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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JÚNIOR
UM MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA 2010
EDSON HERMENEGILDO PEREIRA JÚNIOR
UM MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Área de Concentração: Gestão Industrial. Orientador: Profa. Dra. Simone Nasser Matos Co-orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari
PONTA GROSSA 2010
À minha amada esposa Lourdes e meus
filhos, Guilherme e Gabriela, que sempre
me apoiaram nos momentos mais difíceis
com muito amor e carinho, que foi a
minha força para nunca desistir.
AGRADECIMENTOS
Aos gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio e dedicação à introdução
e validação do método de gestão por processos, objeto deste trabalho.
À minha orientadora, Profa.Dra Simone Nasser Matos, pelo apoio, orientação e
incentivo.
Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Luciano Scandelari, pelo incentivo e apoio no
início da elaboração deste trabalho.
À UTFPR-PG e seus professores pelo profissionalismo e dedicação.
RESUMO
Pereira Junior, Edson Hermenegildo. Um método de gestão por processos para micro e pequena empresa. 2010. 132 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010. A pequena e micro empresa possui a característica de ter administração não profissional e gestão pessoal, ter falta de recursos, principalmente o financeiro e não possuir mão de obra qualificada. Mas, para ser competitiva e se manter no mercado necessita se atualizar em termos de gestão e eliminar atividades que não agregam valor. As empresas são constituídas por processos e gerenciá-los consiste na identificação dos problemas e sugerir melhorias para a otimização das atividades organizacionais. Então, a micro e pequena empresa deve estudar seus processos e eliminar desperdícios, utilizando metodologias de gestão por processos. Existem várias destas metodologias, mas com pouca utilidade para estas empresas, pois sugerem a necessidade de um especialista em processos, atuando em equipe, com comando e liderança, com investimento em ferramentas de automação e gerando grande volume de trabalho. Desenvolver um método que possibilite ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gestão por processos em sua organização é o problema deste estudo. Este trabalho tem por objetivo propor um modelo adaptado às micros e pequenas empresas para auxiliá-las à introdução da gestão por processos. O estudo inicia-se com uma revisão bibliográfica onde são tratados os conceitos de processo, estruturas verticais versus estruturas horizontais, gestão por processos, a relação com clientes e fornecedores, a cadeia de valor, os fatores críticos de sucesso na implantação da gestão por processos, o desenvolvimento de metodologias e as características de micro e pequena empresa. A seguir, a partir da observação das características destas metodologias apresentadas por alguns autores, desenvolveu-se um método de gestão por processos adequado para a micro e pequena empresa do ramo de prestação de serviços. O trabalho finaliza com a aplicação do método proposto em duas empresas, sendo facilmente entendido pelos gestores que o utilizaram, com a participação ativa dos envolvidos no estudo, pois todos entenderam o objetivo da atividade de gestão dos processos.
Palavras-chave: Processos. Gestão por processos. Micro e pequena empresa.
ABSTRACT
Pereira Junior, Edson Hermenegildo. A method of process management for micro and small companies. 2010. 136 f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Post-Graduation in Production Engineering, Federal Technological University of Paraná. Ponta Grossa, 2010. The small and micro companies have characteristic of not professional administration and personal management, not have financial resources and qualify employees. But need to be competitive and stay on the market to upgrade in terms of management and eliminating non-value added activities. The companies are a set of processes. And manage processes to identify problems and suggest improvements to optimize the organizational activities. Then, the micro and small enterprises should study their processes and eliminate waste using business process management methodologies. There are several of these methodologies, but with little use for micro and small enterprises, because it suggest the necessity a process specialist, with leader and team work, developed automation tools and create a lot off activities. Develop a method that permits the manager of micro and small enterprise to deploy the business process management in your organization is the problem with this study. This work has the intention to propose a model of process management adapted to micro and small companies to help them to the process management introduction. The study begins with a literature review which analyzes the concepts of process, vertical structures versus horizontal structures, process management, the relationship between clients and suppliers, the value chain, the critical factors of success in the implantation of process management, the methodologies of business process management development and the micro and small companies’ features. Following, based on observations of features of business process management methodologies developed by some authors, an appropriate method of business process management was developed to micro and small companies of service provide branch. The work was finalized with the application into two companies, and easily understood by process owners, who used it, with the active participation of those involved in the processes under study, because everyone understood the goal of case management activity. Keywords: Process. Business Process Management. Small and micro companies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Hierarquia dos Processos ........................................................................ 22
Figura 2 - Classificação Geral dos Processos Empresariais .................................... 24
Figura 3 - Estrutura Integrada de Gestão por Processos ......................................... 32
Figura 4 - Os Estágios de Evolução para a Organização por Processos ................. 33
Figura 5 - O que falta fazer para atingir uma Organização por Processos ............... 34
Figura 6 - Fases da Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos
Processos Administrativos nas Empresas................................................................ 40
Figura 7 - Detalhamento das Fases do Desenvolvimento e Implementação dos
Processos Administrativos ....................................................................................... 41
Figura 8 - Decomposição de uma Atividade de Interação do Servpro ..................... 44
Figura 9 - Símbolos usados no Servpro ................................................................... 45
Figura 10 - Mapa de Processo do Servpro ............................................................... 46
Figura 11 - BARCO – Modelo de Processo Completo ............................................. 47
Figura 12 - PIER – Modelo de Processo Simplificado ............................................. 48
Figura 13 - Metodologia de Modelagem de Processos ........................................... 50
Figura 14 - Modelo do Workflow a partir do Modelo “To Be” do Processo .............. 52
Figura 15 - Exemplo de Mapa do Processo ............................................................. 60
Figura 16 - Método de Gestão por Processo ............................................................ 67
Figura 17 - Macrodiagrama do Processo ................................................................. 69
Figura 18 - Mapa do Processo ................................................................................. 70
Figura 19 - Modelo da Matriz Importância X Desempenho ...................................... 72
Figura 20 - Pontos de Análise do Processo ............................................................. 75
Figura 21 - Visão Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo ........................... 77
Figura 22 - Método de Gestão por Processos ......................................................... 85
Figura 23 - Fase 1 do Método de Gestão por Processos ......................................... 86
Figura 24 - Processograma do Distribuidor de Baterias ........................................... 86
Figura 25 - Processograma da IES .......................................................................... 87
Figura 26 - Macrodiagrama do Processo “Atendimento ao Cliente – Distribuidor de
Baterias” ................................................................................................................... 89
Figura 27 - Macrodiagrama do Processo “Atendimento ao Cliente – IES” ............... 90
Figura 28 - Mapa do Processo de Roteirização – Distribuidor de Baterias .............. 91
Figura 29 - Mapa do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico .. 92
Figura 30 - Fase 2 do Método de Gestão por Processos ........................................ 99
Figura 31 - Fase 3 do Método de Gestão por Processos ...................................... 109
Figura 32 - Mapa Revisado do Processo de Preparação e Execução do Fórum
Acadêmico .............................................................................................................. 114
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Porte das MPEs Pesquisadas ................................................................ 64
Gráfico 2 - Resultado da Pesquisa com as MPEs .................................................... 80
Gráfico 3 - Resultado do Método Escolhido - Pesquisa com as MPEs .................... 82
Gráfico 4 - Resultado do Método Escolhido em MPEs de Prestação de Serviços ... 83
Gráfico 5 - Resultado do Método Escolhido em MPEs de Varejo de Bens .............. 83
Gráfico 6 - Resultado do Método Escolhido em MPEs Industriais ........................... 84
Gráfico 7 - Matriz Importância X Desempenho do Distribuidor de Baterias.............. 95
Gráfico 8 - Matriz Importância X Desempenho do Fórum - IES ............................... 96
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Questões Internas às Organizações e suas Consequências ................. 27
Quadro 2 - Gestão por Processos Relacionada às Estratégias Competitivas e Cultura
Organizacional ......................................................................................................... 29
Quadro 3 - Definição de Micro e Pequena Empresa ................................................ 53
Quadro 4 - Incompatibilidade da MPE às Metodologias de Gestão por Processos . 54
Quadro 5 - Validação dos Indicadores de Desempenho .......................................... 73
Quadro 6 - Análise do Processo ............................................................................... 74
Quadro 7 - Causas dos Problemas do Processo ..................................................... 75
Quadro 8 - Modelo de um Plano de Ação ................................................................ 76
Quadro 9 - Relação Adotada entre a Escala Likert e Nível de Conhecimento. ........ 81
Quadro 10 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de
Baterias .................................................................................................................... 88
Quadro 11 - Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES ...................... 88
Quadro 12 - Informações da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias ..... 94
Quadro 13 - Informações da Pesquisa aos clientes do Fórum - IES ........................ 96
Quadro 14 - Validação dos Indicadores de Desempenho – Distribuidor de Baterias
................................................................................................................................. 98
Quadro 15 - Validação dos Indicadores de Desempenho – IES .............................. 98
Quadro 16 - Análise do Processo de Roteirização – Distribuidor de Baterias.........100
Quadro 17 - Análise do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico –
IES............................................................................................................................104
Quadro 18 - Causas dos Problemas do Processo de Roteirização – Distribuidor de
Baterias .................................................................................................................. 105
Quadro 19 - Causas dos Problemas do Processo de Preparação e Execução do
Fórum Acadêmico – IES......................................................................................... 107
Quadro 20 - Plano de Ação para o Processo de Roteirização – Distribuidor de
Baterias .................................................................................................................. 110
Quadro 21 - Plano de Ação para o Processo de Preparação e Execução do Fórum
Acadêmico – IES .................................................................................................... 113
Quadro 22 - Comparação das Metodologias Estudadas e do Método Proposto em
relação as características da Micro e Pequena Empresa....................................... 115
Quadro 23 - Comparação das Metodologias Estudadas e do Método Proposto .... 117
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPMN Business Process Modeling Notation
BSC Balanced Score Cards
C Cliente do Processo
D médio Desempenho Médio
DI Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos Processos
Administrativos
E Entrada do Processo
EPC Event-driven Process Chain
F Fornecedor
GP Método para Gestão por Processos
I médio Importância Média
IDEFO Integration Definition for Function Modeling
IEL Indicador de Desempenho que mede o Índice de Adequação do Local do
Evento do Fórum
IES Instituição de Ensino Superior
MEC Ministério da Educação
MP Metodologia de Modelagem de Processos
MPE Micro e pequena empresa
P Saída do Processo
PI Indicador de Desempenho que mede o Índice de Incidentes ocorridos no
Fórum Acadêmico
PP Indicador de Desempenho que mede o Índice de Pedidos no Prazo
RE Modelo “A Remo”
RQP Indicador de Desempenho que mede o Índice de Reclamações dos
clientes quanto aos Pedidos
Servpro Serviço e Processo
SP Subprocesso
TPM Total Productive Maintenance
LISTA DE ACRÔNIMOS
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 16 1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................... 16 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18 1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 18 1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 18 1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAÇÃO...................................................................... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 20 2.1 PROCESSO ........................................................................................................ 20 2.1.1 Processos e Subprocessos............................................................................... 22 2.1.2 Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais ........................................... 24 2.2 GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................. 26 2.2.1 A Gestão Por Processos e a Relação entre Clientes e Fornecedores .............. 34 2.2.2 Cadeia de Valor e a Gestão por Processos ...................................................... 36 2.2.3 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação da Gestão Por Processos .......... 37 2.2.4 Introdução e Desenvolvimento de Metodologias de Gestão por Processos ..... 39 2.2.4.1 Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos Processos Administrativos nas Empresas (DI) ........................................................................... 39 2.2.4.2 Técnica Servpro .......................................................................................... 44 2.2.4.3 Modelo “A Remo” (RE) ................................................................................ 46 2.2.4.4 Metodologia de Modelagem de Processos (MP)......................................... 49 2.2.5 Características da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das metodologias de gestão por processos ..................................................................... 53 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 57 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 57 3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 59 3.3 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA .......................................................... 61 3.3.1 Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da Região de Curitiba ..................................................................................... 62 4 MÉTODO PROPOSTO PARA GESTÃO POR PROCESSOS .............................. 65 4.1 VISÃO GERAL DO MÉTODO PROPOSTO ........................................................ 65 4.1.1 Fase 1: Conhecimento do Processo ................................................................. 67 4.1.2 Fase 2: Análise do Processo ............................................................................ 73 4.1.3 Fase 3: Otimização do Processo ...................................................................... 76 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................... 79 5.1 RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 79 5.1.1 Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da Região de Curitiba ..................................................................................................... 80 5.2 APLICAÇÃO DO MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS ............................................................................ 84 5.2.1 Fase 1: Conhecimento do Processo ................................................................. 85 5.2.2 Fase 2: Análise do Processo ............................................................................ 98 5.2.3 Fase 3: Otimização do Processo .................................................................... 109 5.3 AVALIAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO ......................................................... 115
5.3.1 Comparação das características das metodologias estudadas e do método proposto .................................................................................................................. 115 5.3.2 Pontos fortes e fracos do método proposto .................................................... 117 5.3.2.1 Pontos fortes do método de gestão por processos ................................... 118 5.3.2.2 Pontos fracos do método de gestão por processos .................................. 118 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES .......................................... 119 6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 119 6.1.1 Considerações sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da Região de Curitiba ................................................................................... 119 6.1.2 Considerações sobre a aplicação do método proposto de gestão por processos nas organizações de serviços ................................................................................. 120 6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................ 122 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 123 APÊNDICE A ........................................................................................................ 127 APÊNDICE B ........................................................................................................ 132 APÊNDICE C ........................................................................................................ 134 APÊNDICE D ........................................................................................................ 136
15
1 INTRODUÇÃO
A micro e pequena empresa tem uma contribuição acentuada na economia,
pois está presente em todos os seus ramos. Está situada próxima ao seu mercado
consumidor e, por isso, é sensível às oscilações econômicas. Porém, possui como
característica fundamental a indefinição entre a pessoa física do proprietário e a
jurídica em termos contábeis e financeiros (LIMAS, 2009). Geralmente utiliza mão-
de-obra pouco ou não qualificada e não está propensa a correr riscos.
Mas, como toda empresa, é um conjunto de processos, distribuídos pelos
departamentos. Então, entender os processos destas empresas, é compreender
como as organizações executam suas atividades, identificando problemas, gargalos
e ineficiências (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009).
Gerenciar seus processos é auxiliar na redução de custos e tempos de
ciclos, melhorias na qualidade geral da organização e, principalmente, melhorar o
atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfação e dos funcionários das
organizações (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade.
Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que
auxiliem o gestor a mapear e entender seus processos, documentá-los, identificar os
problemas e sugerir melhorias para sua otimização (OLIVEIRA, 2007 ; DE SORDI,
2008).
Desta forma, com base no estudo sobre algumas metodologias e técnicas
sugeridas para a gestão dos processos organizacionais observou-se que as
metodologias atuais sugerem a utilização de um especialista em processos, pois
necessitam de conhecimento em simbologia especifica, atuação em equipe, com
comando e liderança, delegação de tarefas e investimento em ferramenta de
automação. A gestão deve ter base cientifica, focado em treinamento e com
propensão a corre riscos calculados.
O tema central desta pesquisa é a gestão por processos em micros e
pequenas organizações de serviço.
Este trabalho propõe um método para gerir processos em micro e pequena
empresa de prestação de serviços. Devido às características destas organizações,
como administração familiar, centralizada não profissional, informalidade, falta de
recursos, imaturidade organizacional, sistema simples de informações, as decisões
16
intuitivas, grande poder do proprietário-dirigente e dependência de certos
empregados, este método deve ser de entendimento fácil para todos os integrantes
da organização em estudo.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A transformação das empresas de uma estrutura verticalizada,
hierarquicamente gerenciada, organizada em departamentos, para uma estrutura
horizontal, gerenciada por processos, é uma obrigação das organizações, que
desejam estar à frente de seus concorrentes (HAMMER; CHAMPY, 1994).
O mercado globalizado e competitivo não permite mais que as empresas
fiquem estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes (OLIVEIRA, 2007).
Assim, o gestor deverá enfrentar este desafio para continuar competitivo no
mercado.
Para que, esta atividade possa ser realizada em qualquer organização e
com fácil aceitação é necessário que exista uma técnica de gestão por processos,
que gere a possibilidade aos gestores de visualizar esta transformação
organizacional e o alcance da meta de atendimento ao cliente com simplicidade e
baixo custo.
Então, a questão que estimulou a execução deste trabalho foi: como
possibilitar ao gestor da micro e pequena empresa implantar a gestão por processos
em sua organização?
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Nas décadas de 1950 e 1960 os gestores estavam preocupados com a
capacidade operacional da organização, pois a demanda estava em crescimento. Se
não fosse possível atendê-la, a empresa poderia perder mercado.
A maioria das organizações estava estruturada em pirâmide, pois era fácil
ajustar para atender o aumento da demanda, acrescentando trabalhadores à base e
completando com cargos gerenciais, possibilitando a facilidade de planejamento e
17
controle. Com o crescimento das organizações, os processos globais se tornaram
complexos e os níveis intermediários de gerentes se ampliaram, aumentando a
distância entre a alta gerência e os seus clientes, tornando difícil entender suas
necessidades (HAMMER;CHAMPY, 1994).
As organizações, sejam de prestação de serviços ou fabricação de produtos,
estão inseridas num competitivo ambiente de negócios. Os clientes não admitem
que seus fornecedores cometam erros, pois estão de posse de muitas alternativas
de consumo. As empresas não podem manter negócios e operações ineficientes e
de alto custo. Assim, as organizações necessitam rever seus negócios, sua forma de
administrar e a visualização de seus clientes e fornecedores.
É necessário um grande enfoque no nível de serviço no atendimento ao
cliente. E neste ambiente de negócios, verificado a partir da última década do século
XX, que o tempo entre transações está se tornando cada vez mais curto e que
propiciou também, sensível redução de tempo e espaço entre a gestão das
empresas e seu público consumidor, entre a gestão das empresas e seus parceiros
e fornecedores, mostrando as fraquezas dos modelos de gestão empresarial
utilizados, todos fortemente direcionados e especializados às áreas funcionais das
organizações (visão funcional) (DE SORDI, 2008, p.15).
Os empresários e gestores estão envolvidos no seu dia a dia com os
problemas de fornecedores, materiais, pessoal, clientes etc. e obviamente, não há
disponibilidade de tempo para pensar na mudança em gestão dos negócios,
inclusive se as novas técnicas e sistemáticas administrativas possuírem aspectos de
complexidade e alto custo de implantação.
Todas as organizações serão obrigadas a se transformarem por iniciativa
própria ou terão que correr atrás do prejuízo, pois o mercado globalizado e
competitivo não permite mais empresas ineficientes (OLIVEIRA, 2007, p.26). É este
o desafio que os gestores estão enfrentando para se manter competitivos no
mercado. Mas para que isto ocorra, as pessoas na organização devem entender sua
posição, em relação aos clientes externos e qual sua importância no processo.
Este estudo teve a finalidade de desenvolver um método de gestão por
processos, para ser utilizado em micros e pequenas empresas, permitindo a
identificação, o estudo e melhoria de seus processos.
Será aplicado o objeto deste estudo em empresas de serviços para validá-lo
18
através da observação dos resultados obtidos. As grandes organizações possuem
sua estrutura própria de gestão por processos, com equipes estruturadas e em
constante aprendizado. Mas, as organizações menores, como as de prestação de
serviço, não possuem estas condições, necessitando também promover melhorias
constantes e redução de custos, para serem competitivas.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Propor um modelo adaptado às micros e pequenas empresas para auxiliá-
las à introdução da gestão por processos.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar as características das micros e pequenas empresas;
Comparar metodologias e técnicas de gestão por processos propostas
por outros autores;
Definir as abordagens relevantes destas metodologias e técnicas para
as micros e pequenas empresas;
Utilizar ferramentas de mapeamento de processos adequadas para as
micros e pequenas empresas;
Aplicar o método proposto de gestão por processos em duas
organizações de prestação de serviços;
1.4 ESTRUTURA DE DISSERTAÇÃO
O trabalho está estruturado em seis capítulos. O capítulo 2 apresenta a
fundamentação teórica desta pesquisa, abrangendo: processo e subprocessos;
consequências nos processos influenciadas pela organização; estruturas verticais
versus estruturas horizontais; gestão por processos; a gestão por processos e a
19
relação com clientes e fornecedores; cadeia de valor e a gestão por processos;
fatores críticos de sucesso na implantação da gestão por processos; introdução e
desenvolvimento de metodologias de gestão por processos; características de micro
e pequena empresa (mpe) e a compatibilidade das metodologias de gestão por
processos.
O capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos apresentando a
metodologia, a classificação e o universo da pesquisa.
O capítulo 4 narra a proposta de um método de gestão por processos
considerando a visão geral do método proposto.
O capítulo 5 relata os resultados da aplicação da metodologia envolvendo
duas organizações de serviços; análise e discussão dos resultados obtidos e os
pontos fortes e fracos do método proposto.
O capítulo 6 apresenta as considerações finais com base no objetivo da
pesquisa e recomendações para trabalhos futuros.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os principais conceitos sobre processos e gestão
por processos. É dado ênfase na relação cliente e fornecedor, nos fatores críticos de
sucesso e sua importância na gestão por processos. Também são citadas as
características das pequenas e microempresas e como estão atuando em relação ao
gerenciamento dos seus processos. Por fim, são apresentadas algumas
metodologias de gestão por processo.
2.1 PROCESSO
O processo é um conjunto de atividades repetitivas e logicamente
interrelacionadas, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e
informações que, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam
valor e produzem bons e aproveitáveis resultados para os clientes externos e
internos da organização (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008, OLIVEIRA, 2007,
DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; MOTTA, 1995).
Toda atividade importante realizada nas empresas está incluída em algum
processo, pois não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem
um processo de negócios (GONÇALVES, 2000a, p.7).
Os processos não estão definidos para atuarem isoladamente, mas para
serem aplicados em estruturas organizacionais interagindo entre si, utilizando
centros de competência e equipes multidisciplinar, o que possibilita o conhecimento
de forma holística (OLIVEIRA; 2007).
Um processo pode ter seu próprio conjunto de objetivos e envolver um fluxo
de trabalho que cruze fronteiras departamentais, necessitando de recursos de vários
departamentos sendo algumas etapas projetadas para atividades de rotina,
enquanto outras são constituídas para o trabalho personalizado (KRAJEWSKI, 2009,
p.6).
Desta forma, as organizações necessitam rever seus negócios, sua forma de
administrar e visualizar seus clientes e fornecedores. O tempo é o elemento
determinante no sucesso destas transações (OLIVEIRA, 2007, p.21). Além de
21
atender ao cliente, é necessário um enfoque no seu nível de serviço. Mas, para que
isto ocorra, as pessoas dentro da organização devem entender onde estão situadas
em relação aos clientes externos e qual sua importância no processo.
A principal condição para que o processo de negócio seja integrado é
entender a empresa na sua totalidade e assim transpor as barreiras organizacionais,
adquirindo o conhecimento de organização por processos, sobrepondo o
entendimento de hierarquia funcional (DA SILVA; PEREIRA, 2006).
O trabalho deve ser desenvolvido baseado em processos e nas pessoas que
o exercem (HAMMER; CHAMPY, 1994). Estas assumem o controle com autonomia
e poder para tomar as decisões adequadas e se responsabilizam pelas atividades a
serem executadas, pois o trabalho não é modificado, mas exercido de forma
conjunta por toda a organização.
Gonçalves ressalta: “O fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas numa sequência específica. Essa definição estrita deixa de fora os processos que não têm início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.” (GONÇALVES, 2000a. p.7).
As organizações estão inseridas em um ambiente competitivo, exigindo que
haja estratégias agressivas e arrojadas, conhecidas por todos dentro da
organização, para suplantar a concorrência (KRAJEWSKI, 2009, DAVENPORT,
1994; HAMMER; CHAMPY, 1994).
As empresas não estão mais competindo localmente, mas com concorrentes
globais, que estão localizados em qualquer parte do mundo, adquirindo materiais e
fornecendo seus produtos globalmente. Então, o entendimento dos processos
essenciais da organização contribui para que a empresa desenvolva as suas
estratégias. Também, possibilita o entendimento de sua missão e competências para
superar a concorrência e se perpetuar no mercado.
As grandes organizações estão utilizando seus recursos para,
explicitamente, focar sua atenção na concepção e gestão de seus processos
(SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.3). Para Gonçalves (2000a, p.8), nos
processos estão todos os trabalhos essenciais realizados nas empresas, assim não
há um produto ou um serviço oferecido pelas organizações sem um processo
22
empresarial.
Os processos essenciais devem ser conhecidos por todos da organização.
Assim, é necessário definir processos simples e empresas definidas por processos,
para poder atender as demandas de qualidade, atendimento, custos baixos e
flexibilidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.38).
2.1.1 Processos e Subprocessos
Todas as organizações podem ser identificadas como um conjunto de
processos, mesmo aquelas que estão estruturadas por departamentos e são
hierarquicamente definidas, independente de seu porte e ramo de negócio. A
hierarquia dos processos depende do nível de detalhes que se deseja analisar.
Gonçalves (2000b, p.10) afirma que o conceito de processo é válido para qualquer
nível da organização.
Os processos nas organizações são estruturados seguindo a arquitetura
apresentada na figura 1 (SMART; MADDERN; MAULL; 2008). Os macroprocessos
possuem processos; os processos possuem subprocessos, os quais possuem
atividades. Por fim, as atividades possuem tarefas e assim por diante.
Atividades
Macro
Processos
Subprocessos
Figura 1 – Hierarquia dos Processos. Fonte: Adaptado de De Sordi (2008, p.60).
Os macroprocessos são processos básicos e fundamentais da organização,
que a descrevem de forma geral e podem ser constituídos de microprocessos
alocados pelos departamentos funcionais (JURAN, 1992). E, devem ser eficazes,
eficientes, adaptáveis, mensuráveis, controláveis e formalizados.
23
Macroprocessos são divididos em processos os quais podem ser formados
por subprocessos, também chamados de microprocessos, que são partes menos
complexas ou menores.
Os subprocessos são divididos em outros subprocessos ou em atividades
para simplificar a sua compreensão por parte de todos na organização. Ou seja, o
conceito de subprocessos possibilita o entendimento das interconexões de
atividades na organização, a forma como interagem os insumos e os resultados de
cada processo.
Ressalta-se que um processo complexo necessita ser repartido em seus
subprocessos e seu mapeamento deve orientar todos os participantes de sua
constituição e interligação (DAVENPORT, 1994, p.34). É importante considerar que,
uma pessoa ou um departamento talvez não execute todas as partes do processo
ou, fases diferentes podem exigir habilidades diferentes (KRAJEWSKI, 2009, p.05).
A contribuição mais significativa da arquitetura (hierarquia) de processos é a
de introduzir uma linguagem e conceitos fundamentais de processo focando nas
necessidades do cliente (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.12).
As organizações necessitam distinguir entre os processos de negócio e de
suporte, para ter condições de identificar os seus processos essenciais. Então,
serem capazes de dividi-los em subprocessos. A figura 2 apresenta a classificação
de processos empresariais e suas principais características, classificando-os em
processos de negócios, organizacionais e gerenciais (GONÇALVES, 2000a).
Os processos de negócios possuem a característica de mostrar a atuação
da empresa, são apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou
serviço ao cliente, possuem a capacidade de lhes agregar valor. São característicos
para a organização em que estão inseridos e diferem em outras organizações.
Assim, devem estar baseados nas necessidades dos clientes e serem revistos e
atualizados para melhorar seu nível de serviço.
Os processos organizacionais são internos à organização, possibilitando o
seu adequado desempenho e apóiam os processos de negócios. Os processos
gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao
alcance de suas metas estratégicas. Os processos organizacionais e gerenciais são
de suporte e geram informação e decisão à organização (GONÇALVES, 2000a).
24
Figura 2 – Classificação Geral dos Processos Empresariais.
Fonte: Gonçalves (2000a).
Os processos organizacionais são internos à organização, possibilitando o
seu adequado desempenho e apóiam os processos de negócios. Os processos
gerenciais possibilitam o gerenciamento organizacional, direcionando a empresa ao
alcance de suas metas estratégicas. Os processos organizacionais e gerenciais são
de suporte e geram informação e decisão à organização (GONÇALVES, 2000a).
Para Krajewski (2009, p.06) há uma classificação diferente para os
processos: “Processos Essenciais (core process) – é uma cadeia de atividades que
entrega valor a clientes externos e Processos de Apoio – provêem recursos e
insumos vitais aos processos essenciais e são vitais para a gestão da empresa”.
2.1.2 Estruturas Verticais Versus Estruturas Horizontais
A verticalização, baseado na Administração Científica, disseminou as
estruturas verticais hierárquicas organizacionais nas empresas, com visão
fragmentaria e estanque da interação entre superiores e subordinados e suas
obrigações, provocando a especialização que separou o trabalho em funções,
levando as empresas a se afastarem de seus objetivos de negócios (DAVENPORT,
1994; DE SORDI, 2008).
25
Para Hammer e Champy (1994), nas empresas funcionais, as áreas afins
estão alocadas em uma divisão funcional, consumindo energia em demasia para a
tomada de decisões através da estrutura organizacional.
As estruturas funcionais sempre funcionaram com perfeição dentro da
hierarquia organizacional, buscando a maximização dos lucros com redução de
custos. Todos os departamentos respondem ao seu superior hierárquico, que possui
suas próprias metas. Porém, sem a visão holística do processo, que fica sob a
responsabilidade da diretoria.
De Sordi comenta:
“A busca de excelência pelos “silos funcionais” resolvia problemas localizados, não abrangendo as questões estruturais da organização. Observou-se que desempenhar diversas funções com excelência não implicava obrigatoriamente na satisfação do cliente final, pois muitos dos problemas residiam na comunicação e na interação de trabalho entre as diversas áreas funcionais, problemas apontados como “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas”, pouco compreendidas e gerenciadas pelas organizações” (DE SORDI, 2008, p.20).
Assim, percebe-se que, a organização necessita se modernizar e buscar
novas alternativas para atender as necessidades do cliente e para se manter
competitiva no mercado atual.
A gestão funcional não é adequada ao modelo de organização de trabalho
das empresas e este é um problema que se agravará, pois as organizações estão se
movendo ao modelo de trabalho com visão nos processos de forma intensiva (DE
SORDI, 2008, p.16).
As organizações precisam alterar suas práticas de gestão, se modernizar,
entender as necessidade e expectativas de seus clientes e integrar todas as suas
áreas paulatinamente (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008). Além de, desenvolver
intensamente uma estrutura de serviços, que mantenha o cliente sempre satisfeito.
Segundo Gonçalves:
“Geralmente, mudar a estrutura organizacional da empresa de um modelo funcional para uma estrutura por processo implica: Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções; Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o
26
transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais. (GONÇALVES, 2000b).”
Embora as empresas possam estar organizadas e estruturadas em relação a
sua missão e objetivos, a sua grande maioria não se define como uma empresa
organizada por processos. E, muitas vezes, não percebem a interação que há entre
as várias áreas da empresa.
Para Smart, Maddern e Maull (2008, p.07), os responsáveis pelos processos
trabalham em equipes multifuncionais, focados no nível de serviço aos clientes.
Enquanto que a gestão funcional utilizada na organização tradicional é direcionada
para os seus propósitos departamentais. Esta ambiguidade é uma fonte potencial de
conflitos, pois os gestores por processos possuem objetivos diferenciados dos
gestores tradicionais. Logo, é necessário amadurecer a idéia de processos e
envolver todas as pessoas da organização, fazendo-os entender que todos estão
inseridos em algum processo organizacional.
A qualidade dos processos internos está diretamente relacionada com o
sucesso organizacional (BERTUCCI, 2005, p.14). Os processos devem estar
sincronizados com os objetivos dos gestores para que a empresa tenha condições
de sobreviver.
Davenport (1994) considera que a estrutura de processos possibilita uma
visão dinâmica da produção de valor que a organização oferece ao seu cliente.
Enfatiza que a pressão competitiva e os clientes impulsionam as empresas para
melhorar seus processos. E, assim, visualizar os desejos do cliente, fabricando
somente o essencial, através de uma coordenação eficiente e conjunta com os
departamentos de marketing e vendas.
Porém, as organizações possuem muitas questões internas que podem
gerar algumas consequências para a administração de processos (OLIVEIRA, 2007).
Estas questões e suas consequências estão apresentadas no Quadro 1.
2.2 GESTÃO POR PROCESSOS
Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos à
organização e também, externos com interação entre sistemas de outras empresas
que desenvolvem suas atividades em parceria com a organização (DAVENPORT,
27
1994; KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008).
Questões Internas Consequências a) Desenvolvimento e aplicação de
estruturas voltadas para os resultados.
As tradicionais organizações hierarquizadas estão em desuso e estão dando lugar para as estruturas voltadas para os resultados e os clientes, como as estruturas por processos.
b) Desenvolvimento e aplicação de estruturas flexíveis e ágeis.
As empresas estão procurando se aproximar de itens do processo, pois estão focadas no individuo, que é o ponto fundamental de consolidação do processo decisório.
c) Adequação das atividades de apoio das empresas.
Estas atividades devem ser programadas e organizadas para atender às necessidades e às expectativas das atividades fim da organização. Mas, a tendência tem sido de descentralização de atividades operacionais das unidades de apoio que são alocadas nas unidades fim da empresa, assim facilitando que a empresa fique mais voltada para as necessidades do mercado.
d) Desenvolvimento e aplicação de estruturas organizacionais baseadas em interações e compreensões mútuas, bem como nas responsabilidades.
Porque as estruturas atuais estão ficando sem finalidade.
e) Consolidação de um novo perfil de executivos.
Devem estar mais envolvidos com o ambiente da empresa e com maiores responsabilidades, sempre voltados para o cliente, auxiliando a empresa a encontrar o equilíbrio entre as mudanças ambientais e internas, com o intuito de alavancar e consolidá-la no mercado. Estes executivos alteram sua função de comando e controle para o de treinamento de seus subordinados, que tomarão suas próprias decisões.
f) Desenvolvimento dos trabalhos em equipe, principalmente multidisciplinares.
Cada membro foca em seu aperfeiçoamento contínuo, não faz seu julgamento pessoal, auxilia a sinergia de conhecimentos, conhece e influencia os processos, compartilha a importância do trabalho em equipe e aprende a pensar e atuar de forma holística. E as equipes multidisciplinares terão um papel fundamental de gerenciamento.
g) Desenvolvimento do processo de terceirização.
Deverá ter a aceitação de todos os envolvidos, pois é um novo desafio organizacional, que solicitará profissionais com novas visões e ações, sendo que o importante diferencial da terceirização são as parcerias e o amplo conhecimento do ambiente das empresas participantes.
h) Aumento da flexibilidade empresarial, tanto nos níveis estratégico, organizacional ou de processos.
Com a utilização de instrumentos administrativos que proporcionem a integração entre todos os sistemas da organização.
Quadro 1 – Questões Internas às Organizações e suas Consequências. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).
28
Um sistema é “um conjunto de elementos interconectados cuja
transformação em uma de suas partes influencia as demais. Originário do grego, o
termo “sistema” significa combinar, ajustar, formar um conjunto” (DE SORDI, 2008,
p.12).
A gestão de processo pode ser definida como (OLIVEIRA; 2007, p.58):
“O conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas.”
Então, os processos devem ser gerenciados e melhorados como sistemas,
utilizando a gestão de processo. Isto possibilita a visão holística do negócio, dando
condições do gestor observar além de suas fronteiras processuais.
Para Netto (2004, p.02), a gestão por processos possibilita o fornecimento
de valor aos clientes, com a definição de objetivos, metas e monitoramento do
desempenho. Com isto, proporciona-se a melhoria contínua dos processos.
É necessária a figura de um gestor para gerenciar os processos. Hammer e
Champy (1994, p.17) consideram que, se não houver um responsável pela
supervisão do processo completo, individualmente não haverá responsáveis, o que
torna alta a probabilidade de erros, pois muitas pessoas agem separadamente na
execução das atividades do processo.
A gestão de processo sendo introduzida em uma organização pode ser
utilizada como base para a melhoria contínua dos processos produtivos, ampliando
os níveis de eficiência e reduzindo as perdas e em consequência, maximizando os
lucros (LOPES, 2008, p.02). Tanto que, para Mororó (2008, p.40), a melhoria dos
processos simplifica-os, elimina etapas, fazendo-o com maior eficiência. E, resulta
em eliminação dos erros e redução de custos.
Mas, Gonçalves (2000b, p.15) enfatiza que as empresas de qualquer
tamanho, tipo e área de atuação podem ser reestruturadas para se organizarem por
processos. Então, o gestor deve focar na administração de seus processos. Pois, a
gestão por processos de negócios possui uma administração direcionada ao cliente
final, desenvolvendo autonomia gerencial para a tomada de decisão nas pessoas
participantes dos processos. Faze-os mais produtivos, mais qualificados, reduzindo
custos operacionais (DE SORDI, 2008, p.28).
29
E Netto (2004, p.37) apresenta a gestão por processos como estando
relacionada às estratégias competitivas e à cultura organizacional, gerando aumento
de competitividade organizacional, como pode ser observado no Quadro 2.
A gestão por processos
Relacionamento com a Implicações
Implica em Estratégia competitiva Melhor entendimento do funcionamento da organização.
Permite a definição adequada de responsabilidades.
Utilização eficiente dos recursos à prevenção e solução de problemas.
A eliminação de atividades redundantes. Identificação clara dos clientes e fornecedores.
Possibilita Estratégia competitiva Atuar com eficiência nos recursos. Eficácia nos resultados.
Prove meios Estratégias Capacidades valorizadas pelos clientes.
Implica em Eficácia Gerenciar os processos interrelacionados. Controle contínuo sobre a ligação entre os
processos. Promove Cultura organizacional Integração da organização.
Permite Cultura organizacional Melhor definição de responsabilidades.
Quadro 2 - Gestão por Processos Relacionada às Estratégias Competitivas e Cultura Organizacional Fonte: Adaptado de Netto (2004).
Mesmo com a conscientização dos benefícios citados anteriormente, para
Smart, Maddern e Maull (2008, p.03), o setor de serviços embora esteja cada vez
mais dominando o cenário empresarial, continua a ser relativamente inexplorado
pelas comunidades de pesquisa. Dentro desta área, a gestão de processo atrai
grande atenção, mas, ainda sofre falta de clareza teórica. E, Juran (1992, p.81)
acrescenta que, na visão do cliente, os serviços devem ser realizados rapidamente.
Isto gera uma necessidade imediata, porém, se torna crítica por estar diretamente
lidando com o cliente.
É preciso notar que as organizações estruturadas por processo, não
necessariamente estão sendo geridas por processos. O inverso também é
verdadeiro, sendo frequentemente gerida por idéias ultrapassadas, normalmente de
estruturas departamentalizadas (GONÇALVES, 2000b, p.13).
Logo, é importante que haja o rompimento das idéias antigas e se inicie um
movimento de modernização da empresa, não somente nas estruturas e no papel,
mas também na mente das pessoas, inclusive porque o desafio de implementar
sistemas de gestão efetivos ainda continua atual (BERTUCCI, 2005, p.11).
30
Segundo Oliveira (2007, p.67), a falta de metodologias estruturadas de
gestão por processos dificulta a sua consolidação como instrumento administrativo
de qualidade, o que faz o gestor pensar se realmente é necessária a aplicação da
administração de processos.
Mas, não basta identificar, mapear e descrever os processos, é necessário
criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contínua. Paladini (1995,
p.96) comenta que, como a política de qualidade determina a atuação no mercado, o
nível de tecnologia utilizado, a qualificação das pessoas envolvidas etc., influenciará
diretamente na definição e estruturação dos processos. Antes, porém, Juran (1992,
p.376) enfatiza que, será necessário entender as necessidades dos clientes para
satisfazê-lo. Então, coloca as seguintes indagações que devem estar sempre à
frente dos estudos sobre o cliente:
a) Como o cliente utiliza os produtos e serviços do processo?
b) Qual a visão do cliente em relação à importância de suas necessidades?
c) Qual a diferença entre as percepções do cliente e do processo?
É importante ainda medir o desempenho do processo através de
indicadores, com o intuito de verificar a evolução gerada pelas melhorias. Então, os
responsáveis pelos processos, de posse dos recursos necessários, administram o
desempenho do processo, frequentemente independente da estrutura organizacional
formal (SMART, MADDERN, MAULL; 2008, p.7). Apesar de haver necessidade de
controles na organização, somente são utilizados quando viáveis economicamente
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p.43).
E, para compreender os resultados obtidos, Borchardt, Sellitto e Pereira,
(2007, p.308) comentam que, a pesquisa deve ser baseada por teorias e princípios
direcionados para a busca da melhoria dos processos. Paladini (1995, p.71)
acrescenta que, quando há a utilização da melhoria contínua, a avaliação deve ser
constante, porém estruturada. O enfoque deve ser dado aos processos críticos,
quando há a iniciativa para a melhoria contínua, para não desperdiçar energia,
tempo e recursos da organização (DAVENPORT, 1994, p.41).
A gestão por processos pode se basear em outras teorias e técnicas como
Produção Enxuta (Lean Manufacturing), Teoria das Restrições, Gestão da Qualidade
Total (Total Quality Management), Seis Sigma, entre outros, para alcançar os
resultados positivos que seus objetivos almejam. Inclusive, Smart, Maddern, e Maull
31
(2008, p.3), sugerem que, o impacto da implantação da gestão por processos no
desempenho operacional de uma empresa deverá ser medido através da avaliação
sobre as melhorias que produzirem no desenvolvimento dos processos de negócio.
Para Gonçalves:
A importância dos processos essenciais na gestão das empresas vai da identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela priorização deles na gestão da empresa como um todo e chega até a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos (GONÇALVES, 2000b, p.12).
Antes de pensar em implantar a gestão por processos, algumas questões
relevantes devem ser levantadas (KRAJEWSKI, 2009; DE SORDI, 2008; OLIVEIRA,
2007, DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; PALADINI, 1995;
GONÇALVES, 2000b):
a) Quais a(s) área(s) deverão adotar esta forma de gestão?
b) Como conciliar a gestão por processo com o modelo de estrutura
organizacional?
c) Quais as atribuições e papéis das equipes de processo nesta iniciativa?
d) Qual o dimensionamento ideal destas equipes para a execução e o
controle dos processos?
e) Qual o suporte adequado de ferramentas de tecnologias?
f) Quais os tipos de indicadores de desempenho a serem utilizados para
monitorar e controlar os processos?
g) Quais são a integração e interdependência entre os processos?
Existem cinco temas chaves que deverão estar em estreita relação com as
questões citadas anteriormente, para o gerenciamento de processos: estratégias de
processos, arquitetura dos processos, definição dos donos dos processos, medição
dos processos e melhoria de processos (Figura 3) (SMART, MADDERN, MAULL,
2008, p.4). Para Hammer e Champy (1994), surgem as seguintes funções quando as
organizações aplicam a gestão por processos:
a) Líder, que é exercido por um gestor da alta cúpula, com influencia, que
sugere a transformação radical da organização. É visionário e motivador.
b) Dono do processo, exercido por um gerente responsável de um
determinado processo, com prestígio, credibilidade e influência na
32
organização. Deve ser respeitado, voltado para mudanças, tolerante nas
adversidades e ambiguidades. Deve ainda, ser motivador, inspirador e
aconselhar adequadamente sua equipe.
Gestão Consciente de Processos
Componentes Conceituais
Componentes de Aplicação
Gestão de Macroprocessos
Estratégias de Processo
Arquitetura do Processo
Medição do Processo
Dono do Processo
Melhoria de Processo
Figura 3 – Estrutura Integrada de Gestão por Processos.
Fonte: SMART, MADDERN, E MAULL (2008, p.13).
c) Equipe de processos, composta por pessoas dedicadas à reengenharia
de um processo. Deve diagnosticar, supervisionar e implantar novos
processos ou melhorias no existente. Necessitam ser autogerenciáveis,
em que o dono do processo é seu cliente, trabalhar focada à sua meta.
d) Comitê geral, composto por gerentes de alto nível, com a função de
estabelecer as estratégias da gestão por processos e monitorar o seu
desempenho e progresso.
A melhoria de processos se dá através da implantação da qualidade no
processo e com a utilização de ferramentas da qualidade, que são classificadas em
três grupos, como a seguir (PALADINI, 1995):
a) Ferramentas tradicionais que, a partir do conhecimento do processo,
desenvolvem-se ações para melhorá-lo: Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa), Histogramas, Gráficos de Controle, Folhas de Checagem,
Gráficos de Pareto, Fluxogramas e Diagramas de Dispersão.
b) Ferramentas baseadas em novos sistemas de produção que, a partir da
organização do processo, desenvolvem-se ações para melhorá-lo: Perda
Zero, Células de Produção, Kanban, TPM (manutenção produtiva total),
Círculos da Qualidade, JIDOKA (Autocontrole – autonomação),
Qualidade na Origem.
33
c) Novas Ferramentas que, a partir da otimização do processo, propiciam
as melhorias: Diagrama - Matriz (representação de ações,
responsabilidades, propriedade ou atributos interrelacionados); Matriz de
Análise de Dados (visualização de um conjunto de variáveis que
interferem em um processo); Diagrama Seta (programação de execução
de atividades); Diagrama de Dependência (Separação de causa e
efeitos e relação entre eles); Diagrama Árvore (determinação de
métodos e formas para atingir um objetivo fixado); Diagrama de
Similaridade (definição de níveis de similaridades entre informações de
um processo); Diagrama de Programação de Decisão (determinação,
eliminação ou minimização da ocorrência de problemas inesperados no
processo, proveniente de uma tomada de decisão).
Figura 4 – Os Estágios de Evolução para a Organização por Processos. Fonte: GONÇALVES (2000b).
A figura 4 mostra os vários estágios de evolução das empresas que estão
buscando se transformarem em uma organização por processo. Será necessário
34
posicionar a empresa em um destes estágios, antes de iniciar as atividades de
gestão por processos, pois é importante entender a situação atual da organização
em relação aos processos, para que se tenha uma idéia das atividades que deverão
ser desenvolvidas, fazendo um planejamento adequado de tempo, recurso e esforço
necessário (GONÇALVES, 2000b, p.19).
A figura 5 detalha as ações que devem ser desenvolvidas nas empresas
para se transformarem em uma organização por processos, conforme o estágio em
que esta se encontra.
Figura 5 – O que falta fazer para atingir uma Organização por processos. Fonte: GONÇALVES (2000b).
2.2.1 A Gestão Por Processos e a Relação entre Clientes e Fornecedores
Os processos e as pessoas de uma organização possuem seus clientes.
Uns são clientes externos, que atuam como usuários finais ou intermediários e, que
adquirem os produtos ou serviços da empresa. Outros são clientes internos, que são
35
os funcionários ou processos que recebem insumos de outros e executam seu
trabalho (KRAJEWSKI, 2009, p.05).
Os clientes mudaram e estão mais exigentes atualmente, determinam aos
fornecedores os produtos e serviços personalizados, adaptados à sua necessidade
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p.10). Comunicam o que, quando e como o querem e
quanto estão dispostos a pagar por isso, ou seja, exigem um tratamento
personalizado.
O objetivo da gestão por processos é oferecer produtos e serviços que
agreguem valor, o mais rápido que puder e com redução de custos, pois o preço
pago é somente um ponto considerado pelo cliente (GONÇALVES, 2000b, p.10).
Há grande quantidade de clientes com diferentes necessidades, exigindo
múltiplas características dos processos (JURAN, 1992, p.23). Isto torna a tarefa de
atendimento e satisfação ao cliente um item complexo. E, Davenport (1994) afirma
que, a organização para adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem
de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Qualquer
melhoria deve ser baseada, também, nos seus objetivos.
Todos os processos e todas as pessoas de uma organização dependem de
fornecedores. Os fornecedores externos são outras empresas ou indivíduos que
entregam recursos, serviços, produtos e materiais para a utilização em curto e longo
prazo. Que devem ser tratados como clientes externos, pois necessitam receber
realimentação constante (JURAN, 1992, p.53).
Os processos possuem ainda fornecedores internos que são ou não
funcionários, subprocessos ou processos que fornecem informações, recursos ou
materiais essenciais para o processo cliente (KRAJEWSKI, 2009). As organizações
têm obrigação de desenvolver parcerias permanentes com seus fornecedores, ou
seja, necessitam trabalhar em cooperação, pois ambos possuem objetivos comuns
(PALADINI, 1995).
A integração com o processo deve ser unificada, considerando todos os
fatores envolvidos, sendo externa em (PALADINI, 1995, p.73):
a) Integração com Fornecedores Externos com avaliação prática,
precisa e isenta do seu processo produtivo, antes da avaliação de seus
produtos e material fornecido.
b) Integração com Clientes fazendo-o participar do processo, dando
36
importância a sua opinião e necessidades.
c) Integração com o Meio Ambiente preocupando-se com os recursos
naturais e competitividade, para ampliar sua participação no mercado.
2.2.2 Cadeia de Valor e a Gestão por Processos
Cadeia de Valor é um conjunto de ações ou processos interrelacionados que
produz um serviço ou produto com valor para o cliente.
A definição de cadeia de valor reforça a relação entre processos e
desempenho, o que inclui a interação entre os processos internos de uma empresa
e também o de seus clientes e fornecedores externos (KRAJEWSKI, 2009).
A administração de cadeias de valor é baseada em administração de
processo e estratégias de operações. O domínio dos processos garante
seguramente a conquista de vantagens competitivas e a agregação de valor para os
clientes (MORORÓ, 2008, p.39).
O valor de um produto ou serviço é o quanto o cliente está disposto a pagar,
desde que este atenda suas expectativas e necessidades (OLIVEIRA, 2007, p.47).
E, para enfatizar este conceito, Paladini (1995, p.105) comenta que, quando a
organização valoriza o cliente, todas as suas necessidades, conveniências e
preferências são transformadas em objetivos fundamentais da empresa. E, baseado
nas colocações anteriores, isto é conseguido com facilidade utilizando-se a visão por
processos.
As organizações internamente não se integram e, tão pouco, realizam a
transferência de informações necessárias, deixando de desenvolver o conhecimento
integrado entre os vários setores (MORORÓ, 2008, p.14). E, Tubino (2000, p.18)
confirma as colocações de Mororó, quando cita que, as organizações têm o
conhecimento que as barreiras funcionais necessitam ser eliminadas.
Ressalta-se que os times de desenvolvimento de processos desafiam a
forma original de um processo e procuram redesenhá-lo para reduzir as atividades
que não agregam valor, proporcionando a integração entre as áreas internas
(SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.07).
37
2.2.3 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação da Gestão Por Processos
Fatores críticos de sucesso são atividades ou ações vitais de um estudo ou
projeto, cujo desempenho é fundamental que, quando não são considerados ou não
são atendidos, provocam o insucesso, fazendo com que o processo não atinja os
seus objetivos.
A otimização dos negócios, da estrutura organizacional e/ou dos resultados
empresariais e a consolidação dos produtos e serviços exigem várias análises de
todos os componentes dos processos de negócios, especialmente nos fatores que
se tornam críticos no momento de introduzir a gestão por processos dentro das
organizações (OLIVEIRA, 2007, p.14).
Lopes (2008), em seu artigo, indicou oito fatores críticos de sucesso para a
implantação da gestão por processos, sendo as pessoas envolvidas no processo, o
mais crítico: Foram indicados oito fatores determinantes para o sucesso da implantação da gestão de processos numa organização, a seleção e capacitação das pessoas que irão liderar com o projeto, a sensibilização e o envolvimento das pessoas que irão atuar no projeto, a divisão do trabalho de acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, o conhecimento técnico dos processos, o envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos, a disponibilidade de técnicos e gerentes para atuar nas fases do projeto, um sistema de acompanhamento de resultados funcional e a divisão do trabalho de acordo com as finalidades de processos (LOPES, 2008, p.14).
Um dos fatores críticos de sucesso, e importante para a implementação da
gestão por processos, são as pessoas, pois sem elas os processos não são
realizados adequadamente. Como observado no artigo de Lopes, dos oito fatores
críticos sugeridos, seis envolvem as pessoas que estão desenvolvendo os
processos.
Em um modelo estrutural, o homem é o elemento fundamental, assim deve
ser considerado com grande importância (CHINELATO FILHO, 2000, p.272). Pois,
são as pessoas que executam os processos e se envolvem em todas as etapas e
principalmente, possibilitam que estas se executem de forma simples e adequada. E,
os gestores devem perceber quão críticos são para o sucesso das organizações.
Entretanto, em algumas áreas isto já está ocorrendo, conforme observado: “[...] executivos estão aprendendo um segredo sobre essa prática tão usada: cortes de funcionários geralmente causam um efeito negativo na valorização das empresas e, às vezes, demissões custam mais no longo
38
prazo do que são capazes de economizar no curto. [...] A alta direção das empresas claramente reconheceu que clientes satisfeitos - e, mais do que isso, fiéis– valem ouro” (BAIN; COMPANY, 2004, p.2)
Quando as empresas demitem ou deixam seus funcionários serem
contratados pelo concorrente, perdem seu capital intelectual, que geralmente, se
torna difícil de ser reposto, atrasando o desenvolvimento empresarial.
Para confirmar o exposto, Borchardt, Sellitto e Pereira, (2007, p.311),
comentam que, em sua pesquisa realizada na cidade de Porto Alegre, as
organizações consideram importantes os parâmetros relacionados às “Pessoas”.
E, nas organizações que adotam a administração por processos, as pessoas
são valorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades (DE SORDI, 2008,
p.28). Ressalta-se que, não é suficiente as pessoas estarem motivadas, é importante
que estejam qualificadas para desenvolver atividades com qualidade e isto gera a
necessidade de treinamento, que é melhor absorvido quando executado
informalmente no dia a dia (PALADINI, 1995, p.95). Então, é fundamental que
saibam conviver em constante cooperação e integração com seus colegas e
gestores.
Se uma organização for incapaz de definir e comunicar a sua visão de
processo pode criar uma descrença nos seus funcionários, que pode ser difícil de
ser superada quando eles são convidados a implementar a gestão centrada em
processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.5). Mas, antes de envolver as
pessoas, é importante motivá-las para a gestão por processos e mostrar a
importância que suas funções exercem para a organização.
A motivação não é uma tarefa fácil, pois independe de decisões ou
transferência de informações, sendo dependente da tendência intrínseca a quem se
deseja motivar (PALADINI; 1995, p.127). E, fundamentalmente surgem algumas
interrogações, quando as organizações estão estruturadas por processos: como os
funcionários desenvolvem suas atividades? A quem se reportam? Qual a prática de
coordenação da equipe? Como o desempenho dos funcionários é avaliado? Como
gerir a carreira do profissional? (GONÇALVES, 2000b, p.12).
Outro ponto a ser considerado são as metodologias de gestão de processo
que, embora tenham um objetivo específico, nem sempre as empresas se
interessam em utilizá-las para sua gestão.
A adoção de uma metodologia pode gerar a necessidade de um profissional
39
especializado para promover o planejamento e análise das atividades de gestão por
processos, o que aumenta a rejeição por estas metodologias (DA SILVA; PEREIRA,
2006, p.349). Mas, Oliveira (2007, p.6) coloca que, provavelmente a expectativa em
relação à administração seja o desenvolvimento de metodologias e técnicas que,
possam consolidar o comprometimento do indivíduo com os resultados das
organizações.
As organizações necessitam entender e medir seus processos, que devem
ser direcionados por parâmetros pré-estabelecidos, baseados na visão do negócio e
nas expectativas dos clientes, para então, aperfeiçoá-los. Pois, medidas eficazes,
combinadas com medições comuns eficientes, proporcionam uma boa base para as
atividades de melhoria de processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.8).
Paladini (1995, p.197) acrescenta que, a avaliação deve ser frequente, pois,
constantemente há elementos novos surgindo nos processos. Assim, a avaliação
dos processos é um fator crítico de sucesso, pois permite identificar o seu nível de
desempenho.
2.2.4 Introdução e Desenvolvimento de Metodologias de Gestão por Processos
As pessoas administram de forma eficiente na medida em que a decisão
pode ser baseada por metodologias, técnicas e processos, porque a integração das
várias partes e atividades da organização possibilita uma visão lógica e evidente
(OLIVEIRA, 2007, p.4).
A seguir, será apresentada a análise de algumas metodologias de gestão
por processos, considerando seus aspectos técnicos.
2.2.4.1 Metodologia para o Desenvolvimento e Implementação dos Processos
Administrativos nas Empresas (DI)
Esta metodologia foi sugerida por Oliveira (2007) e auxilia o gestor no
desenvolvimento e implantação dos processos administrativos em sua organização.
Como pode ser observado na figura 6, esta metodologia possui cinco fases:
comprometimento, estruturação, análise, desenvolvimento e implementação,
demonstrando uma metodologia de fácil entendimento visual.
40
Comprometimento
Desenvolvimento
Análise
Estruturação
Implementação
Figura 6 – Fases da metodologia para o desenvolvimento e implementação dos processos
administrativos nas empresas. Fonte: Oliveira, (2007).
Cada fase é composta de várias partes, totalizando 37 etapas, conforme
apresentado na figura 7, e serão descritas a seguir. Para a aplicação desta
metodologia, Oliveira (2007) sugere que a organização possua ou contrate um
especialista em processos.
A fase “Comprometimento” objetiva apresentar a estrutura geral de
administração de processos para que os profissionais envolvidos nos processos
possam debater, entender e comprometer-se no desenvolvimento destas atividades.
Nesta fase serão abordados os seguintes itens:
Apresentar os conceitos, metodologia, vantagens e precauções que
abordam o entendimento da realidade da empresa, dos princípios de
administração de processos e da metodologia que será aplicada. A
análise e debate sobre as vantagens e precauções da implantação da
gestão por processos.
Realizar uma reunião com a participação dos principais gestores da
organização para debater sobre os objetivos da empresa e do projeto de
gestão por processos. E a forma de participação, comprometimento e os
papéis dos executivos e funcionários na aplicação da metodologia.
Desenvolver o modelo ideal de gestão por processos, baseado na
realidade da empresa.
Executar o treinamento conceitual e operacional de todos os participantes
do projeto.
Planejar criteriosamente o processo de mudança, com o objetivo de
41
reduzir as resistências e otimizar as interações entre as pessoas da
organização.
Fase 1Comprometimento
Etapa 1.1Conceitos/Metodologia/vantagens/precauções
Etapa 1.2Reunião geral de debates/ajustes/
responsabilidades/comprometimentos
Etapa 1.3Modelo ideal
Etapa 1.4Treinamento
Etapa 1.5Planejamento da
mudança
Fase 5Implementação
Etapa 5.1Planejamento
Etapa 5.2Implementação
Etapa 5.3Acompanhamento e
avaliação
Etapa 5.4Aprimoramento
Fase 2Estruturação
Etapa 2.1Expectativas dos
Clientes
Etapa 2.2Interação Processos
Estratégicos X Clientes/Fornecedores
Etapa 2.3Medidas de desempenho
Etapa 2.4Processos de Apoio
Etapa 2.5Problemas existentes e
potenciais
Etapa 2.6Sistemas e subsistemas
Focos de análise
Etapa 2.7Atividades permanentes
e esporádicas
Etapa 2.8Delineamento dos
Processos
Etapa 2.9Atividades que agregam
valor
Etapa 2.10Benchmarking
Etapa 2.11Estimativas dos recursos
Etapa 2.12Prioridades dos
Processos
Fase 3Análise
Etapa 3.1Situação futura
desejada
Etapa 3.2Realidade do Processo
Etapa 3.3Análise do valor
agregado
Etapa 3.4Benchmarking dos
indicadores de desempenho
Etapa 3.5Análise dos resultados
Etapa 3.6Delineamento dos processos ideais
Etapa 3.7Decomposição da passagem para a situação futura
Etapa 3.8Análise das alternativas
Etapa 3.9Definir as prioridades
Fase 4Desenvolvimento
Etapa 4.1Sistemas de
informações gerenciais
Etapa 4.2Relação entre processos e informações
Etapa 4.3Estruturação dos
processos
Etapa 4.4Abordagem tecnológica
Etapa 4.5Adequação da estrutura
organizacional
Etapa 4.6Delineamento dos perfis
de atuação
Etapa 4.7Catalisador responsável
Figura 7 – Detalhamento das fases do desenvolvimento e implementação dos processos administrativos.
Fonte: Adaptado de Oliveira, (2007).
A fase “Estruturação” objetiva identificar todos os aspectos para o
desenvolvimento e implantação dos processos administrativos, baseado na cultura
da organização e foco em seu cliente. Esta fase é composta pelos seguintes
aspectos básicos:
Determinar as necessidades dos clientes e do mercado para que toda a
organização esteja focada no nível de atendimento ao cliente.
Reconhecer os processos estratégicos e identificar sua interação com
42
clientes e fornecedores, baseado nas estratégias organizacionais.
Determinar e implantar indicadores de desempenho para os processos
estratégicos identificados anteriormente.
Determinar os processos de apoio que darão suporte aos processos
estratégicos.
Levantar os problemas existentes e potenciais e determinar a ação sobre
eles.
Identificar os sistemas e subsistemas e a interação e interdependência
entre eles para alcançar um objetivo específico, determinando as
entradas, o processo de conversão, as saídas, os controles e as
realimentações.
Determinar as atividades permanentes e esporádicas para cada sistema
identificado na etapa anterior.
Determinar os processos que estão contidos nos sistemas e subsistemas
identificados anteriormente. Identificar o processo principal, determinar
suas estradas e saídas e a interação com outros processos e levantar
todas as atividades que o compõem.
Levantar as atividades que agregam valor para a organização e para o
cliente, baseado nas estratégias da organização.
Determinar todos os processos, sistemas e subsistemas da organização e
fazer benchmarking com empresas bem sucedidas.
Computar a necessidade de recursos para cada processo analisado.
Estabelecer as prioridades para os processos para determinar o
tratamento que cada processo deverá receber.
A fase “Análise” objetiva estruturar a sistemática de administração de
processos para preparar à aplicação da fase “Desenvolvimento”. Nesta fase, serão
abordados os seguintes itens:
Determinar a situação futura com a otimização dos processos para
melhorar a organização.
Entender a estrutura do processo e identificar todos os pontos de
melhoria.
Identificar detalhadamente e analisar as atividades que agregam valor
43
para o cliente e organização.
Melhorar a definição dos indicadores de desempenho com base na
aplicação de benchmarking.
Identificar e analisar os resultados esperados com as mudanças
planejadas.
Planejar e mapear os processos ideais.
Desenvolver ações para passar da situação atual para a situação futura
desejada.
Estabelecer e analisar as alternativas para o processo de mudança.
Determinar as prioridades das várias alternativas de mudanças.
A fase “Desenvolvimento” objetiva consolidar a gestão por processos na
organização, desenvolvido através de ampla discussão entre os profissionais
envolvidos, sobre os objetivos desta metodologia, para entender a situação
administrativa proposta nas fases anteriores. Esta fase é composta pelos seguintes
aspectos básicos:
Desenvolver e implantar o sistema de informações gerenciais para
fornecer informações de forma estruturada para o processo decisório
organizacional.
Organizar a alocação de informações necessárias e importantes aos
respectivos processos.
Otimizar e estruturar os processos administrativos ideais.
Desenvolver e implantar conhecimento tecnológico aos processos.
Alinhar a estrutura da organização aos objetivos dos novos processos
estratégicos e administrativos.
Determinar a função dos membros das equipes multidisciplinares que
atuarão nos processos administrativos.
Determinar o líder da gestão por processos.
A fase “Implementação” tem por finalidade operacionalizar a gestão por
processos planejada e estruturada nas fases anteriores da metodologia. Esta fase
não deve ser o final da aplicação da gestão por processos na organização, pois o
desenvolvimento desta metodologia necessita ser reconhecida como um processo,
que não se encerra. Os itens abordados nesta fase são:
44
Projetar a implantação das mudanças baseado no desenvolvimento
organizacional e considerar os impactos sobre a cultura organizacional.
Implantar a administração de processos na organização e consolidar a
documentação de todos os processos.
Observar a evolução dos processos, controlar e avaliar o desempenho
para garantir o alcance dos objetivos e metas.
Aperfeiçoar continuamente os processos e a gestão por processos.
2.2.4.2 Técnica Servpro
Possibilita o mapeamento do processo de serviço, baseado no usuário
(SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003), permitindo a análise de processos
existentes e o planejamento de novos serviços. Considera apenas os processos
onde há a participação do usuário, sendo mapeadas as interações usuário/empresa.
Possui dois componentes:
a) O diagrama que decompõe os processos hierarquicamente (processos,
subprocessos etc), com representação gráfica do processo. São compostos pelos
elementos:
Atividades de interação, que são as atividades do processo.
Setas, que são utilizadas para unir as atividades de interação
mostrando a sequência das atividades e o fluxo do processo, como
mostra a figura 8.
Figura 8 – Decomposição de uma atividade de interação do Servpro.
Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.88).
45
Junções, ilustrada na figura 9, que indicam se o fluxo do processo
converge ou diverge em atividades que são executadas paralelamente
ou alternativamente.
Figura 9 – Símbolos usados no Servpro.
Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.88).
Go-to, que ajuda a descrever o fluxo do processo quando a ocorrência
seguinte não está interligada por seta;
b) Documento de elaboração utilizado para as atividades de interação que
estão representadas no nível hierárquico mais baixo e que necessitam de
informações adicionais detalhadas.
Este documento descreve as seguintes informações: “nome, número e rótulo
da atividade de interação, elemento(s) de contato, interações entre o(s) elemento(s)
e o usuário, operações do(s) elemento(s), operações do usuário, determinantes da
qualidade e medidas de desempenho” (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003, p.89).
A figura 10 apresenta um exemplo de processo com a aplicação da técnica
Servpro, caracterizando os elementos e símbolos utilizados. Pode ser observado
que, a atividade “Procurar informação” está detalhada em atividades menores, o que
possibilita o seu entendimento.
Para Santos; Fachin; Varvakis (2003), o processo está facilmente
identificado. E, esta técnica mostra ser uma ferramenta que auxiliará os gestores em
empresas de serviços a melhorar a sua administração.
46
Figura 10 – Mapa de Processo do Servpro.
Fonte: SANTOS; FACHIN; VARVAKIS (2003, p.91).
2.2.4.3 Modelo “A Remo” (RE)
Este modelo faz uma analogia a um barco a remo (NETTO, 2004). Possui o
objetivo de analisar processos de manufatura e de serviços, com uma abordagem
técnica e outra comportamental.
A abordagem técnica possui um componente de modelagem para
representar os diversos processos e as interrelações com outros processos e
participantes. Esta abordagem permite ainda avaliações do desempenho do
processo. A abordagem comportamental contribui para a atuação em equipe, com
comando e liderança.
O modelo possui como premissas que, as representações gráficas, símbolos
e diagramas sejam simples para serem usadas pelos participantes da equipe de
processo. Os mapas de processo contemplam os processos de negócio, de apoio e
administrativos; e as equipes multifuncionais possuem importância fundamental na
análise dos processos.
O modelo apresenta vários símbolos relacionados ao barco a remo, como
por exemplo, raia, timão, proa, entre outros, para representar os elementos que
compõem os processos.
47
Netto (2004) relaciona os pontos considerados na sua metodologia:
O planejamento do projeto e a aplicação do modelo: compreende as
fases de planejar, operar, provar e avaliar o processo em estudo.
O mapeamento dos macroprocessos: definidos como a realização do
produto, gestão de recursos e a gestão do sistema.
Os componentes dos processos: representam as entradas, saídas,
recursos e controles, mostrados de forma simplificada. Os controles
são os procedimentos e indicadores. E, os recursos são os
equipamentos e recursos humanos.
O modelo completo de processo, mostrado na figura 11, é usado na fase de
planejamento da modelagem dos processos. Este modelo apresenta o processo com
a especificação de suas entradas e saídas, os indicadores que devem medir o
processo e todos os elementos que fazem parte do processo.
Também possui a atividade de averiguação, com o objetivo de realizar
avaliações periódicas de curto prazo em produtos ou serviços, informação às
pessoas envolvidas, objetivos e avaliações anteriores.
Figura 11 – BARCO – Modelo de processo completo
Fonte: Netto (2004, p.63).
Esta verificação é realizada em termos de conformidade, manutenção e
eficácia dos procedimentos, organização das atividades, projetos de melhoria, ações
corretivas e preventivas.
A verificação em longo prazo aborda os aspectos estratégicos em relação à
tecnologia, informação e informática, as consequências das mudanças planejadas, o
48
ambiente interno e externo e a estrutura organizacional. São analisados valores,
oportunidades, gerenciamento de restrições e limites e ameaças.
A figura 12 apresenta os mesmos componentes da figura 11, porém é o
modelo simplificado que foi desenvolvido para ser eficiente na fase de implantação
do modelo (NETTO, 2004, p.62).
O modelo “PIER” deve ser utilizado como detalhamento do modelo de
processo completo (BARCO), descrevendo os processos de cada área de trabalho.
Sendo que, a fase anterior e posterior significaria a área fornecedora e área cliente,
com suas entradas e saídas, respectivamente.
E, os outros componentes do modelo detalham o processo da área em
estudo, como os equipamentos que são utilizados, os documentos e procedimentos
usados e os gerados e, ainda os indicadores de desempenho, com suas metas e
objetivos a serem alcançados, para avaliação destes processos.
Figura 12 – PIER – Modelo de processo simplificado
Fonte: Netto (2004, p.63).
O modelo “A Remo” contempla ainda as seguintes etapas:
Treinar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos;
Mapear os macroprocessos da organização fazendo desmembramentos
até o máximo detalhamento, conforme os objetivos da organização. Esta
análise busca identificar os processos-chave da organização.
Alterar o comportamento dos colaboradores para desenvolver postura
pró-ativa para colocar em prática as mudanças sugeridas.
49
Para Netto (2004), a aplicação deste modelo, tem o objetivo de alinhar as
decisões entre a estratégia operacional, a gestão dos macroprocessos e a cultura
organizacional. E, deverá ser aplicado para demonstrar os princípios praticados de
gestão organizacional ou inserir novas formas de gerir com qualidade a organização.
2.2.4.4 Metodologia de Modelagem de Processos (MP)
Costa (2009) desenvolveu uma rota metodológica para a modelagem de
processos com o objetivo de determinar um modelo para levantar dados, coletar
informações e trabalhar a interação com a criação de um sistema de workflow.
Um workflow é um conjunto de ferramentas que proporciona parcial ou
totalmente a automação dos processos da organização, para gerar um diferencial
competitivo (ANGELONI, 2003). Esta ferramenta facilita a visualização do fluxo de
documentos, informações ou tarefas entre seus participantes com o intuito de
melhorar as transações empresariais, a comunicação interna e com seus clientes e o
desenvolvimento de produtos.
O workflow é uma estrutura tecnológica que movimenta a informação com o
objetivo de otimizar os seus resultados, gerenciando e integrando as pessoas que
atuam no processo (CRUZ, 1995), considerando os seguintes pontos básicos:
Orientação ao processo, à sua lógica e aos seus participantes;
Orientação a históricos e a rastreamentos.
A compreensão precisa de um processo é uma tarefa complexa sem uma
metodologia padronizada de modelagem, devido a sua natureza abstrata (COSTA,
2009). Porém, a modelagem de processos é uma ferramenta gerencial fundamental
na determinação de problemas e geração de pontos de melhorias.
A metodologia proposta por Costa (2009) apresenta as seguintes fases:
1. Delineamento do Processo;
2. Modelagem do Processo Atual (As Is);
3. Otimização para o Processo Desejado (To Be);
4. Montagem do workflow.
Cada fase é composta de várias partes, totalizando 14 etapas, conforme
apresentado na figura 13, que serão descritas a seguir.
Na fase 1, Delineamento do Processo será abordado os seguintes itens:
50
Etapa 1.1, Documentar a missão, estratégias, metas e objetivos da
organização: O processo a ser analisado deve sugerir mudanças que
deverão estar de acordo com os objetivos estratégicos organizacionais.
Etapa 1.2, Levantar a estrutura organizacional: Para obter um
entendimento da atuação do processo na empresa e sua interação com
os vários departamentos organizacionais.
Etapa 1.3, Descrever as metas do processo selecionado e o seu
ambiente: Identificar o tipo de cliente e suas necessidades, para
determinar os limites do processo e o seu direcionamento com os
objetivos organizacionais. E então, descrever e documentar as metas e
objetivos do processo selecionado e o ambiente em que está inserido.
Etapa 1.4, Construir o mapa geral de processos: Analisar a rede de
processos da organização, determinando as entradas, fornecedores,
saídas e clientes internos e externos de cada processo ou subprocesso e
suas interrelações para construir o mapa geral dos processos.
Figura 13 – Metodologia de Modelagem de Processos
Fonte: Adaptado de Costa (2009).
51
Na fase 2, Modelagem do Processo Atual (As Is), será abordado os
seguintes itens:
Etapa 2.1, Preparar a modelagem: Reuni-se todos os documentos criados
na fase anterior com os reguladores dos processos. O objetivo é obter
uma visão holística do negócio da organização. A seguir serão definidos
os processos a serem modelados, a equipe e suas funções e o
treinamento necessário para explicar a metodologia e unificar
informações.
Etapa 2.2, Descrever a equipe envolvida no processo: Determinar o
gestor do processo e formar a equipe de modelagem com representantes
de nível gerencial e operacional, dos vários setores da estrutura
organizacional que compõem o processo. Esta equipe terá um
representante de Tecnologia de Informação e deve trabalhar coesa para
ser alimentada com informações corretas e adequadas, dentro dos prazos
estipulados.
Etapa 2.3, Levantar detalhadamente o processo selecionado: Por meio da
elaboração de entrevistas semiestruturadas, a ser aplicada aos
participantes principais do processo, determinar o estado atual e
descrever em detalhes as atividades do processo em análise,
identificando como se relacionam entre si. Será coletada, nesta etapa, a
documentação utilizada no processo, como normas, procedimentos, entre
outros.
Etapa 2.4, Construir os Diagramas de Processo de Negócio: Serão
reunidas de forma clara e precisa todas as informações, levantadas até o
momento, para documentar o As Is do processo. Também deve ser
registrada cada atividade do processo em um documento textual.
Etapa 2.5, Validar o modelo As Is obtido: Reunir todos os envolvidos no
processo modelado para formalizar a homologação do modelo gerado,
garantindo o atendimento das necessidades do cliente.
Na fase 3, Otimização para o Processo Desejado (To Be) serão abordadas
as seguintes etapas:
Etapa 3.1, Analisar o modelo do processo atual e definir as características
52
do processo desejado: Analisar os documentos criados na fase anterior e
determinar alterações no modelo As Is do processo, baseado em
desempenho, custo, tempo, redundâncias e restrições do processo atual.
Pode-se determinar um novo processo definindo as características
desejadas. É necessário considerar a facilidade de implantação destas
alterações e o impacto que causarão ao processo.
Etapa 3.2, Modelar o processo desejado: Acrescentam-se ao modelo As
Is as melhorias definidas e aprovadas na etapa anterior. Podem ser
desenvolvidos alguns modelos To Be. Estas opções do modelo To Be
serão analisados e comparados entre si para se escolher o modelo mais
eficiente.
Etapa 3.3, Validar o modelo (To Be) obtido: Com a equipe de projeto do
processo, e garantir que todos entendam a configuração final do modelo
(To Be).
Na fase 4, Montagem do Workflow serão abordados os seguintes itens:
Etapa 4.1, Montar o fluxo do processo (Workflow): Baseado no modelo
To Be do processo, montar o fluxo do processo escolhido, apresentando o
encadeamento das atividades, através de representação gráfica. A figura
14 apresenta as atividades e suas interações que compõem o modelo do
workflow.
Figura 14 – Modelo do Workflow a partir do modelo To Be do processo.
Fonte: Costa (2009).
53
Nesta etapa, com o objetivo de introduzir o fluxo de trabalho em um
sistema de gerenciamento de workflow, é gerada uma documentação que
descreve detalhadamente as atividades do processo.
Etapa 4.2, Implantar o fluxo do processo num sistema de Gerenciamento
de Workflow: Serão analisados e utilizados os documentos gerados na
etapa anterior para implantar o sistema de gerenciamento de Workflow,
através de uma ferramenta de tecnologia da informação,
Para consolidar sua proposta e validar o workflow implantado, Costa (2009),
recomenda que seja criado um processo preliminar, chamado de processo piloto,
onde serão realizadas todas as modificações e análises, sugeridas na sua
metodologia.
2.2.5 Características da micro e pequena empresa (MPE) e a compatibilidade das
metodologias de gestão por processos
As definições de Micro e Pequena Empresa (MPE) são diferenciadas,
conforme o critério de valor do faturamento, e/ou no número de pessoas ocupadas,
baseado na legislação específica, ou em instituições financeiras oficiais e órgãos
representativos do setor (LIMAS, 2009).
O quadro 3 resume os critérios determinados para enquadrar as MPEs no
Brasil. Critério Micro Empresa Pequena Empresa
SEBRAE N° de pessoas empregadas
Indústria e Construção: até 19 pessoas ocupadas Comércio e Serviços: até 9 pessoas ocupadas
Indústria e Construção: de 20 até 99 pessoas ocupadas Comércio e Serviços: de 10 até 49 pessoas ocupadas
Estatuto da MPE – atualizado pelo Decreto n° 5.028/2004
Receita Bruta Anual de até R$ 433.755,14
Receita Bruta Anual de R$ 433.755,15 até R$ 2.133.222,00
Regime de Tributação SIMPLES – Medida Provisória 275/05
Receita Bruta Anual de até R$ 240.000
Receita Bruta Anual acima de R$ 240.000 até R$ 2.400.000
IBGE – As micro e pequenas empresas Comerciais e de Serviços no Brasil – 2001
Até 5 pessoas ocupadas De 6 a 19 pessoas ocupadas
BNDES – Carta Circular n° 64/02
Receita Operacional Bruta Anual de até R$ 1.200.000
Receita Operacional Bruta Anual de R$ 1.200.000 até R$ 10.500.000
Quadro 3 - Definição de Micro e Pequena Empresa Fonte: Limas (2009).
54
As MPEs possuem a marcante característica da falta de diferenciação entre
a pessoa física do proprietário e a jurídica em termos contábeis e financeiros, com
registros contábeis quase inexistentes (LIMAS, 2009). Outro ponto observado é o
tipo de mão-de-obra utilizada, que é pouco ou não qualificada.
Mas, estas empresas estão localizadas próximas ao seu mercado
consumidor e conseguem perceber as mudanças e, assim reagir mais rapidamente.
Outras características relevantes das MPEs, citadas no trabalho de Limas
(2009) são: a pessoalidade, a administração não profissional, a informalidade, a falta
de recursos, a imaturidade organizacional, a estrutura simples e leve, a falta de
planejamento formal, um sistema simples de informações, as decisões intuitivas, a
falta de dados quantitativos, o grande poder do proprietário-dirigente, a dependência
de certos empregados e a propensão a riscos calculados.
O quadro 4 apresenta a incompatibilidade das metodologias descritas
anteriormente, comparando com as características das MPEs, marcando com “X” as
características que são aplicadas à respectiva metodologia.
Características das MPEs Metodologias
DI Servpro RE MP
1) Gestão pessoal e pessoalidade
2) Administração não profissional
3) Decisões intuitivas
4) Grande poder do proprietário-dirigente X
5) Mão de obra pouca qualificada
6) Dependência de certos empregados
7) Propensão a riscos calculados X X X
8) Informalidade
9) Falta de recursos X
10) Imaturidade organizacional
11) Estrutura simples e leve X X X X
12) Falta de planejamento formal
13) Sistema simples de informações X X
14) Falta de dados quantitativos X X
Quadro 4 – Incompatibilidade da MPE às Metodologias de gestão por Processos Fonte: Adaptado de Limas (2009).
55
A análise do quadro 4 mostra que as metodologias não são compatíveis às
PMEs, pois não estão preparadas para atender a todas as características que são
apresentadas nestas empresas.
Oliveira (2007) sugere que, para a aplicação de sua “metodologia de
desenvolvimento e implantação dos processos (DI)”, a organização possua ou
contrate um especialista em processos. As MPEs, segundo as características
descritas anteriormente, não estão preparadas para contratar um especialista
somente para esta função, pois a falta de recursos, principalmente o financeiro é
determinante nesta decisão.
A técnica “Servpro”, de Santos; Fachin; Varvakis (2003), foi a que
possibilitou um maior atendimento às características listadas. Contudo, de 14
características apenas 5 foram compatíveis, sendo a falta de mão de obra
qualificada fundamental para a não utilização desta ferramenta. Pois, como a técnica
necessita do conhecimento da simbologia utilizada, será importante treinar um
funcionário para utilizá-la.
O modelo “A Remo” (RE), de Netto (2004), se mostrou inadequado, pois, é
necessário atuação em equipe, com comando e liderança, características não
encontradas facilmente nas MPEs (LIMAS, 2009). Também são inseridos símbolos e
metáforas e, como na técnica “Servpro”, será importante treinar um funcionário para
utilizá-la. Com as características de mão de obra não qualificada, administração não
profissional e gestão pessoal, a introdução deste modelo não será eficiente para
todos os ramos das MPEs.
A “Metodologia de Modelagem de Processos (MP)”, desenvolvida por Costa
(2009), se mostrou inadequada pela necessidade de criação de um sistema de
workflow. Embora um workflow facilite a visualização do fluxo de documentos,
informações ou tarefas entre seus participantes, com o intuito de melhorar as
transações empresariais, o investimento nesta ferramenta automatizada está fora do
alcance das MPEs. Pois, com a característica de mão de obra pouco qualificada e
falta de recursos, a implantação desta metodologia torna-se inadequada.
Descreve-se, a seguir, para cada característica a sua incompatibilidade para
as MPEs. Para a “gestão pessoal e pessoalidade”, as metodologias não foram
compatíveis, pois é necessário que o gestor tenha condições de delegar tarefas e
consiga trabalhar em equipe, e esta característica mostra um gestor atuando de
56
forma individual e pessoal.
Para a “administração não profissional e decisões intuitivas”, as
metodologias não foram compatíveis, pois é necessário que haja disposição à
disciplina para o trabalho, ou seja, a gestão deve ter base cientifica. As decisões
devem ser tomadas, principalmente com análise dos fatos e conhecimento científico
e com pouca intuição.
Para a “mão de obra pouco qualificada”, a incompatibilidade se caracteriza
pela impossibilidade de delegar as atividades de trabalho em equipe, sem o
treinamento adequado.
Enquanto que, para “grande poder do proprietário”, somente a técnica
“Servpro” foi considerada compatível pela possibilidade de centralização do
desenvolvimento da técnica.
Para a característica “Dependência de certos empregados e falta de
recursos”, a incompatibilidade ocorre pela falta de disponibilidade de tempo do
funcionário, ou por falta de interesse em aplicar qualquer metodologia.
As características “Informalidade e Imaturidade organizacional” foram
incompatíveis, pois, sem um treinamento adequado e conscientização dos
benefícios que uma destas metodologias proporciona às empresas, não haverá a
disposição para aplicar qualquer melhoria na organização.
Para as características “Falta de planejamento formal”, “Sistema simples de
informações” e “Falta de dados quantitativos”, o gestor não percebe a necessidade
de investir em melhorias em sua gestão, pois não percebe esta necessidade.
As características “Propensão a riscos calculados” e “Estrutura simples e
leve” não são adequadas para a aplicação de qualquer metodologia de gestão por
processos, pois gera um volume de trabalho, que nem sempre é aceitável pelo
gestor.
57
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta como a pesquisa foi realizada, os tipos de materiais
pesquisados e os métodos de pesquisa utilizados. Por fim, é apresentado o tipo de
empresa em que foi aplicado o método de gestão por processo proposto.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa tem caráter científico e possui o objetivo de checar a
veracidade de fatos ou fenômenos. Para Gil (1999), isso possibilita a verificação de
resultados por meio de métodos científicos.
Para se realizar uma pesquisa é necessário que se saiba como proceder
para se obter as informações necessárias através do processo investigatório. Então,
antes de iniciar qualquer atividade exploratória, é importante que se defina o objeto
da pesquisa, o que se pretende determinar ou validar, a população e a amostra que
será pesquisada e qual o procedimento a utilizar para obter as informações
necessárias para validar ou não o objeto da pesquisa.
Esta pesquisa tem como propósito identificar um método para auxiliar a
gestão da micro e pequena empresa, buscando otimizar os processos de negócios.
Pois, este gestor necessita de um método que lhe possibilite visualizar a sua meta
de atendimento ao cliente de forma clara e precisa.
Inicialmente foi realizada a revisão bibliográfica para identificar as questões
atuais sobre o assunto em termos de gestão por processos. A pesquisa bibliográfica
possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer tudo o que foi escrito, dito ou
filmado sobre gestão por processos (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183). Esta
pesquisa pode ser feita por meio de material já elaborado, composto de livros e
artigos científicos (GIL, 1999, p.65).
Os artigos científicos são obtidos em periódicos científicos que são úteis
porque trazem informações atualizadas. As revistas científicas especializadas
possuem uma importância maior porque contém conteúdos detalhados e com uma
maior qualidade (GIL, 1999, p.78).
Foi realizada pesquisa em publicações como livros atualizados e artigos
58
escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das
pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. E, possibilitou realizar uma
abordagem crítica ao momento atual das pesquisas.
Nesta pesquisa, foi utilizado o método observacional e comparativo que,
segundo Gil (1999, p.26), é o caminho para alcançar um determinado objetivo
através do método científico, que é o conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicas para se alcançar o conhecimento, utilizando a análise, a comparação, a
síntese, os processos mentais da dedução e indução (CERVO; BERVIAN, 2002,
p.25).
A utilização do método observacional auxilia na identificação da forma como
os agentes do processo estão utilizando-o, pois o pesquisador observa o fato no
momento do acontecimento ou quando ocorreu no passado. Estes fatos deverão ser
comparados, utilizando-se o método comparativo que, é realizado através de
investigação de indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, com o objetivo de verificar
as diferenças e similaridades entre o que está documentado e como ocorre na
prática (GIL, 1999, p.34).
A observação é fundamental nas ciências e é definida como a aplicação dos
sentidos físicos ao objeto de pesquisa, para obter um conhecimento claro e preciso
(CERVO; BERVIAN, 2002, p.27).
Também foram realizadas observações individuais, que é a técnica de
observação realizada por um observador, anotando os dados, fazendo algumas
interferências nos eventos reais.
Neste estudo de campo que, segundo Gil (1999, p.72), é o levantamento
representativo de uma população bem definida para oferecer resultados específicos
e precisos, serão obtidas informações sobre os processos das empresas
pesquisadas, procurando aprofundar as questões relacionadas ao procedimento de
gestão atual, com o objetivo de levantar os seus processos, a forma como as tarefas
estão sendo realizadas na prática e identificar as falhas que ocorrem no atendimento
ao cliente.
Para que a observação seja eficiente, deve ser atenta, exata, completa,
precisa, sucessiva e metódica (CERVO; BERVIAN, 2002, p.28). Esta observação
pode ser classificada como sistemática, que segundo Gil (1999, p.114) “o
pesquisador, antes da coleta de dados, elabora um plano específico para a
59
organização e o registro das informações.” Neste tipo de observação, o pesquisador
possui o conhecimento do fenômeno e dos aspectos mais importantes para atingir
os objetivos da pesquisa. E, possui informações do que é necessário identificar e
sua importância. Assim, deve ser objetivo, perceber os erros que aparentemente não
influenciam os dados levantados, para em seguida, estar apto a sugerir melhorias
que deverão resultar em benefícios na organização (LAKATOS; MARCONI, 2001,
p.193).
3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA
Nesta pesquisa procurou-se identificar a relevância do assunto perante as
publicações, verificando se há uma metodologia de gestão por processos que
possibilite ser adaptada ou que atenda ao objetivo deste trabalho.
A pesquisa utilizou o método observacional, pois este auxilia na identificação
da forma como os agentes do processo estão usando-a.
A pesquisa é focada em micros e pequenas empresas que atuam com
prestação de serviços. As organizações industriais, principalmente de grande porte,
não são o foco desta pesquisa, pois, possuem pesquisadores e profissionais que
estão atuando constantemente na busca da otimização dos processos produtivos e
em consequência, na redução de custos.
Foram realizadas entrevistas informais com os gestores dos processos
estudados em duas empresas de serviços, uma micro empresa e uma de porte
médio com o intuito de conhecer como estão sendo realizadas as ações de gestão
dentro destas organizações.
Foi aplicada também a observação direta ao estilo de gestão adotado pelas
empresas escolhidas para a pesquisa, pois, não basta identificar como as atividades
estão sendo realizadas e como os processos ocorrem, é necessário perceber o
estilo de gestão adotado na organização.
O estilo de gestão é um fator determinante nas ações da organização e nas
melhorias que poderão ser sugeridas, inclusive nos processos que deverão ser
identificados para gerir a empresa.
Foram realizadas várias visitas às empresas pesquisadas, para a obtenção
60
de informações sobre seus processos de negócios. E, foram confeccionados mapas
de processo da situação atual, como o exemplificado na figura 15, que terá como
objetivo suportar a análise inicial, pois este é um dos itens primordiais integrantes de
qualquer “Metodologia de Gestão por Processos”.
Mapa do Processo - BL:GR
SC
MP
lane
jam
ento
Distribuir Equipamentos,
Definindo a Posição de Montagem dentro dos Bastidores
Carregar as Informações de Configuração de Equipamentos e Lista de Cabos
para o SAP
Liberar a Ordem de
Equipamento no SAP
Analisar Documentação
do ProjetoTRIAGEM
PPIInício
Fim
Configuração e Testes
Tem PPI?
S
MP5-004
N
Figura 15 – Exemplo de um Mapa do Processo. Fonte: Autoria própria.
Esta figura representa as atividades de um processo através dos retângulos
menores, as setas simbolizam a sequência de execução das atividades e suas
interconexões. Os paralelogramos representam os subprocessos envolvidos neste
processo. O losango representa uma decisão e, os retângulos maiores, onde estão
inseridos os outros elementos são as áreas envolvidas no processo. Pode ser
observado o nome do processo na parte superior esquerda da figura.
Após a etapa de levantamento da situação atual da organização, foram
analisados os dados para a identificação de possíveis falhas nos procedimentos
atuais e o seu nível de desempenho.
Este estudo considerou o atendimento ao cliente, a execução dos pedidos
de serviços ou produção dos produtos, a técnica de priorização e atendimento dos
pedidos, os fatores que são considerados na execução das atividades, a relação dos
gestores com os funcionários e clientes, as políticas de recursos humanos, as
políticas e procedimentos internos, gestão da qualidade, acompanhamento de
desempenho, gestão de fornecedores etc.
Foram introduzidos, na implantação do método de gestão por processos
sugerida, os indicadores de desempenho dos processos e a forma de obtê-los, com
o objetivo de mensurar o desempenho dos processos em estudo.
A identificação e seleção destes indicadores não é uma tarefa simples, pois
pode haver muitos deles para uma mesma variável, ou alguns difíceis de serem
61
medidos. E, o mais importante é que os processos sejam representados pelos
indicadores que foram definidos na pesquisa, pois, só assim, haverá coerência neste
trabalho.
Após sua introdução na organização e a execução das melhorias propostas,
nova medição deverá ser realizada, para observar o ganho atingido e se as metas
propostas foram alcançadas. Então, comparam-se os resultados obtidos no cenário
anterior e posterior às mudanças. Deverão ser registrados os ganhos que foram, por
ventura, alcançados por meio do método de gestão por processos sugerida.
3.3 UNIVERSO DE PESQUISA E AMOSTRA
Inicialmente foi realizada a pesquisa em uma pequena empresa de
distribuição de baterias para automóveis e similares, situada na cidade de Curitiba,
que atua na Região Metropolitana. Esta empresa nunca utilizou ou estudou a gestão
por processos e esta será uma oportunidade de colocá-la frente a técnicas de
gestão de negócios.
Também foram estudados os processos de uma instituição de ensino de
nível superior, de porte médio, com aproximadamente 4.000 alunos. Esta
organização está situada na cidade de Curitiba. Neste tipo de organização existe um
grande dilema, cliente / aluno, onde é necessário atender os anseios do aluno, sem
perder a qualidade de ensino, não tirar a autoridade do professor em sala de aula,
mas ao mesmo tempo, satisfazer ao cliente, que é o aluno.
Realizou-se pesquisa documental aos documentos escritos de arquivos
destas organizações. O objetivo desta pesquisa é conhecer as práticas utilizadas
nas organizações e obter informações sobre os processos existentes.
As empresas, citadas anteriormente, possuem potencial de aplicação do
método proposto neste estudo, pois são de prestação de serviços. Para Coelho e
Turrioni (2008, p. 81), trabalhar com empresas de atividades, porte e produtos
diferenciados garante à pesquisa maior credibilidade.
62
3.3.1 Tamanho da Amostra da Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas
(MPE) da Região de Curitiba
Antes da aplicação do método proposto foi realizada uma pesquisa com os
gestores de micros, pequenas e médias empresas da região de Curitiba, para
identificar a aceitação do método proposto. Esta pesquisa foi baseada na percepção
do gestor em relação a gestão por processos e para identificar seu nível de
conhecimento no assunto.
Existem, segundo dados de 2009 do Sebrae – PR, uma população de
45.816 microempresas, 7280 pequenas empresas e 755 médias empresas,
totalizando 53.851 empresas na região de Curitiba.
A escolha da população é um fator importante na pesquisa, pois através dela
é que são determinadas as variáveis que se deseja estudar e analisar (BARBETTA,
2001). As variáveis são as características que se consegue observar ou medir dos
elementos de uma população.
As variáveis para a pesquisa das empresas são: porte da empresa e ramo
de atuação. São variáveis qualitativas, pois, os resultados são atributos como
pequena, micro empresa, serviços etc (BARBETTA, 2001).
Porém, como a população das empresas pesquisadas possui um valor
expressivo, será necessário fazer a pesquisa em uma amostra desta população.
Para Triola (1999, p.2), amostra é uma parte da coleção de elementos retirados da
população. Para Barbetta (2001) a amostragem é utilizada quando a pesquisa será
realizada em grande população. As razões para usar a amostragem são tempo,
economia, confiabilidade dos dados e operacionalidade.
O tamanho da amostra pode ser calculado em duas etapas (BARBETTA,
2001): tamanho aproximado de amostra e tamanho da amostra quando o tamanho
da população é conhecido.
Na primeira etapa, calcula-se um tamanho aproximado para a amostra,
conforme a equação ilustrada em (1):
n0 = 1/E02 (1)
Onde:
n0 – uma primeira aproximação para o tamanho da amostra
E0 – erro amostral tolerável
63
Por sua vez, quando é conhecido o número de elementos da população, o
tamanho da amostra pode ser obtida pela equação (2):
n = (N . n0) / (N + n0) (2)
Onde:
N – número de elementos da população
n – número de elementos da amostra
n0 – uma primeira aproximação para o tamanho da amostra
Triola (1999) e Barbetta (2001) conceituam erro amostral como sendo a
variação que o resultado de um estudo estatístico pode apresentar, ou seja, é a
margem de erro aceitável. Neste trabalho, deseja-se um nível de erro amostral de
10%, valor comum em estudos estatísticos, ou seja, os resultados obtidos podem
estar 10% a acima ou abaixo dos valores apresentados. Por isso, uma primeira
aproximação para o tamanho da amostra é de 100 empresas, obtida pela aplicação
da fórmula (1):
n0 = 1/E02 = 1/102 = 100 empresas
Considerando que o total de elementos da população é de 53.851 (micro,
pequenas e médias empresas), tem-se que o número de elementos da amostra,
obtida pela aplicação da fórmula (2), é de aproximadamente 99,81 empresas,
conforme ilustra-se a seguir:
n = (N . n0) / (N + n0) = (53.851 x 100) / (53.851 + 100) = 99,81 empresas.
Então, a pesquisa foi aplicada em uma amostra de 120 empresas de micro,
pequeno e médio porte, da região de Curitiba, segmentada conforme o gráfico 1.
Estas empresas foram classificadas em industriais ou de fabricação, de
prestação de serviços e de compra e venda de mercadorias para o público
consumidor, denominada de varejo de bens.
Varejo “engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou
serviços diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal, e não
organizacional” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.330).
64
32,50%
36,67% 30,83%
Micro
Pequena
Média
Gráfico 1 – Porte das MPEs Pesquisadas Fonte: Autoria própria.
Após definido a quantidade de amostra, aplicou-se o questionário ilustrado
no Apêndice A, com o objetivo de identificar e avaliar o nível de conhecimento dos
gestores destas empresas em relação a gestão por processos, bem como as
metodologias nesta área. E, para perceber sua intenção em aplicá-las na
organização.
Foram escolhidas quatro questões diretas que apresentassem a percepção
dos gestores das empresas pesquisadas e que fosse respondida rapidamente, para
se obter um bom percentual de retorno de resposta e alcançar o tamanho da
amostra desejada. A quinta pergunta do questionário estava relacionada a escolha
de uma das metodologias apresentadas neste trabalho e o método proposto.
65
4 MÉTODO PROPOSTO PARA GESTÃO POR PROCESSOS
Este capítulo apresenta a proposta de um método de gestão por processos
(GP), construído a partir das metodologias descritas no Capítulo 2. Considera os
levantamentos fundamentais para identificação de processos de negócios e
possibilita a sugestão de uma situação futura otimizada. Poderá ser aplicado em
micro e pequenas empresas de serviços e de fabricação.
4.1 VISÃO GERAL DO MÉTODO PROPOSTO
A modelagem de processos gera um aumento do percentual de integração
dos processos internos da organização (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.352).
Possibilita também a facilidade de visualização e entendimento dos processos,
aumentando o relacionamento com parceiros e clientes, bem como melhora a
competitividade.
Os executivos devem cuidar, para uma bem sucedida implantação da gestão
por processos em sua organização, com os seguintes itens (OLIVEIRA; 2007):
Conhecer o significado, a abordagem e a amplitude da administração
de processos;
Começar a administração de processos imediatamente;
Ter abrangência global na empresa;
Ter sustentação de outros instrumentos administrativos;
Possuir uma metodologia de desenvolvimento e implementação;
Ter entendimento dos resultados esperados;
Permitir aos clientes sugerirem as mudanças;
Focar os negócios futuros;
Estar à alta administração amplamente envolvida.
Estar fundamentada pelo espírito do servir de todos os profissionais.
Fundamentado na pesquisa das metodologias de gestão por processos e em
observações das características das micros e pequenas empresas foi desenvolvido
um método de gestão por processos, com o objetivo de analisar e melhorar os
processos organizacionais. Pois, os processos devem ser analisados para
66
possibilitar pontos de melhoria e assim, atingir as metas da estratégia da
organização (KRAJEWSKI, 2009, p.15).
Projetar a eficiente capacidade de processo com eficaz administração das
restrições, elaborar o layout adequado das atividades do processo e definir o
“enxugamento” dos processos, eliminando atividades que não agregam valor, e,
simultaneamente, melhorar as que agregam, é também função primordial na
redefinição dos processos.
O método desenvolvido está de acordo com os aspectos estratégicos do
projeto de processo que são a identificação de oportunidade, definição do escopo,
documentação do processo, avaliação de desempenho, projeção de novo processo
e a implantação de mudanças, definidos por Krajewski (2009, p.15).
O método se baseia nas atividades-chave da análise e melhoria de
processos existentes, que Davenport (1994) definiu como sendo, mapear o processo
atual, mensurar o processo atual com base nos objetivos do processo sugerido e
fazer comparações, avaliar o processo atual baseado nos níveis dos atributos do
processo novo (base para comparações), observar problemas ou deficiências
baseado nas comparações realizadas, propor melhorias para o processo atual,
analisar e avaliar as tecnologias utilizadas, tanto da informação, quanto da
organização, que poderão continuar sendo utilizadas.
Desta forma, o método proposto considera os levantamentos fundamentais
para identificação de processos de negócios e possibilita a sugestão de uma
situação futura otimizada.
Foi baseado nas fases 2, Estruturação e fase 3, Análise da Metodologia de
Desenvolvimento e Implantação dos Processos Administrativos, desenvolvido por
Oliveira (2007). Estas fases, conforme citado no capítulo 2, determinam e estruturam
os aspectos para o desenvolvimento e implantação dos processos, baseado na
cultura organizacional e foco no cliente. Aspectos fundamentais para a gestão por
processos.
Da “Metodologia de Modelagem de Processos”, apresentada por Costa
(2009), foi utilizada a fase 2 e 3, por definirem o estudo do processo atual (As Is) e a
possibilidade de otimização para um processo desejado (To Be). Pois, a gestão por
processos busca constantemente a melhoria e otimização, gerando novos desenhos
do processo em estudo.
67
E, estas metodologias consideram os aspectos estratégicos de Krajewski e
as atividades-chave de Davenport.
O método proposto, composto de três fases e oito etapas, conforme a figura
16, será descrito a seguir.
Determinação de Medidas de Desempenho
Conhecimento do Processo
Análise doProcesso
Etapa 1Levantamento do Processo
Atual
Etapa 2 Identificação
dos Requisitos do Processo
Etapa 5Análise de Problemas
Entendimento do Processo
Etapa 4
Etapa 6
Planejamento de Alternativas
de Melhoria
Etapa 7
Resultado das Melhorias
Implantadas
Etapa 8
Etapa 3Definição de
Metas de Sucesso
Melhoria Contínua
Otimização do Processo
Figura 16 – Método de Gestão por Processos Fonte: Autoria própria.
4.1.1 Fase 1: Conhecimento do Processo
Nesta fase é definida a estrutura de processos, o seu “processograma”, que
é composto de todos os macrodiagramas da organização. Juran (1992, p.48)
considera que, para evitar a complexidade dos processos, é necessário mostrá-los
através de um diagrama de macroprocessos, de forma geral, com escopo
multifuncional. E, a seguir, representar cada parte deste em microprocessos,
fazendo o seu detalhamento. Os processos serão classificados em administrativos,
de apoio e de negócio.
A próxima ação é definir o processo que será estudado, os participantes e
líderes do processo, sua missão e limites, o conhecimento da missão, estratégias e
objetivos da organização. Todos estes itens são fundamentais para entender a
68
necessidade de mudanças (COSTA, 2009), e principalmente, compreender como
este processo auxiliará a organização a atingir os seus objetivos e metas.
É fundamental documentar todos os itens levantados, pois após a
identificação e mapeamento dos processos, será necessário definir critérios para a
escolha dos processos que deverão ser melhorados (HAMMER; CHAMPY, 1994,
p.101).
É sugerida então, com o auxílio do líder do processo, a escolha dos
processos mais problemáticos. A seguir, os que exercem maior impacto sobre os
clientes. E, por fim, os processos que possuem maior possibilidade de redefinição ou
melhoria. Porém, se não houver a compreensão de um processo existente, não
deverá ser projetado um processo novo a partir deste (DAVENPORT, 1994, p.161).
A estrutura organizacional será descrita de forma objetiva, em
macrofunções, e decomposta nas respectivas microfunções, pois assim, se
conseguirá um maior detalhamento de informações do processo (DA SILVA e
PEREIRA, 2006).
É importante, ao iniciar esta fase, procurar trabalhar com profissionais que
atuam no processo para auxiliar na aplicação do método. Sempre que possível,
escolher representantes do fornecedor e do cliente. E, a seguir, treiná-los para a
equalização do nível de conhecimento sobre gestão por processos e do método a
ser aplicado.
Esta fase é composta de três etapas, que serão descritas a seguir.
Etapa 1: Levantamento do processo atual
Esta etapa consiste em determinar o escopo do processo atual, definindo
sua missão, o início, o fim, o que contém e o dono do processo em estudo. Desta
forma, o processo está identificado e limitado.
Outro aspecto a ser determinado nesta etapa é o “macrodiagrama” do
processo, detalhando:
As entradas do processo;
Os seus fornecedores;
As saídas do processo;
Os seus clientes;
Os subprocessos que o compõem.
69
Alguns pontos relevantes devem ser destacados pelos profissionais que
estão estudando os processos, quando introduzirem o mapeamento de
macroprocessos (NETTO, 2004, p.13):
Planejamento de mudanças com visão sistêmica;
Visão holística das operações organizacionais;
As ferramentas para facilitar o mapeamento;
Conexão com o fornecedor e/ou cliente;
Ligação forte entre a gestão pela qualidade e a gestão por processos;
Mostrar as interrelações entre as atividades de cada função
organizacional.
Após a identificação de todos os elementos citados anteriormente, a figura
17 ilustra uma visão geral do processo em estudo e o seu ambiente de atuação.
Fornecedores Entradas Saídas ClientesProcessos
E1
E2
E3
SP2
SP3
P1 C1
P2 C2
C3
C4P3
F2
SP1F1
Figura 17 – Macrodiagrama do Processo. Fonte: Autoria própria.
A seguir, com a identificação de cada subprocesso, inicia-se o seu
mapeamento, utilizando-se a técnica de fluxograma, destacando as atividades do
processo, suas inter-relações, a sequência na qual são executadas e quem executa
cada uma dessas atividades (departamento / função). A utilização do fluxograma,
durante o mapeamento do processo permite uma visão clara, precisa e completa do
objeto que está em análise, por ser uma representação gráfica da sequência de
atividades de um processo (D’ASCENÇÃO, 2001, p.109). Por isso, escolhida em
70
relação a outras técnicas de mapeamento do processo.
A modelagem de processos possui uma visão simplificada centrada no fluxo
de trabalho, isto é, os processos empresariais são reduzidos para um
sequenciamento de atividades (HEPP; ROMAN, 2007). E, demonstra as
interdependências do processo com os diversos setores envolvidos, conforme
ilustrou a figura 15.
Ao utilizar-se uma ferramenta de modelagem de processos será possível
levantar e desenhar os processos antes de sua implantação, facilitando a tomada de
decisão de implantação de um novo processo (DA SILVA; PEREIRA, 2006, p.345).
É necessário definir o nível de detalhamento do mapeamento do processo,
baseado nos objetivos desejados do estudo.
Assim, o processo atual está determinado e possibilita a equipe de estudo
entender como estão ocorrendo as atividades. Porém, antes de identificar os
requisitos do processo e do cliente, não há condição de sugerir melhorias, pois se
corre o risco de otimizar o que não é importante ou necessário. A figura 18
apresenta um mapa de processo com a aplicação da técnica do fluxograma.
Figura 18 – Mapa do Processo
Fonte: Autoria própria.
71
Etapa 2: Identificação dos requisitos do processo
Esta etapa consiste em determinar os requisitos, necessidades e
expectativas da organização e do cliente. E, a partir disto, entender como o processo
está atuando para atendê-los.
As várias ferramentas existentes para mapear os processos indicam
somente a sequência de atividades (NETTO, 2004, p.20). Mas, não demonstram
com clareza os recursos envolvidos e os controles necessários para o processo.
Conforme os dados identificados na etapa anterior, será preparada uma
entrevista com o cliente, para ouvir suas expectativas e necessidades e, assim
identificar os requisitos que lhes agregam valor.
Esta atividade é crítica, pois se não for executada com eficiência, poderá
traduzir de forma errada os desejos do cliente. E, assim buscar melhorias em pontos
que não provocarão eficácia para o processo.
A seguir, relacionam-se todos os requisitos mencionados pelos clientes,
determinando a frequência com que foram citados. Os requisitos que mais se
destacaram devem ser considerados críticos e importantes. E, então verificar o
desempenho destes requisitos críticos. Com estas informações, gerar um ponto com
suas coordenadas, p(x; y): “requisito (valor da importância; valor do desempenho)”.
E, desenvolver a “Matriz Importância X Desempenho”, apresentada por Martilla e
James (1997 apud Tontini e Sant’ana, 2007), conforme mostrado na figura 19. Então,
posicionar estes requisitos (pontos) na matriz, e verificar a posição de cada um nos
seus quadrantes e priorizando- os para análise detalhada posterior. Esta matriz foi
escolhida por apresentar claramente a relação de requisitos, conforme a visão do
cliente do processo.
Os requisitos com importância alta e com baixo desempenho (quadrante II)
devem ser priorizados para as sugestões de melhorias. A “Matriz Importância X
Desempenho” apresenta aos gestores, os requisitos do processo que necessitam de
melhorias, para aumentar a competitividade organizacional (TONTINI e SANT’ANA,
2007).
72
Importância
Des
empe
nho
I médio
D médio
Repensar / melhorar
Manter / melhorar
Melhorarimediatamente
Atenção / repensar
Quadrante IPontos fortes
Quadrante IVPontos fortes menores
Quadrante IIIPontos fracos menores
Quadrante IIPontos fracos
Figura 19 – Modelo da Matriz Importância X Desempenho
Fonte: Adaptado de Tontini e Sant’ana (2007, p. 46).
Etapa 3: Determinação de medidas de desempenho
A determinação das medidas de desempenho do processo tem como
objetivo determinar indicadores de desempenho para medir o processo em cada
requisito que agrega valor ao cliente.
Pois, as organizações necessitam entender e medir seus processos, que
devem ser direcionados por parâmetros pré-estabelecidos, baseados na visão do
negócio e nas expectativas dos clientes para então, aperfeiçoá-los. (SMART;
MADDERN; MAULL, 2008, p.8). Paladini (1995, p.197) acrescenta que, a avaliação
deve ser frequente, pois, constantemente há elementos novos surgindo nos
processos.
São criados vários indicadores, formando um conjunto de medidas de
desempenho do processo. Estes indicadores devem ser validados pela equipe de
estudo e pelo dono do processo, com o objetivo de haver somente indicador que
realmente irá medir o que agrega valor.
Estes devem ser facilmente obtidos, ou seja, possuir simplicidade, clareza,
facilidade de implantação e frequência de medição.
Para validar um conjunto de indicadores, preenche-se o quadro 5,
respondendo aos seguintes questionamentos: Por que medir? O que medir? Como
medir? Quando medir? Com que freqüência medir? Quem mede? A quem interessa
este indicador?
73
Requisito do Processo Requisito A Requisito B Indicadores de Desempenho Indicadores de Desempenho
baseado no Requisito A Indicadores de Desempenho
baseado no Requisito B Por que medir? O que medir? Como medir? Quando medir (frequência)? Quem mede? Parte Interessada
Quadro 5 – Validação dos Indicadores de Desempenho Fonte: Autoria própria.
4.1.2 Fase 2: Análise do Processo
Nesta fase foi analisado o processo detalhadamente para entendê-lo
criteriosamente, identificando seu desempenho e os pontos que podem estar
falhando em não atender as necessidades dos clientes. A seguir, são determinados
os prováveis problemas que causam estas falhas, são levantadas suas possíveis
causas-raízes. Então, são definidas ações de melhoria com o objetivo de eliminar as
causas dos problemas. A partir deste conhecimento, serão identificados os fatores
críticos de sucesso e estabelecidas as metas para que as saídas do processo
possam agregar valor ao cliente.
Etapa 4: Entendimento do processo
Entender como o processo atual é executado na prática e os problemas que
ocorrem é importante para poder identificar pontos de melhoria. A modelagem de
sistemas de produção é aplicada para ampliar o conhecimento sobre o processo,
base para análise e simulação do processo, estruturação para tomada de decisões,
identificação da funcionalidade e comportamento da organização etc (MORORÓ,
2008, p. 92).
Para entender o processo atual são utilizados o Macrodiagrama e o Mapa do
Processo desenvolvidos na Etapa 1, o que permite fazer uma verificação detalhada
de todas as atividades, suas interrelações, os participantes do processo, as entradas
e as saídas.
A próxima atividade será o questionamento de cada atividade,
principalmente aquelas que afetam diretamente aos requisitos dos processos, em
particular os dos clientes. Para cada requisito, cujo desempenho tenha sido
74
considerado baixo pelos clientes durante a Etapa 2, buscar entender que atividade
ou aspecto do processo está causando esse baixo desempenho. Nesta etapa, o
quadro 6 será uma ferramenta importante para auxiliar no desenvolvimento dos
planos futuros de melhoria. Resultando:
Identificação do nível de desempenho atingido pelo processo;
Problemas crônicos;
Oportunidades de melhoria;
Principais dependências;
Integridade dos sistemas;
Planos de melhoria existentes;
Barreiras às melhorias.
ANÁLISE DO PROCESSO
Área Item Descrição Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades
de Melhorias
Quadro 6 – Análise do Processo Fonte: Autoria própria.
Etapa 5: Análise de problemas
A partir da identificação dos problemas do processo, esta etapa teve o
objetivo de determinar as suas possíveis causas-raízes. Isto pode ser alcançado
utilizando algum método de análise e solução de problemas, em conjunto com
ferramentas de identificação de causa de problemas, como por exemplo, o Diagrama
de Causa e Efeito (Ishikawa). É importante nesta etapa, determinar os problemas
potenciais para que haja uma antecipação à sua ocorrência. E, como ferramenta
auxiliar, será utilizado o quadro 7.
São analisadas as entradas, saídas, atividades, suas interrelações, fluxo e
sistema de indicadores existente, para identificar as causas-raízes dos problemas. A
figura 20 apresenta estes pontos de análise em um mapa de processo.
75
Causas dos Problemas no Processo
Área Item Descrição Problemas Oportunidades de Melhorias Consequências Causas
Quadro 7 – Causas dos Problemas do Processo Fonte: Autoria própria.
Atividade
SaídaEntradaSistema de Indicadores
Interrelações
Figura 20 – Pontos de Análise do Processo Fonte: Autoria própria.
Assim, se gerará uma base de dados para a sugestão de melhorias e
definição das metas de sucesso do processo, que serão as próximas etapas deste
método.
Etapa 6: Definição de metas de sucesso
Esta etapa inicia com a identificação dos fatores críticos para o sucesso do
processo, que deverão ser determinados a partir de uma conversa com os clientes
mais importantes, particularmente aos aspectos relacionados às prioridades
identificadas na “Matriz de Importância X Desempenho”. E nas principais lacunas
identificadas no diagnóstico da etapa 5.
A partir da determinação dos fatores críticos de sucesso serão definidas as
metas de sucesso para o processo em estudo. Estas devem compreender níveis de
desempenho que atendam ou superem as expectativas do cliente e os seus
requisitos. Mas, será necessário considerar as estratégias da organização e buscar
informações competitivas no mercado.
76
4.1.3 Fase 3: Otimização do Processo
Nesta fase serão definidas alternativas de melhoria para o processo, a fim
de atender as necessidades e superar as expectativas do cliente. Identificam-se
soluções para os problemas encontrados na fase de análise, com o objetivo de
eliminar as suas causas básicas. Então, deverá ser montado um plano de ação para
alcançar as melhorias propostas, visando uma situação futura. Logo após, parte-se
para a implantação de um plano piloto de melhorias.
Para encerrar a otimização do processo em estudo serão coletados dados
sobre as ações implantadas, realizar os ajustes que se façam necessários e
documentar todo o processo.
Etapa 7: Planejamento de alternativas de melhoria
Após a definição das metas de sucesso são planejadas as alternativas de
melhoria para o processo, conforme a análise realizada na etapa 5.
A seguir é necessário priorizar as oportunidades de melhoria sugeridas com
base no impacto que causará no processo, urgência das ações e no nível de
desempenho para os clientes. Então, foi montado o plano de implantação das
melhorias com o propósito de validar as metas de sucesso, realizar mudanças nas
atividades ou no fluxo, fazer terceirização de alguma etapa do processo, melhorar os
sistemas de informação e fazer redesenho parcial ou total do processo.
O quadro 8 apresenta um modelo de um plano de melhorias.
Ação Meta Responsável Prazo Recursos
Quadro 8 – Modelo de um Plano de Ação Fonte: Autoria própria.
No quadro 8, observam-se as ações para a melhoria, a meta de sucesso que
esta ação irá atender, os responsáveis pela execução da ação, o prazo para a sua
conclusão e os recursos que deverão ser utilizados para executá-la.
Logo após, é planejada a situação futura do processo e elaborado o novo
modelo do processo. As ações de melhoria, as metas de sucesso e o novo modelo
do processo devem ser validados por todos os envolvidos e que possuam poder de
77
decisão. Pois, é fundamental que todos os participantes do processo possuam o
conhecimento das ações que transformarão o processo final (COSTA, 2009).
Na próxima etapa deverá ser implantado um plano piloto de melhorias e
acompanhar as ações passo a passo, monitorando os resultados.
Etapa 8: Resultado das melhorias implantadas
Após a implantação do plano piloto de melhorias, quando os resultados
começarem a surgir, se iniciará a coleta de dados para avaliar a sua eficácia. Os
ajustes que se fizerem necessários deverão ser realizados.
O plano de implantação deve ser revisado com frequência para corrigir os
desvios e, assim resultar em ações eficientes de melhorias.
A figura 21 mostra todos os pontos do processo que devem ser
considerados no plano piloto de melhorias.
SaídasEntradas
Forn
eced
ores
Clie
ntes
Relacionamento Líder
Processo
Sistema de Indicadores
RequisitosRequisitos
Feedback
Figura 21 – Visão Geral dos Pontos de Melhoria de um Processo Fonte: Autoria própria.
É importante rever as metas propostas e fazer modificações constantes para
obter os resultados esperados e facilitar a implantação e comprovação das
melhorias.
Com a conclusão da implantação das melhorias, deverão ser demonstrados
os benefícios obtidos, como redução dos defeitos, dos tempos de ciclo, dos custos,
aumento da satisfação dos clientes entre outros.
São armazenados todos os documentos do processo, gerados em todas as
78
fases e etapas do método. Na Fase1, Etapa1 são emitidos o Escopo,
Macrodiagrama, Mapa e Fluxogramas. O documento gerado na Etapa 3 é o Sistema
de Medição, incluindo os indicadores de desempenho, baseado nos requisitos dos
clientes. Na fase 2, Etapa 4, são gerados os quadros de análise do processo. Na
etapa 5, desta fase, são gerados os quadros de causa dos problemas. E, na etapa 6
são definidas as metas de sucesso do processo em estudo. Na Fase 3, Etapa 7 são
gerados os planos de ação para melhoria dos processos em estudo e, finalmente na
etapa 8 são armazenados todos os documentos de entendimento, os resultados da
aplicação das melhorias.
Durante a aplicação deste método deve haver o acompanhamento constante
do responsável (dono) pelo processo. E, emitir relatórios de acompanhamento com
frequência aos gestores da organização.
79
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os principais resultados obtidos com a aplicação do
método proposto em um processo de duas organizações de serviços: uma revenda
de baterias automotivas e uma instituição privada de ensino superior. Empresas de
serviço atuam na prestação de serviços e possuem atividades intangíveis que
apresentam uma grande interatividade entre pessoas (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Serviços são atividades que não geram nenhuma posse de produto
(KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Ouros tipos são as empresas industriais de fabricação ou de transformação,
para Martins e Laugeni (2005), caracterizadas por executarem um conjunto de
atividades que, transformam um grupo de bens tangíveis em outro bem com
características e utilidades distintas das originais.
A pesquisa realizada para identificar o conhecimento em gestão por
processos foi aplicada em indústrias e empresas de prestação de serviço. A variável
considerada fundamental para o resultado foi o porte da empresa. Então, foram
pesquisados micros, pequenas e médias empresas situadas em Curitiba. Foram
excluídas as empresas de grande porte, por não pertencerem a população desejada.
5.1 RESULTADOS OBTIDOS SOBRE O CONHECIMENTO EM GESTÃO POR
PROCESSOS
As organizações menores, como as de prestação de serviço, não possuem
uma estrutura própria de gestão por processos. Sua condição é precária para
promover melhorias constantes e redução de custos. Então, para identificar esta
dificuldade, foi aplicado um questionário (Apêndice A) em empresas industriais e de
prestação de serviços com o objetivo de se obter a percepção dos gestores de
pequenas e micro empresas sobre gestão por processos. A seguir, são
apresentados os resultados obtidos nesta pesquisa.
80
5.1.1 Resultados da Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas (MPE) da
Região de Curitiba
A pesquisa foi aplicada em uma amostra de 120 empresas, distribuídas em
32,5% de microempresas, 36,7% de pequenas empresas e 30,8% de empresas de
médio porte, da região de Curitiba.
Estas empresas foram classificadas em industriais ou de fabricação, de
prestação de serviços e de compra e venda de mercadorias para o público
consumidor, denominada de varejo de bens.
Após definido a quantidade de amostra, aplicou-se o questionário ilustrado
no Apêndice A, com o objetivo de identificar e avaliar o nível de conhecimento dos
gestores destas empresas em relação a gestão por processos, bem como as
metodologias nesta área. E, para perceber sua intenção em aplicá-las na
organização.
A seguir são comentados os resultados obtidos na pesquisa, conforme
ilustra o gráfico 2.
2,9
3,5
3,9 4,1
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Q1 - A empresa possui conhecimento sobre o que é uma Metodologia de gestão por processos?
Q2 - A empresa utilizaria uma metodologia de gestão por processos?
Q3 - A empresa possui conhecimento das necessidades de seus clientes?
Q4 - A aplicação de uma metodologia de gestão por processos auxiliaria na gestão de sua empresa?
Gráfico 2 – Resultado da Pesquisa com as MPEs Fonte: Autoria própria.
Observou-se que os gestores possuem pouco conhecimento sobre o que é
gestão por processos, mas reconhecem que isto poderia ajudá-los a se tornarem
81
competitivos.
Em relação a primeira pergunta da pesquisa, “A empresa possui
conhecimento sobre o que é uma Metodologia de gestão por processos?” foi
determinado que as empresas possuem um nível de conhecimento de 2,9, referente
as escala Likert de 5 pontos. Esta escala foi relacionada ao nível de conhecimento,
conforme o quadro 9.
Escala Likert Nível de Conhecimento
1 Nenhum
2 Mínimo
3 Médio
4 Muito
5 Máximo
Quadro 9 - Relação Adotada entre a Escala Likert e Nível de Conhecimento. Fonte: Autoria própria.
Assim, as empresas demonstraram que estão com um nível inferior ao
médio de conhecimento sobre esta questão.
Para a questão “A empresa utilizaria uma metodologia de gestão por
processos?”, o nível de aceitação ficou em 3,5, ou seja, as empresas acreditam que
talvez um método estruturado de gestão por processos poderia ser utilizado.
Quando questionado sobre as necessidades do cliente, o nível de
conhecimento foi superior aos anteriores, ou seja, foi registrado o valor de 3,9. Isto
demonstra que as organizações possuem de seu ponto de vista, um bom
conhecimento das necessidades de seus clientes.
Porém, quando a pergunta foi relacionada à aplicação de uma metodologia
para auxiliar a gestão da empresa, os valores foram elevados para 4,1. Assim, o
nível de conscientização dos gestores em relação a utilização de uma ferramenta
que lhes auxilie a ser competitivo, ficou acima do nível “muito”. Ou seja, os gestores
estão cientes que uma ferramenta estruturada poderá ajudá-los a melhorar a sua
organização.
A última pergunta estava relacionada à adequação de uma metodologia para
a organização. O gráfico 3 apresenta o resultado obtido e mostra que 64% dos
gestores optou pelo “Método de Gestão por Processos” (GP), proposto por este
trabalho.
82
18%
6%64%
12%
Tipo de Método Escolhido - PME
Modelo “A Remo" (RE)
Metodologia de Modelagem de Processos (MP)
Método de Gestão Por Processo (GP)
Metod. de Desenv. e Implantação dos Processos Admin. (DI)
Gráfico 3 – Resultado do Método Escolhido - Pesquisa com as MPEs Fonte: Autoria própria.
Também pode ser observado que a “Metodologia de Desenvolvimento e
implantação dos Processos Administrativos” (DI) (OLIVEIRA, 2007), que apresenta
cinco fases e 37 etapas de desenvolvimento, obteve o percentual (12%) de escolha
pelos gestores e a “Metodologia de Modelagem de Processos” (MP) (COSTA, 2009),
que apresenta quatro fases e 14 etapas de desenvolvimento, obteve o percentual
(6%) de escolha pelos gestores. Foram as metodologias que apresentaram os
menores percentuais da pesquisa. Este resultado está relacionado à característica
de “Imaturidade organizacional e Estrutura simples e leve” das MPEs, que ao
observarem uma metodologia com várias etapas, não a escolheram por acreditar
que não se adaptaria à sua organização.
O modelo “A Remo”, que apresenta representações gráficas, símbolos e
diagramas de forma simples para serem utilizadas pelos participantes da equipe de
processo, obteve um percentual de 18%. Ou seja, foi a metodologia que conseguiu o
segundo maior percentual.
Estes resultados mostraram que, os gestores querem uma ferramenta de
fácil visualização, com poucas etapas de estudo, pois permite a percepção de fácil
utilização.
Se for considerado por ramo e porte de empresa, os resultados confirmam a
mesma percepção do gráfico 3. O gráfico 4 apresenta os resultados estratificados
83
para as empresas de serviço.
048
12162024283236404448
RE MP GP DI
Média
Pequena
Micro
SERVIÇO
Gráfico 4 – Resultado do Método Escolhido em MPEs de Prestação de Serviços Fonte: Autoria própria.
A maioria dos gestores das micros e pequenas empresas de serviços, que
responderam ao questionário, preferem o “Método de Gestão por Processos”. O
mesmo pode ser observado nas empresas de varejo de bens, conforme o gráfico 5.
Neste caso, observou-se que as metodologias com maior número de fases e
etapas não foram escolhidas por nenhum gestor entrevistado.
0
4
8
12
16
20
24
RE MP GP DI
Média
Pequena
Micro
VAREJO DE BENS
Gráfico 5 – Resultado do Método Escolhido em MPEs de Varejo de Bens Fonte: Autoria própria.
Para a categoria de empresas industriais, conforme o gráfico 6, os
84
resultados não se alteraram. Pode ser observado que, houve uma quantidade maior
de empresas pesquisadas de porte médio, porém a maioria escolheu o “Método de
Gestão por Processos”.
0
2
4
6
8
10
12
14
RE MP GP DI
Média
Pequena
Micro
INDÚSTRIA
Gráfico 6 – Resultado do Método Escolhido em MPEs Industriais Fonte: Autoria própria.
Mais uma vez as metodologias com maior número de fases e etapas foram
escolhidas por poucos gestores.
Esta pesquisa demonstrou que o “Método de Gestão por Processos”, obteve
uma boa aceitação, pelo aspecto visual, em comparação com as outras
metodologias apresentadas, pela maioria dos gestores, independente de porte ou
ramo da empresa pesquisada.
5.2 APLICAÇÃO DO MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS NAS
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
A seguir serão apresentados os resultados da aplicação do “Método de
Gestão por Processos” em duas empresas de serviços. Um distribuidor de baterias
automotivas (Tudor), classificada como micro empresa, atuando na região
metropolitana de Curitiba. Esta empresa é um braço do setor de vendas da fábrica
de baterias Tudor.
A outra organização onde foi aplicado o método é uma instituição privada de
85
ensino superior (IES), localizada em um bairro da região sul de Curitiba. Possui 13
cursos reconhecidos pelo MEC e atua a mais de quinze anos na região. Sua meta é
oferecer um ensino com qualidade, sendo competitiva e lucrativa.
O método de gestão por processos possui o objetivo de analisar e melhorar
os processos organizacionais. E, considera que o estudo dos processos de
negócios, possibilita a sugestão de uma situação futura otimizada. É composto de
três fases, que estão apresentadas na figura 22.
Conhecimento Análise Otimização
Melhoria Contínua
Figura 22 – Método de Gestão por Processos Fonte: Autoria própria.
A seguir, os resultados da aplicação do método serão apresentados através
das três fases e suas respectivas etapas (figura 16), detalhando o que foi obtido nas
duas empresas. Estas empresas, apesar de serem classificadas como de prestação
de serviço, atuam em atividades bem distintas. Isto mostra que o método poderá ser
utilizado em qualquer tipo de negócio.
5.2.1 Fase 1: Conhecimento do Processo
Nesta fase, através das três etapas mostradas na figura 23, é definida a
estrutura de processos da empresa, o seu “processograma”, que é composto de
todos os macrodiagramas da organização. Também é determinado o processo que
será estudado e os participantes da equipe de estudo, se houver. É definido o
escopo do processo e os líderes que atuam nos processos. São determinados os
requisitos, necessidades e expectativas da organização e do cliente. Além disto, os
requisitos e clientes críticos e os indicadores de desempenho para medir o processo
atual, são identificados.
86
Determinação de Medidas de Desempenho
Etapa 1Levantamento do Processo
Atual
Etapa 2 Identificação
dos Requisitos do Processo
Etapa 3
Conhecimento do Processo
Figura 23 – Fase 1 do Método de Gestão por Processos Fonte: Autoria própria.
Etapa 1: Levantamento do processo atual
Para iniciar o conhecimento do processo a ser analisado, foram
determinados, com auxílio dos gestores, os processos que compõem cada empresa,
classificando-os em administrativos, de apoio e de negócio. Então, foi gerado o seu
processograma.
A figura 24 mostra o processograma do Distribuidor Tudor. Observa-se que,
há poucos processos nesta organização, caracterizando o tipo de suas atividades,
que é basicamente revenda de baterias de uma única marca, entrega aos clientes e
assistência técnica.
Figura 24 – Processograma do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
87
Também é possível perceber que há um processo de cobrança, pois as
vendas são realizadas a vista ou a prazo. Assim, são geradas atividades adicionais.
Na IES, o processograma possui outra configuração, conforme a figura 25.
Há uma quantidade maior de processos, pois a instituição possui diversas atividades
que auxiliam no desenvolvimento de seu negócio. Este processograma apresenta
vários processos definidos como de apoio ou suporte. Além disso, possui apenas
quatro processos considerados de negócios, chamados de acadêmicos. Isto é
caracterizado, pois a IES necessita de uma forte estrutura de apoio para atender
adequadamente seus alunos.
Após definidos os processos que compõem cada organização, através do
processograma, foi montada a equipe de processos, que têm como função básica,
auxiliar na aplicação do método proposto.
Em consenso, após discussão na equipe de processos, ficou definido que
seria analisado o processo de “Atendimento ao Cliente”. Esta decisão foi tomada
tanto na distribuidora de baterias, como na IES.
Figura 25 – Processograma da IES Fonte: Autoria própria.
88
Nas primeiras reuniões desta equipe foi determinado o escopo do processo
de “atendimento ao cliente”, assim delimitando o objeto de estudo.
Para a empresa de distribuição de baterias foi determinado o escopo do
processo atual, conforme quadro 10.
Escopo do Processo: TUDOR
Nome: Atendimento ao Cliente
Missão: Atender ao Cliente com qualidade para fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito.
Inicia com: Reunião de definição de Metas
Termina com: Com o cumprimento das metas mensais
Contém: Venda de baterias; armazenagem; recolhimento de sucata de bateria para
reciclagem; entrega de baterias ao cliente.
Não Contém: Fabricação de baterias; Assistência técnica ao cliente do cliente.
Quadro 10 – Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
A partir desta atividade, identificaram-se os limites do processo e a sua
composição.
Para a instituição de ensino superior (IES), o escopo do processo, conforme
quadro 11, foi determinado com a equipe de processo e o gerente administrativo,
que era o responsável por este processo, ou seja, o “dono do processo”.
Escopo do Processo: IES
Nome: Atendimento ao Cliente
Missão: Atender ao Cliente com qualidade para mantê-lo satisfeito.
Inicia com: Definição dos cursos ofertados no vestibular.
Termina com: Entrega do Diploma de Graduação ou do Certificado de Pós-Graduação.
Contém: Disponibilização de serviços financeiros; Serviços da biblioteca;
Processos de Marketing; Vestibular; Matrícula; Re-matrícula; Avaliações;
Contratos de estágios; Divulgação de ofertas de estágios e empregos;
Benefícios estudantis; Ouvidoria; Emissão de documentos;
Transferências; Tratamento especial; Período especial; Colação de grau;
Cadastros semestrais; Acordos financeiros; Informações via Callcenter;
ENADE.
Não Contém: Aulas; Emissão esporádica de documentos.
Quadro 11 – Escopo do Processo de Atendimento ao Cliente da IES Fonte: Autoria própria.
89
Outro elemento a ser determinado nesta etapa é o “macrodiagrama” do
processo, identificando suas entradas, seus fornecedores, suas saídas, seus clientes
e os seus subprocessos.
Os macrodiagramas e os mapas do processo foram desenhados com o
auxílio do software MS-Visio, por ser de fácil utilização, ter bibliografia acessível,
versão em português, visualizador gratuito e diversos grupos de simbologia (COSTA,
2009).
A figura 26 apresenta o macrodiagrama do processo de “Atendimento ao
Cliente” do distribuidor de baterias. Pode ser observado que estão relacionados os
principais subprocessos envolvidos no atendimento ao cliente.
Figura 26 – Macrodiagrama do Processo “Atendimento ao Cliente – Distribuidor de Baterias” Fonte: Autoria própria.
Nesta parte do método são relacionados os fornecedores e suas respectivas
entradas, bem como as saídas do processo e seus respectivos clientes,
possibilitando a equipe perceber todos os componentes e participantes do processo.
A figura 27 apresenta o macrodiagrama do processo de “Atendimento ao
Cliente” da IES.
90
Mercado
Fornecedor Entradas PROCESSO Saídas Cliente
Mantenedora
Satisfação do Cliente
Aluno Regular
Candidatos ao Vestibular
Alunos de Evasão
Atendimento ao Cliente
Diretrizes
Demanda
Instituições de Ensino
MEC Legislação e Regulamentações
Tecnologia
Recursos
Perfil do Candidato
Candidatos a Pós e Extensão
Figura 27 – Macrodiagrama do Processo “Atendimento ao Cliente – IES” Fonte: Autoria própria.
Neste macrodiagrama, a equipe de processos decidiu não representar todos
os subprocessos, pois são muitos, conforme registro no escopo deste processo e o
tornaria confuso, não atendendo ao propósito desta etapa. Desta forma,
identificaram-se todos os fornecedores e clientes e suas entradas e saídas.
A seguir, foram definidos, pela equipe e o dono do processo, quais os
subprocessos que seriam mapeados, como prioridade, conforme a necessidade da
organização. Então, iniciou-se o mapeamento, utilizando-se a técnica de fluxograma
com o auxílio da ferramenta MS-Visio.
O gestor do distribuidor de baterias solicitou que fosse dada prioridade ao
processo de “Roteirização” das visitas dos seus vendedores e entregadores, pois
havia a necessidade de reduzir tempo de viagens e aumentar a prospecção de
clientes. A figura 28 apresenta este mapa do processo.
91
Figura 28 – Mapa do Processo de Roteirização – Distribuidor de Baterias
Fonte: Autoria própria.
Com o processo atual mapeado, a equipe de estudo, analisando o fluxo das
atividades, teve condições de entender como estas estão ocorrendo neste processo.
E, quais atividades poderiam gerar problemas no processo.
Para a IES foram mapeados os processos de atendimento ao aluno no
protocolo, de preparação para o vestibular, de matrícula e rematrícula, de ofertas de
estágios e de preparação e execução de Fórum Acadêmico.
Decidiu-se aplicar o método proposto, conforme prioridade para o gestor, no
processo de preparação e execução do Fórum Acadêmico, de responsabilidade do
setor de marketing. Este processo apresenta atividades que envolvem seis setores
da IES e é destinado ao público em geral, não somente à comunidade acadêmica.
92
Por isso, a inscrição ao evento pode ser realizada via internet.
O mapa deste processo, apresentando todos os seus participantes e
atividades, está mostrado na figura 29.
Figura 29 – Mapa do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico
Fonte: Autoria própria.
93
O Fórum Acadêmico apresenta a instituição a futuros clientes, tornando-se
um processo importante.
Então, foram identificadas todas as atividades com círculos em amarelo,
contendo a sua numeração, como pode ser observado na figura 29.
Com o mapeamento e definição dos processos que seriam analisados, foi
concluída a etapa 1 do “Método de Gestão por Processos”.
A equipe de gestão por processos está preparada para iniciar a etapa 2, que
é identificar os requisitos importantes para os clientes dos processos.
Etapa 2: Identificação dos requisitos do processo
Nesta etapa, para determinar os requisitos, necessidades e expectativas da
organização e do cliente foi preparada uma pesquisa para identificar o que lhes
agrega valor.
Foi criado, junto com o gestor da empresa de distribuição de baterias, um
formulário para a pesquisa (Apêndice B). Os itens pesquisados foram definidos com
base nas atividades exercidas pela empresa aos seus clientes.
A sua aplicação foi realizada em 24 clientes, definidos pela empresa, como
importantes. Isto representou 8% da totalidade de seus clientes. Solicitou-se que
fosse avaliado o desempenho de itens como “atendimento ao telefone” entre outros.
E, também que os clientes atribuíssem a cada item, um grau de importância (1 a 5)
para o seu negócio. De posse de todos os formulários respondidos, tomaram-se
todos os valores, atribuídos pelos clientes, para a importância de cada requisito e
fez-se a sua média aritmética. O mesmo foi feito para o desempenho dos requisitos.
Compilou-se os dados e gerou-se as informações que estão apresentadas no
quadro 12.
A seguir, foram gerados os pontos: “requisito (valor da importância; valor do
desempenho)” e foi desenvolvida a “Matriz Importância X Desempenho”,
posicionando estes requisitos na matriz e verificando sua localização nos quatro
quadrantes. Os requisitos que foram localizados no quadrante I (alta importância e
alto desempenho) necessitam ser mantidos neste nível. Os requisitos que foram
localizados no quadrante II (alta importância e baixo desempenho) necessitam de
melhorias imediatamente e são as prioridades. Os requisitos que foram localizados
94
no quadrante III (baixa importância e baixo desempenho) necessitam ser
repensados e é importante entender porque não são importantes para os clientes.
Os requisitos que foram localizados no quadrante IV (baixa importância e alto
desempenho), também necessitam ser repensados e analisados para verificar se
não está sendo dada importância para requisitos insignificantes para o cliente.
Item Avaliado Importância Desempenho 1) Atendimento ao Telefone 3,42 4,42
2) Apresentação e Postura do Vendedor 3,75 4,63
3) Pontualidade das Visitas do Vendedor 3,54 4,67
4) Tempo entre as Visitas do Vendedor 3,54 4,54
5) Apresentação e Postura do Entregador 3,67 4,33
6) Pontualidade das Entregas de Baterias 3,63 4,17
7) Quantidade de Baterias Entregue 4,00 4,27
8) Qualidade do Pedido 3,68 4,18
9) Qualidade da Assistência Técnica 4,05 4,05
10) Atendimento da Assistência Técnica 3,76 3,95
11) Qualidade das Orientações Técnicas 3,52 4,22
12) Reposição de Produtos com Garantia 3,80 3,60
13) Agilidade e Retorno na Solução de Problemas 3,80 3,70
Média 3,70 4,21
Quadro 12 – Informações da Pesquisa aos Clientes do Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
O gráfico 7 apresenta os requisitos do processo que necessitam de
melhorias.
Após análise detalhada, foram encontrados no quadrante II os requisitos
“Qualidade da Assistência Técnica”, “Reposição de Produtos com Garantia”,
“Agilidade e Retorno na Solução de Problemas”, “Atendimento da Assistência
Técnica”, que necessitam de melhoria imediata. Pode ser observado, que estes
quatro requisitos estão relacionados direta ou indiretamente à assistência técnica da
empresa.
Porém, “Pontualidade das Entregas de Baterias” e “Qualidade do Pedido”, se
situaram no quadrante III, mas muito próximos das linhas divisórias dos quadrantes.
Estes requisitos também necessitam de atenção, pois qualquer variação pode fazê-
los deslocar-se para o quadrante II e gerar um aumento na insatisfação do cliente,
95
afetando o desempenho da empresa e reduzindo a competitividade organizacional.
3,50
3,60
3,70
3,80
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10
Atendimento ao Telefone
Apresentação e Postura do Vendedor
Pontualidade das Visitas do Vendedor
Tempo entre as Visitas do Vendedor
Apresentação e Postura do Entregador
Pontualidade das Entregas de Baterias
Quantidade de Baterias Entregue
Qualidade do Pedido
Qualidade da Assistência Técnica
Atendimento da Assistência Técnica
Qualidade das Orientações Técnicas
Reposição de Produtos com Garantia
Agilidade e Retorno na Solução de Problemas
Gráfico 7 - Matriz Importância X Desempenho do Distribuidor de Baterias
Fonte: Autoria própria.
Os dois últimos requisitos estão diretamente relacionados ao processo de
“Roteirização”, mostrando que a preocupação do gestor tinha fundamento.
Na IES, o procedimento foi semelhante. Foi criado, junto com o gestor do
processo de “Preparação e Execução do Fórum Acadêmico” e a equipe de processo,
um formulário para avaliar o evento do ano de 2010 (Apêndice C), que ocorreu em
outubro. Os itens pesquisados foram definidos com base nas atividades executadas
pelos setores envolvidos no evento. Foram respondidos 723 formulários. Isto
representou 66% dos participantes do Fórum. Solicitou-se que fosse avaliado itens
como “organização do evento” entre outros, conforme quadro 7. E, também que os
clientes atribuíssem a cada item, um grau de importância (1 a 5).
De posse de todos os formulários respondidos, foram compilados os dados,
da mesma forma que no processo de “Roteirização” e geraram-se as informações
que estão apresentadas no quadro 13. A seguir, foi criada a “Matriz Importância X
Desempenho”, mostrada no gráfico 8.
96
Item Avaliado Importância Desempenho 1) Local do Evento 4,35 4,21
2) Processo de Inscrição no Evento 4,34 4,35
3) Organização do Evento 4,33 4,24
4) Recepção/Atendimento no dia do Evento 4,31 4,29
5) Palestrante/Tema 4,31 4,42
Média 4,33 4,30
Quadro 13 – Informações da Pesquisa aos clientes do Fórum - IES Fonte: Autoria própria.
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,2 4,3 4,4
Dese
mpe
nho
Importância
Local do Evento
Processo de Inscrição
Organização do Evento
Recepção/Atendimento
Palestrante/Tema
Gráfico 8 - Matriz Importância X Desempenho do Fórum - IES Fonte: Autoria própria.
Para a IES, a matriz do gráfico 8, apresentou “Local do Evento”,
“Organização do Evento” e ”Recepção/Atendimento” como requisitos do processo
que necessitam de melhorias, pois ficaram localizadas no quadrante II. Pode ser
observado, que estes requisitos estão relacionados ao dia do evento e diretamente
ao atendimento aos clientes.
O requisito “Processo de Inscrição” foi classificado acima da média, em
importância e desempenho, caracterizando que as pessoas estão satisfeitas com a
comodidade em realizar sua inscrição via internet.
97
Com o conhecimento dos requisitos importantes para os clientes dos
processos, a equipe está preparada para iniciar a etapa 3. Pois, estará concentrando
suas ações nestes requisitos, reduzindo o campo de atuação e podendo obter
resultados efetivos para as empresas.
Etapa 3: Determinação de medidas de desempenho
Nesta etapa, a equipe de gestão por processos possui o objetivo de
determinar indicadores de desempenho, focando nos requisitos importantes e com
baixo desempenho (quadrante II), baseado na “Matriz Importância X Desempenho”.
Para então, medir o processo utilizando estes indicadores.
Esta atividade deve ser realizada em conjunto com o “dono do processo”,
pois necessita de pessoas que possuam conhecimento do processo. Além disto,
devem ter autoridade para tomar a decisão sobre a implantação dos indicadores que
serão sugeridos.
Para a empresa de distribuição de baterias foram estudados os requisitos
“Pontualidade das Entregas de Baterias” e “Qualidade do Pedido”, que estão
relacionados ao processo de “Roteirização”. Foram criados os indicadores “Pedidos
no Prazo” e “Reclamações Quanto aos Pedidos”. Outros indicadores foram
sugeridos, porém estes representam com maior propriedade os requisitos citados
pelos clientes.
Estes indicadores foram desenvolvidos e validados com o gestor da
empresa, utilizando os questionamentos mostrados no quadro 14.
Para a IES foram estudados os requisitos “Local do Evento”, “Organização
do Evento” e ”Recepção/Atendimento”. A equipe e o gestor do processo em análise
desenvolveram os indicadores “Infraestrutura Local” e “Percentual de Incidentes”.
Estes indicadores foram validados com o gestor da empresa, utilizando os
questionamentos mostrados no quadro 15.
98
Requisito do Processo
“Pontualidade das Entregas de Baterias” “Qualidade do Pedido”
Indicadores de Desempenho Pedidos no Prazo (PP) Reclamações Quanto aos Pedidos
(RQP)
Por que medir? Para identificar a pontualidade da empresa e vendedores em relação aos pedidos dos clientes
Para identificar a satisfação dos clientes em relação a sua necessidade de produtos.
O que medir? O número de pedidos entregues dentro do prazo solicitado pelo cliente.
O número de reclamações realizadas pelos clientes em relação a quantidade e tipo de baterias solicitadas.
Como medir? PP = (Quantidade de pedidos entregues no prazo / Quantidade total de pedidos do período) x 100%
RQP = (Quantidade de reclamações dos clientes no período / Quantidade total de pedidos do período) x 100%
Quando medir (frequência)? Mensalmente. Mensalmente.
Quem mede? Assistente Administrativo. Assistente Administrativo. Parte Interessada Cliente e distribuidor. Distribuidor.
Quadro 14 – Validação dos Indicadores de Desempenho – Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
Requisito do Processo “Local do Evento” “Organização do Evento” e
”Recepção/Atendimento”. Indicadores de Desempenho Infraestrutura Local (IEL) Percentual de Incidentes (PI)
Por que medir? Para garantir conforte e comodidade aos participantes do evento.
Para identificar a satisfação dos clientes em relação ao evento.
O que medir? Todos os itens de infraestrutura necessários, com o auxílio de uma lista de verificação (check list).
O número de reclamações e/ou quantidade de avaliações regulares e ruins.
Como medir? IEL = (valor do item de infraestrutura x peso do item) / Total de itens avaliados)
PI = (Quantidade de reclamações e/ou quantidade de avaliações regulares e ruins / Quantidade total de participantes do evento) x 100%
Quando medir (frequência)? Sempre que houver a necessidade. No evento.
Quem mede? Equipe de Marketing. Equipe de Marketing. Parte Interessada IES. Clientes e IES.
Quadro 15 – Validação dos Indicadores de Desempenho – IES Fonte: Autoria própria.
5.2.2 Fase 2: Análise do Processo
Nesta fase, através das três etapas mostradas na figura 30, para entender o
processo em estudo, é realizada uma análise detalhada e criteriosa, identificando os
pontos falhos ao não atendimento das necessidades dos clientes. São identificadas
oportunidades de melhoria e levantadas as possíveis causa-raízes dos problemas.
99
Análise doProcesso
Etapa 5Análise de Problemas
Entendimento do Processo
Etapa 4
Etapa 6 Definição de
Metas de Sucesso
Figura 30 – Fase 2 do Método de Gestão por Processos Fonte: Autoria própria.
Etapa 4: Entendimento do processo
Para iniciar esta etapa são necessários o Macrodiagrama e o Mapa do
Processo desenvolvidos na Etapa 1, da Fase 1. Também é utilizado o resultado das
pesquisas sobre os requisitos do processo, gráficos 7 e 8.
A seguir, é realizada uma análise detalhada nestas documentações,
buscando identificar inconsistências, como falta de subprocessos, entradas ou
saídas indeterminadas, entre outros. Logo após, são verificadas todas as atividades
que compõem o processo. Cada atividade será questionada em relação ao seu
objetivo, execução, pontos fortes, problemas e oportunidades de melhoria. Esta
etapa é base para os planos de melhoria.
No processo de “Roteirização” do distribuidor de baterias, a análise resultou
que, ocorrerem problemas devido a falta de disciplina dos vendedores e
entregadores às visitas aos clientes, de acordo com as rotas estabelecidas. Então,
como consequência, haverá atrasos. Outros clientes não poderão ser atendidos por
falta de tempo e não haverá possibilidade de conquistar novos clientes.
A análise completa deste processo está registrada no quadro 16.
100
ANÁLISE DO PROCESSO - Roteirização – Distribuidor de Baterias Tudor
Área Item Descrição Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades
de Melhorias
Dist
ribui
dor
1
Dividir a Região de Atendimento em 4 Subregiões
O Vendedor deveria trabalhar cada setor da rota diariamente
Verificar o mapa da região e dividir em quadrantes
O cliente está ciente do horário de visita do vendedor
2 Planejar Rota dos Vendedores
Vendedor estar ciente da área de atuação diariamente
Trabalhar o quadrante, identificando os clientes na área.
O vendedor estará com maior tempo para abertura de novos clientes
3
Entregar Planejamento aos Vendedores
Vendedor estar ciente da área de atuação diária
O vendedor recebe sua rota diária por semana
O vendedor está ciente do horário de visita ao cliente
Vendedor nem sempre segue a rota planejada
Educar o vendedor para a realização de sua rota diária
4
Entregar Planejamento aos Entregadores
Entregador estar ciente da área de atuação diária
O Entregador recebe sua rota diária por semana
O Entregador está ciente do horário de visita ao cliente
Entregador nem sempre segue a rota planejada
Educar o Entregador para a realização de sua rota diária
Vend
edor
5 Receber Planejamento
Vendedor estar ciente da área de atuação diariamente
Trabalhar o quadrante, identificando os clientes na área.
O vendedor estará com maior tempo para abertura de novos clientes
6 Executar Rota conforme Planejamento
Possuir uma rota definida para melhor atendimento ao Cliente
O vendedor segue a rota definida para as visitas ao cliente
Aumento em clientes visitados e redução de tempo na rota
Vendedor não segue a rota planejada
Treinar o vendedor para seguir a rota planejada e seus benefícios
7
Receber Pedido por Telefone - PG e Litoral
Não fazer viagens sem necessidade
O Vendedor contata os clientes da região via telefone
Redução de tempo com deslocamentos
8 Montar Carga - PG e Litoral
Atender ao cliente
Montar carga aos clientes, conforme pedidos por telefone
Redução de tempo com deslocamentos
O vendedor fazer as visitas pessoalmente
9
Encaminhar Carga para o Motorista - PG e Litoral
Preparar as cargas para atendimento aos clientes
O responsável pela revenda confere os pedidos
Conferência dos pedidos pelos responsáveis pela revenda.
10 Executar a Rota diariamente
Visitar os clientes
O vendedor faz a rota semanalmente ou a cada quinzena
Vendedor não segue a rota conforme planejado
Educar o vendedor para a realização de sua rota planejada.
Entr
egad
or
11 Receber Planejamento
O Entregador estar ciente da área de atuação diariamente
Trabalhar o quadrante, identificando os clientes na área.
O Entregador estará com maior tempo para abertura de novos clientes
12 Montar Carga no Caminhão
Preparar as cargas para atendimento aos clientes
O revendedor prepara as cargas pelo pedido. O motorista a confere
Há uma conferência da preparação das cargas pelos responsáveis pela revenda.
13 Executar Rota: Um dia após o Vendedor
Visitar clientes para entregar os pedidos
O entregador faz a rota, baseado no vendedor.
Entregador não segue a rota conforme planejado
Educar o entregador para a realização de sua rota planejada.
Quadro 16 – Análise do Processo de Roteirização – Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
101
No processo de “Preparação e Execução do Fórum Acadêmico” da IES, a
análise resultou em vários problemas, como: centralização do controle do evento e
excesso de atividades; quantidade de papéis para controlar a entrada e saída dos
participantes do evento, pois gera atividades extras e atrito entre os atendentes e
participantes do evento; geração centralizada de certificados de participação, pois
cria sobrecarga de trabalho para o setor envolvido e aumenta a emissão de papéis,
que muitas vezes, ficam esquecidos, porque os participantes do evento não os
retiram. A análise completa deste processo está registrada no quadro 17.
ANÁLISE DO PROCESSO - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (continua)
Área Item Descrição Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades
de Melhorias
Mar
ketin
g
1
Definir data para Realização do Fórum
Haver uma data determinada no calendário acadêmico
No início do ano, na elaboração do calendário acadêmico
Organização e prazo para a elaboração do evento
2
Definir necessidades para Realização do Fórum
Prever com antecipação, os serviços necessários ao evento
Identificar prioridades baseado em um check list
Organização e ganho de tempo para a elaboração do evento
3 Reservar local para o Fórum
Definir um espaço adequado para o evento
Fazer levantamento dos possíveis locais para o evento, sua disponibilidade e custo
Não haver datas disponíveis para o local escolhido
Adequar a data do evento, conforme a disponibilidade do palestrante
4
Definir Palestrante para o Fórum
Haver a possibilidade de ter um palestrante de renome.
Em reuniões são sugeridas nomes e são feitas pesquisa pelo setor. A seguir levantar o custo de cada profissional
A participação das coordenações; Conseguir profissionais envolvidos com temas relacionados ao público alvo
O palestrante escolhido não possuir disponibili-dade de datas
Definir com antecedência o palestrante, junto com a definição do local do evento
5
Levantar custos para Realização do Fórum
Ter conhecimento do valor do evento
Fazer levantamento dos valores referentes a todos os itens necessários para a realização do evento
Planejar antecipadamente com o financeiro, valores e formas de pagamento
A diferença entre valores orçados antecipadamente
Formalizar através de contrato os serviços e produtos adquiridos antecipadamente
6 Divulgar o Fórum
Fazer campanha promocional do evento
Através de diferentes mídias
Tornar tanto o evento, quanto a instituição, conhecidos do público interno e externo
Criar maior interesse dos discentes, docentes e corpo técnico administrativo
7
Acompanhar Instalações de Iluminação e som no Local do evento
Certificar-se que a infra estrutura do evento está de acordo com o contrato
Acompanhamento no local do evento
Garantia de padrão de qualidade das instalações do local do evento
102
ANÁLISE DO PROCESSO - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (continua)
Área Item Descrição Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades
de Melhorias
Mar
ketin
g
8 Organizar Local do evento
Adequar o local às necessidades do evento
Posicionar móveis, equipamentos e pessoal nos lugares adequados
Estar com o ambiente adequado para a recepção dos convidados
Reunir e instruir com antecedência a equipe de apoio
9 Gerar a Lista de Presença
Relacionar todos os inscritos no evento
Gerar a lista de presença via sistema
Ganho de tempo na tarefa e obter a lista para confecção dos certificados de participação
10
Buscar Palestrante no Aeroporto e levá-lo ao hotel
Garantir a presença do palestrante no evento
Com o veículo da empresa, o responsável pela segurança faz o translado do palestrante até o hotel
O comprometimento da instituição com o palestrante
14 Acompanhar Evento
Gerenciar o Evento
Coordenador as inscrições, verificar as instalações e manter o local organizado
Controle do Evento
A centralização do controle
Delegar atividades para os responsáveis de equipes
15
Providenciar o deslocamento do Palestrante ao final do Evento
Garantir o bem estar ao palestrante
Com o veículo da empresa, o responsável pela segurança faz o translado do palestrante
O comprometimento da instituição com o palestrante
16
Recolher Ficha de Avaliação do Fórum e Lista de Presenças
Verificar o número de participantes. Estar de posse das avaliações do evento
Recolhe as fichas de avaliação da equipe de controle de entrada/saída e as listas de presenças
Ter o controle dos dados do evento
Deixar de recolher as fichas, devido a quantidade de pessoas saindo do local evento
Alocar um maior número de pessoas para o controle de saída
17
Compilar resultados da Pesquisa de Satisfação sobre o Fórum
Quantificar a avaliação do evento
Organizar as fichas e levantar os dados
Obter os dados de avaliação do evento, gerando informações
Centralização da execução da tarefa
Delegar atividades para a equipe
18
Divulgar no Site Imagens e Vídeo do Evento
Mostrar como o evento ocorreu
Preparar material e postar no site
Divulgar o resultado do evento
19
Direcionar Resultado da avaliação à coordenações e Direção
Mostrar a avaliação do evento
Enviar e-mail com as informações
20
Encaminhar Lista de Presença para o Setor de Diplomas
Informar os dados para a confecção dos certificados
Encaminhar uma cópia física da lista de presenças
Rapidez no encaminhamento dos dados
Os dados estarem em papel (físico)
Encaminhar o arquivo em meio eletrônico
21
Separar relação de participantes Externos e sua origem
Obter a relação de participantes externos
Compara as informações via sistema
Determinar a origem do participante externo individualmen-te
O participante gerar o certificado via sistema
103
ANÁLISE DO PROCESSO - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (continua)
Área Item Descrição Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades
de Melhorias
Mar
ketin
g
22 Enviar Certificados pelo correio
Enviar certificado ao participante externo
Preparar as correspondên-cias e encaminhar ao protocolo
A geração de trabalho extra e o custo de envio via correio
O participante gerar o certificado via sistema
Secr
etar
ia
11 Receber Participantes do evento
Garantir a organização do evento
Na recepção do evento, direcionar os convidados para assinar lista de presença
Organização da chegada dos convidados
A falta de colaboração de outros setores da instituição
Manter bom relacionamento com os funcionários e responsáveis pelos setores
12
Solicitar assinatura na lista de presença
Controlar a presença para quantificar o número de participantes
Identificar o nome do participante e solicitar assinatura
Possuir a quantidade de participantes do evento, para elaborar certificados
Utilizar um leitor de código de barras para controlar a entrada, eliminando a assinatura.
13 Entregar Ficha de Avaliação do Evento
Avaliar o evento
Entregar a ficha de avaliação ao participante
Conhecer a opinião dos participantes
A não entrega da ficha de avaliação
Melhorar o controle de saída
Dipl
omas
23 Receber Lista de Presenças do Fórum
Obter a relação dos participantes
Receber uma cópia física da lista de presenças
Lista física de presença
Receber lista via sistema
24 Gerar Certificado de Participação
Obter Comprovante de participação dos inscritos
Comparar lista física com dados de inscritos do Sistema
Possibilidade de fazer "Mala direta"
O participante gerar o certificado via sistema
25
Encaminhar Certificado de Participação para o Marketing
Entregar Certificados dos participantes externos
Entregar Certificados pessoalmente ao Marketing
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
26
Separar Certificado de Participação dos alunos
Selecionar os Certificados dos alunos
Fazer a seleção manualmente
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
27
Armazenar e Aguardar Retirada dos Certificado de Participação
Reservar certificados para os alunos solicitarem
Armazenar fisicamente certificados
Volume de material no setor
28 Entregar Certificado de Participação
Disponibilizar certificado aos alunos
Entrega física do certificado pessoalmente ao aluno
Reduzir o volume de material no setor
O atendimento pessoal ao aluno no setor
O participante gerar o certificado via sistema
29
Separar Certificados por Departamento
Selecionar os Certificados dos docente e do corpo técnico administrativo
Separar fisicamente certificados por departamento
Volume de trabalho
30
Encaminhar Certificados aos Departa-mentos
Entregar Certificados a participantes do corpo técnico administrativo
Entregar Certificados pessoalmente e por malote aos gerentes das áreas
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
104
ANÁLISE DO PROCESSO - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (conclusão)
Área Item Descrição Objetivo Como Ocorre? Ponto Forte Problemas Oportunidades
de Melhorias
Dire
ção
e Co
orde
naçõ
es
31
Receber Resultado da Pesquisa de Satisfação sobre o Fórum
Informar o resultado da avaliação
Receber via e-mail arquivo com os resultados da pesquisa
Possuir as informações para ter base para novas sugestões
Utilizar com maior objetividade as informações contidas no relatório.
32
Encaminhar Resultado da Pesquisa de Satisfação
Mostrar a avaliação do evento
Enviar e-mail com as informações
Coor
dena
ções
33
Receber Certificados de Participação
Obter os certificados de participação
Receber uma cópia física dos certificados de participação
Obter a informação dos participantes do evento
Volume de material no setor
Receber lista de participantes via sistema
34
Distribuir Certificados de Participação
Entregar Certificados dos participantes internos
Entregar Certificados pessoalmente a todos os participantes do evento
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
Quadro 17 – Análise do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES
Fonte: Autoria própria.
Etapa 5: Análise de problemas
A análise dos problemas foi iniciada na etapa anterior, quando ao identificar
os problemas do processo (pontos fracos), também foram sugeridas oportunidades
de melhoria.
A seguir foram relacionados os problemas e identificada as suas possíveis
causas - raízes. É importante nesta etapa, determinar os problemas potenciais para
que haja uma antecipação a sua ocorrência.
Para o distribuidor de baterias foram identificadas as causas relacionadas,
principalmente a falta de cultura para seguir rotas planejadas e a preocupação com
redução de custos.
Durante suas atividades, tanto vendedores quanto entregadores, sempre
foram cobrados pelo cumprimento de metas. E, seguir a rota, às vezes, para eles,
representa deixar de visitar um bom cliente naquele período. Mas, pode causar
custos a mais e perdas de tempo em viagens desnecessárias. E, também possibilitar
a prospecção de novos clientes. Ou seja, seguir a rota, momentaneamente pode
parecer prejudicial, do ponto de vista do vendedor / entregador, mas trará benefícios
para todos e principalmente para o negócio. Esta análise está relacionada no quadro
18.
105
Causas dos Problemas no Processo - Roteirização
Área Item Descrição Problemas Oportunidades de Melhorias Consequências Causas
Dist
ribui
dor
3
Entregar Planejamento aos Vendedores
O vendedor nem sempre segue a rota planejada
Educar o vendedor para a realização de sua rota diária
Aumento do percurso realizado pelo Vendedor;
Falta de tempo para prospectar novos clientes.
Falta de cobrança para o vendedor seguir a rota;
Estímulo somente ao cumprimento das metas de vendas.
Vend
edor
6 Executar Rota conforme Planejamento
O Vendedor não segue a rota planejada
Treinar o vendedor para seguir a rota planejada e mostrar os seus benefícios
Falta de cultura para seguir as rotas;
Preocupação em atingir as metas de vendas;
Falta de cultura com redução de custo.
10 Executar a Rota diariamente
O vendedor não segue a rota conforme o planejamento.
Educar o vendedor para a realização de sua rota planejada.
8 Montar Carga - PG e Litoral
O vendedor fazer as visitas pessoalmente
Aumento das Vendas e prospecção de novos clientes.
Entr
egad
or 4
Entregar Planejamento aos Entregadores
O Entregador nem sempre segue a rota planejada
Educar o Entregador para a realização de sua rota diária
Aumento do percurso realizado pelo Entregador;
Falta de tempo para prospectar novos clientes.
Falta de cultura para seguir as rotas;
Preocupação em atingir as metas de entregas;
Falta de cultura com redução de custo.
13 Executar Rota: Um dia após o Vendedor
O entregador não segue a rota conforme o planejamento.
Educar o entregador para a realização de sua rota planejada.
Quadro 18 – Causas dos Problemas do Processo de Roteirização – Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
No processo de “Preparação e Execução do Fórum Acadêmico” da IES
foram identificadas as causas relacionadas, principalmente ao controle da entrada
ao evento e a emissão física dos certificados de participação ao evento.
A movimentação que, ocorre instantes antes do início do evento, gera um
grande volume de atividades e possibilita o atraso na entrada dos participantes. E,
criará a insatisfação destas pessoas, que são clientes ou potenciais clientes da
instituição. Desta forma, afetando o atendimento ao cliente e, por consequência,
prejudicando a imagem da empresa perante o mercado.
Quanto à emissão física dos certificados de participação no evento, o
volume de trabalho e de papel gerado é prejudicial para a empresa. Pois, faz com
que os funcionários do setor responsável executem esta atividade e posterguem
outras, talvez prioritárias. E, há a geração de custos, pelo desvio das atividades
prioritárias, pela geração de papel e pelo valor da emissão via correio ou malotes. A
106
análise completa está relacionada no quadro 19.
Causas dos Problemas no Processo - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (continua)
Área Item Descrição Problemas Oportunidades de Melhorias Consequências Causas
Mar
ketin
g e
Secr
etar
ia
3 Reservar local para o Fórum
Não haver datas disponíveis para o local escolhido
Adequar a data do evento, conforme a disponibilidade do palestrante
Redução de atividades extras com escolhas de novo palestrante e/ou Local para o Evento.
Fazer escolha do local do Evento em data diferente da definição do palestrante. 4
Definir Palestrante para o Fórum
O palestrante escolhido não possuir disponibilidade de datas
Definir com antecedência o palestrante, junto com a definição do local do evento
5
Levantar custos para Realização do Fórum
A diferença entre valores orçados antecipadamente
Formalizar através de contrato os serviços e produtos adquiridos antecipadamente.
Previsão correta dos custos do evento.
Falta de um contrato formalizado entre as partes interessadas, para garantir os valores negociados.
8 Organizar Local do evento
Reunir e instruir com antecedência a equipe de apoio Garantir a
participação das áreas de apoio e a organização do evento.
Centralização de atividades;
Falta de distribuição de informações sobre o evento, no Setor de Marketing.
11 Receber Participantes do evento
A falta de colaboração de outros setores da instituição
Manter bom relacionamento com os funcionários e responsáveis pelos setores
13 Entregar Ficha de Avaliação do Evento
A não entrega da ficha de avaliação
Utilizar um leitor de código de barras para controlar a entrada dos participantes, eliminando a assinatura.
Eliminar esta atividade.
Falta de pessoas para controlar a entrada no local do evento;
Grande quantidade de pessoas chegando ao mesmo tempo, principalmente próximo ao início do evento.
14 Acompanhar Evento
A centralização do controle
Delegar atividades para os responsáveis de equipes
Redução de atividades de controle e contato com as equipes de trabalho.
Centralização de atividades;
Falta de distribuição de informações sobre o evento, no Setor de Marketing;
Falta de cooperação de outras áreas da instituição.
16
Recolher Ficha de Avaliação do Fórum e Lista de Presenças
Deixar de recolher as fichas, devido a quantidade de pessoas saindo do local evento
Alocar um maior número de pessoas para o controle de saída
Eliminar esta atividade.
17
Compilar resultados da Pesquisa de Satisfação sobre o Fórum
Centralização da execução da tarefa
Delegar atividades para a equipe
Redução de atividades. Aumento do controle.
Os dados estão em papel;
Faltam pessoas para colaborar nesta atividade.
20
Encaminhar Lista de Presença para o Setor de Diplomas
Os dados estarem em papel (físico)
Encaminhar o arquivo em meio eletrônico
Redução de atividades.
Aumento do controle.
Geração de várias listas de presença para as assinatura dos participantes.
107
Causas dos Problemas no Processo - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (conclusão)
Área Item Descrição Problemas Oportunidades de Melhorias Consequências Causas
Mar
ketin
g e
Secr
etar
ia
21
Separar relação de participantes Externos e sua origem
Determinar a origem do participante externo individualmente
O participante gerar o certificado via sistema
Redução de atividades.
Não há uma lista de participantes externos separada da lista de participantes internos no sistema.
22 Enviar Certificados pelo correio
A geração de trabalho extra e o custo de envio via correio
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
Não há a emissão de certificados via Sistema;
Os certificados não são emitidos com antecedência para ser entregue no dia do evento.
Dipl
omas
23 Receber Lista de Presenças do Fórum
Lista física de presença
Receber lista via sistema
Redução de atividades.
24 Gerar Certificado de Participação
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
25
Encaminhar Certificado de Participação para o Marketing
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
26
Separar Certificado de Participação dos alunos
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
27
Armazenar e Aguardar Retirada dos Certificados de Participação
Volume de material no setor Eliminar esta
atividade.
28 Entregar Certificado de Participação
O atendimento pessoal ao aluno no setor
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
29
Separar Certificados por Departamento
Volume de trabalho Eliminar esta
atividade.
30
Encaminhar Certificados aos Departamentos
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
Coor
dena
ções
33
Receber Certificados de Participação
Volume de material no setor
Receber lista de participantes via sistema
Eliminar esta atividade.
34
Distribuir Certificados de Participação
Volume de trabalho
O participante gerar o certificado via sistema
Eliminar esta atividade.
Quadro 19 – Causas dos Problemas do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES
Fonte: Autoria própria.
Com as análises realizadas anteriormente, é gerada uma base de dados
para as melhorias e para a definição das metas de sucesso do processo, que serão
as próximas etapas deste método.
108
Etapa 6: Definição de metas de sucesso
Esta etapa iniciou com a identificação dos fatores críticos para o sucesso
dos processos. E, a seguir, foram determinadas as metas para o processo em
estudo. Estas devem compreender níveis de desempenho que atendam ou superem
as expectativas do cliente e os seus requisitos.
Para o distribuidor de baterias, no processo de “Roteirização” foram
identificados os seguintes fatores críticos de sucesso:
Conscientização com redução de custos em suas atividades;
Prospecção de novos clientes.
A partir da identificação dos fatores críticos de sucesso, foram definidas as
metas para os vendedores e entregadores.
As metas de sucesso estão apresentadas a seguir:
Atender a 100% dos pedidos no prazo;
Reduzir em 10% as reclamações dos clientes quanto aos pedidos;
Prospectar, pelo menos, mais um cliente por mês;
Reduzir em 5% os custos com automóveis e viagens a cada mês.
Na IES, para o processo de “Preparação e Execução do Fórum Acadêmico”,
foram identificados os seguintes fatores críticos de sucesso:
Satisfação do cliente do Fórum;
Inscrição no Fórum;
Definição do palestrante;
Local do evento;
Tratamento ao cliente no dia do evento.
A partir da identificação dos fatores críticos de sucesso, foram definidas as
metas para a preparação e execução do Fórum, Acadêmico, que são:
Atender a 100% dos pedidos de inscrição no Fórum Acadêmico;
Introduzir o leitor de código de barras para a entrada no evento;
Reduzir em 5% os custos do Fórum Acadêmico em relação ao evento
anterior.
Como se observa, todas as metas de sucesso estão relacionadas aos
fatores críticos de sucesso e aos indicadores de desempenho definidos na etapa 3.
109
5.2.3 Fase 3: Otimização do Processo
Nesta fase, através das duas etapas mostradas na figura 31, foram definidas
alternativas de melhoria para os processos em estudo, a fim de atender as
necessidades e superar as expectativas do cliente, buscando eliminar as causas dos
problemas encontrados nas etapas anteriores.
Planejamento de Alternativas
de Melhoria
Etapa 7
Resultado das Melhorias
Implantadas
Etapa 8
Otimização do Processo
Figura 31 – Fase 3 do Método de Gestão por Processos Fonte: Autoria própria.
Foi necessário montar um plano de ação, visando uma situação futura. E,
partir para a implantação de um plano piloto de melhorias. Para efetivar estas
propostas, foram apresentadas aos gestores das organizações em estudo, para sua
aprovação. A partir da obtenção da aprovação das propostas de melhoria, executá-
las e obter os resultados.
Estas etapas estão descritas a seguir.
Etapa 7: Planejamento de alternativas de melhoria
Esta etapa é uma sequência do trabalho executado anteriormente. Pois, não
são suficientes, apenas identificar os problemas e suas causas e definir metas para
os processos. Mas, propor melhorias para eliminar as causas dos problemas,
priorizá-las e atingir a as metas.
Para o distribuidor de baterias foi sugerida o desenvolvimento de um
treinamento, contemplando os benefícios de seguir a rota planejada, como redução
de tempo das viagens, melhoria no planejamento das visitas aos clientes, entre
110
outros. E, como consequência, o aumento do nível de atendimento ao cliente e
ampliação da carteira de clientes.
A seguir, no quadro 20, adaptado do quadro 8, está apresentado o plano de
ação para este treinamento.
Plano de Ação para Melhorias - Roteirização
Área Item Problemas Oportunidades de Melhorias Solução Ação Duração Responsável
Dist
ribui
dor
1
O vendedor nem sempre segue a rota planejada
Educar o vendedor para a realização de sua rota diária
Treinamento.
Preparar Treinamento contemplando: 1 - Benefícios de seguir Rota Planejada; 2 - Melhoria no Atendimento ao cliente;
Quatro treinamentos, sendo realizado uma vez por semana (Segunda-feira, manhã).
Distribuidor
Vend
edor
6 O Vendedor não segue a rota planejada
Treinar o vendedor para seguir a rota planejada e mostrar os seus benefícios
Entr
egad
or
4
O Entregador nem sempre segue a rota planejada
Educar o Entregador para a realização de sua rota diária
Quadro 20 – Plano de Ação para o Processo de Roteirização – Distribuidor de Baterias Fonte: Autoria própria.
Não foi necessário sugerir nenhuma mudança no processo de
“Roteirização”. Desta forma, não foi preciso alterar o mapa deste processo.
Para a IES, foram sugeridas algumas alterações no processo de
“Preparação e Execução do Fórum Acadêmico”, como desenvolver um contrato
padrão para os fornecedores do evento e adaptar o sistema acadêmico para
utilização de leitor do código de barras e geração de relatórios e documentos.
Estas melhorias geraram redução de tarefas para os setores de Diplomas e
Marketing. E, em consequência, otimização deste processo e redução de custos.
Pois, com pouco investimento em aquisição de alguns equipamentos e o
desenvolvimento e adaptação do sistema existente, se alcança vários benefícios
para os clientes do processo.
As propostas de solução para os problemas encontrados nas etapas
anteriores estão descritas, na sua totalidade no quadro 21.
111
Plano de Ação para Melhorias - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (continua)
Área Item Problemas Oportunidades de Melhorias Solução Ação Duração Responsável
Mar
ketin
g e
Secr
etar
ia
3
Não haver datas disponíveis para o local escolhido.
Adequar a data do evento, conforme a disponibilidade do palestrante. Sincronizar as
atividades de "Reservar Local" e "Definir Palestrante".
Definir Palestrante e Local do evento em sincronia.
20 dias Marketing
4
O palestrante escolhido não possuir disponibilidade de datas.
Definir com antecedência o palestrante, junto com a definição do local do evento.
5
A diferença entre valores orçados antecipada-mente.
Formalizar através de contrato os serviços e produtos adquiridos antecipadamente.
Formalizar contrato entre as partes interessadas, garantindo os valores negociados.
Desenvolver um contrato Padrão para os Fornecedores do Evento.
30 dias Marketing e Jurídico
6
Criar maior interesse dos discentes, docentes e corpo técnico administrativo.
Ampliar a Campanha de divulgação do evento, apresentando a sua importância para os participantes. Utilizando vários tipos de mídia.
Criar Campanha agressiva de divulgação do evento para o público interno.
30 dias Marketing
8 Reunir e instruir com antecedência a equipe de apoio.
Realizar reuniões com as equipes; Fazer treinamentos para a execução das tarefas; E, delegar a coordenação das atividades aos responsáveis por cada equipe de trabalho.
Desenvolver um Plano de Ação para a distribuição das tarefas do evento.
5 dias Marketing 11
A falta de colaboração de outros setores da instituição.
Manter bom relacionamento com os funcionários e responsáveis pelos setores.
14 A centralização do controle.
Delegar atividades para os responsáveis de equipes.
Delegar a coordenação das atividades aos responsáveis por cada equipe de trabalho.
12
Utilizar um leitor de código de barras para controlar a entrada dos participantes, eliminando a assinatura.
O documento de entrada será o crachá funcional do corpo técnico administrativo e docentes. Os discentes usam a carteirinha da faculdade. Para os participantes externos, no ato da inscrição seria gerado um documento com código de barras. Todos apresentam estes documentos na entrada do local do evento.
Adaptar o Sistema Acadêmico para utilização do Leitor do Código de Barras e Geração dos Relatórios e Documentos Necessários.
60 dias Marketing, Diplomas e Informática
112
Plano de Ação para Melhorias - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico - IES (continua)
Área Item Problemas Oportunidades de Melhorias Solução Ação Duração Responsável
Mar
ketin
g e
Secr
etar
ia
13 A não entrega da ficha de avaliação.
Utilizar um leitor de código de barras para controlar a entrada dos participantes, eliminando a assinatura.
Com a introdução do leitor de Código, os participantes do evento poderão gerar o seu próprio certificado de participação. Mas, só o farão após o preenchimento da avaliação do evento. Uma atividade fica condicionada a outra.
Adaptar o Sistema
Acadêmico para utilização
do Leitor do Código de Barras e
Geração dos Relatórios e Documentos Necessários.
60 dias
Marketing, Diplomas e Informática
16
Deixar de recolher as fichas, devido a quantidade de pessoas saindo do local evento.
Alocar um maior número de pessoas para o controle de saída.
Atividades realizadas através do Sistema e Leitor de Código de Barras.
17 Centralizar a execução da tarefa.
Delegar atividades para a equipe.
As compilações dos dados são feitas pelo sistema.
20 Os dados se encontram em papel (físico).
Encaminhar o arquivo em meio eletrônico.
O Setor de Diplomas gera a lista dos participantes presentes via sistema, com a separação dos externos e internos e por departamento.
21
Determinar a origem do participante externo individual-mente.
O participante gerar o certificado via sistema.
22
A geração de trabalho extra e o custo de envio via correio.
O participante gerar o certificado via sistema.
Dipl
omas
23 Lista física de presença.
Receber lista via sistema.
Geração da lista dos participantes presentes via
sistema, com a separação dos
externos e internos e por departamento.
24 O participante gerar o certificado via sistema.
25 / 26 / 30
Volume de trabalho.
O participante gerar o certificado via sistema.
27 Volume de material no setor.
28 O atendimento pessoal ao aluno no setor.
O participante gerar o certificado via sistema.
113
Plano de Ação para Melhorias - Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES (conclusão)
Área Item Problemas Oportunidades de Melhorias Solução Ação Duração Responsável
Coor
dena
ções
33 Volume de material no setor.
Receber lista de participantes via sistema. Geração da lista dos
participantes presentes via sistema, com a separação dos externos e internos e por departamento.
Adaptar o Sistema
Acadêmico para utilização
do Leitor do Código de Barras e
Geração dos Relatórios e Documentos Necessários.
60 dias Marketing, Diplomas e Informática
34 Volume de trabalho.
O participante gerar o certificado via sistema.
Dire
ção
e Co
orde
naçõ
es
31
Utilizar com maior objetividade as informações contidas no relatório.
Centralizar atividade de distribuição das informações no Setor de Marketing.
Distribuir as informações através do e-mail Marketing
5 dias Marketing
Quadro 21 – Plano de Ação para o Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES Fonte: Autoria própria.
Com a implantação destas melhorias o mapa do processo ficou alterado,
sendo eliminadas algumas atividades, principalmente do setor de Diplomas. O novo
mapa deste processo é mostrado na figura 32.
A seguir, deverá ser implantado um plano piloto de melhorias e acompanhar
as ações passo a passo, monitorando os resultados.
Etapa 8: Resultado das melhorias implantadas
Esta etapa não foi considerada neste trabalho, pois, a partir do plano de
ação, a decisão da sua implantação ou não depende da alta gerência das
organizações em estudo. Porém, foi encaminhada a cada empresa, a documentação
levantada neste estudo, sendo entregue uma cópia de:
Escopo do processo;
Macrodiagrama;
Mapa e Fluxogramas;
Sistema de Medição;
Documentos de Entendimento.
114
Figura 32 – Mapa Revisado do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico Fonte: Autoria própria.
Para validar o método proposto, além de aplicá-lo nas empresas e verificar
os resultados descritos anteriormente, foi feito uma análise em relação às principais
características de uma metodologia de gestão por processos e comparado com as
metodologias apresentadas. E, foram determinados os pontos fortes e fracos do
método proposto. A próxima seção apresenta estes resultados.
115
5.3 AVALIAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO
Com a aplicação do método proposto nos processos das empresas de
serviços e em discussão com os envolvidos nas análises foi possível determinar o
seu desempenho e identificar seus pontos fortes e fracos. E, foi realizada a
comparação com as outras metodologias apresentadas no capítulo 2, em relação às
principais características de uma metodologia de gestão por processos e da micro e
pequena empresa. A seguir, são apresentados os resultados obtidos com esta
análise.
5.3.1 Comparação das características das metodologias estudadas e do método
proposto
Para executar esta análise foram identificadas as características de todas as
metodologias, estudadas no capítulo 2, baseado nas definições de seus autores.
Considerou-se as características da micro e pequena empresa e foi comparado ao
método proposto. Os resultados obtidos estão mostrados no quadro 22.
Características das MPEs Metodologias
DI Servpro RE MP GP 1) Gestão pessoal e pessoalidade
2) Administração não profissional
3) Decisões intuitivas
4) Grande poder do proprietário-dirigente X X
5) Mão de obra pouca qualificada X
6) Dependência de certos empregados
7) Propensão a riscos calculados X X X X
8) Informalidade X
9) Falta de recursos X X
10) Imaturidade organizacional X
11) Estrutura simples e leve X X X X X
12) Falta de planejamento formal X
13) Sistema simples de informações X X X
14) Falta de dados quantitativos X X X
Quadro 22 – Comparação das Metodologias Estudadas e do Método Proposto em relação as características da Micro e Pequena Empresa
Fonte: Adaptado de Limas (2009).
116
O método de gestão por processos se mostrou mais adequado que as
outras metodologias estudadas, pois não necessita de uma ferramenta específica de
mapeamento de processos, utiliza uma quantidade menor de fases e etapas e
auxilia ao gestor organizar sua empresa.
A característica “grande poder do proprietário”, foi considerada compatível
pela possibilidade de visualização da organização em processos. O método facilita a
visão holística da organização, através do processograma.
A “mão de obra pouco qualificada”, não influencia a aplicação do método
proposto, pois o gestor do processo está atuando em conjunto com a equipe de
processos. E, todos recebem o mesmo treinamento, equalizando o conhecimento.
Enquanto que, para a característica “falta de recursos”, o método foi
desenvolvido para ser aplicado pelo próprio gestor e seu pessoal, com baixo custo.
As características “Informalidade e Imaturidade organizacional” são
combatidas com a geração dos documentos do processo, o que permite ao gestor
entender a estrutura do seu negócio.
Para as características “Falta de planejamento formal”, “Sistema simples de
informações” e “Falta de dados quantitativos”, o método proposto permite ao gestor
levantar dados e requisitos do seu cliente e planejar melhorias para sua
organização.
As características “Propensão a riscos calculados” e “Estrutura simples e
leve” são consideradas na aplicação do método de gestão por processos, pois
possibilita ao gestor planejar planos de ação dentro de suas perspectivas,
considerando as necessidades do cliente.
Outra análise realizada considerou características como quantidade de fases
e etapas da metodologia, se há a preocupação com melhoria contínua dos
processos, se é sugerido o desenvolvimento de indicadores de desempenho para
medir o processo, entre outras. A seguir, foi analisado o método proposto,
verificando quais características importantes foram consideradas neste método.
Na análise completa, apresentada no quadro 23, observa-se que o método
proposto apresenta as principais características de uma metodologia de gestão por
processos, mostrando-se adequado para ser aplicado nas organizações, com o
objetivo de otimizar processos e propor melhorias. É caracterizado também, como
117
de fácil visualização para os clientes, devido à adequada quantidade de fases e
etapas.
Características RE MP DI Servpro GP 1) Quantidade de Fases da metodologia 5 4 5 NA 3 2) Quantidade de Etapas da metodologia NA 14 37 NA 8 3) Melhoria contínua X X 4) Definição dos macroprocessos X X X X 5) Utilização de equipe de processos X X X 6) Análise do processo atual X X X X X
7) Escopo do processo X X X X 8) Requisitos do cliente X X X 9) Indicadores de desempenho X X X X 10) Identificação de problemas X X X 11) Identificação das causas dos problemas X 12) Determinação de metas X X X
13) Sugestão de alternativas de melhorias X X X
14) Modelagem do processo otimizado X X X X 15) Workflow X 16) Fácil visualização para os clientes X X 17) Necessidade de especialista em
processos X
18) Treinamento sobre utilização do método X X X
19) Documentação X X X X X
Quadro 23 – Comparação das Metodologias Estudadas e do Método Proposto Fonte: Autoria própria.
A não exigência da contratação de um especialista em processo na
organização em estudo é um ponto importante para a aceitação do método pelos
gestores. E, ainda sugere a definição de indicadores de desempenho para medir o
processo, possibilitando ao gestor verificar os pontos que devem ser melhorados,
para aumentar a satisfação do cliente.
5.3.2 Pontos fortes e fracos do método proposto
Com as análises realizadas no método proposto, como citado na seção
anterior e com os resultados obtidos com a sua aplicação nos processos de
“Roteirização” e “Preparação e execução do Fórum Acadêmico”, foram determinados
os seus pontos fortes e fracos, que são descritos a seguir.
118
5.3.2.1 Pontos fortes do método de gestão por processos
Este método apresentou os seguintes pontos fortes:
Redução na quantidade de fases e etapas;
Apresentação das características básicas de uma metodologia de gestão
por processos;
Não há a necessidade de um especialista em gestão por processos na
organização;
Sugestão de um sistema de indicadores de desempenho e como obtê-los;
Identificação dos principais requisitos dos clientes;
Identificação das causas-raízes dos problemas, com o objetivo de eliminar
definitivamente os problemas;
Determinação do escopo e limites do processo;
Utilização de uma ferramenta acessível de mapeamento de processos;
A melhoria dos processos continuamente como objetivo fundamental;
A possibilidade de visualização da empresa como um conjunto de
processos e, assim facilitar a visão de uma organização horizontal.
5.3.2.2 Pontos fracos do método de gestão por processos
E como pontos fracos, este método apresenta:
Necessidade de treinamento no método;
Maior concentração de atividades para o analista de processos na fase 1;
A falta de um sistema gerencial para garantir o processo de melhoria
contínua;
A grande dependência do dono do processo e/ou equipe de gestão por
processos.
119
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões e recomendações para trabalhos
futuros, centralizadas nos objetivos do desenvolvimento e aplicação do método de
gestão por processo adaptado para micros e pequenas empresas.
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de ser proposto um modelo de
gestão por processos, adaptado às micros e pequenas empresas para auxiliá-las à
introdução da gestão por processos. E, para validá-lo, foi aplicado em duas
empresas de prestação de serviço, com atividades distintas.
6.1.1 Considerações sobre a Pesquisa com Micros, Pequenas e Médias Empresas
(MPE) da Região de Curitiba
Primeiramente foi realizada uma pesquisa com médias, pequenas e micros
empresas da cidade de Curitiba, para identificar o nível de conhecimento dos
gestores destas organizações sobre gestão por processos. E, também identificar, se
estes aceitam utilizar técnicas de gestão por processos. A pesquisa usou uma
amostra equilibrada de empresas, sendo 30,83% de médio porte, 36,67% de
pequeno porte e 32,5% de micro empresas. Desta forma, garantindo que não haja
influência de qualquer tipo de empresa nos resultados da pesquisa.
Conclui-se que, a maioria dos gestores não conhece o que é uma
metodologia de gestão por processos, comprovando a característica deste tipo de
empresa que é de administração amadora, centralizada na pessoa do gestor ou
dono da empresa. Entretanto, a questão relacionada à aplicação de uma
metodologia de gestão por processo auxiliar na gestão da empresa, as respostas
foram acima do nível “muito”. Embora possa parecer uma controvérsia, este
resultado representa que, os gestores são conscientes da utilidade de uma
metodologia sistematizada para auxiliar na gestão de sua empresa.
Quando a questão estava relacionada ao conhecimento das necessidades
120
de seus clientes, as respostas foram variadas. Ou seja, a maioria dos gestores
acredita possuir bons conhecimentos das necessidades de seus clientes, contudo
alguns, principalmente os gestores das microempresas, não tem certeza.
Quando a questão foi relacionada ao tipo de técnica que poderia ser
utilizada na organização, as que possuem um impacto visual menos agressivo, e
com menor número de fases e/ou etapas foram as mais escolhidas pelos gestores,
independente do porte ou ramo da empresa, conforme os gráficos 4, 5 e 6.
Conclui-se que, após a análise desta pesquisa, que os gestores se
interessam por métodos ou metodologias que apresentam uma característica de
menor complexidade, ou seja, procuram aplicar uma ferramenta de fácil
visualização, com poucas etapas de estudo, pois lhe permite a percepção de fácil
utilização. Mas, não desprezam um método estruturado, para auxiliá-los na gestão
da organização.
E, em todos os seguimentos pesquisados, o método proposto obteve uma
aceitação superior às outras metodologias apresentadas. Então, conclui-se que, o
método pode ser aplicado às micros e pequenas empresas, pois foi aceito pelos
seus gestores. Porém, ainda é necessário avaliá-lo em relação à eficiência dos
resultados obtidos na aplicação às empresas estudadas. E, identificar sua
adaptabilidade às necessidades das micro e pequenas empresas.
6.1.2 Considerações sobre a aplicação do método proposto de gestão por processos
nas organizações de serviços
A utilização de uma metodologia de gestão por processos permite identificar
os principais processos da organização e padronizar suas documentações. Auxilia o
gestor a definir quais estratégias deverão ser adotadas para melhorar o atendimento
ao cliente.
Com os resultados alcançados, apresentados no capitulo 5, o método
proposto mostrou-se adequado para a aplicação em micro e pequena empresa,
sendo facilmente entendido pelos gestores dos processos, que o utilizaram. E,
durante todas as fases da metodologia, foi observada a participação ativa dos
envolvidos nos processos em estudo, pois todos entenderam o objetivo da atividade
de gestão dos processos.
121
Uma característica importante do método proposto é a utilização de
fluxograma para o mapeamento dos processos, facilitando a compreensão do
processo em análise e possibilitando uma visão holística deste. Este é um fator
primordial para este tipo de atividade, pois, está visão geral, permite ao gestor
entender o processo e rapidamente verificar pontos que podem ser melhorados ou
eliminados. Também, possibilita a verificação da participação de todos os envolvidos
no processo e assim, valorizar suas atividades para a melhoria do nível de serviço
ao cliente.
Foi identificado pelos participantes da aplicação do método, nas duas
empresas, que a etapa 1(Levantamento do processo atual) e a etapa 2 (Identificação
dos requisitos do processo), na fase 1 (Conhecimento do Processo) foram as
atividades mais longas e trabalhosas.
Na etapa 1, foram realizados todos os levantamentos para o entendimento
dos processos da organização em estudo. Estas atividades são fundamentais para a
gestão por processo, pois posicionam a empresa em relação aos seus processos,
definindo como será a empresa, se transformada em uma organização horizontal,
conforme discutido no capitulo 2. E, permite ao gestor ter a visão holística do seu
negócio. Por ser uma etapa básica, apresenta atividades que necessitam ser
executadas e não devem ser desmembradas.
Em relação a etapa 2, identificação dos requisitos do processo, é o momento
de identificar os requisitos e necessidades dos clientes. Desta forma, esta etapa é
base para todas as outras fases e etapas do método proposto. Todas as análises,
melhorias e otimizações estão baseadas no objetivo de aumentar a competitividade
organizacional.
Principalmente, a etapa 1 poderia ser desmembrada em outras etapas
dentro da fase 1, porém não atenderiam ao propósito do método que é ser de fácil
visualização pelos gestores e dificultaria a obtenção de sua aceitação. Com isso, as
micros e pequenas empresa não teriam esta ferramenta para auxiliá-la a melhorar
sua gestão e aumentar sua participação no mercado.
Embora não haja os resultados das melhorias obtidas (etapa 8), o método de
gestão por processos se mostrou adequado para a gestão dos processos nas duas
empresas de prestação de serviços.
Em síntese, este método mostrou-se eficiente, pois foi possível identificar os
122
problemas nos processos estudados e analisar as suas causas. Então, sugerir
melhorias e indicadores de desempenho para medir os processos. Porém, como
qualquer aplicação de técnicas de gestão, só poderá ser utilizado se houver o
comprometimento da direção da organização em estudo.
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como este trabalho não possui caráter definitivo, espera-se que sirva de
estímulo para novas pesquisas sobre este tema. E, que haja aprofundamento em
alguns itens como:
a) Desenvolver um sistema de indicadores de desempenho, baseado no
Balanced Score Cards (BSC) e adaptá-lo ao método proposto, para
introduzir um conjunto de indicadores financeiros, de produção, de
qualidade, entre outros. Isto permitirá criar um sistema de indicadores
padronizados ao método.
b) Aplicar o método em indústrias de porte pequeno e médio, pois este
também é um segmento significativo de empresas que necessitam de
ferramentas para auxiliar na sua gestão.
c) Utilizar outras técnicas de mapeamento de processos, pois a
documentação do processo necessita linguagens com bom grau de
aplicabilidade, capacidade intuitiva de representação e simplicidade,
como (COSTA, 2009):
IDEF0 – Integration DEFinition for Function Modeling;
EPC – Event-driven Process Chain da SCHEER;
BPMN – Business Process Modeling Notation.
d) Como a fase 1, do método proposto foi considerada extensa e trabalhosa,
sugere-se desmembrar a etapa 1, com o intuito de equalizar, em termos
de quantidade de tarefas. E, aplicar nova pesquisa para verificar a sua
aceitação perante os gestores das micros e pequenas empresas.
123
REFERÊNCIAS
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127
APÊNDICE A: Formulário de Pesquisa com as MPEs
128
QUESTIONÁRIO
GESTÃO POR PROCESSOS
Sua empresa está sendo convidada para participar de uma pesquisa sobre Gestão por
Processos, que é um instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do
aperfeiçoamento dos sistemas de Gestão de Qualidade.
Para que as organizações possam realizar a gestão de seus processos é necessário implantar
um método de gestão por processo. Esta pesquisa possui o objetivo de identificar o nível de
conhecimento das organizações sobre a gestão por processos e se utilizaria um método para
isto. E, dentre os métodos apresentados qual seria mais adequado à sua organização.
Processo: É um conjunto de atividades repetitivas e logicamente inter-relacionadas,
envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que, quando executadas,
transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados específicos ao Cliente.
Gestão por Processos: é uma Forma estruturada e preventiva para definir, avaliar, analisar e
melhorar, de forma contínua, os processos empresariais com base nas necessidades dos
clientes, maximizando a eficácia e a eficiência.
Empresa: Ramo: Porte da Empresa: Micro ( ) Pequena ( ) Média ( )
Nenhum Mínimo Médio Muito Máximo
1) A empresa possui conhecimento sobre o que é uma Metodologia de gestão por processos?
1 2 3 4 5
2) A empresa utilizaria uma metodologia de gestão por processos? 1 2 3 4 5
3) A empresa possui conhecimento das necessidades de seus clientes? 1 2 3 4 5
4) Em sua opinião, a aplicação de uma metodologia de gestão por processos auxiliaria na gestão de sua empresa?
1 2 3 4 5
5) Qual das metodologias apresentadas abaixo se adequaria a sua organização?
129
( ) - Modelo “A Remo”
130
( ) – Metodologia de Modelagem de Processos
Fase 1Delineamento do
Processo
Etapa 1.1Documentar a missão,
estratégia, metas e objetivos da organização
Etapa 1.2Levantar a Estrutura
Organizacional
Etapa 1.3Descrever as metas do processo selecionado e
o seu ambiente
Etapa 1.4Construir o Mapa geral
de Processos
Fase 2Modelagem do Processo Atual
(“As Is”)
Etapa 2.1Preparar a modelagem;
Etapa 2.2Descrever a equipe
envolvida no processo
Etapa 2.3Levantar
detalhadamente o processo selecionado
Etapa 2.4Construir os Diagramas de Processo de Negócio
Etapa 2.5Validar o modelo “As
Is” obtido
Fase 3Otimização para o
Processo Desejado (“To Be”)
Etapa 3.1Analisar o modelo do
processo atual
Etapa 3.3Modelar o Processo
desejado
Etapa 3.4Validar o modelo “To
Be” obtido
Fase 4Montagem do
Workflow
Etapa 4.1Montar o fluxo do
processo (workflow)
Etapa 4.2Implantar o fluxo do
processo num Sistema de Gerenciamento de
Workflow
Etapa 3.2Definir as características
do processo desejado
( ) – Método de Gestão Por Processo
Determinação de Medidas de Desempenho
Melhoria Contínua
Conhecimento do Processo
Análise doProcesso
Otimização do Processo
Etapa 1Levantamento do Processo
Atual
Etapa 2 Identificação
dos Requisitos do Processo
Etapa 5Análise de Problemas
Entendimento do Processo
Etapa 4
Etapa 6
Planejamento de Alternativas
de Melhoria
Etapa 7
Resultado das Melhorias
Implantadas
Etapa 8
Etapa 3Definição de
Metas de Sucesso
131
( ) - Metodologia de Desenvolvimento e Implantação dos Processos Administrativos
Fase 1Comprometimento
Etapa 1.1Conceitos/Metodologia/vantagens/precauções
Etapa 1.2Reunião geral de debates/ajustes/
responsabilidades/comprometimentos
Etapa 1.3Modelo ideal
Etapa 1.4Treinamento
Etapa 1.5Planejamento da
mudança
Fase 5Implementação
Etapa 5.1Planejamento
Etapa 5.2Implementação
Etapa 5.3Acompanhamento e
avaliação
Etapa 5.4Aprimoramento
Fase 2Estruturação
Etapa 2.1Expectativas dos
Clientes
Etapa 2.2Interação Processos
Estratégicos X Clientes/Fornecedores
Etapa 2.3Medidas de desempenho
Etapa 2.4Processos de Apoio
Etapa 2.5Problemas existentes e
potenciais
Etapa 2.6Sistemas e subsistemas
Focos de análise
Etapa 2.7Atividades permanentes
e esporádicas
Etapa 2.8Delineamento dos
Processos
Etapa 2.9Atividades que agregam
valor
Etapa 2.10Benchmarking
Etapa 2.11Estimativas dos recursos
Etapa 2.12Prioridades dos
Processos
Fase 3Análise
Etapa 3.1Situação futura
desejada
Etapa 3.2Realidade do Processo
Etapa 3.3Análise do valor
agregado
Etapa 3.4Benchmarking dos
indicadores de desempenho
Etapa 3.5Análise dos resultados
Etapa 3.6Delineamento dos processos ideais
Etapa 3.7Decomposição da passagem para a situação futura
Etapa 3.8Análise das alternativas
Etapa 3.9Definir as prioridades
Fase 4Desenvolvimento
Etapa 4.1Sistemas de
informações gerenciais
Etapa 4.2Relação entre processos e informações
Etapa 4.3Estruturação dos
processos
Etapa 4.4Abordagem tecnológica
Etapa 4.5Adequação da estrutura
organizacional
Etapa 4.6Delineamento dos perfis
de atuação
Etapa 4.7Catalisador responsável
132
APÊNDICE B: Formulário de Pesquisa com os Clientes do Distribuidor de Baterias Tudor
133
Cidade: Bairro: Data:
Importância Ruim Regular Bom Muito Bom Excelente
1 Atendimento ao Telefone
2Apresentação e Postura do Vendedor
3Pontualidade das Visitas do Vendedor
4Tempo entre as Visitas do Vendedor
5Apresentação e Postura do Entregador
6Pontualidade das Entregas de Baterias
7Quantidade de Baterias Entregue
8 Qualidade do Pedido
9Qualidade da Assistência Técnica
10Atendimento da Assistência Técnica
11Qualidade das Orientações Técnicas
12Reposição de Produtos com Garantia
13Agilidade e Retorno na Solução de Problemas
Pesquisa - Posicionamento dos Clientes
Itens
Comentários / Sugestões ou Críticas:
Cliente:
Observações:
1 - Estamos realizando este estudo para conhecer a percepção de nossos clientes em relação aos serviços prestados pelo representante TUDOR, com o objetivo de melhorarmos sempre mais nossas atividades. 2 - Na coluna "Importância", colocar de 1 a 5 conforme o item é importante em sua opinião, sendo 1: Pouca ou nenhuma Importância e 5: Máxima Importância.3 - Para cada Item de avaliação marque com "X" sua percepção em relação a qualidade do seviço prestado (Ruim, Regular, Bom, Muito Bom ou Excelente).
134
APÊNDICE C: Formulário de Pesquisa com os Clientes do Processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES
135
Pesquisa - Posicionamento dos Clientes
Cliente: Interno: Externo:
Observações: 1 - Estamos realizando este estudo para conhecer a percepção de nossos clientes em relação ao processo de Preparação e Execução do Fórum Acadêmico – IES, com o objetivo de melhorarmos sempre mais nossas atividades. 2 - Na coluna "Importância", colocar de 1 a 5 conforme o item é importante em sua opinião, sendo 1: Pouca ou nenhuma Importância e 5: Máxima Importância. 3 - Para cada Item de avaliação marque com "X" sua percepção em relação a qualidade do seviço prestado (Ruim, Regular, Bom, Muito Bom ou Excelente).
Itens Importância Regular Bom Muito Bom Ótimo
1 Local do Evento
2 Processo de Inscrição no Evento
3 Organização do Evento
4 Recepção/Atendimento no dia do Evento
5 Palestrante/Tema
Comentários / Sugestões ou Críticas:
136
APÊNDICE D: Autorização de Divulgação dos Resultados da Pesquisa com os Clientes do Distribuidor de Baterias Tudor
137
