE BRASILEIRO

MARCO AURÉLIO CARINO BOUZADA

2001

CHAIRMAN: PROF. EDUARDO SALIBY

DEPARTMENT: ADMINISTRATION

This work is about a Management Game in Logistics named

BR-LOG. The game is simulated within the brazilian reality, with real

cities and distances and presents some complexity.

First, the game’s characteristics (objective, limitations and

importance) are described. A little theoretical revision shows topics like

The simulator as a training instrument and The Logistics’ importance

within the Administration.

It is followed by a description about the model’s conception,

aided by ideas retired from similar works. This one tries to explore some

blanks existing in these works, dealing with new concepts and variables.

A special chapter shows an example of a imaginary play in

order to illustrate the possibilities, explored concepts and game’s screens.

Finally, the work presents the Player’s Guide (where the

game rules are) and the Mediator’s Guide (where one can find details

about the model e the procedures the mediator has to execute during a

game session).

vii

Lista de quadros

1 – Configuração inicial da equipe 1.........................................................................................17




5 – D.R.E. da equipe 1 após a semana 0...................................................................................22




9 – Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 1....................................................25

10 – Programação da produção da equipe 1 na semana 1......................................................26

11 – Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 1..................................................27






17 – D.R.E. da equipe 2 após a semana 1.................................................................................34

18 – Ativos da equipe 1 após a semana 1..................................................................................34

19 – Alteração da capacidade da equipe 1 na semana 2.................................................................35


viii

Lista de quadros (cont.)













33 – Preços estabelecidos pela equipe 1 na semana 3..............................................................44








ix


41 – Encomendas para a equipe 1 na semana 4.......................................................................49

42 – Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 4 – 1ª parte.................................50



















x





64 – Vendas efetuadas pela equipe 1 na semana 4...................................................................68




68 – Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 5 – parcial.................................70













xi

Lista de tabelas

1 – Composição, peso e quantidade de horas necessária para a fabricação dos produtos..84

2 – Disponibilidade e preço dos fornecedores de matéria-prima...........................................85

3 – Densidade das matérias-primas e dos produtos................................................................87

4 – Nível econômico das cidades................................................................................................88

5 – Preço-padrão dos produtos..................................................................................................90

6 – Velocidade, carga e volume máximos, e preços dos modais.............................................92

7 – Demanda média e sazonalidade dos produtos.................................................................105

xii

SUMÁRIO

1. O PROBLEMA............................................................................................1

1.1. INTRODUÇÃO.............................................................................................1

1.2. OBJETIVO ..................................................................................................1

1.3. DELIMITAÇÃO ...........................................................................................2

1.4. RELEVÂNCIA .............................................................................................3

2. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................5

2.1. OS JOGOS DE EMPRESA .............................................................................5

2.2. OS JOGOS DE EMPRESA COMO FERRAMENTA DE TREINAMENTO ................5

2.3. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA ADMINISTRAÇÃO ...............................8

3. METODOLOGIA .....................................................................................10

3.1. O TIPO DE PESQUISA................................................................................10

3.2. A CONSTRUÇÃO DO JOGO ........................................................................10

3.3. CONCEITOS E VARIÁVEIS DO JOGO...........................................................12

4. ILUSTRAÇÃO DE UMA JOGADA.......................................................16

5. CONCLUSÃO ...........................................................................................79

6. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................82

7. APÊNDICE A - MANUAL DO JOGADOR ..........................................83

8. APÊNDICE B - MANUAL DO ÁRBITRO..........................................101

1. O Problema

1.1. Introdução

As constantes transformações que o mundo empresarial vem

experimentando nas últimas décadas têm ocasionado um crescimento da

importância do ramo da Administração de Empresas. Por causa do cenário

competitivo que ronda as empresas, é cada vez mais importante administrá-las

de uma maneira eficiente.

Por se tratar de uma área de conhecimento muito ampla, genérica e

dinâmica, a Administração de Empresas vem sofrendo diversas

transformações ao longo dos últimos anos, em função das próprias pesquisas

na área e das mudanças no panorama empresarial mundial. Desta maneira,

tem-se tornado cada vez mais forte a necessidade de aprendizagem,

treinamento e reciclagem, tanto para pesquisadores quanto para executivos da

área de Administração.

Existem muitas ferramentas de treinamento nesta área: aulas expositivas,

palestras, visitas a empresas, o método do caso e Jogos de Empresa

(Business Games). A última modalidade é abordada neste trabalho.

1.2. Objetivo

O objetivo deste trabalho foi o de desenvolver um business game, voltado

especificamente para Logística, um Jogo de Logística. O jogo é baseado em

um modelo matemático relativamente complexo, porém invisível ao jogador,

que deve tomar decisões empresariais de dificuldade média.

O jogo tem por objetivo o treinamento de executivos brasileiros do setor

de Logística, apresentando custos e distâncias reais no país, assim como a

disponibilidade dos modais (ferrovia, navegação) e variáveis como tamanho e

importância econômica das cidades. A idéia é explorar bastante o setor de

Logística e todos os seus conceitos, tendo pouca abrangência em termos de

outras áreas da Administração. Naturalmente, conceitos de outras áreas (que

2

interfaceiam a Logística, como a Produção e Finanças) também são tratados,

só que superficialmente.

A ferramenta procura ser útil e didática, no que diz respeito à assimilação

de custos, distâncias, conceitos, técnicas, trade-offs. Muitos trade-offs são

explorados: diversidade de modais; preço x serviço prestado; transporte

palletizado; produtos com diferentes pesos e volumes; produtos com maior

margem e de tratamento diferenciado (frigorificado); produtos com demanda

mais estável e de menor margem; localidades distantes e/ou de pequena

expressão econômica com custos atrativos; produtos de alto valor agregado

transportados por modais mais rápidos.

1.3. Delimitação

Durante o jogo, os participantes assumem o papel de 4 empresas que

fabricam e vendem 5 produtos diferentes que necessitam de 5 diferentes

matérias-primas para serem fabricados. As empresas vendem estes produtos

para 25 atacadistas situados em 25 das maiores cidades brasileiras, sob o

regime de encomendas. Os atacadistas encomendam os pedidos em função

dos preços praticados e do serviço oferecido (na forma de entregas completas)

pelas empresas.

Os jogadores tomam decisões que envolvem infra-estrutura logística

(armazéns) e fabril (tanto em termos de tamanho quanto em termos de

localização das facilidades), preços dos produtos, aquisição de matéria-prima,

programação da produção (envolvendo ou não horas-extra) e encomendas de

transportes (com 4 possibilidades de modais: navio, trem, caminhão e avião;

permitindo a utilização de transporte intermodal).

Para os participantes, o objetivo é alcançar o melhor resultado financeiro

ao final do jogo. Para isso, eles devem tentar maximizar as receitas de vendas

e gerenciar e minimizar os custos: de aquisição de terrenos; de contratação e

demissão de operários; de salários dos operários; de horas-extra; de alteração

de capacidade; de fabricação; de transportes; de aquisição de matérias-

3

primas; de carregamento de estoque; de manuseio; de armazenagem; e de

manutenção dos armazéns e das fábricas.

O jogo procura “imitar” a realidade, mas não passa de uma simulação.

Por isso, não corresponde exatamente a ela e não prevê algumas situações

que podem acontecer na vida prática. Os custos foram estudados e procuram

refletir a realidade, mas pode haver algumas distorções.

As distâncias são verdadeiras, embora algumas aproximações e

simplificações tenham sido feitas para tornar o jogo mais viável e de maior

conteúdo didático; por exemplo, no jogo é possível ir de navio de Curitiba para

outros portos: foi feita a simplificação, considerando Curitiba estar no litoral do

estado, o que não é tão distante da realidade. Priorizando a didática e o

aprendizado, o modal ferroviário não considera alguns trechos existentes na

realidade e disponibiliza alguns que não existem realmente.

Algumas decisões têm suas conseqüências realizadas instantaneamente

ou em um prazo de tempo muito curto, bem menor do que na realidade (como,

por exemplo, a contratação de operários e o aumento de capacidade dos

armazéns). Novamente, tudo com o intuito de tornar o jogo mais viável e de

evitar aumentar a sua complexidade, sem benefícios.

O jogo não prevê incertezas (presentes na realidade) nos prazos e na

execução dos transportes. As demandas são razoavelmente previsíveis, caso

seja feito um estudo detalhado, embora envolvam alguma incerteza. A

interação que há entre os jogadores e a influência desta interação nos

resultados do jogo traz outro componente de incerteza para os participantes, já

que não se pode prever o que os concorrentes vão fazer.

1.4. Relevância

Atualmente, existem alguns jogos de logística que são utilizados como

ferramenta de treinamento gerencial. No entanto, a importância deste trabalho

está depositada no fato de se tratar de um jogo realizado no cenário brasileiro.

As distâncias são verdadeiras e a disponibilidade dos modais bem próxima da

real, permitindo que os participantes realmente treinem e se tornem capazes

4

de “fazer logística” no Brasil. Assim, para um executivo brasileiro, talvez seja

mais importante verificar se é viável transportar matéria-prima de trem de

Belém para Brasília ou se compensa economicamente abastecer de produtos

acabados uma cidade de tão difícil acesso como Manaus do que saber quanto

custa transportar de caminhão um produto do “mercado 12” para o “mercado

27”.

Além disso, diferentemente de outros jogos existentes, possibilita o

transporte intermodal, os modais aéreo e marítimo, a escolha da localização

da(s) fábrica(s), a programação diária da produção, o transporte palletizado, o

tratamento de produtos frigorificados etc..

Ainda cabe ressaltar a importância de se treinar Logística no Brasil. É um

país de dimensões continentais, que ainda conta com um nível baixo de

profissionalismo no assunto. Portanto, muita ineficiência e desperdícios

ocorrem e existe um potencial de crescimento muito grande na área,

possibilitando economias muito grandes para o país, no caso do potencial se

transformar em realidade.

5

2. Referencial teórico

2.1. Os Jogos de Empresa

Elgood (1988) sugere algumas características definidoras de um Jogo de

Empresas:

♦ envolver competição e ter claro em seu término quais os vencedores;

♦ consistir em uma atividade baseada em regras e organizadas de modo

a poderem ser repetidas;

♦ ter uma estrutura clara, podendo ser reconhecido sempre que for

aplicado como sendo o mesmo exercício;

♦ possuir estágios sucessivos, onde o aprendizado se dê por verificação

de erros e acertos;

♦ permitir a identificação prévia, aos que se interessarem, de alguns

critérios de avaliação de performance;

♦ exigir por parte dos participantes certo nível de habilidade de

relacionamento com os colegas de grupo, na coordenação de equipes

de trabalho, bem como na utilização de recursos disponíveis, tais

como documentação apresentada, materiais de apoio e

computadores.

2.2. Os Jogos de Empresa como ferramenta de treinamento

Segundo Miyashita (1997, p.1), “os jogos procuram simular o ambiente

empresarial, colocando os jogadores frente a situações que são similares

àquelas pelas quais os executivos passam em sua rotina de trabalho. São

métodos alternativos de treinamento de executivos, e possuem algumas

vantagens em relação aos métodos tradicionais, como o treinamento no

exercício de um cargo específico. Geralmente os jogos são muito mais

econômicos no tempo de aprendizado, pois em pouco espaço de tempo

conseguem transmitir uma grande quantidade de conceitos. Além disso,

possuem a vantagem de não comprometer a operação normal da empresa,

6

uma vez que geralmente são realizados em um ambiente independente e

isolado.”

Em comparação com outros métodos de ensino (aulas expositivas, casos,

leituras), estes envolvem uma abrangência de conteúdo muito maior do que os

jogos; no entanto, estes últimos obtêm uma maior fixação de conceitos e

procedimentos, pois contam com a consolidação que só a prática proporciona.

Isso é muito interessante porque antecipa a oportunidade do executivo aplicar,

na prática, os conceitos aprendidos na teoria. Normalmente, o palco desta

aplicação seria o cotidiano profissional e, até lá, os conceitos poderiam ser

“esquecidos”. (MARTINELLI, 1987)

Para Miyashita (1997, p.5), “durante a aplicação dos Jogos de Empresa

costuma surgir um grande envolvimento emocional por parte dos jogadores,

gerado pelas situações que têm de superar, e pela pressão dos concorrentes

na luta pela liderança. Este estado de tensão, de certo modo propositado,

acaba fazendo com que os conceitos aprendidos ao longo da partida tenham

raízes mais profundas no conhecimento. Mesmo as equipes que cometem

erros ganham experiência, e esta consciência do que se deve ou não fazer

acabará sendo útil na vida profissional, uma vez que estes mesmos erros

serão evitados posteriormente.”

Miyashita (1997, p.6) prossegue dizendo que “os professores, expositores

e autores de textos de leitura expõem relatos de experiências próprias ou de

terceiros. A experiência pessoal (por parte dos alunos) é muito mais marcante

e é fundamental no exercício de atividades administrativas. Os jogos, pelo seu

caráter lúdico, tornam mais agradável e, portanto, menos custoso o

aprendizado do que as leituras e as aulas, que costumam ser mais cansativas,

até porque levam a um menor envolvimento do aluno, que tende a ter uma

atitude passiva no processo.

(...)

É interessante, também, notar o modo aberto como se desenvolvem as

sessões de Jogos de Empresa. A gama de decisões possíveis a cada instante

é bastante grande. Existe uma enorme variedade de caminhos que a empresa

7

pode percorrer para alcançar seus objetivos. Ao longo das rodadas, surgem

novas experiências para as equipes, que nem mesmo o árbitro da partida

poderia ter previsto anteriormente. O aprendizado é, portanto, extremamente

rico para os participantes que, após tomarem suas decisões, podem verificar

as conseqüências das mesmas nos períodos subseqüentes. Nos jogos, o

aprendizado é progressivo. Os participantes aprendem ao analisarem seus

acertos e seus erros ao longo da partida. São desenvolvidas habilidades de

diagnóstico em situações de planejamento e implementação de soluções, além

de exigir a capacidade de trabalho em grupo.”

Em relação aos casos (onde o que se pede, normalmente, é a solução de

uma determinada situação de decisão, sem a preocupação do que ocorreria na

posteridade da empresa), os jogos apresentam uma grande vantagem: eles

envolvem uma seqüência de decisões, onde os resultados de uma rodada

influenciam fortemente na tomada de decisão da rodada posterior, procurando

simular o que realmente ocorre na vida real, considerando o aspecto da

continuidade. (MARTINELLI, 1987)

A grande desvantagem dos jogos é a quantidade de tempo que eles

ocupam, mas isso é inerente ao seu processo de aplicação, porque uma

redução do número de rodadas da partida pode prejudicar a capacidade do

aluno aprender através dos erros e acertos, além de inibir o exercício do

planejamento a longo prazo. (MARTINELLI, 1987)

É interessante perceber que os jogos não substituem os métodos

tradicionais de ensino. Por terem características tão distintas (gerando

vantagens e desvantagens), eles podem ser considerados como

complementares. (MIYASHITA, 1997)

A força da tecnologia da informação vem impulsionando cada vez mais

estes jogos, que podem ser cada vez mais complexos, executados em menos

tempo e podem contar com participantes que estão em locais diferentes. A

cada dia os jogos vão melhorando, tornando-se mais úteis como instrumento

de treinamento e mais adequados à área de interesse. (MIYASHITA, 1997)

8

Nas universidades brasileiras, todos os melhores cursos de Pós-

Graduação em Administração de Empresas utilizam jogos de empresas em

alguns de seus cursos. Atualmente existem também empresas de computação

dedicadas à elaboração de jogos de empresas para utilização em cursos de

treinamento de executivos. (MARTINELLI, 1987)

Existem diversos tipos de Jogos de Empresa, entre eles: de aplicação

manual; baseados em modelos; de computador de acesso direto; progressivos;

de discussão; de comportamento. (MIYASHITA, 1997)

Os jogos ainda podem ser classificados de acordo com a área de

conhecimento abordada por eles. Dentro da Administração (existem jogos

inclusive fora desta área), os Jogos de Empresa podem explorar conceitos de:

Marketing, Produção, Finanças, Recursos Humanos, Estratégia, Logística. E

há jogos que exploram mais de uma destas áreas (ou até todas),

caracterizando-se como jogos genéricos. (MARTINELLI, 1987)

Na área de Logística, as funções exercidas envolvem grande quantidade

de elementos matemáticos e financeiros: coordenação de estoques, avaliação

de tempos de transporte e espera, cálculo de custos etc.. O processamento

destas informações envolve uma razoável complexidade, pela grande

quantidade de dados numéricos e do equacionamento exigido. Este fato

fortalece o poder do business game enquanto instrumento de treinamento para

a Logística. (MIYASHITA, 1997)

2.3. A importância da Logística na Administração

Ballou (1978) sustenta a idéia de que Logística é um assunto vital,

argumentando que os recursos e os consumidores desses recursos estão bem

dispersos geograficamente; e que, normalmente, os consumidores não

residem onde os produtos são confeccionados. Provisões precisam ser feitas

para preencher a lacuna entre fornecimento e demanda para que

consumidores possam ter produtos e serviços quando, onde e da maneira que

eles querem.

9

Ballou (1978) ressalta a importância da Logística dentro da Administração

de Empresas e a necessidade de haver mais treinamento nessa área, através

de 3 colocações:

♦ a maioria das empresas (de serviço ou não), instituições e agentes

governamentais precisam da ajuda, em algum nível, de um

especialista em Logística. É também por isso que a demanda por

pessoas nas diversas áreas de atividade da Logística tem excedido a

oferta de pessoal bem treinado. Essa escassez ocorre principalmente

no nível gerencial;

♦ outro ponto que tem recebido muita atenção é a disponibilidade de

alimentos para abastecer a população mundial. Foi estimado que um

terço do fornecimento de alimentos perecíveis é perdido durante a sua

distribuição. Os profissionais que conseguirem reduzir esse indicador

terão um grande valor;

♦ nenhuma empresa de negócios ou organização de serviços pode

operar sem trabalhar com atividades logísticas em certo nível.

Portanto, os níveis executivos mais altos das empresas são (ou

deveriam ser) preenchidos por profissionais que entendam de

problemas logísticos e que saibam lidar com eles.

10

3. Metodologia

3.1. O tipo de pesquisa

O trabalho realizado pode ser classificado como de fim metodológico, já

que consiste em uma simulação da realidade e é resultado da construção de

um instrumento de treinamento gerencial. Do ponto de vista dos meios, o

trabalho se enquadra no caso da pesquisa bibliográfica, já que algumas das

idéias para a elaboração do jogo são provenientes de livros e teses e as

informações necessárias para a construção do modelo foram extraídas de

almanaques, guias e revistas.

3.2. A construção do jogo

Boa parte das idéias utilizadas na confecção do jogo é proveniente de

insights adquiridos durante os cursos de Logística Empresarial e TópicosEspeciais em Logística, do Mestrado COPPEAD (98-99).

Outra parte destas idéias é original e foi criada pelo próprio autor; outros

business games inspiraram a concepção do restante do modelo do jogo,

conforme descrito a seguir.

MICHIGAN State University Simulador logístico LOGA (s.d.) é um

Simulador (Jogo) Logístico desenvolvido nos Estados Unidos, onde 4

empresas vendem 2 diferentes produtos em 36 mercados fictícios. Existem

várias matérias-primas e diferentes fornecedores e modais de transporte. O

Marketing e a Produção também são explorados neste jogo, em um sentido

mais coadjuvante.

A estrutura do Simulador serviu de base para a elaboração do trabalho

em questão, embora os jogos sejam bem diferentes (algumas críticas e

adaptações para o cenário brasileiro foram realizadas). A entrada de dados é

bem similar nos dois. O conceito de seqüência dos eventos do primeiro foi

adotado no segundo, com algumas modificações. A elaboração do “Manual do

Jogador” foi baseada no “Manual do Participante” do LOGA.

11

Miyashita (1997) explora algumas definições e tipos de jogos, enquanto

ferramentas de treinamento. A metodologia deste jogo também é parecida com

a do atual trabalho, embora bem mais simples. O autor descreve detalhes

sobre a construção do modelo e elabora um “Manual do Aplicador” (invisíveis

aos jogadores), que serviram de inspiração para o trabalho atual.

Pinheiro (1983) desenvolve um jogo (de Planejamento da Produção e

Controle de Estoques) que aborda problemas como o de programação da

produção e de armazenagem, que também são explorados no trabalho em

questão.

O jogo explicado no apêndice de Bowersox (1996) trabalha a grandeza

espaço de armazenagem em metros cúbicos (ou Kl), o que também foi

utilizado neste trabalho.

Wolfe e Nielson (1987) descrevem um jogo (STRAT-PLAN) que

possibilita a contratação e demissão de funcionários. Snyder (1996) resenha

um jogo (The Business Strategy Game) que define a capacidade produtiva

das fábricas em função do número de operários. Palij (1995) descreve um jogo

(INTOPIA) que trabalha com o conceito de relatórios paperless e que concebe

decisões a níveis bem estratégicos.

No atual trabalho, estas idéias foram utilizadas, podendo as empresas - a

título de decisões estratégicas - abdicar de comercializar determinado produto

ou de atuar em determinada(s) região(ões) geográfica(s), por exemplo.

Em Economia & Transporte (1999) há uma lista de especificações

técnicas de caminhões (carga útil e capacidade volumétrica transportável), que

foram utilizadas no modelo.

O Guia Quatro Rodas Brasil (1999) fornece todas as distâncias entre as

cidades utilizadas no jogo.

O Almanaque Abril (1999) fornece as informações de população, clima e

nível econômico (para construção das demandas e composição de alguns

custos) de todas as cidades utilizadas no jogo.

12

3.3. Conceitos e variáveis do jogo

Quatro empresas convivem em um oligopólio, disputando o mercado

brasileiro através da venda de 5 diferentes produtos (sendo um deles perecível

e exigindo tratamento especial: armazenagem e transporte frigorificados).

Cada empresa é administrada por uma equipe que, exercendo o papel da

diretoria, tomará decisões logísticas e de outras áreas de interface (como, por

exemplo, Produção e Marketing).

O objetivo de cada equipe é administrar da melhor maneira a sua

empresa, de modo a conseguir o maior lucro possível. A equipe vencedora

será aquela que, ao final do jogo, tiver acumulado o resultado financeiro mais

positivo. Não se sabe, a priori, quando o jogo terminará, ficando a critério do

árbitro a duração do mesmo. Isto evita que as equipes utilizem “táticas de fim

de jogo” para ganhá-lo, forçando as empresas a sofrerem uma administração

com continuidade.

Em um primeiro momento, as equipes decidem sobre a macro-estrutura

logística e fabril da empresa (localização e tamanho dos centros de distribuição

- CD’s ; localização e capacidade produtiva das fábricas). Após o set-up inicial

e no decorrer do jogo, cada equipe deverá tomar decisões semanais (do ponto

de vista da cronologia da empresa) estratégicas (alteração de capacidade) e

operacionais (determinação dos preços, aquisição de matéria-prima,

programação da produção e transportes), após receber o resultado da

interação das suas decisões com as das outras equipes na semana anterior.

Custos de manutenção das facilidades e de carregamento de estoque – além

dos relacionados às decisões citadas - ocorrem, como na “vida real” e devem

ser bem administrados.

No sentido de auxiliar em uma melhor orientação estratégica, cada

equipe recebe, antes do início do jogo, uma planilha contendo 2 tipos de

informação:

• um histórico (dos 2 últimos anos, por semana) de demanda de cada

um dos 5 produtos em cada um dos 25 atacadistas;

13

• uma matriz de distâncias (Km) entre as 25 cidades, para cada um dos

4 modais de transporte: navio, trem, caminhão e avião.

As equipes devem utilizar o histórico de demanda para projetar as

demandas futuras e a matriz de distâncias para embasar a confecção da

macro-estrutura logística.

Para produzir os 5 produtos, são necessárias 5 matérias-primas (em

proporções diferentes em cada produto) e algumas horas de fabricação por

unidade.

As empresas podem adquirir cada uma das matérias-primas com,

geralmente, dois diferentes fornecedores, situados em cidades diferentes e

que trabalham com preços diferentes (com descontos por quantidade).

Os produtos finais podem ser vendidos (os preços são de escolha da

empresa, dentro de uma certa faixa) a 25 atacadistas, espalhados nas

principais cidades brasileiras (1 por cidade). Estas 25 cidades correspondem

às possibilidades de localização das fábricas e CD’s e é em um subconjunto

delas que os fornecedores estão localizados.

Na fase de set-up inicial, cada equipe deve decidir:

• Quantas fábricas haverá (de 1 a 4)

• Características de cada fábrica

• Localização

• Quantidade de máquinas (máximo=100)

• Quantidade de operários

• Área dos armazéns anexos de matéria-prima e de produtos

acabados (frigorificado e comum)

• Quantos CD’s haverá (máximo=8)

• Características de cada CD

• Localização

14

• Área dos armazéns de produtos acabados (frigorificado e comum)

Cada máquina pode funcionar até 24 horas por dia, limitadas pelo número

de operários (remunerados), que trabalham em turnos de 8 horas nos dias

úteis da semana, havendo a possibilidade de horas-extra.

Cada fábrica deve ter armazéns anexos de matéria-prima e produto

acabado. Nesta fase inicial, devem ser determinadas as suas capacidades

volumétricas (obs.: os produtos acabados e matérias-primas têm diferentes

densidades).

Cada empresa pode ter até 8 Centros de Distribuição, espalhados pelo

país. Em cada CD, só podem ser armazenados produtos acabados A matéria-

prima só pode ser armazenada junto às fábricas.

Toda estrutura (fábrica, armazéns anexos e CD’s) construída ocupa uma

área e um terreno na localidade escolhida deve ser adquirido. O custo de

aquisição dos terrenos varia em função da área e da localização do mesmo.

Após estas decisões serem tomadas, os terrenos são adquiridos, as

fábricas e armazéns construídos, as máquinas instaladas e os operários

contratados. A partir deste momento, o jogo entra em um regime mais

dinâmico. A cada semana, as equipes recebem relatórios de informação sobre

o desempenho na semana anterior: Vendas, D.R.E. (Demonstração do

Resultado do Exercício), Ativos, Encomendas e Pesquisa de Preço.

Baseadas nos relatórios e nas próprias estratégias, as equipes devem

tomar suas decisões semanais:

• Preços para cada produto (o mesmo preço será praticado em todos os

atacadistas). Estes preços influenciarão – juntamente com o nível de

atendimento às encomendas anteriores – as quantidades de cada

produto que os atacadistas irão solicitar para cada empresa, para a

semana seguinte;

15

• Alteração da infra-estrutura (aumentar ou diminuir a área comum ou

frigorificada de cada armazém - anexo ou CD; e aumentar ou diminuir

o número de máquinas e operários em cada fábrica);

• Programação da Produção (alocação das horas de produção

disponíveis em cada fábrica em cada um dos 5 dias da semana);

• Transportes (escolha do modal - com diferentes velocidades,

capacidades e custos - , qual item será transportado, a quantidade

transportada, o dia e a cidade de origem do transporte, a cidade-

destino e se o transporte será palletizado – situação que reduz os

custos de manuseio, mas diminui a capacidade de carga).

A descrição mais detalhada do funcionamento do jogo pode ser

encontrada nos apêndices: Manual do Jogador e Manual do Árbitro (que deve

ser utilizado quando o jogo for aplicado por uma pessoa diferente do autor do

mesmo).

16

4. Ilustração de uma jogadaA seguir será exemplificada uma parte (5 rodadas) de uma jogada fictícia,

com o intuito de ilustrar as possibilidades, conceitos explorados e telas do jogo.

Quatro equipes estão concorrendo no cenário brasileiro, por cinco

produtos, mas cada uma terá sua própria estratégia de atuação:

• a equipe 1 terá como público-alvo a parcela mais nobre da população,

concentrando-se apenas, portanto, nos produtos mais caros: A e B;

• a equipe 2 comercializará todos os produtos, porém pretende limitar

sua abrangência geográfica à parte mais rica e acessível do país:

regiões Sul e Sudeste;

• a equipe 3 deseja trabalhar com giro alto e preços baixos, por isso

estará em todo Brasil e só abrirá mão de vender o produto de

tratamento mais complexo (frigorificado): o B;

• a equipe 4 vai investir em ganhos de transporte e decide atuar só no

litoral brasileiro para poder se concentrar no transporte por navio.

SET-UP INICIAL

Equipe 1:

Essa equipe pretende trabalhar com margem alta e se diferenciar através

do nível de atendimento às encomendas, por isso é necessário ter uma

resposta rápida e estar cobrindo boa parte do país com sua malha logística.

Assim, sua configuração inicial foi a seguinte:

17

Quadro 1. Configuração inicial da equipe 1

Essa malha logística espalhada em 11 pontos do Brasil parece ser capaz

de atender prontamente as encomendas dos atacadistas.

As fábricas de Campo Grande e Curitiba serão, a princípio, dedicadas

(aos produtos A e B, respectivamente) e foram localizadas nessas cidades por

causa da ocorrência dos fornecedores da matéria-prima mais importante de

cada um nas mesmas. Elas operarão em plena carga e são capazes de

produzir 30% e 40% da demanda projetada de todos os atacadistas para os

produtos A e B, respectivamente. Como a equipe ambiciona um market-share

ainda maior (principalmente para o produto A) e baseia sua expectativa em um

bom nível de atendimento, é interessante produzir mais unidades e estar mais

espalhada em termos fabris. As fábricas de Recife e Belo Horizonte cumprirão

esses objetivos, produzindo os 2 produtos e apresentando uma capacidade

18

produtiva média. A capital pernambucana foi escolhida por estar situada bem

no centro do Nordeste e a capital mineira apresenta custos de aquisição de

terrenos bem mais atrativos do que suas vizinhas da região Sudeste, Rio de

Janeiro e São Paulo.

Os 7 armazéns foram distribuídos para ocupar bem as lacunas entre as

fábricas e garantir a pronta entrega. Algumas localidades são abastecidas

pelos próprios armazéns das fábricas, mas nos casos particulares das regiões

em torno de Curitiba e Campo Grande (fábricas dedicadas), a demanda (dos

produtos A e B, respectivamente) terá que ser suprida pelos armazéns de

Porto Alegre e Brasília, respectivamente.

Equipe 2:

A estratégia da equipe consiste em fornecer todos os produtos para os

maiores mercados. A idéia engloba não gastar muito dinheiro com instalações.

Para suprir a demanda de aproximadamente 35% (market-share projetado)

das duas regiões mais ricas do país são necessárias 2,5 fábricas trabalhando

“a todo o vapor”.

Foram instaladas, portanto, 3 fábricas em locais com custos baixos de

aquisição de terrenos: Santos, Vitória e Joinville. A primeira (que permite o

transporte de navio e onde há um fornecedor) abastecerá o estado de SP, a

segunda (que também permite o transporte de navio) o restante da região

Sudeste e a terceira (onde também existe um fornecedor) a região Sul. Essa

última trabalhará a 50% da carga e as outras em ritmo máximo.

Não há necessidade de armazéns de produto acabado pois as 3 cidades

onde se localizam as fábricas são capazes de abastecer toda a região-alvo.

A configuração inicial está a seguir:

19


Equipe 3:

A equipe venderá todos os produtos não-frigorificados a um preço baixo.

Para tal, pretende realizar economias logísticas usando intensamente o modal

ferroviário e não estando totalmente espalhada pelo território, estando ciente

que pode comprometer o nível de atendimento das encomendas.

O foco será no giro, mas é sabido que, para fornecer pelo menos 40% da

demanda dos atacadistas, são necessárias 4 fábricas completas (e ainda com

alguns períodos de horas-extra!).

A localização das fábricas foi escolhida no sentido de privilegiar a malha

ferroviária:

20


Os 2 armazéns serão responsáveis por abastecer as regiões Norte,

Centro-Oeste e parte da Nordeste.

Equipe 4:

A equipe atuará no litoral da brasileiro e, para suprir 35% (market-share

projetado) dessa demanda, ela precisa de 2,5 fábricas, aproximadamente.

Para ter uma abrangência maior e mais flexibilidade, decide instalar 3 fábricas

a 80% da capacidade máxima. Eis a sua configuração inicial:

21


A fábrica de Santos (possui fornecedor e apresenta um custo de terreno

baixo) abastecerá o Sul e Sudeste do país. A de Fortaleza (onde existe um

fornecedor) suprirá a região Norte e a porção setentrional da região Nordeste.

A terceira fábrica distribuirá para o restante do Nordeste e poderia ser instalada

em Salvador ou Maceió, mas esta última foi escolhida por apresentar custos de

aquisição de terreno mais baixos.

O armazém de Belém servirá para não deixar tão isolados da fábrica de

Fortaleza os atacadistas da própria cidade e de Manaus.

22

SEMANA 1

As equipes receberam os relatórios e puderam observar seus ativos e o

resultado do período (não houve vendas nem encomendas – que só começam

na quarta semana). Comparando os D.R.E.’s (quadros a seguir), pode-se

observar que a equipe que mais gastou é justamente aquela com mais

capacidade produtiva: a 3. A equipe 1 é a que tem a maior malha de armazéns

e por isso é a segunda em termos de custos. A equipe 2 não tem nenhuma

armazém fora das fábricas e, por isso, foi a que menos gastou nessa etapa

inicial.

Quadro 5. D.R.E. da equipe 1 após a semana 0

23



24


Equipe 1:

É preciso abastecer a fábrica de Campo Grande com as matérias-primas

(de 1 a 4). Elas foram encomendadas para a fabricação do produto A por 3

semanas (para aproveitar o desconto por quantidade dos fornecedores). Os

fornecedores mais próximos foram escolhidos mas, mesmo assim, os

transportes só chegam ao final do segundo dia (a menos que se usasse a

dispendiosa opção do modal aéreo) e só é possível começar a produzir no

terceiro dia. Por isso a encomenda da M1 para o fornecedor local só aconteceu

no segundo dia (até porque implica em carregamento de estoque por menos

tempo). No transporte de M2, o modal ferroviário é possível e foi utilizado (por

ser mais barato que o rodoviário).

Na fábrica de Curitiba, o raciocínio é o mesmo. No entanto, a encomenda

de M3 é fracionada: o fornecedor mais próximo (e mais caro!) - Belo Horizonte

– entregará a remessa inicial para garantir que a produção comece no terceiro

dia e o restante será suprido pelo fornecedor mais barato (Belém) e

transportado por um modal mais atraente em termos de custo (navio). Essa

25

remessa só chegará no oitavo dia, mas a primeira entrega garante a produção

até lá.

Abaixo está o quadro com os transportes encomendados pela equipe:

Quadro 9. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 1

As fábricas de Belo Horizonte e Recife terão funcionamento semelhante

(alocando metade das horas para a produção de cada um dos dois produtos);

esta última, no entanto, só começará a fabricação no quarto dia, pelo fato de

estar mais distante dos fornecedores. Na fábrica mineira, a escolha do

fornecedor de Santos para a remessa de M4 não se baseou na proximidade (já

que o fornecedor alternativo – Rio de Janeiro – é mais próximo de Belo

Horizonte). O concorrente carioca até permitiria o uso do modal ferroviário

26

(mais barato), mas o transporte sentido Santos-Belo Horizonte é agraciado

com um desconto de 15% pelo fato de consistir em um deslocamento de

contra-fluxo. Além disso, o custo da matéria-prima em Santos é menor do que

no Rio de Janeiro e, ao se considerar o custo total da encomenda (aquisição +

transporte), o fornecedor paulista leva uma vantagem.

A programação da produção para a primeira semana está abaixo:

Quadro 10. Programação da produção da equipe 1 na semana 1

Equipe 2:

Para abastecer a fábrica menor (Joinville), todas as matérias-primas são

necessárias. A idéia (para todas as fábricas) é adquirir a quantidade suficiente

para a produção de 3 semanas. No carregamento de M4, foi utilizada a carga

27

fechada (capacidade máxima do modal: 10 ton) no sentido de obter um preço

mais interessante.

A programação dos transportes está abaixo:


Na fábrica de Santos, a quantidade de M4 demandada (22 ton) supera a

capacidade máxima do modal rodoviário (10 ton). Portanto, o navio foi utilizado

para esse trecho.

O mesmo não acontece com a fábrica de Vitória. Se o transporte da

matéria-prima fosse executado de navio (viável nesse trecho), a carga chegaria

1 dia depois das demais, atrasando o início da produção. Por isso, o modal

rodoviário foi escolhido, mesmo sendo mais caro. O gerente de PCP de Vitória,

no entanto, não atentou para o fato de as encomendas só chegarem ao finaldo segundo dia e encomendou o início da fabricação para o dia 2. Matéria-

28

prima será, portanto, adquirida em um mercado clandestino a preços muito

altos!

As unidades de cada produto a serem fabricadas foram determinadas de

uma forma diretamente proporcional a sua demanda:


Equipe 3:

As 4 fábricas precisam de todas as matérias-primas nas quantidades

equivalentes à fabricação de 3 semanas de demanda dos produtos A, C, D e

E: 3 ton de M1; 20 ton de M2; 3,5 ton de M3; 26 ton de M4 e 0,5 ton de M5.

29

A programação dos transportes está a seguir:


Para o carregamento de M2 da fábrica de Curitiba, o fornecedor mais

interessante é, sem dúvida, o de Joinville (mais próximo e mais barato). Mas

esse trecho não viabiliza o transporte ferroviário e quantidade demandada (20

ton) é maior do que a capacidade máxima do caminhão; portanto, o fornecedor

de Ribeirão Preto foi selecionado. Em relação à M4, foi optado por se utilizar a

30

carga fechada (50 ton no trem) com o intuito de economizar (até porque a

quantidade demandada era bastante alta: 26 toneladas). Entretanto, a

densidade de M4 (0,3 ton/Kl) não recebeu a devida atenção: 50 ton de M4

correspondem a 167 Kl (mais do que a capacidade volumétrica do trem: 150Kl)

e parte da carga não será transportada.

A programação da produção está abaixo:


Para o carregamento de M2 da fábrica de Belo Horizonte, apenas metade

(10 ton) da quantidade demandada pôde ser encomendada, por se tratar do

limite de peso do caminhão (não há possibilidade de transporte ferroviário).

Para a encomenda de M4, foi utilizado o transporte intermodal: a carga irá de

navio de Santos para o Rio de Janeiro e de trem de lá para Belo Horizonte. A

escala precisará ser feita, pois não é possível o transporte direto de navio

31

(modal mais barato) nem de trem (um pouco mais caro, mas que também

comportaria toda a carga, ao contrário do rodoviário) de Santos para Belo

Horizonte. É válido observar que o transporte do Rio de Janeiro para Belo

Horizonte foi encomendado para o dia exato em que a carga chega na escala

(dia 2). Não sendo assim, a carga se perderia!

Para a fábrica de Salvador, o problema do limite de peso do caminhão

também cortou pela metade a encomenda de M2. Assim como em Belo

Horizonte, o restante será encomendado na semana 2 ou 3.

Equipe 4:

A fábrica de Santos receberá todas as matérias-primas no final do

segundo dia e poderá começar a produção no dia seguinte. Na encomenda de

M3, porém, a entrega foi assinalada como final e irá direto para o atacadista

de Santos, que não reconhecerá a carga, que será perdida.

Na fábrica de Maceió, M4 só será capaz de chegar de navio (modal

prioritário da equipe) no quarto dia. O mesmo acontecerá com M5, só que no

quinto dia. Portanto, os produtos A, C e E podem começar a ser fabricados no

dia 5, mas B e D só na segunda semana. Por isso, as horas que seriam

alocadas a esses últimos no dia 5 foram distribuídas para os 3 primeiros. O

reequilíbrio da produção será atingido na segunda semana.

Na fábrica de Fortaleza, a situação é análoga, só que M4 só chegará no

quinto dia, e M5 no sexto. A instalação ficará, pois, ociosa na primeira semana.

Os transportes foram programados da seguinte maneira:

32


Já a produção ficou assim esquematizada:

33


SEMANA 2



na quarta semana). Olhando os D.R.E.’s, as equipes podem começar a ter

uma noção dos custos (relativos, inclusive) de operação. O elevadíssimo custo

de aquisição de matéria-prima da equipe 2 deveu-se pela compra no mercado

clandestino e pode ser observado no quadro a seguir:

34


Equipe 1:

O quadro dos ativos revela as capacidades das instalações e o inventário

de matérias-primas e produtos acabados da equipe:

Quadro 18. Ativos da equipe 1 após a semana 1

35

A equipe achou melhor aumentar o número de funcionários das fábricas

menores (Belo Horizonte e Recife) pois as máquinas estavam ociosas por um

turno:

Quadro 19. Alteração da capacidade da equipe 1 na semana 2

A produção seguiu a mesma linha da semana anterior, a menos de ter

começado no primeiro dia (já que a matéria-prima já estava disponível) e de ter

sofrido um incremento de 50% em Belo Horizonte e Recife por conta da

contratação do terceiro turno de operários:

36


Os transportes foram encomendados no sentido das fábricas

abastecerem os armazéns: a de Curitiba os de Porto Alegre e São Paulo; a de

Campo Grande os de Brasília e Belém; a de Belo Horizonte o do Rio de

Janeiro; e a de Recife os de Salvador e Fortaleza.

Os armazéns de matéria-prima já estão supridos com a demanda de

produção da semana, portanto só transportes de produtos acabados – de

forma palletizada para diminuir o tempo e o custo de manuseio - foram

encomendados (para o dia 10 de forma a poder incorporar a produção da

semana):

37


Equipe 2:

O inventário dos ativos da equipe mostra que tem que haver um

ressuprimento de M2 para as fábricas de Santos e Vitória (até porque o limite

de carga do modal rodoviário utilizado no transporte da semana 1 não permitiu

que fosse encomendada a quantidade de matéria-prima referente à produção

de 3 semanas):


38

As outras matérias-primas não precisam de ressuprimento; por isso,

nenhum outro transporte foi encomendado (inclusive porque a empresa não

tem centros de distribuição e as encomendas dos atacadistas ainda não

começaram):


A programação da produção seguiu o mesmo padrão da semana anterior:


39

Equipe 3:

M2 (em Belo Horizonte, Salvador e Ribeirão Preto) e M5 (em Curitiba) se

farão necessárias nas próximas semanas, segundo o relatório de ativos:


Essas foram as únicas encomendas de matéria-prima nessa semana:


40

Os produtos acabados serão transferidos para os armazéns de Cuiabá (a

partir de Ribeirão Preto) e Natal (a partir de Salvador) ao final da semana, com

o uso de pallets. No entanto, a redução da carga máxima (de 10 ton para 9,5

ton no caminhão) proporcionada pela escolha dessa alternativa (transporte

palletizado) inviabilizou a transferência do produto C de Ribeirão Preto para

Cuiabá: a quantidade desejada pesa 9,6 ton, aproximadamente, e os pallets

foram deixados de lado, tornando o manuseio um pouco mais demorado e

dispendioso.

A programação da produção seguiu o mesmo padrão:


A fábrica de Curitiba, porém, precisa aguardar a chegada de M5 para

começar a produção. De modo a compensar esse atraso, foram contratadas

algumas horas-extra para essa semana.

41

Equipe 4:

O quadro de ativos da equipe revela o erro cometido na encomenda

(marcada como entrega final) de M3 para a fábrica de Santos, que está sem

este item em estoque:


A ausência de M5 na fábrica de Fortaleza é explicada pelo prazo de

chegada da encomenda: dia 6.

Além da correção do erro da encomenda da semana anterior, os produtos

a serem fabricados durante a semana em Fortaleza devem ser distribuídos

para o armazém de Belém:


42

Com essas transferências para Belém, o armazém será pequeno e a

equipe resolveu aumentar a capacidade do CD:


A programação das fábricas seguiu o mesmo padrão (com inícios

atrasados por falta de matéria-prima):

43


SEMANA 3



na quarta semana).

Equipe 1:

O relatório de ativos mostra o incremento da capacidade produtiva da

empresa, na forma do número de operários:

44


Não há produtos acabados nos CD’s porque a transferência se

concretizará durante a semana 3.

A produção será idêntica à da semana anterior e não haverá transportes,

já que os armazéns (de matérias-primas e de produtos acabados) já estão (ou

estarão) abastecidos.

Começará, nessa semana, a concorrência pelos mercados, e as equipes

devem estipular o preço de seus produtos para os atacadistas.

Como a equipe pretende trabalhar com margens altas, diferenciando-se

através do nível de atendimento, resolveu fixar seus preços em

aproximadamente 20% acima do padrão:

Quadro 33. Preços estabelecidos pela equipe 1 na semana 3

Como, em princípio, a equipe não pretende comercializar os produtos C,

D e E, seus preços foram preenchidos com os valores-padrão.

45

Equipe 2:

A produção será idêntica à da semana anterior e não haverá transportes,

já que os armazéns (de matérias-primas e de produtos acabados) já estão (ou

estarão) abastecidos.

O grande volume de demanda do mercado-alvo da empresa (regiões Sul

e Sudeste) sugere que os preços praticados sejam um pouco abaixo da média:


Equipe 3:

Não haverá transportes, já que os armazéns (de matérias-primas e de

produtos acabados) já estão (ou estarão) abastecidos.

A estratégia da equipe consiste no giro, por isso ela praticará preços bem

baixos:


O produto B não será comercializado e está com o preço-padrão.

A produção seguirá o mesmo formato anterior, sendo semelhante à da

última semana (a diferença é que, em Curitiba, ela iniciará no primeiro dia e

não haverá horas-extra):

46


Equipe 4:

No quadro de ativos da empresa, o aumento da capacidade do CD pode

ser identificado, assim como a chegada das matérias-primas que estavam

faltando:

47


Não haverá transportes, já que os armazéns (de matérias-primas e de

produtos acabados) já estão (ou estarão) abastecidos.

A equipe seguirá os preços-padrão, pois residem nos custos suas

possibilidades de obter vantagem:


A produção seguirá o mesmo formato anterior, sendo semelhante à da

última semana (a diferença é que ela iniciará no primeiro dia em todas as

fábricas):

48


SEMANA 4


resultado do período (não houve vendas, mas as encomendas começaram).

Equipe 1:

O relatório de ativos mostra os produtos acabados já distribuídos pelos

CD’s:

49


As encomendas para a empresa ficaram um pouco abaixo da expectativa

(provavelmente por causa do alto preço praticado):

Quadro 41. Encomendas para a equipe 1 na semana 4

50

A empresa tem condições de atender a todos os atacadistas nos seus

pedidos de produto A e B (é essa a estratégia!):

Quadro 42. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 4 – 1ª parte

51


Os transportes foram encomendados a partir dos armazéns (com

disponibilidade de produto) mais próximos dos atacadistas, através dos modal

(viável em cada trecho) mais barato, e com o uso de pallets.

52

No entanto, no transporte de produto A de Belo Horizonte para Porto

Alegre, não foi assinalada a opção de entrega final, e a carga irá para o CD de

Porto Alegre ao invés de ir para o atacadista.

A entrega de produto B de Belo Horizonte para Manaus só chegará no

quarto dia da semana (dia 19) e o atacadista não receberá a remessa (o prazo

é o terceiro dia).

A produção será idêntica à da semana anterior e a equipe resolveu

abaixar um pouco o preço dos produtos, para tentar alcançar um market-share

maior:


Equipe 2:

As encomendas (a seguir relacionadas) terão condições de ser atendidas

(regiões Sul e Sudeste) com a agilidade que a equipe queria.

53



aumentar o preço dos produtos:


A seguir está a relação dos transportes encomendados pela equipe na

semana:

54


55


56


Equipe 3:

O relatório de ativos mostra os produtos acabados já distribuídos pelos

CD’s:


E mostra também que faltou espaço de armazenagem nos CD’s; alguns

produtos foram transferidos e não foram armazenados (perdidos). A

capacidade dos armazéns será aumentada:

57


As encomendas (a seguir relacionadas) terão condições de ser atendidas

(produtos A, C, D e E) pela empresa.

58



manter o preço dos produtos:


A seguir está a relação dos transportes encomendados pela equipe na

semana:

59


60


As transferências de Salvador para Belém e para São Luiz seriam viáveis

por navio, se os atacadistas não exigissem que a carga chegasse até o 3º dia

da semana.

61


A carga para Manaus partiu do local mais próximo e foi no 2º modal mais

rápido (de avião seria muito caro), mas não será aceita porque chegará no 4º

dia da semana.

62


Como a situação era análoga a do produto D (em relação ao atacadista

de Manaus), a equipe achou melhor nem encomendar a transferência da

carga, já que ela não seria aceita.

63

Equipe 4:

A lista de encomendas dos atacadistas está abaixo:


O relatório de ativos mostra os produtos acabados já distribuídos para o

CD e que será possível atender todos os atacadistas do litoral:

64



aumentar um pouco o preço dos produtos:


A seguir está a relação dos transportes encomendados (todos de navio!)

pela equipe na semana:

65


A quantidade de produto D a ser entregue em Manaus (342 unidades) é

menor do que a encomendada (444 unidades) porque o armazém de Belém só

66

possui 750 unidades e o restante (408 unidades) irá para o atacadista local.

Uma entrega a partir de outro local encareceria muito a operação.


67


Olhando os preços estabelecidos pelas equipes na semana 3 e as

encomendas para elas geradas nas semanas 4, pode-se verificar que a

quantidade solicitada para cada empresa foi inversamente proporcional ao

preço fixado.

No caso do produto A (que todas as empresas decidiram comercializar),

os preços estabelecidos foram: R$250; R$190; R$160 e R$210, pelas equipes

1, 2, 3 e 4, respectivamente. O atacadista de São Paulo, por exemplo,

encomendou 231; 252; 268 e 244 unidades, respectivamente, para cada

empresa.

68

Ou seja, a proporcionalidade inversa realmente ocorreu (e era de se

esperar, já que os atacadistas ainda não podiam avaliar o nível de atendimento

e suas preferências dependeriam exclusivamente do preço).

SEMANA 5

Equipe 1:

As primeiras vendas da empresa estão abaixo:

Quadro 64. Vendas efetuadas pela equipe 1 na semana 4

Pode ser verificada a ausência de vendas do produto A para Porto Alegre

e do produto B para Manaus. A primeira deve-se ao erro no preenchimento das

encomendas de transporte (não foi assinalada a opção de entrega final). A

segunda deve-se à data da chegada da carga no atacadista (dia 19 – quarto

dia da semana).

Essas vendas constituem as primeiras receitas da empresa, que

finalmente aparecem no D.R.E.:

69


O relatório de ativos está abaixo:


A seguir está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima

semana:

70


De modo a não prejudicar Manaus novamente, o produto B será enviado

para lá através de avião (a partir de Belo Horizonte, armazém mais próximo

com disponibilidade), para que chegue até o terceiro dia (chegará no próprio

dia de envio!), já que a empresa pretende se diferenciar através do nível de

atendimento:

Quadro 68. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 5 – parcial

Inclusive por se tratar de um produto caro, o transporte aéreo acaba não

sendo totalmente inviável, pois não haverá custo de carregamento de estoque,

já que a carga chegará no mesmo dia. Caso o modal rodoviário fosse utilizado,

o produto demoraria 3 dias para chegar, estando em poder da empresa por

71

esse período e sendo contabilizado como estoque em trânsito (com o custo

proporcional ao período de tempo e ao valor do item). Em se tratando de um

produto relativamente caro, esse custo de carregamento de estoque não seria

desprezível.

Equipe 2:





72




A seguir está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima

semana:

73


Equipe 3:

Nenhuma unidade dos produtos D e E foi vendida para o atacadista de

Manaus, porque chegaram (ou chegariam) depois do prazo:

74





O relatório de ativos está a seguir:

75


Abaixo está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima

semana:


76

Equipe 4:



A venda de produto D para Manaus foi menor do que a encomenda por

falta de quantidade suficiente do item no armazém de Belém.




77



Abaixo está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima

semana:


78

A partir da semana 5, o nível de atendimento às encomendas anteriores

começou a influenciar os pedidos dos atacadistas. As equipes 1, 2 e 4

resolveram praticar os mesmos preços para os produtos na semana anterior (a

equipe 1 comercializa apenas os produtos A e B). Pode-se, então, verificar que

as quantidades encomendadas pelos atacadistas são diretamente

proporcionais ao nível de atendimento.

Para o atacadista de Porto Alegre, por exemplo, a equipe 1 deixou de

entregar o produto A, enquanto a equipe 2 foi perfeita na entrega: 9 unidades,

por conseguinte, foram encomendadas para a equipe 1, enquanto o pedido

para a equipe 2 foi de 50 unidades (mesmo as 2 equipes praticando o mesmo

preço para o produto).

Já para o atacadista de Manaus, a equipe 1 deixou de entregar o produto

B, enquanto a equipe 4 foi perfeita na entrega: como resposta, 39 unidades

foram encomendadas para a equipe 1, enquanto o pedido para a equipe 4 foi

de 360 unidades (mesmo as 2 equipes praticando o mesmo preço para o

produto).

Ainda nesse atacadista, a equipe 3 deixou de entregar o produto D,

enquanto a equipe 4 falhou em apenas 23% da entrega: assim, apenas 360

unidades foram encomendadas para a equipe 3, enquanto o pedido para a

equipe 4 foi de 876 unidades (mesmo com a equipe 3 praticando um preço

bem menor – R$ 8,00 contra R$ 11,00).

Outra evidência da importância do nível de atendimento está na

comparação entre as mesmas equipes (3 e 4), no mesmo atacadista (Manaus):

em relação ao produto C (onde as duas foram perfeitas na entrega), a

diferença de preço (R$ 16,00 e R$ 23,00 , respectivamente) - que só é válida

na própria semana (não tem “memória”) - definiu a diferença nos pedidos (181

e 168 unidades, respectivamente).

O jogo continuaria normalmente até o árbitro decidir encerrá-lo, quando

seria revelada a equipe campeã. Interessante é perceber nesse exemplo as

variáveis envolvidas e as possibilidades de erros e decisões sobre todos os

79

aspectos, além de como diferentes orientações estratégicas podem influenciar

essas decisões.

80

5. ConclusãoO jogo desenvolvido neste trabalho procurou ser o mais realista possível,

dentro da viabilidade operacional. A idéia foi criar uma ferramenta que pudesse

proporcionar um bom treinamento ao executivo de Logística brasileiro. Por

isso, ele é totalmente voltado para a nossa realidade.

Dessa forma, o jogo procura mostrar aos jogadores a importância de

fazer um planejamento macro-logistico com cuidado, situando corretamente

suas instalações., tendo em vista o trade-off existente entre a qualidade das

localidades (próximas aos fornecedores e/ou aos grandes mercados, e bem

abastecidas em termos de disponibilidade dos modais) e o custo de aquisição

dos terrenos.

Outros trade-offs que o jogo tenta fazer os jogadores entenderem dizem

respeito: ao uso de pallets nos transportes (diminuindo o tempo e o custo de

manuseio, mas também diminuindo a capacidade máxima de carga); à escolha

dos modais (os mais velozes são mais caros e têm menor capacidade de

carga); e à escolha do fornecedor nas matérias-primas que apresentam mais

de uma opção (os mais remotos, normalmente, praticam os melhores preços).

Na escolha da estratégia, as equipes devem decidir entre serem

competitivas no preço (trabalhando com custos baixos) ou no nível de serviço

(entregar todas as encomendas, contando, para tal, com uma vasta

abrangência geográfica). Caso decidam abrir mão ou priorizar alguns produtos,

devem, para a tomada de decisão, observar as diferentes características de

cada um: volume da demanda, margem unitária potencial de lucro e dificuldade

administrativa (tratamento frigorificado, sazonalidade mais acentuada). O jogo

procura fazer com que os participantes entendam a importância desses

aspectos.

A aplicação do jogo terá cumprido a sua missão se, ao final do jogo, os

participantes tiverem aprendido, além dos conceitos acima citados: as

vantagens e desvantagens de possuir vários ou poucos CD’s; a importância de

programar bem a produção; o custo alto de fazer alterações na infra-estrutura

81

a posteriori (ressaltando a importância de um bom planejamento inicial); e a

possibilidade dos ganhos com a exploração da intermodalidade.

Pelo fato de apresentar uma certa complexidade (que acarreta em muitas

decisões a serem tomadas e muitas ferramentas de apoio a serem utilizadas),

o jogo não é muito adequado para iniciantes no assunto. O ideal é que seja

utilizado por executivos especialistas (ou que venham a ser) em Logística e

que tenham uma boa quantidade de tempo que possa ser dedicado à

atividade.

Uma grande vantagem do jogo é a sua ampla possibilidade de uso. A

facilidade consiste no meio através do qual sua dinâmica é conduzida: a

planilha EXCEL. O EXCEL (programa da Microsoft, constante do pacote

Microsoft Office) é a planilha eletrônica mais difundida e conhecida e,

atualmente, consiste em uma das ferramentas computacionais mais utilizadas.

No Brasil, praticamente todos os microcomputadores pessoais (residenciais e

empresariais) possuem o programa (ou um compatível) e são capazes de

“rodar” o jogo, sem uma ocupação muito significativa de espaço no hard disk.

Os resultados do pré-teste realizado foram extremamente satisfatórios e

revelaram uma boa capacidade didática do instrumento, já que os participantes

puderam assimilar os conceitos envolvidos. O entendimento e a importância

dos trade-offs presentes foram, de uma maneira geral, capturados pelos

jogadores. O nível de complexidade do jogo pareceu adequado, assim como a

sua própria dinâmica.

Este teste, no entanto – e felizmente –, revelou que existem algumas

possibilidades de aperfeiçoamento para o jogo. Outros conceitos e variáveis

logísticas podem e merecem ser abordados como, por exemplo: outros

modais, uso de frota própria, utilização de armazéns públicos, diferentes

capacidades de carga e velocidades dentro de um mesmo modal, introdução

da incerteza nas entregas, entre outros.

Os trade-offs provenientes destas (e de outras) novidades podem ser

explorados em versões avançadas deste próprio jogo ou até mesmo em novas

modalidades, ou seja, em (um) outro(s) business game(s).

82

A utilização comercial do BR-LOG está sendo estudada. A idéia é difundir

o jogo pelo meio acadêmico e empresarial, assim como sua poderosa

capacidade didática enquanto ferramenta de treinamento gerencial e procurar

realizar aplicações in company, em cursos de graduação, de mestrado, de

MBA’s e de aperfeiçoamento e treinamento de executivos nas universidades e

empresas brasileiras.

Para tal, um teste mais robusto está sendo planejado. A platéia-piloto

será constituída de alunos de mestrado da COPPEAD/UFRJ cursando

cadeiras de Logística ou uma turma de Engenharia de Produção da UFRJ

(com interesse em Logística) ou pesquisadores do Centro de Estudos em

Logística (CEL) da COPPEAD/UFRJ.

Este trabalho, inclusive, através do seu pioneirismo (em termos de

apresentar mercados e características reais e dentro do cenário brasileiro), tem

a intenção de motivar novos autores e abrir portas para novos

desenvolvimentos no assunto (business games, em especial de Logística)

que sigam essa linha, até mesmo por parte do próprio autor.

A experiência deste último com os problemas e soluções encontrados na

confecção do BR-LOG pode ser bastante útil na idealização, identificação de

necessidades, especificação, construção e crítica de novos jogos. Novas

modalidades poderiam ser, entre outras: Jogo de Transportes (envolvendo

possibilidade de frota própria e o seu gerenciamento); Jogo de Operador

Logístico (onde os jogadores assumiriam o papel de operadores e não de

fabricantes); Jogo de Atacadista (onde os jogadores estariam do outro lado do

negócio: no papel de atacadistas)

Para finalizar, vale lembrar o grande potencial do uso dos jogos dentro da

Administração de Empresas, enquanto ferramenta de treinamento, sobretudo

em áreas que envolvam raciocínio e manuseio de variáveis quantitativas, como

a Logística; e também o quanto é importante se treinar executivos nesse

assunto, em um país com as dimensões do nosso e que convive com tantos

desperdícios e sub-utilização de ativos.

83

6. BibliografiaALMANAQUE Abril 1999. São Paulo: Abril, 1999.

BALLOU, R.H. Basic Business Logistics. New Jersey: Prentice-Hall, 1978

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated

supply chain process. New York: McGraw-Hill, 1996.

ECONOMIA & Transporte. Frota & CIA, a.5, n.22, p.1-12, abr.1999

ELGOOD, C. Handbook of management games. 4.es. Aldershot: Gower,

1988

GUIA Quatro Rodas Brasil 1999. São Paulo: Abril, 1999.

MARTINELLI, D.P. A utilização dos Jogos de Empresas no ensino de

Administração. São Paulo: FEA/USP, 1987, 262p. Dissertação de

Mestrado

MICHIGAN State University Simulador logístico LOGA: Manual do

participante. s.l.: Michigan University, s.d. 58p. Material traduzido pelo

Centro de Estudos em Logística do COPPEAD

MIYASHITA, R. Elaboração e uso de um jogo de Logística. Orientador:

Eduardo Saliby. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1997. 88p. Dissertação

de Mestrado

PALIJ, P. Reviews. Simulation & Gaming, v.26, n.4, p. 524-527, dec.1995

PINHEIRO, A. M. R. C. Jogos de Empresa: uma experiência de elaboração e

aplicação no ensino de administração. Orientador: Eduardo Saliby. Rio de

Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1983. 269p. Dissertação. (Mestrado em

Administração)

SNYDER, L. T. Reviews. Simulation & Gaming, v.27, n.4, p. 520-523,

dec.1996

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São

Paulo: Atlas, 1997

84

WOLFE, J., NIELSON, G. Business Game Review. Simulation & Games,

v.18, n.1, p. 153-159, mar.1987

83

APÊNDICE A

MANUAL DO JOGADOR

84

BR-LOG

JOGO DE LOGÍSTICA

Manual do Jogador

2001

85

11.. IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

Quatro empresas convivem em um oligopólio, disputando o mercado brasileiro através

da venda de 5 diferentes produtos: A, B, C, D, e E (o produto B é perecível e exige

tratamento especial: armazenagem e transporte frigorificados). Cada empresa é

administrada por uma equipe que, exercendo o papel da diretoria, tomará decisões

logísticas e de outras áreas de interface (como, por exemplo, Produção e Marketing).

O objetivo de cada equipe é administrar da melhor maneira a sua empresa, de modo a

conseguir o maior lucro possível. A equipe vencedora será aquela que, ao final do jogo,

tiver acumulado o resultado financeiro mais positivo. Não se sabe, a priori, quando o

jogo terminará, ficando a critério do árbitro a duração do mesmo. Isto evita que as

equipes utilizem “táticas de fim de jogo” para ganhá-lo, forçando as empresas a

sofrerem uma administração com continuidade.

Em um primeiro momento, as equipes decidem sobre a macro-estrutura logística e fabril

da empresa (localização das fábricas e dos CD’s, tamanho dos CD’s e capacidade

produtiva das fábricas). Esta etapa é MUITO IMPORTANTE, porque nenhuma fábrica

ou CD poderá ser aberto ou ter sua localização alterada após as decisões iniciais. Por

isso, as equipes devem dedicar atenção especial a este momento, pois ele poderá

influenciar fortemente o desempenho das empresas. Após o set-up inicial e no decorrer

do jogo, cada equipe deverá tomar decisões semanais (do ponto de vista da cronologia

da empresa) estratégicas (alteração de capacidade) e operacionais (determinação dos

preços, aquisição de matéria-prima, programação da produção e transportes), após

receber o resultado da interação das suas decisões com as das outras equipes na semana

anterior.

86

No sentido de auxiliar em uma melhor orientação estratégica, cada equipe recebe, antes

do início do jogo, uma planilha chamada “Informações.xls”. Ela contém 2 tipos de

informação:

• um histórico (dos 2 últimos anos, por semana; cada ano tem 48 semanas) de

demanda de cada um dos 5 produtos em cada um dos 25 atacadistas;

• uma matriz de distâncias (Km) entre as 25 cidades, para cada um dos 4 modais de

transporte, onde ND significa que aquele modal não está disponível para aquele

trecho

As equipes devem utilizar o histórico de demanda para projetar as demandas futuras e a

matriz de distâncias para embasar a confecção da macro-estrutura logística.

1.1. Os produtos e as matérias-primas

Para produzir os 5 produtos, são necessárias 5 matérias-primas: 1, 2, 3, 4 e 5 (cada uma

com quantidade – em gramas – diferente em cada produto) e algumas horas de

fabricação por unidade:

Produto acabadoMatéria-prima

A B* C D E

1 3.0002 200 300 500 100 4503 300 100 500 50 254 500 7.000 255 600 50

Peso total (g) 4.000 1.000 8.000 200 500Horas de fabricação p/ unidade 10 2,5 1 0,5 0,5

Tabela 1. Composição, peso e quantidade de horas necessária para a fabricação dos produtos

* O produto B requer tratamento frigorificado: toda vez que for transportado, será feito

por um veículo frigorificado; toda vez que for fabricado ou transferido para um

armazém, será estocado na área frigorificada do mesmo.

As empresas podem adquirir cada uma destas matérias-primas com, geralmente, dois

diferentes fornecedores, situados em cidades diferentes e que trabalham com preços

87

diferentes, conforme descrito a seguir (sobre estes preços será aplicado um desconto de

10% para a quantidade que exceder 3 toneladas – por exemplo: na compra de 5 ton, 3

ton serão adquiridas pelo preço listado e 2 ton pelo preço listado*0,9):

Matéria-prima Fornecedor Custo (R$ por tonelada)1 Campo Grande 6.0002 Joinville 1.6002 Ribeirão Preto 2.0003 Belo Horizonte 9003 Belém 5003 Fortaleza 7504 Santos 5504 Rio de Janeiro 6505 Porto Alegre 6.0005 Curitiba 8.000

Tabela 2. Disponibilidade e preço dos fornecedores de matéria-prima

Os produtos finais podem ser vendidos (os preços são de escolha da empresa, dentro de

uma certa faixa) a 25 atacadistas, espalhados nas principais cidades brasileiras (1 por

cidade). Estas 25 cidades correspondem às possibilidades de localização das fábricas e

CD’s e é em um subconjunto delas que os fornecedores estão localizados.

88

22.. SSEETT--UUPP IINNIICCIIAALL

Na fase de set-up inicial, cada equipe deve decidir:

• Quantas fábricas haverá (de 1 a 4)

• Características de cada fábrica

• Localização

• Quantidade de máquinas (máximo=100)

• Quantidade de operários

• Área dos armazéns anexos de matéria-prima e de produtos acabados

(frigorificado e comum)

• Quantos CD’s haverá (máximo=8)

• Características de cada CD

• Localização

• Área dos armazéns de produtos acabados (frigorificado e comum)

No caso de múltiplas fábricas em uma mesma empresa, a localização delas não pode ser

coincidente. No momento de determinar o número de máquinas em cada fábrica, caso a

equipe selecione um número maior do que 100, a capacidade operacional daquela

fábrica corresponderá a de uma com 100 máquinas (isso é válido para qualquer

momento do jogo!). Cada máquina pode trabalhar até 24 horas por dia (caso haja 3

operários disponíveis para ela; cada operário trabalha 8 horas por dia, recebendo um

salário de R$ 40,00 por semana, ou R$ 1,00 por hora). Sem utilização de hora-extra,

cada máquina tem capacidade para trabalhar (com 3 operários) 120 (=24x5) horas por

semana. Os operários podem trabalhar até 8 horas no sábado (ao custo de R$ 1,50 por

hora) e até 8 horas no domingo (R$ 2,00 por hora), podendo, portanto, trabalhar até 56

horas por semana, possibilitando que cada máquina trabalhe até 168 (=56x3) horas por

89

semana. Por exemplo, uma fábrica com 10 máquinas e 20 operários, pode trabalhar até

800 (=20 operários x 40 horas por semana) horas por semana (sem hora-extra); já uma

fábrica com 4 máquinas e 15 operários pode trabalhar até 672 (=4 máquinas x 168 horas

por semana) horas por semana (com hora-extra). Vale dizer que o contingente de

operários com que a equipe deseja contar em cada fábrica é contratado instantaneamente

e as despesas referentes a este processo são debitadas automaticamente na D.R.E.

(Demonstração do Resultado do Exercício).

Cada fábrica deve ter armazéns anexos de matéria-prima e produto acabado. Nesta fase

inicial, devem ser determinadas as suas capacidades. Para todos os armazéns (anexos e

CD’s), o pé-direito corresponde a 5m e o volume utilizável para armazenagem a 20% do

volume total. Então, um armazém de 1.000 metros quadrados de área terá 5.000

(=1.000x5) metros cúbicos de volume bruto e 1.000 (=5.000x20%) metros cúbicos ou

quilolitros (Kl) de capacidade de armazenagem.

Para um melhor dimensionamento de capacidade, segue a relação de densidades

(d=toneladas por quilolitro) de cada um dos 10 itens (matérias-primas e produtos

acabados) armazenáveis:

Item M1 M2 M3 M4 M5 PA PB PC PD PEd (ton/Kl) 10,000 1,000 0,170 0,300 0,100 1,000 0,125 0,267 0,050 0,500

Tabela 3. Densidade das matérias-primas e dos produtos

,onde M1...M5 são as matérias-primas e PA...PE são os produtos acabados. As matérias-

primas são adquiridas em toneladas. Cada unidade de produto acabado pesa o

equivalente ao peso das matérias-primas que a compõem (por exemplo, 1 unidade do

produto A pesa 3.000+200+300+500 = 4.000 gramas).

Cada empresa pode ter até 8 Centros de Distribuição, espalhados pelo país, desde que

suas localizações não coincidam entre si nem com a das fábricas. Em cada CD, só

podem ser armazenados produtos acabados (frigorificados ou não) e o aspecto da

capacidade funciona da mesma maneira que nos armazéns anexos. A matéria-prima só

pode ser armazenada junto às fábricas.

Toda estrutura (fábrica, armazéns anexos e CD’s) construída ocupa uma área e um

terreno na localidade escolhida deve ser adquirido. A aquisição é automática e o custo é

90

debitado na D.R.E. No caso dos armazéns e CD’s, a área do terreno a ser adquirido

corresponde à própria área dos armazéns. No caso das fábricas, cada máquina ocupa

uma área de 50 metros quadrados. Para uma fábrica, portanto, com 15 máquinas, um

terreno de 750 (=50x15) metros quadrados será adquirido.

O custo de aquisição dos terrenos varia em função da área e da localização do mesmo.

As 25 cidades foram divididas em 7 níveis econômicos (de 1 a 7, sendo que as cidades

do nível 7 são as menos desenvolvidas). Estes níveis, além de influenciar os custos de

transporte (conforme será melhor explicado mais adiante), determinam os custos por

metro quadrado dos terrenos em cada cidade e estão listados a seguir:

Cidade Porto Alegre Joinville Curitiba Santos São Paulo Campinas Ribeirão Preto Rio de Janeiro

NE 4 6 4 6 1 4 5 2

Cidade Vitória Belo Horizonte Uberlândia Campo Grande Cuiabá Goiânia Brasília Manaus Belém

NE 6 3 6 7 6 5 3 7 7

Cidade São Luís Fortaleza Natal João Pessoa Recife Maceió Salvador Vitória da Conquista

NE 7 3 5 5 4 5 3 7

Tabela 4. Nível econômico das cidades

O custo do metro quadrado de terreno em cada cidade é dado pela fórmula: C = 56 –

6*NE, onde C é o custo do metro quadrado em R$ e NE é o nível econômico da

localidade. Assim, por exemplo, o metro quadrado em Curitiba (NE=4) custa 56 – 6*4 =

R$32,00 e em São Luís (NE=7) 56-6*7 = R$ 14,00.

As decisões desta fase de set-up devem ser inputadas na planilha “Inicialn.xls”, onde n

é o número da equipe. O botão “Checa” deve ser pressionado para uma rotina de

verificação ser acionada. Caso não haja problemas, a planilha é salva e fechada e deve

ser entregue ao árbitro. Se a rotina encontrar alguma falha no preenchimento, uma

mensagem é exibida e o erro deve ser corrigido.

91

33.. AASS DDEECCIISSÕÕEESS SSEEMMAANNAAIISS

Após estas decisões serem tomadas, os terrenos são adquiridos, as fábricas e armazéns

construídos, as máquinas instaladas e os operários contratados. A partir deste momento,

o jogo entra em um regime mais dinâmico. A cada semana, as equipes recebem uma

planilha chamada “Semanalns.xls”, onde n é o número da equipe e s é o número da

semana. Esta planilha está dividida em 2 partes:

3.1. Relatórios

As 5 primeiras pastas são relatórios de informação sobre o desempenho na semana

anterior:

Vendas: mostra as unidades vendidas de cada produto para cada atacadista, assim como

a receita financeira.

DRE: mostra o resultado financeiro (receita e custos) da semana anterior e acumulado.

Ativos: mostra todas as facilidades (fábricas e armazéns) da empresa e suas capacidades

(de produção e de armazenagem, respectivamente), além das matérias-primas e produtos

acabados armazenados no momento.

Encomendas: mostra quanto cada atacadista encomendou para a empresa, em termos de

unidades de cada um dos 5 produtos acabados. Esta encomenda deve ser entregue até o

terceiro dia da semana corrente, caso contrário não será aceita.

Pesquisa de Preço: os atacadistas reativam a concorrência, revelando os preços

praticados por cada empresa (para os 5 produtos) uma vez por mês, mostrados neste

relatório (de 4 em 4 semanas, a partir da sétima: na 7ª, 11ª, ...).

3.2. Decisões da semana (inputs)

As outras pastas são onde a equipe deve registrar suas decisões da semana corrente:

92

3.2.1. Preços:

Onde consta o número da semana corrente e o botão “Checa” que deve ser pressionado

ao término do preenchimento de todas as pastas (funcionamento idêntico ao da planilha

“Inicial”). É nesta pasta que a equipe informa que preço ela praticará para cada produto.

É interessante perceber que o mesmo preço do produto será praticado em todos os

atacadistas. Estes preços influenciarão as encomendas de cada produto que os

atacadistas irão fazer para cada empresa, para a semana seguinte. Os preços só devem

ser preenchidos a partir da semana 3, pois a demanda só começa na semana 4. Os preços

de cada produto só podem variar dentro da faixa que vai de 70% até 130% do preço-

padrão de cada um:

Produto A B C D E

Preço-padrão (R$) 210 55 21 10 7

Tabela 5. Preço-padrão dos produtos

3.2.2. Alteração da infra-estrutura:

Nesta pasta, a equipe pode alterar (aumentar ou diminuir) a área (comum ou

frigorificada) de cada armazém (anexo ou CD) e aumentar ou diminuir o número de

máquinas e operários em cada fábrica. A localização das facilidades não pode ser

alterada, assim como não pode ser aberto um novo armazém ou fábrica.

No caso de aumento na área dos armazéns e das fábricas, novos terrenos são adquiridos,

implicando em custo; no caso de redução, nada acontece. Cada armazém alterado

implica em custo de R$ 5.000 (R$ 10.000 no caso frigorificado). Se a alteração consistir

em aumento de área, a obra custará R$ 100 (R$ 300, se frigorificado) por metro

quadrado; se consistir em redução, os custos por metro quadrado caem pela metade.

Cada fábrica com o número de máquinas alterado implica em custo de R$ 5.000 mais

R$ 1.000 por máquina (aumento ou redução). Cada operário contratado custa R$ 160 e

cada demitido R$ 320.

No caso das alterações implicarem em número de máquinas, de operários ou áreas

negativos, as facilidades assumirão número de máquinas, de operários ou áreas nulos;

93

no entanto o custo destas alterações será cobrado integralmente, conforme a encomenda.

Todas estas alterações estão disponíveis instantaneamente.

3.2.3. Programação da Produção:

Nesta pasta, a equipe deve informar como deseja alocar as horas de produção

disponíveis em cada fábrica em cada um dos 5 dias da semana. A disponibilidade de

horas em cada fábrica já foi explicada (função do número de máquinas e operários).

Durante os 4 primeiros dias da semana, a capacidade de produção (em horas) é igual. A

capacidade do quinto dia (sexta-feira) é igual ao triplo da dos outros dias (porque existe

a possibilidade de utilização de horas-extra, no sábado e domingo, concentrando o

resultado da produção – como simplificação – na sexta-feira).

Caso o total de horas utilizado em algum dia seja maior do que o total disponível,

aquele total será assinalado em vermelho e deverá ser corrigido. Quando as unidades

são produzidas, elas vão instantaneamente para o estoque de produtos acabados do

armazém anexo da fábrica (se for o produto B, irão para o armazém frigorificado).

Assim, se no dia 3, são produzidas, na fábrica 2, 50 unidades do produto A, o inventário

do armazém anexo da fábrica 2 será incrementado em 50 unidades do produto A, no

próprio dia 3. Se não houver espaço no armazém, o produto recém-fabricado irá para o

“ar livre” (conforme será melhor explicado no próximo item).

Ao mesmo tempo, é retirado do armazém anexo da fábrica a quantidade de matéria-

prima necessária para a fabricação das unidades encomendadas. Caso não haja

quantidade de matéria-prima suficiente no armazém anexo, a diferença será adquirida

automaticamente em um mercado clandestino, a um custo proibitivo (100 vezes o custo

do fornecedor mais caro!). Cada hora de fabricação utilizada custa R$ 2,00.

3.2.4. Transportes:

São 8 pastas onde a equipe pode encomendar até 200 transportes – 1 a 25, 26 a 50, ...,

176 a 200. Cada linha corresponde a um transporte encomendado, que custa R$100

(despesas administrativas). Em cada encomenda, a equipe deverá escolher: o modal

(navio, trem, caminhão ou avião), qual item será transportado (em cada encomenda,

apenas uma variedade pode ser transportada: uma das matérias-primas ou um dos

94

produtos acabados), a quantidade transportada (em toneladas, para matéria-prima; ou

em unidades, para produto acabado), o dia (entre os 5 da semana) e a cidade de origem

do transporte, a cidade-destino, se o transporte será palletizado e se a entrega será final.

Para escolher o modal, equipe deve levar em conta as características de cada um:

Modal Velocidade Carga máxima Volume máximo Preço por t/Km Preço por Km (CF)Navio 30 Km/h 100 ton 700 Kl R$ 0,035 R$ 2,500Trem 35 Km/h 50 ton 150 Kl R$ 0,040 R$ 1,500

Caminhão 50 Km/h 10 ton 50 Kl R$ 0,130 R$ 1,000Avião 700 Km/h 1 ton 10 Kl R$ 2,500 R$ 2,000

Tabela 6. Velocidade, carga e volume máximos, e preços dos modais

, onde CF significa Carga Fechada e indica o preço cobrado no caso de transportar a

carga máxima do modal. Por exemplo, no caso de encomendar 50 ton por trem, o preço

cobrado será R$1,5 (CF) por Km de distância; no caso de 7 ton por caminhão, o preço

cobrado será R$ 0,91 (=0,13x7) por Km de distância. No caso do item transportado ser

o produto acabado B, o transporte será frigorificado e os custos corresponderão ao

dobro dos custos indicados na tabela.

No momento de escolher a quantidade transportada, a equipe deve observar os limites

de carga e volume do modal e o peso e o volume do item transportado. Caso a

quantidade encomendada ultrapasse o limite de carga ou de volume, a quantidade

correspondente a este limite será transportada.

Quando a equipe escolher a origem e o destino da encomenda, deve observar a

disponibilidade do modal escolhido para aquele trecho. Caso não esteja disponível, a

mensagem “#VALOR” aparecerá no campo dia de destino e o transporte não será

encomendado. Caso a cidade de origem seja de um nível econômico de maior índice

(menos desenvolvida) do que o da cidade-destino, haverá um desconto sobre os preços

da tabela anterior (é uma forma de diminuir a ociosidade das transportadoras, utilizando

a carga de retorno, no sentido de menor fluxo). Este desconto percentual é dado pela

expressão (NEo-NEd)*5%, onde NEo é o nível econômico da cidade de origem e NEd o

da cidade-destino. Por exemplo, no caso do transporte de Recife (NE=4) para São Paulo

(NE=1), haverá (4-1)*5% = 15% de desconto. No sentido inverso, não há desconto.

95

Se a equipe assinalar VERDADEIRO na ENTREGA FINAL e o item transportado for

um produto acabado (caso seja matéria-prima, o atacadista não reconhecerá a

encomenda e a mercadoria será perdida), este será entregue diretamente ao atacadista da

cidade-destino, como atendimento da encomenda (caso a quantidade transportada seja

maior do que a encomenda daquele produto por aquele atacadista para aquela empresa,

a diferença será rejeitada pelo atacadista e a mercadoria perdida. O mesmo ocorre no

caso do transporte chegar depois do terceiro dia da semana).

Caso a entrega não seja final, o item transportado irá para o armazém (anexo ou CD;

frigorificado, se for o produto B) da empresa naquela localidade. Caso o armazém não

suporte (falta de espaço) toda a quantidade ou não haja armazém da empresa naquela

cidade, o excedente (ou tudo, no caso da ausência de armazém) será deixado ao “ar

livre” naquela localidade. Ele só será desperdiçado no caso de continuar lá até o dia

seguinte (o mesmo ocorre com produtos recém-fabricados). Mas ele pode ser recolhido

por um outro transporte encomendado exatamente para aquele dia em que foi deixado

lá. É aí que reside a possibilidade de transporte intermodal. Por exemplo, a equipe

encomenda um transporte de Porto Alegre para o Rio de Janeiro de caminhão e

programa - para o dia de chegada do material no Rio de Janeiro – um transporte de

navio do Rio de Janeiro para Fortaleza. Isso é possível mesmo que a empresa não

possua um armazém no Rio de Janeiro.

A quantidade transportada é retirada do “ar livre” da localidade de origem. Caso não

haja quantidade suficiente daquele item ao “ar livre” daquela localidade, a baixa é feita

do armazém (caso haja naquela localidade e com material armazenado). Caso o “ar

livre” e o armazém não supram a quantidade encomendada, a diferença é adquirida

automaticamente junto ao fornecedor daquela localidade (é dessa forma que se adquire

matéria-prima no jogo!). Caso o item seja um produto acabado ou não haja um

fornecedor daquela matéria-prima naquela localidade, esta diferença não será

transportada. Nesse ponto é importante tomar cuidado para a situação em que uma

fábrica quer adquirir matéria-prima de um fornecedor situado em uma cidade que a

empresa já tenha uma fábrica. Se a empresa já possuir matéria-prima no armazém

da fábrica da cidade do fornecedor, o transporte será realizado com a matéria-

prima já pertencente à empresa e nada será adquirido! O procedimento correto é

96

adquirir no fornecedor local, anteriormente, matéria-prima suficiente para as outras

fábricas e não só para a fábrica local.

Se a equipe possuir uma quantidade de produto acabado em alguma cidade e quiser

fazer a entrega para um atacadista na mesma cidade, basta encomendar um transporte

onde as cidades de origem e destino sejam a mesma (a própria, naturalmente) e assinalar

VERDADEIRO na ENTREGA FINAL. O transporte será gratuito, a menos das

despesas administrativas de encomenda. O procedimento deve ser o mesmo (exceto pelo

fato que não se deve assinalar VERDADEIRO na ENTREGA FINAL) no caso da

equipe desejar adquirir matéria-prima de um fornecedor e desejar transportá-la para o

seu armazém na mesma cidade.

Cada transporte requer um procedimento de carregamento e descarregamento da

mercadoria. Esse manuseio (handling) acontece a uma velocidade de 25 Kl/h (no caso

do transporte não-palletizado). Caso a opção PALLETIZADA esteja assinalada (o

transporte palletizado só é possível para produtos acabados), esta velocidade será de 35

Kl/h. No entanto, a presença dos pallets diminui a carga máxima (em 5%) e o volume

máximo (em 20%) transportáveis e a equipe deve estar atenta a estes novos limites e

ciente de que não poderá utilizar o transporte com Carga Fechada. Cada hora de

manuseio implica em um custo de R$ 2,00.

O campo DIA de DESTINO não é de input e não deve ser preenchido pela equipe. É um

feedback que informa para a equipe o dia em que aquela encomenda estará chegando ao

destino. O cálculo já incorpora o tempo consumido pelo manuseio e, naturalmente, leva

em conta a velocidade do modal e a distância do trecho. O valor sofre um

arredondamento para se apresentar em dias inteiros. Por exemplo, se as condições

implicarem em uma chegada para o dia 4,63 , a encomenda estará no seu destino no dia

5. No caso de 3,29 , o resultado será dia 3.

Além do manuseio dos transportes, existe o manuseio que acontece dentro dos

armazéns, toda vez que algum material entra ou sai de algum armazém (anexo ou CD)

da empresa, implicando em um custo de R$ 1,00 por Kl manuseado (não consome

tempo, no entanto, durante o transporte, porque a atividade é executada pelo pessoal do

armazém, imediatamente antes/depois do transporte chegar). Na verdade, durante a

97

fabricação, matéria-prima é retirada do armazém anexo e produto acabado é depositado

no armazém anexo correspondente. Este manuseio, no entanto, já está incluído no

tempo de fabricação de cada unidade do produto e não entra no total do manuseio

dentro dos armazéns. Portanto, este só ocorre quando um transporte retira e/ou deposita

algum material de (em) algum armazém. Caso a retirada (depósito) seja de (em) “ar

livre” ou fornecedor (atacadista), este manuseio não acontece.

98

44.. OOUUTTRROOSS CCUUSSTTOOSS

A simples existência de uma ou mais fábricas e de um ou mais armazéns implica em

custos fixos de manutenção das facilidades, que são debitados semanalmente na D.R.E..

Para cada fábrica da empresa será cobrada uma despesa de R$ 1.000 + R$ 50 por

máquina existente. Por exemplo, caso a empresa tenha 2 fábricas, 1 com 20 máquinas e

outra com 50, ela deverá pagar: 1.000 + 50*20 + 1.000 + 50*50 = R$ 5.500 por semana.

Para os armazéns (anexos e CD’s), os custos fixos são função da área ocupada por eles.

R$ 1,50 são cobrados por cada metro quadrado de armazém comum e R$ 3,00 por cada

metro quadrado de armazém frigorificado. Essas despesas são cobradas semanalmente

na D.R.E..

Existe também um custo de carregamento de estoque. Para cada item em poder da

empresa (nos armazéns ou em trânsito, nos transportes – a matéria-prima já está em

poder da empresa quando ela sai do fornecedor e o produto acabado só deixa de

pertencer à empresa quando chega ao atacadista) ao final de cada dia, é cobrado um

custo de carregamento de estoque: 0,40% do valor padrão do item.

Este valor padrão é o preço-padrão para os produtos acabados e é o custo do fornecedor

mais caro para as matérias-primas. Para os itens em trânsito, este custo é cobrado

integralmente no início do viagem; por exemplo, no caso de se transportar 500 unidades

do produto C, em uma viagem que irá do dia 4 ao dia 11, será cobrado, no dia 4, o custo

de se carregar o material por 7 dias, ou 500*R$ 21,00*7*0,40% = R$ 294,00.

O material fabril (galpão, máquinas) e os armazéns não incorrem em custos no

momento de sua instalação (no set-up inicial); apenas as obras no decorrer do jogo

custam dinheiro. Isso se deve pelo fato destas instalações se depreciarem muito pouco e

poderem ser utilizadas (e revendidas) ao final da operação da empresa; ou seja, não há

despesa, porque o ativo não diminui o seu valor. Com os terrenos (consistem nos únicos

custos de aquisição de infra-estrutura) é diferente pois a peculiaridade do processo de

fabricação prejudica intensamente o solo, reduzindo o valor dos terrenos ocupados a

zero. Por isso, não há entrada de caixa quando alguma fábrica ou armazém é reduzido.

99

55.. AA DDIINNÂÂMMIICCAA DDOO MMOODDEELLOO

É realmente MUITO IMPORTANTE para equipe estar atenta à seqüência de eventos

na qual o simulador do jogo baseia o andamento do mesmo.

Depois de juntar as decisões de semanais de todas as equipes, o modelo matemático as

processa, para cada empresa, na seguinte seqüência:

1) realiza - antes do início da semana - as alterações de infra-estrutura solicitadas

2) para cada dia da semana,

a) a ordem de fabricação do dia é processada (e suas conseqüências: redução nos

estoques de matéria-prima e aumento nos de produto acabado)

b) chegam os transportes com a chegada programada para aquele dia

c) partem os transportes com a partida programada para aquele dia

3) as vendas são computadas (a partir da semana 4)

4) os custos são calculados e cobrados

5) as encomendas para a semana seguinte são determinadas (a partir da semana 3)

6) os preços dos concorrentes são pesquisados e informados nos relatórios (somente

nas semanas pertinentes: 7, 11, 15, ...)

Vale deixar claro que a seqüência do passo 2 acontece 5 vezes por semana. Explicando:

as alterações na infra-estrutura acontecem; a fabricação do dia 1 é processada; os

transportes chegam no dia 1; os transportes partem no dia 1; a fabricação do dia 2 é

processada; os transportes chegam no dia 2; os transportes partem no dia 2; ... ;a

fabricação do dia 5 é processada; os transportes chegam no dia 5; os transportes partem

no dia 5; as vendas são computadas; ... até o passo 6.

100

66.. OO MMEECCAANNIISSMMOO DDAASS EENNCCOOMMEENNDDAASS

Na primeira semana (após o set-up inicial), os estoques estão zerados (matéria-prima e

produtos acabados) e é o momento de abastecê-los, já que a demanda começa na

semana 4.

As vendas funcionam sob encomenda: cada atacadista, em função dos preços praticados

(estabelecidos na semana anterior) e do nível de atendimento às encomendas anteriores,

irá fazer a sua encomenda para cada empresa, a ser atendida durante a semana (até o

terceiro dia).

Por exemplo, as empresas estabelecem, na semana 3, preços de cada produto para a

semana 4 (primeira semana com demanda). Em função somente destes preços (já que

não há encomendas anteriores), cada atacadista irá determinar a encomenda de cada

produto, para cada empresa, para a semana 4. Para as semanas seguintes, as encomendas

serão determinadas de acordo com os preços praticados por cada fabricante e pela

quantidade de produtos que deixou de ser entregue nas semanas anteriores, por cada

fabricante. Vale dizer que as semanas mais recentes têm um peso maior na composição

deste índice de faltas e que os atacadistas valorizam mais o nível de serviço (poucas

faltas) do que os preços praticados.

101

APÊNDICE B

MANUAL DO ÁRBITRO

102

BR-LOG

JOGO DE LOGÍSTICA

Manual do Árbitro

2001

103

11.. RROOTTIINNAA OOPPEERRAACCIIOONNAALL

Este manual deve ser utilizado quando o jogo for aplicado por uma pessoa diferente do

autor do mesmo. Ele tem o objetivo de orientar o árbitro acerca dos procedimentos para

a execução correta do jogo. Ele apenas traz as informações que não estão contidas no

Manual do Jogador.

O árbitro deve, portanto, ler o Manual do Jogador algumas vezes, até para se

familiarizar com as regras do jogo. É interessante também que ele percorra as planilhas

de entrada de dados (Inicial e Semanal) e os relatórios de saída (Semanal), para

assimilar o seu funcionamento.

No computador que controlará a simulação, ele deve criar um diretório chamado “Jogo”

e copiar os arquivos “Semanal.xls” e “Árbitro.xls” para dentro dele. Esta última planilha

é a que contém o modelo matemático e que controla toda a simulação e a interação entre

as equipes.

Inicialmente, o árbitro deve distribuir (através de disquete, rede ou Internet), para cada

uma das 4 equipes, duas planilhas:

♦ “Inicialn.xls”, onde n é o número da equipe e

♦ “Informações.xls”

Ou seja, a equipe 1 receberá “Inicial1.xls” e “Informações.xls”; a equipe 2 receberá

“Inicial2.xls” e “Informações.xls”; e assim por diante.

Ao entregar estes arquivos, o árbitro deve estipular um prazo para a entrega das

decisões. Como a rodada inicial é muito importante, seria interessante que houvesse um

tempo maior para as equipes estudarem suas decisões. Duas semanas é um bom prazo;

caso haja restrições de tempo e o jogo tenha que ser concluído em 1 ou 2 dias, este

intervalo pode ser de 1 hora e 30 minutos.

Estes prazos são apenas sugestões. O árbitro pode dimensioná-los como bem entender,

se acreditar que um maior ou menor tempo contribuirá para um melhor andamento do

104

jogo. Acredita-se, no entanto, que, se o jogo for jogado no longo prazo, com semanas de

intervalo entre as jogadas, ele será mais rico em termos de aprendizado.

O árbitro, então, receberá as planilhas “Inicialn.xls” com as decisões das 4 equipes

preenchidas. Ele deverá copiar estes arquivos para o mesmo diretório (“Jogo”) onde está

o arquivo “Árbitro.xls”, que deverá ser aberto. Na pasta “Árbitro”, o botão “Executa”

deve ser pressionado. A partir deste momento, as planilhas “Inicialn.xls” serão abertas,

toda a simulação realizada e os arquivos “Semanaln1.xls” serão gerados neste mesmo

diretório (o número “1” indica que esse arquivo corresponde aos inputs que devem ser

preenchidos para a semana 1).

Toda esta execução é automática e leva alguns minutos. Depois de concluída, a equipe 1

deverá receber o arquivo “Semanal11.xls”; a equipe 2 o “Semanal21.xls”; e assim por

diante.

O árbitro deve estipular um prazo para a entrega das decisões da semana 1. Para estas

decisões (e para as das semana 2 e 3) não há interação entre as equipes; portanto, elas

podem ser planejadas com antecedência e não requerem muito tempo. Recomenda-se 1

dia de prazo (ou 20 minutos na hipótese de restrição de tempo).

Após este prazo, as equipes devem devolver as planilhas “Semanaln1.xls” preenchidas

com as decisões. O procedimento é o mesmo: o árbitro deve copiar estes arquivos para o

diretório “Jogo”, abrir a planilha “Árbitro” e pressionar o botão “Executa”. A

conseqüência é a mesma, só que desta vez a execução é um pouco mais demorada e os

arquivos gerados serão “Semanaln2.xls”, já que correspondem ao local onde as equipes

devem registrar suas decisões para a semana 2.

E o árbitro deve continuar a executar o jogo da mesma maneira. Sugere-se que o prazo

para preenchimento das decisões das semanas 2 e 3 seja o mesmo (curto) que o da

semana 1. A partir da semana 4, este prazo deve ser mais longo, pois as equipes

começam a interagir e não dá para prever os resultados com exatidão. Uma semana de

prazo é a sugestão (45 minutos para a hipótese de restrição de tempo).

O jogo termina a critério do árbitro. Algo em torno de 15 semanas de duração torna o

jogo interessante, mas o árbitro pode encurtar ou alongar o jogo, condicionando o seu

105

término a determinado evento, ou não. Ele deve levar em conta o objetivo central, que é

o aprendizado dos jogadores e utilizar o seu bom senso para escolher o momento do

final do jogo. Seria interessante que o jogo fosse justo e que, ao fim do jogo, a empresa

melhor administrada ganhasse. Talvez o árbitro consiga escolher o momento de

terminar o jogo orientado por este senso de justiça. O fundamental é que a duração do

jogo não pode ser divulgada aos jogadores a priori.

Finalizado o jogo, o árbitro deve exibir os gráficos de análise (na planilha “Árbitro.xls”,

nas pastas “Gráfico1”, “Gráfico2” e “Gráfico3”), apresentando às equipes o

desempenho de cada uma delas nos diversos aspectos (a composição dos custos, a

receita e o resultado financeiro final) e divulgar a vencedora. Esta fase é muito

importante pois fornece um feedback aos participantes, que podem aprender com as

suas falhas e com as falhas e acertos dos outros, entender porque a equipe vencedora

ganhou e perceber o que pode ser feito na vida real para se atingir os melhores

resultados.

106

22.. MMOODDIIFFIICCAAÇÇÃÃOO DDOOSS PPAARRÂÂMMEETTRROOSS

Caso o árbitro deseje alterar alguns parâmetros do modelo, estes são inteiramente

flexíveis. No entanto, vale alertar que esta alteração deve ser cuidadosa. A modificação

de alguns parâmetros pode tornar o jogo irreal ou incoerente. Certas alterações podem

implicar em inviabilização de algumas cidades ou modais, em necessidade de

modificação de outros parâmetros etc..

A grande maioria dos parâmetros está na pasta “Tabelas” da planilha “Árbitro.xls” e é lá

que devem ser alterados:

a) características de cada cidade

b) características das matérias-primas e produtos acabados *

c) características dos modais

d) velocidade do manuseio com/sem pallets *

e) todos os custos

f) outros parâmetros

As distâncias entre as cidades e a disponibilidade dos modais para cada trecho estão nas

pastas “Navio”, “Trem”, “Caminhão” e “Avião”. Estas também devem ser modificadas

na planilha “Semanal.xls”, nas pastas com os mesmos nomes. Os parâmetros da lista

anterior assinalados com * (b e d) também devem ser modificados na planilha

“Semanal.xls”, na pasta “Tabelas”. Nesta pasta, ainda constam a velocidade dos modais

e os preços mínimo e máximo de cada produto.

2.1. Demandas

As demandas de cada produto em cada atacadista para 144 semanas (3 anos) estão nas

pastas “Demanda A”, “Demanda B”, “Demanda C”, “Demanda D” e “Demanda E” da

planilha “Informações.xls” (para as 96 últimas semanas) e da planilha “Árbitro.xls”

(para as futuras 48 semanas). Elas foram geradas com o auxílio da planilha

107

“Demandas.xls”. Nesta planilha, estabeleceu-se uma temperatura média (real) para cada

uma das 25 cidades (pasta “Cidades”). A temperatura varia em relação à média, ao

longo do ano, de acordo com as estações (pasta “Temperatura”). A partir daí, foram

geradas as temperaturas em cada uma das 25 cidades durante as 48 semanas do ano

(pasta “Temperatura nas cidades”).

Cada cidade também tem uma característica denominada de população, que guarda as

proporções entre as populações reais de cada cidade (pasta “Cidades”); assim, como

Belo Horizonte tem população 21 e Vitória tem população 3, isso quer dizer que a

população da primeira é 7 vezes maior que a da segunda. Esta população influenciará a

demanda dos produtos. Cada um dos 5 produtos apresenta um nível de demanda médio

e uma característica de sazonalidade (variável climática) diferentes:

Produto A B C D E

Demanda média 150 500 500 1.500 5.000

Sazonalidade

(variação por oC)

-3 10 2 80 -20

Tabela 7. Demanda média e sazonalidade dos produtos

A demanda média representa a média geral das demandas do produto (considerando

todos os atacadistas e todas as semanas do ano). Naturalmente, as cidades de maior

população terão maiores demandas. A variação da demanda em cada atacadista ao longo

das semanas é regida pela temperatura na cidade naquela semana (pasta “Temperatura

nas cidades”) e pela sazonalidade do produto. Esta característica indica em quantas

unidades do produto a demanda variará em relação à média para cada unidade de

temperatura aumentada.

Olhando as características de cada produto pode-se perceber as maiores ou menores

dificuldades em administrá-los. O produto D apresenta um giro bom, mas traz a

sazonalidade relativa (e absoluta também!) mais alta de todas (= 80/1.500; em torno de

5% por oC), dificultando o dimensionamento das instalações (ociosidade/falta de

capacidade). Por isso, sua margem de lucro (comparando os custos com o preço-padrão)

é a mais alta.

108

O produto E apresenta uma sazonalidade baixa (em torno de 0,5% por oC) e um giro

bem alto; por isso é o produto de menor margem. O produto C tem a mesma

sazonalidade (só que positiva) e um giro menor, sendo sua margem um pouco maior. O

produto B apresenta o mesmo giro que o do C e uma sazonalidade intermediária (2%

por oC). Existe ainda a dificuldade administrativa do tratamento frigorificado. Sua

margem é a segunda mais alta. O produto A apresenta o menor giro de todos e uma

sazonalidade intermediária (2% por oC), tendo uma margem um pouco menor do que a

do produto B.

Existe um crescimento anual na demanda dos produtos. A cada ano, cada cidade

apresenta um nível econômico equivalente a um percentual do ano anterior. Este

percentual foi sorteado para cada cidade e varia entre 99% e 105%.

2.2. Encomendas

Na terceira semana do jogo, as encomendas começam. Os atacadistas têm uma demanda

total para as semanas futuras (a partir da 4). Na semana 3, eles irão determinar o quanto

pedir para cada empresa em função exclusivamente do preço:

Sn,p = (1/Pn,p) / (ΣΣΣΣ1/Pn,p), onde n é o número da equipe e varia de 1 a 4 no

somatório; p é o número do produto; Sn,p é o share da equipe n para o produto p; e Pn,p é

o preço do produto p praticado pela equipe n naquela semana.

A partir da quarta semana, os atacadistas também irão levar em conta as faltas nas

entregas, para dividir a sua demanda (da quinta semana em diante) entre as empresas.

Na semana 4, a variável F (falta) é definida por:

Fn,p,a = 1 – (Vn,p,a /En,p,a), onde n é o número da equipe; p é o número do produto; a

é o número do atacadista; V é a venda na semana 4; e E é a quantidade encomendada

daquele produto (p) por aquele atacadista (a) para aquela empresa (n). F assume o valor

unitário (1) no caso de E=0.

A variável F vai funcionar como um “segundo preço”, também influenciando a

demanda de maneira inversamente proporcional. Assim, tem-se um share referente ao

preço (SP) e um share referente às faltas (SF), definidos:

109

SPn,p = (1/Pn,p) / (ΣΣΣΣ1/Pn,p) SFn,p,a = (1/Fn,p,a) / (ΣΣΣΣ1/Fn,p,a)

Vale observar que haverá 20 SP’s (4 equipes x 5 produtos) e 500 SF’s (4 equipes x 5

produtos x 25 atacadistas). Cada produto terá a mesma distribuição de share SP em

todos os atacadistas, mas haverá uma distribuição de share SF diferente em cada

atacadista.

Na composição do share final (S), SF entra com peso 2 (este parâmetro pode ser

alterado na pasta “Tabelas” da planilha “Árbitro.xls”):

Sn,p,a = (SPn,p + 2* SFn,p,a)/3

Diferentemente do preço (apenas o preço corrente influencia a demanda corrente), a

variável F “tem memória”: os atacadistas levam em conta o passado de faltas. Na

semana 5, a variável F é definida por F = 1/2 F4 + 1/2 F5, onde F4 é o valor anterior da

variável e F5 é o valor da variável na semana corrente, calculada da mesma maneira que

anteriormente (F = 1 – V/E). Isso traduz a importância de se ter um sistema de entregas

consistente ao longo do tempo. A partir da semana 6, os pesos mudam e F passa a ser

definida como F = 2/3 Fs-1 + 1/3 Fs, onde s é o número da semana. Esta fórmula revela

uma importância maior (mas não muito maior) dada às faltas mais recentes. Estes pesos

podem ser modificados na definição da variável “pesodopassado” no início no código

da macro “Executa” dentro da planilha “Árbitro.xls”.

110

33.. AA PPLLAANNIILLHHAA ““ÁÁRRBBIITTRROO..XXLLSS””

Este mecanismo de encomendas é controlado nas pastas “Preços&Faltas” da planilha

“Árbitro.xls”. Nesta planilha, ainda existem 4 conjuntos (1 para cada equipe) de 11

pastas (além das 4 últimas pastas, dedicadas aos gráficos de análise):

♦ “Transportes pendentes”, que controla as movimentações e custos decorrentes de

cada transporte e quais transportes já foram ou não concretizados;

♦ “Consumo de MP”, que controla a quantidade de matéria-prima consumida e os

produtos acabados produzidos durante a fabricação;

♦ “Auxiliar de custos”, que calcula os custos menos diretos (exceto os relacionados a

transportes);

♦ “Vendas”, que registra as vendas em unidades e em receita financeira de cada

produto para cada atacadista e constitui um dos relatórios semanais;

♦ “DRE”, que sumariza a receita, os custos (calculando os mais diretos) e o resultado

financeiro e constitui outro dos relatórios semanais;

♦ 5 pastas “Ativosndm” (onde n é o número da equipe e m o dia da semana), que

mostram um retrato dos ativos da empresa a cada dia – a última delas (m = 5)

constitui outro relatório semanal;

♦ “Encomendas”, que calcula as encomendas dos 5 produtos de cada atacadista para a

semana seguinte e constitui o último dos relatórios semanais.

Para modificar alguma coisa na planilha “Semanal.xls” ou nas “Inicialn.xls” é

necessário desproteger cada pasta que for alterada. Para tal, é preciso entrar no menu

“Ferramentas”, opção “Proteger”, sub-opção “Desproteger planilha” e digitar a senha:

“m1973”. Depois das alterações, é preciso proteger a pasta novamente: menu

“Ferramentas”, opção “Proteger”, sub-opção “Proteger planilha” e digitar a senha duas

vezes (pode ser a antiga ou uma nova).

Documents

Um jogo de Logística genuinamente brasileiro · palestras, visitas a empresas, o método do caso e Jogos de Empresa (Business Games). A última modalidade é abordada neste trabalho