FACULDADE IETEC

Billy Grahan Carlos Ferreira

UM MODELO DE ORAMENTO DE PROJETOS NA REA DE

MONTAGEM INDUSTRIAL POR MEIO DE DINMICA DE SISTEMAS

Belo Horizonte

2016

Billy Grahan Carlos Ferreira

UM MODELO DE ORAMENTO DE PROJETOS NA REA DE

MONTAGEM INDUSTRIAL POR MEIO DE DINMICA DE SISTEMAS

Dissertao apresentada ao Programa de

Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito

parcial obteno do ttulo de Mestre em

Engenharia e Gesto de Processos e Sistemas.

rea de concentrao: Engenharia e Gesto de

Processos e Sistemas

Linha de pesquisa: Gesto de Processos,

Sistemas e Projetos.

Orientadora: Wanyr Romero Ferreira, Docteur.

Faculdade Ietec

Belo Horizonte

Faculdade Ietec

2016

Ferreira, Billy Grahan Carlos.

F383m Um modelo de oramento de projetos na rea de

montagem industrial por meio de dinmica de sistemas / Billy

Grahan Carlos Ferreira. - Belo Horizonte, 2016.

138 f., enc.

Orientadora: Wanyr Romero Ferreira.

Dissertao (mestrado) Faculdade Ietec.

Bibliografia: f. 69-73

1. Oramento. 2. Fatores de risco. 3. Cenrio. 4.

Construo Civil. 5. Dinmica de sistemas. I. Ferreira,

Wanyr Romero. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e

Gesto de Processos e Sistemas. III. Ttulo.

CDU: 658.5: 681.3.03

DEDICATRIA

Dedico mais este passo dado, a quem desde o meu primeiro passo me acompanha, me ampara,

me faz acreditar. Dedico a minha me e a Jesus Cristo meu Senhor.

AGRADECIMENTOS

Obrigado a todas as pessoas que contriburam para que eu conseguisse realizar este trabalho e

para meu crescimento como pessoa. Este o resultado da confiana e da fora de cada um de

vocs.

Obrigado a minha orientadora, Professora Dra. Wanyr Romero Ferreira, que como um artista,

com pacincia e habilidade, extrai a beleza do barro, extraiu de mim este trabalho.

Obrigado a Sra. Sirlene Cassiano, que me ajudou a dar forma e padro a este trabalho,

tornando-o um objeto agradvel aos olhos.

Obrigado a minha esposa Jane, que sonha meus sonhos, percorrer meus caminhos e sempre da

sua contribuio para meus projetos de vida. Feliz de mim por t-la como companheira.

Terei que correr o sagrado risco do acaso. E substituirei o destino pela probabilidade.

Clarice Lispector

RESUMO

O oramento de uma obra o instrumento por meio do qual o contratante e a contratada se

relacionam tcnica, comercial e administrativamente e, se for elaborado de forma correta,

constitui importante fator de sucesso para qualquer empreendimento. Entretanto, oramento

a determinao do custo provvel de uma dada obra. O cuidado de qualificar o custo como

provvel, vincula ao seu conceito certa fragilidade, um relativismo, ou ainda um carter

probabilstico. Significa que a determinao do custo est associada a uma probabilidade de

ocorrncia, no havendo, portanto, certeza absoluta de que o valor orado represente o total

dos dispndios, necessrios construo do empreendimento. A previso de custos depende

de um cenrio virtual que criado, no qual se pensa que a obra ir ser desenvolvida.

Desenvolveu-se, neste trabalho, por meio da Dinmica de Sistemas, um modelo que permita

ao profissional de oramento do ramo de construo civil, na rea de montagem industrial,

simular os efeitos sobre o oramento das mudanas nos valores de probabilidades e dos

impactos dos fatores de risco que podem afetar uma obra. Objetivando a obteno do mximo

grau de confiabilidade no valor final do oramento. O modelo proposto foi aplicado na

elaborao do oramento de um projeto real e do ponto de vista de sua funcionalidade,

comportou-se conforme a expectativa esperada, se mostrando eficiente em sua implantao e

aplicao, pois observando os grficos e tabelas geradas no estudo de caso, pode-se perceber a

coerncia de seus resultados em funo dos valores de entradas definidos pelo especialista.

Percebeu-se tambm que a estrutura ao qual o modelo foi concebido, proporcionou um

entendimento rpido da dinmica proposta. Um ponto de destaque foi a facilidade em gerar

grficos e tabelas comparativas entre os diversos cenrios simulados que o Vensim

proporciona, o que possibilitou uma melhor visualizao e anlise dos dados, agilizando e

auxiliando nas tomadas de decises. A ampla possibilidade de simulaes de variadas

condies dentro de um cenrio que o modelo proporciona amplifica consideravelmente o

nvel de informao, permitindo uma anlise mais profunda das alternativas possveis de

serem encontradas. Com isto, tem-se maior confiabilidade no valor do oramento, pois com o

modelo, passou-se a adotar o conhecimento do especialista de forma mais metodolgica,

aproveitando seu conhecimento adquirido durante anos de experincia de todos os fatores de

risco que cercam a elaborao de um oramento de obra.

Palavras-chave: Oramento. Fatores de risco. Cenrio. Construo Civil. Dinmica de

sistemas.

ABSTRACT

The budget of a work is the instrument through which the contractor and the contractor relate

technically, commercially and administratively and, if elaborated correctly, is an important

success factor for any enterprise. However, budgeting is the determination of the probable

cost of a given work. The care of qualifying the cost as "probable", binds to its concept certain

fragility, a relativism, or even a probabilistic character. It means that cost determination is

associated with a probability of occurrence, and therefore there is no absolute certainty that

the budgeted amount represents the total expenditures necessary for the construction of the

enterprise. The cost forecast depends on a virtual scenario that is created, in which the work is

thought to be developed. In this work, through the Dynamics of Systems, a model was

developed that allows the budget professional of the construction industry, in the industrial

assembly area, to simulate the effects on the budget of changes in the values of probabilities

and the impacts of the Risk factors that can affect a work. Aiming to obtain the maximum

degree of reliability in the final value of the budget. The proposed model was applied in the

elaboration of the budget of a real project and from the point of view of its functionality, it

behaved according to the expected expectation, being efficient in its implementation and

application, observing the graphs and tables generated in the case study , One can perceive the

consistency of its results in function of the input values defined by the specialist. It was also

realized that the structure to which the model was designed, provided a quick understanding

of the proposed dynamics. One highlight was the ease of generating graphs and comparative

tables between the various simulated scenarios that Vensim provides, which enabled a better

visualization and analysis of the data, streamlining and aiding in decision making. The wide

possibility of simulations of various conditions within a scenario that the model provides

greatly amplifies the level of information, allowing a deeper analysis of the possible

alternatives to be found. With this, we have greater reliability in the value of the budget,

because with the model, we adopted the knowledge of the expert in a more methodological

way, taking advantage of his knowledge acquired during years of experience of all the risk

factors that surround the elaboration Of a work budget.

Keywords: Budget. Risk factors. Scenario. Construction. System dynamics.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fatores que influenciam a durao de um empreendimento.................................... 32

Figura 2 - Fontes de riscos ........................................................................................................ 33

Figura 3 - Modelo Causal ......................................................................................................... 35

Figura 4 - Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores exclusivamente

quantitativos do oramento ...................................................................................... 45

Figura 5 - Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores quantitativos do

oramento que sofrem influncia de um coeficiente de segurana .......................... 49

Figura 6 - Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores de

probabilidade e impacto dos fatores de risco que podero influenciar o ritmo de

trabalho da mo de obra direta durante a execuo da Obra ................................... 52

Figura 7 - Diagrama de fluxo proposto para representar a dinmica envolvida na fase de

oramento de um projeto de montagem eletromecnica na Construo Civil ......... 56

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Comparao entre os Cenrios 2, 3 e 4 referente varivel - Ritmo de Trabalho

influenciado pelos fatores de risco previstos para a Obra ..................................... 62

Grfico 2 - Comparao entre os Cenrios 1, 2, 3 e 4 referente a varivel - Histograma de

Mo de Obra Direta necessria para executar a Obra............................................ 63

Grfico 3 - Comparao entre os Cenrios 1, 2, 3 e 4 referente a varivel - Curva Acumulada

de Mo de Obra Direta necessria para executar a Obra ....................................... 64

Grfico 4 - Comparativo entre os Cenrios 1, 2, 3 e 4 referente a varivel - Oramento Final

de Obra................................................................................................................... 65

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Escala de Probabilidade ......................................................................................... 26

Quadro 2 - Matriz de Impacto do FMEA ................................................................................. 28

Quadro 3 - Avaliao do Impacto de um Risco Adverso ......................................................... 28

Quadro 4 - Maturidade em gerenciamento de riscos ................................................................ 31

Quadro 5 - Dados da Proposta gerada a partir do projeto objeto de oramento ....................... 60

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Matriz de Severidade 01 (Probabilidade x Impacto) ............................................ 39

Tabela 2 - Matriz de Severidade 02 (Probabilidade x Impacto) ............................................ 40

Tabela 3 - Intervalo parcial comparativo entre os valores dos Cenrios 2, 3 e 4 referente a

varivel - Ritmo de Trabalho influenciado pelos fatores de risco previstos para a

Obra ........................................................................................................................ 135

Tabela 4 - Intervalo parcial comparativo entre os valores dos Cenrios 1, 2, 3 e 4 referente a

varivel - Histograma de Mo de Obra Direta necessria para executar a Obra ... 135

Tabela 5 - Intervalo parcial comparativo entre os valores dos Cenrios 1, 2, 3 e 4 referente a

varivel - Curva Acumulada de Mo de Obra Direta necessria para executar a

Obra ........................................................................................................................ 136

Tabela 6 - Intervalo parcial comparativo entre os valores dos Cenrios 1, 2, 3 e 4 referente a

varivel - Oramento de Final de Obra .................................................................. 136

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AACE American Association of Cost Engineering

BDI Benefcios e Despesas Indiretas

FMEA Anlise do modo e efeito de falha

ICC Indstria da Construo Civil

PMBOK Project Management Body of Knowledge

SRA Society for Risk Analysis

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................... 16

2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 21

3 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................... 22

3.1 Particularidades da construo civil ...................................................................... 22

3.2 Risco em obras da construo civil ....................................................................... 23

3.3 Gerenciamento de riscos em projetos .................................................................... 24

3.3.1 Probabilidade ......................................................................................................... 26

3.3.2 Impacto .................................................................................................................. 27

3.3.3 Classificao dos Riscos ........................................................................................ 29

3.3.4 Identificao dos riscos.......................................................................................... 31

3.4 Variveis reais que afetam a determinao do oramento..................................... 32

3.5 Oramentos tradicionais de construo civil ......................................................... 33

4 METODOLOGIA ................................................................................................ 35

4.1 Aspectos Quantitativos dos Riscos ........................................................................ 36

4.1.1 Montagem do roteiro para gerenciamento dos fatores de risco na fase de

planejamento e oramentao ................................................................................ 37

4.1.2 Matriz de avaliao (Severidade) .......................................................................... 38

5 RESULTADOS E DISCUSSO ......................................................................... 41

5.1 Premissas ............................................................................................................... 41

5.2 Restries ............................................................................................................... 42

5.3 Modelo desenvolvido............................................................................................. 42

5.3.1 Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores

exclusivamente quantitativos do oramento .......................................................... 43

5.3.1.1 Variveis do segmento exclusivamente quantitativo ............................................. 46

5.3.2 Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores do oramento

que sofrem influncia de um coeficiente de segurana ......................................... 47

5.3.2.1 Variveis do segmento com valores do oramento que sofrem influncia de um

coeficiente de segurana ........................................................................................ 48

5.3.3 Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores de

probabilidade e impacto dos fatores de risco que podero influenciar o ritmo de

trabalho da mo de obra direta durante a execuo da Obra ................................. 50

5.3.3.1 Variveis do segmento responsvel pelo armazenamento dos valores de

probabilidade e impacto dos fatores de risco que podero influenciar o ritmo de

trabalho .................................................................................................................. 53

5.3.4 Modelo completo ................................................................................................... 55

5.4 Anlise de Sensibilidade ........................................................................................ 57

5.5 Anlise de Cenrios ............................................................................................... 57

5.6 Estudo de Caso ...................................................................................................... 58

5.6.1 A Empresa, objeto da aplicao do modelo........................................................... 59

5.6.2 Simulaes Realizadas........................................................................................... 59

5.6.2.1 Varivel 1 Ritmo de trabalho influenciado pelos fatores de risco previstos para

obra ........................................................................................................................ 61

5.6.2.2 Varivel 2 Histograma da Mo de Obra Direta necessria para executar a obra 61

5.6.2.3 Varivel 3 Curva Acumulada de Mo de Obra Direta necessria para executar a

obra ........................................................................................................................ 63

5.6.2.4 Varivel 4 Oramento Final da Obra .................................................................. 64

5.6.3 Avaliaes e implicaes a partir da utilizao do modelo ................................... 65

6 CONCLUSO ...................................................................................................... 67

6.1 Contribuio e relevncia ...................................................................................... 68

6.2 Sugestes para trabalhos Futuros .......................................................................... 69

6.3 Limitaes.............................................................................................................. 69

REFERNCIAS ................................................................................................... 70

APNDICE A - Descrio das Variveis............................................................. 75

APNDICE B - Equaes do Modelo .................................................................. 90

APNDICE C - Planilha auxiliar para simulaes do modelo .......................... 108

APNDICE D - Dados da Planilha auxiliar utilizada na simulao do estudo de

caso ...................................................................................................................... 121

APNDICE E Tabelas do estudo de caso ....................................................... 133

APNDICE F Questionrio para entrevista estruturada do estudo de caso .... 137

16

1 INTRODUO

Segundo o PMBOK (2013) um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo. um empreendimento finito que tem objetivos

claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou

organizao (MAXIMIANO, 2010). Os projetos esto sempre sujeitos a restries como

margem de segurana de tempo, prazos apertados para as entregas, ausncia de trabalho em

equipe, oramento inadequado, dentre outros (NOVAIS, 2011).

O oramento de uma obra o instrumento por meio do qual o contratante e a contratada se

relacionam tcnica, comercial e administrativamente (CARDOSO, 2014) e, portanto, se for

elaborado de forma correta, constitui importante fator para a obteno do sucesso de qualquer

obra. Oramento de custo, tambm conhecido como Estimativa Oramentria de Custo, a

determinao do custo provvel de uma dada obra (DAGOSTINO; FEINGEBAUM, 2003). O

cuidado de qualificar o custo como provvel por esses autores, vincula ao seu conceito certa

fragilidade, um relativismo, ou ainda um carter probabilstico. Significa, ento, que a

determinao do custo est associada a uma probabilidade de ocorrncia, no havendo,

portanto, certeza absoluta de que o valor orado represente o total dos dispndios, necessrios

construo do empreendimento (CARDOSO, 2014).

Essa fragilidade segundo Dagostino e Feingebaum (2003) decorrente de uma srie de

fatores, mas principalmente, porque uma parte dos custos de uma obra diz respeito a custos

no necessariamente vinculados com a construo propriamente dita, os quais dependem de

levantamentos ou clculos aritmticos que possam ser feitos a partir dos projetos de

engenharia. Esses custos dependem do peso relativo da administrao da empresa, da

disponibilidade de capital de giro, das taxas de juros de mercado, das facilidades do canteiro

de obras, da necessidade de pessoal especializado etc. Enfim, a previso desses custos

depende desse cenrio virtual que criado, no qual se pensa que a obra ir ser desenvolvida

(CARDOSO, 2014).

Assim, uma mesma obra, se executada em locais diferentes, provavelmente assumir valores

diferentes para o seu custo, o mesmo ocorre se executadas no mesmo local, mas em diferentes

pocas do ano em que possam ocorrer sensveis variaes climticas. Nos aspectos culturais,

as obras executadas em determinadas pocas, por exemplo, no perodo compreendido entre os

17

meses de dezembro a fevereiro, tm sua produtividade reduzida, devido a inmeras festas

populares que acontecem nesta poca do ano, inclusive o carnaval. Cabe, ento, ao

profissional da rea de custos estar atento a todas essas variaes e incertezas envolvidas com

os oramentos de obras em geral (CARDOSO, 2014).

Na maioria das indstrias, projetos encontram atrasos crnicos e derrapagens de custos,

apesar da rigorosa aplicao de conhecimentos e tcnicas de gerenciamento de projetos.

Algumas pesquisas sugerem que estouros de 40 a 200% so comuns (MORRIS; HOUGH,

1987). Mudanas nas condies externas, tais como mudanas causadas por aes dos

clientes, atrasos nas aquisies e disponibilidade de recursos, podem afetar ou mesmo destruir

oramentos iniciais e prazos, exigindo assim o retrabalho oneroso e a incluso de recursos

adicionais (MARCO; RAFELE, 2009).

Para se manter no tempo e dentro do oramento, os gerentes de projetos na maioria das vezes

para responder presso da agenda, trabalham em regime de horas extras, fazem contrataes

no previstas e reduzem a qualidade (MARCO; RAFELE, 2009). Tais decises tornam ainda

maior a diminuio do desempenho do projeto: elas causam baixa produtividade e,

consequentemente, mais retrabalho, atrasos mais longos e custos crescentes em uma reao

recorrente, praticamente exponencial, uma reao de causalidade, que finalmente leva a

litgios entre clientes e prestadores de servios devido a diviso de responsabilidades em

relao ao descumprimentos das metas (STERMAN, 1992).

A determinao do valor do oramento de um projeto, depende do exerccio de adivinhao

da influncia das variveis que iro afetar o desenvolvimento do projeto. Como qualquer

projeto envolve riscos e incertezas, estes devem ser considerados pelos oramentistas. De

acordo com

Marco e Rafele (2009) e Cardoso (2014), os fatores de risco de um empreendimento podem

ser devido a fatores externos e fatores internos. Os fatores externos so ligados caracterstica

do cliente e os fatores internos so ligados caracterstica de mo de obra e a caracterstica do

projeto orado.

Diante deste contexto, Khazaeni, Khanzadi e Afshar (2012) afirmam que estes projetos

possuem muitos riscos, principalmente em virtude de sua complexidade e devido

participao de diversos atores no decorrer do desenvolvimento do empreendimento. Assim, o

18

gerenciamento de risco se apresenta como um mecanismo fundamental para que os efeitos

positivos e negativos sejam mapeados, de modo que os objetivos do projeto sejam atendidos

com relao ao escopo, cronograma, custo e qualidade.

Contudo, um estudo de caso realizado por Barreto e Andery (2014) em trs construtoras

nacionais identificou que as empresas brasileiras no possuem procedimentos formais de

gerenciamento do risco. Os autores atriburam a inexistncia destas prticas ao porte das

empresas, aos recursos limitados e cultura pouco formal das construtoras.

Nesse sentido, tem-se discutido a necessidade de modificaes na indstria da construo

civil, eliminando-se o estigma de permanncia entre os setores mais atrasados na economia,

com atividades artesanais e sem controle tecnolgico, para comparao com os demais

segmentos industriais, dotados de gesto e controle de todo o processo produtivo, buscando a

qualidade e produtividade como meio de competitividade e sobrevivncia (SILVA;

ALENCAR, 2013).

Diante de tal cenrio, a indstria da construo iniciou a busca pela gesto de risco dos seus

processos como forma de garantir maior segurana aos acionistas e investidores, atravs de

informaes mais qualificadas sobre os riscos que os mesmos esto assumindo, bem como

apresentar aos mesmos a maneira como tais riscos so levados em considerao na

formulao da proposta do projeto (SILVA; ALENCAR, 2013).

Apesar dessa iniciativa, identifica-se, contudo, entre vrias empresas do ramo a limitao do

estudo do risco na fase de elaborao da proposta, e o no acompanhamento posteriormente,

durante a implantao do empreendimento, o que torna o setor vulnervel a "surpresas"

(SILVA; ALENCAR, 2013).

Os autores Zeng, An e Smith (2007), relatam que nos estgios iniciais dos projetos de

construo civil, momento em que os riscos so elencados, h poucos dados e informaes

disponveis e comum a presena de falhas humanas na identificao.

Ao realizar estudos tanto na literatura quanto na prtica, Hartono et al. (2014), verificaram

que a percepo sobre o risco negativo muito maior. Isto se deve ao impacto que estas falhas

causam nas pessoas, que tendem a exagerar na percepo das consequncias, desconsiderando

19

a probabilidade de ocorrncia. Em contrapartida, argumenta-se que uma viso mais ampla,

considerando os riscos positivos e negativos, trariam maiores benefcios para os negcios,

uma vez que no s as falhas seriam mitigadas/eliminadas, mas as oportunidades seriam

aproveitadas e poderiam ser convertidas em melhores resultados (LEHTIRANTA, 2014).

Diante de tal cenrio, a indstria da construo iniciou a busca pela gesto de risco dos seus

processos como forma de garantir maior segurana aos acionistas e investidores, atravs de

informaes mais qualificadas sobre os riscos que os mesmos esto assumindo, bem como

apresentar aos mesmos a maneira como tais riscos so levados em considerao na

formulao da proposta do projeto (SILVA; ALENCAR, 2013).

Projetos de construo consistem de vrios elementos interdependentes que no esto

intimamente relacionados no tempo e no espao. Como resultado, em projetos de construo,

decises gerenciais lineares muitas vezes causam vrios efeitos colaterais autnomos e

mesmo no intencionais, que no podem ser completamente compreendidos usando modelos

mentais e apenas abordagens baseadas em anlises tradicionais (MARCO; RAFELE, 2009).

A dimenso caracterstica da complexidade do projeto requer apoio de modelos baseados em

dinmica de sistemas para acompanhar e aprimorar as tcnicas tradicionais (WILLIAMS,

2002).

A falha em no considerar estas dinmicas em projetos pode no s confirmar excesso de

tempo e de custos, mas tambm pode levar a ignorar oportunidades e efeitos positivos. H

vrias histrias de sucesso de modelagem dinmica de projeto apoiando a gesto de

construo em diferentes indstrias, especialmente em construo de plantas, instalaes e

obras de infraestrutura (MARCO; RAFELE, 2009). Este autores apresentam um exemplo de

sucesso de modelagem dinmica de projeto apoiando a gesto de construo. Seus resultados

mostram que a dinmica de sistemas aplicada em projetos de construo de valor prtico

para clientes e prestadores de servios, pois assegura que ambas as equipes de gesto tenham

ferramentas para melhor definir o contrato inicial e seu alcance e, porque os coloca a par dos

riscos que eles vo correr durante a execuo do projeto, cria, assim, um envolvimento

prximo mtuo no desenvolvimento do projeto.

Dinmica de Sistemas uma ferramenta til para analisar o comportamento de projetos

complexos em uma perspectiva global. Se utilizada nas etapas de planejamento e projeto

20

bsico, um modelo pode ajudar a equipe a simular o desempenho do custo e do tempo e pode

ajudar tambm na tomada de aes de correo (MARCO; RAFELE, 2009).

O modelo proposto ser baseado em um modelo de Gesto de Projetos desenvolvido por

Marco e Rafele (2009), que utiliza Dinmica de Sistema. Apesar dos clculos de oramentos

no envolverem mecanismos de retroalimentao, o diagrama de Dinmica de Sistemas

permite uma melhor visualizao dos fatores de risco que podem influenciar um projeto e um

melhor entendimento por parte dos profissionais de oramento envolvidos nesta atividade,

pois permite que os profissionais, por meio da simulao possam verificar tanto o lado

negativo quanto o lado positivo da ocorrncia de fatores de risco no projeto.

21

2 OBJETIVOS

Criar por meio da Dinmica de Sistemas um modelo que permita ao profissional de

oramento do ramo de construo civil, na rea de montagem industrial, simular os efeitos

sobre o valor de oramento das mudanas nos valores de probabilidades e impactos dos

fatores de risco que afetam uma obra.

Pretende-se, com o modelo, obter alto grau de confiabilidade no valor final do oramento.

Os objetivos especficos sero divididos em:

a) desenvolver um modelo de dinmica de sistemas para analisar o efeito das mudanas

dos fatores internos e externos de risco de um empreendimento;

b) aplicar o modelo em um oramento real de uma empresa e comparar os resultados

obtidos com o oramento calculado usando a metodologia convencional da empresa;

c) identificar os pontos de melhoria no modelo que permitam aumentar o grau de

confiabilidade do valor final do oramento.

22

3 REVISO BIBLIOGRFICA

Projetos de Engenharia so, em sua essncia, um esforo de coordenao de informaes e

atividades, tendo como meta alcanar as especificaes do cliente, dentro do prazo e custo

planejados. No mundo ideal, onde todos estes dados so estticos, a execuo do projeto

resume-se em seguir os passos estabelecidos pelo planejamento (ENGER, 2004) elaborado na

fase de oramento. Entretanto, a realidade outra. A quantidade de informaes existentes

durante a fase de planejamento/oramento muito inferior quela disponvel durante a fase de

execuo, que por sua vez est aqum do desejvel devido s restries de oramento, tempo

e mesmo de conhecimento. Alm disso, o ambiente mutvel e as condies de contorno se

alteram a todo o momento (ENGER, 2004).

Se tomarmos uma viso sistmica de um projeto, veremos que ele se comporta como uma

malha com inmeros ns. Um estmulo externo aplicado em um determinado n afetar todos

os outros em maior ou menor grau. O estmulo poder ser aumentado ou atenuado ao ser

transmitido de um n para outro. Poder inclusive retornar ao primeiro n, interferindo no

dado de entrada. Se conhecermos a estrutura do sistema, muitos de seus comportamentos

podero ser explicados, inclusive com a construo de modelos matemticos de simulao

(ENGER, 2004).

3.1 Particularidades da construo civil

A Indstria da Construo Civil (ICC) apresenta natureza e caractersticas nicas, fazendo

com que seja vista de forma diferente da indstria de transformao, a partir da qual

originaram os conceitos e metodologias relativos qualidade.

Pode-se apontar como caractersticas peculiares da construo civil que dificultam a

transposio de conceitos e ferramentas da qualidade aplicados na indstria, segundo Oliveira

et al. (2003):

a) a construo uma indstria de carter nmade. Ou seja, muda constantemente de

lugar;

b) criao de produtos nicos e no em srie;

23

c) no possvel aplicar a produo em cadeia, onde produtos passam por operrios

fixos. aplicada a produo centralizada, onde o produto fixo e os operrios se

movimentam;

d) forte tradicionalismo, com grande inrcia no que se refere a mudanas e

modernizaes;

e) utiliza mo de obra intensiva e pouco qualificada, cujo emprego tem carter

temporrio e as possibilidades de promoes so raras, gerando baixa motivao pelo

trabalhador;

f) a construo, de maneira geral, realiza seus trabalhos sob intempries. Isto , a

construo realiza seus trabalhos sob as variaes climticas tais como chuva, vento,

temperatura e umidade;

g) na maioria dos casos, o produto nico, ou quase nico na vida do usurio;

h) as especificaes empregadas so complexas, geralmente contraditrias e muitas vezes

confusas;

i) as responsabilidades so dispersas e poucos definidas;

j) o grau de preciso seja em oramento, prazo, resistncia mecnica, etc., com que se

trabalha na construo , em geral, inferior que em outras indstrias.

Alm desses aspectos, importante ressaltar que a cadeia produtiva formadora do setor da

construo bastante complexa e heterognea, contanto com grande diversidade de agentes

intervenientes e de produtos parciais gerados ao longo do processo de produo, os quais

incorporam diferentes nveis de qualidade e afetaro a qualidade do produto final (OLIVEIRA

et al., 2003, p. 200).

3.2 Risco em obras da construo civil

A construo civil um dos setores mais antigos a trabalhar com projetos, j que cada

construo diferente da outra, podendo at ter muitas semelhanas, mas nunca sendo igual

(ALMEIDA; MOTA, 2008).

Muitos projetos na prtica falham sejam por motivos organizacionais, por falta de uma

metodologia ou por falta de pessoal qualificado. Segundo Gray e Larson (2009), existe uma

crescente evidncia emprica de que o sucesso de um projeto est diretamente ligado a

quantidade de autonomia e autoridade que os gerentes de projetos possuem na organizao,

24

assim como que um escopo ou misso definida de forma imprecisa a barreira mencionada

com maior frequncia para o alcance do sucesso de um projeto. Barreira que ir prejudicar

todas as etapas de planejamento, execuo e encerramento do projeto, deixando claro mais um

dos problemas do gerenciamento de projetos: a falta de metodologia. Keeling (2002 apud

SALIM; SANTOS; BRITO, 2011) cita outros motivos que levam ao insucesso de projetos:

estimativas e planos no realistas; definio imprecisa do escopo; comunicaes incompletas;

pouca integrao entre tempo, custo e qualidade; papis e responsabilidades no definidos;

falta de entrosamento na equipe; nvel de detalhamento inadequado; falta de planejamento e

objetivos mal traados.

El-Sayegh (2008) afirma que estes projetos trazem consigo uma enorme gama de riscos, que

afetam duramente a empresa responsvel pela construo. Os impactos causados por estes

riscos podem se apresentar em diversas reas, como nos custos, na qualidade, impactos

ambientais, atrasos no projeto, etc., quase sempre se apresentando em mais de uma rea.

O risco em projetos pode e deve ser encarado sempre como uma oportunidade de criarmos

uma vantagem competitiva para a empresa. Existem tcnicas e ferramentas disponveis no

prprio planejamento do projeto, que podem nos orientar na identificao, na qualificao e

ainda ajudar na busca de respostas a estes riscos, de forma a proteger o projeto de ms

consequncias, que podem ser geradas pelos eventos de riscos, e/ou benefici-los com

oportunidades geradas na forma de vantagem competitiva (NASCIMENTO, 2003).

Para Gates (2001), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida s

mudanas. Porm, apenas responder de forma rpida a um estmulo ou risco no atende mais

a todas as necessidades do mercado; preciso ser proativo. Para que uma empresa possa

galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, torna-se por vezes necessrio

correr alguns riscos, porm de forma calculada. Para isso, necessria uma anlise

aprofundada dos riscos associados aos projetos. Estes riscos previamente identificados podem

evitar possveis erros e at mesmo contribuir com mudanas, como melhorias no

planejamento inicial do projeto (NASCIMENTO, 2003).

3.3 Gerenciamento de riscos em projetos

25

De acordo com a Society for Risk Analysis (SRA, 2015), risco definido como o potencial de

ocorrncia de consequncias indesejadas e adversas para a vida humana, para a sade, para a

propriedade ou ambiente. A estimativa do risco baseada normalmente no valor esperado da

probabilidade condicional do evento multiplicado pela consequncia do evento (SRA, 2015).

O gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar e medir riscos e de

desenvolver, selecionar e gerenciar opes para seu controle (KERZNER, 2002).

Segundo Alencar e Schmitz (2009), a gesto de risco de qualquer projeto de modo

simplificado o tratamento sistemtico dos riscos inerentes s atividades do referido projeto.

Os mesmos autores explicam que a gerncia de risco um conjunto de atividades que tem por

objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar o efeito dos fatores de risco

positivos e minimizar o efeito dos negativos.

Em projetos, os riscos se dividem em trs categorias:

a) Riscos de Projeto: so riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se

tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os

fatores que esto intimamente ligados a estes riscos so: requisitos, pessoal, recursos,

cliente, oramento e cronograma. Eles podem ameaar o plano do projeto, atrasar o

cronograma e aumentar os custos;

b) Riscos Tcnicos: so riscos relacionados qualidade do produto a ser desenvolvido.

Se os riscos tcnicos se tornarem reais, a implementao do projeto pode se tornar

difcil ou impossvel. Riscos tcnicos envolvem problemas de design, implementao,

interface, verificaes e manuteno. Eles ameaam a qualidade e a pontualidade do

projeto;

c) Riscos de Negcios: so riscos relacionados viabilidade do projeto. Se os riscos de

negcios se tornarem reais, o projeto pode ser at cancelado. Entre os riscos de

negcios esto: produo de um produto excelente, mas que no tem demanda, troca

do gerente do projeto, produo de um produto que no se encaixa no mercado

(NASCIMENTO, 2003).

De acordo com o PMBOK (2013), um evento de risco, uma ocorrncia discreta ou distinta

que pode afetar o projeto para melhor ou pior. O risco deve ser analisado por trs

componentes: pelo evento (fator), a probabilidade de ocorrncia e o impacto do evento.

26

Normalmente considerado como um evento de consequncias negativas, quanto a custo,

tempo, e qualidade. Por este motivo os gerentes concentram suas foras em evit-los e em

como lidar com eles. Eles esquecem que eventualmente, os riscos podem ter consequncias

positivas.

3.3.1 Probabilidade

A probabilidade pode ter valores atribudos de forma subjetiva e de forma objetiva.

Subjetivamente, a probabilidade uma porcentagem indicando o grau de confiana ou a

estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento (probabilidade

subjetiva). Como exemplo, temos afirmaes do tipo eu acho que h 50% de chance de

perda, ou eu acredito que h somente uma chance em mil de uma inundao atingir nossa

fbrica.

A quase totalidade dos autores sobre risco usa a probabilidade como a outra dimenso do

risco, Rovai (2005). Porm, Graves (2000 apud HILLSON, 2001), introduz a possibilidade

(likelihood) como uma medida de incerteza sobre a ocorrncia do impacto do risco e mostra

que ela depende no apenas da probabilidade do risco ocorrer (sem nenhuma providncia

nossa), mas tambm do nvel de dificuldade da interveno humana para evitar que este risco

ocorra. Segundo Rovai (2005), o Clculo da probabilidade pode ser classificado segundo o a

escala mostrada no Quadro 1.

Quadro 1 - Escala de Probabilidade

Fonte: ROVAI, 2005.

27

O clculo da probabilidade poder obrigar a equipe do projeto a utilizar alguns softwares

especficos, como o Crystal Ball para resoluo de Tcnicas de Simulao, a ttulo de

exemplo, o Mtodo de Monte Carlo, ou simplesmente o clculo da probabilidade, respaldado

na experincia da equipe e, por analogia, respaldado em projetos anteriores. A Simulao de

Monte Carlo se justifica para projetos de mdio e grande porte. Projetos de menor tamanho e

durao, e envolvimento do uso de recursos modestos no aconselhvel o uso de mtodos

sofisticados como o Mtodo de Monte Carlo, ou uma anlise de riscos mais sofisticada e

completa, pois o seu benefcio marginal poderia ser inferior ao seu custo marginal, e a

incorrer-se-ia num processo de desutilidade marginal ou anlise custo benefcio deficitria.

3.3.2 Impacto

Para Hillson (2001) existem duas dimenses crticas para a avaliao dos riscos sobre os

objetivos do projeto: o impacto do risco (o que ser causado efetivamente quando o risco se

transformar em um problema e a probabilidade de ocorrncia) e em que medida ele poder

ocorrer. Hillson (2001) desenvolve o conceito de severidade que o produto da probabilidade

de ocorrncia pelo grau de impacto. Para ele deve conceber uma escala de impacto que poder

variar de 1 a 5 ou de 1 a 3, dependendo da dimenso e amplitude dos riscos do projeto.

A escala qualitativa de cinco nveis de Hillson (2001) equivale aos nveis: muito baixo, baixo,

moderado, alto e muito alto. Alguns autores usam trs nveis: baixo, moderado e alto. A

metodologia FMEA usa uma escala de dez nveis, conforme mostra o Quadro 2. Rovai (2005)

sugere cinco nveis como um meio termo adequado para avaliar o impacto.

28

Quadro 2 - Matriz de Impacto do FMEA

Fonte: HILLSON, 2001.

Esses nveis de impacto tm importncia diferente para a empresa e devem ser ponderados

com pesos que reflitam a sua importncia relativa. O Quadro 3 mostra um exemplo de

avaliao com pesos que refletem a sua importncia relativa, com pesos variando no

linearmente, indicado que a organizao d maior relevncia a riscos com impacto alto ou

muito alto (ROVAI, 2005).

Quadro 3 - Avaliao do Impacto de um Risco Adverso

Fonte: ROVAI, 2005.

29

O impacto de um dado risco pode ser diferente conforme o objetivo do projeto. Riscos de

custos, programas, funcionalidade e qualidade podem ser avaliados separadamente e com

classificaes diferentes. Por exemplo, determinado risco pode ser avaliado como moderado

para custo, alto para os prazos, baixo para o escopo e qualidade.

3.3.3 Classificao dos Riscos

Os riscos podem ser tambm classificados como: conhecidos, previsveis e imprevisveis. Os

riscos conhecidos podem ser descobertos aps uma avaliao cuidadosa do plano do projeto,

ambiente tcnico e do negcio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal definido,

ambiente de desenvolvimento ruim. Os previsveis so percebidos a partir de experincias em

projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente, canalizao de

esforos para manuteno) e os imprevisveis so aqueles difceis de serem identificados, mas

que podem ocorrer (NASCIMENTO, 2003).

Na identificao de riscos, como o prprio nome j sugere, os riscos sero descobertos e

identificados, podendo-se j fazer algumas classificaes, como sobre os objetivos afetados e

suas causas. Para este processo, algumas tcnicas so utilizadas como entrevistas com pessoas

experientes nos assuntos que envolvem o projeto, reunies, coleta de dados em histricos de

projetos anteriores, bem como revises nos documentos do projeto atual. Aps identificar os

riscos deve ser gerado um documento chamado de registro de riscos que deve conter os riscos

identificados, com algumas classificaes, e os responsveis por cada um deles, sendo mais

tarde atualizado conforme se execute os prximos processos (ALMEIDA; MOTA, 2008).

Os riscos identificados necessitam ser explorados para serem categorizados e assim

priorizados. Esta categorizao refere-se principalmente dimenso do risco e os objetivos

afetados. Palomo (2007) afirma que o risco pode ser medido atravs do produto da

probabilidade com o impacto relativo ao evento do risco e que para isto deve-se descobrir

alm dos objetivos afetados, o grau do impacto e a probabilidade de ele ocorrer. Esta anlise

realizada de maneira qualitativa e dependendo do risco, de maneira quantitativa tambm.

A complexidade deste processo est em atribuir valores a fatores que so incertos. Estimar as

probabilidades e os impactos relativos a cada risco identificado alm de ser uma atividade

bastante complexa, que deve ser executada com muito cuidado, pois uma anlise mal

30

realizada fornecer informaes falsas ao gerenciamento de riscos e isto pode ter

consequncias catastrficas. Para isto, necessrio consultar anlise de riscos de projetos

anteriores e atualizar o banco de dados sobre estes riscos. Tambm necessrio consultar

profissionais experientes nas reas afetadas pelos riscos, at mesmo porque no caso da

construo civil, muitas empresas no possuem um histrico do gerenciamento de riscos de

projetos anteriores (ALMEIDA; MOTA, 2008).

Segundo Akintoye et. al (1997), as construtoras frequentemente utilizam mtodos informais

para gerenciar riscos, utilizando principalmente a experincia e a intuio. No Brasil, o

gerenciamento de riscos na construo civil ainda est se desenvolvendo, a maturidade

geralmente muito pequena. Segundo Loosemore et al. (2005), nestas empresas, o ceticismo

quanto a tentar gerenciar algo que incerto leva os executivos a tratarem o gerenciamento de

riscos como algo oneroso e desnecessrio. Assim, apenas uma parte do gerenciamento de

riscos se desenvolveu na rea da construo civil, o da segurana e sade do trabalhador.

Mesmo assim a anlise dos riscos desta rea ainda muito simples.

Para Cooke-Davies (2003), estas empresas possuem um baixo grau de maturidade no

gerenciamento de riscos, e geralmente possuem uma resistncia em aceitar tcnicas

complexas de anlise de riscos, assim sendo, no faz sentido utilizar estas tcnicas como, por

exemplo, a anlise quantitativa de riscos, que mesmo construtoras que realizam algum tipo de

gerenciamento de riscos no utilizam esta anlise. Para as construtoras, uma anlise

qualitativa de riscos seria mais bem aproveitada.

Para identificar o nvel de maturidade de uma empresa no gerenciamento de riscos, Schelle,

Ottmann e Pfeiffer (2008) propem um modelo classificando a maturidade em gerenciamento

de riscos em cinco estgios apresentado no Quadro 4. Segundo Emblemsvag e Kjolstad

(2006), os riscos esto relacionados com a capacidade das organizaes. O gerenciamento de

riscos mais uma questo de gerenciar a capacidade das empresas de antecipar os riscos do

que gerenciar os riscos em si.

31

Quadro 4 - Maturidade em gerenciamento de riscos

Fonte: SCHELLE; OTTMANN; PFEIFFER, 2008.

3.3.4 Identificao dos riscos

A identificao de riscos talvez seja um ponto problemtico, pois provavelmente uma das

principais fontes deste processo, informaes de gerenciamento de riscos de projetos

anteriores, ser bastante escassa, mas se estiver registrado, pode-se verificar os erros ocorridos

em projetos semelhantes anteriores, tentando descobrir as suas causas e consequncias.

Mesmo que as informaes histricas sejam escassas, elas no so as nicas, outra fonte de

informao muito importante para este processo so as opinies de especialistas, podendo

estes ser internos ou externos empresa. Deve ser lembrado que o processo de identificao

de riscos contnuo, pois novos riscos podem ser descobertos ao longo do gerenciamento de

riscos, o que no caso das construtoras provavelmente ocorrer com mais frequncia, devido

inexperincia neste processo. Portanto muito importante que as informaes coletadas sobre

os riscos sejam documentadas tanto para uso no gerenciamento de riscos do projeto atual

quanto de projetos futuros (ALMEIDA; MOTA, 2008).

32

3.4 Variveis reais que afetam a determinao do oramento

A Figura 1 apresenta as variveis que afetam a durao do processo de produo dos

empreendimentos de construo civil. Pode-se observar que a durao de um empreendimento

depende do tipo de construo, do local da obra, dos requisitos do cliente, da produtividade

das equipes e do tipo do contrato. Por sua vez, o tipo de construo depende do tipo do

produto a ser construdo, das tcnicas construtivas, da qualidade requerida pela produo e

projeto, e da complexidade envolvida. A produtividade, que tambm influencia a durao das

atividades, , por sua vez, influenciada por diversos fatores, entre os quais, habilidade,

motivao e sistemas de gerenciamento, estrutura da empresa, estilo e sistemas de

informaes gerenciais, sistema de trabalho e motivao da mo de obra, equipamentos,

canteiro de obras e nvel de tecnologia empregado. A influncia na durao do contrato

relacionada com o risco envolvido, a seleo do mtodo construtivo, a estrutura gerencial e a

modalidade de pagamento acordada (KERN, 2005).

Para facilitar a identificao dos riscos relacionados s variveis listadas na Figura 1, o

PMBOK (2013) prope a decomposio dos riscos da forma apresentada na Figura 2, onde os

tipos de riscos so classificados em quatro grupos principais, em funo das fontes de onde

podem surgir.

Figura 1 - Fatores que influenciam a durao de um empreendimento

Fonte: KUMARAWSKY; CHAN, 2006.

Nota: Informaes destacadas pelo autor.

33

Figura 2 - Fontes de riscos

Fonte: PMBOK, 2013.

3.5 Oramentos tradicionais de construo civil

Os oramentos tradicionais de empreendimentos de construo civil geralmente dividem os

custos da obra em diretos e indiretos. Consideram como custos diretos todos aqueles

facilmente rastreveis a obra, como, por exemplo, os custos de materiais, equipamentos, mo

de obra e encargos sociais, sendo os custos indiretos aqueles referente administrao,

financeiro e impostos. Para estimar os custos diretos, os oramentos tradicionais se baseiam

em levantamentos quantitativos de projetos e utilizam composies de custos relativas s

atividades de produo (KERN; FORMIGA; FORMOSO, 2004).

As composies de custo utilizam coeficientes que expressam o consumo de cada insumo da

atividade, e so disponveis em publicaes tcnicas e em softwares de oramento comerciais.

O clculo dos coeficientes de consumos baseado em consumos mdios dos insumos,

levantados por meio de estudos em campo, acrescido por um percentual de perda (SILVA,

1999). Em relao estimativa de custos indiretos dos oramentos tradicionais, normalmente

34

utilizada uma taxa percentual conhecida por BDI, que incide sobre o custo direto da obra

para cobrir o lucro (benefcio) e as despesas indiretas (KERN; FORMIGA; FORMOSO,

2004).

Tradicionalmente, pode se dizer que a troca de informao entre os setores de oramentos e o

setor de produo bastante deficiente (KERN; FORMOSO, 2004). Muitos oramentos na

construo civil so realizados sem informaes da produo como o prazo da obra, mtodos

construtivos, utilizao de equipamentos especiais, e outros.

De acordo com Formoso et al. (1999), os oramentos tradicionais so fortemente baseados no

conceito de transformao, uma vez que adotam composies de custos com uma viso

paramtrica das atividades de converso, i.e. alvenarias (m2), concreto (m3), portas (un).

Segundos esses autores, essas prticas no trazem a viso do processo como fluxo, incluindo

todas as atividades que no agregam valor. Alm disso, a complexidade da obra, a

produtividade da equipe e o efeito aprendizagem, entre outros, so variveis que so

frequentemente desconsideradas nas sistemticas de estimativas de custo, apesar de

modificarem o consumo de insumos, tanto em materiais, equipamento e, especialmente, mo

de obra.

Segundo a American Association of Cost Engineering (AACE, 2011), a Engenharia de Custos

pode ser definida como a rea da prtica da engenharia em que o julgamento e a experincia

so utilizados na aplicao de tcnicas e princpios cientficos para o problema da estimativa

de custo, controle do custo e lucratividade. Alm do oramento e das tcnicas oramentrias,

a Engenharia de Custos tambm se dedica s seguintes reas de conhecimento por demais

importantes, sobretudo nos dias de hoje (CARDOSO, 2014):

I Anlise de viabilidade;

II Anlise de Investimento;

III- Anlise de riscos na construo;

IV Planejamento das construes;

V Controle de Custos.

Observa-se que, alm do oramento, as atividades I e III so desenvolvidas antes do incio da

construo.

35

4 METODOLOGIA

A metodologia sugerida neste trabalho foi pautada no item III - Anlise de riscos na

construo, na fase oramentria de um empreendimento. A partir da utilizao da dinmica

de sistemas, pretendeu-se criar um modelo que levou em considerao as inter-relaes entre

o perfil de risco do projeto, caractersticas da mo de obra, caractersticas do cliente e

caractersticas do projeto orado, gerando simulaes de situaes reais com o intuito de

auxiliar o profissional de oramento na obteno do mximo grau de confiabilidade no valor

de oramento. O foco do trabalho foi o ramo de Construo Civil na rea de montagem

industrial.

Para desenvolvimento do modelo de fluxo para execuo das simulaes dos diversos

cenrios propostos foi utilizado o software Vensim. Originalmente desenvolvido em meados

dos anos 80, tendo como objetivo a utilizao da Dinmica de Sistemas em projetos de

consultoria, apresenta um ambiente de desenvolvimento integrado, que alm de excelentes

capacidades grficas para a modelao da Dinmica de Sistemas, contm mecanismos de

anlise estrutural causal e mecanismos para testar a validade dos sistemas simulados.

Apresenta-se na Figura 3, o diagrama causal proposto com as variveis que influenciam a

determinao do custo provvel de uma dada obra na construo civil.

Figura 3 - Modelo Causal

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Nota: Programa utilizado Vensim.

36

4.1 Aspectos Quantitativos dos Riscos

O processo de quantificao dos riscos a medio da probabilidade do risco e dos seus

respectivos impactos nos objetivos e metas do projeto, segundo Torres (2002). Geralmente os

riscos so classificados, segundo uma tipologia flexvel, que pode identifica-los como

financeiros, operacionais, tcnicos, de mercado, de liderana, de localizao, legais; com

referncia s relaes com clientes, subcontratados, riscos de fornecimento, riscos de

programao de materiais dentro outros classificveis. Posteriormente, pode se alinhar os

riscos em funo de seu grau de severidade em relao aos trs aspectos mais relevantes ou

fatores crticos de sucesso sobre o qual dever recair o foco da gesto, quais sejam: riscos de

escopo, riscos de prazo e riscos de oramento, conforme Torres (2002).

O processo de identificao, qualificao e quantificao dos riscos necessita de fontes de

informao sistematizadas, PMBOK (2013) quais sejam:

a) planos de gesto dos riscos;

b) lista dos riscos prioritrios do projeto;

c) informaes histricas;

d) opinio de especialistas.

Requer tambm o uso de ferramentas e tcnicas adequadas como a prtica de entrevistas, o

uso do mtodo de Anlise de Sensibilidade, a Anlise de Cenrios, Tcnica do Painel de

Especialistas, Modelos de rvore de Deciso e Modelos de Simulao.

As entrevistas geralmente so realizadas com a equipe de projeto, profissionais de notria

competncia e especialistas da rea com o objetivo de obter pistas sobre a complexidade dos

processos de quantificao, e mesmo sobre a eficcia desde ou daquele mtodo em relao

aos riscos objetos de anlise (ROVAI, 2005).

Neste trabalho as ferramentas utilizadas foram entrevistas com especialistas de oramento,

Anlise de Sensibilidade e Anlise de Cenrios.

37

4.1.1 Montagem do roteiro para gerenciamento dos fatores de risco na fase de

planejamento e oramentao

A ideia central para a montagem do roteiro desta fase, foi a de buscar uma forma simples de

explicitar todos os fatores de risco elencados no modelo utilizado na fase de planejamento e

oramento da obra.

A montagem inclui aes para formalizar, identificar e priorizar os fatores de risco na fase de

planejamento e oramentao, compatveis com os mtodos e ferramentas consagradas pelas

boas prticas do guia PMBOK (2013).

Consultando as estruturas analticas de ameaas e oportunidades apresentadas, possvel

avaliar os fatores de risco relacionados com o mercado, com a organizao e com o projeto

separadamente, o que pode auxiliar no aprimoramento da estratgia comercial da organizao

(SILVA, 2008).

Ao de identificar os fatores de risco:

A primeira ao foi promover uma entrevista com os especialistas da empresa participante do

estudo de caso, utilizando o questionrio apresentado no Apndice F.

Ao de priorizar os fatores de risco:

A segunda ao foi promover a priorizao destes fatores de risco, focando nos principais, ou

seja, com maior frequncia de incidncia e com impacto mais significativos no valor da obra,

caso venham a se concretizarem na fase de execuo. Tomando sempre como referncia a

opinio dos especialistas entrevistados, utilizando o questionrio apresentado no Apndice F.

Ao de formalizar os fatores de risco atravs de uma seo de debates:

A terceira ao foi discutir com a diretoria da empresa e com a equipe de especialistas em

oramento os resultados obtidos com as aes anteriores de identificao e priorizao dos

fatores de risco levantados.

38

Apresentada a relao de todas as ameaas e oportunidades identificadas, a relao dos fatores

de risco considerados mais importantes, o grupo foi desafiado a criticar os resultados parciais

encontrados.

Sero solicitadas novas ideias, anotados os argumentos, sintetizados os pontos mais

importantes.

4.1.2 Matriz de avaliao (Severidade)

Aps a utilizao de tcnicas e ferramentas consagradas, baseadas nas melhores prticas do

PMBOK - Planejamento da Gesto do Risco, na busca de informaes sistematizadas, que

neste caso foi a opinio de especialistas, por meio de entrevistas com profissionais de notria

competncia e especialistas da rea de oramento de pequenas e mdias empresas do ramo de

construo civil, pde-se identificar os principais fatores de risco que podem afetar o

resultado de um projeto, que considerados de forma proativa na fase de oramento podem

garantir maior confiabilidade e preciso no valor final do oramento de projetos de construo

civil. So eles:

a) Fatores de risco relacionados a caracterstica da mo de obra:

o rotatividade da mo de obra;

o qualidade da mo de obra direta;

o qualidade da mo de obra indireta;

o baixo conhecimento (baixa expertise) da superviso em relao a obra;

o baixo conhecimento da mo de obra em relao aos procedimentos e a cultura

da empresa.

b) Fatores de risco relacionados a caracterstica do cliente:

o baixo nvel de necessidade da implantao do projeto pelo cliente;

o nvel de presso exercida pelo cliente na obra;

o impacto de horas extras na obra devido a necessidade da implantao do

projeto pelo cliente;

o qualidade na execuo dos servios (retrabalho previsto para a obra);

o procedimentos dirios do cliente para liberao dos servios - extremamente

burocrticos - (relao direta com horas efetivamente trabalhadas).

39

c) Fatores de risco externos relacionados a obra:

o elevada exposio da obra a intemperes da natureza - variao pluviomtrica;

o baixo nvel de conhecimento do departamento de suprimentos em relao ao

itens de fornecimento da obra;

o elevado volume de fornecimento de responsabilidade da empresa;

o condio financeira atual da empresa - baixa liquidez;

o compartilhamento dos recursos necessrios com outras obras da empresa.

d) Fatores de risco internos relacionados a obra:

o alto nvel de interferncia com rea operacional;

o elevada necessidade de paradas programadas da planta do cliente;

o baixa similaridade com obras j realizadas pela empresa;

o baixo nvel de detalhamento dos projetos;

o elevado nvel de complexidade da obra.

Para os fatores de risco identificados por meio de entrevista e consulta s opinies de

especialistas utilizadas no modelo desenvolvido, construiu-se duas matrizes que avaliam a

severidade do risco, baseada na combinao das escalas de probabilidade e impacto, conforme

pode ser vista na Tabela 1 e Tabela 2.

Tabela 1 - Matriz de Severidade 01 (Probabilidade x Impacto)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Probabilidade

MA -0,90 -0,040 -0,041 -0,041 -0,042 -0,043

A -0,70 -0,031 -0,032 -0,032 -0,033 -0,034

MA -0,05 -0,002 -0,002 -0,002 -0,002 -0,002

B 0,70 0,031 0,032 0,032 0,033 0,034

MB 0,90 0,040 0,041 0,041 0,042 0,043

Impacto 0,044 0,045 0,046 0,047 0,048

MB B M A MA

Grau de Severidade

Ameaas/Oportunidades

Matriz de Probabilidade e Impacto

40

Tabela 2 - Matriz de Severidade 02 (Probabilidade x Impacto)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Para a formulao das escalas utilizadas nas matrizes de Severidade, foi utilizada uma escala

genericamente denominada de Escala Likert, que apresenta dois campos de variao, um de

concordncia e o outro de discordncia.

Esse tipo de questionrio constitui-se em uma escala intervalar, portanto, a distncia entre as

posies a mesma; quando utilizada para medida de opinies e atitudes, essas posies

medem propores do mais desfavorvel ao mais favorvel.

A escala tipo Likert exige resposta graduada para cada afirmao. Geralmente a resposta

apresentada em 5 graus, sendo um extremo, o total desacordo (grau 1), e o outro extremo o

total acordo (grau 5); o ponto intermedirio (grau 3) representa o indeciso.

As matrizes de probabilidade e de impacto referente a cada fator de risco identificado no

modelo esto no Apndice C.

Com o intuito de facilitar a avaliao do grau de severidade gerado a partir do produto da

probabilidade e do impacto de cada fator de risco identificado no modelo, como tambm,

facilitar o arquivamento das informaes para gerao de dados histricos para serem

utilizados no futuro, foi criada uma planilha utilizando o Excel.

Probabilidade

MA -0,90 0,041 0,042 0,043 0,044 0,045

A -0,70 0,032 0,033 0,034 0,034 0,035

MA -0,05 0,002 0,002 0,002 0,002 0,003

B 0,70 -0,032 -0,033 -0,034 -0,034 -0,035

MB 0,90 -0,041 -0,042 -0,043 -0,044 -0,045

Impacto -0,046 -0,047 -0,048 -0,049 -0,050

MB B M A MA

Grau de Severidade

Ameaas/Oportunidades

Matriz de Probabilidade e Impacto

41

5 RESULTADOS E DISCUSSO

5.1 Premissas

Este trabalho tem como premissa bsica que as empresas que atuam na Nova Economia, onde

se enquadram as empresas de pequeno e mdio porte do ramo de construo civil, possuem

uma carteira relevante de projetos, onde h a predominncia de projetos de risco, de um lado,

e de outro, que estas mesmas empresas esto situadas nos estgios iniciais de maturidade de

gerenciamento de projetos, segundo Rabechini Junior, Carvalho e Laurindo (2002),

executando e quando muito, o processo de identificao dos riscos citados pelos autores

Rovai e Toledo (2002), Rovai, Campanrio e Costa (2004), Miller e Salkind (1991) e Sanso

(2003).

Executar apenas o processo de identificao dos riscos no condio suficiente para poder

evitar e ou mitigar efetivamente os riscos e consequentemente reduzir as perdas dos efeitos

negativos dos riscos ou aumentar as chances de sucesso dos projetos. Parte-se da premissa que

para sobreviver e prosperar as empresas que gerenciam projetos de risco necessitam

fortemente de metodologias estruturadas que possam dar conta do enorme desafio de

gerenciar projetos com resultados em pases emergentes, consoante Olsson (2002).

Os pressupostos e a base conceitual do modelo dinmico desenvolvido neste trabalho foi

embasada de acordo Almeida e Mota (2008), nas opinies de especialistas de uma empresa de

Mdio porte do ramo de Construo Civil, na rea de montagem eletromecnica, para:

identificao dos riscos previsveis, os que so percebidos a partir de experincias em projetos

anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente, canalizao de esforos

para manuteno) conforme relata Nascimento (2003), como tambm, para a atribuio de

valores das escalas de probabilidades e impactos relacionados aos fatores de incertezas.

Outra premissa considerada que todo oramento realizado a partir do modelo deve ser feito

a partir de informaes extradas de planilhas e informaes constantes em oramentos

elaborados de maneira tradicional pelos especialistas em oramento da empresa.

42

5.2 Restries

Uma restrio importante neste trabalho, a limitao do valor mximo de variao do valor

final do oramento, em funo da variao do ritmo de trabalho causado pela probabilidade de

ocorrncia e impacto da influncia dos fatores de risco apresentados no modelo. Este valor

est limitado a uma variao mxima em torno de 10%, tanto para mais, quanto para menos,

no valor final do oramento elaborado de forma tradicional pelo especialista de oramento

para a execuo da obra. Esta restrio pode ter sua amplitude alterada, ou at mesmo ser

desconsiderada. Isto ir depender da cultura do especialista em oramento, ou at mesmo da

cultura da empresa em relao ao grau de importncia que dado a influncia dos fatores de

risco em suas obras.

No faz parte dos objetivos ou do escopo do presente trabalho a obteno do mximo grau de

confiabilidade no valor de oramento de atividades contnuas, como fabricao de produtos

em srie.

5.3 Modelo desenvolvido

O trabalho foi elaborado com a aplicao do mtodo de modelagem conhecido como,

dinmica de sistemas, o qual til para problemas com fatores intangveis. O impacto do uso

de simulaes no apoio tomada de deciso de comprovada relevncia e a dinmica de

sistemas uma ferramenta til que pode ser usada para essa finalidade.

O foco foi o impacto causado pela influncia dos fatores de risco no ritmo de trabalho da mo

de obra direta de uma obra, consequentemente no valor final do oramento desta obra,

gerando assim a necessidade ou no de acrescer ou diminuir o quantitativo de mo de obra

direta. Para facilitar o entendimento do modelo, o mesmo foi segmento e ser apresentado em

partes.

O modelo desenvolvido neste trabalho do ponto de vista da dinmica de sistemas pode ser

classificado como aberto, pois tm sadas que respondem, mas no tm influncia sobre as

suas entradas. Sistemas denominados fechados, por outro lado, respondem ambos os lados

e, influenciam suas entradas. Sistemas fechados so ento conhecedores de sua prpria

43

performance e so influenciados pelo seu comportamento passado, enquanto que os sistemas

abertos no so. Segundo Radzicki (1997), os dois tipos de sistemas existem no mundo real.

Para o objetivo proposto, o resultado de um modelo com sistema aberto atende

perfeitamente, uma vez que, por se tratar de obra, tem como caracterstica ser nica e

exclusiva e na grande maioria das vezes no possui similaridade entre suas caractersticas com

a de outra obra, ou entre os valores definidos de seus fatores de risco para a formulao de

equaes que possam reger o comportamento das influncias destes fatores de forma

sistmica e assim gerar loops de realimentao.

Vale ressaltar que as variveis constantes no modelo esto diferenciadas em sua cor, com o

objetivo de facilitar o entendimento. As variveis na cor alaranjado devero ser preenchidas

pelo especialista de oramento, com os dados e valores levantados por meio do mtodo

tradicional de oramentao desenvolvido pela empresa. Estas variveis contemplam de

forma substancial todos os dados e valores que so fundamentais para se chegar a um valor de

oramento de uma obra do ramo de construo civil. Mas fica a critrio do especialista de

oramento da empresa, modificar a qualquer tempo e hora, ou acrescer outras variveis que

por ventura considere relevante ao processo de oramentao de uma obra.

As varireis na cor preto, devem permanecer inalteradas em seu contedo, pois so as

variveis que possuem frmulas e trazem os resultados esperados do modelo. As variveis na

cor cinza, so variveis sombras de outras variveis (no vensim Shadow), que tambm

devem permanecer inalteradas em seus contedos. Elas foram inseridas no modelo apenas

como um artifcio esttico que se relacionam com outras variveis em diversos pontos do

modelo.

5.3.1 Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores exclusivamente

quantitativos do oramento

Este segmento do modelo traz as variveis do sistema que servem para armazenamento dos

valores levantados pelos profissionais de oramento aps anlise da documentao

apresentada pelo cliente, que contempla todas as informaes tcnicas para execuo dos

servios, prazo de execuo da obra, perodo do ano de execuo, local de execuo, todos os

quantitativos e escopo da obra, como tambm, todos os projetos dos servios objeto do

projeto. A Figura 4 representa este segmento.

44

45

Figura 4 - Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores exclusivamente quantitativos do oramento

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

46

5.3.1.1 Variveis do segmento exclusivamente quantitativo

A descrio das variveis encontra-se no Apndice A e o detalhamento das frmulas no

Apndice B.

Variveis cujos valores devem ser colhidos junto ao especialista de oramento

a) prazo inicial previsto para execuo da obra;

b) valor dos equipamentos de terceiros principais necessrios para executar a obra;

c) valor total dos custos diversos variveis;

d) valor das despesas com pessoal;

e) valor dos equipamentos prprios principais necessrios para executar a obra;

f) valor total de fornecimento de materiais de consumo;

g) valor total de custos com subempreitadas;

h) valor total de custos diversos fixos;

i) valor total de fornecimento de materiais e equipamentos permanentes;

j) mo de obra indireta necessria para executar a obra;

k) valor mdio inicial da mo de obra indireta;

l) valor mdio inicial da mo de obra direta;

m) BDI + impostos.

Variveis derivadas de custos mdios dirios

a) valor dirio dos equipamentos de terceiros principais;

b) valor dirio dos custos diversos variveis;

c) valor dirio das despesas com pessoal;

d) valor dirio dos equipamentos prprios principais;

e) valor dirio dos custos com materiais de consumo;

f) valor dirio dos custos com subempreitadas;

g) valor dirio dos custos diversos fixos;

h) valor dirio dos materiais e equipamentos permanentes.

Estas variveis de custos mdios so calculadas pela equao:

47

(1)

em que a constante representa o percentual de impacto causado pela varivel Ritmo de

Trabalho influenciado pelos fatores de risco previstos para obra.

Variveis derivadas (que possuem frmulas)

a) homem hora dia mdio de mo de obra indireta;

b) total de salrios da mo de obra indireta;

c) repouso remunerado mo de obra indireta;

d) encargos imediatos mo de obra indireta;

e) encargos futuros mo de obra indireta;

f) valor mdio de homem hora;

g) total de salrios da mo de obra direta;

h) repouso remunerado mo de obra direta;

i) encargos imediatos mo de obra direta;

j) encargos futuros mo de obra direta;

k) valor mdio de homem hora direto;

l) valores diversos do oramento da obra;

m) valor de oramento da mo de obra direta;

n) oramento final da obra.

5.3.2 Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores do oramento que

sofrem influncia de um coeficiente de segurana

Este segmento do modelo traz as variveis do sistema que servem para armazenamento dos

valores levantados pelos profissionais de oramento, novamente aps a anlise da

documentao apresentada pelo cliente, contendo todos os quantitativos e escopo da obra,

todos os projetos e dados tcnicos dos servios objeto da obra e consulta de ndices de

produtividades constantes em literaturas consagradas no ramo de construo civil e a dados

histricos, quando existentes.

48

Este segmento tem como objetivo principal, receber os valores dos quantitativos da mo de

obra direta levantados pelo especialista em oramento, necessrios para execuo da obra em

sua totalidade. Tambm vai gerar a curva acumulada de mo de obra direta necessria para

executar a obra e seu histograma. Possui tambm, uma varivel que tem por objetivo servir

como um gatilho, que libera ou bloqueia a influncia dos fatores de risco no ritmo de trabalho

da mo de obra direta da obra, que ir afetar o quantitativo de mo de obra direta previsto para

execuo da obra e diversas variveis que variam seu valor em funo do quantitativo da mo

de obra direta previsto para execuo da obra.

de suma importncia para entendimento do efeito causado pela influncia dos fatores de

risco no ritmo de trabalho da mo de obra direta, a compreenso que os valores lanados de

mo de obra nas variveis deste segmento, possuem j embutidos neles um coeficiente de

segurana que os especialista de oramento utilizam como artifcio e de forma sistmica, para

absorver qualquer desvio ou imprevisto que possa ocorrer durante a execuo da obra que

afete o ritmo de trabalho, gerando uma perda de desempenho e consequentemente uma

variao no quantitativo de mo de obra direta necessria para execuo do escopo total da

obra.

A Figura 5 representa o segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores

quantitativos do oramento que sofrem influncia de um coeficiente de segurana.

5.3.2.1 Variveis do segmento com valores do oramento que sofrem influncia de um

coeficiente de segurana

A descrio das variveis encontra-se no Apndice A e o detalhamento das frmulas no

Apndice B.

A quantidade de variveis relacionadas quantidade de mo de obra direta de cada ms do

histograma previsto para execuo da obra pode variar de acordo com o prazo previsto para

execuo da obra. Isto poder acarretar na necessidade de acrescentar mais variveis, ou

simplesmente zerar o valor da varivel cujo ms extrapolou o prazo previsto de execuo da

obra.

49

Figura 5 - Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores quantitativos do

oramento que sofrem influncia de um coeficiente de segurana

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Variveis cujos os valores devem ser colhidos junto ao especialista de oramento

a) mo de obra direta 1 ms ao 10 ms;

b) aplicar influncia dos fatores de risco previstos para a obra.

Variveis derivadas (que possuem frmulas)

a) insero de mo de obra 1 ms ao 10 ms (ponto inicial e perodo de atuao);

50

b) histograma da mo de obra direta necessria para executar a obra;

c) curva acumulada de mo de obra direta necessria para executar a obra.

5.3.3 Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores de probabilidade e

impacto dos fatores de risco que podero influenciar o ritmo de trabalho da mo de

obra direta durante a execuo da Obra

Este segmento do modelo traz as variveis do sistema que servem para armazenamento dos

valores imputados pelo especialista de oramento da empresa, levando em considerao sua

expertise adquirida em experincias anteriores, em relao ao tipo de obra que ser executada,

o conhecimento de sua empresa e de seus profissionais e equipamentos, o conhecimento do

cliente e de seus procedimentos internos, como tambm, da situao que estar se

apresentando o mercado no perodo de execuo previsto da obra.

O segmento tem como objetivo principal, quantificar valores de variveis que a princpio

eram vistas como qualitativas pelos oramentistas das empresas, e no tinham por esse motivo

a influncia dos pesos atribudos para as mesmas, computados ao valor do oramento,

impedindo assim, a correta anlise de suas influncias, de forma isolada ou de forma inter-

relacionada entre si, no ritmo da obra e na validao dos valores de mo de obra direta

definidas pelos oramentistas.

Como padro, os especialistas em oramento optam, como mencionado anteriormente, por

definir um coeficiente de segurana, que multiplicado ao valor total de mo de obra direta iria

de forma prtica absorver todas as variaes e impactos causados no ritmo de trabalho da mo

de obra direta e consequentemente em seu quantitativo previsto no oramento para execuo

da obra.

Um agravante que o coeficiente de segurana aplicado pelos especialistas nos oramentos,

considera que os fatores de risco aos quais uma obra possa ser exposta geram apenas ameaas.

Este apenas um lado da moeda, considerando que podem a ausncia dos mesmos, ou at

mesmos a sua probabilidade mnima de ocorrncia, gerar oportunidades e ganho no ritmo de

trabalho considerado inicialmente para se definir os valores de mo de obra direta previstos

para execuo do escopo da obra.

51

Outro agravante que pode ser apontado em se trabalhar apenas com a aplicao do coeficiente

de segurana no oramento correr o risco de no conseguir analisar de forma abrangente ou

at mesmo esquecer de considerar em sua anlise algum fator de influncia de suma

importncia, que certamente afetaria o resultado final do oramento.

Outro objetivo deste segmento poder gerar por meio das variveis Ponto Inicial de

Influncia (dia corrido a partir do incio do contrato) e Perodo de Influncia dos Fatores de

risco... variaes no valor do ritmo de trabalho ao longo do tempo previsto da obra, em

funo da incidncia dos valores dos fatores de risco definidos pelo especialista de oramento

a partir de determinado ponto e em determinado perodo. Podendo por meio destas variveis,

permitir a influncia ao mesmo tempo de vrios fatores de risco no ritmo de trabalho, ou

mesmo a influncia alternada e em perodos distintos entre os fatores de risco.

Uma varivel existente neste segmento a Ritmo de trabalho padro, que deve ser

preenchida pelo especialista com o resultado da diviso do homem hora previsto para

execuo do contrato j com a aplicao da improdutividade imputada pelo coeficiente de

segurana ao quantitativo do mesmo, pelo homem hora previsto para execuo do contrato,

levantado por meio da anlise e estudo dos projetos e da documentao tcnica apresentada

pelo Cliente.

A Figura 6 representa o segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores de

probabilidade e impacto dos fatores de risco que podero influenciar o ritmo de trabalho da

mo de obra direta durante a execuo da Obra.

52

Figura 6 - Segmento do modelo responsvel pelo armazenamento dos valores de probabilidade e impacto dos fatores de risco que podero

influenciar o ritmo de trabalho da mo de obra direta durante a execuo da Obra

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

53

5.3.3.1 Variveis do segmento responsvel pelo armazenamento dos valores de

probabilidade e impacto dos fatores de risco que podero influenciar o ritmo de

trabalho

A descrio das variveis encontra-se no Apndice A e o detalhamento das frmulas no

Apndice B.

Variveis cujo os valores devem ser colhidos junto ao especialista de oramento com o

auxlio da matriz de probabilidade e impacto apresentada no Apndice C.

a) Probabilidade RERO 01;

b) Probabilidade RERO -02;

c) Probabilidade RERO 03;

d) Probabilidade RERO 04;

e) Probabilidade RIRO 01;

f) Probabilidade RIRO 02;

g) Probabilidade RIRO 03;

h) Probabilidade RIRO 04;

i) Probabilidade RIRO 05;

j) Probabilidade do Mercado Local estar Aquecido (site/Regio);

k) Probabilidade do Mercado Geral estar Aquecido (Segmento);

l) Probabilidade CMO 02;

m) Probabilidade CMO 03;

n) Probabilidade de Baixo Nvel de Necessidade da implantao do Projeto pelo Cliente

ser para o Aumento de Produo;

o) Probabilidade de Baixo Nvel de Necessidade da implantao do Projeto pelo Cliente

ser para o Aumento da Qualidade;

p) Probabilidade de Baixo Nvel de Necessidade da implantao do Projeto pelo Cliente

ser para o Condicionante Operacional;

q) Probabilidade CC 02;

r) Impacto RERO 01;

s) Impacto RERO 02;

t) Impacto RERO 03;

u) Impacto RERO 04;

54

v) Impacto RERO 05;

w) Impacto RIRO 01;

x) Impacto RIRO 02;

y) Impacto RIRO 03;

z) Impacto RIRO 04;

aa) Impacto RIRO 05;

bb) Impacto CMO 01;

cc) Impacto CMO 02;

dd) Impacto CMO 03;

ee) Impacto CMO 04;

ff) Impacto CMO 05;

gg) Impacto CC 01;

hh) Impacto CC 02;

ii) Impacto CC 03;

jj) Impacto CC 04;

kk) Impacto CC 05;

ll) Ponto Inicial de Influncia (dia corrido a partir do incio do Contrato) FRMO;

mm) Ponto Inicial de Influncia (dia corrido a partir do incio do Contrato) FRIO;

nn) Ponto Inicial de Influncia (dia corrido a partir do incio do Contrato) FREO;

oo) Ponto Inicial de Influncia (dia corrido a partir do incio do contrato) FRCC;

pp) Perodo de Influncia dos Fatores de risco relacionados a Mo de Obra;

qq) Perodo de Influncia dos Fatores de risco Internos a Obra no Ritmo de Trabalho;

rr) Perodo de Influncia dos Fatores de risco Externos a Obra no Ritmo de Trabalho;

ss) Perodo de Influncia dos Fatores de risco relacionados ao Cliente no Ritmo de

Trabalho.

Variveis derivadas (que possuem frmulas)

a) Probabilidade CC 01;

b) Probabilidade CMO 01;

c) Rotatividade de Mo de Obra;

d) Qualidade da Mo de Obra Direta;

e) Qualidade da Mo de Obra Indireta;

f) Baixo conhecimento (baixa expertise) da Superviso em relao a Obra;

55

g) Baixo conhecimento da Mo de Obra em relao aos procedimentos e a cultura da

empresa;

h) Elevada Necessidade de Paradas programadas da Planta do Cliente;

i) Alto Nvel de interferncia com rea Operacional;

j) Baixo Nvel de Detalhamento dos Projetos;

k) Baixa Similaridade com Obras j realizadas pela Empresa;

l) Elevado Nvel de Complexidade da Obra;

m) Elevada Exposio da Obra a Intemperes da Natureza - Variao Pluviomtrica;

n) Baixo Nvel de Conhecimento do Departamento de Suprimentos em relao ao itens

de fornecimento da Obra;

o) Condio Financeira Atual da Empresa - Baixa Liquidez;

p) Compartilhamento dos recursos necessrios com outras Obras da empresa;

q) Elevado Volume de Fornecimento de Responsabilidade da Empresa;

r) Procedimentos dirios do Cliente para liberao dos servios "Extremamente

Burocrticos" - (Relao direta com Horas efetivamente trabalhadas);

s) Impacto de Horas Extras na Obra devido a necessidade da implantao do Projeto pelo

Cliente;

t) Nvel de Presso Exercida na Obra devido a necessidade da implantao do Projeto

pelo Cliente;

u) Elevado Nvel de Necessidade da implantao do Projeto pelo Cliente;

v) Qualidade na execuo dos Servios (Retrabalho Previsto para a Obra);

w) Fatores de risco relacionados a Caracterstica da Mo de Obra;

x) Fatores de risco Internos Relacionados a Obra;

y) Fatores de risco Externos relacionados a Obra;

z) Fatores de risco relacionados a Caracterstica do Cliente;

aa) Ritmo de Trabalho;

bb) Ritmo de Trabalho influenciado pelos fatores de risco previstos para obra.

5.3.4 Modelo completo

Tendo exposto o modelo de forma segmentada e explicado a funo de cada varivel e o

objetivo de cada segmento, apresenta-se, a seguir, a Figura 7 que representa o diagrama de

fluxo proposto para representar a dinmica envolvida na fase de oramento de um projeto

(Obra) de montagem eletromecnica no ramo da construo civil.

56

Figura 7 - Diagrama de fluxo proposto para representar a dinmica envolvida na fase de oramento de um projeto de montagem eletromecnica

na Construo Civil

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Rot at i vi dadede Mo de Obr a

Bai xo conheci ment o( bai xa exper t i se) da

Super vi so em r el aoao Pr oj et o

Fat or es de Ri scos r el aci onadosa Car act er i st i ca da Mo de Obr a

Bai xo conheci ment o daMo de Obr a em r el aoaos pr ocedi ment os e a

cul t ur a da empr esa

Qual i dade da Mode Obr a Di r et a

Qual i dade da Mo deObr a I ndi r et a

Pr obabi l i dade doMer cado Local est ar

Aqueci do ( si t e/ Regi o)

Pr obabi l i dade doMer cado Ger al est arAqueci do ( Segment o)

El evado N vel deNecessi dade da i mpl ant ao

do Pr oj et o pel o Cl i ent e

Pr ocedi ment os di r i os do Cl i ent e par al i ber ao dos ser v i os " Ext r emament e

Bur ocr t i cos" - ( Rel ao di r et a com Hor asef et i vament e t r abal hadas)

Fat or es de Ri scos r el aci onadosa Car act er i st i ca do Cl i ent e

N vel de Pr esso Exe