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UMA ANÁLISE DAS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS DO SETOR DE ALIMENTOS A PARTIR DOS ANOS 90

Guilherme Augusto Malagolli

Matheus Alberto Cônsoli Everton Molina Campos

Marcos Fava Neves

RESUMO O setor de alimentos sofreu um processo de reestruturação profunda durante as últimas

décadas. Entre os principais fatores que provocaram esta reestruturação, destacam-se a rápida evolução tecnológica do processo produtivo, a abertura comercial brasileira e o aumento da concorrência, especialmente pela entrada de grandes empresas transnacionais no setor. Como conseqüências deste processo, observou-se uma concentração dos investimentos no setor em operações de alianças estratégicas com outras empresas do setor, desde acordos de cooperação comercial, joint ventures, freqüentemente chegando à aquisição de empresas concorrentes. As relações entre as empresas do setor de alimentos demonstraram uma tendência de incorporação de ativos (asset seeking) como parte de uma estratégia de ampliação do mercado consumidor (marketing seeking).

Dessa forma, o artigo analise algumas das principais estratégias de empresas que expandiram sua atuação inter-fronteiras, bem como empresas que passaram a atuar no Brasil a partir dos anos 90 com foco nas questões de internacionalização, estratégias de mercado global e o posicionamento nos mercados globais.

Palavras-chave: intenacionalização, alimentos, estratégia.

INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas temos testemunhado o crescimento quase que exponencial dos

negócios internacionais, incentivado pela convergência das condições econômicas entre países, a liberalização de políticas nacionais para comércio, integrações econômicas regionais (Nafta, EU, Mercosul, “Alca”) e impulsionada pelos avanços nas comunicações, tecnologias de transporte, logísticas e informações.

A internacionalização é a mais importante e persuasiva força competitiva de mudança dos negócios na última década e abriu mercados nacionais para novos competidores criando novas oportunidades de negócios para pequenas e grandes empresas (GRANT, 2002). Quando se fala de internacionalização, a primeira idéia que se tem é o de uma empresa que se estabelece em um local fora do seu país de origem, sendo chamada de multinacional. Uma empresa internacional é definida como sendo aquela que possui u número de estabelecimentos comerciais afiliados que funcionam simultaneamente em outros países, ou ainda, como uma sociedade que desenvolve suas atividades (produção, comercialização e serviços) em outro país daquele onde ela possui sua matriz (MEINERZ, 1999).

Esse processo envolve uma série de desafios para as empresas e gestores. É preciso entender as diferenças entre os mercados que se deseja alvejar, diferenças no estágio de desenvolvimento dos mercados, cultural, economia, aspectos sociais, tecnológicos e políticos devem ser considerados na decisão de internacionalização. Tal decisão requer uma visão

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internacional e global por parte da empresa e não apenas uma procura de realizar objetivos de expansão e aumento de vendas e lucros. Além disso, para ter sucesso no mundo internacional é preciso uma vantagem sustentável, um produto superior, uma “fórmula de sucesso” que justifique a entrada em mercados internacionais. Isso por que marketing internacional tem uma característica multidimensional e requer preparo e análise.

A internacionalização ocorre por meio de dois mecanismos: trade e direct investment. A trade são os serviços comerciais (transporte, comunicação, informação, serviços financeiros entre outros), que se desenvolveram mais rápido que o comércio de mercadorias. De 1994 a 1999, as exportações mundiais de serviços cresceu algo em torno de 14% anuais, enquanto que as exportações de mercadorias cresceram 7%. Outro mecanismo de internacionalização que tem ocorrido é através do direct investment de corporações. Em 1999, o total de investimentos mundiaIs de todas as corporações foi de US$ 3,6 trilhões – 12% do GDP mundial (GRANT, 2002).

Dessa forma, a entrada de grandes empresas transnacionais do setor de alimentos, principalmente durante a década de 1990, intensificou o processo de reestruturação setorial iniciado com a integração regional. Segundo Bonelli (2000, p. 01), as próprias empresas transnacionais já sofriam um processo de reestruturação organizacional e produtiva desde fins da década de 80. O objetivo do processo de reestruturação sofrido pelas transnacionais do setor de alimentos, segundo o autor, é tornar as empresas e conglomerados de que participam mais eficientes e competitivos pelas mudanças nas formas e nos setores de aplicação de capital. Deste modo, distinguem-se dois movimentos principais no processo de reestruturação internacional das empresas de alimentos. Em primeiro lugar, houve uma tendência por parte dos conglomerados de, por motivos estratégicos, deixarem os negócios acessórios para se concentrarem nos principais (core businesses), embora muitas transnacionais tenham se destacado pela diversificação de investimentos realizados no Brasil. O segundo movimento foi caracterizado pela necessidade de obter sinergias com outras empresas para os empreendimentos situados no seu setor principal de atuação. Para as empresas locais menos preparadas para o acirramento da competitividade, a possibilidade de associação com as transnacionais muitas vezes significava sua permanência no mercado. Outras empresas, porém, viram nas associações a possibilidade de fortalecimento comercial, através de benefícios na aquisição de insumos, facilidades no processo produtivo ou aumento na eficiência da distribuição, aumentando a competitividade das empresas associadas.

A aquisição de ativos intangíveis como marcas, redes de fornecedores e distribuidores, constituiu um fator essencial para o crescimento das empresas nos setores em que a dinâmica concorrencial é pautada por estratégias mercadológicas, em função da crescente segmentação do consumo. As fusões e aquisições (F&A) são, muitas vezes, mais eficazes e preferíveis ao crescimento orgânico das corporações em mercados regionais dominados por marcas consagradas (RODRIGUES, 1999, p. 20). Dentro deste fenômeno, destacam-se os casos de F&A envolvendo empresas transnacionais interessadas em ingressar ou ampliar a participação no mercado ampliado do Mercosul a partir da aquisição de uma empresa brasileira e os casos de F&A entre empresas dos países membros do bloco.

A concentração dos investimentos na indústria de alimentos em associações estratégicas durante a década de 90, sobretudo em operações de F&A, demonstrou uma estratégia de crescimento comercial baseada na incorporação de ativos. O aumento no número de F&A indica uma estratégia empresarial de busca por novos ativos (asset seeking), principalmente por parte das empresas transnacionais, interessadas em iniciar ou consolidar a participação no mercado local. As aquisições observadas durante este período proporcionaram uma concentração setorial em detrimento de empresas menos preparadas, geralmente pequenas e médias empresas com mercados localizados. A busca por novos ativos é uma

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forma aumentar a competitividade dos diferentes segmentos da indústria, especialmente através da incorporação de empresas dos setores que apresentam maiores carências de atuação governamental recentemente.

OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O objetivo deste artigo é analisar as principais estratégias das empresas do setor de

alimentos no Brasil a partir dos anos 90 no que se refere à internacionalização, tanto de empresas brasileiras expandindo atuação para outros países bem como as estratégias de entrada de empresas estrangeiras no mercado brasileiro.

Para atingir o objetivo proposto, realiza-se um levantamento bibliográfico sobre o tema mercados internacionais e a entrada em novos mercados, onde se descreve as principais formas de internacionalização para as empresas, as estratégias globais e de marketing global e as possíveis decisões de posicionamento das empresas no mercado internacional.

Por fim, procurou-se relacionar alguns casos de empresas brasileiras e internacionais quanto às decisões de expansão e entrada em novos mercados internacionais, onde procura-se classificar essas de decisões de acordo com as estratégias utilizadas pelas empresas citadas.

INTERNACIONALIZAÇÃO E ENTRADAS EM NOVOS MERCADOS A base para a compreensão do funcionamento dos negócios internacionais é a teoria

da vantagem comparativa. Fayerweather (1971) comenta a esses respeito que cada nação se especializará na produção de bens que seja comparativamente mais eficiente, exportando-os, e importando os produtos em que seja menos eficiente. As vantagens comparativas mudam no decorrer do tempo. As recentes mudanças dos anos 80 e 90 têm alterado a dinâmica dos negócios internacionais, um vez que mudanças na renda e na economia dos países em desenvolvimento tem atraído novos investimentos e alterado o fluxo mundial de negócios.

Foco Doméstico

Escolha do país

Timing e seqüenciade entrada

Exportação

Modificar a estratégia de

marketing

Desenvolver e adquirir novas

marcas nacionais

Compartilhar custos de

propaganda, promoção e distribuição

País 1

País 2

País 3

País 4

Modificar a estratégia de

marketing

Desenvolver e adquirir novas

marcas nacionais

Compartilhar custos de

propaganda, promoção e distribuição

País 1

País 2

País 3

País 4

Região 1

Região 2

Coordenar o composto de marketing entre

países e regiões

Integrar o suprimento e produção com

marketing

Alocar recursos para obter equilíbrio e crescimento de

portfólio

Marketing Doméstico

Marketing de Exportação

Marketing Internacional

Marketing Multinacional

Marketing Global

Tipo

de

Mar

ketin

g

Orientação Etnocêntrica Etnocêntrica Policêntrica Centrada na Região Sociocêntrica

Planej.doProduto

Desenvolvimentode produto para clientes dopaís doméstico

Desenvolvimentode produto determinadoprincipalmentepelas necessidadesdos clientes dopaís de origem

Desenvolvimento de produtolocal baseado nas necessidadeslocais

Padronizar dentro da região,mas não inter-regiões

Produto global, comvariações locais

DecisõesdoCompostodeMarketing

Tomadasna matriz

Tomadas namatriz

Tomadas Regionalmente Tomadas conjuntamentecom consulta mútua

Tomadas namatriz

Foco Doméstico

Escolha do país

Timing e seqüenciade entrada

Exportação

Modificar a estratégia de

marketing

Desenvolver e adquirir novas

marcas nacionais

Compartilhar custos de

propaganda, promoção e distribuição

País 1

País 2

País 3

País 4

Modificar a estratégia de

marketing

Desenvolver e adquirir novas

marcas nacionais

Compartilhar custos de

propaganda, promoção e distribuição

País 1

País 2

País 3

País 4

Região 1

Região 2

Coordenar o composto de marketing entre

países e regiões

Integrar o suprimento e produção com

marketing

Alocar recursos para obter equilíbrio e crescimento de

portfólio

Marketing Doméstico

Marketing de Exportação

Marketing Internacional

Marketing Multinacional

Marketing Global

Tipo

de

Mar

ketin

g

Orientação Etnocêntrica Etnocêntrica Policêntrica Centrada na Região Sociocêntrica

Planej.doProduto

Desenvolvimentode produto para clientes dopaís doméstico

Desenvolvimentode produto determinadoprincipalmentepelas necessidadesdos clientes dopaís de origem

Desenvolvimento de produtolocal baseado nas necessidadeslocais

Padronizar dentro da região,mas não inter-regiões

Produto global, comvariações locais

DecisõesdoCompostodeMarketing

Tomadasna matriz

Tomadas namatriz

Tomadas Regionalmente Tomadas conjuntamentecom consulta mútua

Tomadas namatriz

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Fonte: Adaptado a partir de Kotabe e Helsen (2000) e Douglas e Craig (1985) Figura 1: Evolução do Marketing Global

Com essas mudanças no cenário mundial, é cada vez mais difícil as empresas evitarem

o impacto da concorrência global e a convergência dos mercados mundiais. No entanto, para alcançarmos o nível de globalização que as economias se encontram atualmente, Kotabe e Helsen (2000) comentam que as empresas passaram por uma evolução que vai do marketing doméstico ao estágio do marketing global. Tal evolução pode ser sintetizada na figura 1.

Dada a diferença de foco e o aumento da complexibilidade do ambiente e das estratégias no mercado global, Dawar e Frost (1999) comentam para se aventurar em negócios internacionais, as empresas precisam de recursos financeiros, vantagens tecnológicas, produtos superiores, marcas fortes e habilidades gerenciais e de marketing.

A estratégia internacional deve ser construída a começar pelo que se pretende do mercado internacional. Uma sustentação para o faturamento e rentabilidade dos produtos, a exploração de diferentes fases nos ciclo de vida do produto em diferentes países, o crescimento sustentado da empresa. Enfim a definição de uma estratégia inicial deve permear todo o desenvolvimento de um plano de marketing internacional.

No Brasil é interessante ver como ultimamente o desempenho das exportações ganhou importância na pauta dos grandes temas nacionais (NEVES; SCARE, 2001). Isto se deve principalmente em função da grande importância que esta assumiu na realidade macroeconômica brasileira, sendo uma das formas de diminuir a dependência de capitais externos e garantir a estabilidade econômica.

Vale ressaltar que a entrada ou não em mercados internacionais não depende apenas da empresa ou das características da demanda dos países envolvidos. Keegan e Green (1999) destacam algumas forças propulsoras e restritivas que afetam a integração e o marketing global.

Dentre as principais forças propulsoras, Keegan e Green (1999) destacam (1) os acordos econômicos regionais que aceleraram o ritmo da integração global, como o desenvolvimento do GATT e a criação da OMC e blocos como Mercosul, Nafta e União Euroéria; (2) a convergência das necessidades e desejos do consumidor global, que fornecem uma base para a oportunidade de criar e atender mercados globais com produtos e marcas globais; (3) o desenvolvimento e a rápida disponibilização de tecnologias; (4) a melhoria e redução de custos de comunicação e transportes associados ao tempo e distância, diminuíram drasticamente nos últimos 100 anos; (5) a redução dos custos de desenvolvimento de produtos dada imensa pressão da globalização e competição; (6) melhoria da qualidade e uniformidade e custos dos produtos em escala mundial; (7) tendências econômicas mundiais como crescimento econômico impulsionado pelos incentivos para expansão global das empresas, redução de barreiras e as tendências de desregulamentação e privatizações; (8) e as oportunidades de alavancagem com transferência de experiências, economias de escala e escopo e melhor utilização e fontes de recursos humanos, financeiros e materiais.

Como forças restritivas à integração global, Keegan e Green (1999) comentam (1) a miopia administrativa que não “enxerga” oportunidades no mercado global e possui visão etnocêntrica; (2) a cultura organizacional das empresas que não incentiva a participação, não compartilha informações e não integra suas equipes; (3) controles nacionais que podem protegem empresas e interesses locais, mantendo sob controle o acesso aos mercados e a entrada de empresas de baixa e alta tecnologia. A essas questões podem-se somar problemas de cultura nacional e os recentes acontecimentos causados pelo terrorismo.

No entanto, no que tange esses conceitos e o desenvolvimento dos negócios globais é preciso entender que a exportação é apenas uma das formas de se buscar a internacionalização. Outras formas também interessantes são colocadas a seguir.

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Formas de Internacionalização O processo de internacionalização das empresas e a decisão de uma empresa em

investir em um país estrangeiro se reveste de considerações bem mais amplas em termos de estratégias, comportamento e economia, se comparada com a decisão de investir em seu próprio país. Essas empresas consideram como motivação principal para o investimento, a procura por novos mercados, matérias primas, eficiência de produção, conhecimento e segurança política (MEINERZ, 1999). Dessa forma, a entrada em novos mercados fora do país de origem das empresas pode assumir diferentes formas ou macro-estratégias. Quando uma empresa decide se expandir para o mercado internacional ela deve primeiramente tratar do gerenciamento de suas questões de marketing e da cadeia de valor, definindo formas de entrada que busquem alcançar seus objetivos internacionais (KEEGAN; GREEN, 1999, KEEGAN, 1980). Tabela 1 - Macro-estratégias de internacionalização e estratégias de ação utilizadas pelas empresas.

ESTRATÉGIAS DE AÇÃO MACRO-ESTRATÉGIAS Benefícios Limitações

• Licenciamento • Baixo investimento

• Receita baixa. • Baixo

comprometimento entre o licenciador e o licenciado no uso das tecnologias

• Licenciado pode vir a se tornar um concorrente

• Exportação - Direta - Indireta - Cooperativa

• Conhecimento instantâneo sobre o mercado estrangeiro

• Baixo investimento

• Nenhum controle sobre como seus produtos são vendidos

• Baixo apoio as vendas

• Franchising • Expansão do negócio no exterior a um investimento baixo

• Receita baixa

• Contrato de Produção

• Redução de custos • Baixo

investimento

• Ameaça de estar preparando um novo concorrente

• Joint-ventures • Alto potencial de retorno

• Maior participações nas decisões da empresa

• Falta de controle pleno nas ações da joint-venture

• Subsidiárias de Propriedade Total da Matriz.

• Controle total nas ações da nova empresa

• Maior investimento • Riscos maiores

Internacionalizar sem investimentos direto no exterior - Trade Internacionalizar com investimentos direto no exterior - Direct investiment.

• Alianças Estratégicas Inter-fronteiras

• Redução de custos • Sinergias

• Conflitos de interesse e culturas diferentes

Fonte: Elaborado a partir de Meinerz (1999); Keegan e Green (1999); Kotabe e Helsen (2000) e Keegan (1999)

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A complexa decisão de como entrar no mercado internacional tem relação com o grau

de comprometimento e também como nível de investimento que a empresa está disposta a realizar. Outro fator refere-se à especificidade dos investimentos e o grau de controle que a empresa pretende ter sobre o processo e sobre outras empresas envolvidas. De maneira geral, quanto maior o poder de controle da empresa, maior os custos de entrada, investimentos e risco associado ao processo de internacionalização. necessita de um maior investimento, e por sua vez, aumentando os riscos (KOTABE; HELSEN, 2000, ANDERSON; GATIGNON, 1986). As alternativas de entrada que variam de acordo com essas variáveis são: licenciamento, exportação, franchise, contrato de produção, joint-ventures, subsidiárias de propriedade total da matriz e alianças estratégicas inter-fronteiras. A tabela 1 relaciona essas formas de entrada e suas principais características.

A exportação é a mais tradicional e mais fácil alternativa de entrada em um mercado internacional. As exportações podem acontecer de forma indireta, cooperativa e direta. As exportações indiretas ocorrem quando a empresa utiliza um intermediário de seu próprio país para vender para o exterior, que podem ser traders ou agentes de exportação. As exportações cooperativas, a empresa entra em acordo com uma companhia (local ou estrangeira) que usará a sua rede de distribuição para vender os produtos no exterior. A exportação direta é quando uma empresa cria sua estrutura interna de exportação e negocia diretamente com um intermediário baseado no mercado estrangeiro (KEEGAN; GREEN, 1999, KOTABE; HELSEN, 2000). O licenciamento é um acordo contratual pelo qual uma empresa (licenciadora) coloca a disposição de outra empresa (licenciada), o uso de uma marca, de uma patente, do nome da empresa, know-how tecnológico e do processo de produção em troca do pagamento de royalties, taxa de licenciamento ou outra forma de remuneração (KEEGAN; GREEN, 1999, KOTABE; HELSEN, 2000).

O franchising é um acordo em que o franqueador fornece ao franqueado o direito ao uso do conceito e da marca registrada do negócio em troca de pagamento de royalties. Nesse acordo pode também estar incluso o plano de marketing, manuais operacionais, padrões, treinamento e monitoramento de qualidade (KOTABE; HELSEN, 2000).

Com o contrato de produção, a empresa negocia com um fabricante local a fabricação de partes, ou o produto inteiro, sendo que o trabalho de marketing do produto fica sob responsabilidade da empresa internacional. O principal benefício para esse tipo de contrato é a redução de custos (KOTABE, 2000).

O estabelecimento de joint-ventures ocorre quando uma empresa se une a uma local para a entrada em um determinado mercado. No caso das joint-ventures, a empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros recursos com outros sócios, para estabelecer uma nova entidade no país-alvo. Essa sociedade é feita normalmente com empresas locais mas pode envolver também autoridades governamentais e outras empresas estrangeiras. Muitas vezes existem exigências políticas e legais para a entrada de uma joint-ventures, outras vezes torna-se necessária para facilitar as negociações locais, abrir canais de distribuição, entender questões culturais (KOTABE; HELSEN, 2000, KEEGAN; GREEN, 1999, KEEGAN, 1980).

Para o caso de empresas subsidiárias de propriedade total da matriz ocorre quando uma empresa estrangeira prefere entrar no mercado como única proprietária do negócio. Essa forma de internacionalização através de propriedade em mercado estrangeiro pode ocorrer através de aquisição (quando uma empresa multinacional compra empresas existentes no mercado), ou através de operações completas (quando a empresa começa do zero a construção de uma nova empresa) (KOTABE; HELSEN, 2000, KEEGAN, 1999).

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As alianças estratégicas inter-fronteiras podem ser descritas como sendo a fusão de duas ou mais organizações para atingir metas significativas do ponto de vista estratégico, e que sejam mutuamente benéficas. Uma característica distintiva dessas alianças, é que essas corporações globais estão usando relacionamentos cooperativos como licenciamento, joint-ventures, parcerias em P&D e acordos informais de forma crescente para atingirem seus objetivos (KOTABE; HELSEN, 2000). Tabela 2 – Estratégias de negócios internacionais: três alternativas

Internacional Multinacional Estratégia foco Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Suposições gerenciais Etnocêntrico Policêntrico Geocêntrico

Projeto/ Desenvolvimento Extensão Descentralização Integração

Estrutura Divisão internacional Divisão regional Matriz/grade

Processo de planejamento Cima para baixo De baixo pra cima Padronização

Tomada de decisões Centralizado Descentralizado Interativo/ Circunstancial

Processo de marketing Ad hoc Ad hoc Padronização

Programa de marketing Padronizado Único Interativo/ Circunstancial

Fonte dos produtos Exportação Manufatura local Circunstancial

Recursos Humanos

Nacionalidade dos Cargos-Chave

Administração no país local País sede País local Melhor pessoa

Administração na Matriz País sede País sede Melhor pessoa

Desenvolvimento de Produto País sede Descentralizado, fragmentado Circunstancial/integrado

Padrões de Mensuração/ Controle País sede padrão Descentralizado Circunstancial

Fonte: Keegan (1980).

Estratégia global Os maiores desafios que as empresas em escala global encontram nos dias de hoje, é

estar em condições de conceber, desenvolver e implementar estratégias globais efetivas. As estratégias globais são abordadas com diversos conceitos, entre eles o conceito de indústria global, estrutura competitiva, hipercompetição e interdependência (KOTABE; HELSEN, 2000).

• Indústria global

As indústrias globais são definidas como aquelas que a posição competitiva de uma empresa em determinado país é afetada por sua posição em outros países, e vice-versa (PORTER, 1986). Assim, para um gerente desenvolver e implementar seu setor, é necessário que o mesmo adote estratégias globais, pois cada setor apresenta aspectos globais ou potencialmente globais, que são atingidos pelos gostos dos consumidores espalhados pelos países onde a empresa tem sua área de atuação. O papel de uma empresa global é o de impulsionar incessantemente os gostos desses consumidores, para isso quatro importantes forças determinam o potencial de globalização de um setor industrial: Impulsionadores da globalização de mercados, globalização de custos, globalização do governo e globalização da concorrência como pode ser visto ser observado na tabela 3.

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Os impulsionadores de globalização de mercado dependem da natureza do comportamento do consumidor e da estrutura dos canais de distribuição. Os impulsionadores de globalização de custos são aqueles que dependem das condições econômicas da empresa. Afetam particularmente as decisões de localização da produção, bem como as decisões de participação de mercado global e de desenvolvimento de produto global. Os impulsionadores de globalização de governo são aqueles que as regras estabelecidas pelos governos nacionais podem afetar as decisões estratégicas globais e os impulsionadores de globalização da concorrência são aqueles que aumentam o potencial de globalização de um setor e estimula a necessidade de uma resposta em termos de estratégia global (KOTABE; HELSEN, 2000). Tabela 3 – Forças impulsionadoras de mercados globais

Tipos de impulsionadores de mercado

Globalização de mercados Globalização de custos Globalização do governo Globalização da concorrência

* Necessidades comuns dos consumidores

* Economia de escala e de escopo global

* Políticas comerciais favoráveis

* Exportações e importações elevadas

* Consumidores e canais globais

* Curva de experiência acentuada

* Padrões técnicos compatíveis

* Concorrentes de continentes e países diferentes

* Transferência de marketing * Eficiências obtidas no suprimento global

* Regulamentações comuns de marketing * Países interdependentes

* Países líderes * Logística favorável * Concorrentes de propriedade do governo * Concorrentes globalizados

* Diferenças de custos entre os países

* Clientes de propriedades do governo

* Altos custos de desenvolvimento de produto

* Tecnologia de mudança rápida

Fonte: Elaborado a partir de Kotabe (2000)

• Estrutura competitiva Um segundo aspecto da estratégia global é a natureza da estrutura competitiva do setor industrial. Com o conceito de economia de escala ainda presente, as empresas competem por uma maior participação no mercado e conseqüente redução do custo unitário de seus produtos. Com um grande volume de produção em escala, a empresa constrói fortes barreiras contra a entrada de novos concorrentes no mercado. No entanto a liderança nos custos de produção não é uma garantia para as empresas que tem produção em escala, sendo veneráveis a empresas que utilizam como conceito o critério de diferenciação do produto. Isso ocorre porque muitos consumidores preferem pagar um preço maior por determinadas características exclusivas de cada produto. Essa preferência ocorre porque OS consumidores estão em busca de conforto, desempenho do produto e estética, além de representar símbolo de status (KOTABE; HELSEN, 2000). • Hipercompetição Em qualquer setor, as empresas lutam entre si por uma melhor posição competitiva, dado um conjunto de consumidores e compradores, a ameaça de substitutos e as barreiras à entrada de novos concorrentes.

O conceito de hipercompetição está fundamentado no fato de que todas as empresas estão diante de uma forma de concorrência agressiva que é mais difícil do que o oligopólio ou

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a concorrência monopolista, mas não se trata de uma concorrência perfeita, situação em que elas estão atomizadas e não podem influenciar o mercado. Essa concorrência está dispersa não apenas nos setores de alta tecnologia, mas também nos setores onde tradicionalmente são considerados mais tranqüilos como os de alimentos. Um novo concorrente pode surgir de um setor totalmente diferente, dada a convergência de setores. Tais mudanças na concorrência podem ser consideradas schumpeterianas. A visão schumpeteriana de destruição criativa assume mudanças contínuas, que é uma hipótese básica por trás do conceito de estratégia hipercompetitiva, em que o foco da empresa está no rompimento do mercado. Em tal ambiente, uma empresa concorre na base de qualidade-preço, timing e know-how (KOTABE; HELSEN, 2000). • Interdependência O quarto aspecto da estratégia global é a interdependência das empresas modernas, visto que a maioria das empresas que operam globalmente é limitada pela falta de todas as tecnologias exigidas no processo produtivo. Com isso as empresas para produzirem seu produto com qualidade e tecnologia, utilizam como parte de suas matéria primas componentes de outras empresas, apesar de manterem características próprias em seus produtos. No contexto internacional, os governos também tendem a desempenhar papel importante e podem direta ou indiretamente, afetar partes da estratégia da empresa. As barreiras tarifárias e não tarifárias, como restrições a exportação e procedimentos alfandegários proibitivos, podem mudar as estruturas de custos, de maneira que uma empresa pode precisar fazer mudanças em suas decisões de produção e de fontes de suprimentos (KOTABE; HELSEN, 2000).

Estratégia de marketing global Um número cada vez maior de empresas está adotando estratégias de marketing global, sendo muito bem sucedidas. No entanto, marketing global não significa apenas a padronização do processo de marketing global através de suas ferramentas (design de produto, posicionamento de produto e de marca, marca, embalagem, preço, etc.), apesar de que elas podem ser candidatas à padronização, mas sim também através de vínculos mais íntimos com outras funções da empresa como pesquisa e desenvolvimento, manufatura e finanças (KOTABE; HELSEN, 2000). Proponentes da padronização visualizam a tendência de globalização como uma força direcionadora para a maior similaridade dos mercados, uniformidade tecnológica e elevada convergência das necessidades e preferências dos consumidores. Os principais benefícios desse enfoque referem-se à significante economia de escala e escopo nas atividade, principalmente pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing, à apresentação de uma imagem de corporativa e de marca consistente pelo mundo, e a redução da complexidade gerencial para o efetivo controle e coordenação das operações internacionais.

Outra vertente defende o enfoque de adaptação, argumentando que a despeito da crescente globalização, as variações entre os países em dimensões como necessidades dos consumidores, condições de uso, poder de compra, infraestrutura comercial, tradições e cultura, leis e regulamentações e desenvolvimento tecnológico ainda são muito elevadas, necessitando ajustes nas estratégias de marketing para circunstâncias específicas de cada mercado estrangeiro. Um forte argumento neste sentido é que o objetivo final da empresa não é a redução de custos com padronização, mas uma alta lucratividade no longo prazo, obtida

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com aumento de vendas resultante da melhor exploração das diferentes necessidades dos consumidores entre os países.

Uma visão complementar sobre esse debate é que padronização ou adaptação não deve ser visto como alternativas isoladas, mas como as pontas de um continuum, onde o grau de padronização/ adaptação da estratégia pode variam entre esses extremos. Tal decisão também é vista como específica a cada situação, a deveria ser resultado da análise e importância de fatores prevalecentes em um mercado específico em um período específico. Por fim, a conveniência de um nível de estratégia selecionada deveria ser avaliada com base no seu impacto na performance da empresa nos mercados internacionais (KOTABE; HELSEN, 2000).

Dessa forma, o desafio para as empresas internacionais é determinar quais elementos específicos da estratégia são factíveis ou desejáveis para padronizar ou adaptar, sob determinadas condições. Em outras palavras, a estratégia de marketing global não é nada mais que uma componente da estratégia global da empresa. • Benefícios do marketing global A estratégia de marketing global pode atingir uma ou mais de quatro categorias de benefícios potenciais de globalização: redução de custos, eficácia na melhoria de produtos e programas, preferência apurada do consumidor e vantagem competitiva. A redução de custos é decorrente da economia da força de trabalho e de materiais. Quando as funções de marketing nacionais múltiplas estão consolidadas, as despesas com pessoal, propaganda, materiais de promoção e embalagens são reduzidos, porque a duplicação da atividade é evitada. A eficácia na melhoria de produtos e programas se deve ao fato de que com a adoção de estratégias de marketing global, os departamentos de P& D de todos os escritórios da empresa espalhados pelo mundo estarão envolvidos no desenvolvimento de novos produtos atendendo as necessidades de cada país. Estratégias de marketing global interferem na preferência do consumidor, pelo fato de que uma estratégia global pode desenvolver o reconhecimento da marca pelo consumidor. Esse reconhecimento se torna cada vez mais importantes nesse mundo globalizado onde as viagens internacionais aumentaram, e os consumidores ficam cada vez mais expostos a várias formas de mensagens de produtos de diferentes países. Ao focar os recursos em menor número de programas, as estratégias globais ampliam a vantagem competitiva. Esse fator é importante principalmente para uma pequena empresa competir com uma grande concorrente. Entretanto o benefício principal dessa estratégia global é que a organização inteira ficará por trás de uma única idéia, aumentando assim as chances de sucesso. • Limites ao marketing global Embora as fronteiras nacionais tenham começado a perder o significado, a diversidade de ambientes locais, principalmente no caráter cultural, político e legal, ainda exerce um papel importante como inibidora do desenvolvimento da estratégia de marketing global ótima.

Enfoque de canais e redes Neste tipo de enfoque cada empresa emaranhada em um conjunto complexo de

relacionamentos de rede que consistem em relações diretas com fornecedores e clientes, assim como outras empresas concorrentes e facilitadoras. A rede também envolve o relacionamento

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das empresas parceiras com seus próprios fornecedores e clientes que não estão diretamente envolvidos com a empresa foco (Ford, 1998 apud NAUDÉ; TURNBULL, 1998).

Para Omta (2002), a rede envolve todos os atores dentro de um segmento industrial, ou entre setores industriais correlatos, dos quais podem potencialmente cooperar e adicionar valor para o consumidor. Nessa linha, Neves (2003) apresenta um modelo onde considera a rede da empresa como o grupo de empresas fornecedoras e distribuidoras da empresa foco analisada, ou a aliança entre elas, como pools de empresas. Essas empresas desempenham fluxos de produtos, serviços, comunicações, informações, pedidos e pagamentos cujos conectam a empresa foco aos seus fornecedores de produtos ou matérias primas e seus canais ou consumidores finais dos seus produtos e serviços.

Fluxos de Produtos, de Serviços e de Comunicações de Marketing

Fluxos de Informações de Consumo/Mercado, Financeiros e de Pedidos

Figura 2 - A empresa vista como uma rede Fonte: Adaptado de Neves (2003) Ao analisar uma rede deve iniciar pela empresa foco. A análise de redes fornece várias

ferramentas para se mapear a estrutura dos relacionamentos interorganizacionais e ligações baseadas nos limites da estrutura da rede e ao mesmo tempo se modelar as ações das empresas envolvidas (NEVES, 2003). O conceito de rede permite além dessa análise que se verifique os relacionamentos e o impacto com o ambiente externo e a posição dos competidores. Neves (2003) ainda adiciona a análise de empresas facilitadoras à rede, como transportadores, seguradoras, armazéns, operadores logísticos, brokers, banco, entre outros. Essas empresas

Fornecedor A

Impacto das Variáveis Macroambientais (incontroláveis pela empresa) Políticas, Legais, Econômicas, Sócio-Culturais e Tecnológicas

Empresas Facilitadoras (operadores logísticos, transportadoras, seguradoras, depósitos, Bancos,

certificadoras, entre outros)

Outras Empresas ou Redes

Concorrentes

C O N S U M I D O R

F I N A L

Fornecedor B

Fornecedor C

Pool de empresas

Consórcio exportação

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apesar de não fazerem parte da rede, facilitam que as empresas desempenhem seus fluxos de marketing.

Além disso, a presença de concorrentes na rede da empresa permite que se pense e desenvolva ações coletivas que as empresas podem fazer em termos de marketing (NEVES, 2003; NAUDÉ, TURNBULL, 1998). Exemplos de ações coletivas envolvem a participação de concorrentes em associações com objetivos comuns, bem como o desenvolvimento de uma joint venture entre concorrentes para entrar em mercados internacionais. Dessa forma, Neves (2003) comenta que é preferível considerar a gestão da rede da empresa como o processo de gerenciamento da rede realizado pela empresa foco. Essa gestão se divide em duas partes: a gestão dos canais de distribuição e o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

A figura 2 apresenta o conceito de redes adaptado um conjunto de empresas que desejam exportar em conjunto, por exemplo, um consórcio exportação. Dessa forma, essas organizações atuam como gestoras da cadeia de suprimentos e da distribuição de produtos dos que serão exportados via consórcio, assim como beneficiam outras empresas a elas relacionadas. A inter-relação e interdependência entre as empresas da rede favorece o desenvolvimento de ações coletivas e estratégias que beneficiam toda a rede.

Posicionamento nos Mercados Globais

No que se refere ao posicionamento das empresas no mercado global, Dawar e Frost (1999) comentam que as empresas de devem responder a duas questões quando ingressa em mercados internacionais: Qual a intensidade da pressão para globalizar sua indústria? Quanto que os ativos competitivos da empresas podem ser transferidos internacionalmente? Num extremo desse spectrum estão empresas que possuem enormes custos fixos de produção, equipamentos, marketing e distribuição, cujos só podem ser cobertos com atuação em mercados múltiplos (chips de memória, telecomunicações, etc) que oferecem produtos geralmente padronizados. No extremo oposto estão as empresa cujo sucesso baseia-se no atendimento de necessidades particulares de seus clientes, atuando geralmente em mercados locais (DAWAR; FROST, 1999). No entanto, grande parte das indústrias encontram-se no meio desse spectrum. Nesses casos, a atuação internacional traz vantagens de escala, mas com adaptações às preferências locais. O entendimento de onde as empresas se encontram nesse spectrum pode ajudar gerentes a desenhar suas forças e fraquezas frente aos concorrentes internacionais. Esses dois parâmetros - pressão para globalização da indústria e grau com que os ativos podem ser transferidos internacionalmente - podem guiar esse pensamento estratégico para a internacionalização.

AAssttuuttoo Foco com orientação local, ligação com a cadeia de valor, opção de joint venture, ou aquisição por uma multinacional

DDeeffeennssoorr Foco na alavancagem dos ativos nos segmentos do mercado local onde os concorrentes globais são fracos

CCoommppeettiiddoorr Foco na melhoria das capacidades e recursos para igualar às multinacionais globais, geralmente mantendo um nicho de mercado

EExxppaannssoorr Foco na expansão para mercados similares, utilizando a competência desenvolvida no mercado doméstico

Ativos Competitivos Domésticos Transferíveis

Pres

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Fonte: Dawar e Frost (1999)

Figura 3 - Estratégias de Posicionamento em Mercados Globais

O modelo de Dawar e Frost (1999) especifica que, se a pressão para internacionalização é fraca e os ativos competitivos da empresas não são transferíveis, a empresa precisa defender seu mercado local contra outros concorrentes globais, com uma estratégia de “defensor”. Caso a pressão para globalização seja fraca, mas os ativos são transferíveis, então a empresa pode ser capaz de estender sua atuação para um número limitado de mercados, agindo como “expansor” de mercado. Se a pressão internacional é forte, a empresa terá mais desafios. Caso seus ativos competitivos sejam domésticos, então a manutenção de sua situação vai depender da habilidade de se esquivar dos concorrentes pela reestruturação de sua cadeia de valor, onde seus ativos competitivos ainda são valiosos. Nesse caso a empresa atua como “astuto”. Se os ativos são transferíveis então a empresa pode competir diretamente com multinacionais globais, atuando com “competidor”. A figura 3 representa essas situações.

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS NO SETOR DE ALIMENTOS: ALGUNS

CASOS As associações estratégicas entre empresas nacionais, apresentaram concentração

visível no segmento de frigoríficos, com destaque para os investimentos de empresas como Chapecó, Perdigão, Coopercentral e Sadia. Um fato a ser considerado é que as empresas nacionais de grande porte, com vendas acima de US$ 1 bilhão em 1996 segundo Rodrigues (1999), estão concentradas nos ramos açúcar e álcool, frigoríficos e processamento de grãos. Os investimentos estrangeiros, no entanto, apresentaram caráter mais diversificado, concentrando-se em laticínios e em derivados do trigo, como massas, pães, doces, balas e biscoitos, que compreendem mais de 50% das empresas receptoras ou vendedoras de participação acionária.

Em 1996, 42 empresas nacionais respondiam por US$ 18,7 bilhões em vendas, enquanto apenas 12 empresas estrangeiras venderam US$ 12,12 bilhões (RODRIGUES, 1999 pp. 26-28). Entre os numerosos exemplos que ilustram este aspecto, destacam-se os investimentos de empresas como Nestlé, Cargill, Parmalat, Warner-Lambert e Bauducco.

Com a tendência de abertura comercial, observada ao logo da década de 90, as estratégias empresariais mais comuns no setor de alimentos, tanto para empresas locais quanto para as transnacionais, foram voltadas para o aumento da participação no mercado ampliado (market seeking). As estratégias de market seeking, incluem também ações de racionalização, com o objetivo de melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos, principalmente por meio da incorporação de progresso técnico. Desta forma, as estratégias de market seeking, também incluem estratégias de aumento da eficiência empresarial (efficience seeking). O aumento da eficiência é procurado por meio de ganhos com economias de escala e especialização dentro da empresa ou grupos empresariais, com o aproveitamento de sinergias, especialmente no caso de um mercado ampliado como o Mercosul (BONELLI, 2000, p.7).

As estratégias de efficience seeking, no caso da indústria de alimentos, constituem um meio para o aumento do mercado, ou seja, constituem um componente essencial de uma estratégia maior, de market seeking.

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A entrada de grandes empresas transnacionais intensificou a necessidade de elaboração de estratégias de market seeking como forma de manter a competitividade e, ao mesmo tempo, contemplou medidas defensivas em função do acirramento da concorrência, proporcionadas pela integração regional. Neste sentido, com base na obra de Rodrigues (1999), identificam-se, basicamente, cinco tipos de estratégias: estratégia diversificadora; estratégias verticais; efeito boom de consumo; estratégias financeiras e efeito Mercosul. Cada uma destas estratégias, a seu modo, compõe a formulação de uma estratégia geral de atuação das empresas investidoras. Rodrigues (1999) aprofunda a análise das estratégias apresentadas destacando as principais características e alguns exemplos de maior destaque de cada tido de estratégia. No desenvolvimento dos tipos de estratégias, utilizou-se também de dados empíricos fornecidos pela Associação das Indústrias da Alimentação (ABIA, 2002b):

1) Estratégias diversificadoras: adotada por empresas, ou grupos empresariais que realizaram aquisições em mais de um ramo de atividade e fortaleceram suas posições em cadeias produtivas distintas. Entretanto, a diversificação tende a acompanhar uma cadeia produtiva central, que origina os principais produtos comercializados pela empresa. Com base nesta cadeia produtiva central, as estratégias diversificadoras consistiram em expandir a produção em outras cadeias diretamente ligadas à cadeia central. Com a diversificação, as empresas procuraram ampliar a participação no mercado, ampliando seu core business. Nessa categoria estão as aquisições de empresas de laticínios, biscoitos e sucos cítricos, realizadas pela Parmalat (Bols, Cilpe, Leite Betânia e King Meat), Nabisco (Avaré, Gumz e Pilar), e Danone (Aymoré e Campineira) que, até o ano de 1999, somavam nove transações. 2) Estratégias verticais: caracterizam as empresas ou grupos empresariais que realizaram aquisições a montante ou a jusante na mesma cadeia produtiva, garantindo o acesso a fontes de insumos ou receptores/distribuidores do produto. Nessa categoria estão as aquisições do grupo Bunge y Born (Santista Alimentos) no processamento de grãos (Covebrás e Moinho Ideal) e em massas e pães (Pullman Alimentos), além de uma aquisição da Cargill (Moinho São Valentim). 3) Efeito boom de consumo: nesta categoria se incluem os investimentos que procuraram usufruir de forte posição de mercado e redes de distribuição das empresas receptoras para introduzir suas marcas, em momento de grande expansão do consumo interno. Como exemplo estão a Anheuser—Busch, que adquiriu participação minoritária na Cervejaria Antarctica, cujo passou a produzir e distribuir, no Brasil, a cerveja Budweiser por suas fábricas e redes de distribuição. Além da participação acionária na Antarctica, a Anheuser—Bush realizou uma joint venture com a empresa, com a criação da Budweiser Brasil. E a aliança da Brahma com a Carlsberg (cujo não envolveu participação acionária) para produção e distribuição da cerveja dinamarquesa no Brasil, assim como a tomada de controle da RJ Refrescos pela chilena Emboteladora Andina (11,7% das transações). 4) Estratégias financeiras: são estratégias de empresas ou instituições financeiras que adquiriram participação minoritária em empresas de capital aberto, ou em vias de abertura. A aquisição significava capitalização da empresa (aumento de capital) e exibia ao investidor um horizonte curto de realização, por se tratar de um ativo líquido. Nessa categoria, pode-se citar os investimentos da Goldman Sachs e da Baysade Ventures na Arisco e na Cacique Café Solúvel, respectivamente, e de uma instituição financeira, a Westhem, na CTM Citrus. 5) Efeito Mercosul: neste grupo incluem-se os investimentos de grandes grupos argentinos no mercado consumidor brasileiro e vice-versa. Dentro do “efeito Mercosul”, destacaram-se

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os empreendimentos argentinos que aproveitaram vantagens competitivas para importação de insumos agropecuários (trigo e lácteos) do país-sede e o mercado consumidor brasileiro. Foram classificadas aqui as aquisições realizadas pelos grupos Socma/Canale (que também adquiriram várias empresas fora do setor alimentos/bebidas) e Mastellone (marca La Sereníssima, que já vinha exportando para o Brasil), das empresas Basilar (massas) e Leitesol (laticínios), respectivamente. Num momento de profunda crise sócio-econômica na Argentina, empresas brasileiras poderiam sentir-se estimuladas a investir no país vizinho como uma estratégia de redução de custos de produção. Com a queda do padrão social de grande parte da população argentina, muitas empresas romperam a aversão ao alto risco do investimento no país em busca de mão-de-obra e matéria prima mais baratas. Neste sentido, mais recentemente, a General Mills anunciou a transferência da produção de sua marca Frescarini de Bauru, interior de São Paulo, para a sua fábrica na Argentina.

No entanto, apesar da tendência atual de redução de custos na produção argentina, no “efeito Mercosul”, destacam-se as estratégias de empresas argentinas do setor de alimentos que direcionaram seus investimentos para o Brasil. Segundo Bonelli (2000, p. 8), no caso das empresas argentinas, observam-se componentes de estratégias de efficience seeking, com esquemas de especialização e complementaridade entre filiais. No caso de empresas já instaladas, o autor observa que o processo se inicia com a importação de bens finais, geralmente de uma outra filial da empresa, para ampliar a variedade da oferta e, com isso, testar a aceitação do mercado. Uma outra opção é buscar o aumento da eficiência produtiva por meio da realocação de atividades, como forma de reduzir os custos de produção, principalmente no mercado interno. De maneira semelhante, no caso das empresas brasileiras, a estratégia mais comum prioriza a ampliação do mercado interno. Desta forma, geralmente, as empresas de alimentos passaram a buscar maior especificação e renovação de produtos, acompanhado de um aumento da escala de produção. Segundo Laplane e Sarti (1997a), as pressões por maior especialização se intensificaram com a sobrevalorização cambial, a partir de 1994 e com o diferencial de juros domésticos em relação aos juros internacionais. A diferença entre os juros domésticos e os internacionais estimulou as empresas transnacionais a intensificarem o outsourcing, aumentando as importações e reduzindo o investimento direto e a produção no país (BONELLI, 2000, p. 9).

CONSIDERAÇÕES FINAIS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS São amplas as opções e oportunidades para as empresas internacionalizarem suas

atividades e isso pode ser visualizado pelo crescimento dos negócios internacionais nos últimos anos, o melhoramento das relações entre os países e o do desenvolvimento dos blocos econômicos regionais. Pode se verificar que a partir dos anos 90 com a melhoria nas condições econômicas e a abertura do mercado brasileiro diversas empresas expandiram sua atuação econômica e comercial no país. Como facilitadores para o desenvolvimento dos negócios internacionais estão os recentes desenvolvimentos em tecnologias de comunicação, estruturas logísticas e sistemas de informações. Aliados a esses avanços, empresa de diferentes origens e tamanhos se unem com objetivos comuns e atuam em associações, pools e desenvolvem ações coletivas com enfoque de rede, favorecendo várias empresas ligadas direta e indiretamente ao grupo exportador. Dessa forma, as empresas precisam avaliar as oportunidades de internacionalizar suas atividades analisando as pressões para internacionalização e as vantagens competitivas que possuem que possam ser replicáveis em outros mercados.

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Com isso, a decisão de internacionalização para as empresas, principalmente as brasileiras, no setor de alimentos envolve uma série de implicações gerenciais que podem ser sintetizadas: • Analisar das condições econômicas locais e dos países nos quais se pretende expandir. • Analisar o ambiente concorrencial e institucional desses países ou blocos econômicos. • Determinar os objetivos da expansão internacional (apenas comercializar o produto em

outro país, comercializar e produzir, somente produzir, etc). • Verificar as vantagens e possíveis desvantagens da internacionalização, bem como as

vantagens competitivas atuais que possam ser replicadas em outros mercados. • Analisar o mercado-alvo para verificar a possibilidade de padronização do produto atual

ou a necessidade de adaptações. • Avaliar as oportunidades de associações com outras empresas e parceiros para a expansão

dos negócios internacionais. • Analisar qual será a forma de internacionalização, levando-se em conta os benefícios e as

limitações relacionados a cada uma.

Essas análises devem ser acompanhadas de profundos estudos que visem garantir o sucesso da empresa e reduzir os riscos associados à expansão.

Procurou-se neste trabalho relacionar as estratégias adotadas nos últimos anos por empresas que realizaram expansões internacionais por meio de algumas das formas relacionadas neste artigo, cujas informações e aprendizados servem como base para as empresas brasileiras quando forem utilizar de estratégias de internacionalização.

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