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UM REARRANJO NO SISTEMA
LOGÍSTICO NO TRANSPORTES DE
CARGAS ENTRE FABRICAS E CENTROS
DE DISTRIBUIÇÃO: UMA PROPOSTA
PARA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
Ricardo Pessoa de Carvalho (UFC)
Breno Barros Telles do Carmo (UFERSA)
Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC)
Nadja Glheuca da Silva Dutra (UFC)
O transporte de mercadorias é um dos principais elementos dos custos
logísticos, porém é de fundamental importância para uma empresa
manter-se competitiva no mercado. Este artigo tem como tema principal,
uma proposta de melhoria nos sistemaas de distribuição de cargas onde se
busca reduzir custos de transportes, melhorar a produtividade dos
equipamentos e os níveis de serviços logísticos. Os sistemas de
distribuição podem ser divididos em cinco diferentes etapas: distribuição
de suprimentos para atender produção (Fornecedor x Fábrica),
armazenagem na unidade produtora (Transporte de Armazenagem -
Fábrica), transporte da unidade produtora ao centro de distribuição (CD)
(Fábricas x CD), armazenagem no centro de distribuição (Transporte de
Armazenagem - CD) e distribuição aos clientes (CD x Clientes). O foco
deste artigo está numa nova proposta do sistema de distribuição logística
na etapa de transporte “Fabrica X CD” de uma empresa de bebidas, isso
é: a partir da saída do produto da fábrica até sua chegada ao centro de
distribuição.
Palavras-chaves: Transporte de Carga, Distribuição, Fábrica
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
Atualmente, com as transformações econômicas, com a globalização e com o aumento da
competitividade manter-se no mercado esta cada vez mais difícil e qualquer diferencial pode ser
um fator de sucesso e sobrevivência das empresas. Grandes desenvolvimentos tecnológicos,
dentre outros fatores, tem provocado grandes mudanças nas relações entre empresas e
consumidores. Com os consumidores cada vez mais exigentes e, ao fazer sua opção de compra,
procuram produtos e serviços de qualidade e a preços mais baixos. Com essas mudanças dos
perfis dos consumidores, as organizações vêm procurando melhorar não apenas seu processo
produtivo, mas também seu sistema de distribuição com o objetivo de atender às necessidades de
seus clientes no tempo certo e local adequado.
Estas atividades agregam valor ao cliente (FARINA et al. 1992). Yusuf et al. (2004) entendem
que os clientes e a tecnologia forçam as empresas a desenvolveram atividades logísticas mais
ágeis e interligadas para serem competitivas.
Dentre estas atividades, o transporte se destaca como um centro de custos, que pode representar
uma vantagem competitiva, se for delineada uma estratégia. Kaplan et al. (1997) entendem que a
estratégia normalmente é definida para uma unidade organizacional. Os autores entendem que as
estratégias devem ser pensadas de forma individual para cada organização. Faria e Costa (2005)
entendem que a logística se mostra como um recurso estratégico na obtenção e sustentação de
vantagens competitivas, através da possibilidade de oferecer um melhor nível de serviço ao
cliente, quanto pela redução dos custos logísticos.
Devido à sua complexidade operacional e impacto direto nos resultados das grandes empresas -
sejam estes financeiros, de vendas ou marketing – a logística tem recebido continuamente maior
importância no âmbito do planejamento estratégico destas corporações. O aumento das
particularidades e dificuldades dos mercados, conseqüência de uma maior gama de produtos
ofertados, maior freqüência de entregas, alto custo da manutenção de estoque entre outras
exigências de melhoria de nível de serviço, torna imprescindível às corporações aprimorar seus
sistemas logísticos de forma a corresponder às exigências dos consumidores sem, contudo,
incorrer em custos elevados.
Segundo Ballou (2001), a partir do aprimoramento dos sistemas logísticos, o consumo e a
produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas
mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência. O excesso de produção poderia
ser transportado de forma econômica para outras áreas produtivas e consumidoras, quanto que os
produtos necessários que não fossem produzidos no local seriam importados.
Ainda Ballou (2001), cita que para uma empresa individual operar em uma economia de alto
nível, uma boa gestão das atividades logísticas é vital. Os mercados são freqüentemente nacionais
ou internacionais em escopo, ao passo que a produção pode ser concentrada sem poucos pontos.
As atividades logísticas fornecem a ponte entre o local da produção e os mercados que estão
separados pelo tempo e pela distancia.
O presente artigo propõe um método de transporte que visa redução de custos, melhorar a
produtividade dos equipamentos e os níveis de serviços logísticos de uma empresa de bebida no
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transporte entre a fábrica e o centro de distribuição (CD).
Espera-se, ao final desse estudo de caso, poder propor uma metodologia de análise para que cada
empresa, não só no ramo de bebida, avalie seus sistemas de transportes e opte pelo que apresente
maiores benefícios ao seu sistema logístico.
2. Transporte de cargas
A importância do bom funcionamento da atividade de transportes em uma sociedade esta
relacionado com sua própria subsistência. O transporte possibilita o intercâmbio de excedentes de
produção entre as regiões, sendo responsável pelo suprimento das necessidades de suas
populações. Da eficiência do sistema de transportes depende a atividade comercial de um País,
tanto no mercado interno como no mercado externo, e conseqüentemente o desenvolvimento de
sua economia.
Na logística o transporte é um componente fundamental absorvendo cerca de dois terços do custo
logístico. Num contexto macroeconômico, também representa forte influência; nos países
desenvolvidos o transporte chega a representar uma fatia entre 9% e 10% do Produto Nacional
Bruto (PNB) desses países (FARIA e COSTA 2005).
A importância do transporte pode ser medida através de pelo menos três indicadores financeiros:
custo, faturamento e lucro. O transporte representa em média, 60% dos custos logísticos, 3,5% do
faturamento, e, em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, tem um papel
preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega,
a confiabilidade e a segurança dos produtos (FLEURY, 2002).
No Brasil, o transporte de carga é amplamente realizado via modal rodoviário. A Figura 1 ilustra
esta divisão do transporte de cargas no Brasil.
Figura 1 – Divisão participativa dos modais de transporte no Brasil.
Fonte: ANTT, 2004
O transporte de bebidas também se utiliza, em sua grande maioria, do modal rodoviário
para sua distribuição.
Existem alguns fatores que devem ser levados em consideração quando se busca alcançar maior
produtividade nas atividades de transporte. Bertáglia (2003) ressalta alguns fatos que colaboram
para uma boa produtividade de transportes:
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Rotas curtas e velozes.
Maior ocupação dos veículos
Utilização da frota
Redução de prejuízos (quebras, sinistros e etc.)
Quilômetros rodados/litros de diesel consumidos e etc.
Como principais indicadores de eficiência adota-se a “Produtividade da Frota”, cujo em
percentuais do número de viagens realizadas pela frota de acordo com as metas pré-estabelecidas.
A fórmula para o cálculo dessa equação é:
A determinação do número de viagens (meta) que cada um dos veículos dedicados deve realizar é
estabelecida com base nas varáveis descritas a seguir:
Distancia entre o CDD e as fabricas abastecedoras;
Condições de manutenção das rodovias;
Tipo de percurso (urbano/rodoviário);
Topografia;
Numero de turnos em operação (Fabrica e CDD);
Tempos de cargas e descargas (Fabrica e CDD);
Quantidade de motorista por veículos;
Potencia do cavalo mecânico;
Capacidade de carga do equipamento.
Ballou (2001) ainda afirma que o preço (custo) do serviço de transporte para um embarcador é
simplesmente a soma da taxa de linha de transporte de mercadorias mais a cobrança por serviços
adicionais. No caso de serviços contratados, a taxa cobrada para movimentações de mercadorias
entre os dois pontos mais alguma taxa adicional, tal como a coleta na origem, entrega no destino,
seguro ou preparação das mercadorias no para o embarque, compõem o custo total do serviço.
Quando o embarcador fornece o serviço, o custo é uma alocação dos custos relevantes ao
embarque em questão. Os custos relevantes incluem itens como combustível, mão-de-obra,
manutenção, depreciação do equipamento e custos administrativos.
2.1 Custos diretos e indiretos de transportes
Os custos diretos correspondem aos itens diretamente alocáveis à produção do serviço de
transporte, sendo o somatório dos custos fixos e variáveis. Os custos com motoristas de veículos
de distribuição, ajudantes, combustível e o custo de capital dos próprios caminhões são exemplo
de custos diretos (SILVA, 2006).
Os custos indiretos ou administrativos são aqueles necessários para manter o sistema de
transporte da empresa. São classificados como custos indiretos (FARIA e COSTA, 2005):
Custos com contabilidade;
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Custos com departamento de recursos humanos;
Pessoal de armazém, escritórios e respectivos encargos sociais;
Impressos;
Publicidade;
Alugueis de armazéns ou escritórios;
Impostos e taxas legais;
Construção, conservação e limpeza;
Viagens e hospedagens;
Despesas financeiras.
2.2 Custos fixos e variáveis no transportes
Segundo Ballou (2001), um serviço de transporte incorre em uma serie de custos, tais como mão
de obra, combustível, manutenção terminais, rodovias, administrativos e outros. Esta combinação
de custos pode ser arbitrariamente divida em custos que variam com os serviços ou o volume
(custos variáveis) e aqueles que não variam (custos fixos). De fato, todos os custos variam se
forem considerados um período de tempo muito longo e um grande volume. Para propostas de
precificação de transporte, entretanto, é útil considerar como fixos os custos que são constantes
sobre o volume de operação “normal” do transportador. Todos os demais custos são tratados
como variáveis.
Como exemplo de custos que não variam da quilometragem percorrida pode ser citado (FARIA e
COSTA, 2005):
Depreciação: corresponde à redução do valor do veiculo em função do tempo;
Remuneração de Capital: qualquer investimento de capital pressupõe uma tava de retorno
ou remuneração no montante aplicado. Portanto, a cada serviço realizado pela área de
transportes devem ser contabilizados os custos de remuneração do capital empregado;
Salário da Tripulação: correspondem ao pagamento de motoristas, cobradores, ajudantes,
e respectivos encargos sociais;
Licenciamento do veiculo;
Seguros.
Como exemplos de custos que variam de acordo com a utilização dos equipamentos (custos
variáveis), no caso dos sistemas rodoviários são aqueles que variam diretamente com a
quilometragem (FARIA e COSTA, 2005):
Combustível;
Óleo lubrificante do motor;
Óleo lubrificante da transmissão;
Lavagem e lubrificação;
Material rodante: pneus, câmeras, recapagens e protetores;
Peças, acessórios e matérias de oficinas;
Mão-de-obra para manutenção dos veículos.
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2.3 Transporte de bebidas
O Brasil é um dos grandes países produtores e consumidores de cerveja, com uma produção que
gira em torno de nove bilhões de litros por ano e destacando-se cada vez mais no mercado
cervejeiro internacional. De acordo com estudo "Panorama do setor de bebidas no Brasil",
divulgado em março de 2007 pelo Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), o País é o quinto maior produtor mundial de cerveja.
Com o crescimento da produção nacional de cerveja, a estrutura de mercado foi modificada,
deixando de ser altamente concentrado até a década passada para tornar-se um mercado com
maior número de empresas atuantes, ocasionando um acirramento na concorrência. Outro fator
importante que proporcionou o crescimento do setor foi a entrada de capital estrangeiro.
Atualmente, estima-se que o Brasil exporte anualmente US$ 30 milhões em cerveja, proveniente
de aproximadamente 50 fábricas, e importe cerca de US$ 2 milhões. O faturamento total da
indústria cervejeira no país gira em torno de R$ 20 bilhões por ano, sendo que a média do
consumo da bebida no Brasil é de 50 litros por pessoa ano. (CERVESIA, 2009)
A logística de transporte de bebidas divide-se em duas fases: o transporte Primário (Puxada),
direto da fábrica ao CD ou distribuidor; e o Secundário (Distribuição), do CD ou Distribuidor ao
ponto de venda, ou ainda em alguns casos especiais a distribuição direta, ou seja, da Fábrica
direto ao ponto de venda (CERVESIA, 2009).
A logística de bebidas e cervejas no Brasil apresenta algumas características como intensa
utilização de apenas um modal de transporte, mercado de transporte bastante pulverizado,
inclusive com a presença significativa de transportadores autônomos, baixo número de
caminhões específicos, apropriados para este tipo de carga, e idade avançada da frota para a
realização desse transporte.
3. Metodologia do trabalho
Para a realização do trabalho, inicialmente, foram levantadas as atividades envolvidas no
transporte de bebidas da empresa analisada. Com este levantamento inicial, foi feito o
mapeamento de processos durante a realização do transporte de carga entre a fábrica e o centro de
distribuição, onde foram considerados, por base, os modelos atualmente implementados pelos
principais operadores dessas modalidades.
Após o mapeamento dos processos e definição das variáveis de controle, foi proposto o modelo
para avaliar as mudanças que foram sugeridas ao sistema, onde foram simulados os tempos
operacionais para transportes de cargas observados durante o mapeamento dos processos. Foram
simulados dois cenários distintos: o primeiro consiste na configuração atual de organização do
sistema logístico. O segundo é a proposta, que foi chamada de carreta estacionária. Assim, busca-
se achar uma razão entre o método proposto e o método já utilizado.
Como conseqüência será relatada as vantagens, desvantagens e possíveis dificuldades para
implantação do sistema proposto. A Figura 1 ilustra a metodologia proposta no artigo.
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Figura 1 – Método de Pesquisa Adotado
4. Estudo de caso
4.1 Caracterização do estudo de caso
A empresa estudada é a maior indústria privada de bens de consumo do Brasil e a maior
cervejaria da América Latina. Trata-se da empresa líder no mercado brasileiro de cervejas, e está
presente em 14 países, é referência mundial em gestão, crescimento e rentabilidade. Foi analisada
uma unidade localizada na região metropolitana da cidade de Fortaleza.
A unidade estudada trabalha com a distribuição de bebidas para todo o estado do Ceará. As
carretas chegam, estacionam e são abastecidas para seguir viagem.
A proposta desse trabalho é a implantação de uma carreta estacionaria em uma das unidades de
carregamento, seja Fábrica ou Centro de Distribuição, onde o tempo de espera, descarregamento,
carregamento e manutenção da carreta é trocado pelo tempo da troca de carretas no cavalo
mecânico. A Figura 2 ilustra a proposta que será avaliada.
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Figura 3 – Layout de operação da carreta estacionária.
Apesar de esse método poder ser implantado em ambos os centros de carregamento, nesse
trabalho considera-se somente uma carreta estacionaria no Centro de Distribuição.
Para que não fique um estudo aplicado apenas ao transporte de bebidas o mapeamento dos
processos foram feitos de formar generalizada onde cada etapa pode ser identificada e adaptada a
outros tipos de transportes de cargas. A Figura 3 ilustra o mapeamento desenvolvido.
Figura 3 – Mapeamento dos Processos.
Tendo por objetivo propor uma nova solução para melhoramento do desempenho no transporte
de cargas (CD x Fabrica) e (Fabrica x CD), e os fatores utilizados para medir a produtividade são:
os tempos de operações juntamente com os custos.
Após o mapeamento dos processos, a etapa seguinte se constituiu da definição dos indicadores
avaliados na simulação dos cenários propostos Estes indicadores que são medidos na simulação
estão associados a cada um dos processos desenvolvidos na atividade de distribuição, ilustrado na
Figura 3. Os indicadores são apresentados abaixo:
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Tempo de Carregamento no CD: é o tempo que leva do momento do início do
carregamento até o final. Os fatores que podem influenciar nesses tempos é o tipo de
equipamento utilizado para o carregamento (por exemplo, empilhadeira) e a
complexidade da carga.
Tempo de Saída do CD: é o tempo que o veículo passa para sair do CD a partir do
momento do final do carregamento. O que pode influenciar nesses tempos é amarração,
abastecimento (caso seja interno), preparação para documentação de transportes e etc.
Tempo de Transito (CD x Fábrica): é o tempo que o veículo leva para chegar a fábrica a
partir no memento da saída do CD. Fatores que influenciam esses tempos são: condição
de estradas, potência dos veículos e peso da carga.
Tempo de Espera na fábrica: é o tempo que o veículo leva a partir do momento de
chegada na fábrica ate o início do carregamento. Fatos que influenciam nesses tempos
são: fila de espera, disponibilidade de produtos, pedidos adequados, horário de chegada de
acordo com a grade de funcionamento da fábrica e etc.
Tempo de Descarregamento na Fábrica: tempo necessário que o veiculo leva para ser
descarregado, isso se o veiculo for carregado com ativo de giro e também leva em
consideração o tempo de desamarração.
Carregamento na Fábrica: é tempo que levar do momento do início do carregamento até o
final. Os fatores que podem influenciar nesses tempos é o tipo de equipamento utilizado
para o carregamento (por exemplo, empilhadeira) e a complexidade da carga.
Tempo de Saída da Fábrica: é o tempo que o veículo passa para sair da Fábrica a partir do
momento do final do carregamento. O que pode influenciar nesses tempos é amarração,
abastecimento (caso seja interno), preparação para documentação de transportes e etc.
Tempo em Trânsito (Fábrica x CD): é o tempo que o veículo leva para chegar ao CD a
partir no momento da saída da fábrica. Fatores que influenciam esses tempos são:
condição de estradas, potência dos veículos, peso da carga e etc.
Tempo de espera no CD: é o tempo que o veiculo leva a partir do momento de chegada no
CD ate o início do descarregamento. Fatos que influenciam nesses tempos são: fila de
espera, horário de chegada de acordo com a grade de funcionamento do CD e etc.
Tempo de descarregamento no CD: é o tempo que o veículo leva para ser desamarrado e
descarregado.
O terceiro passo da metodologia desenvolvida foi a elaboração do modelo de avaliação das
propostas. Para simular a partir de que ponto é viável a utilização de uma carreta estacionária, foi
criado um modelo, implementado em Excel, onde os dados são inseridos e por base na análise do
gráfico de Produtividade/Custos, consegue-se considerar em qual cenário é viável ou não a
utilização desse novo método.
Para avaliar a viabilidade da utilização de uma carreta estacionária, foi criada uma situação
fictícia, onde os dados são inseridos e, com isso, gerando uma informação gráfica, de
Produtividade/Custos, consegue-se visualizar em qual cenário é viável ou não a utilização desse
novo método. Para tanto, foram identificados os dados de entrada, ilustrados no Quadro 1.
Custos de Carreta / Cavalo Custos relacionados para a aquisição ou terceirização do
equipamento.
Quantidade de Cavalos Mecânicos Número de cavalos mecânicos serve para determinar os
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ciclos de puxada, numero de manutenções e também
determinara o numero de carretas. O número de carretas
no caso da puxada estacionária será igual o número de
cavalos mecânicos mais um, e no caso da puxada
convencional o numero de carretas será o mesmo dos
cavalos mecânicos
Tempo de Manutenção das Carretas Tempos diários utilizados para fazer a manutenção
preventiva no cavalo e na carreta
Tempo de substituição das carretas Tempo utilizado para substituir uma carreta pela outra
Distancia da Fábrica para o Centro de Distribuição Estimador do tempo em trânsito
Tempos Operacionais Descritos anteriormente
Quadro 1 – Dados de entrada do modelo
Com os dados de colocados no modelo, foi possível avaliar as situações propostas, avaliando a
configuração inicial e novo modelo elaborado através dos dados de saída propostos. A primeira
informação que pode ser obtida com o modelo é número máximo de carretas estacionárias
(NCE), que é determinado pela equação abaixo:
Porém, deve-se levar em consideração o número máximo de carretas estacionária somente como
referência, pois a simulação foi feita por base de uma media de tempos e o período de trânsito
tem muitas variáveis que podem atrasar a operação. Para evitar que veículos fiquem parados
nunca se deve utilizar o número máximo de carretas estacionária. Os outros dados de saída da
modelagem são:
Tempo médio de ciclo de puxada: é a soma dos tempos das operações. Note que o tempo
de Espera CD + Tempo de Descarregamento + Tempo de Carregamento na carreta
estacionária é substituído pelo tempo de substituição das carretas. Pois toda essa operação
é realizada no CD ou na Fábrica enquanto o veículo esta em Trânsito.
Tempo parado por manutenção: é o tempo que o veículo fica para fazer a manutenção
diariamente.
O número de viagens por dia (NVD) é calculado pela seguinte formula:
Para efeito comparativo foram utilizados os mesmos dados (tempos e custos) para um modelo
com carreta puxada estacionária e de frota fixa, ilustrado na Tabela 1. Estes dados foram
coletados em uma empresa de distribuição de bebidas, onde foi aplicado este modelo.
Tipo de Puxada Estacionária Fixa Unidade
Custo fixo/cavalo mecânico/mês 15.000,00 15.000,00 R$
Custo fixo/carreta/mês 20.000,00 20.000,00 R$
Quantidade de cavalo mecânico 3 3 unidade
Tempo de manutenção carreta/dia 30 30 minuto
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Tempo de manutenção do cavalo/dia 20 20 minuto
Tempo médio para substituição de carretas 20 20 minuto
Distância Fábrica x CDD 80 80 quilômetro
Tempo de funcionamento da fábrica 24 24 hora
Tempo médio de espera na fábrica 20 20 minuto
Tempo médio de descarregamento na fábrica 5 5 minuto
Tempo médio de carregamento na fábrica 15 15 minuto
Tempo médio de saída da fábrica 5 5 minuto
Tempo médio Fábrica x CDD 90 90 minuto
Tempo de funcionamento do CDD 24 24 hora
Tempo médio de espera no CDD 25 25 minuto
Tempo médio de descarregamento no CDD 15 15 minuto
Tempo médio de carregamento no CDD 15 15 minuto
Tempo médio de saída do CDD 15 15 minuto
Tempo médio CDD x fábrica 90 90 minuto
Número máximo de carretas estacionárias 25,09 -
Tempo médio por ciclo de puxada 260 295 minuto
Tempo parado por manutenção/dia 60 150 minuto
Número de viagens/dia 15,92 13,12 viagens
Tabela 1 – Tempos de operações adotados no modelo
A proposta desse estudo de caso é a implantação de uma carreta estacionária em uma das
unidades de carregamento, seja fábrica ou CD, onde o tempo de espera, descarregamento,
carregamento, manutenção da carreta seja trocado pelo tempo da troca de carretas no cavalo
mecânica.
A análise foi realizada através de uma modelagem implantada em Excel, onde foram simulados
os mais variados tipos de operações. Através da análise do gráfico Produtividade/Custo será
feitas às conclusões desse trabalho.
Nesse estudo de caso específico, como a proposta é o incluir uma carreta onde a mesma passa a
ficar estacionada no pátio da fábrica ou CD, não serão considerados os custos variáveis, pois os
mesmo serão constantes. Porem o custo fixo mudará em virtude da adição de uma carreta. O
próximo tópico aborda os resultados obtidos com o modelo.
5. Análise dos resultados
Como já foi colocado, foram avaliados dois cenários distintos, um com a configuração tradicional
utilizado na empresa e outro com a proposta, que foi chamada de carreta estacionária. Com base
nos resultados do modelo foi montada a Tabela 2.
Esta tabela ilustra a evolução dos custos a medida que se aumenta o número de cavalos
mecânicos (tração da carreta). Pode-se observar que o custo total para o modelo tradicional
adotado tende a aumentar a medida que se aumentam o número de carreta. Porém, a relação de
custo por viagem tende a ficar constante.
Já para o método proposto, observa-se que o custo total e o custo por viagem tendem a ser mais
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elevados que o modelo tradicional. O grande ganho com este modelo fica evidenciado quando se
aumenta o número de cavalos mecânicos para mais de quatro. Pode-se observar que, a partir deste
ponto, o custo total e o custo por viagem tendem a ficar menor que o custo do primeiro cenário.
N° de cavalos
mecânicos
utilizados
N° de viagens
(método
estacionário)
N° de viagens
(método fixo)
Custo para o
método
estacionário
Custo para o
método fixo
Relação
custo/viagem
(método
estacionário)
Relação
custo/viagem
(método fixo)
1 4,86 4,04 R$ 1.833,33 R$ 1.166,67 R$ 377,29 R$ 288,50
2 9,72 8,09 R$ 3.000,00 R$ 2.333,33 R$ 308,70 R$ 288,50
3 14,58 12,13 R$ 4.166,67 R$ 3.500,00 R$ 285,83 R$ 288,50
4 19,44 16,18 R$ 5.333,33 R$ 4.666,67 R$ 274,40 R$ 288,50
5 24,30 20,22 R$ 6.500,00 R$ 5.833,33 R$ 267,54 R$ 288,50
6 29,15 24,26 R$ 7.666,67 R$ 7.000,00 R$ 262,96 R$ 288,50
7 34,01 28,21 R$ 8.833,33 R$ 8.166,67 R$ 259,70 R$ 288,50
8 38,87 32,35 RS10.000,00 R$ 9.333,33 R$ 257,25 R$ 288,50
9 43,73 36,39 R$ 11.166,67 R$ 10.500,00 R$ 255,34 R$ 288,50
10 48,59 40,44 R$ 12.333,33 R$ 11.666,67 R$ 253,82 R$ 288,50
Tabela 2 – Tempos e custos para cada número de cavalos utilizados
Assim, este modelo pode apresentar ganhos com a redução de custos e o tempo da carreta parada,
em carregamento. Isso se dá pela eliminação de três atividades do processo:
Tempo de espera no CD: o tempo de espera para o descarregamento tende a ser
diminuído, pois a carreta é, simplesmente, desacoplada do cavalo;
Tempo de descarregamento no CD: o cavalo não precisa esperar ser descarregado para
seguir viagem;
Tempo de carregamento no CD: o cavalo não espera, dado que a carreta já está carregada
e é necessário somente o acoplamento da mesma ao cavalo.
Pela Figura 4, pode-se observar que a adoção desse método pode reduzir os custos fixos
operacionais de forma exponencial, onde a partir da necessidade a utilização de uma carreta
estacionaria reduz os custos. Por conseqüência como os tempos operacionais são reduzidos
implica na diminuição de lead time e que favorece a um poder de resposta mais rápido as
oscilações do mercado e uma melhoria no nível de serviço.
Pode-se observar que os custos do método estacionário ficam mais econômicos com o aumento
do número de carreta. Pela Figura 4, pode-se constatar que a utilização de quatro carretas ou
menos o custo operacional fica mais elevado. Porém, quando se utiliza mais de quatro carretas, os
custos por viagem tendem a ser diminuídos quando se adota o modelo estacionário.
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Figura 4 – Custos Por Viagem
Assim, constata-se que o modelo proposto deve ser avaliado de caso a caso, pois ele pode ser
viável em determinadas situações, normalmente para um maior volume transportado. Porém, para
volumes menores, este modelo proposto não é viável.
6. Conclusão
Empresas no mundo todo estão adotando estratégias de redução de custos e melhoramento no
serviço prestado ao cliente. O projeto apresentado se enquadra nas exigências atuais e pode ser
implantado nos mais diversos setores, como: indústria alimentícia, indústrias de bebidas,
mineração e etc.
Como mostrado, esse método de carretas estacionarias pode apresentar uma economia de escala
grande e ser um fato de competitividade no mercado. A aplicação desse método pode reduzir os
custos fixos operacionais de forma exponencial, onde a partir da necessidade a utilização de uma
carreta estacionaria reduz os custos.
Como os tempos operacionais e são reduzidos implica na diminuição de lead time e que favorece
a um poder de resposta mais rápido as oscilações do mercado e uma melhoria no nível de serviço.
Porém a aplicabilidade se dá em cenários onde o fluxo de veículos é constante e não uma
utilização esporádica. Antes de implantar um sistema alternativo, vale a pena ficar atento para as
possíveis dificuldades que possam inviabilizá-lo ou que a produtividade não seja a esperada.
Foram identificadas as principais dificuldades de implantação do modelo de carreta estacionária:
Falta de espaço físico: como uma das carretas fica esperando, é necessário que haja um
espaço físico para quando o próximo conjunto chegar possa acomodar as duas carretas.
Problemas de equipamentos: carretas que não possam ser desconectadas, asas de apoio
não sustentável, e outros problemas mecânicos.
Sistemas de controle e acompanhamento: alguns sistemas de controles podem precisar de
algumas modificações para que o controle da operação funcione 100%
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Sincronização Fábrica x Centro de Distribuição: ou seja, os veículos não podem ficar em
comboio, pois isso atrapalharia na produtividade.
Referências
AGÊNCIA NACIONAL DOS TRANSPORTES TERRESTRES – ANTT. Assessoria de Comunicação Social:
Números do Setor. Brasilia, 2004 Acesso em 13 de maio de 2008.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (4° ed) Ed. Bookman, São Paulo,2001.
BERTÁGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
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FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestao de Custos Logisticos. 1. ed. Sao Paulo: Atlas, 2005.
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