Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas

5/10/2018 Um Resgate Conceitual e Hist rico dos Modelos de Gest o de Pessoas

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U r n re s g a te c o n c e itu a l eh is t6r ico dos rnode los degestae de pessoas

AND RE LU ll F IISCH r'ER

1. I n t r o d u ' i a oToda e qualquer organizacao depende, em m aim ou m enor gum , dod esem pen ho h um an o p ara sell su cesso , P or esse. m otiv e, d esen vo l-v e e o rgan tza uma f o r m a de : 3 i t u a ~ a o sobre 0 compertamento que seconvencionou cham ar de modele de gestae d e p esso as. T al m od elee d ete rm i na do p ar I ato re s infernos e externos a propria organizacao.A ssim , p ara d if ereru es c on te xto s h isto ric os o u setoriais sao encon-tradas d if erentes m od alid ad es d e gestae. 0 qae d istln gu e u rn m od e-10 de outro sao as c ara cte nsn cas d os elem en to s que 06 com poem esua capacidade de iruerferir na v ida organizadoual d and o-lh e id en -tidade propria. 0 m odele deve assim , per def in icao , dilerenciar 1em presa em seu m ercado, contrib uindo para ; L ' I fixa\ao de sua irna-,g em e d e su a c ompen nv id ad e.

E ntretan to , ao analisar a h i st ona dos mode los d e g es ta o, obser-v a-se que, em geral, des se articulamem lorna d e : a lguns conce ir o s-chave que. determ inam sua form a de operacao e a m aneira pela quald i rec iona rn as relacoes o r g c m b : . .a ci on ai s n a s empre sa s. A a n a l i s e des-s es g ra nd es elementos de a rt ic u la c ao possibilita entender a s e sp ec i-f ic idades e as com plem entaridades que se [orm aram entre diversosmod elo s e ep ocas h isto ric as.



N este capttnlo deftne-seo 'C Jjue urn modele de gesmo de pessoas e quais s a o ,o s f ato res que determmam s u a ccmfigum 0 que Sf: v,e, ao oonnirto dtsso, ,e : que . ( '15n eg 6d os m ais p ro xim os desse m und o s.t1 .oaq ueles q ue se tem am m ais dependen-[S do comportarnento humane .. N aa e ob je tiV ' o, d es te ,c a. ph :u lQ anahsar a c hamadaeccn orn ia v irt ual e seu s impactos em R H,. mas vale duer que, q uan to m ais a empre-sa se conrentra no chamado ativn hllangivel ( msrcas, p erlerm ance, iulJ V 3 (:oio tee-no legica e de p rodu to .a tendi rnento di ferenciado ,elcJ, .ma~sf to r te se aoma a depen-dencia dos negocios .10 desernpenho humane. A maxima htgilth, h ig h f 01 l.ld t pa.re-c e v ir a r on firma r- se.



forem as opcoes de aquisicao de hens e serv ices. a transparencia des mercados e ,0acesso aos m eios de: comunicacao, mais d el1 niU \lo ser a 0 im pacto d o co rn p ortam en -to d as p essoas nas deeiso es do consum ido r,

Em em presas sub rnetidas a tal regime d e r ne rc ad o, 0co rn po rtarn en to h um an epas sa a int eg ra r 0 carater intnnseco dos negcct s, tornando-se c lem en te d e d tle ren -ciacao e potencializando a v aruagem cornperinva. V ale ressaltar que nao Sf preren-d e r ep en t 0v el ho j ar ga o otimista e utop ico de que "0elem ento umano ven sendocada vez m ats v alorizsdo pelas organizacoes". A organizac 0 r o a o esra se tomandom ats h urnana porcausa cia nov a onda com petiriva, I 1~O esia sen do r eg ld a per prin-c tp lo s q ue p ri vil eg iam 0 hum ane em detrimeruo de ourros valores organtaaclonais.o que se quer d izer e que, quanto mats os negocios se sofisticam em qualquer desuas d im ensoes - tecnologiam ercado expansao e ab rangerrc ia etc. - , m ais seusucesso fica dependenie de urn padrao de comportamento coerenre com essesneg6cl0s. E assim que nao se imagina, par exemplo, umalo]a do M cD onald's quenao esteja im ersa em um clim a de alegria e [ov talidade nem uum a form a particularde m anter a agilidade de atendim eruo. Tais caractensticas hnm anas, que fazemsucesso vendendo hamburguer em redo 0mundo , dilerern c om pletam en te d aq ui-1 0 que se espera de um a em presa aerea, cujos luncionarios devem inspirar cortesia,cordialidade, seguralW,a e conliab tlidade .. C onfianca e so lidez sao tambem panein te gran te d o portfolio de prodn tos das organizacoes b anc arias e somente s e tr ad u -zem em realidade com funcicnarios respeitosos, cautelosos e preocupados emconhecer 0 que queremos com a aplicacao de [ l OSSO dinheiro.

A im portancia que 0 cornportam ento hum ane vern assum indo no ambito desnegocios fez com que a preocupacao com sua g s[M ganhasse espa 0 cada vezmalar na reoria otganlzacicnal. t nesse contex te que surge 0 con ceito de m odelede gestae de pessoas. Q u ando esse conceito e esira te gic am en te o rien ta do , su a m is-sao prio ritarta consiste em idennficar padroes de com portam ento coerentes com 0neg6cio da o rg an iz ac ao , A p artir d e en tao , eb te-lo s, manie-los, rnodifica-los e asso-cia-los a os d em ais f ato res organizacionais sera 0 objetivo principal.

Analisado no co n L e x LO o rg an iz ac i o ua l, 0 modele c ara cter iz a - s e assim com oum a variavel dependente das condicoes em que ocorre IIIos negocio s. S orn ente como entendtm ento adequado des Iarores que determ inam essas condicoes e que setorna possiv el delinear um modele ccerente com as necessidades da em presa.

3~F a to r e s , c o n d h :io n a n t e s d o , m Dde lo de : g e s t a o de passoaso d ese rn pe nh o q ue se esp era d as pesso as no trab alho eo mod to de: ges tae co rr es -pendente sao determ tnados por fatores inteTTIOS e ex ternosao contex te organiza-d onal. D en tre o s fatores uu ern os, destacam-se 0 produto ' O l U service oferecido, atecnologia adotada, a estrategia de organizacao do trabalho , a cu ltura e a estrum raorgam zacicnal. Q uante aos latores ex ternos, a cu lru ra d e rrab alh o de d ad a s oc ie da -de, sua l e g i s l a c ; a o trab alh lsta eo p apel conlerido 3 1 0 ES lado e aos dem ais ageme " queatuam nas relacoes de trab alho do estab elecer os lim ues nos quais .0 m odele degestae de pessoas pod era atuar. .

Va le d era lh ar, amda que sucin ta rnen te . 0 papel de c ad a Ia to r:



3.1 TECNOLOGIA AnOTAUAParece sense comum que 0 paCb{]D d e. m aqu inas un lizado pela em presa determ in efortemenee 0 cemportamento qu e se espera des funcienarios, O peranos que rrab a-[ham em Iinhes de producaoacompanham 0 ritmo dnadopelaveloetdade damaqullllii .Deles n~o se esp eram in ieiativ a n em autocontrole, bastando qu e '0 cart30d .e pon te .n a entrada da a , h r . i , c a , r eg tsn e su a p resen ca,

It au~omati:zacaoou r o b o t t Z 3 J ; ; : i o dOPOOCfSSO tran sfo rm ara esse trab alh ador depro ved or de forca e gtda de femm entas em m onitor da atieidade sob sua respon ~s al bUidade . . Ele pas sa JrA a amar na irregulandade, e nao na r ,egular idade . 0 que tor-rnlIr



sere s h uman os d if ere nte s d os o utro s. E a ssim q ue en ge nh eiro s SaD maisvalortzadosque p roh ssionais de escrito rio em em presas metalnrgicas e de. m ineracao - com odemonstrou Fleury ( 1 986 ) em se u e stu do sobre a c ultu ra organ]udOll t l i l d.e u r n adas maio res em presas b rastleir as desse setor de atividade .Especlalistas em. marke-rin g sao mais considersdos que funclonarlos de p rod ucao em empresas de b ens decon sume nao -dnrave is . Pmanceir os sao ver dade tra s re fe renc ia s de compor tamen ron os gran des b an co s. :E . notorto que as prsucas de recnrsos b um anos ao m esm otempo r ef le tem , reproduzem e Ieg itimam tais c arac te nstic as c ulm ra is d as o rga niz a-cces ( E b O H , 1 9 9 0 ; , F ku ry ~ 1 98 6} ,

3.4 ESTRUIURA ORGAN I ZA : C I ONALA estr utu ra au mode le o rgaMizackmalde lin eia tambemas car ac te rt stic as do mode-lo de ges~Mde pessoas dom mante na em presa, U r na estrum ra deps ..rtamental,explic itamen te o rien ta da p am a cadeia de ccm an do e con rr ol e, tmp li ca u rn mode-lo igualm ente segm entado e restrttivo" A inidatrva ]imitada. a ordern superior, aomanual de p r e c e d f m e n r o s , . 8 ! . a c a o , voltada p a F < l ios objet ivos se ronais Sm pe:r spec~tiva sistem ica nem do eonjunto da em press correspende determ tnada forma derem un erar, capac itar e recru tar pesso as.

Por outre lado, uma estrntura mamdal, par unidades de negocios ou em rede,dernanda p n 1 1 1 C : a S de re cu rsos humanos atraves das quais se perceb a a e m p r e s acomo um a totalidade. A remuneracao nao pode estar vinculada exclusivamenreaocargo o cu pado , 0' prooesso de treinam ento dev e rncennvar a v15M sistem ica daofg.Jirriza



como "ur n por tf oHo de: competene ia s" ,v en ce Ji ld o a qu ela q uemelh or dommar 3.eom peten cia essen tial d e d etermm ad o setor d e. ativ id ad e (P rah alade H am el,ill 995}. E f ~ dl p er ee b er qUairno a legi timidade de urn m odele de g~stao de pessOrlSestarelac io nad a a su a capaddade d e ser tr:lbU~RriO do modele d e: c ompetenetas d eu m a o rg a n i l a l; a O _ A dete rminado p a l d m o , de c emper endas mg31 ruzac touais cones-pondem co mpetenciash um atss panrncular:es- cem portam em es m g a n i z a c l O n . 3 i s' C J j u e 1 h e ssao espee f fi ces e c on m b u nv o s.o re conhee imenco do ,c;arnl!eT dependeme do m odelo de gesl~Ode pessoas e ai d e n t m c , b ; a J O de seus Iatores c O l ] , l ) r u d o n ! n t i e s p e . r m i u e m perceher as vanat5es q ] u eo eo rrem em Sf:U$ diversos mVelS de m a n H e g t ' a c a o : a em p re sa ( lI] v'e l micro J ! 0 setorde aUv idade I (nlve~. m e s o ) e 3 .mc a o OU outra un-w ade demog'P lfiea. (nlveJ m acro). Amed id a q ue c co rrem alteraeoes nasva:l i~vds b asicas que atu am em uma das dtm en -siles des ses mveis. 0 modele so fremud an cas d e: conllgurac~o.o c ata te r a otlu in g:tn cia l e dependenee da oo:mm]sit:mGiode: recmscshumanose . que exp 'Ucapar que 0modele de gestao pode manifestar-se de f ( )tma he te rogeneaden tre de con testos de analse aparentemente sem elh an res, 0 sen se comam, aobsenr:a.;;:ao ,e;m~ili,C;3imo sistem3t~iz~lJia if ! pesquisas recerees indieam que e posstvel,e ~ttmuito pmvavel, encontrar m ats de um tipo de m odele de gestao convivendoh am l.on.ios~mm lie dentro da m esm a. empresa. E raz eav el p ressu p o] " tam bem que, ~.m edtda que as ,em presas passam a com penr pela ccm petencia que sa_ o,c apazes de~lg regar~as d ll tr en .cas se im:. e:mtf icamno p lanomeso e nomacro .

T udo' tsso difleulta sob renum e.im . a de.mmuacao ea idemir~cacao do modele em.s ttuacoes empmcas , dado 0 f 1 ) 10 de que se m anifesta de lonna cads v ezmais dw er-sa. qruarrlo mais compelll]yo[or 0r i l Imm.m1i_ Entve'[;3jIl1>!O,]g,umas de suas carac te rts -n e l li s,s a o ' m i 3 !~ Sgen~riOl5 e e 5 ! t n l l t r u m r i s e podem ser m a i s bern esptci~cadas, c o m o e ~ e ~m entes com ponem es do m odelo.

A rigor, tud oaquilo que im erfere de a] ~maman e.irn n as rela< ; :.o e~ srganlzadenatsp ed e se r c on std er ad o 1 1 . 1 1 1 . componen~e: do mode~o ' degesmo depessoas. OOOm'por -tamen to o rg an n:ad on al J 1 Iilot prednto a'ireto de urn ptocesso de ges!M . mas (Iresultado das r el scoes pessom! mterpes:soa]$ e. sodais que ecorrem rut empresa,GeS ll :a :oe pessees s JgnUka o r i e n r a , c a o e d ieec io namen to d esseagregad o d e tn ~eJTa" -~.oeshumanas.

Nesse s c ] ' [ t i d O ' , . :J . den11~~O de um a ' e 5 n : a J e g i a , . a u np lemema . ;~ n d e um a d i r e n t zc o m tm p a c t o s n o oomponamen lo dos em .p regado s, a fusiol au t r a n s f i e r , f n d a , de um aunidade OIW1]i l ! izadonal ou a busca de 1 1 0 V l 3 i posturs d e aten dim em o ao cliente saoj J l J J t e N , e n ~ o e s de g e s t a e de p esso as. A QOn tomaln cia c o m tal per:spet,ulva~mpUca > 0receohecimentc die que as Um i J ! ' : e s entre ,0 que e especialidade de tecursos bumanose ,0 que: esta na ~ rea deatuatiio des plsnejadores e S U l i " : a l t g i m s ou dos ,g stores deprodu~;'j.o ou demarleeting sio mUlto ~enuesf. de dificil deterennacac.



U rn r e s 9 a t ! con ceitu al e h rst6 rico des m odel o s d e gestao de pesso as II 1 '7

m odele de gestae dr: pessoas. Eles estao preserues em praticam erue todas as orga-n izacoes, m as nao sao ideru if icados de tm ediaio po rque se m an ilestam de. d iferen-te s maneiras: mais 0 1 ! ) _ m enos [orrnalizados, consolidados em um a es t r utu ra o rg an i-zacional p r o p r i a OL l O l i n d a disperses C pOlle D ta ng tve rs o que dependc, lundam en-talm ente, da maim ou rn en or consciencia que a propria em press ' 1 1 ; 1 1 1 d a impo rta n-cia d e agir o rgan izadam en te sob re 0com portam enro h um ane ap licado ao trab alho .

Em bora a gestae de pessoas ab ran]a, acim a de tudo, determinado padrao d e a ti-tu d es e po stu ra s observaveis pelo analista externo q ue caracterizam o co nv iv io h um a-n o n a o rgan iza~ o" ~ p osstv el d eco rn po -la em elementos men os ab srrato s. O s comp o-n entes f orm ats d e u rn m od ele de gestae d e p esso as se d efm em pOl' p rin ctp io s p oh u-ca s e . processus que m terferem nas relacoes hum anas no in terio r das organizacoes.

P or principios entendem -se as orteutacoes de valor e as crencas b asicas q uedeterrnlnarn 0 modele e sao adotadas pela empresa Especial destaquedeve se rdado para as ja referid as am eriorm eru e co mo fundarnentais na ddln.ic,:jQ c ia cu lt u-HI d e u rn a o rg an iz ac ao : 0 signil icado do hom em e . d o trab alh o. O b serv e-se 0 exern-p lo de urna das m aiores organ izacoes b ancarias b rasileiras .. 0 unibanco, 8 1 0 definirsua estrategia de negccio no tm cio da decada de 1 990 , OplOU p ela seg uin te f orm u-l aC ;~Q :''t n ossa direm z esrrategica at nd r de fo rma quilibrada aos i nt er es se s dech enres. acio nistas e funcionarios". Com isso aernpr sa quer tor ar pub lico quedefende um a cultura na qual esses tres agentes organ izadonais tern tgual valor,T rata-se sem duv ida de um a defin icao de princip tos de gestso de pessoas que orten-L a r a as c arac tensticas estru tu rais d o m od ele de gest ..o adotado. O utre exemploconhecido e 0 da Disney. A u delinir com o valores h o n e s t i t . 1 a d e , rnlegri,dade, r e s p e t w , . .dt: tennin ' i~ ; (10e d[ver. ;jdad(~. a conhecida c orp ora ca o am eric an a estabelece pararne-nus d e r el ac io n amento entre as pessoas e das pessoas com a organizecao, 0 mode-1 0 de gestae d ev era n ao so seg ui-lo s e resp eita-lo s c om o ram bern r ef or ca r e .ss es vale-res na cuhura cia organizacao.

A s polnicas, par sua vez, estab elecem diretrizes de atuacao que b uscam ob j. ~nvos de medic e de longo prazo para as relacees organizacionais. Em geral, saoo rien tad oras e im egrad oras d os p ro cesses esp ectlic arn en te voltados para a gestae dep es so as . .A Xerox do Brasil , pO T e x emp lo , d elln ia : 'L A X erox dev e ser capaz de atraire rev er p ro flssio nais q ualih cad os p ara d iv ersas [1,1l l



nho, de : p erf ou ru llllilo e e d e p essc al, P esq uisas sa]ariats" d e clim a , o r g r i u : 1 I ! ] z ; ] c i O F l a l ed iagn osn co s d e c ukn ta sao esem ples de processes e ferramemascompceemes domodele, 0 tmpename, q uan dose f ala em . p roQ es" sO ! s, que someme ganh am senti-d o e (e [iv Q n um COn te :X[Q d ad o, o u. seja ,0 pm cesso depende de urn . prindpio oucren ca qu .e lh e deo onlell1 do , e diret3 0 e de su a eapacidad e de. i ntesfenr nas re~ at'O esorganizacionais. S ernente assim usn proeesse podera cum prir stu papel de m iem arou estimu la r Q com portsm ento b urna/no na empresa .

I n~egm a in cl a. 0 modelo de ~ao de uma org~n~za~o oesnlo de gestaa< desge:renlliesdiresos das equtpes de nab alho" ouseja, a m sneira pela qual 0 gestolf a tu3"ao estab elecerlim ees ou esamular dererm lnados p ad roes de compor tamento . Pelaor ienta~~QI dosp IUQe:s sos de caplctla~ao gerend:al au m esm o-da sim ples d ~ v u ] g , a G - 3 G 'dos perhs deeompcrtamentc desejados a em presa procura interv irno estilo ,gtren ~cia! p n J i r t w . c a d opor SlUtS c he fla s d an do c oe re ne ia a o m o d e l e . Assim, a R h od ia , u r n .dos ff i3 ! ls lmponanues, t: :; ;: )e :mp ]o seprocesso de mudanca o rgan izational C Ia.decadad e ]9 81 0, pam c c m s o ] i G l a r c novo perfil runciona~destJado, eomecava pm defmu 0IfSLll0 geren dalp ersegu id o p els, em presa, O s gerentes daRhod ]; ;J i d evenam adetaros s egumtes pnndp i. o~ :

Visao sist:im.k~ F oco nos precesses. . O r g a r n z a ca o qu e aprende. . V a I o n z a r ; a o das pesseas'iii Gtrend amento tn te rf un don al

.A exper ieaci a p rn li ca tem demorutrndo qu e, d er ur e todos 05 oompoIl len [e5 domo dele d e gesn ;;J Joep esso as .. esse !alv ez v en ha a se r om ats crftico. Con f hu para 0gertnle todo o pm c esso d e: g esta o. a s remmemas mm am v ida. q uando san par eleutt[]zadas e sua i n a d e q u 3 I f ; a o p C l e em risco soda a.ODmpos~cao do modele,

o d esen ho o rgaru zac io nal o u se:ja, amaneua pela qual C D modelo opera. aesmau ra esped fi .ca . deo rg~n Jzat io , do trabalho duspmfissio11.3ils e5pedl3!~izadoiS e af orma. p e l a qual e les p res tam 5e lVi< ; 05 . a t . 5 . e1 ! l : S c li er ae s n~mlbem S ~oO elementos COlIS-tin nn tes d o modele. Is is caracter ts ticas, embora de extrema r - e l e v a l 1 l d a , n 3 o S aQ tra-tadas detalhadameate neste capuule por (ugir de se u o b j etiv o c en tral.



a propria organizacao, sendo razoav el super que, para diferentes contex tos h istori-co s o u seto riais, en co ntram -se d iferen tes rn od alid ad es d e gestae. 0q u e d if er en ciaurn m odele de ourro sao as caracteristicas de seus elem entos, que, com o se estuda-ra a seguir, se aniculam em torno de alguns conceuos-chav .que par sua v ez deter-m inam a form a de operacao.

B uscan do ex plic itar e en ten der esses co ncen os art iculadores , c lass tl icam-se asgran des c orren tes so bre gestae de pessnas em q ua tro caregorias p rin cip als, q ue cor-respondem a per tedos h ts to rl cos dlstin tos, com o ja foi m encionado anteriormente.S ilo elas: m odele de gesta.o de p esso as arti cu lade como de partarnento pesso.1l,como ge5tao do com portarnento, com o gesrao e str ate gic a e , f in almente , (;01110 van-tagem com petitiv a. A nalisam -se a seguir as principals caracterlsticas decada umadessas vertentes,

6 . Mod 'I'lo de g e s ta o de pessnas , c o m o depa,rt . lmento 'pes loa l lA ad miru strac ao d e reCUlSOS hum anos, no s en tid o r na is c sp ec if ic o do termo ( humanr e S i n m : : : e manag ,emen t ) , e resu l tad o d o desenvolvirnenro empresarial e d a ev o lurao ci at eo r ia o rgan izac iona l [lOS E sta do s U n id os. T ra ta -se de prod1L1C;~O tip ic ar ne nte amer i-cana, que procura suplantar a v isao de departam ento pessoal. U rn conceito quereflete a imagem de um a area de trab alho v o h ad a p no ri ta namen te pam as transa-c oes p ro cessu ais e os tram ites b uro cratic os.

A lustorta da h l~mQm resmna man agern fl1 t ( HRM ) nos Estados U rudos, segun-do B ey edy Springer, inlcia-se com 0 su rgim en to d es depar tamen to s pes soats . Em1990 , a a ur or a celebrou 0centenario cia h isto ria c ia g e stao d e rec urso s h um an os nosEstados U ntdos, cu ja origem podena ser datada de 1 890 , quando a N C RC orporation criou seu p e r s o n n e l o f f i c e . 0 ob leuvo des gerem es de pessoal, que atua-riam nessa nov a a re a, S t ria "esiab elecer urn m etcdr pelo qual pudessem discernirm elh or, en tre a ex tensa e diversil icada ITl..assa de cand idates a rnprego, que indivl-d uo s p od eriam to rn ar-se em pregado s eficientes ao rnelh or C1JSto passive !" ( Sp ringere S p rin ge r, 1990). Ela define os fatores de ordem cultural, econom ics e organiza-d on al qu e d eterm in ararn 0surgimento da Iuncao "gestae de pessoal" nessa epoca.Denrre e le s destacarn -se: a N C R h av ia assum ido porte e especializacao que recom endavam nrna funcao

especillca v oltada para a adm mistracao de pessoal;~ a livre: empresa eo in dlv id ualism o to rn aram -se v alo res sedimentados na cuh u-

r a amer ic an a, 0 que perrm ria as empresas escolher hv rem ente com quem ec omo u ab a 1h ar;

);I. a forca de trabalho do pais ganhara m aior rnob ilidade, e era gr:imde 0 connn-genie de rrngrantes que dev eriam ser adapiados ao trab alh o;os sindicatos nao se hav iarn dissem mado denrro do novo tipo decorporacaoqu e slugb c omo r node lo e rnpr es ari al ,1550 sig nilic a q ue 0 aparecim en to do departam ento pessoal ocorreu quando

"as em pregados se tom aram urn fator de produ a o CH j O S custos dev eriarn ser adm i-



n lstrad os tao r a c i o n a l m e r a e quanta as custos d o s OUtJQ5 F a J t C y r e s d e prod ucso" . Araiz do, que v iria 3 ! ser ch am ad o P 0 5 ! l I e : r i o r m e . n r e de.acllministrac~o de recursoshum anos e que neste capttulo se denomins m odele de gestaO'de pessoas estan a n anecessidade da gnlnd.e corpotacao de gerendaros [lIJndonarios como custo s, 0 ele-m ente dilerenciader de campetaividade da epoca. Issolevou a N C R .< 1 investir emuma area especiGcaimenre volmda para tal fi li l.aHdade.Tal constata(io rdor~a a p re-missa de que os recursos hum anes sso resultado de urn conj unto de necessidsdesempresariais delimitadas pelas earaetertsticas soda is e. culm rais da epoca - um af1i1n.;~oor:gamzaciona] quesurge c o m o c O J I 'I S e q i 'l ln c ia ..e nan ~ a u $ a , dos processes demudancaque eeo rriam n a empresa e foro dela. No c eso d s g rand eempr esa . .amert-cana do mlcio do s e c l l l l o x : : x . , 0 modele de g e s t a o deverta preecupar-se com. S iS t r e n -S3.;Oes"05 procednnentos e o s p ro cessu s q ue f iz essem 0 hom em nab alhar drillmsnei-ra m ais efeuv a possiveli: prcdanvidade, recom pense e eFl.d.enda de custos com 0trab alh o eram o s c on ceito s artlc ulad ores d o m odele de g e s t a o de pessess do tipodepar tamen to pes so al ,o ram d e ,q ue co nd i~ (ies sodais, ecen om icas e o rgan izacio nais sao d eterm i-n antes das praticas d e g : e s t a o de reeursos hum snos naoconsm ui nov idade. Taleonceno e ohservado au e u rn . p re ssn p osto m rrmse co para prancameme todos 01 $antares daarea (C ave, 1 994) . 0 que surpreende e a f requendacom q ue, m esm oasstm , algn nsanaltstas ge:n.ernU um saasrecem eedacn es de otlm os m edelo s, qu edev eriam ser prancados pelas o r g a n ] Z 3 . ' ; o e s sem levar em consideracao os ambien ~res espedficos em que estao inseridss, A p m d l u c a o , teorlea nactonel e. internacto-nail apresenta-se rechesda de prescri~oes genericas, que buseam sntever a qu ilo q u etodas a s o rga n i. za ~ oe s preclsariam fazerwm seu s recu rso s NUmaJ 1 lDSp ara se tomare flc az es, e stra te glc as o u competitivas'. E m c on trap aru da, essa producso e sbschi-tam en tep o bre em estu do s esp ecf ices quereconh ecam p ur m eio da pesq uisa a J q ) ' 1 ! l i ~1 0 que eleuvamenre as o rgan iz ~l;o es ad otam n a gj:S :~ ~od e suas rda~oes com asempregados,

Abusca permsnente de um padrao etimogera o n cr a ma rc a carectenseca dagestilo, d e reeursos b am ancs; couv iv eupenm:an enb em ente com a ~ en s~ o en tre 0modele idealiuado -. . eonceb ido pelos teoricos como adequado ~ e omoddo pm -n cado ~ efenv am ente im plem entado pelas organiz:a~oe5.o d tv o rd o entre ~ O O l i S i e p rau ca c om eca a ser p erc eb id o com o ad vento dase s c n l s s ma rc sd as p ela i n i l I l i L e : n c i a .d a p sic olo gia h nm an ista. A i d e o ' ] l o g t 3 organiz:ado-N il dommame no lnkio do seculo XX , a edrmmsuacao den.ufka, e ra "bas tante com-p~dvd com U ID . depa rtamento pes soal vohado p ar a a e fic ie nc ia de . CUS l Q i S e p ara. abuses de rrabalhadores adequados 3 _ $ tarefas tClemUlcamente ordenadas, M a cs , a j ul -g~ r p ela ob ra de: S pringer; j < 1 a partir dos anos 1 920 esse descompasso comeca aaparecer. Em su a reeonsmuicao h isionca, a aurora afirm a que, nesse penodo, ospressu posso s ~ ay loristas co nJ D ln ua:m sen do adotado s por p raticam ente todas asem presas enquanroa m oria. lliW l ifj(a.m eutra di ~o. Elton M ay o e seus .se.guido~

1 N~ lit.~r .iI1J Ir lil ' lle : rl 'L llC iO i l1 l l l. nessa ~~l I Ih3 ,~ejaJ~eia1mt '1e l i l [e 1 I co l '&~11 l ~Sproal i 55UC onthe future or hl! ! I l1lI ! I I lrc5l: )I ! I



Um n 'ls ga Ie c on ce itu lI l e h is [;fJ riC ' Od os rn od elo s d e g e~ tiio d e pe ssoas I 211res e st ar ia rn p romovendoas prlmetras e xpe ri en c ia s d e can tata m ats mrenso erure aadmim stracao e a p sico lcgia, d eterm in an do uma n ov a fase n a historia d a admm is-tr ac ao d er ec ur so s h uman os,

7 ., M , o d e l o de g , e s t a ' o d e pessoas c o m o g e s t io d oc o m p orta m e n to h 'U m a ln o

A utiliz.a~ao da psicologia com o ciencta capaz de apolar a com preensao e a. inter-vencao n a v id a o rg an iz ac io na l p ro v oc ou n ov a o rien ta cao do foco de Ci~aodillgestaede recursos humanos. E la deixou de concentrar-se exclusivamente na tarela, noscustos e no result ado produtiv o im ediato para atuar sobre 0 com po rtam en to d aspessoas. 1S50 acorueceu por meio de dua s e scola s de p sic olo gia, c uja m flu en cia sedeu em diferen tesepocas, N as decades de 1 93 0 e 40, predominana .< 1 lin h a b eh a-v io ri sta do tn su tu to de Re lacoes Human as d a U n iv ersid ad e Y a] e. S u a p rin cip al co n-tr ib u ic ao s ena a c riac so d os instrum entos e rnetodos de avaliarao e desenvolvimen-L a de p es so as q ue ., n as empr esa s, f or rn ar iam 0arsenal da p sic ol og ia e da psicome-tr ia aphcadas aos p ro cedim en to s d e gestae de rec 150 ' S humanos.J a nos anos 1 9 3 0 0 " Abraham M aslow rompena com a escola behav to rtsta paminiciar 0p erio do em q ue a p sic olcg ia h um an isra p assaria a lru erlerlr decisivamen-te n a te or ia o rgan iz ac ional. Todos o s dema1 is amo res de proj e. aodaa l. ei ll .c om .oHerzberg, Argylis e M cG rego r, p od ern sex, de alguma fo H lI 'I 2 1 , v in cu lad os a essacorrente.

A expressao h u m a n resource m a n a g e m e n t e 0 Ioco p ri or ita ri o no c ompor tamen -[0 h um an e p od em ser co nsid erad os os p r in c ipa ls re su lta do s da a fi rmac ao def lmn-v a d a p sic olo gia h um an ists n a teo ria o rg an izac io nal, T al ex pressao c om ec an a a seru tilizad a a partir de 1950 nos Estados Un id os " para d esig ner U I D . . 1 i ex pansao da tra-dicional adm im stracao de pessoal" criada em ]890 pela N C R C orporation( S prin ger e Sprtnger, 1990 ) .

Nos anos 1 96 0 e 70 , a esco la de relacoes hum anas, nom e pelo qual f~ couco nh ec id a essa lin ha d e p en sam en to , predominou com o m atriz de conhecimentoem gestaO d e p esso as. Um a d e S UM p rin cip ais co ntrib uic oes lo i d esc ob nr q ue a rela-r; :aoen tre a empresa e as p esso as e in term ed iad a p elo s gereo tes d e lin ha, R e co nh ecera im p ortan cia e lev ar 0g eren te d e lin ha a ex erc er ad eq uad am eru e seu pard OOl i l SU -tuiu a principal preocupacao da gestae de recursos humanos. 0 loco de amacao sec on ce nr ra ria n o tr etn ame nto g er en cia l, n as relacoes u ue rp es so ais, n o s p ro ce ss es d eavaliacao de desempenho e de esttmu lo ao desenvo lv imen to de per ris gere nc iais c oe-rente'Scom 0 0 p roce sso de gestao de pessoas desej ado pela e rnpr esa. Mmiv :a~aoe lide-ran ca p assariam a constitutr os conceiros-chave d o mo dele humanista

Em urn artigo da H a r va r d B u sj .n es s R ev iew , M i. llesl tentaria estabelecer uma d is-c im ; i'iQ e n tr e o s concertos de relacoes humanas e d e recu rso s humancs. A te hoje taldislim ;ao nao foi dev id amen te i nc o rpo ra da pelo sense comum e pela teo ria, um av ez que, em geral, 05 d ois co nceito s sao utilizados como sin on im os. D e q ualq uerm aneira pam M illesi 0mod ele d e recu rso s h um an os corresponderia a um a novaEasedo p ro ce ss o de gerenclamento de pessoas, na qual a dilerenca fundamental



estana na postura do gerente na (;000 1 i . I : c a o dss equtpes de traealho (C onrad ePieper, ]990 ) . - -a m esm o autor pub licaria, em il l 9 75 , T h e or i.e :s o f manay 'men~, propcnde uma,d:ass]~cru;aocomposta de t r e s rnodelos de gerenoamenuo: 0 nadtdonal, omodelo de

reia es h um an as e 0modele d e rec urso s h um an os ..N o pr imc]m, 0papel do ge:rente censiste em dar o rdens e m om torar seus snb ordm ados, N(Isegund.o. 0d e reL a~o eshumanas, 00 g~ ren tes d ev em reco nh eeer as esp ec tan vas d os funciomlrios,levand.o'-(l5a sen ti r-se uteis e im po nan tes naquilo qu e Iazem . N o terceiro ems is a vs nc ad o mode-1 0 , . Q d e r ec ur so s h umane s, 0' papel do geren~ e sena prom ov eram udes de aJum dcter-m]na~ao 'eauuogmnc:iam.enw en tre o s SU iboro in iU : lOS ( S taeh le. 1 99 0) "

.A tn da n os an os ~ 9 6 0. d ese nv olv eram -se .a s te oria s que b uscav sm w Io:m ar 0papel do elem ento hum ane no sucesso das em presss. Em term os genericos,tncluem-seaqui aJIWJr~ c om o IJ jken . S c hu ltze S ch uster. q ue d esen vo lv eram o sccnceitos d e h u.m an c a p i 1 t a l a u O l U ' l ! t i n g eu~,uman , o c s s , e : t a c o m m U n g Gapt- ldConrad ePieper, il l 990)- O ob jeri.vo blisico era inverter a vis~j) predom inante de g.esw o de:It(1.lfSQS h um an es. segu nd o 31.qual a meta prior ii taria estaria c em rad a n a o t~m ]z ac aodes custOiS, paq um a perspectiva. de. w]oriza~() de al]Vi()S, Dessa linha de pe~-mente surgiu 0' ja~o, bastante conbectdo e j~ c l e s g ; ; . s t a d o , . de quero rrabalhoh um a ne c on sd nn 0 p rin cip al a tiv o d euma Olrg,an.i i1;a~ao".

Aperststencla do jargfl.o' na cultura dos espedah stas dem onstra airn ponanC :iad es sa l in h a lenricaJ. n a e c n s t r u c a o do conceito de. a d : m i l : n i s t r n : c a o de recursos h um a-nos e na reonentacac d e : sua pm[ica no ieterior das orgsnizacees. Entre suas con-tribu~~:oesestaoa immdiU{3o d a q uest~ o d a me:nsuracilo e co nom ie a d os resultadosda furu;;:ao de recursos h um anos, uma em b rio nan a ' \131oriza~cio dos processes dedesenvolv im ento de pessoas em detrim ento das ativ idades ~emicas, de geSJ l, a,ode:salaries e de cargos e a promo~o depesquisss emplricas que buscam comprovar a~ [in !d a~ o e nu re 0 S lJ lC eS S Ddas o~n.ila



Urn re-sglditeconceitual e llis't6rico dos modelos de ' ges ta ,o de pessoas I 23

Sentimentos des fU l1 c :lom ir io s: a ges ta e dev er ia c once ntr ar- se na sarisfacaodas pes soas e . em tu de aq uilo q ue p ossa in terferir n a cu ltu ra o rgam zacio nal d aempresa.Gestao des empregados: ccorreria pOl'melo des mecanlsmos tradicionais derem 50s hurnanos , na seiecao , no treinamento e na compensacso des funcionanos.

:> 'Gestio de custos e b e n e f t c t o s : conternplaria os e S ~ O f ( ; ; O I Sonentados para areducao dos custos com mao-de-obra , tais como reducao da rotatividade, doab sen teism o e o utros f ato res q ue ir ue rf erem na e le nv id ade organizacional .

>- Gestao do d esen velv lm en to : co rresp on de a p]jeocupa,~ao com a criacao decomp eten cias n ecessaries p ara a fu tu ro c i a . emptesa.N as propostas de Mahoney e D eckop com eca a surgir, de formal ma is c or np le -

ta e abrangente, o modele de gesrno derecursos humanos ern sua concepcso n'I:3!]$moderna : e constitu tdo de urn conjunto de precesses que a em press conceb e eimp lemen ra c om 0o b je tlv o d e administrar su ss relaeo es c om as p esso as b usc an doc on cre tiz ar seu s interesses. Tals iteresses p odem s er re sum id os em tres e ix o s p rin -dpais: a e j e H v i . d a d ' e fCO' f1o~nka, a qeUvidade , t e m i c a e a e f e . t t v i d a d e w m p o r t Q ! m e n ~ a L

Po r e fe ttv td ade e conom ic a entende -se oalcance des resultados de lieducao decustos au maAimiz;;u;M de Iucros atrsves das p 'lias de gestao de pessoal, o quere sgata o s ob jeti vo s d ae sc ol a ante-rior, porque pressupoe a m ensuracao do im pactoef etiv o d o trab alh o n os- resu ltad os 'c ia empre.sa. A ef etiv id ad e te cn ic a refere-se am anutencao da a~ao do hom ern em consonancia com os padroes de. qualidadereq uerid os p elo s p ro du to s, eq uip am en to s e negocios realizados pela empresa. Aefetividade comportamental corresponde il b usca cia rnotivacao e da s 3 J t i s f a c ; ; a o do sin te resse s d es lundonarlos, aten den do ad eq uad am en te su as n ecessid ad es,

Observe-se que nesse ponro se.reconhece implicitamente a subjetividade, O Useja, para ob ter os resultados, as processes ge.rid os pela em press d ev em m cidir,p rio ri tanamen te, sab re as r elac oes q ue ela esta b dec com as p esso as, T ais resu lta-dos serso sempre solucoes de consenso, negociadas entre as duas par tesenvo lv i -das: pe ssoas e o rgan iz ac ; :ao_R econhecer e ssa carac tenst ic a ba si ca da ges ta e de recur-50S h um an os sigm fic a rec on hec er t ambem quanta e lim itado 0 g ra u d e p re visib ilt-dade da empresa c om rel ac ao ao s p ro duto s f in ais resu ltan tes d as praticas que adam,

Como e passive! observar, 0 modele que reconhece 0 com portarnento h um a-no como foco principal da gestiio se articula em torno des binornios envolvimen-to -m ou vac ao , lid elid ad e- estab iltd ad e e asststencia-submissao, Cabe a ernpresa pro-mover a m ottv acao d as p esso as, e a s pessoas, manter-se permanen temen te e nvo lv i-das com os projetos da organizacao num contrato de sub mlssao de longo pram -" vesnr a cam isa cia em press" co nstl tu ta 0 s l o g a n para em pregare m anter as pessoasnas empresas , E em rorno desses elem entos b asicos que se estrutura o m ats inlluen-te e conhecldo m odelo de gestae de pessoas da historia da leona organizacional .

8 . .M o d !e lo e s t ra t e g ic o de g,es,tao d e p es so asNas decadas de 1970 e 80, urn novo criteria de efetividade foi tntroduzido namodelag em d os sistem as d e gcsUl.o d e rec urso s h um an os: seu c arater estrateg ic o. A



n ecessdad e d e vmcu lara g e s [ . a G 'de pes so es a s estrategias da o r g ~ : n i z a t a o fo i apon -Lads. inicialmente pelos pesq usadores da Universidade de .Michigan. dentre osquais se destacam T1 chy ,.fcrm brum e D evanaa. S egundo Staehle. ' ( 1 9 9 0 ) 1 , a visiodesses autcres era de que a g:esliio de recursos humaaos I d : e v e r i a b usc ar omdh:o r, e n c a i x e posstv el c ern aJ S po ]:[n ic:as em presariais e o s larores am bien tais, P ara ] S 50 , osplanns eS L Fategicos dos varies precesses de geslao de recursos hnm anas serismderi vades das estrnlIegias corporativas da e m p F e S 3 1 "

H ii n esse asp ecto u rn ina~ C iode rup tura co m as esco lss ecm pcrtam entais, N a.o'e m ais a m ot[v :3 :~ do g en en cS i q ue 0 m odele dev e b uscar. J ndiv tduos m ottv ados,satisfeitos e b em atendidos em suas necessidades estao prontos para atuat; m as issopede naQ s]gll1tf~ca:rabselutamente nada pam as diretrizes esual.tgkas da empresa.

S[tli.eh~'erooonheoe (I aw ru;o, propomonado pelo grupo de Mic~11I aodem onstrar aim portancia do carn[t?:resua~egkono modele de ges[a.o de pessoss,m as, ressalta os hm nes dessa m n.c:ep~ilo. Pam de, ud p ersp ec nv a assume. 0 pressu-posto da ,adapta~Q e impJe:nu::nt(l~dO,ou seja, 0papel dereeurses humanos Sf resu-miria a : adaptar-se it est [r, t legru3 de negoclQ if: a ]m;plememar su a d ir er ri z e sp tc ik 3 !-N ao e lev ada em cmls]dera~ao a possibthdade de a A R B in terv ir na ,estrnM g~a COf-p on tiv ain :~mdu tin d.o n as d eciso es tomadas umav isso estrn teg; ca d as p esso as e sua,c on J lr ibu i( ao pam ,1 1 empress.

N os anos m 980, cabena a H< lI[v < 'lIMBu sin ess S c h oo l d es en vo lv er n ov ap ers pe c-tiv a d a ge:s tao cs t il ii l~H ~gica .e p esso as, S taeh le u uh sa os t6 pkos ab ordados pelo cursede Adw inistfal;aO de R ecursos Humanos in tro d uzido no MBA dessa eseela pamdem onstrae com o a. ab ordsgem de H arv ard se m estrarnais am pla e inte~ ado:m doque as amerieees. L ancado em 1981 , 0 c urse estav a estruturado na s seguintes dreasdepo!Ukrui de rc ,c l! fSG5 h u m a n o s :, . . . ~ n l1 1 !. le n c ta s o b J i : 05 funoenanos m ]060]3 d e p a n i c i p a . c a x : I ) ;- precesses de r eCUlSOS humanos (recrutamenm, desenvolvimento e demissao)~> s is tema s de re compens a ( in c en ti v es , c ompen sa cs o e panidpac~o)~> - sistem as d e trab alh o (otgani;! :3{: il .O do t rabalho) ,

A ab ordagem de-H arvard apoota a neeesstdade de 0' m odele de: gestao de pes-S03S correspondet a fatores intem os e ex tem os a o rg an .iz a~ ao , Ma reas d e p olttic asm en cio nad as seriam sf etad ss pelo s m teresses d os sumcliJo[defs (aciontstas , gerentes,grupes de empregados , sln dtcato s, com n ntdad e e govemo) d e um lad e, ep oif 'p res~~s sauacionais de [Juno. A s deetsoes de ARM dev eriam estar pautadas pela gesU li.o,des se s doi s 0011juntos de fatcnes, conciliandc os interesses env olv idos. C om o alir-rna. S taeM e, nil v~ sao de Harv ard " a p rin cip al responsebilidade da gesJtao de recur-so s b uman os I e j n~egra] " ha rmoninsamente a s qaatm areas , en lU~ 5 i e. com a , e s t r : n e -g i a , o o r p o :r n m i 'l l ad a e m p r e s a " ( Staeh le, ~ 99 0) ,

N o B ros]] , 3 p er sp ec tf vs e str; ;H f:g k~ de gesHio de rec urso s h nrn an os mfluencioua s o rg im tz a~ O e s IDaJ ]S b ern estm mradas nessa area na decada de. 1980. Em. i l i981 ,Albuquer que re ali znu umapesqu is a abrangenlf e elucidadv a a esserespeac em um



im plem entacao p rauca no pais, D entre ou tras condusoes, > 0 a uto r d estac a que,"m uuo em bora os resultados cia pesq uisa nao evidencien W u : 1 a ] .i ga \ao fone entreplanejam ento estrategico de recu rsos h um anes e plane] am ento estra[Cgic.o~j~ .se coa ~figuraum a tendencia de actita~aodo p lan ej am en to estrateg ic o d e rec urso s h uman ospar pane da alta adm inistracao das em pr-esas da am osrra" (A lb uquerque, 1 9871

C om ref eren da a partic ipacao de recursos hum anos nas estrategias de nego-cio, A l bu qu erq ue c on sta ta q ue 0 ex ecu tiv e de reeu rso s h um anes, na ep oca d a p es-quisa, era "env o lv ido , de um a fo rm a on de outra , na fo rm u lacao das esnaregiaso rg a 1 l1 i z a c i o n a l S n a maioria d as e m p re s a s pesquisadas' (A l buque rque, 1 9'87).

F isc her ( 19 98) d emon stro u q ue 05 f orm ad ores d e o pm iao d o seto r p erceb emque as grandes organizacoes b rasileiras enfrentam grandes dif iculdades para adotaruma p ersp ectiv e. esiraregtca de gest~lode pessoas, embora a pesqulsa tarnbem tenhaconstarado que praticam em e todas se orien tav am po r esse ideal,

D e qualquer m aneira, essa linh a de pensam ento rrouxe n ov o c on ce ito a rtic ula -dar do m odele de gestae: a b usca de orien tacao estrategica pam. as p oh tic as e p riiJ ti~cas de R H S elia p recise, a partir de entao, intensificar os eslorcos de a d . a p ~ a c a . o domodele as necessldades da empress , tomando-se tnsu f ic tentes ;) S solu coes pad roni ~z ad as c ap az es d e aten der a q ualq uer o ' r g a n i z a J l ; g ( o em q u a l q u e r tempo. A s verdadessob re a gestii.o do com p ortamenro h uman e d eix ararn d e set gerais p a r a se tam ar umpro blem a do negcdo e de sua e strs te gi a. 0 . m odele to rnav a-se assim cad s v ez me1105prescrinv el e generico para ocupar a fUrI .(ao de elemenro de dHerenciaC;; :~ij .

I~I ~I r r _ 'I ~ ~L ~ ~ ~ ~ I ~g ~ I r ~~I ~~~m_~~ ~~~r I ~~~~~~~I I I ~~I.~~ ~L ~ r r _ ~ " r " r ~ ~ I I r _~~rr I I r ~ I ~..~,.~ro ad ven te da era d a com penuv idade exiglu novo pa pel cia geshlo de . r ecu rs o shumanos, A tn ten cso d eestab ele cer v tn cu lo s c ad a v ez mais estren os en tre 0desem-penho humane e os resultados do neg6cio cia empresa, j~presente OJ ! Iase anrertor ,'" - ...se m ten sif ic a a p on te d e req uere r n ov a d ef in ic ao c on cen u al d omcd elo , A e nC a s e Itacom peticao, presente nas ob ras de autores como Porter, Hamme r e P rah alsd , d ire-cio na d e fo rm a d ecisiv e t o d a a teona o rgan izacional e n I S I . as b a s e s d o s ur glm e ntode um m odele de gesr~o de pessaas b aseado em com petenci as.

Essa producao teonca tern origem nas rnudancas ocorridas nos rnercadosinternacionais a partir da decada d.e 1 980 , N essa epoca, S o c harn ad a o fen siv a j ap e-. ..ness. desestab ih zo u a h egem onia das grandes co!pota~(jts am ericauas, to rnan do ab usca da com petitividade u rn to pic o recorrente nil l iteran . .ra so b re gesta.o em presa-ria l. N ela p assam a predominar temas c omo estrategia competinva, v ; : J ! D l 2 I g e m com-pe ti t i V ; E l , reen genh aria e reesnu tu r l!c; '~ o ( 1 0 ' 1 1 1 petencias essenciais e retnven.~ao dose to r, P a ra entender a emergencia do novo modele ~ p rec iso resgatar a i n f l l J ] ; e n d ade ta l v isao de g.estao de negocios na adm in istracao de reCUIS06 humanos ,

9..1 casrxo DE P ES S OAS 1 EVANTAGJEM l C OMP ET TJIVAA nocao d e v an ta gem com petitiv a aparece no nrulo do segu ndo l ivre de POrH! : r(1 989) , no qual 0 a uto r a na li sa 0 prob lem a da incapacidade de < ' I S empn~ sa s r ra dn -



z ir e m s a as , e s tn n e " . a s e m , 3 ! QQ . e s r , a ; t i c a s . a . [ o e D e a s u s te n t a c s o d a . v , a .n .~ a g e m c o m -p e ! l l ! ~ iV 3 i .u e i n t r o d .l I lz a n 'c u ;~ o d e w]oragregado a o p r o d n t o e d e ca d e ia de. v a l o rc o m o e le m e n to s fundameneais n a mal1lu~en~3o d o p o s ic io n a m e r .n o da e m p r e sa ; < L Avantagem eompetinva surge devaler que uma em presa consegue cnar para seuso om .p rn do res e. que u]trnp~s 0 C U s < W d e f a l : : u ] C 3 , c i O pela empresa", A cadeia dev 3J lo:rc lev e ser analisad a n as d i L e r e l i l t e s a tiv id ad es imemas da o r g a r n i z . a ~ e suasi n l t e r n ~ o e s . llrma.ve~zq u e : a. v a n u a g e m 'Dompt'~i[i.va"tern s u a . o:rigemruJJS hn lmerns ati-vidades d~S t ~ F lWSque um a em press executa no projeto, p w d l u ~ o > marketin g, e ntre -g a e supone do prodnto ..Cada uma dessas d ts o n u s 3 't i v :t d a d .e s ,pede contnbuir paraa . p o si c a o d o s custos r e l s t i v o s de U I T J i . a i . e m p r e s s , alem d e c r i a r u m a b a s e p a r a a . d 1 f : e -~m d ac aQ ~ ( P 'C l1 er .1989).

A partir deentaose tom arla. m ldto d )U [d~ r o . r n r die g : E : S ! T h a o de r ecur so s hur nanossem f az er ref eren eta . a qUfMt i :oda oom.p~t]6vi .dade e da ~ g r e g . r i a J G a o de v a l o r para '0ne:g6 c:io e os dientea Bmbora n~.o se a lon,gu .e no lema! no mesmo ]jvro Poner(1 989) diz: q u e : "a g ~ ~ l 1 l c i a derecursos hum saos afeta a v a ll t a g e m com petitw a emq U i aI ] q U f [e m p r e s a " , cheg;mdo " e m algumas ~ndjlls.uiasa s e e r a ebave p a r a a v an t a -g e m competltiva~'. A p e s a r dea ob ra c : o r u I J ! ~ J t U i r ,i a e s s f i ; n c i a , u m d e l b a t e s o b r e c o m oa s p e ss o a s t r a n sf r r r r n am a e s u 1 1 I [ e g i a .emaeoes p r i t i c ~ , asreferenclas do autor arecursoshum snos hm itam -se a. n a Q m ais de d u a s p a g i n a s " N e l a s , P arter re comen-d a a~gumas p r.itic a.5 de reeu rscs h uman os que levariam a me~hormtemca~)eni treunidades o r g a n i : z a c : i o o a i s , Ulls come r o t a . ; d o de . c ar g o s - fu n . .; a :o eomum a toda a.empresa para centraar e uetnar fundooorios -, reunioes e f or um ; cruzados e tni-cistivas d e pmmo~ao in (:em a. N i jo ' h a i l p ortan to . n en hum a p r ,e o c u p r u ; an e s p e c ~ f ic .a .d e. a pro ru nd ia l!l" os v in udos enu re compo rtamtn to , b umano no tra ba lh oe ob~mCio devaJll~tnS ,compelitiws.

9 .2 'G E s r.A o D EPES SO AS E R EEN GEN HA RIAF am osa per .SeT considerada alprincipal responsavel pelas consequm das perv ersasd a s rees~ruwr~es, e~npresa.ria1snas decad!as de m 980 e 90 , a reengenhana, deHammere C h a ! m p y (994)~pmpoeamuda~ :radica~de uodosos princtpics qu eo ne nta ram a a dm in ]5 tt- a~ ao d e e m p r -e g a s n .o o j.U ~ im o s d o is $CU ] 05 . , O s aetcres saoe n f a [ l O O O e rnmcr! l isao d e m o n s t r a r - s e abroh.lLairrte:nle conveneidcs de q u e dommama iW n ir n sDlutao v e rd a c le i r n p a r a a s g ra n d e s q u e s o o e s o rg an iz a c i o n a m C i a e p o c a . E s s aposturn,retrntada IlIO c a n t e r Iquase aourcnnar io d o t e m o . , l a I l v e z justilique 0' estigmah l o :n p o r . a d o a o eoncelto: " N e s ~ : e l iVIO, d i z e m o s l ( ! j ue chegpua]}om d ) . e i IDpos.en:ti1llT e s s e spnnctpios e de adotar um novo conjun:to,A , altem attva e as em presas fecharem asp o r t a s e e n e e rr a r e m a s a t i v :i d ad e s" . .Em o u t r a p a s s a g e m , o s a n ta r e s a i l l rm a m . caego-rteamense i3 I suprem ada de SU r lS descober tas eomparsndn-as a s de Adam Smith; .

D em nastrames eoma as : ! ' I t I I .I~]S e.upresas.p(u:l .e:m se reinvemar ill sl ] : m 6 p l i a s . Chamam.oS!l.llte~lma q ue p od em !Ie va~e:rp8i[;~isso de I-eel1gmh~ria e : m : p r e s a r i a l , as qua i ls es tao p < l f < l .ap ro : d .n il lm ;W l U ~ ai l G O O n . egOc i os como :it ! e s p fc ia iL iz ii G a .o d o t r n b~ lh C ! e s t e v e p a r a a oh~m;a.&. gmnde s empre ss s, tndU_5M as mO l l s b e m - s \ . u ; : e d i d M e pml lf lworu , pfecmm : a b r m ; a f e



Para t a t s aut or es , a h i sto ri a da teorta organlzad onal co mec ou co m sua o bra. apassadoe desconsiderado, assim com o a h istoria das empresas, que em nada devep esa r em StU presente e futuro. A ntes d e tud o e p rec is e esquece -l o; "A reengenha-ri a nao e m ats um a ldeia im po rtad a do , ]apao. NM e OUUllI so lu cao r ap id a qllle osg er er ue s p ossam aplk ar is su as o rg an iz ac oe s. [. . 1 A r ee ng en h ar ia empre sa ria l n ao[ra ta d e c on se rta r n ad a. [ , , , ] 1 A re en gen haria em p re sarial sign if ic a c om ec ar d e MVO,. -comeear do zero" (Hammer e Champy 1994).

Ut il tzando ezemp lo s concretes d e mu da nc as p ro vo cad as por inic ia tivas empre-sa riais em d etermmad os seto res - " AW al-M a tt rein ven to u 0comercio v\ l li ej l is [a" - ,o s auto res dem onstram qu e altern auv as con ven clo nais nao sao suficien tes para faz er(rente as uis forcas que pressionam as organizacoes n a a tu ahd ad e: .0 actrramentoinusi t ado d a con cor re nc ia , 0c oru ro le c ia r elac ao c om a emp re ss assumido p elo ellen -te e a m ud an ca transfo rm ada em par,adigm a bssico d a g es ta e emp re sana l.A z ee ng en ha ria to rn ou -se um a d as e srrateg tas o rg aru zac io nais d e c omp eu uv i-dade m ais div ulgadas e polernicas des ~m051990 , Foi largam erue difundida e im -p leme nta da, n o e xterio r e n o B ra sil, se gu tn do -se ou nao os preceitos de Hamme r eCham p y . Ac con tr sr io d2JS d ema is p ro po sta s, a r ee ng en h an a nao utihza o s coneei-lOS de estrategia, v an tagem com perniv a e com pentiv tdade. T ais conceitos estaoim ph citos, e 0 f oc o d e a ten c; a.o d essa lin ha teo rlc a f ic a c ireu nsc rito a reformnlacaod05 precesses empresariais, 0 que, par vezes, parece confundir suas propostas comas antigas praticas de . o rgarnaacao e rnetodos, com um a roupagem radicalizada eadaptada aos novos tempos,

A questao d a gestae de recu rso s h um ano s, C0l:110 se ria d e p rev er, ap aree e P{.)1 ! ;KOou quase nada na perspectiva de H ammer e Champy Qu a nd o tsso a co nte ce , 0ob je-tivo e r ac i o na liz ar e dnnin uir 0 c usto Iix o c om . m a o- de -c bra, com o se ob serv a noexernplo da Ford rranscrito a seguir: ~Onovo p ro ce sso d e. comas a pagar da Fo rd . ebern diferente, 0 pedido de com pra, fsnna e 0 doeum ento de receb im ento nao saomais c otej ad os en tre 5t b asic amente p orq ue 0 no vo pro cesso elimmou m teiram en tea Iatura. O s resu ltado s rev elaram -se drastic os .. Em v ez d e qu in hen to s fu nc ion ario s,a F ord com a agora com apenas U .s pam 01 p ag amen ro d e lo rn ec edo re s" .

A reengenharia d e : precesses provoca impactos fundamentais na ges:tao d erecursos hum anos, e sua introducao nas orgam zacoes scm duv ida s~gntfkou urndos m otiv adores principais da em ergencia do mod-do de gestao c omp etirr eo . C omb ase naleitu ra da principal ob ra dos autores quelancaram essa pmpo. . s [a , re lac io -na-se a segutr um a stnrese das m udancas decorrentes da pratica da reengenh ariadiretamente ligadas a r ec ur so s h uman os:,.. as unidades de trabalho m udam de d ep srtam eru os fu ncio nats p ara eq uip es d e

processo:>" o s se rv ic es mu dam d e tare fas simp le s p ara . tra ba lh os mu ln dime nsio na ts;> - . o s p ap eis das pessoas mud am de co ntrolado s pam auro read os:- a p rep aracao para o s serv ices m ud a d e trein am en to p ara edu cacao ;~ 0 eu loque das m edidas de desem penh o e rernuneracao se altera da ativ idadep ar a o s r es ul ta do s:> - os crlterios das promocoes mudam do desempenho pam a hebilidade:



,... o sv alores m ,oo am . d e p ro teto res pan pmdutivos;):0- o s gC F mes mudsm de supervisores pan. msmnores;) : ; 0 - as esm au ras ,o r~ n.tza.d on a.is m nd am d e h ierarq uicas p ara n ~v eladas:, . . . O iS executtvoa I I D 1 I u d am ,d e oon~ ro la do ru do re sukade p~ua lideres.

M e s .m o q u e ~'U j :S l imi ies deste r n ~ M J tu lo ] ] A o r e j a p o ss t v e l a p ro ftm d a :r a analise daspmpooWlS de Hammer e Champy , I e importaute ass inalar que ccorreram dileremestip os d e in te fVe]1~ao nas o 'rganiLa~$ b m s i i t e i r . a s , e provavelm ente tam bem no exte-nor, c om ,0 n o m e : de reengenhana.Emgeml, trasa va- se d e u rn p ro ce sso d e dow~z ing~. que 00 a ,lu~o resn ss rem em. d j ! : e : r e m . t r u 'expllidtamenllje da reengenha ria . - au dei n i c i a J [ l V l l S c i o c u m s c r i m s de r a c i O l 1 ! a J j j z a ~ a ode p ro c e s s e s d e r r a b a l h o v i s s n d o r e d u z i rcustos e pessoal, lsso term inou pol dar um a conotaeso negativa a pa lavra , t ranslo r-m a n d c -a , I D l l i n g u J .< lg e .m . abiltUal dasempresas, e m s~nOnimo dedemtssao e m r n as s a .P or outre lade', v ale dizer que a grande com rib ui.;M dar,eengenh aaia lo ialer-' t a r d in g e n t e s e , e x e c u t i v e s p a r r n ,1 1 n e c e s s : i J c l a : d e d e focaluar o s p ro c e ss e s e m r e su k a -d os, Em .p re ~ paqu:idtrmi:Cas e b u ro cr an za da s, p ar ad as no tem po e aco ssadas p elom erc ad o semv islum brar c am in hc s d e rea~ , eocontraram nessa p ro po sta um a [OF -mula para elim inar gorduras e atividades q l! lena .o agregavam valo r a e la s nem a.seusd ien tes. A n ~en g.en han a tomo u-se .. nesse cam. uma sol u~o , necess ar ia e tmponan-te , En:ue tanw , quando OObjeLivO per trul ineoeu exclusivamerue na J .f!dW;.10 de C U S ~WS. ouseja, nJn lo . t artieulado auma eS! tI~~eglamais arapla, a reengenhsrla, comoproposts em 5 1 " tm ux e pam as ,~: :mp[iesasa ;penas resul tados e scbrev tvenoa de ClH'~Uss~mo prnzo .

9 '.3 GES r A ID DE rfSSOAS E CO MPE .I .NC IA SEmboraa Ie:mergtnda d .e u rn . modele compednvo de gesl i io d e p esso es esteja rela-c lo nad a com ~o c l ! a L s as escolas quel~,redo.rmnaHim entre as decadas de ] 9B O e 9o.j aohm de Prahalad e H am el e a q'Ul! demonstra maier griU de in te racao com SU3iSprincipals caJraoreriSticas. Per fcn:ta d a. v isa o d esse s autcres, as questoes da esna~e-gia e d a c cmp en tiv id sd e r emmam s eu s d .ev rudosIugares , r eadqu irmdo im ponanciacomo dimensoes essendas da g e s t a . o empresanal, lm pl ic il am e nt ; .e les po lemlzamcom Porter e cnticam :ilbeM mente a mudsnca centrada nos process os de Hammer :Defendem :3 . p e r s p e c l n h ; r m de ,que a . ccmpeti tiv id sde e S L a relaelc nad a c om a c ap acid a-de da empresa de. rr einven t ! rSr!t l s e t i l ) r . A e m p r e s a compeuuva ser iaaquela que.alemda r eengenhaI ia e da s imp~es li eeSJ tmtu ra~o ope racional , te rn cond. iQ5esde; c r ~ a . rurnn o v o ' e5pa(o , c D m p e t H i v o ' em v e z de esf of l; ar -s e p D r s e posicionar melhe r n o . e s p a ~ o

I 'wm p e t l t l v l j atu~LP iJ rac redm tar qu e as em[pIifsas que se empenbam na reen genh ana estio Sf

esfo rean do p araalcan car seu s concerrentes, e rtao pa:ra S1[lp ara-lo s, o s au to res pro -p



r es d es e] a l'l lo n os p~o;gm~deza/nose sem nunca tty de redeflnir Fundament:almentt: 0"m er ca do s er vtd o" .. C o ntu do , sem eSS9!l:eaV1li~]a~ao[um:iam.enlsJ, < Lempresa s e r a surpreen-dida a c aa nn ho do fuwm A defesa da p o . s i \ ; a o aluJl. de l ideranea nl,"o s llJbS!ttWi a c r i a A ; ; a oda futura h de ra nc a ( h. l,h "L a d e Hamel, 1995) .

C itando uma pesquisa de T h e W a U S t r e e t JOli rnaJ , os autores ahrm am qj'Uf 0processo de reestruturacse nao ga ran ten ece ss ar tamen te maier valor a empresa,p od en do o co rre r ate mesrno 0ccntrario:

A [ ee stm [u ra ~ ii .o r ar ame nt e r es uh a em melho ri a~und< lme !l ta i da empresa N : a m e l h o r da slnpoteses, conseme tempoU rn . esrndo ~hza;do rom. 16 gr'lIndes empmsas norte-amerka-n as c om p elo menos uts iJ i ( lo,s deexperiencia emreeseruturacaorevelou ' ~U i eembc ra a re es -tru tu rac ao n om ialm en te ten ha melhorado 0 p reQ ) d as aeoes d a ern presa, a IlIdhGria[Giq u : a ' i i f :: 9 r n J .l D ' rf l e m p o r . l ri a , A p 6 . s r r e s a ra Q S da.reestIlL!ilU~iio, e s s e p ~ o e r a , e m m M i a , b e rninferio r as ~ . d e crescim en tn am erio res, registradas ru t . e p o c a em que f o : t i 1 1 1 c l a d a a rees-truturacao. 0 e:ituclo oo nd u] u qu e um in r" ,est~ dJ (lra$ iu to d ev e t [ l [E : l } I I :' e 1 m . r um anlD Jl :' u: ;j oer ee str ut ur ac ae c om o u rn s in al pam. v ends, e ffijj) pam >oomp :m .P r a habc le Hamel, 1995 ) ,

A abordagern de Prahalad e Hamel difere d a de Porter em alguns asp ec to s q uern erecem ser ressaltados, 0 pr imei ro deles re lere-se 0 3 . 0 foco da 1 ~ 1 t 3 n s f o r m 3 ! { : a . o o~~n izacional, d i rigldo predomm antem erue para fo:ra.,[sso deve acon tece r n: : ! i . o so . deponte de vista da b usca de: i ID.fo l1i l l l l~oes sobre 1 0 arnbiente, como 0 planejamentoesrrateglco tra dic io na l r ec om e nd a e P orter reafirm a, mas rambem como o b j c 1 t i v l o .o rten tad or d o propno prccesso de m udanca que se quer implemencar ] SSO s . i . g n i f i . -COl que, quandoadvogam a relnven



Compe lt~nC ia :s e ssencia is e ar ena de opommtdsdes sao [am bem conceites queconferem l e s p e d 6 c i d a d e a obra de Prahalad e Hamel Para des, asportas das OpOI~tunidades futuras" se ab rem apenas paJra as em presas que desenvoleem competen-das para, 1950. Trata-se de U m l 1 ! i . e sp ec te d e d e ci J ra 4 n e ' o u ~e dewtiG da comperitivida-de : empr es ar ia l, , an 0 qual as em presas devem peeparar-se. O s exemplos aparecemem grand !e q :uam idade:

Urn", oom:peq :i i: lc ia essendal t um c o ] 1 J j 1 1 l l n l IO de hab iHdar l. es e 'l 'ecr'!ologias, 0 [ 1 W f ; permitf: ituma empresa o fe~ eo er u rn de:~ermina:dolJ tnefido acs c liem es, N 3 . S o ny , esse b e.n ef kio ,~0"~aJm.anho d e . b o l s e " de seus p : r o d u l t O S e a c o m p e t ~ n d ! l essential e . a m h i i . i a u l r i z ~ I l ; : a i j ' - N O l l .Fede ra l EXF ts s. '0 bend[d.o ,e a en treg _1 li np :id ae a c (nmpe:ttn d. a essen cial, em nWel . 0 0 s ! ; a J 1 : 'U e T !< lo o . e a g :es tl lo Ing[sl:ica ( Pr .il ia Jb di e H ame l, 1 9 95 J.

A i m . p o r t : a n c i a : da c o m p e m i c l o pel:! l i d e r a n t a l. e m aom petfndas esta na p r e c e -d en eta c ia o ompetic il o pela ltd er anca em produm s 0 desenvohrimemo_ de umaoon rp ee nd a tmn estj v in cu lad o disetameme aum p ro du to ..mas a v aries deles, um ava que 0 ,obje 't~vo desse desenvolvfmento e : 0' b eneficlo que [m ra 30 cliente, e naoo produto e m s i : ~A b u s c a ] ] ] : c a ! n :m v e l d a . S o i i l lY p e l a Ude:mn~a em min iar ur iz ac aopermitiu a empress aeesso a u m a ampla gama de p r o d u u : l . s d. e audio pessoais, } o , c o m p e ~ ] : 1 L d a s e s :p e c :i f i c a S . da 3 M e m ades ivo s, s ub s tr ate s e . m a t e r i a l s awnt3dosgeraram d ezen as d e p rod utos" ,

A busca e ,a . mremaltzacao d 3 1 5 ,e ompe[f nc ia s e ssencia is def iI lllr noas empre sa sq ueestarao comp etin do p ela a r e n a d e : a p o : r l u n l d ( l a f . ' s do f utu ro . E n t r e t a n t o , ta l eom -peti .; ;ao nao o e o r r e r a ex clu siv amen se en tre empr eeas m a s . ~~mi I1bementre c O C i ~ ~ ~ e : sd e em presas, Isso porq ue d eten ntn adas oportumdades somem e p oderao serap ro -venadas c:om a. T h m . e g r a . c a o de c o m p e t e n d a s qu e U I ! ! 1 i 2 . uniea em presa nan terla con-di~ de d esen vo lv er iro ~3 dam .en te:. Sm 1d~m assim asred es de empresas q1L lE ; : carao-terizam 0 ~mlbieTue:de : negodo$ da atualtdade, normalmeme aplieadas a setorescom plexes e de .a~ ta intensidade tecno logica, com o a IVlnt :emUva . os conversoresa cab o e os dispoS ~~ ~V 05de com uuia:u;;S io pessoal e de gem cao de im sgens,

frnhalad e H am el w k a r ; j j . z a m a h isto ria das ( ngan iz a~ oes e. su as , e x p e r i m c : i a sacumuladas 1 3 1 0 ' 1 '00810 d o tem po . A i p e s a r de recomendar urn processo de. d . e s u u h , ; a oeriadora do, conhedmemo pOI! mete do .~desaprendizado", eles consideram ,que aempresa~e 1 1 1 m reserv ato no de e : x , p e r i i ~ n c t a s ' " vive-m::iadaspot seus f u n c t o n a . r i l J " i . 0que as diferenda, em grande psne, ,e a li "capa.cidade r e la nv a ~ desses f u n d o : m : 1 w i o s deex rtair con heetm ento d essas e x p e : r i e ] ' ! l d a s "

.A s pesseas apsreeem no tezto de pmh alad . e H arn e I com . m a] or f req u.f:n c:ia doque no dos demais a!uw re:san alisad os n este ,eap ]m lo . Oc:upampapel nnportantec omo : agen '[f Sdo , preeesso d em u d an ea e str n[ie gic a, umsvez que " 'nan ~ 0 dinhetroo com busnvel daeiagem pan. 0' f utu r: o. e s im .: 1 energia em cdonal e inrelecm al deaida funcicnano". lso o tem tmpacto n a f orm ula i;M da " ' in~en



A principal tarefa do m odele com petitive de gestae de. p esw a s serla mobiltzaress a ene rg ia e rnoci onal , O U seja, d esen vo lv er e esrim ular as competencias humanasnecessaries para que as com petencies orgam aacionais da em presa se v lab ilizem , t:assim q ue, no final des anos 1 980 e m ido des 90 , a g est~ o de recursos humanosdeix aria de ser estrategtca devido a urna condicao genertca, 'C Q 'O OO 0 faro de as pes-so as se rem 0 prm cipal ativo da organizacao ou po rque pes soas monvadas seriam,p or defin ic aa, m ais p rc du tiv as e engajad as o n ain da por estar ah nh ada a uma estra-tEl.giaglobal. P esscas passam a ser esrrategic as som en te n as S]tWli~Oes ern que a sethumane " e vista e tratado como uma fonte de; vantagem com pennva" (Kochan eD y er; 1 99 2) .

E s s a tendencia j , a , podia ser idem fficada em 1 986 , quando Hen dry e P ettig rew( apud B rew ster e H egew isch , 1 994 ) dem onstrav am que: a perspecuv a estrategica d i l lgestae de pessoas nao podia resum lr-se a um a enfase m aier das acees planejadas,in iegrad as e c oeren tem en te altnhadas a estrategia de n e g o c i o s da e m p l " e S 1 l i .Reinterprerendo 0 conceito e introduztndo nele a nocao de com petitiv idade, 05autores afirm am quee precise ir alem e fazer corn que "as pessoas sejam v istas pelaorganiza!;M com o urn n~cur:s()f5trategtw", C lU seJa, competencias necessartas paraa tin gir um postc io namen tc d iie re nc ia do .

Reconheddo como urn dos prmdpaisautores da area, L aw ler ap resen ta algu nstndtdos im por tantes quando demons tra qu e sao quetro a s ,exigencias que pesam so brea [un r; li .onas empre sa s pressionadas pel os tempos de g lo b aHz aH ;~o :d ev em ser es tr a te -g icas , com pe ti ri v as , f ocadas nos processes de mudanca o rg sr ne ac ional e r es pon ss ve isp elo e nv olv ime nto d o fi.mdonario c am e las, se us n eg oc io s, processes e produtos ,O s aspectos destacados por Lawler d e. c erta f orm a slruettzam 0 que 0modelocom petitiv e de gestae de pes soas ag: regou das escolas anterlores. C onnn ua tendocom o nucleo de: atuacao 0comportamento humane, como queria a escola de rela-c 5es h uman as: d ev e alin haresse comportamento as esrrstegias da o rg an iz ac ao , g emo que sua acao seria absolutam erue desarticulada e im produtiva; tera de hdar comurn am biente de permanentetranslormacao, caractensrico destes tem pos de rurb u-lencla e mudanca; e 50b retu do ten t d e dernonstrar sua cap ad dad e d e gero r, p orme io d as p ess oa s, ma ie r c ompen tiv id ad e para aempresa. Esse sera 0e lemen to b as i-co d e . orientacao do m odele cam petitivo de gestae de pessoas. Ele e quallficadocomo wmpetit ivD por dais m onvos principais: pO Jiquc deve ser condizente (1 0m .0ambiente de c o m p e t i t i ' V i d a d e que caractenza as organ izacoes conternporaneas e por-que pri v Uegia e se arncula em torno de c o m p e t C i lc f a s .

C om o licou dem onstrado, a h istoria da administraeao de reCUf5l0S h um anos rev elaque, m ais que a adocao de poltticas au mstrumentos padronizados, 0 que c ar ac te -riza um a nova r a s e e a intemalizacao e a operactonaltzscao de um nov o conceito,U rn nov o m odele Sf caracteriza par um a nov a logica que d a coe renc ia e d ir ec io na -m em o para as praticas degestso , A s organizacoes m ais pressionadas pelo m ercadoe que. rem acesso a, tecnicas e conceitos inovadores (om m aier ladhdade chegamprim etro e passam a ser constd eradas b e n c h m a : r h s ci a area, E la s e sta be le cem re fe re n-



eias que p assarn a ser segu .w f lsp or aquelas qu e Sf espel ham no que ocorre C Q 1m0ch ama .d ome rc a . C on su lto re s m dicam nov os e ammbo s e p re fis sio na is serecklampor me~o das mais va: ri adas f{ lIDlru ; . deaprendizagem , e assim se insrkui 0 no vo 'con -c eno d e re alid ad e o r g a n i z a c i . o n Z i l l

It reduzida d i sUWnc iahistorlca nao p en nlte 3 ln da v isu allzar 01 resultado fmaidesse processe d.em udanta, m as h~alguns sm ais consistentes de com o as orvn1-zacees vem ~emandorepo iS i cion :a r- se " Em p rim dre, lugar,. ;lIO usar 0 1 termo moodoe m SUbSU.lJtO:it~O a idiii3! d e s ls te _ tm l ! a re a 0'11 st~Qr>Dusca.;se ampllar a . a : n :r m i t o d a sa,oes de RH. dande- lhes noea dimensao e a b : r a n g : e T h c i a . Asslm, torna-se m ais O uidae f lexivle! O i l . Iinha diMsQri:a que sepaJ ra 0 que: f 0 3 J Z partie d o , que nao f az par te d a . g e s l " 't~ o de pessoas n as o rgan izaco es. lsso h ev a a considerarnao som en te a estm ru ra, 05instrum em os eas pratieas nerm etizadas com o elem entes com ponentes dom ooe~ o,mas tam hem tude aquila que interfere S]gplftcallivamente nasre~a~oes entreos indi-WdUGiS e a o rg an iz a~ o _o modele pede abr:mger, pD f ex em plo, os procedim entos que a em presa utt-liza para envolver 05 funciolUJnos com suas d e f i m Q o e : s est rn~ :g icas , a msnei rapel aqual estimula determinado tipo de r e l a < ; a o com os clientes ou a lmagem que p 3 . S S 3 .insem am em e de seus produtos, dos eqntpam ersos u ttltzados, do desenv olv enenteeecn olegico e o utro s tem as o l g _ a : n ~ : 2 a d o n a : i sd e relev an cia. O s p ro llsslo nals esp ec ia-lizados p~ssam a reeenbeeer tacitamente que a area de reCUr50S humsnos perde 0poder de mon op elto so bre 0 , comportamenio o r g a n ~ Z 1 l i c i O : l l i l I ~ . para c a m p r u t i~ h 1 = I D .oc om o urras ~nsrnnciacSda em presa, em pafllicuiar as p rnpnas ch efias diretas,

Ae"q:o,ressiQ g e s m o d e p e : s s o o s ta Ir. lD em nao s i g r u J : k 9 i a simples t e r u a d ! l 1 a . dieen co ntrar u rn su ]b st.im w renovador daoocao, ja desgastada, de :flJdmi]1istfa!;9.0 dereO J.IW S humanos .. Seu usoprocera ressahar 0 carnter dill.a~ o - a g e s M o e seu focode ate'l l l9l io: a s . , e s S lJ G S " Em bora os coace i tos de aamlnism.\lf;3:0 e de , g e s m o se jam u tt-11200 .05como S JEon imo s, e:m ge:r a] . e en st de ra -s e _g.e.stavlIlma aQ'jo na qua]M menorv a n de p r t : v f u s ! ] l b i l t d . a d e do resultado do processo a ser gei'iitM ',U rn nav io 'e dlri.gido,um a em press ad m~ n~ n:ad a. um s re[a~ ao h um sna p od e, n o m ax im o, ser o[],eIilJtaoo.case. seadmita < ru ueo s d o] sa_ geme5 ten~:am consciencia e v on tad e p rep rtas,

A ,op~o por u t H i Z 3 r p e s s a a s I 1 LO l iUg31 de r e Q r s o s h u m a n r u : e ai]Juia msis diferen-dadcra do novo conceho. A a d M ~ : l1 ! l s tr a .< ; a o tradieional [0] construtda em t o m e daideia de otim .izatao de recnrsos, O tim lzar m aquinas, eqoipamentos , mate1ia:~s,r eeu rsos nnan tt ims e p e s s 0 Q 5 s e m p r e foi 5eU principa~ o b j , e t l l i v o . N a lase das g_ rn:n~des. maquinas m ecanisadas, na ]3Se cia. s e g tJ Jn d a . o n d a de~Hl()(iu~ola.bnl massifica-da, como a denomma TolI.e:r ( 1 99 4 ), 3 i~m a xi .m i L :a ~ o" d o ss ec ur se s era opaDdig~m a b asic o, .A s pesso~ s foram transfonnadas 'em r e c u r s e s p am q u.e se j astif ic ssse 0'mvesum em o nelas e h ouv esse um p a r a m e l I 1 [ I cem um de c o m o admilnistrn.-las. Essa[0 ] uma m an eira dicten1e de demonst re ra preoru pa~ao es,eCinC:a da admaustra-c ao (om 0 chamado J a ~ Q r humarlOna , e m p r e s a . Nessa fase da teoria orgameacioual,a dn na istra r re cu rso s h usn an os s J i g r r u m c a v t i l l o t i m i z a r sua prcdm iv idade, sua. c o r n p e -tenda e seu emusiasmo.

H , o j e , 'q u an d o QP~~d d o , homem nc t r a b a l h o v e m - s e t : r a n sF c rm n .a c n do e snasc aracten sd cesm ais esp ecd tc am en te h nm an as, como 0 saher.aintuicao e 3. criativi-

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Pro6eS :Wf d a . Facukbd:e de E c:o nomk l, A dm in t5 trn ~4 0 e GO inmM lid ia de d ~ U ] l i ve ' l " ~ id a d ie d e S i o P a 'l .! lQ(fUU S P ) _ M e s t r e e m O ~ fu S o c i l l i s e dOUlar e l 1 t t . A c l J m i r l i i : m r n c ; a ' O e Emrresaspeb f E A . ~ V S . P :V:i:~oometi-dO li 'd \] cm rs o d !~MBAIRH d la . f f fiA.,FEAUSP 'e:S l i lpelVisor depIQj~~05 de p e s f ! j u i s a ' E ' : ( ) Q l l S U t l r r r i a da f l l l I l c l a ~ j . olnstnuto decAdmrint5trn~ao (HIi) , i r !s l]~ui \;ao OO I ' lVe[] l iad~com a F E A . ..U.5P:Anl ;~ como, (oMtl~m,ee~rnpre-MiS: e m . ~ J 1 t as c o o m o diagn6Sl:ie(l d e 3mbkme e ~Q d a c U ! lt ![ ra d o ,dlrnll orgal1iz3ctonal, em're 0!J.UiiS,

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Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas