UMA CONTRIBUIÇÃO PARA O DELINEAMENTO DO PERFIL … · dados é composto por três testes: o Teste de Inteligências Múltiplas concebido por Celso Antunes, ... Quadro 1 – Tipos

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

MESTRADO EM TECNOLOGIA

ELIANA DE SOUZA GAVIOLI

UMA CONTRIBUIÇÃO PARA O DELINEAMENTO

DO PERFIL DO PROFISSIONAL DE TI

FRENTE AOS PAPÉIS EXERCIDOS DURANTE O

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

SÃO PAULO

FEVEREIRO/2009

ELIANA DE SOUZA GAVIOLI

UMA CONTRIBUIÇÃO PARA O DELINEAMENTO

DO PERFIL DO PROFISSIONAL DE TI

FRENTE AOS PAPÉIS EXERCIDOS DURANTE O

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

SÃO PAULO

FEVEREIRO/2009

Dissertação apresentada como exigência parcial

para a obtenção do Título de Mestre em

Tecnologia no Centro Estadual de Educação

Tecnológica Paula Souza, no Programa de

Mestrado em Tecnologia: Gestão,

Desenvolvimento e Formação sob a orientação

do Professor Doutor Napoleão Verardi Galegale.

Gavioli, Eliana de Souza

G283a Uma contribuição para o delineamento do perfil do

profissional de TI frente aos papéis exercidos durante o

Processo de Desenvolvimento de Software / Eliana de .

Souza Gavioli. - São Paulo: CEETEPS, 2009.

197 f.

Dissertação (Mestrado) - Centro Estadual de

Educação Tecnológica Paula Souza, 2009.

1. Software - desenvolvimento. 2. Perfil profissional. 3.

Testes psicológicos. 4. Testes de inteligência. 5.

Tecnologia da Informação. I. Título.

CDU 681.3:331.543

Dedicatória

Dedico este trabalho aos profissionais que sofrem

as frustrações próprias da inadequação ao papel que exercem,

pois não tem suas aptidões transformadas em habilidades,

não conseguem alcançar um bom desempenho,

sentem-se desqualificados e incompetentes,

quando tudo o que querem e esperam é

agregar valor à organização da qual obtêm sustento e

cumprir o propósito para o qual foram criados.

Agradecimentos

Quero expressar a minha profunda gratidão

aos meus pais que criaram em mim o gosto pelos estudos,

ao meu marido que sempre me amou incondicionalmente,

aos meus filhos, muitas vezes privados da minha presença,

aos meus amigos que me encorajaram nas horas mais difíceis,

ao BNC que me sensibilizou quanto ao tema abordado,

aos companheiros de tão longa jornada,

aos meus orientadores pela cuidadosa atenção,

aos meus professores que tanto me ensinaram,

aos colegas com os quais partilhei esta empreitada,

aos colaboradores que com tanto carinho me receberam e

a Deus que trabalhou por mim, no que eu não era capaz de resolver,

enquanto exausta, procurava descansar, confiante de sua provisão.

“O maior desafio não é colher os frutos maduros que se exibem graúdos à

vista de todos, mas trazer à luz os frutos escondid os,

para que o seu potencial de desenvolvimento

seja plenamente explorado”.

Eliana Gavioli

Resumo

GAVIOLI, E. S. Uma contribuição para o delineamento do perfil do p rofissional de TI

frente aos papéis exercidos durante o Processo de D esenvolvimento de Software.

2009, 197 f. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) – Programa de Mestrado, Centro

Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2009.

O propósito desta pesquisa é prover subsídios para que sejam alocados profissionais

de TI com perfil ideal para assumir os diferentes papéis exercidos durante o processo de

desenvolvimento de software, com base no desenvolvimento de sua competência, em que o

tipo de inteligência e o tipo psicológico possuem influência direta. A partir do pressuposto de

que alguns perfis são mais apropriados aos papéis exercidos, foram adotados

procedimentos para sua identificação, com base na apuração do nível de adequação dos

profissionais de TI. O referencial teórico envolve os tipos de inteligência, os tipos

psicológicos, sua influência no desenvolvimento da competência, os papéis exercidos

durante o processo de desenvolvimento de software e a adequação ao papel. O critério de

seleção dos profissionais pesquisados tomou como base a familiaridade com os papéis

exercidos durante o processo de desenvolvimento de software. A metodologia empregada é

de natureza exploratória, com a realização de pesquisa baseada em investigação

quantitativa, embora envolva um forte componente qualitativo. O instrumento de coleta de

dados é composto por três testes: o Teste de Inteligências Múltiplas concebido por Celso

Antunes, o Teste de Tipo Psicológico concebido por David Kersey e o Teste de Adequação

do Profissional de TI concebido especialmente para este trabalho. A análise dos dados

apurou o perfil ideal dos papéis, com base no índice de adequação entre os profissionais

pesquisados, com a utilização do método indutivo/analítico/comparativo. Concluiu-se que

existem perfis mais adequados aos papéis exercidos durante o processo de

desenvolvimento de software.

Palavras-chave : processo de desenvolvimento de software, tipo psicológico, tipo de

inteligência, competência, adequação profissional

Abstract

GAVIOLI, E. S. A contribution for delineation of IT profissional´s ideal profile in front of

the roles exercised during the Software Development Process. 2009, 197 s. Dissertation

(Master´s Degree in Technology) – Program of Master´s Degree, Centro Estadual de

Educação Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2009.

The purpose of this research is to provide subsidies for allocation of the IT

professional with ideal profile to assume the different roles exercised during the software

development process, with base in the development of their competence, in that the

intelligence type and psychological type possess direct influence. Starting from the

presupposition that some profiles are more appropriate to the exercised roles, procedures

were adopted for their identification, with base in the adaptation level of the IT professionals.

The theoretical reference involves the intelligence types, the psychological types, their

influence in the development of the competence, the exercised roles during the software

development process and the adaptation at the role. The criterion of selection of the IT

professionals took as base their familiarity with the roles exercised during the process of

software development. The methodology used is of explorative nature with the research

based on quantitative investigation, although it involves a strong qualitative component. The

data collection instrument is composed by three tests: the Test of Multiple Intelligences

conceived by Celso Antunes, the Test of Psychological Type conceived by David Kersey and

the Test of Adaptation of the IT Professional conceived specially for this work. The analysis

data revealed the ideal profile of the roles with base in the adaptation level among the

researched professionals, with the use of the indutive/analitic/comparative method. The

achieved results indicated that there are more appropriate profiles for the roles exercised

during the software development process.

Keywords: software development process, psychological type, intelligence type,

competence, adaptation professional

Figuras

Figura 1 – O ciclo de vida em cascata ...................................................................................................18

Figura 2 – Processo interativo e incremental.........................................................................................19

Figura 3 – Estrutura da Dissertação ......................................................................................................27

Figura 4 – Dinâmica da Teoria dos Tipos Psicológicos de Jung ...........................................................34

Figura 5 – O desenvolvimento da competência.....................................................................................38

Figura 6 – A aquisição de uma habilidade .............................................................................................40

Figura 7 – Necessidades associadas às dimensões humanas .............................................................46

Figura 8 – Obtenção de qualificação......................................................................................................49

Figura 9 – Alcance de um bom desempenho ........................................................................................54

Figura 10 – Estabelecimento da competência .......................................................................................58

Figura 11 – Mobilização do conhecimento.............................................................................................59

Figura 12 – Disciplinas e Fases do Rational Unifield Process...............................................................66

Figura 13 – A dinâmica da complexidade ..............................................................................................73

Figura 14 – A diluição da complexidade ................................................................................................77

Figura 15 – Mapa Mental das Inteligências Múltiplas ..........................................................................120

Quadros

Quadro 1 – Tipos de Inteligências..........................................................................................................32

Quadro 2 – Tipos Psicológicos...............................................................................................................35

Quadro 3 – Necessidades associadas às dimensões humanas (COVEY, 2004, p. 83) .......................46

Quadro 4 – Necessidades associadas às dimensões humanas (proposto pela autora).......................46

Quadro 5 – Necessidades associadas aos tipos psicológicos (proposto pela autora)..........................48

Quadro 6 – Habilidades próprias ao tipo psicológico (proposto pela autora) ........................................48

Quadro 7 – Valores Éticos .....................................................................................................................52

Quadro 8 – Dimensões da qualidade.....................................................................................................53

Quadro 9 – Adequação dos papeis propostos pelo RUP ......................................................................70

Quadro 10 – Classes de pontuação alcançada pelos Tipos de Inteligência .........................................90

Quadro 11 – Critérios para apuração do tipo psicológico......................................................................93

Quadro 12 – Exemplo da aplicação dos critérios para apuração do tipo psicológico ...........................94

Quadro 13 – Agrupamento dos tipos psicológicos.................................................................................95

Gráficos

Gráfico 1 – Experiência dos profissionais de TI pesquisados ...............................................................82

Gráfico 2 – Papéis exercidos mais frequentemente pelos profissionais de TI pesquisados.................83

Gráfico 3 – Papéis exercidos pelos profissionais de TI pesquisados ....................................................84

Gráfico 4 – Exemplo do Gráfico de níveis de adequação do Administrador de Banco de Dados ........85

Gráfico 5 – Níveis de adaptação nos papéis exercidos pelos profissionais de TI.................................89

Gráfico 6 – Distribuição dos tipos psicológicos entre os profissionais de TI ........................................94

Gráfico 7 – Distribuição dos tipos psicológicos por preferência ............................................................95

Gráfico 8 – Distribuição dos tipos psicológicos por preferência ..........................................................100

Gráfico 9 – Interesse pelo atendimento das necessidades humanas ................................................102

Gráfico 10 – Tipos psicológicos associados com as necessidades humanas ....................................102

Gráfico 11 – Interesse pelas ações ligadas ao atendimento das próprias necessidades ...................103

Gráfico 12 – Tipos psicológicos associados com ações voltadas às próprias necessidades .............104

Gráfico 13 – Interesse pelas ações ligadas ao atendimento das necessidades alheias....................104

Gráfico 14 – Tipos psicológicos associados com ações voltadas às necessidades alheias...............105

Gráfico 15 – Interesse pela aquisição de habilidades .........................................................................106

Gráfico 16 – Tipos psicológicos associados com a aquisição de habilidades.....................................107

Gráfico 17 – Níveis de adequação do Administrador de Banco de Dados..........................................138

Gráfico 18 – Níveis de adequação do Administrador de Dados ..........................................................138

Gráfico 19 – Níveis de adequação do Analista de Arquitetura ............................................................139

Gráfico 20 – Níveis de adequação do Analista de Componentes .......................................................139

Gráfico 21 – Níveis de adequação do Analista de Configuração ........................................................139

Gráfico 22 – Níveis de adequação do Analista de Ferramentas .........................................................140

Gráfico 23 – Níveis de adequação do Analista de Implantação ..........................................................140

Gráfico 24 – Níveis de adequação do Analista de Infra-estrutura .......................................................140

Gráfico 25 – Níveis de adequação do Analista de Interface................................................................141

Gráfico 26 – Níveis de adequação do Analista de Metodologia ..........................................................141

Gráfico 27 – Níveis de adequação do Analista de Mudanças .............................................................141

Gráfico 28 – Níveis de adequação do Analista de Processos .............................................................142

Gráfico 29 – Níveis de adequação do Analista de Requisitos .............................................................142

Gráfico 30 – Níveis de adequação do Analista de Segurança ............................................................142

Gráfico 31 – Níveis de adequação do Analista de Testes ...................................................................143

Gráfico 32 – Níveis de adequação do Analista de Treinamento..........................................................143

Gráfico 33 – Níveis de adequação do Analista de Sistemas ...............................................................143

Gráfico 34 – Níveis de adequação do Gerente do Projeto ..................................................................144

Gráfico 35 – Níveis de adequação do Programador............................................................................144

Gráfico 36 – Níveis de adequação do Redator Técnico ......................................................................144

Gráfico 37 – Níveis de adequação do Revisor.....................................................................................145

Tabelas

Tabela 1 – Níveis consolidados de adequação independente do perfil ................................................86

Tabela 2 – Níveis de adequação independente do perfil.......................................................................87

Tabela 3 – Níveis de adequação favoráveis e desfavoráveis independente do perfil...........................88

Tabela 4 – Exemplo da tabela de adaptação desfavorável por tipo de inteligência..............................90

Tabela 5 – Exemplo da tabela de adaptação favorável por tipo de inteligência....................................91

Tabela 6 – Consolidação da adaptação ao papel por tipos de inteligência...........................................91

Tabela 7 – Ranking dos tipos de inteligência para cada papel..............................................................92

Tabela 8 – Exemplo da tabela de adaptação por tipo psicológico.........................................................96

Tabela 9 – Consolidação de adaptação ao papel por tipos psicológicos ..............................................97

Tabela 10 – Consolidação de adaptação ao papel por tipos psicológicos ............................................98

Tabela 11 – Ranking dos tipos psicológicos para cada papel ...............................................................99

Tabela 12 – Consolidação da adaptação aos papéis por preferência.................................................100

Tabela 13 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Administrador de BD......................147

Tabela 14 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Administrador de B ..............................147

Tabela 15 – Adaptação por tipo psicológico do Administrador de Banco de Dados ...........................147

Tabela 16 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Administrador de Dados.................148

Tabela 17 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Administrador de Dados ......................148

Tabela 18 – Adaptação por tipo psicológico do Administrador de Dados ...........................................148

Tabela 19 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Arquitetura...................149

Tabela 20 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Arquitetura.........................149

Tabela 21 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Arquitetura..............................................149

Tabela 22 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Componentes..............150

Tabela 23 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Componentes....................150

Tabela 24 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Componentes.........................................150

Tabela 25 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Configuração...............151

Tabela 26 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Configuração.....................151

Tabela 27 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Configuração..........................................151

Tabela 28 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Ferramentas................152

Tabela 29 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Ferramentas......................152

Tabela 30 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Ferramentas...........................................152

Tabela 31 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Implantação.................153

Tabela 32 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Implantação.......................153

Tabela 33 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Implantação............................................153

Tabela 34 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Infra-estrutura..............154

Tabela 35 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Infra-estrutura....................154

Tabela 36 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Infra-estrutura ........................................154

Tabela 37 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Interface ......................155

Tabela 38 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Interface ............................155

Tabela 39 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Interface .................................................155

Tabela 40 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Metodologia.................156

Tabela 41 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Metodologia.......................156

Tabela 42 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Metodologia............................................156

Tabela 43 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Mudanças....................157

Tabela 44 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Mudanças..........................157

Tabela 45 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Mudanças...............................................157

Tabela 46 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Processos....................158

Tabela 47 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Processos .........................158

Tabela 48 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Processos ..............................................158

Tabela 49 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Requisitos....................159

Tabela 50 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Requisitos .........................159

Tabela 51 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Requisitos ..............................................159

Tabela 52 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Segurança...................160

Tabela 53 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Segurança.........................160

Tabela 54 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Segurança..............................................160

Tabela 55 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Testes..........................161

Tabela 56 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Testes ...............................161

Tabela 57 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Testes ....................................................161

Tabela 58 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Treinamento ................162

Tabela 59 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Treinamento ......................162

Tabela 60 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Treinamento...........................................162

Tabela 61 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Analista de Sistemas......................163

Tabela 62 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Analista de Sistemas ...........................163

Tabela 63 – Adaptação por tipo psicológico do Analista de Sistemas ................................................163

Tabela 64 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Gerente do Projeto.........................164

Tabela 65 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Gerente do Projeto...............................164

Tabela 66 – Adaptação por tipo psicológico do Gerente do Projeto....................................................164

Tabela 67 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Programador ..................................165

Tabela 68 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Programador ........................................165

Tabela 69 – Adaptação por tipo psicológico do Programador .............................................................165

Tabela 70 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Redator Técnico.............................166

Tabela 71 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Redator Técnico...................................166

Tabela 72 – Adaptação por tipo psicológico do Redator Técnico........................................................166

Tabela 73 – Adaptação desfavorável por tipo de inteligência do Revisor ...........................................167

Tabela 74 – Adaptação favorável por tipo de inteligência do Revisor .................................................167

Tabela 75 – Adaptação por tipo psicológico do Revisor ......................................................................167

Sumário

Introdução......................................................................................................... ...................18

Definição do Problema ..................................................................................................... 22

Hipótese ........................................................................................................................... 22

Objetivos .......................................................................................................................... 23

Justificativa....................................................................................................................... 23

Metodologia...................................................................................................................... 25

Estrutura da dissertação................................................................................................... 27

Capítulo 1 – Referencial teórico........................................................................................... 29

1.1. As inteligências múltiplas........................................................................................... 29

1.2. Os tipos psicológicos ................................................................................................. 33

1.3. O desenvolvimento da competência .......................................................................... 35

1.3.1. A aquisição de uma habilidade ............................................................................ 40

1.3.1.1. O conhecimento na aquisição de uma habilidade......................................... 41

1.3.1.2. A aptidão na aquisição de uma habilidade .................................................... 43

1.3.1.3. O interesse na aquisição de uma habilidade ................................................ 44

1.3.1.4. Conclusão na aquisição de uma habilidade.................................................. 49

1.3.2. Obtenção de qualificação .................................................................................... 49

1.3.2.1. A formação na obtenção da qualificação ...................................................... 51

1.3.2.2. O respeito á ética e o rigor técnico na obtenção da qualificação .................. 51

1.3.2.3. Conclusão na obtenção da qualificação ....................................................... 53

1.3.3. Alcance de um bom desempenho ....................................................................... 54

1.3.3.1. A atitude no alcance de um bom desempenho ............................................. 56

1.3.3.2. A oportunidade no alcance de um bom desempenho................................... 57

1.3.3.3. Conclusão no alcance de um bom desempenho .......................................... 58

1.3.4. Estabelecimento da competência ........................................................................ 58

1.3.4.1. A mobilização do conhecimento no estabelecimento da competência.......... 59

1.3.4.2. A vivência profissional na mobilização do conhecimento.............................. 60

1.3.4.3. A disposição para o ensino na mobilização do conhecimento .....................................60

1.3.4.4. A utilização de esquemas mentais na mobilização do conhecimento ..........................61

1.3.4.5. Conclusão na mobilização do conhecimento................................................................63

1.3.5. Conclusão do Desenvolvimento da Competência ................................................................64

1.4. O Processo de Desenvolvimento de Software ............................................................................64

1.5. A adequação ao papel.................................................................................................................72

Capítulo 2 – Resultados da Pesquisa ....................................................................................................79

2.1. Níveis de adequação dos profissionais de TI..............................................................................85

2.1.1. Níveis de adequação quanto aos Tipos de Inteligência .......................................................89

2.1.2. Níveis de adequação quanto aos Tipos Psicológicos ..........................................................93

2.2. Delineamento dos perfis mais adequados ................................................................................101

2.3. Influência do perfil no desenvolvimento da competência..........................................................101

Capítulo 3 – Conclusão ........................................................................................................................108

Referências Bibliográficas....................................................................................................................110

Apêndice 1 – Teste de Adequação do Profissional de TI aos papéis..................................................117

Apêndice 2 – Descrição dos Tipos de Inteligências.............................................................................120

1) Inteligência Lingüística .................................................................................................................122

2) Inteligência Lógico-Matemática....................................................................................................124

3) Inteligência Intrapessoal...............................................................................................................126

4) Inteligência Interpessoal...............................................................................................................128

5) Inteligência Naturalista .................................................................................................................130

6) Inteligência Vísuo-espacial...........................................................................................................132

7) Inteligência Musical ......................................................................................................................134

8) Inteligência Corporal-Cinestésica.................................................................................................136

Apêndice 3 – Apuração dos níveis de adequação independente do perfil ..........................................138

Apêndice 4 – Apuração dos níveis de adequação considerando-se o perfil .......................................146

1) Administrador de Banco de Dados ...........................................................................................147

2) Administrador de Dados ...........................................................................................................148

3) Analista de Arquitetura..............................................................................................................149

4) Analista de Componentes.........................................................................................................150

5) Analista de Configuração..........................................................................................................151

6) Analista de Ferramentas...........................................................................................................152

7) Analista de Implantação............................................................................................................153

8) Analista de Infra-estrutura.........................................................................................................154

9) Analista de Interface .................................................................................................................155

10) Analista de Metodologia..........................................................................................................156

11) Analista de Mudanças.............................................................................................................157

12) Analista de Processos ............................................................................................................158

13) Analista de Requisitos ............................................................................................................159

14) Analista de Segurança............................................................................................................160

15) Analista de Testes ..................................................................................................................161

16) Analista de Treinamento.........................................................................................................162

17) Analista de Sistemas ..............................................................................................................163

18) Gerente do Projeto..................................................................................................................164

19) Programador ...........................................................................................................................165

20) Redator Técnico......................................................................................................................166

21) Revisor ....................................................................................................................................167

Anexo 1 - Teste dos Tipos de Inteligências .........................................................................................168

Anexo 2 - Teste do Tipo Psicológico....................................................................................................172

Anexo 3 - Descrição dos Tipos Psicológicos ......................................................................................181

1) Tipo Psicológico ISTJ ...................................................................................................................182

2) Tipo Psicológico ISTP ..................................................................................................................183

3) Tipo Psicológico ESTP .................................................................................................................184

4) Tipo Psicológico ESTJ..................................................................................................................185

5) Tipo Psicológico ISFJ ...................................................................................................................186

6) Tipo Psicológico ISFP ..................................................................................................................187

7) Tipo Psicológico ESFP .................................................................................................................188

8) Tipo Psicológico ESFJ..................................................................................................................189

9) Tipo Psicológico INFJ...................................................................................................................190

10) Tipo Psicológico INTJ.................................................................................................................191

11) Tipo Psicológico INTP ................................................................................................................192

12) Tipo Psicológico ENTP...............................................................................................................193

13) Tipo Psicológico ENTJ ...............................................................................................................194

14) Tipo Psicológico INFP ................................................................................................................195

15) Tipo Psicológico ENFP...............................................................................................................196

16) Tipo Psicológico ENFJ .............................................................................................................. 197

18

Introdução

Como todas as tecnologias que já impactaram o mundo, a Tecnologia da Informação

(TI) passou de fator de vantagem competitiva para fator de sobrevivência das empresas

(ALBANO, 2001, p.26). Daí, a demanda crescente por sistemas de informação que

agreguem valor aos negócios e que sejam alterados com agilidade, adaptando-se

rapidamente às exigências do mercado.

Conforme Kruchten (2003, p.6), no ciclo de vida em cascata, o desenvolvimento de

um sistema de informações é linear e único, ou seja, as atividades são feitas uma de cada

vez, desde o levantamento de requisitos até a entrega, em uma única versão, conforme

representado na Figura 1.

Figura 1 – O ciclo de vida em cascata

(KRUCHTEN, 2003, p. 6)

Esta abordagem, além de adiar o descobrimento dos riscos, o que torna mais

dispendioso corrigir os erros cometidos em fases anteriores, induz ao uso de um mesmo

profissional ou equipe para desempenhar as tarefas aleatoriamente, embora admita o uso

de papéis variados durante o processo de desenvolvimento de software. Estas tarefas

exigem diferentes especialidades e perfis, que desta forma não podem ser atendidas. Além

disso, o fato de um mesmo profissional ou equipe revisarem ou testarem os artefatos fruto

de seu trabalho, pode levar a uma falta de percepção dos erros, além de interpretação

equivocada dos requisitos.

19

Segundo o autor, uma alternativa para a abordagem em cascata é o ciclo de vida em

espiral, em que um processo iterativo e incremental permite a identificação precoce dos

riscos inerentes a um projeto. Esta abordagem envolve o desenvolvimento iterativo que está

associado com a idéia de percorrer várias vezes todas as disciplinas de desenvolvimento de

tal forma que haja um refinamento do entendimento do sistema. A cada iteração, um produto

executável, gradualmente mais completo é liberado, o que leva a uma descoberta contínua,

em que cada iteração estimula a equipe do projeto a conduzir o desenvolvimento em direção

a uma conclusão previsível e repetitiva. Um típico processo iterativo e incremental está

representado na Figura 2:

Figura 2 – Processo interativo e incremental

(KRUCHTEN, 2003, p. 6)

Além disso, a atual complexidade dos sistemas exige o domínio de um elenco de

disciplinas não possível a um único profissional, sugerindo que as atividades sejam

executadas por diferentes especialistas durante o ciclo de vida em espiral (MOURA, 2004, p.

7 a 10). Assim, especialistas trabalham paralelamente para liberar a cada iteração, artefatos

cada vez mais próximos da versão final, em um processo contínuo em que atividades

sucessivas e colaborativas são intercaladas.

O fato de um profissional concluir uma etapa e outro profissional iniciar a execução

de outra, e assim sucessivamente, requer uma documentação que facilite essa passagem.

Não significa, necessariamente, que um profissional exerça um único papel, mas que ele

pode exercer diferentes papéis, desde que possua o nível de especialização requerido.

Assim, o desenvolvimento iterativo e multidisciplinar sugere que os profissionais assumam

papéis que envolvam atividades colaborativas que produzam um conhecimento que uma

20

vez documentado, forneça subsídios para as próximas fases e iterações e mesmo para as

futuras manutenções.

No entanto, se esses papéis não forem assumidos por um perfil de profissional

adequado, corre-se o risco de gerar altos níveis de insatisfação. Entenda-se por perfil

adequado aquele que possui um conjunto de características próprias às atividades

requeridas para um determinado papel. Como existem evidências de que um alto nível de

satisfação dos profissionais resulta em maior produtividade e qualidade no trabalho

realizado (BOTEM, 2002, p.8) esta pode ser uma questão crítica para as organizações que

dependem de TI para a sua sobrevivência. Além disso, conforme Rampersad (2003, p.49)

um colaborador com domínio completo de suas atribuições está mais estimulado a usar sua

criatividade, que é essencial para promover inovação.

A satisfação do profissional quanto à atividade executada envolve variáveis tais

como o tipo psicológico, o grau de maturidade, motivações, habilidades intelectuais, o estilo

de aprendizagem, entre outras, e se torna imperativo que ao conhecer o perfil de seus

funcionários, a gerência seja desafiada a encaixar esses perfis nas atividades mais

adequadas. Apesar de o perfil do profissional não ser a única fonte de satisfação, a correta

atribuição de responsabilidade é condição primordial para que as atividades sejam feitas

com maior qualidade, produtividade e inovação.

Ao associar os tipos de inteligência e os tipos psicológicos aos papéis, é possível

determinar sua predominância nos papéis exercidos, além de investigar os níveis de

satisfação e insatisfação dos profissionais de TI que desempenham esses papéis, a fim de

obter subsídios para uma correta atribuição de responsabilidade.

De acordo com Kruchten (2003, p.13), os processos de desenvolvimento de software

são processos genéricos para engenharia de software que buscam garantir que o produto

seja desenvolvido com qualidade, tempo e custo previsíveis. Neles as boas práticas foram

adaptadas para uma grande variedade de projetos e organizações, aplicando-se tanto ao

desenvolvimento quanto à manutenção.

Alguns processos de desenvolvimento de software, como o RUP (Rational Unified

Process) propõem um elenco de papéis em que profissionais com diferentes habilidades

interagem de forma a produzir software com qualidade e produtividade. Não significa que

sejam necessários tantos profissionais quantos sejam os papéis estabelecidos, mas sim,

que, um profissional possa assumir quantos papéis suas habilidades permitirem. No entanto,

ele deve preparar uma documentação que subsidie a passagem de um papel para outro,

como se esta acontecesse entre diferentes profissionais (KRUTCHEN, 2003, p.30, 31)

Assim, vários desses papéis podem ser assumidos por um mesmo profissional,

dependendo do porte da empresa e do projeto, o que não dispensa certo formalismo na

21

passagem de uma atividade para outra, pois mesmo que essa passagem envolva uma única

pessoa é preciso garantir a qualidade da documentação do software.

Segundo Reggiani (2007, p.1), 97% dos profissionais de TI consideram seu trabalho

estressante. De acordo com Lipp (1996, p.20), o estresse é causado por um fator

desencadeador que envolve algum nível de adaptação, também chamado de estressor. Os

estressores podem exibir caráter positivo, quando, por exemplo, o indivíduo recebe uma

promoção, ou caráter negativo, quando, por exemplo, o indivíduo perde algum ente querido.

Esses estressores podem ser de origem interna, determinados pelo próprio indivíduo, tais

como ansiedade, depressão, características de personalidade, ou podem ser ainda, de

origem externa, relacionados a condições ou eventos que independem do estado do

indivíduo, tais como condições ambientais, mudança de chefia, acidentes.

O fato de um alto percentual de profissionais de TI considerarem seu trabalho

estressante sugere que existe um contingente de profissionais que parece não se enquadrar

aos seus papéis e que experimentam níveis de insatisfação significativos.

O desdobramento de papéis no processo de desenvolvimento de software dá a

oportunidade de, se não eliminar, aos menos diminuir esse contingente, desde que o

conhecimento sobre os tipos psicológicos e os tipos de inteligência seja aplicado para uma

correta atribuição de responsabilidade frente aos papéis estabelecidos.

Muito se tem falado sobre a importância da competência no âmbito das

organizações. É interessante observar que o termo competência ganhou importância

crescente conforme o ambiente corporativo, relativamente estável, tornou-se instável devido

às turbulências e ambigüidades resultantes da intensificação do processo de globalização,

impulsionado pela intensa introdução das tecnologias da informação (CASTELLS, 2007, p.

142). Neste contexto, o conhecimento ganhou lugar de destaque.

Na era do conhecimento, o lucro baseado no uso da força física perdeu sua

importância, dando lugar ao uso do conhecimento, não mais para a obtenção de lucro, como

um fim em si mesmo, mas para a satisfação de necessidades legítimas das populações,

como meio de alcançar desenvolvimento sustentável (ZARIFIAN, 2001, p.22, 54).

Embora o termo competência, de acordo com Deluiz (2001, p.9), seja

reconhecidamente polissêmico e justamente por isso, haja uma tão grande variação na sua

utilização, o termo no contexto deste trabalho é passível de desdobramento em conceitos

mais específicos visando um entendimento mais amplo da dinâmica que rege o

desenvolvimento da competência. Esse entendimento pode esclarecer os pontos em que os

tipos psicológicos e os tipos de inteligências se aplicam para a elaboração de respostas

requeridas por um ambiente extremamente complexo, turbulento e ambíguo, como o que

presenciamos.

22

Um entendimento mais amplo desta dinâmica favorece que os indivíduos busquem

uma melhor adequação ao seu papel de modo a alcançar todo o potencial reservado para

uma concepção dinâmica, sinérgica, competitiva e altamente instável das organizações em

que os profissionais atuam.

Definição do Problema

Conforme nos alerta GIL (2002, p.1, 26), rigorosamente, um projeto de pesquisa só

pode ser definitivamente elaborado quando se tem o problema claramente definido. Da

experiência acumulada dos pesquisadores, é possível extrair certas regras básicas na

formulação de problemas científicos, tais como, a formulação do problema como uma

pergunta, a clareza e precisão, a possibilidade de experimentação, a suscetibilidade a uma

solução e o delineamento do problema em uma dimensão viável.

Assim, a formulação do problema se dá com a seguinte pergunta: Qual o perfil do

profissional de TI ideal frente aos papéis exercidos durante o Processo de Desenvolvimento

de Software?

Hipótese

Segundo Gil (2002, p.31, 32), a hipótese é a proposição testável que pode vir a ser a

solução do problema, o que significa que uma hipótese pode não se mostrar verdadeira para

um dado problema.

No entanto, a pesquisa não terá sido vã, pois fica provado que as variáveis

estabelecidas para determinada hipótese não se mostraram conclusivas quanto ao

problema levantado.

Portanto, a construção de uma hipótese deve ser muito cuidadosa, no que tange à

escolha das variáveis prováveis de produzir resultados tangíveis, acerca de um problema

tido como solucionável.

O autor afirma que as hipóteses podem ser implícitas ou formalmente expressas, e

que geralmente, nos estudos em que o objetivo é o de descrever determinado fenômeno ou

as características de um gupo, as hipóteses não são enunciadas formalmente e envolvem

uma única variável.

No presente estudo, como se trata da descrição das características de um grupo,

que é o perfil do profissional de TI, caracterizado pelos tipos de inteligência e tipo

psicológico, e referirem-se a uma única variável, a hipótese não é formalmente expressa.

23

Objetivos

O objetivo geral deste trabalho consiste em prover subsídios para que sejam

alocados profissionais de TI com perfil ideal para assumir os diferentes papéis exercidos

durante o processo de desenvolvimento de software Os objetivos específicos a serem

alcançados nesse trabalho são:

� Investigar os níveis de adequação aos papéis exercidos pelos profissionais de TI

durante o processo de desenvolvimento de software, segundo o perfil revelado pelos

testes.

� Delinear os perfis mais adequados aos papéis exercidos durante o processo de


� Investigar a influência dos perfis no desenvolvimento da competência requerida para

os papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software.

Este trabalho pretende trazer as seguintes contribuições ao processo de

desenvolvimento de software:

� Maior conexão entre as áreas de negócio e áreas técnicas.

� Melhor aproveitamento dos recursos humanos.

� Diminuição de re-trabalho.

� Aumento de satisfação dos profissionais de TI.

� Diminuição do stress dos profissionais de TI.

� Aumento de qualidade, produtividade e inovação entre os profissionais de TI.

� Maior aderência aos requisitos.

Justificativa

Conforme publicado pela Gazeta Mercantil (AGÊNCIA BAGUETE, 2006) apesar de

o Brasil apresentar um déficit de 50 mil profissionais para o setor de serviços de TI, a

procura por cursos de graduação em TI cai 20% ao ano, chegando à taxa de 2,2 candidatos

por vaga. Já a média de evasão dessas formações atinge 68%. Diante deste quadro, a

previsão da TI Inside (2007) de que o déficit de profissionais de TI pode chegar a 3 milhões

no Brasil, parece razoável.

24

No entanto, causa perplexidade o fato de o índice de desemprego da população

economicamente ativa no Brasil ter sido de 10,1% em abril de 2007, segundo informou o

IBGE (AGENCIA EFE, 2007). Ora, carência de mão-de-obra especializada, decréscimo

significativo na procura por cursos de TI, alto índice de evasão de alunos nesses cursos e

uma taxa de desemprego significativa sugerem que o país não tem aproveitado suas

oportunidades de crescimento.

Segundo Espindola (2003) estudos sobre os perfis psicológicos demonstram a

predominância de tipos Pensamento entre os profissionais de TI. Em seu trabalho, o

pesquisador apurou um percentual de 90% de tipo Pensamento entre os profissionais de TI

brasileiros. Considerando que entre a população o índice do tipo Pensamento seja de 50% e

o índice de Sentimento seja de 50%, verifica-se uma predominância do tipo Pensamento

entre os profissionais de TI, em especial entre os brasileiros.

Robbins (2002, p.34) afirma que os pontos fortes e fracos de um profissional em

certas habilidades podem torná-lo superior a outro profissional em relação a uma atividade.

Muito embora pareça natural não esperar a mesma produtividade e qualidade na execução

de uma atividade compartilhada por profissionais com características diametralmente

opostas, existe forte tendência em manifestar apreciação ao profissional que não precisou

se esforçar minimamente para alcançar um resultado satisfatório, assim como manifestar

crítica ao profissional que se esforçou ao máximo, mas que não alcançou um resultado tão

satisfatório.

Por isso, atualmente os maiores desafios para as organizações não são de ordem

técnica, mas pessoal e interpessoal. A complexidade dos processos corporativos exige que

o conhecimento sobre as diferenças individuais sejam utilizados para melhorar a

probabilidade de que o profissional possa desempenhar bem suas atividades, além de

promover a formação de equipes multidisciplinares, que se não estiverem bem ajustadas

podem comprometer a efetividade das organizações. (ROBBINS, 2002, 249 e 250).

Conforme Myers (1997, p.197), no âmbito das organizações o conhecimento e a

compreensão das diferenças tipológicas fornecem subsídios para orientar a organização de

grupos de trabalho, identificar as capacidades a serem trabalhadas e a origem dos conflitos,

bem como fundamentar alternativas de reorganização de funções e tarefas.

Tipos pouco adequados podem contribuir grandemente por possuírem raras

qualidades no meio em que atuam, em especial em atividades em que os tipos mais

comumente aceitos não costumam alcançar sucesso.

O fato de profissionais com tipo Sentimento serem alocados para tarefas

essencialmente técnicas ou profissionais tipo Pensamento serem alocados para tarefas que

exigem habilidades humanas pode causar insatisfação, em especial quando existe uma

25

tendência de comparar a performance dos profissionais com diferentes perfis envolvidos em

uma mesma tarefa.

A publicação de um trabalho que demonstre que o processo de desenvolvimento de

software oferece oportunidades para outros tipos psicológicos, que não os tipos

Pensamento e outros tipos de inteligência que não os Lógico-matemáticos, pode atrair um

maior número de interessados, manter os estudantes até a conclusão do curso e colocar os

profissionais recém formados no mercado. Ou seja, pode abrir novas perspectivas para a

indústria de software brasileiro.

Do ponto de vista acadêmico a despeito de haver vários trabalhos publicados que

abordam o estudo dos tipos psicológicos e Inteligências múltiplas em várias áreas de

atividade humana, inclusive na Tecnologia da Informação, não existem estudos baseados

em uma grande variedade de papéis, como proposto pelo RUP.

Cientificamente, a pesquisa se propõe a contribuir para a consolidação das teorias

envolvidas, Teoria das Inteligências Múltiplas de Gardner e a Teoria dos Tipos Psicológicos

de Jung, largamente difundidas nos meios acadêmicos.

A relevância desta pesquisa para a sociedade está em contribuir para o

delineamento do perfil ideal do profissional de TI frente aos papéis exercidos durante o

processo de desenvolvimento de software, visando um melhor aproveitamento dos

profissionais de TI, a ampliação do mercado de software e uma resposta mais rápida às

exigências de um mercado altamente competitivo.

Vale ressaltar que, analisar as diferenças individuais e a contribuição que cada um

pode oferecer, segundo o seu perfil e em função do papel mais adequado a esse perfil, é

uma providência que utiliza recursos já alocados, diminui os níveis de stress na organização

e pode trazer níveis crescentes de adequação e satisfação. Trata-se de iniciativas que

resultam em maior qualidade, produtividade e inovação às organizações, sem a

necessidade de novos investimentos.

Metodologia

Com base na Teoria de Inteligências Múltiplas e na Teoria dos Tipos Psicológicos e a

partir do pressuposto de que alguns traços de personalidade são mais apropriados, foram

adotados procedimentos para identificação dos tipos mais adequados aos papéis exercidos

durante o processo de desenvolvimento de software.

A metodologia empregada é de natureza exploratória, pois tem como objetivo

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito, com o

aprimoramento das idéias e descobertas baseadas na intuição, na medida em que requer o

levantamento bibliográfico, os questionários aplicados a profissionais com experiências

26

práticas e a análise dos resultados em busca da compreensão do problema (GIL, 2002,

p.41).

Embora a pesquisa esteja baseada em investigação quantitativa, uma vez que os

níveis de adaptação do profissional serão mapeados e consolidados para análise dos

resultados, ela apresenta um forte componente qualitativo, pois se refere ao perfil do

profissional e a adaptabilidade aos papéis exercidos (BOGDAN, 1994, p.74).

O critério de seleção dos profissionais pesquisados tem como base o exercício de

pelo menos um dos papéis propostos durante o processo de desenvolvimento de software,

que são baseados no RUP, por ser um processo de desenvolvimento com uma proposta

ampla no uso de papéis. O processo é de propriedade da IBM, que é uma empresa de

criação, desenvolvimento e manufatura de tecnologias de informação da indústria, incluindo

sistemas de computadores, software, sistemas de rede, dispositivos de armazenamento e

microeletrônica (IBM, 2008).

A Plataforma de Entrega de Software Rational da IBM é uma plataforma para

governar a entrega de software e de sistemas mediante uma variedade de produtos que

abrangem todo o ciclo de vida da entrega de sistemas e de software. Esta solução aberta e

modular envolve ferramentas, serviços e as melhores práticas a fim de auxiliar as

organizações na automação, integração e governança dos processos de negócios centrais

de entrega de sistemas e de software. O RUP encontra-se no núcleo da plataforma e é uma

estrutura flexível para estabelecer um processo de negócios repetitivo para entrega de

sistemas e de software (IBM, 2008).

O instrumento de coleta de dados é composto por três testes: o Teste de

Inteligências Múltiplas adaptado de Celso Antunes com base no trabalho de Howard

Gardner (conforme Anexo 1), o Teste do Tipo Psicológico concebido por David Keirsey com

base no trabalho de Carl Jung (conforme Anexo 2) e o Teste de Adequação dos

Profissionais de TI (conforme Apêndice 1).

Os participantes da pesquisa são profissionais de TI distribuídos aleatoriamente

entre diversas empresas, sendo que aproximadamente 70% referem-se a funcionários ou

ex-funcionários do Banco Nossa Caixa. Os primeiros 300 respondentes receberam os

laudos dos testes realizados, acompanhado de uma descrição dos tipos de inteligência

(Apêndice 2) e uma descrição dos tipos psicológicos (Anexo 3). A análise dos dados

qualitativos, que apurou o perfil ideal para os papéis exercidos durante o processo de

desenvolvimento de software, com base no índice de adequação entre os profissionais

pesquisados, foi realizada com a utilização do método indutivo/analítico/comparativo.

27

Estrutura da dissertação

O presente trabalho baseia-se em três eixos principais: os tipos de inteligência,

propostos por Howard Gardner, os tipos psicológicos, propostos por Carl Jung e os papéis

propostos pelo RUP, com vistas à determinação do perfil ideal para os papéis, por meio da

apuração do índice de satisfação, conforme representado na Figura 3:

Figura 3 – Estrutura da Dissertação

(elaborado pela autora)

No entanto, embora haja um destaque desses três eixos ao longo deste trabalho,

eles serão examinados no contexto da competência, em que o perfil é crítico para definir a

aquisição de habilidades, como sustentação para o desenvolvimento da competência em

uma área de atuação profissional.

Dessa forma, tendo a introdução definido o problema, discorrido sobre a hipótese,

traçado os objetivos, exposto as justificativas, estabelecido a metodologia, tecido

considerações referentes às expectativas gerais, e, enfim, estabelecido a estrutura da

dissertação, seguem-se três capítulos, cada um com a sua própria finalidade.

O primeiro capítulo apresenta o referencial teórico sobre as teorias de inteligências

múltiplas e tipos psicológicos, como se encaixam no contexto da competência, a descrição

dos papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software e a importância

da adequação do profissional aos papéis, em função da influência do perfil no

desenvolvimento de sua competência.

O segundo capítulo consolida os resultados obtidos com a realização da pesquisa

reproduzida no Anexo 1, Anexo 2 e Apêndice 1 e analisa os resultados consolidados para

delineamento do perfil ideal do profissional de TI frente aos papéis exercidos durante o

processo de desenvolvimento de software.

28

O terceiro capítulo propõe uma caracterização dos papéis como uma forma de

auxiliar a escolha dos profissionais com perfil ideal e discute a possibilidade de

investigações, que apesar de relevantes ao contexto das organizações, não foram

abordados pela pesquisa.

29

Capítulo 1 – Referencial teórico

1.1. As inteligências múltiplas

A Teoria das Inteligências Múltiplas de Gardner deve constar do referencial teórico,

pois com base nela e na Teoria de Tipos Psicológicos de Jung é que foram delineados os

perfis adequados aos papéis exercidos durante o Processo de Desenvolvimento de

Software.

Gardner (1995, p.22 a 29) afirma que a natureza dos indivíduos se manifesta em

uma ou mais inteligências, que originalmente classificou em 7 espectros. Com a evolução de

seus estudos, foram criados critérios para justificar a existência de uma inteligência

(GARDNER, 2001, p.49 a 56), e que são descritos a seguir:

1) Potencial de isolamento da lesão cerebral

O fato de uma lesão ocorrida em uma parte do cérebro afetar habilidades inerentes a uma

inteligência, sem necessariamente, afetar outras habilidades relativas a inteligências

localizadas em outras áreas, indica que cada inteligência possui um endereçamento que

deve ser considerado para justificar a existência de uma dada inteligência.

2) Plausibilidade evolutiva

O fato de que a necessidade de uma inteligência passou a ser fator de sobrevivência da

espécie, indica que cada inteligência possui uma plausibilidade que deve ser considerada

para justificar a existência de uma dada inteligência.

3) Conjunto de operações nucleares identificável

O fato de que certas operações relativas a uma habilidade se mostrem nucleares para certo

tipo de inteligência, embora uma habilidade geralmente requeira o uso de mais que uma

inteligência e certas operações sejam compartilhadas por outras habilidades, indica que

cada inteligência possui certa dominância no uso dessas operações, que deve ser

considerada para justificar a existência de uma dada inteligência.

30

4) Suscetibilidade à codificação num sistema de símbolos

O fato de que sistemas de símbolos foram desenvolvidos ao longo da evolução humana, de

modo a representar o produto de certas inteligências, indica que a suscetibilidade à

codificação num sistema de símbolos deve ser considerada para justificar a existência de

uma dada inteligência.

5) Suscetibilidade ao desenvolvimento distinto

O fato de que uma inteligência não pode se desenvolver, caso o contexto diante de uma

perspectiva cultural não lhe seja favorável, ou, por outro lado, se apesar de favorável, não

houver empenho por parte do indivíduo, indica que a suscetibilidade ao desenvolvimento

distinto deve ser considerada para justificar a existência de uma dada inteligência.

6) Existência de indivíduos excepcionais

O fato de que existam indivíduos excepcionais em algumas habilidades e com limitações

acentuadas em outras, indica que cada inteligência possui uma excepcionalidade que deve

ser considerada para justificar a existência de uma dada inteligência.

7) Suscetibilidade ao uso simultâneo

O fato de experimentos psicológicos revelarem que o exercício de uma habilidade interfere

com o desempenho de outras habilidades que utilizam a mesma inteligência e não interfere

com o desempenho de habilidades que requerem o uso de outras inteligências, indica que a

suscetibilidade ao uso simultâneo deve ser considerada para justificar a existência de dada

inteligência.

8) Fraca correlação entre as inteligências

O fato de que descobertas psicométricas demonstrem uma fraca correlação entre diferentes

habilidades, indica que a fraca correlação entre as várias inteligências deve ser considerada

para justificar a existência de uma dada inteligência.

Antunes (2003, p.15) observa que, o notável e espetacular desenvolvimento das

ciências como a bioquímica, a genética e a neurofisiologia, e a possibilidade de vislumbrar o

cérebro humano por meio de vários tipos de sensores, como nunca antes na história da

humanidade, apontam para um extraordinário avanço no estudo da inteligência humana.

Maximiano (2007, p.237 a 239) comenta que a Teoria das Inteligências Múltiplas não

atribui maior importância a nenhum tipo de inteligência e explica que as inteligências são

inter-relacionadas, mas relativamente independentes umas das outras. Alguns argumentos

que corroboram para esta afirmação:

31

� O Quociente Intelectual (QI) refere-se a três principais aptidões: numérica, verbal e

lógica, que possuem um valor relativo, quando se trata de predizer o desempenho

nos mais variados tipos de situações.

� As aptidões medidas pelo QI são importantes para certos tipos de ocupações, como

profissões na área de exatas, mas pode ser irrelevante para as atividades que

requerem habilidades de outra natureza.

� As pessoas de QI elevado, muitas vezes são completamente obtusas em outras

aptidões.

Segundo Gardner (2000, p.189) é possível afirmar com segurança que a inteligência

de um indivíduo é produto de uma carga genética extensa, mas que alguns detalhes da

estrutura da inteligência podem ser alterados com estímulos significativos em momentos

cruciais do desenvolvimento humano, a que o autor chama de janelas de oportunidades.

Pode-se afirmar que o envelhecimento das inteligências, ou sua incapacidade de se

expandir, não ocorre com todas as inteligências ao mesmo tempo, e nem com a mesma

intensidade nos dois hemisférios cerebrais. Ocorre muito mais por falta de estímulos

adequados do que por questões meramente biológicas.

Antunes (2003, p.18, 19) criou uma interessante metáfora com o cérebro humano

que é mais ou menos como um prédio com certo número de janelas, cada uma delas com

um momento certo para abrir-se, escancarar-se ou entreabrir-se. Algumas dessas janelas

começam a abrir-se ainda no ventre materno, a maioria no nascimento e outras nos

primeiros anos de vida. Em geral, estão escancaradas entre os dois e 16 anos de vida, mas

depois se retraem um pouco e não mais se fecham, a não ser após os 72 anos. A densidade

das sinapses de uma criança de 1 a 2 anos é cerca de 50% maior do que um adulto, mas o

universitário de 22 anos apresenta tanta facilidade ou dificuldade de aprender quanto seu

avô de 71 anos. Basta saber qual dos dois está mais motivado e cercado de desafios mais

estimulantes.

Com base na evolução dos estudos realizados nesta área, surgiram diferentes

conclusões. Este trabalho tomou como base os estudos de Gardner (2001, p.56, 57) que

revê os 7 tipos de inteligências originais e justifica a inclusão da inteligência naturalista

(GARDNER, 2001, p.64 a 69), e os estudos de Antunes (2003, p.111 a 113) que

apresentam um amplo domínio do assunto e com base nos quais foi concebido o teste de

inteligências múltiplas adaptados para a pesquisa e retratado no Anexo 1.

Os oito tipos de inteligências são relacionados no Quadro 1:

32

Quadro 1 – Tipos de Inteligências

Inteligência Descrição Localização Habilidades Lingüística Capacidade de processar rapidamente

mensagens lingüísticas, de ordenar palavras e de dar sentido lúcido às mensagens.

Lobo frontal e acima do lobo temporal (vocabulário). Lobo temporal (linguagem).

Descrever Narrar Observar Comparar Relatar Avaliar Concluir Sintetizar

Lógico-matemática

Capacidade para o cálculo, percepção da geometria espacial e resolução de problemas embutidos em jogos e atividades desafiadoras.

Lobos frontais e parietais esquerdos.

Enumerar Seriar Deduzir Medir Comparar Concluir Provar

Intrapessoal

Capacidade para uma elevada auto-estima, auto-motivação, formação de um modelo coerente e verídico de si mesmo e do uso dele para construir felicidade pessoal e social.

Interpessoal

Capacidade de compreender outras pessoas, descobrir sua motivação e sentir empatia.

Lobos frontais. Interagir Perceber Usar de empatia Auto-estimar Auto-conhecer Usar de ética

Vísuo-espacial

Capacidade de perceber formas com precisão, mesmo quando em ângulos não usuais, de efetuar transformações sobre as percepções, de imaginar o movimento ou deslocamento interno entre suas partes, de recriar aspectos da experiência visual e de perceber as direções.

Hemisfério direito.

Localizar no espaço Localizar no tempo Comparar Observar Deduzir Relatar Combinar Transferir

Naturalista Atração pelo mundo natural e sensibilidade em relação a ele, capacidade de classificação dos objetos, identificação da linguagem natural e capacidade de êxtase diante da paisagem humanizada ou não.

Hemisfério direito, presumivelmente.

Relatar Demonstrar Selecionar Levantar hipótese Classificar Revisar

Musical

Capacidade de identificar sons diferentes, reconhecer sons da natureza, perceber nuanças em sua intensidade, direcionalidade e a distinção entre tom, melodia, ritmo, timbre e freqüência.

Hemisfério direito, lobo frontal.

Observar Identificar Relatar Reproduzir Conceituar Combinar

Cinestésica-corporal

Capacidade de usar o próprio corpo de maneira diferenciada e hábil de forma expressiva, além de trabalhar com objetos, tanto os que envolvem motricidade especifica, quanto os que exploram uso integral do corpo.

Hemisfério esquerdo.

Comparar Medir Relatar Transferir Demonstrar Interagir Sintetizar Interpretar Classificar

Fonte: Antunes, 2003, p.111 a 113

33

1.2. Os tipos psicológicos

A Teoria dos Tipos Psicológicos de Jung deve constar do referencial teórico, pois

com base nela e na Teoria das Inteligências Múltiplas de Gardner é que foram delineados os

perfis adequados aos papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software.

Na Teoria dos Tipos Psicológicos de Carl Jung (1974, p.386 a 470), o tipo

psicológico é visto como um modelo característico composto por três dimensões da

personalidade: as atitudes de Extroversão e Introversão e as funções psicológicas de

percepção (irracionais): Sensação, Intuição e as funções de julgamento (racionais):

Pensamento e Sentimento.

A atitude Extroversão dirige o indivíduo para o mundo objetivo e a atitude Introversão

para o mundo subjetivo. Significa que o indivíduo Extroversão dirige sua energia e atenção

para fora, para as pessoas e experiências do mundo, enquanto o indivíduo Introversão dirige

sua energia e atenção para dentro, para os seus próprios pensamentos e estados interiores.

Segundo Cloninger (1999, p.98,99), as funções psicológicas possuem uma

complementaridade, pois as funções de percepção percebem o ambiente, captando os

estímulos de modo a fornecerem informações com base nas quais as funções de julgamento

elaboram julgamentos voltados à tomada de decisões.

Desta forma, um indivíduo apresenta dominância de uma função psicológica sobre a

outra, que se torna a sua função auxiliar. Se um indivíduo possui a função Percepção

dominante, ele prefere reunir a maior quantidade de informações possível, antes de partir

para o julgamento, com o risco de postergar indefinidamente uma tomada de decisão. Se

um indivíduo possui a função Julgamento dominante, ele prefere partir o quanto antes para

a tomada de decisões, ainda que não tenha reunido todas as informações necessárias.

O autor afirma que se o indivíduo for extrovertido, ele é mais propenso a usar a

função dominante para a realidade externa, e, ao contrário, for introvertido, ele é mais

propenso a usar a função dominante para o mundo interno. Assim, a função psicológica

utilizada para lidar com a atitude dominante (Extroversão ou Introversão), é também tida

como dominante. E a função psicológica utilizada para lidar com a atitude não dominante

(Extroversão ou Introversão) é tida como a função auxiliar. O tipo Extrovertido utiliza a

função dominante para lidar com a realidade externa e a função auxiliar para lidar com a

realidade externa, enquanto o tipo Introvertido utiliza a função dominante para lidar com o

mundo interno e a função auxiliar para lidar com a realidade externa.

A função Percepção acontece com o uso da Sensação ou da Intuição. A Sensação

percebe a realidade com o uso dos cinco sentidos obtidos por meio dos órgãos sensoriais. A

Intuição percebe a realidade além dos sentidos, na busca do significado intrínseco das

coisas e possibilidades futuras.

34

A função Julgamento acontece com o uso do Pensamento ou Sentimento. O

Pensamento faz uma apreciação objetiva das situações e as submete a julgamento,

decidindo conforme uma lei geral. O Sentimento faz a apreciação do conteúdo, atribuindo-

lhe um valor definido de aceitação ou rejeição. Significa que o indivíduo Pensamento toma

uma decisão com base na razão, não importando seus sentimentos, enquanto que o

indivíduo Sentimento toma uma decisão com base no sentimento, ainda que não pareça

fazer sentido numa análise mais racional.

A combinação das atitudes e das funções gerou 8 tipos psicológicos e inspirou o

desenvolvimento do MBTI - Myers-Briggs Type Indicator (MYERS, 1998, p. 38), em que foi

incluída pelos autores mais uma preferência: a dominância da atitude perceptiva ou da

atitude julgadora como forma de viver e lidar com o mundo exterior. Assim, independente de

um indivíduo ser introvertido ou extrovertido, é possível indicar se o mundo externo é

abordado por uma função de percepção ou por uma função de julgamento.

A dinâmica entre a atitude extrovertida e introvertida e as funções de percepção e

julgamento está representada na Figura 4:

Figura 4 – Dinâmica da Teoria dos Tipos Psicológico s de Jung


35

Os tipos psicológicos de Jung combinados com a dominância da percepção ou

julgamento, proposta por Myers, resultam em 16 tipos psicológicos. As letras

correspondentes às letras iniciais dos termos utilizados em inglês são usadas para formar as

siglas conforme demonstrado no Quadro 2.

Quadro 2 – Tipos Psicológicos

Tipos Sensoriais (S) Tipos Intuitivos (N)

Pensamento (T) Sentimento (F) Pensamento (T) Sentimento (F)

ISTJ ISFJ INTJ INFJ Julgamento (J) Introvertido (I) ISTP ISFP INTP INFP Percepção (P)

ESTP ESFP ENTP ENFP Percepção (P) Extrovertido (E) ESTJ ESFJ ENTJ ENFJ Julgamento (J)

Fonte: Myers, 1998, p.38

No entanto, o MBTI não é o único teste que apura o tipo psicológico com base nos

estudos de Jung. David Keirsey concebeu um teste mais simples, que foi traduzido e

adaptado por Kuri e Giorgetti (KURI, 2004, p.278 a 281), com base no qual foi baseada a

pesquisa, conforme retratado no Anexo 2.

1.3. O desenvolvimento da competência

O Conselho Nacional da Educação, em suas resoluções, é importante fonte de

análise do termo competência. O Parecer CEB nº16/99 (BRASIL MEC, 1999, p.33, 34 e 47)

afirma que:

“Pode-se dizer, portanto, que alguém tem competência profissional quando

constitui, articula e mobiliza valores, conhecimentos, habilidades e atitudes

para a resolução de problemas não só rotineiros, mas também inusitados em

seu campo de atuação profissional. Assim, age eficazmente, diante do

inesperado e do habitual, superando a experiência acumulada transformada

em hábito e liberando o profissional para a criatividade e a atuação

transformadora”.

“A vinculação entre educação e trabalho, na perspectiva da laborabilidade, é

uma referência fundamental para se entender o conceito de competência

como capacidade pessoal de articular os saberes (saber, saber fazer, saber

ser e saber conviver) inerentes às situações concretas de trabalho. O

desempenho no trabalho pode ser utilizado para aferir e avaliar

competências, entendidas como um saber operativo, dinâmico e flexível,

capaz de guiar desempenhos num mundo do trabalho em constante mutação

e permanente desenvolvimento”.

36

“Um exercício profissional competente implica em um efetivo preparo para

enfrentar situações esperadas e inesperadas, em condições de responder

aos novos desafios profissionais propostos diariamente ao cidadão

trabalhador, de modo original e criativo, de forma inovadora, imaginativa,

empreendedora, eficiente no processo e eficaz nos resultados, que

demonstre responsabilidade, espírito crítico, auto-estima compatível,

autoconfiança, sociabilidade, firmeza e segurança nas decisões e ações,

capacidade de auto-gerenciamento com autonomia, disposição

empreendedora, honestidade e integridade ética”.

Embora, conforme Braslavsky (2004, p.15), não exista ainda consenso suficiente e

nem experiência na definição do conceito de competência ou em sua tradução operativa,

muitos pesquisadores tem se empenhado em facilitar o entendimento do conceito da

competência. Zarifian (2003, p.137) propõe três definições para o termo:

� Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações

profissionais com as quais se defronta.

� Competência é uma inteligência prática das situações, que se apóia em

conhecimentos adquiridos e os transforma, à medida que a diversidade das

situações aumenta.

� Competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das mesmas

situações, de compartilhar desafios, de assumir áreas de responsabilidade.

Conforme Perrenoud (1999, p.7 a 13) a competência pode ser definida como sendo

uma capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada no

conhecimento, mas sem, contudo, limitar-se a ele. Para enfrentar uma situação da melhor

maneira possível é preciso acionar vários recursos cognitivos complementares de forma

sinérgica. A competência utiliza, integra e mobiliza o conhecimento às ações e constitui

qualidades no indivíduo que permite que ele realize de maneira bem sucedida atividades

socialmente úteis. Assim, competente é aquele que julga, avalia e pondera, a fim de obter

uma alternativa de solução, que concebe após examinar cuidadosamente determinada

situação.

Perrenoud (2000, p.15, 16) acrescenta que competências não são elas mesmas

saberes, savoir-faire, ou atitudes. As competências mobilizam, integram e orquestram tais

37

recursos. Essa mobilização é pertinente apenas em uma situação em particular, sendo que

cada situação é singular, exigindo outra mobilização, ainda que possa ser tratada

analogamente. O exercício da competência passa por operações mentais complexas,

subentendidas por esquemas mentais, que permitem determinar mais ou menos consciente

e rapidamente, e realizar de modo mais ou menos eficaz, uma ação relativamente adaptada

à situação. A competência é construída ao sabor da navegação diária, de uma situação de

trabalho à outra.

Conforme Ramalho (2004, p.124 a 144), a atuação competente mobiliza os

esquemas de ação, mas os modifica, na medida em que eles não são suficientes para a

solução das novas situações. A competência, enquanto capacidade complexa expressa na

prática, representa uma estrutura dinâmica organizada do pensamento, que permite

analisar, avaliar e compreender o contexto no qual o indivíduo atua. É escolher, decidir,

utilizar, modificar e acatar os recursos disponíveis para resolver determinados problemas,

mobilizando os diferentes recursos disponíveis. A atuação competente constitui uma

atividade reflexiva e crítica, que caracteriza o agir do indivíduo numa dada esfera de sua

atividade, sem respostas automáticas ou rotineiras.

Para Perrenoud (2000, p.24 a 26), a competência é aprendida e estimulada,

conquanto, parte das potencialidades do sujeito, essas inatas, e se tornam competências

efetivas quando aprendidas e exercitadas em diferentes contextos. A competência é uma

aquisição, um aprendizado construído e não uma virtualidade da espécie, de ordem inata.

Não só nas afirmações de Perrenoud, como nas demais, nota-se uma diferença

entre competência e habilidade que é de fundamental importância. Segundo ele, uma

competência passa por raciocínios explícitos, decisões conscientes, inferências, hesitações,

ensaios e erros, mecanismo que pode automatizar-se gradativamente e constituir-se, por

sua vez, em um esquema complexo, a partir do momento em que o indivíduo fizer o que

deve ser feito, sem sequer trazer para o nível consciente. Neste caso não se fala mais em

competência, mas em habilidades ou hábitos, que fazem parte da competência.

Segundo o autor, a distinção entre competência e habilidade, é que as habilidades

estão contidas na competência. Nota-se que na maioria das vezes em que um autor refere-

se a competência no plural, ele na verdade deseja referir-se as habilidades e na maioria das

vezes em que se refere a competência no singular, ele deseja referir-se a atuação

competente, que engloba um conjunto de habilidades adquiridas para enfrentar uma

situação da melhor maneira possível.

Segundo Ramalho (2004, p.11 a 15), estabelecer diferenças entre competência e

habilidade possibilita evitar qualquer tipo de circularidade nas relações entre essas

categorias.

38

Conforme a autora, as habilidades constituem procedimentos estruturados da

atividade dirigidos a resolução de situações rotineiras. Elas se afirmam e desenvolvem nos

marcos dos limites de um grupo de tarefas de mesmo tipo, para as quais esse procedimento

é adequado e conhecido. Podem não estar associadas a justificações ou ações teóricas nas

quais se sustentam. As habilidades podem ser formadas num contexto artificial, como a sala

de aula ou um laboratório, em que uma habilidade não é operacionalizada em situação real.

Já a competência, segundo ela, não é uma habilidade ou destreza mecânica, como

manifestações de condução operante baseada numa visão empírico-positivista, mas uma

ação contextualizada, onde o conjunto de pressões real está presente. Manifesta-se em

contextos específicos de sua formação, não obstante, para seu desenvolvimento, deva

ultrapassar as condições impostas pelo contexto, e desta forma ser atualizada, ampliada e

consolidada. Essa situação se relaciona com a contextualização e descontextualização da

aprendizagem e o uso da criatividade em situações reais. A competência é uma opção

epistemológica que une a teoria e a prática.

A noção de competência se vincula a uma atividade transformadora, ou seja, não é

só prática, e sim, práxis humana, no sentido filosófico. Por outro lado, não se reduz apenas

a comportamentos observáveis.

Assim, o desenvolvimento da competência, conforme abordado neste trabalho supõe

quatro fases, segundo demonstrado na figura 5:

Figura 5 – O desenvolvimento da competência


39

Significa que a evolução da competência acontece em ciclos evolutivos em que

habilidades são desenvolvidas aleatoriamente e concomitantemente, conforme as aptidões

e os interesses são manifestos pelo indivíduo e a aquisição do conhecimento subsidie uma

prática correta. Esta prática deve manter uma constância suficiente para que um processo

inconsciente seja estabelecido (STENBERG, 2000, p.81 a 84).

Um indivíduo deve compatibilizar o elenco de habilidades adquiridas com a sua

pretensão profissional na busca de uma qualificação, que ao mesmo tempo forneça o nível

de formação exigido pelo mercado de trabalho e a conformidade com os valores éticos

instituídos e as técnicas consagradas para a área de atuação pretendida.

Um desempenho satisfatório é alcançado conforme um indivíduo devidamente

qualificado tenha uma atitude direcionada ao aproveitamento das oportunidades que

surgirem no mercado de trabalho.

Alcançado um bom desempenho, um indivíduo qualificado só pode ser considerado

competente, conforme mobilizar o conhecimento em situações com alta variabilidade e

complexidade na prática do ensino e na aplicação de esquemas mentais altamente

sofisticados (ZARIFIAN, 2003, p.56, 108 e 115). Estes esquemas são construídos com base

nas análises, sínteses, inferências, generalizações, analogias, associações e transferências

dos saberes já constituídos (BRASIL. MEC. RCN, 2000, p.10), dos saberes em movimento e

de sua capacidade de abstração (STERNBERG, 2000, p.185). Este profissional possui a

competência exigida em contextos de grande instabilidade. (ZARIFIAN, 2003, p.113).

Os vários elementos que compõem a competência e as situações envolvidas foram

representados por um conjunto de esquemas mentais, relevantes para a decomposição de

conceitos complexos. Estes esquemas proporcionam mecanismos para perceber o que

acontece na ausência de um dos componentes formadores do conceito em análise.

Vale ressaltar, que a aquisição das habilidades é a base para o estabelecimento da

competência. Quanto mais habilidades um indivíduo adquire, melhores condições ele possui

para alcançar competência, uma vez que as habilidades se complementam, e mesmo que

totalmente alheias à sua área de atuação, pode prover metáforas poderosas para a

elaboração de esquemas mentais a serem utilizados no momento oportuno.

E é justamente na aquisição de habilidades, que a influência do perfil se mostra mais

relevante, conforme abordado durante o desdobramento da aquisição de uma habilidade.

40

1.3.1. A aquisição de uma habilidade

A habilidade (saber fazer) acontece em função da aquisição de um conhecimento

(saber) associado a uma aptidão natural (inclinação para saber fazer) e pelo interesse

(querer saber fazer), conforme representado na figura 6.

Figura 6 – A aquisição de uma habilidade


Assim, caso um indivíduo possua o conhecimento e a aptidão requeridos para o

exercício de uma habilidade, embora não possua interesse, ele poderá saber fazer algo,

mas sem empenho, e com certeza seu desempenho não será tão bom. Caso um indivíduo

possua o conhecimento e o interesse, mas não possua aptidão, ele poderá saber fazer algo,

desde que se esforce para isso. E finalmente, caso um indivíduo possua interesse e aptidão,

mas não possua o conhecimento necessário, ele poderá saber fazer, mas precariamente.

Por exemplo, a aquisição da habilidade na condução de um veículo requer:

� Conhecimento sobre os mecanismos de controle do veículo, as convenções

adotadas no trânsito, entre outros.

� Certa aptidão expressa pela manifestação da inteligência espacial e inteligência

cinestésica-corporal.

� Interesse despertado no indivíduo, para atendimento de necessidades próprias ou de

outros indivíduos, a quem desejam atender, ou mesmo pelo simples prazer de dirigir.

41

Assim, caso um indivíduo possua o conhecimento e a aptidão requeridos para a

condução de um veículo, embora ele não possua interesse, a qualquer momento, ele poderá

passar a conduzir um veículo, sem a necessidade de muitas aulas práticas. Caso um

indivíduo possua o conhecimento e o interesse, mas não possua aptidão, ele poderá

conduzir o veículo, desde que se esforce bastante, necessitando de muitas aulas práticas. E

finalmente, caso o indivíduo possua interesse e aptidão, mas não possua o conhecimento

necessário, ele até poderá conduzir um veículo, mas de forma precária e sujeito a pôr em

risco a sua própria vida e a de outras pessoas.

A categorização das habilidades apresenta uma grande variação e depende

diretamente do contexto a qual se aplica. Zarifian (2003, p.166) propõe 4 categorias de

competências, que serão traduzidas aqui como habilidades: técnicas, organizacionais,

relacionais e inovativas.

A proposta por Zarifian está alinhada a uma economia de serviços, pois nela,

profissionais de todos os níveis organizacionais devem adquirir todos os tipos de habilidades

ou a organização não é capaz de ocupar uma posição competitiva.

1.3.1.1. O conhecimento na aquisição de uma habili dade

Um indivíduo possui um conhecimento, porque em algum momento percebeu um

estímulo que avaliou e julgou relevante para ser representado e acessado futuramente.

A percepção do ambiente

Conforme Sternberg (2000, p.125), a percepção do ambiente acontece conforme o

estímulo é reconhecido, organizado e entendido. O estímulo é reconhecido conforme os

dados sensoriais são coletados do ambiente com o uso dos sentidos. Para que o estímulo

seja organizado, ele deve ser contextualizado, ou seja, o estímulo é associado aos seus

principais elementos. Por exemplo: o ronco do motor de um carro está associado a um carro

e a uma via na qual ele transita, enquanto que o apito de um trem está associado a um trem

e ao um trilho no qual ele trafega e assim por diante.

Uma vez o estímulo contextualizado, é necessário entender o seu significado com

base em inferências, de acordo com as expectativas e de experiências anteriores, o que

acontece com a utilização de processos cognitivos de alto nível. Ou seja, dependendo da

expectativa advinda das aptidões e dos interesses demonstrados por um indivíduo em

relação ao estímulo recebido, ele pode ser aproveitado ou não.

42

A tomada de decisão

Segundo Sternberg (2000, p.349), a tomada de decisão ou julgamento acontece

conforme o resultado da percepção do ambiente é avaliado para enquadramento conforme

uma lei geral (raciocínio dedutivo) ou para a criação de uma lei geral (raciocínio indutivo).

Cabe lembrar que o estudo dos tipos psicológicos de Jung aborda justamente a

dimensão da percepção e a dimensão do julgamento. Assim, um indivíduo pode ser mais

atento aos seus processos de percepção, postergando os processos de julgamento, para

depois que estiver convencido de que explorou todas as possibilidades, enquanto que

outros podem ser mais atentos aos processos de julgamento, tomando decisões, sem ter

explorado adequadamente as variáveis envolvidas.

A representação do conhecimento

Sternberg (2000, p.151 a 155) afirma que a representação do conhecimento

acontece a partir do conhecimento declarativo e do conhecimento procedural, com a

utilização de um sistema simbólico.

Na epistemologia clássica (o estudo da natureza, as origens e os limites do

conhecimento humano), os filósofos distinguiam entre duas classes de estruturas do

conhecimento: o conhecimento declarativo (o que?) e o conhecimento procedural (como?).

O conhecimento declarativo refere-se aos objetos e fatos que podem ser declarados e pode

ser definido como um corpo organizado de informações factuais. O conhecimento

procedural refere-se aos procedimentos que podem ser executados em relação a objetos ou

fatos já representados pelo indivíduo.

O conhecimento, seja declarativo ou procedural, é representado por um sistema

simbólico. Um símbolo pode ser qualquer coisa que seja designada para representar algo

diferente de si próprio.

Gardner (2001, p.51, 52) ao se referir à suscetibilidade de uma inteligência à

codificação num sistema de símbolos, cita que qualquer indivíduo, principalmente no

ambiente escolar e laboral, investe uma boa dose de energia dominando e manipulando

vários tipos de sistemas de símbolos, tais como, linguagem falada e escrita, sistemas

matemáticos, diagramas, desenhos e equações lógicas. Naturalmente que há sistemas

simbólicos bastante específicos, tais como as notações musicais impressas nas partituras

musicais. Esses sistemas são desenvolvidos para transmitir sintética e precisamente

informações culturalmente significativas.

Conclui-se que a busca pelo conhecimento sofre uma forte influência tanto dos tipos

de inteligência, quanto do tipo psicológico, o que incide na aquisição das habilidades e no

desenvolvimento da competência do profissional de TI frente aos papéis exercidos durante o

processo de desenvolvimento de software

43

O conhecimento possui papel preponderante na aquisição de uma habilidade, pois

por mais admirável que seja uma aptidão ou por maior que seja o interesse, um indivíduo

apenas pode adquirir uma habilidade, quando possui o conhecimento necessário.

1.3.1.2. A aptidão na aquisição de uma habilidade

Snow (1992) define aptidão como uma predisposição das pessoas em emitir

respostas diferenciais à determinada situação ou classe de situações, significando um

estado inicial que irá influenciar o desenvolvimento posterior, dadas determinadas

condições. Essas respostas diferenciais caracterizam-se pelo uso da inteligência, mas não

uma inteligência geral, em que todas as pessoas apresentam os mesmos interesses e a

mesma forma de responder aos desafios.

Gardner (2000, p.78) considera a inteligência um potencial bio-psicológico, na

medida em que todos os membros da espécie possuem o potencial de exercitar um conjunto

de faculdades intelectuais. As inteligências constituem recursos cognitivos em virtude dos

quais um indivíduo pode efetuar alguma conexão significativa em uma área de conteúdo.

Segundo Antunes (2003, p.25), existem áreas no cérebro humano que correspondem

de maneira aproximada a determinados espaços de cognição que expressam uma forma

diferente de inteligência e se responsabilizam pela solução de problemas ou pela criação de

um produto.

Gardner (2000, p. 65) afirma que quase todos os papéis culturais requerem uma

combinação de inteligências, que agregadas dão ao indivíduo a possibilidade de enfrentar

os vários desafios que se interpõem no seu cotidiano. Assim, as culturas se beneficiam com

essas diferenças de inclinações intelectuais encontradas em sua população.

Por outro lado, numerosos papéis só podem ser assumidos mais efetivamente

porque as pessoas apresentam perfis de inteligência diferentes. Numa determinada

profissão, indivíduos com diferentes inteligências proporcionam uma interessante mistura de

forças nas diferentes áreas de atuação.

Gardner (2000, p.18) ressalta que é da máxima importância reconhecer e estimular

todas as variadas inteligências, assim como todas as combinações de inteligências. As

diferenças individuais são explicadas em grande parte pelas diferentes combinações de

inteligências. Saber mobilizar o espectro das habilidades humanas proporciona a chance de

lidar mais adequadamente com os problemas, a consciência sobre a própria competência,

maior comprometimento e maior estímulo para contribuir para o bem comum. A mobilização

das inteligências de um indivíduo, aliado a um senso ético, pode aumentar a probabilidade

de sobrevivência da vida humana no planeta.

44

Como um sistema computacional com base neural, cada inteligência é ativada por

certos tipos de informação interna ou externamente apresentados, e como tal, deve ser

capaz de ser codificada num sistema simbólico – um sistema de significados criado

culturalmente, que captura e transmite formas importantes de informação. O relacionamento

de uma inteligência candidata com um sistema simbólico humano não é nenhum acidente.

De fato, a existência de uma capacidade nuclear computacional antecipa a existência de um

sistema simbólico que utiliza aquela capacidade (GARDNER, 2000, p.22).

Para Gardner (2000, p.187) as inteligências são potenciais ou inclinações que são

realizadas ou não, dependendo do contexto cultural em que são encontradas. As

inteligências são sempre uma interação entre as inclinações biológicas e as oportunidades

de aprendizagem que existem numa cultura.

A Teoria das Inteligências Múltiplas de Gardner oferece uma boa base para a

percepção da influência da aptidão na aquisição de uma habilidade. A manifestação das

aptidões sofre uma forte influência dos tipos de inteligência, o que incide na aquisição das

habilidades e no desenvolvimento da competência do profissional de TI frente aos papéis

exercidos durante o processo de desenvolvimento de software

A aptidão possui papel preponderante na aquisição de uma habilidade, pois por mais

completo que seja o conhecimento em uma área do saber e por maior que seja o interesse,

um indivíduo que não possua aptidão pode adquirir uma habilidade, apenas quando

despende um esforço considerável.

1.3.1.3. O interesse na aquisição de uma habilidad e

Claxton (1987, p.215) afirma que as pessoas aprendem com mais urgência o que vai

ao encontro de suas necessidades. Com base nesta afirmação, Sacristán (1998, p.43)

pondera que tudo o que se distanciar das preocupações e interesses de um indivíduo, se

não estiver relacionado de alguma maneira com a satisfação de uma necessidade, com a

realização de um desejo ou com a diminuição de um risco, dificilmente poderá converter-se

em um conteúdo significativo e relevante.

Como o interesse é um conceito subjacente à motivação, pode-se afirmar que o

interesse possui três propriedades: direção, intensidade e permanência, conforme

Maximiano (2007, p.250).

A direção (o que eu desejo saber) envolve o objetivo a ser alcançado, que no caso, é

a aquisição de uma determinada habilidade. A intensidade (o quanto eu quero saber)

envolve a magnitude do interesse, ou seja, o quanto se deseja a aquisição de uma

determinada habilidade. A permanência (por quanto tempo eu desejo saber) envolve a

45

duração do interesse, ou seja, por quanto tempo perdura o desejo pela aquisição de uma

determinada habilidade.

Desta forma, o interesse (querer poder fazer) pode ser definido como o desejo de

desenvolver uma habilidade pela qual um indivíduo venha a satisfazer necessidades ou

obter algum tipo de prazer, conforme sugere o seu tipo psicológico.

Esse tema constitui em importante elemento no desenvolvimento da competência. É

justamente por estar motivado que um indivíduo busca a aquisição de uma habilidade,

alcança um bom desempenho, obtêm uma qualificação e estabelece sua competência.

Além disso, como será abordado neste item, o tipo psicológico pode estar

intimamente associado à forma como os indivíduos buscam satisfazer as suas necessidades

e procuram obter prazer.

Dubrin (2003, p.110) define motivação como um processo pelo qual o

comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização de uma meta que é

alcançada com o dispêndio de esforço. Como as pessoas são diferentes umas das outras,

o que motiva uma pessoa em certo momento, pode não motivar a outra no mesmo instante

(GIL, 2001, p.210).

As pessoas são diferentes umas das outras e os estímulos para a obtenção de

satisfação não são os mesmos para todos. Diferenças individuais afetam significativamente,

não só a interpretação de um desejo, mas também a compreensão da maneira particular

como as pessoas agem na busca de seus objetivos (BERGAMINI, 1997, p.32). Assim,

conforme Robbins (2002, p.151), a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a

situação na qual ele se encontra, e que o nível da motivação varia tanto entre os indivíduos,

como em cada indivíduo, dependendo da situação.

Covey (2004, p.22, 23) afirma que é possível associar as necessidades às

dimensões humanas e apesar de não existir um estudo conclusivo sobre essas dimensões,

o autor afirma que as seis principais religiões do mundo concordam sobre o corpo, a alma e

o espírito. Considerou a alma como duas dimensões distintas: a mente e a emoção, a fim de

estabelecer necessidades próprias a cada uma delas, concluindo quatro dimensões: corpo,

coração, mente e espírito, numa hierarquia em que o espírito é a dimensão central ao redor

da qual orbitam as demais dimensões representadas na Figura 7.

O autor associou uma necessidade a cada uma das dimensões humanas. Ao

espírito ele associou a necessidade de significado e contribuição. À mente ele associou a

necessidade de crescimento e desenvolvimento. Ao coração ele associou a necessidade de

relacionamento. E ao corpo ele associou à necessidade de sobrevivência.

46

Figura 7 – Necessidades associadas às dimensões hum anas

(COVEY, 2004, p.23)

Além disso, Covey elegeu um verbo para satisfazer cada uma das necessidades.

Assim, para satisfazer a necessidade de sobrevivência ele usou o verbo viver, para

satisfazer a necessidade de relacionamento ele usou o verbo amar, para satisfazer a

necessidade de desenvolvimento ele usou o verbo aprender e para satisfazer a necessidade

de significado e contribuição ele usou a expressão “deixar um legado”, conforme

representado no Quadro 3:

Quadro 3 – Necessidades associadas às dimensões hum anas (COVEY, 2004, p. 83)

Dimensão Humana Necessidade Verbo Corpo Sobrevivência Viver Mente Crescimento e Desenvolvimento Aprender

Coração Relacionamento Amar Espírito Significado e Contribuição Deixar um legado

Fonte: Covey, 2004, p.83

A proposição de Covey foi escolhida justamente pela divisão das necessidades em

quatro categorias, as quais se pode associar as duas funções da percepção, Sensação e

Intuição, e as duas funções de julgamento, Pensamento e Sentimento, levando em conta

que o tipo psicológico pode influir consideravelmente na premência das necessidades, e,

portanto, no interesse de um indivíduo desenvolver certas habilidades.

No entanto, é conveniente realizar algumas adaptações na terminologia

empregada, que retratado no Quadro 4:

Quadro 4 – Necessidades associadas às dimensões hum anas (proposto pela autora)

Dimensão Humana Necessidade Verbo Corpo Sobrevivência Produzir

Emoção Relacionamento Interagir Razão Capacitação Aprender Espírito Realização Conceber

47

Assim, um indivíduo deve produzir para garantir a sobrevivência, interagir para

ampliar os relacionamentos, aprender para desenvolver a capacitação e empreender para

alcançar a realização. Além disso, percebe-se uma identificação clara das dimensões

humanas com os tipos Intuição, Sensação, Pensamento e Sentimento.

A função Sensação está ligada ao corpo, pois é por meio dos cinco sentidos que o

ambiente é percebido, e a partir dessa percepção o indivíduo produz condições de

subsistência e segurança, a fim de satisfazer a necessidade de sobrevivência.

A função Sentimento está ligada à emoção, pois é por meio dela que o indivíduo

interage com os demais, a fim de satisfazer a necessidade de relacionamento.

A função Pensamento está ligada a razão, pois é por meio dela que o indivíduo

aprende princípios, critérios, convenções e demais mecanismos que norteiam suas

escolhas, a fim de satisfazer a necessidade de capacitação, que em última instância está

ligada a tomada de decisão.

A função Intuição está ligada ao espírito, pois é por meio dele que o indivíduo

concebe possibilidades futuras voltadas ao bem comum, a fim de satisfazer a necessidade

de realização.

Não significa, contudo, que um tipo psicológico tenha uma única necessidade. Ele

apenas atribui maior importância ao atendimento de certa necessidade, e por isso, tende a

relegar para segundo plano o atendimento das demais.

No entanto, é preciso considerar que o homem é um ser social, pois se constitui por

meio das relações sociais que estabelece com outros homens e com a natureza, sendo

produto e produtor destas relações num processo histórico (VYGOTSKY, 1998, p.8 a 11).

Sacristán (2002, p.16) afirma que o ser humano nasce, constrói-se, realiza-se e

alcança a sua plenitude relacionando-se com os semelhantes, dos quais toma humanidade

e sobre os quais projeta a sua própria humanidade. Os indivíduos ancoram no mundo,

primeiramente, transformando-o em uma complexa rede de relações, interdependência e

sentimentos para com os seus semelhantes. Tornam-se humanos porque são seres sociais

e chegam a ser indivíduos graças a esta condição. Portanto, além de suprir as suas próprias

necessidades, um indivíduo deve suprir as necessidades de outros indivíduos com os quais

convive, o que amplia a proposição, conforme retratado no Quadro 5.

De forma que, um indivíduo deve prover, para que o outro possa produzir e assim

garantir sua sobrevivência. Intermediar para que o outro possa interagir e assim ampliar

seus relacionamentos. Ensinar para que o outro possa aprender e assim desenvolver sua

capacitação. Inspirar para que o outro possa empreender e assim alcançar a realização.

48

Quadro 5 – Necessidades associadas aos tipos psicol ógicos (proposto pela autora)

Ação Dimensão Necessidade Tipo

Psicológico A si próprio Aos outros

Corpo Sobrevivência Sensação Produzir Prover

Emoção Relacionamento Sentimento Interagir Intermediar

Razão Capacitação Pensamento Aprender Ensinar

Espírito Realização Intuição Empreender Inspirar

Dessa forma, é razoável pensar que o despertamento do interesse sofre uma forte

influência do tipo psicológico, o que incide na aquisição das habilidades e no

desenvolvimento da competência do profissional de TI frente aos papéis exercidos durante o

processo de desenvolvimento de software.

Além disso, a aquisição das habilidades propostas por Zarifian (2003, p.166) pode

ser associada a uma necessidade, a uma dimensão humana e ao tipo psicológico, a partir

das ações que lhe são próprias. Para ampliar a identificação das categorias de habilidades

serão adotados termos utilizados por outros autores, como Katz (1955), Mintzberg (1973),

Maximiano (2007, p.82 e 93) e Fleury & Fleury (2001, p.45 a 55), conforme representado no

Quadro 6:

Quadro 6 – Habilidades próprias ao tipo psicológico (proposto pela autora)

Ação Necessidade Dimensão Tipo

Psicológico A si próprio Aos outros

Habilidades

Sobrevivência Corpo Sensação Produzir Prover Técnicas

Produtivas Operacionais

Relacionamento Emoção Sentimento Interagir Interceder Relacionais Humanas Sociais

Capacitação Razão Pensamento Aprender Ensinar Organizacionais

Conceituais Normativas

Realização Espírito Intuição Empreender Inspirar Inovativas

Empreendedoras Estratégicas

O interesse possui papel preponderante na aquisição de uma habilidade, pois por

mais completo que seja o conhecimento em uma área do saber e por mais evidente que

seja a aptidão, sem interesse um indivíduo pode até adquirir uma habilidade, mas sem, no

entanto, explorar o seu potencial.

49

1.3.1.4. Conclusão na aquisição de uma habilidade

Dentro do contexto do desenvolvimento da competência, surgem importantes

definições. A habilidade como a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido a partir do

emprego de aptidões próprias a esta habilidade e do interesse despertado no indivíduo. O

conhecimento como um conjunto de informações percebidas no ambiente e julgadas

relevantes na aquisição de uma habilidade. A aptidão como a propensão ao

desenvolvimento de uma habilidade. O interesse como o desejo de adquirir uma habilidade.

Embora esta pesquisa baseie-se apenas na fase de aquisição das habilidades do

desenvolvimento da competência, supõe-se que naturalmente os tipos de inteligência e o

tipo psicológico possuam uma forte influência nas demais fases: na obtenção da

qualificação, no alcance de um bom desempenho e no estabelecimento da competência.

1.3.2. Obtenção de qualificação

A obtenção da qualificação (saber fazer reconhecido) acontece a partir da aquisição

de um conjunto de habilidades (saber fazer), da formação requerida no contexto profissional

(certificação do saber fazer) e do respeito à ética (saber fazer em conformidade com os

valores éticos instituídos) e rigor técnico (saber fazer em conformidade com as exigências

técnicas requeridas pelas dimensões de qualidade estabelecidas), conforme representado

na figura 8.

Figura 8 – Obtenção de qualificação


50

Assim, caso um indivíduo adquira um conjunto de habilidades e possua uma

formação, mas não demonstre respeito à ética e rigor técnico, ele sabe fazer, mas a falta de

conformidade faz dele um profissional não respeitado. Caso um indivíduo adquira um

conjunto de habilidades e demonstre respeito à ética e rigor técnico, mas não possua a

formação requerida no contexto profissional pretendido, ele sabe fazer, mas a falta de

certificação faz dele um profissional não reconhecido. E finalmente, caso um indivíduo

possua a formação requerida no contexto profissional pretendido e demonstre respeito à

ética e rigor técnico, mas não possua o conjunto de habilidades requeridas, a falta dessas

habilidades faz dele um profissional que não sabe fazer.

Segundo Dugué e Maillebouis (1994), a noção de qualificação aparece com o

taylorismo, numa época em que os procedimentos de fabricação estão estabilizados e

cientificamente dominados. Em contrapartida, a noção de competência aparece com as

profundas transformações do aparelho de produção e das políticas de mão-de-obra. O

sistema de qualificação é bem adaptado a contextos estáveis, pois repousa em referências

permanentes, como os postos de trabalho, cuja classificação é determinada de maneira

estática.

Schwartz (1990) apud Roche (1999, p.41), afirma que a dimensão conceitual da

qualificação, que se refere à formação e ao diploma, é de importância capital em qualquer

uso profissional da noção de qualificação. O diploma é percebido como a interface entre a

formação e o emprego, ou a oportunidade para o crescimento profissional, ao garantir uma

qualificação e uma remuneração.

No entanto, segundo Roche (1999), a qualificação por si mesma é insuficiente para

satisfazer as exigências do atual mundo do trabalho, que requer a lógica do ser em

detrimento da lógica do ter. Quando se tem alguma coisa, se tem por toda a vida, mas

quando se é alguma coisa, se é momentaneamente, de maneira transitória e contingente.

Passando de uma lógica do ter, para uma lógica do ser, o indivíduo evolui de uma lógica de

certeza para uma lógica de incerteza, da estabilidade para a instabilidade, da permanência

para a transformação, em que competente em uma dada situação, pode não o ser em outra.

Competente em certo período de sua vida, se não evoluir, pode não o ser em outro

momento.

Essa lógica do ser impõe uma dinâmica, uma atitude adaptadora permanente, uma

visão de transformação, ausente na concepção da qualificação e da certificação. O sistema

de formação admite seu valor certificativo do diploma, mas não pode aceitar o caráter

preditivo de competência, pois a formação por si só não é suficiente para tornar um

indivíduo qualificado para um agir competente.

Com base na premissa de que o saber só existe em ação, a formação deve ser

integrada ao trabalho, pois é nele que se encontra a excelência. No âmbito das

51

organizações e na formação continuada, há uma verdadeira integração dos dispositivos de

formação aos dispositivos de trabalho, de forma a permitir a adaptabilidade profissional, com

vistas ao alcance de um bom desempenho e ao estabelecimento da competência.

1.3.2.1. A formação na obtenção da qualificação

Ainda segundo Dugué e Maillebouis (1994), a posse de um diploma que certifica uma

formação está associada a direitos precisos e duráveis, que imprime ao sistema de

qualificação uma importante limitação, quase como um obstáculo a adaptação dos

profissionais às exigências de mercado.

A noção de qualificação está associada a uma visão estática do mundo do trabalho,

em que os diplomas são adquiridos de uma vez por todas, dando à noção de qualificação

uma dimensão estabilizadora, como se a área de conhecimento a qual ele envolve, não

sofresse alterações em um mundo de tão constantes e profundas transformações.

Além disso, a abundância dos diplomas frente às necessidades do mercado de

trabalho produz uma perda de legitimidade destes certificados, que deixam de servir como

ferramentas de adequação entre a oferta e a procura de trabalho.

Os autores afirmam que os diplomas validam os saberes, mas não conferem ao

sujeito a combinação harmoniosa do conjunto de conhecimentos com o saber ser, requerida

para responder às necessidades de uma situação em particular, em um dado momento.

Nem, contudo, remetem a uma mistura de saber e de comportamento que confere um lugar

preponderante ao “saber ser” e ao investimento psicológico do indivíduo.

A formação possui papel preponderante na obtenção da qualificação, pois por mais

habilidades que um indivíduo possua e por maior que seja a sua conformidade ética e rigor

técnico, sem a posse de um diploma ou certificado, ele não é tido como um profissional

reconhecido em uma atividade profissional, restringindo as oportunidades de


1.3.2.2. O respeito á ética e o rigor técnico na o btenção da qualificação

Ora, se a qualificação, conforme comenta Zarifian (2003, p.36), é a caixa de

ferramentas que o profissional possui para realizar o seu trabalho e a competência é a

maneira como ele usa suas ferramentas e tudo o mais que seja necessário para realizar o

seu trabalho, é preciso ainda considerar o respeito à ética e o rigor técnico.

O modelo de competência proposto por Zarifian (2003, p.24) envolve quatro temas

no agir competente: a tomada de iniciativa, a tomada de responsabilidade, o poder da

cooperação e a exigência de rigor. Esses temas estão intimamente ligados ao respeito à

52

ética e ao rigor técnico, e um indivíduo não pode ser tido como qualificado se não estiver

ciente dos valores éticos instituídos e as exigências técnicas da sua área de atuação.

Além disso, se a competência pode ser definida como a tomada de iniciativa e de

responsabilidade do indivíduo sobre os problemas e eventos que enfrenta em situações

profissionais (ZARIFIAN, 2003, p.139), conclui-se, que um indivíduo não pode ser tido como

competente, não importa o seu nível de formação, sem respeito à ética e rigor técnico.

Muito embora, exista uma grande variação entre o conjunto de valores de uma

empresa e outra, Corrêa & Corrêa (2006, p.236) sugere uma lista de valores, a título de

exemplo, que parece abranger valores comuns a grande maioria das atividades profissionais

e que pode ser adotada por um indivíduo como base para a sua atuação. Essa lista atrelada

a questão da responsabilidade tão bem colocada por Zarifian, é retratado no Quadro 7.

Quadro 7 – Valores Éticos

Categoria Valores Confiabilidade Honestidade

Integridade Cumprimento de promessas Lealdade

Respeito Autonomia Privacidade Dignidade Cortesia Tolerância

Responsabilidade Resposta pelas iniciativas Resposta pelo alcance Resposta pelos efeitos Resposta pelas conseqüências

Solidariedade Compaixão Consideração Compartilhamento Bondade

Justiça Imparcialidade Consistência Equidade Igualdade Direito de defesa

Cidadania Respeito às leis Responsabilidade social Proteção ao meio ambiente

Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2006, p.236) e Zarifian (2003, p.139).

Assim, como a ética está associada aos valores a serem observados em um

contexto profissional, o rigor técnico está associado às exigências técnicas requeridas pelas

dimensões de qualidade estabelecidas em um contexto profissional.

Segundo Corrêa & Corrêa (2206, p.180 a 202), vários autores se dedicam à questão

da qualidade, entre eles, David A. Garvin que propõe oito dimensões da qualidade que

53

podem ser relevantes para a delimitação do rigor técnico requerido por um profissional em

qualquer atividade profissional, conforme representado no Quadro 8:

Quadro 8 – Dimensões da qualidade

Dimensão da Qualidade Descrição Desempenho Preocupação com as características operacionais de um produto ou

serviço resultante de uma atividade profissional. Características adicionais Preocupação com características adicionais a serem incluídas em um

produto ou serviço resultante de uma atividade profissional. Confiabilidade Preocupação com a disponibilidade de um produto ou serviço

resultante de uma atividade profissional. Conformidade Preocupação com a conformidade de um produto ou serviço

resultante de uma atividade profissional, quanto às expectativas de seus usuários.

Durabilidade Preocupação com o tempo de vida, resistência de uso ou necessidade de manutenção de um produto ou serviço resultante de uma atividade profissional.

Manutenção Preocupação com a facilidade, custo e freqüência de manutenção de um produto ou serviço resultante de uma atividade profissional.

Estética Preocupação com o aspecto e a impressão causada por produto ou serviço resultante de uma atividade profissional.

Percepção Preocupação com a agregação de valor que um produto ou serviço resultante de uma atividade profissional deve proporcionar aos seus usuários.

Fonte: Adaptado de Garvin, conforme Corrêa & Corrêa (2006, p.200).

O respeito à ética e o rigor técnico possuem papel preponderante na obtenção da

qualificação, pois por mais habilidades que um indivíduo possua e por melhor que seja a sua

formação, sem conhecer e respeitar os valores éticos e as exigências técnicas, ele não é

tido como um indivíduo qualificado para uma atividade profissional, comprometendo o


1.3.2.3. Conclusão na obtenção da qualificação


definições. A formação como o processo pelo qual um indivíduo obtém um certificado que o

habilita para exercer uma atividade profissional. O respeito à ética como a observância do

sistema de valores instituído dentro de um contexto profissional com vistas ao bem comum

(MAXIMIANO, 2007, p.214). O rigor técnico como a observância das exigências técnicas

requeridas pelas dimensões de qualidade estabelecidas dentro de um contexto profissional

(CORRÊA & CORREA, 2206, p.180 a 202).

54

1.3.3. Alcance de um bom desempenho

O alcance de um bom desempenho (fazer bem feito) no exercício de uma atividade

profissional acontece na medida em que um indivíduo qualificado aproveita uma

oportunidade (chance de fazer) de exercer suas habilidades (saber fazer) a partir da adoção

de uma atitude correta (querer fazer), conforme representado na Figura 9.

Assim, caso um indivíduo qualificado para a execução de uma atividade possua a

atitude favorável ao fazer, mas não surgir uma oportunidade, ele não poderá alcançar um

bom desempenho. Caso surja uma oportunidade para um indivíduo qualificado, mas ele não

apresente uma atitude favorável, ele não alcançará um bom desempenho. E finalmente,

caso surja uma oportunidade e haja uma atitude favorável, mas o indivíduo não esteja

qualificado, ele também não alcançará um bom desempenho.

Figura 9 – Alcance de um bom desempenho


Corrêa & Corrêa (2006, p.159) apresentam duas dimensões no desempenho: a

eficácia e a eficiência. A eficácia refere-se ao alcance dos objetivos a serem atingidos com

uma atividade profissional. A eficiência refere-se ao quão econômico se mostra o seu

empenho e os recursos aplicados numa atividade profissional.

Zarifian (2003, p.128) defende que não pode responsabilizar exclusivamente o

profissional por um bom desempenho, pois o desempenho nunca dependeu tanto da ação

coletiva, sustentada por relações de ajuda e apoio mútuos, por meio de trocas

intersubjetivas. A organização deve controlar os resultados do desempenho, mas deve fazê-

lo de forma clara, considerando todos os parâmetros reais e interações que os geram.

55

Não se deve confundir a avaliação de desempenho da organização com a

avaliação de competência de um indivíduo. A primeira se gerencia no cotidiano, de forma

coletiva e segundo dispositivos estabelecidos pela organização para esse objetivo. A

segunda deve ser avaliada a longo prazo, individualmente e segundo dispositivos que

consideram as variáveis próprias à lógica da competência.

A questão fundamental é em que medida o desenvolvimento e a mobilização da

competência dos indivíduos, de um lado, e as modalidades e os critérios de gestão do

desempenho da organização, de outro, são coerentes entre si?

Avaliar o desempenho econômico diretamente transforma o indivíduo em um

simples instrumento, desrespeita a sua individualidade e o submete a uma pressão e

estresse permanente, propagando a ilusão de que esse indivíduo, sozinho seria responsável

por um desempenho que não é possível individualmente.

Zarifian (2001, p.84) defende que um indivíduo não pode ser responsabilizado

quando não sabe o que fazer ou por que fazer. O resultado de uma atividade não pode ser

medido mecanicamente, sem haver uma penetração no seu sentido, pois existe uma relação

profunda entre a dimensão moral do assumir responsabilidade e o sentido que o indivíduo

atribui ao seu trabalho. A organização deve se responsabilizar por:

� Dar sentido aos objetivos de desempenho da organização, com base em

implicações que devem ser enfrentadas por ela;

� Definir compromissos recíprocos, em que os profissionais se responsabilizam pelo

resultado do seu agir competente e a organização se responsabiliza por prover as

condições necessárias para o alcance deste resultado, explicitando as formas de

controle desses compromissos;

� Praticar a delegação de confiança, como recíproca à responsabilidade assumida.

Quando uma organização assume essa responsabilidade, ela está dando as

condições para que o profissional, uma vez qualificado, crie uma atitude positiva, quanto aos

objetivos da organização e as oportunidades de desenvolvimento de sua competência que

ela pode oferecer. Seu desempenho será coerente com o respeito à ética e o rigor técnico

constituídos durante a obtenção de sua qualificação.

56

1.3.3.1. A atitude no alcance de um bom desempenho

Para Robbins (2002, p.66) atitudes são afirmações avaliadoras, favoráveis ou

desfavoráveis, em relação a objetos, pessoas ou eventos, e refletem como um indivíduo se

sente em relação a eles.

Michener et al (2005, p.172 , 173), afirma que os componentes da atitude são:

� Cognição – envolve a criação de um rótulo a ser atribuído a objetos, pessoas ou

eventos, as regras para atribuição deste rótulo e a estrutura de conhecimento

associada ao rótulo.

� Avaliação – envolve o processo de avaliação para atribuir um rótulo a um objeto,

uma pessoa ou um evento.

� Comportamento – envolve as ações intencionais a serem executadas em função do

resultado de uma avaliação realizada para atribuição de um rótulo a um objeto, uma

pessoa ou um evento.

Segundo o autor, para que uma atitude seja adotada, em primeiro lugar o indivíduo

avalia se há um rótulo que possa ser atribuído ao objeto, pessoa ou evento. Caso não

encontre, ele parte para a criação de um novo rótulo, que passa a fazer parte do acervo de

rótulos do indivíduo. Uma vez atribuído o rótulo, o indivíduo procura executar as ações

associadas a ele, que podem ser favoráveis ou desfavoráveis. Neste momento, o indivíduo

pode decidir pela inclusão de mais ações a serem associadas ao rótulo ou não.

Assim, quando um indivíduo adquire uma habilidade, quer por aptidão ou por

interesse, deve acreditar que tal habilidade uma vez exercida em um contexto real, possa

render um bom desempenho, trazer bons resultados, ser vista com bons olhos e não traga

riscos à sua integridade física, ou não poderá aproveitar as oportunidades que surgirem

para exercício desta habilidade. Ele precisa acreditar que o exercício da habilidade é

coerente com os seus objetivos.

Michener et al (2005, p.173, 174) afirma que para que uma atitude seja adotada, o

indivíduo avalia se as conseqüências são positivas ou negativas, associa uma estimulação

repetida freqüentemente a qual associa o objeto, a pessoa ou o evento, ou ainda, observa

como outros indivíduos estão se comportando.

A atitude possui papel preponderante no alcance de um bom desempenho, pois por

maiores que sejam as habilidades adquiridas por um indivíduo qualificado e por melhor que

seja a oportunidade que surja para que ele exerça estas habilidades, se ele não possuir a

atitude correta, ele jamais poderá apresentar um bom desempenho.

57

1.3.3.2. A oportunidade no alcance de um bom desem penho

Hamel e Prahalad (1995, p.2, 26, 36) defendem que o que impulsiona a melhoria e

transformação organizacional é a visão das oportunidades futuras. Eles afirmam que um dos

quatro elementos rumo a uma nova visão estratégica é o processo para descoberta e

percepção das oportunidades potencialmente disponíveis.

No entanto, para que as oportunidades sejam aproveitadas, a organização deve

possuir condições apropriadas, com o risco de perder oportunidades valiosas. Diante de

uma oportunidade, talvez não haja tempo hábil para que a organização reúna as condições

necessárias, principalmente se estas condições envolvem a aquisição de habilidades

estranhas a organização. Considerando que habilidades não são adquiridas de um dia para

outro, se os concorrentes prepararem seus colaboradores com antecedência, eles poderão

abocanhar uma maior fatia do mercado, e quando finalmente a organização reunir as

condições adequadas, já é tarde demais. Todo o investimento redunda em fracasso.

Com base nessa abordagem sobre a oportunidade, alguns fatores podem ser

estabelecidos em relação ao aproveitamento de uma oportunidade por um indivíduo

qualificado no alcance de um bom desempenho:

� Fator circunstancial – envolve um conjunto de condições favoráveis a demonstração

de uma habilidade.

� Fator temporal – envolve limitação de tempo para a demonstração de uma

habilidade.

� Fator perceptivo – envolve uma visão aguçada para a demonstração de uma

habilidade.

Caso as condições sejam favoráveis para o aproveitamento de uma oportunidade

percebida, mas não haja tempo hábil, não há como demonstrar uma habilidade. Caso as

condições sejam favoráveis e ainda esteja dentro do prazo, mas não haja uma percepção

quanto à existência da oportunidade, as condições podem se alterar ou o prazo se esgotar,

e não há como demonstrar uma habilidade. Caso haja a percepção de uma oportunidade e

haja tempo hábil, mas não existam condições favoráveis, indivíduos melhor preparados

podem aproveitá-la, impedindo ou prejudicando a demonstração de uma habilidade.

A oportunidade possui papel preponderante no alcance de um bom desempenho,

pois por maiores que sejam as habilidades adquiridas por um indivíduo qualificado e por

mais favorável que seja sua atitude em relação ao exercício dessas habilidades, caso não

surja uma oportunidade, ele não poderá apresentar um bom desempenho.

58

1.3.3.3. Conclusão no alcance de um bom desempenho


definições. Desempenho como a medida de eficácia e eficiência alcançada por um indivíduo

qualificado no exercício de uma atividade. Um bom desempenho como o alcance de bons

níveis de eficácia e eficiência por um indivíduo qualificado no exercício de uma habilidade. A

atitude como a predisposição de aproveitar uma oportunidade de exercer habilidades na

qual um indivíduo é qualificado. A oportunidade como a percepção de um conjunto de

circunstâncias favoráveis dentro de um limite de tempo para o exercício de habilidades nas

quais um indivíduo está qualificado.

1.3.4. Estabelecimento da competência

O estabelecimento da competência (saber ser) acontece a partir da obtenção de

qualificação (saber fazer reconhecido), do alcance de um bom desempenho (fazer bem

feito) e da mobilização do conhecimento (prover respostas simples, econômicas, rápidas e

efetivas), conforme representado na figura 10.

Figura 10 – Estabelecimento da competência


Assim, caso um indivíduo tenha obtido qualificação para exercer uma atividade

profissional e tenha alcançado um bom desempenho num conjunto de habilidades, mas não

seja capaz de mobilizar o conhecimento para prover respostas simples, econômicas, rápidas

e efetivas, ele será capaz de fazer, mas de forma limitada. Caso um indivíduo tenha obtido

qualificação para exercer uma atividade profissional e seja capaz de mobilizar o

conhecimento, mas não alcance um bom desempenho, ele será capaz de fazer, mas sem

59

eficácia e eficiência. E caso, um indivíduo alcance um bom desempenho e consiga mobilizar

o conhecimento, mas não tenha obtido qualificação para exercer uma atividade profissional,

ele será capaz de fazer, mas sem reconhecimento.

Significa que o bom desempenho pode ser alcançado, independente da qualificação

obtida, assim como a qualificação pode ser alcançada, sem que o indivíduo venha a

alcançar um bom desempenho, nas atividades para as quais esteja qualificado. Pode ser

que para um conjunto de habilidades, o indivíduo apresente um arranjo entre qualificação e

desempenho, e para outro conjunto, o indivíduo apresente um arranjo totalmente diferente.

No entanto, independente da variação desses arranjos, a mobilização do conhecimento é a

condição imprescindível no estabelecimento da competência.

A mobilização do conhecimento possui papel preponderante no estabelecimento da

competência, pois por melhor que seja a qualificação obtida e o desempenho alcançado, se

o profissional não for capaz de mobilizar o conhecimento, não terá estabelecido sua

competência.

1.3.4.1. A mobilização do conhecimento no estabelec imento da competência

A mobilização do conhecimento (prover respostas simples, econômicas, rápidas e

efetivas) acontece com a vivência de situações profissionais (memória prática acumulada do

fazer) e com a disposição para a prática do ensino (ensinar saber fazer), a partir das quais

são construídos esquemas mentais (estruturação do saber decorrentes da alocação dos

saberes por meio de análises, sínteses, inferências, generalizações, analogias, associações

e transferências), conforme representado na figura 11.

Figura 11 – Mobilização do conhecimento


60

1.3.4.2. A vivência profissional na mobilização do conhecimento

Zarifian (2001, p.150 a 162) discorre sobre a relevância da experiência no

desenvolvimento da competência e em vários momentos cita as tentativas mal sucedidas, a

necessidade de retificação de erros e das lições aprendidas, o que sugere que a vivência

profissional prevê experiências positivas e negativas. Nas experiências positivas, os

resultados trazem as soluções esperadas em certa situação, o que leva a criação de um

conjunto de melhores práticas. Nas experiências negativas, embora os resultados não

tenham sido favoráveis, elas devem ser utilizadas para a criação de um conjunto das lições

aprendidas.

No entanto, experiências, sejam elas positivas ou negativas, não são suficientes no

estabelecimento da competência, pois é o nível de desafio imposto pelas situações devido

sua complexidade e variabilidade que define a riqueza dessa vivência profissional e mobiliza

o conhecimento, indispensável no estabelecimento da competência (CEB nº16/99, 1999, p.

33, 34 e 47).

Caso o indivíduo acumule experiências positivas e negativas, mas essas

experiências aconteçam em um baixo nível de desafio, em situações rotineiras e previsíveis,

não há como mobilizar o conhecimento, nem tampouco enriquecê-lo com melhores práticas

e lições aprendidas. Caso o indivíduo, enfrente um alto nível de desafio, mas não possua o

preparo suficiente para obter experiências positivas que podem prover o equilíbrio com as

experiências negativas e subsidiar as melhores práticas, ele pode ter a sua reputação

profissional comprometida. Caso o indivíduo, enfrente um alto nível de desafio e possua o

preparo suficiente para obter apenas experiências positivas, ele pode desenvolver certo

descuido em situações futuras, pois são justamente as experiências negativas que

subsidiam as lições aprendidas e deixam o profissional mais alerta.

A vivência profissional possui papel preponderante na mobilização do conhecimento,

pois por maior que seja a sua disposição para a prática do ensino e sua capacidade de

utilizar esquemas mentais, um profissional não será capaz de mobilizar seu conhecimento,

se não possuir uma ampla vivência profissional.

1.3.4.3. A disposição para o ensino na mobilização do conhecimento

Entre as várias situações a serem enfrentadas por um profissional competente,

Zarifian (2001, p.168, 169) destaca as situações formadoras, que são aquelas em que o

profissional é levado a transmitir seu saber fazer, seja por intervenção em um treinamento

formal ou por qualquer tipo de ajuda ou orientação a colegas menos preparados em sua

área de atuação.

61

O autor ressalta a importância da dupla vantagem desse tipo de situação. A primeira

é que força o profissional a uma reflexão sobre suas habilidades, de modo a ordenar,

formalizar e completar o conhecimento envolvido, que nada mais é do que mobilizar o

conhecimento. A segunda é que as situações de formação promovem uma ética de ajuda e

solidariedade, coerentes com o princípio de cooperação, intrínseco ao conceito de

competência.

Interessante observar que na dinâmica do desenvolvimento da competência, a

aquisição de habilidades não só inicia o ciclo, como também o fecha, pois não há como

estabelecer uma competência, de fato, sem a prática do ensino. E o ensino é justamente

prover outro indivíduo das condições para a aquisição de habilidades, que por sua vez serão

a base para o desenvolvimento de sua competência.

O agir competente requer que o profissional não apenas transmita o conhecimento,

mas também incentive o outro a descobrir suas aptidões e despertar seus interesses na

aquisição de habilidades.

Caso um profissional qualificado e com bom desempenho se disponha a transmitir o

conhecimento e descobrir as aptidões de outro indivíduo, mas não desperte o interesse pela

aquisição de uma habilidade, o outro poderá aprender a fazer, mas sem empenho. Caso um

profissional qualificado e com bom desempenho se disponha a transmitir o conhecimento e

desperte o interesse de outro indivíduo pela aquisição de uma habilidade, mas não

considere suas aptidões, o outro poderá aprender a fazer algo, mas com muito esforço.

Caso um profissional qualificado e com bom desempenho considere as aptidões e desperte

o interesse de outro indivíduo na aquisição de uma habilidade, mas não transmita o

conhecimento necessário, o outro poderá aprender a fazer, mas precariamente.

A disposição para o ensino possui papel preponderante na mobilização do

conhecimento, pois por maior que seja a vivência de um profissional e por mais ampla a

utilização de esquemas mentais, um profissional não será capaz de mobilizar seu

conhecimento, se não se dispor para a prática do ensino.

1.3.4.4. A utilização de esquemas mentais na mobili zação do conhecimento

Segundo Sternberg (2000, p.328), vários pesquisadores concluíram que a

mobilização do conhecimento pode ser potencializada com o uso de esquemas mentais.

Chi et all (1982) define que um esquema mental é uma estrutura de informação

modificável, que comporta estruturas genéricas de conceitos armazenados na memória de

longo prazo. Glaser (1987) afirma que um esquema mental pode ser comparado a uma

teoria científica ou uma espécie de modelo interno utilizado, adaptado e testado a fim de

62

prever as características de uma nova situação encontrada, a partir da constituição de uma

rede de inter-relações entre sujeitos, situações e acontecimentos.

Sternberg (2000, p.328) define que um esquema mental é uma representação

cognitiva, esquemática e reduzida de uma realidade exterior e das ações possíveis que o

indivíduo possa obter dessa realidade, na forma de um protótipo de situações vividas

utilizadas para reconhecer, representar, interpretar e integrar os novos conhecimentos

ligados a essas situações.

Segundo os Referenciais Curriculares Nacionais da Educação Profissional de Nível

Técnico (MEC, 2000, p.10), esquemas mentais são decorrentes da alocação dos saberes

por meio de análises, sínteses, inferências, generalizações, analogias, associações e

transferências.

Conforme Zarifian (2001, p.113) esquemas mentais são imprescindíveis na medida

em que situações inusitadas exijam soluções imediatas para questões críticas à

organização, além de se apresentarem como instrumento ideal para a formação de

competência em outras instâncias ou dimensões.

Conforme Costa (1999), a mobilização do conhecimento acontece a partir de uma

ação progressiva e endógena de abstração, que se constitui na própria atividade mental e

que define o limite e a progressão do conhecimento.

A abstração vem do latim “abs-trahere”, que significa retirar, arrancar, extrair algo de

alguma coisa. A mobilização do conhecimento está restrita ao que o indivíduo pode

assimilar do que é observável ou do que não é observável do objeto ou situação que está

vivenciando.

Segundo a autora, o indivíduo extrai apenas aquilo que seus esquemas mentais

permitem retirar naquele momento. Esses esquemas são a síntese das experiências

anteriores. Caso os esquemas não sejam suficientes, o indivíduo os modifica por

acomodação para que possam enfrentar os desafios ao nível das transformações da

realidade, modifica suas hipóteses e concepções anteriores, em face das perturbações

provocadas pelas situações novas. Em função das novas formas de assimilação surgidas

durante o processo de acomodação, o indivíduo transforma-se em função das resistências

impostas pelo objeto. Neste sentido, os desafios, as resistências, as perturbações e os erros

são fatores importantes porque provocam a construção de novos e mais sofisticados

esquemas mentais.

Stenrberg (2000, p.393 e 433) relata a existência de uma inteligência cristalizada e de

uma inteligência fluída. A inteligência cristalizada é o conhecimento e expertise acumulados

ao longo de uma vida de experiências. A inteligência fluída é a inteligência orientada ao

processo que exige rápida compreensão de relações inéditas. Embora a inteligência

63

cristalizada seja mais forte nos adultos mais velhos, a inteligência fluída é mais forte nos

adultos mais jovens.

Assim, a capacidade de abstração exercida com o uso das inteligências cristalizada e

fluída permite a construção e manutenção dos esquemas mentais responsáveis pela

mobilização do conhecimento.

Caso um profissional qualificado e com bom desempenho demonstre capacidade de

abstração e uma inteligência cristalizada bem formada, mas não possua uma inteligência

fluida ativa, a mobilização se dará com um conhecimento em processo de obsolescência.

Caso um profissional qualificado e com bom desempenho demonstre capacidade de

abstração e uma inteligência fluída ativa, mas não possua uma inteligência cristalizada bem

formada, a mobilização se dará com um conhecimento superficial. Caso um profissional

qualificado e com bom desempenho possua uma inteligência cristalizada bem formada e

uma inteligência fluída ativa, mas não manifeste capacidade de abstração, a mobilizaçãs se

dará com base em um conhecimento pouco estruturado.

A utilização de esquemas mentais possui papel preponderante na mobilização do

conhecimento, pois por maior que seja a vivência profissional e por mais disposto que esteja

para a prática do ensino, um profissional não será capaz de mobilizar o conhecimento se

não for capaz de utilizar esquemas mentais.

1.3.4.5. Conclusão na mobilização do conhecimento

Dentro do contexto do estabelecimento da competência, surgem importantes

definições. A mobilização do conhecimento como a elaboração de respostas simples,

econômicas, rápidas e efetivas obtidas a partir de esquemas mentais construídos durante a

vivência profissional e a prática do ensino. A vivência profissional como o acúmulo de

experiências positivas e negativas de um indivíduo em situações desafiadoras que

apresentem altos níveis de variabilidade e complexidade. A disposição para a prática do

ensino como uma atitude favorável quanto a transmitir conhecimento, descobrir aptidões e

despertar o interesse em outro individuo, visando à aquisição das habilidades necessárias

ao desenvolvimento da competência. A construção de esquemas mentais como a

capacidade de estruturar o conhecimento com o uso da inteligência cristalizada, a

inteligência fluída e da capacidade de abstração.

64

1.3.5. Conclusão do Desenvolvimento da Competência

A competência é o resultado do exercício constante e autônomo de habilidades, nas

quais um indivíduo qualificado alcança um bom desempenho, mobilizando o conhecimento

pela sua vivência profissional, prática do ensino e utilização de esquemas mentais a fim de

prover respostas simples, econômicas, rápidas e efetivas em situações desafiadoras com

alto nível de complexidade e variabilidade.

Conclui-se que o desenvolvimento da competência sofre uma forte influência dos

tipos de inteligência e do tipo psicológico, o que incide na adequação do profissional de TI

frente aos papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software

1.4. O Processo de Desenvolvimento de Software

Segundo Kruchten (2003, p.1), justamente pelo fato de o software se constituir no

combustível dos negócios modernos, com o qual criamos, acessamos e visualizamos

informações, de formas anteriormente inconcebíveis, a evolução surpreendente do software

ajudou a direcionar o crescimento da economia mundial, a curar o doente, a dar voz mundo,

mobilidade ao incapacitado e oportunidade ao deficiente.

No entanto, de acordo com Kruchten (2003, p.2), a expansão de software em

tamanho, complexidade, distribuição e importância exigem melhoria em seu processo de

desenvolvimento a fim de evitar as seguintes situações:

� Incompreensão das necessidades do usuário final;

� Inabilidade para lidar com requisitos variáveis;

� Falha na integração dos módulos;

� Dificuldade na manutenção e incrementação;

� Descoberta tardia de sérias imperfeições;

� Baixa qualidade;

� Baixo desempenho;

� Dificuldade no controle e recuperação de versões;

� Baixa confiabilidade.

Segundo afirma Krutchen (2003, p.3), o processo de desenvolvimento de software

pode ser aprimorado, em função da aplicação das melhores práticas relacionadas a seguir:

65

� Desenvolvimento iterativo;

� Gerenciamento dos requisitos;

� Uso de arquiteturas baseadas em componentes;

� Modelagem visual;

� Verificação contínua de qualidade;

� Controle de mudanças.

Kruchten (2003, p.5, 6) demonstra que os processos clássicos de desenvolvimento

de software que seguem o ciclo em cascata conduzem ao desenvolvimento linear, o que

adia o descobrimento dos erros, encarecendo a sua correção e gerando custos excedentes

ou até mesmo cancelamento do projeto.

Uma alternativa a esse quadro é o processo iterativo e incremental, fundamentado

no ciclo de vida em espiral, em que a identificação dos erros ocorre mais cedo, quando é

possível reagir de uma maneira pontual e eficiente.

O autor acrescenta que esta abordagem traz uma continua descoberta, invenção e

implementação, que a cada nova iteração estimula a equipe de desenvolvimento a produzir

artefatos voltados a uma conclusão previsível e repetitiva. Cada iteração produz uma

arquitetura executável possível de ser medida, testada e avaliada contra os requerimentos

do sistema, permitindo o combate constante dos riscos ao projeto.

O RUP contempla nove disciplinas paralelas e iterativas que associadas cobrem

todos os aspectos a serem considerados pelos profissionais de TI, nas fases de Iniciação,

Elaboração, Construção e Transição, conforme ilustrado na Figura 12.

66

Figura 12 – Disciplinas e Fases do Rational Unifield Process

(KRUCHTEN, 2003, p.39)

Seja qual for a área de conhecimento abordada, sua arquitetura baseia-se

invariavelmente em visões, que podem receber diferentes termos. Por exemplo, todo edifício

para ser construído utilizou diferentes plantas para representar diferentes aspectos de sua

arquitetura, tais como planta baixa, planta hidráulica, planta elétrica, entre outras. Com a

engenharia de software não é diferente e ela deve se preocupar com diferentes aspectos de

seu desenvolvimento, tais como a organização lógica do projeto, a organização das

funcionalidades, o endereçamento dos aspectos de concorrência e a descrição da

distribuição física da plataforma subjacente (KRUCHTEN, 2003, p.71).

Administrador de sistema

Responsável pela manutenção do ambiente de desenvolvimento (hardware e software),

assim como a administração do sistema.

Analista do processo empresarial

Responsável por liderar e coordenar a modelagem do caso de uso empresarial, esboçando

e delimitando a organização a ser modelada.

67

Analista de sistema

Responsável por conduzir e coordenar a extração de requerimentos e a modelagem de

casos de uso, esboçando as funcionalidades do sistema.

Arquiteto

Responsável por conduzir e coordenar as atividades técnicas e artefatos ao longo do

projeto, além de estabelecer a estrutura global para cada visão arquitetônica.

Desenvolvedor de treinamento

Responsável por desenvolver material de treinamento para os usuários.

Engenheiro de processo

Responsável pelo processo de desenvolvimento de software, que inclui configurar o

processo e aprimorá-lo continuamente.

Escritor técnico

Responsável por produzir material de apoio para o usuário final, como guias do usuário,

textos de ajuda, notas da versão e assim por diante.

Especialistas de ferramenta

Responsável pelas ferramentas de suporte ao projeto, que inclui a avaliação da necessidade

de ferramenta, sua seleção, aquisição e utilização.

Especificador de caso de uso

Responsável por detalhar a especificação de uma funcionalidade do sistema, descrevendo

os requerimentos de um caso de uso.

Gerente de configuração

Responsável por fornecer a infra-estrutura e ambiente para a equipe do projeto, de forma a

prover espaços de trabalho apropriados, assegurando um ambiente favorável a revisão,

mudança e correção do produto.

Gerente de mudança

Responsável por monitorar o processo de mudança, ao instituir representantes de todas as

partes interessadas, inclusive clientes, desenvolvedores e usuários.

68

Gerente de distribuição

Responsável por planejar a transição do produto para a comunidade de usuários, por meio

da elaboração de planos de distribuição.

Gerente de projeto

Responsável por alocar recursos, formular prioridades, coordenar interações com os clientes

e usuários, estabelecer práticas para assegurar o resultado do projeto, além de manter a

equipe de projeto focada em seus objetivos.

Implementador

Responsável por desenvolver e testar os componentes conforme os padrões adotados pelo

projeto.

Integrador de sistema

Responsável por promover os componentes testados numa área de integração, onde são

combinados para ampliar uma construção anteriormente liberada.

Projetista de banco de dados

Responsável por definir as tabelas e outras construções específicas de banco de dados,

necessárias para armazenar, recuperar e excluir objetos persistentes.

Projetista de Cápsula

Responsável por assegurar que o sistema possa responder a eventos de maneira oportuna,

de acordo com os requerimentos.

Projetista de interface do usuário

Responsável por conduzir e coordenar o projeto da interface, captando os requerimentos do

usuário.

Projetista de teste

Responsável pelo planejamento, projeto, implementação e avaliação dos testes.

Projetista empresarial

Responsável por detalhar a especificação de uma parte da organização, descrevendo o

fluxo de um ou vários casos de uso de negócio.

69

Projetista

Responsável por definir responsabilidades, operações, atributos e relações das várias

classes, determinando seu ajustamento ao ambiente.

Revisor de arquitetura

Responsável por planejar e administrar as revisões da arquitetura de software em geral.

Revisor de código

Responsável por assegurar a qualidade do código-fonte e planejar e administrar revisões de

código-fonte.

Revisor de requerimento

Responsável por planejar e administrar a revisão formal do modelo de caso de uso.

Revisor de modelo empresarial

Responsável por revisar o modelo de caso de uso empresarial e do modelo de objeto

empresarial.

Revisor de projeto

Responsável por planejar e administrar as revisões formais do modelo de projeto.

Verificador

Responsável por executar e avaliar os resultados do teste.

Apesar de o RUP ser um processo de desenvolvimento de software com uma

proposta ampla no uso de papéis, em muitos casos a terminologia empregada parece não

ser muito familiar aos profissionais, conforme consulta aos sites que oferecem guias de

profissões, como Catho Online, Mananger Online, Brasil Profissões e Info Professional. Esta

questão sugere a necessidade de adequação dos papéis propostos pelo RUP, conforme

representado no Quadro 9.

Os papéis resultantes desse levantamento foram utilizados durante a pesquisa de

adequação aos papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software.

70

Quadro 9 – Adequação dos papeis propostos pelo RUP

RUP Conjunto Papel

Papel na Pesquisa

Status Responsabilidade

Arquiteto de Negócio

Analista de Processos

Adapt. Responsável pela arquitetura de negócio que envolve todas as decisões ligadas à estrutura, comportamento, realizações, interfaces, restrições e suposições.

Analista de Processo de Negócio

Analista de Requisitos

Adapt. Responsável por liderar e coordenar a elicitação de requisitos de negócio.

Projetista de Negócio

Adapt. Responsável pela especificação dos casos de uso de negócio.

Especificador de Requisitos

Adapt. Responsável por especificar e manter os requisitos detalhados do sistema.

Análise

Analista de Sistemas


Adapt. Responsável por liderar e coordenar a elicitação de requisitos dos contornos definidos pelas funcionalidades do sistema.

Projetista de BD

Adapt. Responsável por liderar o projeto de banco de dados a ser usado pelo sistema.

Projetista Adapt. Responsável pelo projeto do sistema de acordo os requisitos e a arquitetura estabelecida.

Integrador Adapt. Responsável pela integração dos elementos de implementação.

Arquiteto de Software


Adapt. Responsável por liderar o desenvolvimento da arquitetura, a qual inclui o suporte para as decisões técnicas que restringem o projeto.

Implementador Programador Adapt. Responsável por desenvolver os componentes de software e executar os testes unitários.

Projetista de Componentes

Analista de Componentes

Adapt. Responsável por projetar os componentes de forma a garantir a resposta aos eventos.

Desenvol-vimento

Projetista de Interface

Analista de Interface

Mant. Responsável por projetar a interface do usuário.

Gerente de Mudanças

Analista de Mudanças

Adapt. Responsável por definir e supervisionar o processo de controle de mudanças.

Gerente de Configuração

Analista de Configuração

Adapt. Responsável por gerenciar a configuração da infra-estrutura e do ambiente.

Gerente de Entrega

Adapt. Responsável por liderar a entrega do software para a comunidade de usuários, garantir a adequação dos planos, gerenciar os pontos de atenção e monitorar o progresso.

Gerente de Revisão

Adapt. Responsável por avaliar o plano do projeto e a validação dos produtos para os pontos de revisão do ciclo de vida do projeto.

Gerente de Projeto

Mant. Responsável pelo planejamento, gestão e alocação de recursos, definição de prioridades, interações com usuários, manutenção nos objetivos e garantia de qualidade dos produtos.

Gerente de Testes

Gerente do Projeto

Adapt. Responsável por liderar o esforço de teste, que inclui defender a qualidade, a gestão dos recursos e a resolução de pontos de atenção prejudiciais aos testes.

Gerência

Administrador do Sistema

Analista de Infra-estrutura

Adapt. Responsável pelo desenvolvimento da infra-estrutura de software e hardware, que inclui instalação, configuração, backup, etc.

71

RUP

Conjunto Papel Papel na Pesquisa

Status Responsabilidade

Desenvolvedor de Treinamento

Analista de Treinamento

Adapt. Responsável por desenvolver material de treinamento dos usuários na utilização do software.

Artista Gráfico Elim. Responsável por criar o visual gráfico do produto.

Engenheiro de Processo

Analista de Metodologia

Adapt. Responsável por suportar os papéis durante o desenvolvimento de software, equipar o time do projeto com o processo adequado e cuidar para que o time não seja impedido de trabalhar.

Administrador do Sistema

Analista de Implantação

Adapt. Responsável pelo desenvolvimento da infra-estrutura de software e hardware, que inclui instalação, configuração, backup, etc.

Redator Técnico

Redator Técnico

Mant. Responsável por produzir o material de suporte tais como manuais, help, notas da versão etc.

Especialista em Ferramentas

Analista de Ferramentas

Adapt. Responsável por suportar as ferramentas usadas no projeto, selecioná-las, adquiri-las, configurá-las e instalá-las, além de verificar o seu funcionamento.

Administrador de Dados

Incl. Responsável por administrar os dados e manter o modelo de dados dos sistemas.

Administrador de BD

Incl. Responsável por administrar os bancos de dados e garantir que os dados estejam acessíveis e íntegros.

Analista de Segurança

Incl. Responsável pela segurança de acesso e a continuidade do negócio suportado pelo sistema.

Produção e Suporte

Analista de Arquitetura

Incl. Responsável por definir e manter a arquitetura tecnológica que dá sustentação aos sistemas.

Analista de Testes

Mant. Responsável por identificar e definir os testes requeridos, monitorar o progresso, os resultados e a qualidade global de cada ciclo de teste.

Projetista de Testes

Adapt. Responsável por definir a abordagem de testes, garantir sua implementação, identificar as técnicas, ferramentas e linhas mestras para a execução dos testes.

Testador Adapt. Responsável por administrar os testes e os logs resultantes.

Testes

Gerente de Testes

Analista de Testes

Adapt. Responsável por liderar o esforço de teste, que inclui defender a qualidade, a gestão dos recursos e a resolução de pontos de atenção prejudiciais aos testes.

Coordenador de Revisão

Adapt. Responsável por facilitar as revisões e inspeções formais.

Revisor Mant. Responsável por prover feedback sobre os produtos submetidos à revisão.

Geral

Revisor Técnico

Revisor

Adapt. Responsável por prover feedback técnico sobre os produtos submetidos à revisão.

Fonte: Adaptado de Kruchten (2003, p.223 a 226)

72

1.5. A adequação ao papel

Segundo Michener ET AL (2005, p.8, 9), a teoria dos papéis afirma que uma porção

substancial do comportamento social cotidiano observável, consiste no fato de que, as

pessoas representam papéis, como se fossem atores em um palco. Essa teoria defende que

o comportamento é orientado por expectativas relativas aos papéis, as quais o indivíduo

assume e por ele se torna responsável. Diferentemente dos papéis assumidos teatralmente,

o papel profissional não determina literalmente o que cada ator deve dizer ou fazer, mas

certamente especifica os objetivos a serem perseguidos, as tarefas a serem realizadas e os

níveis de desempenho a serem alcançados, com amplo espaço para improvisação.

Ainda, segundo o autor, a teoria dos papéis pressupõe que:

� Os indivíduos passam grande parte de suas vidas participando de grupos ou

organizações, em que cada um ocupa uma posição definida.

� Cada posição acarreta um papel, que é o conjunto de funções desempenhadas por

um indivíduo no grupo ou organização, definidas pelas expectativas de desempenho

estabelecidas dentro de um contexto no qual ele está inserido.

� Essas expectativas são traduzidas como um conjunto de parâmetros que

especificam como o indivíduo que ocupa certo papel deve se comportar, que

recompensas ele deve receber em troca de um alto desempenho e que punições ele

deve sofrer em função de um baixo desempenho.

� Os indivíduos em geral tentam exercer o seu papel, cientes das expectativas

estabelecidas pelo grupo ou organização.

� A expectativa de um indivíduo, no exercício de um papel, faz com que ele se ajuste

aos parâmetros impostos pelo grupo ou organização, a fim de alcançar as

recompensas e evitar as punições.

� Um indivíduo pode ocupar vários papéis concomitantemente.

Michener ET AL (2005, p.9, 10) afirma que para modificar o comportamento de um

indivíduo é necessário alterar ou redefinir o seu papel, atribuindo-lhe um novo papel ou

alterando-se as expectativas quanto ao papel que exerce. Como toda mudança, a alteração

ou redefinição de um papel pode causar certa tensão inicial ao indivíduo, enquanto se ajusta

ao papel, mas seu comportamento acabará mudando, e muitas vezes, poderá obter um

desempenho melhor do que no papel anterior, afetando significativamente seu crescimento

e desenvolvimento em todos os setores de sua vida.

A abordagem do RUP, ao criar papéis durante o processo de desenvolvimento de

software, possibilita que os profissionais possam experimentar vários papéis, na busca de

papéis que lhes sejam mais adequados. A criação e atribuição de papéis a um profissional

é muito vantajosa para lidar com a complexidade do mundo contemporâneo.

73

Santomé (1998, p.43) afirma que uma das características que distinguem o nosso

tempo é a freqüência pela qual o conhecimento deve ser reorganizado, diante da tendência

de maiores parcelas de especialização e propensão a uma maior unificação do saber, pólos

entre os quais oscila a construção e a difusão do conhecimento.

Segundo ele, a complexidade dos problemas enfrentados pelas atuais sociedades

exige considerar o maior número possível de pontos de vista, desentranhar as questões

com múltiplas lentes, com o risco de que os resultados sejam afetados pelas distorções

impostas pela seletividade das perspectivas de análise que se aplicam. A compreensão de

qualquer evento que envolva pessoas apresenta-se invariavelmente entrecruzada por

diversas dimensões, por intermédio de múltiplas facetas. A realidade é multidimensional e

altamente complexa.

Para Morin (1980) apud Santome (1998, p. 44), a complexidade é um tecido de

constituintes heterogêneos inseparavelmente associados que apresentam o paradoxo da

unicidade e da multiplicidade, sendo entretecido pelos acontecimentos, ações, interações,

retroações, determinações e acasos que constituem o mundo dos fenômenos, conforme

representado na Figura 13.

Figura 13 – A dinâmica da complexidade


74

Santomé (1998, p.66, 67) afirma que quando se assume a complexidade da

realidade, é preciso elaborar uma lógica da complexidade capaz de captar o papel da

desordem, dos ruídos e do antagonismo. Em função desta complexidade surgem

progressos para assentar as bases de um novo paradigma menos rígido e mais respeitoso,

que vai além do estudo das propriedades das partes. Estende a análise e a compreensão

das relações entre as partes, de forma que surja uma interdependência da qual emergem

novas propriedades, que as partes, consideradas isoladamente, não possuíam.

Dentro desse conceito, a interligação entre os elementos que integram um sistema,

assim como entre diferentes sistemas, é uma característica desta perspectiva da

complexidade, que deve enfrentar toda uma trama de interações e contradições que

ocorrem entre os diferentes fenômenos, para assumir a incerteza e detectar as

ambigüidades, com o risco de obter um conhecimento parcial, responsável por ações

obliquas. Na medida em que experiências reais de trabalho em equipe acontecem, são

exercitadas possibilidades, problemas e limitações, como uma condição necessária para a

criação de modelos mais explicativos desta realidade tão complexa e difícil de abranger.

Santomé (1998, p.18) acrescenta que com o desenvolvimento e a propagação das

tecnologias da informação, as organizações encontram maiores possibilidades de realizar

processos descentralizadores e aumentar a flexibilidade dos modelos organizacionais, sem

perder o controle e a direção. Quando a complexidade e a incerteza são características

peculiares da sociedade, a flexibilidade transforma-se na dimensão essencial dos modelos

organizacionais, que contam com o apoio de potentes redes de telecomunicações.

Segundo Robbins (2000, p.13), um dos mais importantes e abrangentes desafios

enfrentados pelas organizações atualmente é a adaptação às diferenças entre as pessoas.

A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão mais heterogêneas

em termos de raça, etnia e sexo de seus colaboradores. É verdade que sempre houve certo

nível de diversificação, pois todos os indivíduos possuem diferenças fundamentais na sua

maneira de ser e de reagir às situações, mas as organizações não estavam preocupadas

com isso, pois viam como fator positivo o processo de fusão do indivíduo aos padrões

instituídos na organização.

No entanto, conforme Elias (2000, p.78), a individualidade é o termo que designa o

modo e o grau em que cada um se diferencia dos demais, na sua capacidade para realizar a

autodeterminação individual. A tipificação que iguala ou homogeneíza os indivíduos não é a

única função da sociedade e da cultura, mas também sua potencialidade para fazê-los

singulares e heterogêneos. A possibilidade de se individualizar faz parte dos processos de

aculturação em relação dialética com os processos de integração social e cultural. Sem

considerar ambos os aspectos não é possível compreender nem o indivíduo, nem a

sociedade.

75

Mendes (2005, p.2, 3) afirma que o trabalho possui um papel central na constituição

da identidade do indivíduo e implica nas diversas formas de inserção social, de forma que

pode ser visto como fundamental na constituição de redes de relações sociais e de trocas

afetivas e econômicas.

É por meio do trabalho que o indivíduo enfrenta a confrontação do mundo externo

com o mundo interno. As lógicas, desafios, regras e valores do mundo objetivo do trabalho

entram em conflito com a singularidade de cada indivíduo, fazendo com que o confronto

entre as relações e organização do trabalho e o mundo interno subjetivo do trabalhador seja

gerador de sofrimento psíquico. Há uma contradição central entre a lógica das empresas,

voltada para o lucro e para a produtividade, e a lógica do indivíduo, que é contraditório, tem

suas angústias, desejos, medos e que busca manter sua saúde mental em meio a essa

complexidade de relações

Assim, segundo o autor, se por um lado o mundo do trabalho é gerador de

sofrimento, na medida em que confronta as pessoas com desafios externos, por outro lado,

é também a oportunidade central de crescimento e de desenvolvimento psicossocial do

adulto. Se o trabalho, algumas vezes leva ao sofrimento e ao adoecimento, esse mesmo

trabalho pode se constituir em uma fonte de prazer e de desenvolvimento do indivíduo.

O autor defende que apesar de todo o esforço quanto à melhoria da produtividade,

da qualidade, das condições e da organização do trabalho, ainda é necessário melhor

compreender o conteúdo simbólico do trabalho, as relações subjetivas do indivíduo com a

sua atividade, o sofrimento e o desgaste gerado pelo trabalho e seus efeitos sobre a saúde

física e mental dos indivíduos. Se por um lado, o mundo do trabalho se modifica,

transformando a realidade dos indivíduos, por outro, diversos estudos propõem alternativas

que possam melhorar a qualidade de vida, humanizar as relações de trabalho, repensar o

fator humano nos processos tecnológicos em seus diferentes aspectos e, sobretudo, estudar

os efeitos das organizações na qualidade de vida, saúde e trabalho dos envolvidos.

Para Bergamini (1990, p.128), o indivíduo traz consigo uma imensa bagagem de

conhecimentos, objetivos, necessidades que estão prontas para serem colocadas em ação,

no momento em que ele encontrar a oportunidade. As pessoas sentem necessidade de

trabalharem motivadas, fazendo do seu trabalho uma fonte de satisfação.

Para Myers (1997, p.211, 212) em termos ideais, pessoas que trabalham juntas

constituem uma equipe com um propósito comum e deveriam trabalhar pelo mesmo objetivo

geral. As diferenças de tipo psicológico podem ser uma vantagem, pois permitem que as

pessoas desfrutem de tipos de trabalho muito diferentes, alguns deles enfadonhos e

confusos para certo tipo, e interessante e satisfatório para outro tipo. Essa pode ser a

diferença fundamental entre um trabalho feito com excelência e um trabalho feito de forma

medíocre. Para isso o gerenciamento deve considerar as contribuições de cada um dos

76

processos em sucessão: a Sensação para estabelecer os fatos, o Sentimento para avaliar

se as opções são interessantes em termos humanos, o Pensamento para determinar as

prováveis conseqüências e a Intuição para sugerir todas as possíveis soluções.

Segundo a autora, um só indivíduo é incapaz de agir com isenção, por isso uma

equipe bem equilibrada deveria incluir pelo menos um bom representante de cada processo.

Levando em consideração a contribuição de cada membro, as decisões tomadas se

apresentam muito melhor fundamentadas. O respeito saudável pelo seu oposto contribui

para uma coexistência pacífica e produtiva, ajudando o indivíduo a reconhecer e cultivar os

seus processos menos desenvolvidos, de forma a tornar o profissional mais completo e

equilibrado, o que seria uma alternativa para uma boa dose do sofrimento enfrentado no

mundo do trabalho.

Assim, toda equipe deveria incluir uma variedade suficiente de tipos para realizar os

vários tipos de trabalho com eficiência e satisfação. Entretanto, a cooperação pode não ser

alcançada porque pessoas de tipos opostos quase sempre discordam no que deve ser feito,

como deve ser feito e se realmente deve ser feito. Tal discordância é natural e as

divergências devem ser resolvidas.

A abordagem do RUP em dividir o processo de desenvolvimento de software em

disciplinas dilui a sua complexidade e possibilita que diferentes papéis se intercalem na

execução de atividades mais apropriadas a cada perfil profissional, sem perder de vista o

objetivo de ordem geral a ser alcançado. Ele possibilita que a complexidade dilua-se em

várias disciplinas, que ocorrem paralela e incrementalmente, de sorte que os recursos

possam ser mais facilmente racionalizados.

Considerando-se que uma disciplina é uma maneira de organizar e delimitar um

território de trabalho, de concentrar a pesquisa e as experiências dentro de um campo de

visão (SANTOMÉ, 1998, p.55), conclui-se que o RUP oferece uma imagem particular da

realidade multidimensional, pela sua proposta multidisciplinar e interdisciplinar, em que

papéis com diferentes perfis intercalam-se na produção conjunta de software. Conforme

representado na Figura 14, os acontecimentos, ações, interações, retroações e

determinações, além das ambigüidades, distorções, incertezas e diversidade podem ser

tratados separadamente por cada disciplina em particular, sem perder de vista o todo,

diluindo consideravelmente a complexidade.

77

Figura 14 – A diluição da complexidade


Se, além disso, os perfis atribuídos aos papéis apresentarem um bom nível de

adequação, a complexidade pode ser ainda mais diluída. O que pode ser simples para um

profissional, pode ser complexo para outro, e o que pode ser estimulante para um

profissional, pode ser enfadonho para outro.

Conforme Selye (1965), as tentativas de adaptação a novas situações pode ser a

causa de estresse, também denominada Síndrome de Adaptação Geral (SAG), que pode

ser responsável por parte do sofrimento no trabalho. A síndrome apresenta três fases: fase

de alerta, fase de resistência e fase de exaustão.

A fase de alerta é caracterizada pela reação do organismo para fuga ou ataque

frente a um estressor, por meio de uma intensa descarga hormonal. É nessa fase que

podemos observar sintomas predominantemente de natureza física (taquicardia, sudorese,

dor de cabeça). Se o organismo conseguir após essa fase retornar à sua condição de

equilíbrio, constata-se a presença de uma adaptação positiva, considerada uma reação

saudável de estresse, denominada Eustress. Caso não exista a adaptação e os estressores

continuem atuando sobre o organismo, teremos uma atuação danosa do organismo na

tentativa de lidar com o estressor (denominada Distress), quando torna-se perceptível a

78

presença de patologias. O distress está diretamente ligado a um período mais prolongado

de convivência com o estresse e pressupõe as fases de resistência e exaustão.

A entrada na fase de resistência pressupõe uma tentativa frustrada de adaptação a

um estressor de longa duração ou de intensidade demasiada para a capacidade do

indivíduo. A partir daqui, temos uma mobilização localizada do organismo que normalmente

manifesta-se no órgão mais vulnerável do corpo humano, que varia de indivíduo para

indivíduo e que passa a centralizar toda a reação diante do estresse. Os sintomas da fase

anterior desaparecem dando lugar a sintomas predominantemente psico-sociais, como:

irritabilidade, isolamento social, medo, entre outros.

Caso haja controle da situação e a influência do estressor é eliminada, o organismo

retoma o equilíbrio e o processo de estresse declina. Caso contrário, o organismo entra em

colapso e não raramente começa haver influência de outros estressores. Sendo assim, o

órgão ou órgãos mais vulneráveis entram em colapso, surgindo sintomas específicos de

uma patologia relacionada a esses órgãos. Essa situação configura a fase de exaustão.

O delineamento de perfis ideais aos papéis propostos durante o processo de

desenvolvimento de software pode aumentar a adaptabilidade dos profissionais e diminuir a

incidência de sofrimento gerado pelo mundo do trabalho ao promover oportunidades de

crescimento e de desenvolvimento do indivíduo, fazendo dele uma fonte duradoura de

prazer.

79

Capítulo 2 – Resultados da Pesquisa

Com base na Teoria de Inteligências Múltiplas e na Teoria dos Tipos Psicológicos e a

partir do pressuposto de que alguns traços de personalidade são mais apropriados, foram

adotados procedimentos para identificação dos tipos mais adequados aos papéis exercidos

durante o processo de desenvolvimento de software

O delineamento do perfil ideal do profissional de TI indicado para assumir os

diferentes papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software, em que o

perfil possui influência direta, faz do resultado dessa pesquisa, um instrumento valioso para

melhorar a adequação dos profissionais de TI aos papéis exercidos.

A metodologia, de natureza exploratória, teve como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito, com o aprimoramento

das idéias e descobertas baseadas na intuição, na medida em que requereu o levantamento

bibliográfico, a aplicação de questionários aos profissionais e a análise dos resultados em

busca da compreensão do problema.

Embora a pesquisa tenha sido baseada em investigação quantitativa, uma vez que

os níveis de adaptação do profissional foram mapeados e consolidados para análise dos

resultados, ela apresentou um forte componente qualitativo, ao referir-se ao perfil do

profissional e a adaptabilidade aos papéis exercidos.

O critério de seleção dos profissionais pesquisados teve como base o exercício de

pelo menos um dos papéis propostos durante o processo de desenvolvimento de software,

por meio de e-mail enviado com o uso do site www.equestiona.com.br.

A empresa EQUESTIONA direcionou seu foco estratégico para a prestação de

serviços relacionados à implementação de pesquisas e avaliações pela web, lançando uma

Plataforma Integrada de Pesquisas que permite que o cliente utilize o serviço 100% on-line,

sem a necessidade de instalação de software. A EQUESTIONA disponibiliza esse serviço

100% pela web e no conceito on-demand.

Além de manter as listas de e-mails e disparar as mensagens, o EQUESTIONA

mantém a pesquisa em ambiente Web, bastando que o colaborador acesse o site por meio

do endereço indicado no e-mail, para responder aos testes. O EQUESTIONA também

permite a exportação dos resultados para planilhas em Excel, que podem ser manipuladas

conforme seja conveniente.

Os três testes foram incluídos no site do EQUESTONA em uma única pesquisa. Em

seguida, foi redigida uma mensagem para convidar os colaboradores a participarem da

80

pesquisa. Após a inclusão das listas de e-mails dos colaboradores participantes da

pesquisa, foi feito um pré-teste da pesquisa com alguns poucos colaboradores.

Os resultados revelaram a necessidade de ajustes que foram executados a fim de

tornar o processo claro e preciso.

O e-mail enviado aos colaboradores foi redigido nos seguintes termos:

Prezado(a) Colaborador(a),

Você está convidado a participar de uma pesquisa para o delineamento do perfil do profissional de TI

frente aos papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software, tema de minha

dissertação para a obtenção do título de mestre pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica

Paula Souza.

A pesquisa é composta por três testes, que juntos não devem tomar mais do que 15 minutos. Os

primeiros 300 respondentes receberão um laudo de seu perfil, o que requer o envio deste mesmo e-

mail para [email protected], assim que concluído o último teste.

O primeiro teste fornece o inventário de suas inteligências, com base em Howard Gardner , o

segundo teste fornece o seu tipo psicológico, com base em Carl Jung e o terceiro teste visa apurar

os níveis de adequação do profissional de TI aos papéis.

Para participar da pesquisa acesse o link abaixo ou cole em seu navegador internet:

#LinkPesquisa#

Cada link da pesquisa é único, pessoal e intransferível. Tente responder nos próximos 15 dias,

embora o prazo final seja 31/01/2009. Reencaminhe para o seu e-mail pessoal, caso seja mais

conveniente.

Em caso de dúvidas, entre em contato comigo. Lembre-se que o auto-conhecimento é um elemento

imprescindível para o desenvolvimento da inteligência emocional, fator crítico de sucesso pessoal e

profissional.

Atenciosamente,

Eliana Gavioli

O instrumento de coleta de dados foi composto por três testes: o Teste de

Inteligências Múltiplas adaptado de Celso Antunes com base no trabalho de Howard

Gardner Howard Gardner (conforme Anexo 1), o Teste do Tipo Psicológico concebido por

81

David Keirsey com base no trabalho de Carl Jung (conforme Anexo 2) e o Teste de

Adequação dos Profissionais de TI (conforme Apêndice 1).

Os participantes da pesquisa são profissionais de TI distribuídos aleatoriamente

entre diversas empresas, sendo que aproximadamente 70% referem-se a funcionários ou

ex-funcionários do Banco Nossa Caixa. Os respondentes receberam o laudo dos testes

realizados, acompanhado de uma descrição dos tipos de inteligência (Apêndice 2) e uma

descrição dos tipos psicológicos (Anexo 3). Esse laudo foi encaminhado por e-mail,

conforme exemplificado a seguir:

Prezado Colaborador,

Muito obrigada pela sua participação! Conforme prometido, segue em anexo, o laudo do seu perfil, juntamente com um conteúdo como base para a interpretação do laudo.

Os seus tipos de inteligência estão distribuídos da seguinte forma:

O seu tipo psicológico é ESTP. Espero que a análise apresentada seja útil para o seu autoconhecimento. Forte abraço, Eliana Gavioli

Os profissionais de TI participantes da pesquisa possuem uma vivência profissional,

conforme representado no Gráfico 1:

82

Gráfico 1 – Experiência dos profissionais de TI pes quisados

Pelos percentuais apurados entre os profissionais de TI pesquisados, nota-se uma

longa experiência no processo de desenvolvimento de software. Aproximadamente 46% dos

profissionais possuem pelo menos 20 anos de experiência, menos de 5% possuem até 2

anos, sendo que aproximadamente 25% possuem entre 10 e 20 anos.

Diante do número de convites enviados (aproximadamente 1000 convites), o nível de

respostas foi relativamente alto (22%), devido ao fato dos profissionais de TI, serem

pessoas conhecidas. No entanto, das 228 respostas, apenas 201 puderam ser aproveitadas.

O longo tempo de experiência mostrou um fator positivo, pelo fato de os profissionais

terem tido a oportunidade de exercerem vários papéis durante a sua vivência profissional.

Assim, apesar do número relativamente baixo de respondentes para o número de variáveis

envolvidas, esse número foi ampliado pelo fato de um profissional responder por vários

papéis, conforme demonstrado no Gráfico 2.

Essa questão é evidenciada comparando-se o Gráfico 2 com o Gráfico 3. O Gráfico 2

demonstra os papéis mais freqüentemente exercidos atualmente durante o processo de

desenvolvimento de software pelos profissionais de TI participantes da pesquisa. O Gráfico

3 demonstra os papéis vivenciados pelos profissionais, ao longo de sua vivência

profissional, incluindo aqueles que possuem tamanha familiaridade com o papel, que podem

avaliar sua probabilidade de adaptação.

Experiência dos profissionais de TI pesquisados

4%

9%

16%

12%

13%

46%

menos de 2 anos

menos de 5 anos

menos de 10 anos

menos de 15 anos

menos de 20 anos

20 anos ou mais

83

Gráfico 2 – Papéis exercidos mais freqüentemente pe los profissionais de TI pesquisados

Nota-se uma baixa incidência em grande parte dos papéis exercidos mais

freqüentemente pelos profissionais de TI. No entanto, quando a pesquisa se estende para

os papéis que o profissional já exerceu em algum momento de sua carreira ou que possui

familiaridade suficiente para julgar sua probabilidade de adequação, esse quadro se altera,

demonstrando uma alta incidência em todos os papéis exercidos, conforme demonstrado no

Gráfico 3:

84

Gráfico 3 – Papéis exercidos pelos profissionais de TI pesquisados

A análise dos dados que apurou o perfil ideal para os papéis exercidos durante o

processo de desenvolvimento de software, com base no índice de adequação entre os

profissionais pesquisados e a sua influência no desenvolvimento de sua competência, foi

realizada com a utilização do método indutivo/analítico/comparativo e forneceu resultados

conclusivos.

Os resultados alcançados com a pesquisa foram estruturados com base nos

objetivos específicos a serem alcançados nesse trabalho, que são:

� Investigar os níveis de adequação aos papéis desempenhados pelos profissionais de

TI durante o processo de desenvolvimento de software, segundo o perfil revelado

pelos testes.

� Delinear os perfis mais adequados aos papéis exercidos durante o processo de


� Investigar a influência dos perfis no desenvolvimento da competência requerida para

os papéis exercidos durante o processo de desenvolvimento de software.

85

Conforme demonstrado no Apêndice 1, a pesquisa considerou diferentes níveis de

adequação ao criar três alternativas para uma adequação favorável e três alternativas para

uma adequação desfavorável. Para uma adequação favorável foram consideradas as

opções 1 (provável adaptação), 2 (fácil adaptação) e 3 (excelente adaptação). Para uma

adequação desfavorável foram consideradas as opções -3 (péssima adaptação), -2 (difícil

adaptação) e -1 (improvável adaptação).

No entanto, durante a apuração dos resultados, percebeu-se a inviabilidade de

trabalhar com tantas variáveis. A solução foi separar as respostas em dois grupos: o

primeiro grupo de adaptação favorável e o segundo grupo de adaptação desfavorável.

2.1. Níveis de adequação dos profissionais de TI

Antes de analisar os níveis de adequação dos profissionais de TI quanto aos papéis

desempenhados durante o processo de desenvolvimento de software, segundo o perfil

desses profissionais, é interessante analisar os níveis de adequação dos profissionais de TI,

independente de seu perfil.

Os resultados da soma de todos os respondentes, por nível de adaptação para cada

papel, independente de seu perfil, foram distribuídos em gráficos para demonstração,

conforme representado no exemplo do Gráfico 4:

Gráfico 4 – Exemplo do Gráfico de níveis de adequaç ão do Administrador de Banco de Dados

Significa que, segundo o exemplo, independente do perfil, a maioria dos profissionais

de TI pesquisados que conhecem o papel de Administrador de Banco de Dados, vê o papel

favoravelmente.

0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação

Difíciladaptação

Improváveladaptação

Desconhece Prováveladaptação

Fáciladaptação

Excelenteadaptação

Administrador de Banco de Dados

86

A apuração dos níveis de adequação alcançados pelos profissionais de TI, quanto

aos papéis exercidos, independente do perfil estão demonstrados no Apêndice 3.

Para demonstração dos resultados obtidos com o nível de adequação dos papéis

exercidos pelos profissionais de TI pesquisados, independente do perfil, foi concebida uma

tabela consolidada, conforme representado a seguir:

Tabela 1 – Níveis consolidados de adequação indepen dente do perfil

Péssima

adaptação Difícil

adaptação Improvável adaptação Desconhece Provável

adaptação Fácil

adaptação Excelente adaptação

10 3 17 45 62 43 21 Administrador de BD 4,98% 1,49% 8,46% 22,39% 30,85% 21,39% 10,45%

9 5 15 53 63 40 16 Administrador de Dados 4,48% 2,49% 7,46% 26,37% 31,34% 19,90% 7,96%

9 2 16 62 69 33 10 Analista de Arquitetura 4,48% 1% 7,96% 30,85% 34,33% 16,42% 4,98%

8 1 17 72 65 28 10 Analista de Componentes 3,98% 0,5% 8,46% 35,82% 32,34% 13,93% 4,98%

6 3 19 67 58 36 12 Analista de Configuração 2,99% 1,49% 9,45% 33,33% 28,86% 17,91% 5,97%

5 3 19 70 60 32 12 Analista de Ferramentas 2,49% 1,49% 9,45% 34,83% 29,85% 15,92% 5,97%

5 2 18 48 49 54 25 Analista de Implantação 2,49% 1% 8,96% 23,88% 24,38% 26,87% 12,44%

6 2 23 46 62 38 24 Analista de Infraestrutura 2,99% 1% 11,44% 22,89% 30,85% 18,91% 11,94%

7 3 17 61 65 33 15 Analista de Interface 3,48% 1,49% 8,46% 30,35% 32,34% 16,42% 7,46%

14 4 27 47 51 32 26 Analista de Metodologia 6,97% 1,99% 13,43% 23,38% 25,37% 15,92% 12,94%

5 3 19 55 60 34 25 Analista de Mudanças 2,49% 1,49% 9,45% 27,36% 29,85% 16,92% 12,44%

7 2 15 33 59 45 40 Analista de Processos 3,48% 1% 7,46% 16,42% 29,35% 22,39% 19,9%

6 1 15 48 57 49 25 Analista de Requisitos 2,99% 0,50% 7,46% 23,88% 28,36% 24,38% 12,44%

8 7 14 55 58 37 22 Analista de Segurança 3,98% 3,48% 6,97% 27,36% 28,86% 18,41% 10,95%

8 2 9 34 66 57 25 Analista de Testes 3,98% 1% 4,48% 16,92% 32,84% 28,36% 12,44%

7 1 10 42 58 44 39 Analista de Treinamento 3,48% 0,5% 4,98% 20,9% 28,86% 21,89% 19,4%

4 2 9 25 30 45 86 Analista de Sistemas 1,99% 1% 4,48% 12,44% 14,93% 22,39% 42,79%

6 5 13 35 43 37 62 Gerente do Projeto 2,99% 2,49% 6,47% 17,41% 21,39% 18,41% 30,85%

8 8 14 33 37 40 61 Programador 3,98% 3,98% 6,97% 16,42% 18,41% 19,90% 30,35%

14 7 28 64 54 20 14 Redator Técnico 6,97% 3,48% 13,93% 31,84% 26,87% 9,95% 6,97%

12 9 25 58 51 29 17 Revisor 5,97% 4,48% 12,44% 28,86% 25,37% 14,43% 8,46%

É possível ainda agrupar as respostas em apenas três categorias: respostas

desfavoráveis, respostas de profissionais que desconhecem o papel e respostas favoráveis,

conforme demonstrado na Tabela 2.

87

Tabela 2 – Níveis de adequação independente do perf il

Desfavorável Desconhece Favorável

N % N % N %

Administrador de BD 30 14,93% 45 22,39% 126 62,69%

Administrador de Dados 29 14,43% 53 26,37% 119 59,20%

Analista de Arquitetura 27 13,43% 62 30,85% 112 55,72%

Analista de Componentes 26 12,94% 72 35,82% 103 51,24%

Analista de Configuração 28 13,93% 67 33,33% 106 52,74%

Analista de Ferramentas 27 13,43% 70 34,83% 104 51,74%

Analista de Implantação 25 12,44% 48 23,88% 128 63,68%

Analista de Infra-estrutura 31 15,42% 46 22,89% 124 61,69%

Analista de Interface 27 13,43% 61 30,35% 113 56,22%

Analista de Metodologia 45 22,39% 47 23,38% 109 54,23%

Analista de Mudanças 27 13,43% 55 27,36% 119 59,20%

Analista de Processos 24 11,94% 33 16,42% 144 71,64%

Analista de Requisitos 22 10,95% 48 23,88% 131 65,17%

Analista de Segurança 29 14,43% 55 27,36% 117 58,21%

Analista de Testes 19 9,45% 34 16,92% 148 73,63%

Analista de Treinamento 18 8,96% 42 20,90% 141 70,15%

Analista de Sistemas 15 7,46% 25 12,44% 161 80,10%

Gerente do Projeto 24 11,94% 35 17,41% 142 70,65%

Programador 30 14,93% 33 16,42% 138 68,66%

Redator Técnico 49 24,38% 64 31,84% 88 43,78%

Revisor 46 22,89% 58 28,86% 97 48,26%

Uma alta incidência de profissionais que manifestam desconhecimento acerca de

papéis bastante conhecidos no ambiente típico de desenvolvimento de software sugere que

as metodologias adotadas, que definem os papéis, não sejam devidamente divulgadas ou

consultadas, e que, talvez não haja uma preocupação em reciclar os profissionais,

experimentando seu desempenho em outros papéis.

Reduzindo-se os níveis de adequação para favoráveis e desfavoráveis e eliminando-

se os respondentes que afirmaram desconhecer os papéis pesquisados, chegou-se ao

número de respondentes demonstrados na Tabela 3:

88

Tabela 3 – Níveis de adequação favoráveis e desfavo ráveis independente do perfil

Desfavoráveis Favoráveis Total

N % N % N

Administrador de BD 30 19,35% 125 80,65% 155

Administrador de Dados 29 19,73% 118 80,27% 147

Analista de Arquitetura 27 19,57% 111 80,43% 138

Analista de Componentes 26 20,16% 103 79,84% 129

Analista de Configuração 27 20,30% 106 79,70% 133

Analista de Ferramentas 26 20,00% 104 80,00% 130

Analista de Implantação 24 15,79% 128 84,21% 152

Analista de Infra-estrutura 30 19,48% 124 80,52% 154

Analista de Interface 26 18,71% 113 81,29% 139

Analista de Metodologia 45 29,22% 109 70,78% 154

Analista de Mudanças 27 18,62% 118 81,38% 145

Analista de Processos 24 14,37% 143 85,63% 167

Analista de Requisitos 22 14,47% 130 85,53% 152

Analista de Segurança 29 20,00% 116 80,00% 145

Analista de Testes 19 11,45% 147 88,55% 166

Analista de Treinamento 18 11,32% 141 88,68% 159

Analista de Sistemas 14 8,00% 161 92,00% 175

Gerente do Projeto 23 13,94% 142 86,06% 165

Programador 29 17,37% 138 82,63% 167

Redator Técnico 48 35,29% 88 64,71% 136

Revisor 45 31,69% 97 68,31% 142

Nota-se em todos os papéis uma forte tendência a uma adequação favorável dos

profissionais de TI aos seus papéis, independente do perfil apresentado, conforme

evidenciado no Gráfico 5:

89

Gráfico 5 – Níveis de adaptação nos papéis exercido s pelos profissionais de TI

Uma vez analisado o nível de adaptação dos profissionais de TI quanto aos papéis

exercidos durante o processo de desenvolvimento de software, é possível fazer uma análise

aprofundada do nível de adaptação, considerando-se seus tipos de Inteligência e seu tipo

psicológico.

2.1.1. Níveis de adequação quanto aos Tipos de Inte ligência

A apuração dos tipos de inteligência encontrou certa dificuldade em função da

obtenção de uma mesma pontuação para várias inteligências concomitantemente.

A princípio pensou-se em eleger os três tipos de inteligência com pontuação mais

elevada, mas constatou-se que freqüentemente dois ou três tipos alcançavam uma mesma

pontuação, e assim, não seria correto ficar com um dos tipos, em detrimento dos demais.

Algumas vezes, percebeu-se que por diferença de um ponto, um tipo de inteligência seria

descartado na análise, o que também não pareceu correto.

Dessa forma, optou-se pela criação de quatro classes, em que fossem distribuídas

as pontuações obtidas. Como o total de pontos alcançados por cada tipo de inteligência é de

90

no máximo 40 pontos, foram criados 4 classes, representando sua colocação, conforme

demonstrado no Quadro 10:

Quadro 10 – Classes de pontuação alcançada pelos Ti pos de Inteligência

Classificação Pontuação

4ª 1 a 10 pontos

3ª 11 a 20 pontos

2ª 21 a 30 pontos

1ª 31 a 40 pontos

Assim, a pontuação alcançada em um tipo de inteligência por um respondente, se

enquadra em uma das quatro classes criadas.

Os tipos de inteligência mais desenvolvidos para cada respondente apurados foram

usados para medir, para cada tipo de inteligência, índices favoráveis à adaptação de um

profissional de TI em cada papel exercido. Os resultados da soma de todos os respondentes

com o mesmo perfil de inteligência, para cada papel, foram distribuídos em tabelas para

demonstração, conforme representado no exemplo da Tabela 4 e Tabela 5:

Tabela 4 – Exemplo da tabela de adaptação desfavorá vel por tipo de inteligência

Administrador de Banco de Dados 4ª 3ª 2ª 1ª Tipos de Inteligência

N % N % N % N % Lingüística 0 0,0% 1 8,3% 8 66,7% 3 25,0% Lógica 0 0,0% 1 8,3% 7 58,3% 4 33,3% Intrapessoal 0 0,0% 0 0,0% 4 33,3% 8 66,7% Interpessoal 0 0,0% 0 0,0% 5 41,7% 7 58,3% Espacial 0 0,0% 1 8,3% 6 50,0% 5 41,7% Naturalista 0 0,0% 0 0,0% 6 50,0% 6 50,0% Musical 0 0,0% 5 41,7% 6 50,0% 1 8,3% Corporal 0 0,0% 5 41,7% 6 50,0% 1 8,3%

No entanto, as tabelas de adaptação desfavorável por tipo de inteligência, não

apontam necessariamente para uma evidência de que níveis mais acentuados de certa

inteligência sejam desfavoráveis à adaptação a determinado papel, uma vez que a presença

de um tipo de inteligência não é excludente a outra inteligência e nem interfere na presença

de outras inteligências.

Portanto, apesar de as tabelas relativas a adaptação desfavorável fazerem parte da

pesquisa, não serão utilizadas para a análise da adaptação dos profissionais de TI quanto

aos papéis exercidos, e apenas as tabelas relativas a uma adaptação favorável.

91

Tabela 5 – Exemplo da tabela de adaptação favorável por tipo de inteligência

Administrador de Banco de Dados 4ª 3ª 2ª 1ª Tipos de Inteligência

N % N % N % N % Lingüística 0 0,0% 0 0,0% 25 67,6% 12 32,4% Lógica 0 0,0% 0 0,0% 14 37,8% 23 62,2% Intrapessoal 0 0,0% 0 0,0% 12 32,4% 25 67,6% Interpessoal 0 0,0% 0 0,0% 14 37,8% 23 62,2% Espacial 0 0,0% 2 5,4% 20 54,1% 15 40,5% Naturalista 0 0,0% 1 2,7% 20 54,1% 16 43,2% Musical 0 0,0% 5 13,5% 26 70,3% 6 16,2% Corporal 0 0,0% 5 13,5% 25 67,6% 7 18,9%

Significa que, segundo o exemplo, os tipos de inteligências mais favoráveis para o

papel de Administrador de Banco de Dados são a intrapessoal, a lógico-matemática e a

interpessoal.


aos papéis exercidos, considerando-se os tipos de inteligência estão demonstrados no

Apêndice 4.

Para demonstração dos resultados obtidos com os tipos de inteligência foi concebida

uma tabela consolidada, conforme representado na Tabela 6.

Tabela 6 – Consolidação da adaptação ao papel por t ipos de inteligência

linguística lógica intrapessoal interpessoal espacial naturalista musical corporal Administrador de BD 11,22% 17,07% 18,29% 17,07% 11,95% 13,90% 3,90% 6,59% Administrador de Dados 11,85% 17,53% 18,02% 16,54% 11,85% 14,07% 3,46% 6,67% Analista de Arquitetura 11,68% 19,37% 16,52% 15,67% 12,25% 14,53% 3,70% 6,27% Analista de Componentes 12,09% 18,88% 16,81% 15,93% 11,80% 15,04% 3,24% 6,19% Analista de Configuração 11,57% 17,51% 18,40% 16,91% 11,28% 13,65% 4,45% 6,23% Analista de Ferramentas 12,10% 17,29% 17,87% 16,43% 12,10% 13,83% 4,03% 6,34% Analista de Implantação 12,24% 16,94% 17,88% 16,47% 12,24% 14,12% 3,76% 6,35% Analista de Infra-estrutura 12,25% 17,40% 18,14% 16,42% 12,25% 13,97% 3,92% 5,64% Analista de Interface 12,07% 17,32% 18,11% 15,75% 12,60% 13,91% 3,67% 6,56% Analista de Metodologia 11,65% 16,26% 18,43% 16,53% 12,47% 13,28% 4,61% 6,78% Analista de Mudanças 11,86% 15,98% 18,81% 16,75% 11,86% 14,18% 3,61% 6,96% Analista de Processos 11,51% 16,11% 19,04% 17,36% 11,72% 14,64% 3,56% 6,07% Analista de Requisitos 11,46% 16,85% 18,65% 16,85% 12,36% 13,71% 3,82% 6,29% Analista de Segurança 12,63% 16,24% 18,30% 17,01% 11,86% 13,14% 4,38% 6,44% Analista de Testes 11,50% 17,26% 19,25% 16,37% 11,50% 14,60% 3,76% 5,75% Analista de Treinamento 12,06% 16,84% 18,71% 17,05% 11,23% 14,55% 3,12% 6,44% Analista de Sistemas 11,75% 16,53% 18,92% 17,93% 11,35% 14,34% 3,59% 5,58% Gerente do Projeto 11,61% 16,77% 18,92% 18,06% 11,40% 14,19% 3,66% 5,38% Programador 10,54% 16,34% 17,20% 15,91% 10,75% 13,98% 3,01% 4,95% Redator Técnico 13,61% 17,35% 18,37% 15,99% 11,56% 13,61% 4,42% 5,10% Revisor 13,75% 16,25% 18,44% 16,25% 10,00% 14,69% 4,06% 6,56%

Nota-se que os profissionais que exercem os papéis no processo de

desenvolvimento de software obtiveram pontuações de bom a ótimo em todos os tipos de

inteligência avaliados, o que evidencia que as atividades desempenhadas por esses

profissionais proveram uma boa estimulação durante o seu desenvolvimento profissional.

A tabela 7 foi elaborada com o objetivo de prover uma melhor visualização dos

resultados obtidos com os tipos de inteligência para cada papel:

92

Tabela 7 – Ranking dos tipos de inteligência para c ada papel

Ranking de Tipos de Inteligência para cada papel 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

Adm.BD intrapessoal lógica interpessoal naturalista espacial linguística corporal musical Adm.Dad. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Arq. lógica intrapessoal interpessoal naturalista espacial linguística corporal musical Anal.Cmp. lógica intrapessoal interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Conf. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Fer. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Impl. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Infr. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Interf. intrapessoal lógica interpessoal naturalista espacial linguística corporal musical Anal.Met. intrapessoal interpessoal lógica naturalista espacial linguística corporal musical Anal.Mud. intrapessoal interpessoal lógica naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Proc. intrapessoal interpessoal lógica naturalista espacial linguística corporal musical Anal.Req. intrapessoal lógica interpessoal naturalista espacial linguística corporal musical Anal.Seg. intrapessoal interpessoal lógica naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Sist. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Test. intrapessoal interpessoal lógica naturalista linguística espacial corporal musical Anal.Trn. intrapessoal interpessoal lógica naturalista linguística espacial corporal musical Ger.Proj. intrapessoal interpessoal lógica naturalista linguística espacial corporal musical Progr. intrapessoal lógica interpessoal naturalista espacial linguística corporal musical Red.Tcn. intrapessoal lógica interpessoal linguística naturalista espacial corporal musical Revis. intrapessoal lógica interpessoal naturalista linguística espacial corporal musical

Nota-se uma forte proeminência das inteligências intrapessoal, lógica e interpessoal

em todos os papéis exercidos, que aparece maciçamente nas 3 primeiras posições do

ranking. A predominância da inteligência lógica entre os profissionais de TI confirma os

estudos relatados anteriormente. No entanto, não foram encontrados estudos que

apurassem a predominância das inteligências intrapessoal e interpessoal, o que sugere que

o alto nível de interação necessário as atividades envolvidas com outros profissionais, com

usuários e fornecedores ao longo da vivência profissional estimula consideravelmente o

desenvolvimento das inteligências pessoais.

A inteligência naturalista ocupa também uma posição de destaque, devido a um

caráter particular das atividades exercidas, que na maioria das vezes envolve a identificação

das classes as quais pertence um objeto, uma preocupação típica da inteligência naturalista.

Já a inteligência lingüística aparece muito timidamente na 4ª posição da tabela e

apenas para o papel de redator técnico, dividindo a 5ª e a 6ª posição com a inteligência

vísuo-espacial. Explica-se a dificuldade que os profissionais apresentam, em geral, para

gerar a documentação necessária para a garantia da qualidade de software, garantir a

passagem de informações de um profissional para outro e facilitar futuras manutenções.

A inteligência vísuo-espacial também ocupa uma posição modesta no ranking, o que

pode explicar a dificuldade de os profissionais lidarem com as visões e modelos propostos

pelos modernos processos de desenvolvimento de software.

Os profissionais apresentaram as inteligências corporal e musical como as últimas

colocadas no ranking, uma vez que essas inteligências não são relevantes ao desempenho

profissional de sua área de atuação.

93

2.1.2. Níveis de adequação quanto aos Tipos Psicoló gicos

A apuração do tipo psicológico que seguiu os critérios estabelecidos por Kersey,

conforme referenciado no Anexo 2, foi representado no Quadro 11 e exemplificado no

Quadro 12:

Quadro 11 – Critérios para apuração do tipo psicoló gico

Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5 Col 6 Col 7 A B A B A B A B A B A B A B

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 Total Total 2 Total 3 Total 4 Total 5 Total 6 Total 7 Atitude E S Total 2 + Total 3 Total 4 + Total 5 Total 6 + Total 7

Percepção S N Julgamento T F Dominância J P

Para apuração do tipo psicológico, devem ser observadas as seguintes instruções:

1. Transcreva as respostas de cada questão, colocando 1 para a alternativa que foi

selecionada e 0 para a que não foi selecionada. Observe que a primeira alternativa

corresponde a coluna A e a segunda corresponde a alternativa B, de cada coluna.

2. Some os valores de A e B das colunas 1 a 7, depositando os valores apurados nos

respectivos totais.

3. Some os valores de A e B dos totais da coluna 2 com os totais da coluna 3.



6. Verifique os maiores valores apurados em cada total, que correspondem às letras

colocadas em A e B de cada coluna, para apurar o tipo psicológico.

94

Quadro 12 – Exemplo da aplicação dos critérios para apuração do tipo psicológico

Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5 Col 6 Col 7 A B A B A B A B A B A B A B

1 1 0 2 1 0 3 0 0 4 0 1 5 0 1 6 1 0 7 1 0 8 0 1 9 0 1 10 1 0 11 1 0 12 1 0 13 1 0 14 1 0

15 1 0 16 0 1 17 1 0 18 1 0 19 0 1 20 1 0 21 1 0 22 1 0 23 1 0 24 1 0 25 0 1 26 1 0 27 1 0 28 0 1 29 1 0 30 0 1 31 0 1 32 0 1 33 0 1 34 0 1 35 1 0 36 1 0 37 1 0 38 0 1 39 1 0 40 0 1 41 1 0 42 1 0 43 0 1 44 0 1 45 1 0 46 1 0 47 1 0 48 1 0 49 1 0 50 1 0 51 0 0 52 1 0 53 1 0 54 1 0 55 1 0 56 1 0 57 1 0 58 1 0 59 1 0 60 1 0 61 1 0 62 1 0 63 1 0 64 1 0 65 0 1 66 1 0 67 1 0 68 0 1 69 1 0 70 1 0

Total 1 8 2 Total 2 4 5 Total 3 7 2 Total 4 7 3 Total 5 5 5 Total 6 9 1 Total 7 9 1 Atitude E S Total 2 + Total 3 11 7 Total 4 + Total 5 12 8 Total 6 + Total 7 18 2

Percepção S N Julgamento T F Dominância J P

Tipo Psicológico = ESTJ

A distribuição dos tipos psicológicos entre os profissionais de TI foi retratado no

Gráfico 6:

Gráfico 6 – Distribuição dos tipos psicológicos en tre os profissionais de TI

Os tipos psicológicos foram agrupados em Sensação, Sentimento, Pensamento e

Intuição, para esse tipo de análise, conforme representado no Quadro 13.

Distribuição dos tipos psicológicos

ENTJ9%

ENTP1%

ESFJ8%

ESFP0%

ESTJ33%

INTP5%

ISFJ5%

ENFP3%

ENFJ10%

ISTP0%ISTJ

16%

INFP0%

INFJ5%

ESTP1%

INTJ4%

95

Quadro 13 – Agrupamento dos tipos psicológicos

Sensação ISTP INTP ISTJ ISFJ Sentimento ESFP ENFP ENTJ ENFJ Pensamento ISFP INFP INTJ INFJ

Intuição ESTP ENTP ESTJ ESFJ

Nota-se uma forte predominância do tipo Pensamento entre os profissionais de TI,

que é confirmado pelo Gráfico 7:

Gráfico 7 – Distribuição dos tipos psicológicos por preferência

Uma vez apurado o tipo psicológico de cada respondente, foi possível usar os

resultados do teste de Adequação dos Profissionais de TI (Apêndice 1) para medir, para

cada tipo psicológico, índices favoráveis e desfavoráveis à adaptação de um profissional de

TI em cada papel exercido. Os resultados da soma de todos os respondentes com o mesmo

perfil psicológico, para cada papel, foram distribuídos em tabelas para demonstração,

conforme representado no exemplo da Tabela 8:

Distribuição por preferência

2% 5%

63%

30%sensação

intuição

pensamento

sentimento

96

Tabela 8 – Exemplo da tabela de adaptação por tipo psicológico


Desfavorável Favorável N % N %

ENFJ 3 0,166666667 15 0,833333333 ENFP 0 0 5 1 ENTJ 3 0,230769231 10 0,769230769 ENTP 1 0,5 1 0,5 ESFJ 2 0,133333333 13 0,866666667 ESFP 0 0 1 1 ESTJ 6 0,127659574 41 0,872340426 ESTP 0 0 1 1 INFJ 0 0 6 1 INFP 0 0 1 1 INTJ 2 0,25 6 0,75 INTP 0 0 1 1 ISFJ 5 0,5 5 0,5 ISTJ 8 0,307692308 18 0,692307692 ISTP 0 0 1 1

Significa que, segundo o exemplo, dentre os 18 profissionais de tipo psicológico

ENFJ pesquisados, 3 profissionais tiveram uma adaptação desfavorável e 15 tiveram uma

adaptação favorável, quanto ao papel de Administrador de Banco de Dados.


aos papéis exercidos, considerando-se os tipos psicológicos estão demonstrados no

Apêndice 4.

Para demonstração dos resultados obtidos com os tipos psicológicos foi concebida

uma tabela consolidada, conforme apresentado na Tabela 6.

Ao contrário do que acontece com os tipos de inteligências, as tabelas de adaptação

desfavorável por tipo de inteligência, evidenciam que certos tipos psicológicos sejam de fato

desfavoráveis à adaptação a determinado papel, uma vez que a presença de uma

preferência é excludente em relação à outra, interferindo na presença de outra preferência.

No entanto, como a análise do perfil envolve os tipos de inteligência e os tipos

psicológicos, concomitantemente, serão utilizadas apenas as informações relativas a

adaptação favorável dos profissionais de TI quanto aos papéis exercidos, conforme

representado na Tabela 9.

97

Tabela 9 – Consolidação de adaptação ao papel por t ipos psicológicos

Sensação Intuição

ISTP ESTP ISFP ESFP INTP ENTP INFP ENFP

Administrador de BD 1 1 - 1 1 1 1 5

Administrador de Dados - 1 - 1 1 2 1 4

Analista de Arquitetura 0 1 - 1 - 1 - 5

Analista de Componentes 1 1 - 1 1 1 6 4

Analista de Configuração 1 1 - 1 - 3 1 5

Analista de Ferramentas 0 2 - 1 - 2 1 3

Analista de Implantação 0 2 - 1 5 3 - 5

Analista de Infra-estrutura 1 1 - 1 - 3 1 3

Analista de Interface - 2 - 1 - 2 - 3

Analista de Metodologia 0 1 - 0 1 2 0 3

Analista de Mudanças 0 1 - 1 1 2 1 4

Analista de Processos 0 2 - 1 1 2 1 7

Analista de Requisitos 1 1 - 1 1 3 - 7

Analista de Segurança 0 2 - 1 1 3 - 5

Analista de Testes 1 2 - 1 1 3 - 7

Analista de Treinamento 1 1 - 1 - 3 1 7

Analista de Sistemas 0 2 - 1 1 2 0 8

Gerente do Projeto 0 2 - 1 1 2 0 7

Programador 1 2 - 1 1 2 1 6

Redator Técnico 1 1 - 0 - 2 1 5

Revisor 1 1 - 0 - 2 1 5

Pensamento Sentimento

ISTJ ESTJ INTJ ENTJ ISFJ ESFJ INFJ ENFJ

Administrador de BD 18 41 6 10 5 13 6 15

Administrador de Dados 12 41 7 12 7 13 4 11

Analista de Arquitetura 19 38 8 10 6 11 3 8

Analista de Componentes 17 35 10 6 12 4 4

Analista de Configuração 15 35 5 8 5 14 5 7

Analista de Ferramentas 14 36 4 9 6 13 3 10

Analista de Implantação 19 41 10 9 14 6 13

Analista de Infra-estrutura 22 41 5 12 8 14 4 8

Analista de Interface 15 39 4 9 8 11 6 12

Analista de Metodologia 16 35 4 9 8 9 8 13

Analista de Mudanças 18 37 5 10 6 13 6 13

Analista de Processos 21 46 6 13 6 14 8 15

Analista de Requisitos 22 38 4 14 6 11 9 12

Analista de Segurança 20 38 4 8 7 11 4 12

Analista de Testes 27 45 6 11 9 12 7 15

Analista de Treinamento 20 41 8 15 10 12 5 16

Analista de Sistemas 22 49 7 15 11 15 10 18

Gerente do Projeto 20 46 7 15 7 13 5 16

Programador 21 42 5 13 9 11 9 14

Redator Técnico 12 28 5 8 6 6 5 8

Revisor 14 32 4 9 6 7 5 10

A Tabela 10 representa os percentuais de cada perfil psicológico em cada papel

exercido.

98

Tabela 10 – Consolidação de adaptação ao papel por tipos psicológicos

Sensação Intuição ISTP ESTP ISFP ESFP INTP ENTP INFP ENFP Administrador de BD 0,80% 0,80% - 0,80% 0,80% 0,80% 0,80% 4,00%

Administrador de Dados 0,85% 0,85% - 0,85% 0,85% 1,69% 0,85% 3,39%

Analista de Arquitetura 0,00% 0,90% - 0,90% - 0,90% - 4,50%

Analista de Componentes 0,97% 0,97% - 0,97% 0,97% 0,97% - 3,88%

Analista de Configuração 0,94% 0,94% - 0,94% - 2,83% 0,94% 4,72%

Analista de Ferramentas 0,00% 1,92% - 0,96% - 1,92% 0,96% 2,88%

Analista de Implantação 0,00% 1,56% - 0,78% - 2,34% - 3,91%

Analista de Infra-estrutura - 0,81% - 0,81% 6,45% 2,42% 0,81% 2,42%

Analista de Interface 0,88% 1,77% - 0,88% - 1,77% - 2,65%

Analista de Metodologia 0,00% 0,92% - 0,00% 0,92% 1,83% 0,00% 2,75%

Analista de Mudanças 0,00% 0,85% - 0,85% 0,85% 1,69% 0,85% 3,39%

Analista de Processos 0,00% 1,40% - 0,70% 0,70% 1,40% 0,70% 4,90%

Analista de Requisitos 0,77% 0,77% - 0,77% 0,77% 2,31% - 5,38%

Analista de Segurança 0,00% 1,72% - 0,86% 0,86% 2,59% - 4,31%

Analista de Testes 0,68% 1,36% - 0,68% 0,68% 2,04% - 4,76%

Analista de Treinamento 0,71% 0,71% - 0,71% - 2,13% 0,71% 4,96%

Analista de Sistemas 0,00% 1,24% - 0,62% 0,62% 1,24% 0,00% 4,97%

Gerente do Projeto 0,00% 1,41% - 0,70% 0,70% 1,41% 0,00% 4,93%

Programador 0,72% 1,45% - 0,72% 0,72% 1,45% 0,72% 4,35%

Redator Técnico 1,14% 1,14% - 0,00% - 2,27% 1,14% 5,68%

Revisor 1,03% 1,03% - 0,00% - 2,06% 1,03% 5,15%

Pensamento Sentimento ISTJ ESTJ INTJ ENTJ ISFJ ESFJ INFJ ENFJ Administrador de BD 14,40% 32,80% 4,80% 8,00% 4,00% 10,40% 4,80% 12,00%

Administrador de Dados 10,17% 34,75% 5,93% 10,17% 5,93% 11,02% 3,39% 9,32%

Analista de Arquitetura 17,12% 34,23% 7,21% 9,01% 5,41% 9,91% 2,70% 7,21%

Analista de Componentes 16,50% 33,98% 5,83% 9,71% 5,83% 11,65% 3,88% 3,88%

Analista de Configuração 14,15% 33,02% 4,72% 7,55% 4,72% 13,21% 4,72% 6,60%

Analista de Ferramentas 13,46% 34,62% 3,85% 8,65% 5,77% 12,50% 2,88% 9,62%

Analista de Implantação 14,84% 32,03% 3,91% 7,81% 7,03% 10,94% 4,69% 10,16%

Analista de Infra-estrutura 0,81% 33,06% 4,03% 9,68% 17,74% 11,29% 3,23% 6,45%

Analista de Interface 13,27% 34,51% 3,54% 7,96% 7,08% 9,73% 5,31% 10,62%

Analista de Metodologia 14,68% 32,11% 3,67% 8,26% 7,34% 8,26% 7,34% 11,93%

Analista de Mudanças 15,25% 31,36% 4,24% 8,47% 5,08% 11,02% 5,08% 11,02%

Analista de Processos 14,69% 32,17% 4,20% 9,09% 4,20% 9,79% 5,59% 10,49%

Analista de Requisitos 16,92% 29,23% 3,08% 10,77% 4,62% 8,46% 6,92% 9,23%

Analista de Segurança 17,24% 32,76% 3,45% 6,90% 6,03% 9,48% 3,45% 10,34%

Analista de Testes 18,37% 30,61% 4,08% 7,48% 6,12% 8,16% 4,76% 10,20%

Analista de Treinamento 14,18% 29,08% 5,67% 10,64% 7,09% 8,51% 3,55% 11,35%

Analista de Sistemas 13,66% 30,43% 4,35% 9,32% 6,83% 9,32% 6,21% 11,18%

Gerente do Projeto 14,08% 32,39% 4,93% 10,56% 4,93% 9,15% 3,52% 11,27%

Programador 15,22% 30,43% 3,62% 9,42% 6,52% 7,97% 6,52% 10,14%

Redator Técnico 13,64% 31,82% 5,68% 9,09% 6,82% 6,82% 5,68% 9,09%

Revisor 14,43% 32,99% 4,12% 9,28% 6,19% 7,22% 5,15% 10,31%

A Tabela 11 foi elaborada com o objetivo de prover uma melhor visualização dos

resultados obtidos com os tipos psicológicos para cada papel:

99

Tabela 11 – Ranking dos tipos psicológicos para cad a papel

Ranking dos Tipos Psicológicos para cada papel 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º Adm.BD ESTJ ISTJ ENFJ ESFJ ENTJ INFJ INTJ ENFP ISFJ ENTP ESFP ESTP INFP INTP ISTP Adm.Dad. ESTJ ESFJ ENTJ ISTJ ENFJ INTJ ISFJ ENFP INFJ ENTP ESFP ESTP INFP INTP ISTP Anal.Arq. ESTJ ISTJ ESFJ ENTJ ENFJ INTJ ISFJ ENFP INFJ ENTP ESFP ESTP ISTP Anal.Cmp. ESTJ ISTJ ESFJ ENTJ INTJ ISFJ ENFJ ENFP INFJ ENTP ESFP ESTP INTP ISTP Anal.Conf. ESTJ ISTJ ESFJ ENTJ ENFJ ENFP INFJ INTJ ISFJ ENTP ESFP ESTP INFP ISTP Anal.Fer. ESTJ ISTJ ESFJ ENFJ ENTJ ISFJ INTJ ENFP INFJ ENTP ESTP ESFP INFP ISTP Anal.Impl. ESTJ ISTJ ESFJ ENFJ ENTJ ISFJ INFJ ENFP INTJ ENTP ESTP ESFP ISTP Anal.Infr. ESTJ ISTJ ESFJ ENTJ ENFJ ISFJ INTJ INFJ ENFP ENTP ESFP ESTP INFP ISTP Anal.Interf. ESTJ ISTJ ENFJ ESFJ ENTJ ISFJ INFJ INTJ ENFP ENTP ESTP ESFP ISTP Anal.Met. ESTJ ISTJ ENFJ ENTJ ESFJ INFJ ISFJ INTJ ENFP ENTP ESTP INTP ESFP INFP ISTP Anal.Mud. ESTJ ISTJ ENFJ ESFJ ENTJ INFJ ISFJ INTJ ENFP ENTP ESFP ESTP INFP INTP ISTP Anal.Proc. ESTJ ISTJ ENFJ ESFJ ENTJ INFJ ENFP INTJ ISFJ ENTP ESTP ESFP INFP INTP ISTP Anal.Req. ESTJ ISTJ ENTJ ENFJ ESFJ INFJ ENFP ISFJ INTJ ENTP ESFP ESTP INTP ISTP Anal.Seg. ESTJ ISTJ ENFJ ESFJ ENTJ ISFJ ENFP INFJ INTJ ENTP ESTP ESFP INTP ISTP Anal.Sist. ESTJ ISTJ ENFJ ESFJ ENTJ ISFJ ENFP INFJ INTJ ENTP ESTP ESFP INTP ISTP Anal.Test. ESTJ ISTJ ENFJ ENTJ ESFJ ISFJ INTJ ENFP INFJ ENTP ESFP ESTP INFP ISTP Anal.Trn. ESTJ ISTJ ENFJ ENTJ ESFJ ISFJ INFJ ENFP INTJ ENTP ESTP ESFP INTP INFP ISTP Ger.Proj. ENFP ENTP ESFP ESTP INTP ENTJ ESTJ ENFJ INTJ INFJ ISTJ ESFJ ISFJ INFP ISTP Progr. ESTJ ISTJ ENFJ ENTJ ESFJ INFJ ISFJ ENFP INTJ ENTP ESTP ESFP INFP INTP ISTP Red.Tcn. ESTJ ISTJ ENFJ ENTJ ESFJ ISFJ ENFP INFJ INTJ ENTP ESTP INFP ISTP ESFP Revis. ESTJ ISTJ ENFJ ENTJ ESFJ ISFJ ENFP INFJ INTJ ENTP ESTP INFP ISTP ESFP

Nota-se forte predominância do tipo Pensamento em todos os papéis analisados, o

que denota uma ascendência do julgamento sobre a percepção, com exceção do Gerente

de Projeto que apresenta uma dominância clara do tipo Intuição, com ascendência da

percepção sobre o julgamento.

Por um lado, a ascendência do julgamento sobre a percepção pode ser explicada

pelo caráter urgente das atividades realizadas pelos profissionais de TI, que precisam tomar

decisões rapidamente, sem que muitas vezes, haja tempo para uma percepção mais

apurada das informações envolvidas. Por outro lado, a ascendência da percepção sobre o

julgamento pode ser explicada pelo fato de o gerente de projetos julgar uma situação com

base na intuição, devido a sua dificuldade de obter informações de todas as frentes de

trabalho as quais gerencia.

É possível visualizar as informações relativas aos tipos psicológicos, separando-as

por preferência, conforme representado na Tabela 12.

100

Tabela 12 – Consolidação da adaptação aos papéis po r preferência

1º 2º 3º 4º Pensamento Sentimento Intuição Sensação Administrador de BD 75 39 8 3 Administrador de Dados 72 35 8 2 Analista de Arquitetura 75 28 6 2 Analista de Componentes 62 26 12 3 Analista de Configuração 63 31 9 3 Analista de Ferramentas 63 32 6 3 Analista de Implantação 70 42 13 3 Analista de Infra-estrutura 80 34 7 3 Analista de Interface 67 37 5 3 Analista de Metodologia 64 38 6 1 Analista de Mudanças 70 38 8 2 Analista de Processos 86 43 11 3 Analista de Requisitos 78 38 11 3 Analista de Segurança 70 34 9 3 Analista de Testes 89 43 11 4 Analista de Treinamento 84 43 11 3 Analista de Sistemas 93 54 11 3 Gerente do Projeto 88 41 10 3 Programador 81 43 10 4 Redator Técnico 53 25 8 2 Revisor 59 28 8 2

A predominância da preferência Pensamento é confirmada pelos percentuais

demonstrados no Gráfico 8, seguida pela preferência Sentimento.

Gráfico 8 – Distribuição dos tipos psicológicos por preferência

A predominância da preferência Sentimento sobre as preferências Intuição e

Sensação demonstra claramente, juntamente com os resultados obtidos durante a análise

dos tipos de inteligência, a importância do componente humano no âmbito das

organizações.

Distribuição por preferência

2% 5%

63%

30%sensação

intuição

pensamento

sentimento

101

2.2. Delineamento dos perfis mais adequados

O estudo exploratório revelou que há um perfil ideal para os papéis exercidos

durante o processo de desenvolvimento de software, embora para cada papel

separadamente não tenha sido constatada uma grande variação.

A amostra demonstra que os tipos de inteligência mais comuns aos profissionais com

alto nível de adaptação ao seu papel são as inteligências intrapessoal, lógica e interpessoal,

com uma participação mais discreta das inteligências natural e lingüística. A amostra

também revela que o tipo psicológico mais comum aos profissionais com alto nível de

adaptação ao seu papel é o tipo Pensamento, com uma participação discreta do Tipo

Sentimento. Uma exceção é o papel de Gerente de Projeto, que embora tenha apresentado

os mesmos tipos de inteligência, apresentou a Intuição como o tipo psicológico mais comum

aos profissionais com alto nível de adaptação ao seu papel.

Um fator a ser ponderado é a longa vivência profissional, que talvez tenha

desenvolvido na população estudada, alguns aspectos que tornaram os perfis dos

profissionais muito semelhantes uns aos outros.

2.3. Influência do perfil no desenvolvimento da

competência

A influência do perfil no desenvolvimento da competência requerida para cada um

dos papéis está representada, por gráficos que demonstram a relação dos tipos Sensação,

Intuição, Pensamento e Sentimento com as necessidades humanas, com as ações ligadas

ao atendimento das necessidades próprias e alheias, e, finalmente, com as habilidades a

serem adquiridas.

Cada uma dessas abordagens está representada por um primeiro gráfico que

demonstra o interesse dos profissionais, independente de seu tipo psicológico, e por um

segundo gráfico que demonstra o interesse desses profissionais, associado com o seu tipo

psicológico.

O Gráfico 9 demonstra o interesse dos tipos Sensação, Intuição, Pensamento e

Sentimento pelo atendimento das necessidades humanas.

102

Gráfico 9 – Interesse pelo

atendimento das necessidades

humanas

Nota-se um interesse maior pela necessidade de realização, o que sugere que o

desenvolvimento profissional não seja suficiente em termos de realização. Nota-se também,

um interesse menor pela necessidade de sobrevivência, posto que grande parte desses

profissionais, pelo nível econômico alcançado, não apresente muita preocupação com as

suas condições de subsistência. O interesse pela necessidade de relacionamento e de

capacitação justifica-se pela necessidade crescente de desenvolvimento de bons

relacionamentos e pelo fato de a área de TI exigir aprendizagem contínua, domínio de

novas técnicas e adoção de certificações.


Sentimento pelo atendimento das necessidades humanas.

Gráfico 10 – Tipos psicológicos associados com as n ecessidades humanas

Interesse pelo atendimento das necessidades humanas

8%

23%

24%

45%Sobrevivência

Relacionamento

Capacitação

Realização

103

Nota-se que não existe nenhuma relação dos tipos psicológicos com o interesse pelo

atendimento das necessidades humanas.


Sentimento pelas ações ligadas ao atendimento das próprias necessidades.

Gráfico 11 – Interesse pelas ações ligadas ao atend imento das próprias necessidades

Nota-se um maior interesse pelas ações ligadas ao aprendizado, justificado pelo

continuo progresso das tecnologias, que impõe um ritmo acelerado de absorção de novos

conhecimentos. Nota-se também, um interesse maior pela ação de produzir em detrimento

das ações de interagir e empreender, em contraposição ao interesse demonstrado pela

realização na questão anterior.

Talvez o verbo empreender tenha sido entendido no seu sentido comercial, e não

como a ação de conceber, instituir, construir ou criar, ações essas que estariam mais de

acordo com o significado atribuído à realização.

O interesse pela necessidade de relacionamento e de capacitação justifica-se pela

importância crescente de desenvolver bons relacionamentos e pelo fato de a área de TI

exigir aprendizagem contínua, domínio de novas técnicas e adoção de certificações.


Sentimento pelas ações ligadas atendimento das necessidades humanas.

Interesse pelas ações voltadas ao atendimento das próprias necessidades

23%

13%

46%

18%

Produzir

Interagir

Aprender

Empreender

104

Gráfico 12 – Tipos psicológicos associados com açõe s voltadas às próprias necessidades

Nota-se que não existe nenhuma relação dos tipos psicológicos com o interesse

pelas ações ligadas ao atendimento das próprias necessidades, com exceção da ação de

aprender que obteve uma proporção maior em relação às demais.

O Gráfico 13 demonstra a relação dos tipos Sensação, Intuição, Pensamento e

Sentimento com as ações ligadas ao atendimento das necessidades alheias.

Gráfico 13 – Interesse pelas ações ligadas ao atend imento das necessidades alheias

0,00%

10,00%20,00%30,00%

40,00%

50,00%60,00%

70,00%

80,00%

90,00%100,00%

Pro

duzi

r

Out

ros

Em

pree

nder

Out

ros

Apr

ende

r

Out

ros

Inte

ragi

r

Out

ros

Sensação Intuição Pensamento Sentimento

Tipos psicológicos associados com ações voltadas às próprias necessidades

Interesse pelas ações voltadas ao atendimento das necessidades alheias

28%

25%

29%

18%

Prover para que os outrospossam produzir

Intermediar para que osoutros possam interagir

Ensinar para que os outrospossam aprender

Inspirar para que os outrospossam empreender

105

Nota-se um maior interesse na ação de prover para que o outro possa produzir e na

ação de ensinar para que o outro possa aprender, mas um menor interesse na ação de

intermediar para que o outro possa interagir, e menor ainda na ação de inspirar para que o

outro empreenda.

Embora tenha havido, maior interesse no atendimento da necessidade de realização,

as ações que acompanhariam esse interesse não despertaram, por parte dos profissionais,

um interesse de igual dimensão, demonstrando que provavelmente, não se constituiu uma

ligação entre as necessidades e as ações a elas ligadas.


Sentimento pelas ações ligadas atendimento das necessidades alheias.

Gráfico 14 – Tipos psicológicos associados com açõe s voltadas às necessidades alheias

Nota-se, mais uma vez, que não existe nenhuma relação dos tipos psicológicos com

o interesse pelas ações ligadas ao atendimento das necessidades alheias, com exceção da

ação de ensinar que obteve uma proporção maior em relação às demais.

O Gráfico 15 demonstra a relação dos tipos Sensação, Intuição, Pensamento e

Sentimento com as habilidades a serem adquiridas.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Pro

ver

Out

ros

Insp

irar

Out

ros

Ens

inar

Out

ros

Inte

rmed

iar

Out

ros

Sensação Intuição Pensamento Sentimento

Tipos psicológicos associados com ações voltadas às necessidades alheias

106

Gráfico 15 – Interesse pela aquisição de habilidade s

Nota-se que há maior interesse na aquisição de habilidades produtivas, técnicas e

operacionais, justificada talvez pelo caráter altamente técnico dos profissionais de TI,

seguido pelo interesse na aquisição de habilidades inovativas, estratégicas e

empreendedoras, tão valorizadas no atual contexto competitivo das organizações. O menor

interesse pela aquisição de habilidades humanas pode ser explicado pelo fato de os

profissionais julgarem que possuem essas habilidades bem desenvolvidas, uma vez que

alcançaram altos scores nas inteligências pessoais e no tipo Sentimento.

O menor interesse pela aquisição de habilidades conceituais, organizacionais e

normativas parece natural em vista da resistência que os profissionais de TI apresentam

quanto à conceituação dos objetos a serem tratados pelos sistemas de informação, quanto à

organização e armazenamento das informações e quanto à aplicação de padrões e normas

na elaboração de artefatos de software.


Sentimento pela aquisição das habilidades ligadas atendimento das necessidades humanas.

Interesse pela aquis ição de habilidades para atendimento das necessidades

40%

21%

9%

30%

Habilidades produtivas,técnicas e operacionais

Habilidades humanas,relacionais e sociais

Habilidades conceituais,organizacionais e normativas

Habilidades inovativas,estratégicas eempreendedoras

107

Gráfico 16 – Tipos psicológicos associados com a aq uisição de habilidades

Nota-se, ainda, que não existe nenhuma relação dos tipos psicológicos com o

interesse pela aquisição de habilidades ligadas ao atendimento das necessidades humanas.

108

Capítulo 3 – Conclusão

A questão central desta pesquisa foi prover subsídios para que sejam alocados

profissionais de TI com perfil ideal para assumir os diferentes papéis exercidos durante o

processo de desenvolvimento de software

Para isso, seria necessário investigar os níveis de adequação aos papéis exercidos

pelos profissionais de TI durante o processo de desenvolvimento de software, segundo o

perfil revelado pelos testes, delinear os perfis mais adequados aos papéis e investigar a

influência dos perfis no desenvolvimento da competência requerida nesses papéis.

A intenção foi trazer uma contribuição ao processo de desenvolvimento de software,

como maior conexão entre as áreas de negócio e áreas técnicas, melhor aproveitamento

dos recursos humanos, diminuição de re-trabalho, maior aderência aos requisitos, aumento

de qualidade, produtividade e inovação, além de aumento de satisfação e diminuição do

stress entre os profissionais de TI.

Apesar de serem adotados os tipos de inteligência e os tipos psicológicos como os

fatores determinantes do perfil do profissional de TI, os resultados obtidos com a realização

da pesquisa sugerem que o perfil também é fortemente influenciado pelo tempo de

experiência, pelos papéis assumidos durante sua vivência profissional e pela variabilidade e

complexidade das experiências desafiadoras pelas quais esses profissionais passaram.

Não foi encontrada uma grande variação de perfil entre os papéis exercidos pelos

profissionais pesquisados, mas sim, forte predominância dos tipos de inteligência

intrapessoal, lógica e interpessoal, e do tipo Pensamento para a grande maioria dos papéis

pesquisados, tendo ainda, sido detectada a forte presença da inteligência naturalista,

seguida pelas inteligências espacial e lingüística e do tipo Sentimento.

A falta de variação pode ser explicada pelo fato de que a população pesquisada se

apresenta de tal forma homogênea, que não permitiu a percepção significativa de nuances

nos perfis analisados.

Essa homogeneidade pode estar ligada ao longo tempo de experiência apurado na

população pesquisada, principalmente no que tange aos tipos de inteligência, que é tido

como o componente do perfil que pode ser mais facilmente alterado, frente às situações

vivenciadas pelo profissional ao longo de sua vivência profissional.

A falta de variação também pode ser explicada, pela premência da aquisição de

habilidades no contexto profissional, fruto da relevância das atividades realizadas em

equipe, que pode ter influenciado de tal maneira o perfil dos profissionais, que de certa

maneira, neutralizou a probabilidade de maiores variações.

109

Quanto às preferências dos tipos psicológicos, a pesquisa não revelou nenhuma

influência no interesse pela aquisição de habilidades, nem no que diz respeito à satisfação

das necessidades, nem das ações voltadas à satisfação das próprias necessidades, nem

tampouco das necessidades alheias.

Estudos futuros podem focar os índices de inadequação dos profissionais, tomando

como base de análise, os indicadores desfavoráveis ao exercício de um papel,

diferentemente da abordagem adotada para este trabalho, pois a verdade é que, embora em

todos os papéis note-se um alto nível de adaptabilidade, existe um índice de

inadaptabilidade que não pode ser desprezado e que deve ser investigado em busca de um

melhor aproveitamento do potencial humano nas organizações.

Com base nos resultados da pesquisa, recomenda-se o uso dos testes utilizados

pela pesquisa na alocação dos profissionais de TI aos papéis exercidos durante o processo

de desenvolvimento de software.

110

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117

Apêndice 1 – Teste de Adequação do Profissional de

TI aos papéis

118

119

120

Apêndice 2 – Descrição dos Tipos de Inteligências

Figura 15 – Mapa Mental das Inteligências Múltiplas

Fonte: Vilela, 2002

As inteligências múltiplas contempladas no mapa mental acima são descritas por

Gardner em sua obra "Inteligências Múltiplas – A Teoria na prática" (2000, p. 22 a 29), com

exceção da inteligência naturalista, que é descrita em outra obra intitulada em Inteligência:

um Conceito Reformulado (2001, p. 64 a 69). No entanto, outros trabalhos colaboraram para

melhorar consideravelmente esta descrição, tais como Baum, Viens & Slatin (2005) e Abreu-

e-Lima (2006, p. 115 a 124) e o próprio Gardner (1994, p. 61), ao longo de suas pesquisas.

Para tornar clara a descrição dos tipos de inteligência foram usados os seguintes

atributos:

121

Exemplo: caso ilustrativo da posse de uma dada inteligência;

Características: breve descrição e algumas peculiaridades;

Habilidades: relação de habilidades mais facilmente adquiridas;

Domínios: relação de atividades profissionais favorecidas;

Produção: estratégias e produtos decorrentes do seu exercício;

Utilização: atividades corriqueiras que exigem sua utilização;

O que não é: esclarecimento sobre um entendimento equivocado.

É importante salientar que cada inteligência é independente uma da outra, mas todas

elas interagem entre s0i. Significa que mesmo que um indivíduo possua uma delas mais

desenvolvida, outra inteligência do mesmo espectro se encontre no mesmo patamar de

desenvolvimento. Entretanto, com o apoio dessa inteligência, as outras podem ser

estimuladas a se desenvolver. Não há hierarquia no espectro de inteligências, não havendo,

portanto, uma inteligência mais importante. As inteligências apresentam uma herança

biológica, mas são totalmente condicionadas pelo meio. Assim, um indivíduo que tenha

nascido com um nível muito elevado de uma inteligência, poderá desenvolvê-la ou

adormecê-la dependendo dos estímulos que o meio lhe provê.

122

1) Inteligência Lingüística

Exemplo:

Com dez anos de idade T.S. Eliot criou uma revista chamada Fireside, da qual era o

único colaborador. Num período de três dias, durante as férias de inverno, ele criou oito

edições completas. Cada uma incluía poemas, aventuras, uma coluna de fofocas e humor.

Características:

Apesar de Gardner não estabelecer uma hierarquia entre as inteligências, essa é a

mais valorizada em nossa cultura e a mais compartilhada, principalmente pelo fato de nos

servirmos dela para a comunicação. Caracteriza-se pela capacidade de lidar bem com a

linguagem, tanto na expressão oral quanto escrita. Manifesta-se pela capacidade de

organizar palavras em sentenças, pela clareza com que as pessoas usam as palavras para

formar idéias e despertar emoções com mensagens expressivas, lúcidas e completas.

Gardner (1994, p. 61) destaca quatro aspectos do conhecimento lingüístico:

Aspecto retórico: quando a linguagem é utilizada para convencer outras pessoas a respeito

de determinado assunto ou atitude, que pode ser encontrada no discurso de líderes políticos

ou religiosos, advogados e em crianças argumentativas.

Potencial mnemônico: quando as informações sobre os mais diversos conteúdos

experimentados pelo indivíduo, como as regras de jogos e instruções para operar

equipamento eletrônico, são facilmente compreendidas e lembradas.

Papel na explicação: quando a linguagem permanece como meio ideal para transmitir

conceitos, bem como para explicitá-los com o uso de metáforas.

Ativação da reflexão sobre o uso: quando a linguagem possibilita direcionar, ou não, o

emissor a refletir sobre um uso anterior da linguagem. Por exemplo: o que você quis dizer

com isso? Você quis dizer X ou Y?

A inteligência lingüística foi comprovada nos testes empíricos. Uma área específica

do cérebro, chamada "Centro de Broca", é responsável pela produção de sentenças

gramaticais. Uma pessoa com dano nesta área pode compreender palavras e frases muito

bem, mas tem dificuldade em juntar palavras em algo além das frases mais simples. Ao

mesmo tempo, outros processos de pensamento podem estar completamente inalterados.

123

O dom da linguagem é universal e o seu desenvolvimento nas crianças é

surpreendentemente constante em todas as culturas. Mesmo nas populações surdas, em

que a linguagem manual de sinais não é ensinada, as crianças inventam sua própria

linguagem manual.

Habilidades:

Lida com a capacidade humana de pensar palavras e de usar a linguagem para se

expressar e avaliar significados complexos. O uso de vocabulário diversificado e até artístico

da linguagem, a facilidade na expressão oral e escrita, a preferência por expressar as idéias

verbalmente, de ser sensível aos sentidos que a linguagem e o discurso apresentam são

exemplos de habilidades desta inteligência.

Domínios:

Poetas, oradores, escritores, vendedores, publicitários são os ‘estados finais’ em que

mais comumente se percebe a manifestação desta inteligência, podendo ser, dessa forma,

exemplos de pessoas que possuem essa inteligência bastante desenvolvida.

Produção:

Elaboração de scripts, novelas, contos, confecção e resolução de palavras cruzadas,

elaboração de manuais ou instruções, participação em debates, ministração de palestras e

treinamentos, dramatização, composição de letras de música, entre outros.

Utilização:

Para ler jornais, revistas e livros, redigir cartas, e-mails e diários, relatar fatos,

elaborar descrições, conceituar termos, aprender idiomas estrangeiros, criar listas e

memorizar nomes.

O que não é:

É comum se pensar que ser bilíngüe é ser inteligente lingüisticamente, mas, na

verdade, esse aprender diferentes línguas auxilia o desenvolvimento desta inteligência. O

mesmo pode ser mencionado sobre uma pessoa que fala bastante. O importante não é o

quanto se fala, mas como utiliza a linguagem, a noção que tem do discurso, sobre quem

interage e como adequar a linguagem aos diferentes contextos.

124

2) Inteligência Lógico-Matemática

Exemplo:

Em 1983, Bárbara Mc Clintock ganhou o Prêmio Nobel de Medicina por seu trabalho

em microbiologia. Seus poderes intelectuais de dedução e observação ilustram uma forma

de inteligência lógico-matemática, freqüentemente rotulada como "pensamento científico".

Um incidente é particularmente esclarecedor na resolução do problema: a

esterilidade do milho. Seu assistente de pesquisa encontrava plantas que eram apenas 25 a

30 por cento estéreis enquanto ela encontrava 50 por cento de esterilidade no milho. Isso se

comprovou depois, quando ele arquitetou o seu raciocínio passo a passo originando daí a

diferença dos 30 por cento.

Características:

É o arquétipo da inteligência pura na descrição tradicional da inteligência. Há uma

universalidade básica do pensamento lógico, mas suas manifestações acontecem de acordo

com as estimulações e exigências de cada cultura. No indivíduo talentoso, o processo de

resolução do problema geralmente é surpreendentemente rápido. O cientista lida com

hipóteses que são aceitas ou rejeitadas. No entanto, a solução de um problema pode ser

encontrada antes de ser articulada. Esta inteligência é apoiada por critérios empíricos.

Habilidades:

Consistem na capacidade de calcular, quantificar, considerar proposições ou

hipóteses e realizar operações matemáticas complexas, resolver raciocínios dedutivos e

vislumbrar soluções para problemas lógicos. Com ela verifica-se a capacidade de

reconhecimento de padrões e de sistemas não-verbais. Esta inteligência se manifesta no

prazer específico que algumas pessoas sentem ao resolver um quebra-cabeça que requer

pensamento lógico ou ao inventar problemas lógicos, enquanto estão no trânsito

congestionado ou aguardando em uma longa fila.

Domínios:

Cientistas, matemáticos, contadores, engenheiros, programadores, arquitetos,

contabilistas, rendeiras ou bordadeiras e pesquisadores são os que se destacam nesta

inteligência.

125

Produção:

Elaboração de gráficos e linhas do tempo, solução de equações e problemas lógicos

e organização das informações em tabelas.

Utilização:

Interpretar as tabela de horários de meios de transporte, resolver problemas,

procurar a lógica de uma determinada situação, reconhecer padrões, prever conseqüências

para determinadas ações, reconhecer as causas de um determinado problema.

O que não é:

A maioria das pessoas pensa que esta inteligência tem a ver somente com números.

Muitas pessoas chegam a dizer que sua inteligência lógico-matemática é fraca, pois não são

boas com números. Na verdade, ela tem relação tanto com aspectos lógicos (por exemplo:

relação de causa e efeito) como com aspectos numéricos.

126

3) Inteligência Intrapessoal

Exemplo:

Woolf num ensaio intitulado "A Sketch of the Cast", discute o algodão da existência.

Ela compara o "algodão" com três lembranças específicas de sua infância: uma briga com

seu irmão, ver uma determinada flor num jardim e ficar sabendo do suicídio de um antigo

visitante. Para a autora, todas as experiências trouxeram para ela um aprendizado, fossem

eles causadores de um estado de choque ou não, as quais fornecem uma explicação

reveladora quanto a sua existência.

Características:

É reconhecível na capacidade para construir uma percepção apurada de si mesmo e

sentir-se bem consigo mesmo. Uma pessoa com esta inteligência bem desenvolvida

controla suas emoções, administra seus sentimentos e seus projetos, o que permite que

concilie várias situações, pois conhece suas reações, do que são capazes de fazer e

tendem a conhecer os seus limites, como também o quê ou quem procurar, caso

necessitem de ajuda.

Manifesta-se pelo conhecimento dos aspectos internos de uma pessoa: o acesso ao

sentimento da própria vida, a gama das próprias emoções, a capacidade de discriminar

essas emoções e eventualmente rotulá-las e utilizá-las como uma maneira de entender e

orientar o próprio comportamento.

O indivíduo com boa inteligência intrapessoal possui um modelo viável e efetivo de si

mesmo. Uma vez que esta inteligência é a mais privada, ela requer a evidência a partir da

linguagem, da música, ou de alguma outra forma mais expressiva de inteligência, para que o

observador a perceba em funcionamento.

Os lobos frontais desempenham um papel central na mudança de personalidade. Um

dano na área inferior dos lobos frontais provavelmente produzirá irritabilidade ou euforia, ao

passo que um dano nas regiões mais altas provavelmente produzirá indiferenças,

desatenção, lentidão e apatia – um tipo de personalidade depressiva. Nesses indivíduos, as

outras funções cognitivas geralmente continuam preservadas. O autista apresenta essa

inteligência prejudicada.

A inteligência intrapessoal é provada nos testes de uma inteligência e apresenta uma

forma de resolver problemas significativos para o indivíduo e para a espécie. Ela nos

permite compreender a nós mesmos e trabalhar conosco.

127

Habilidades:

Criar um modelo mental de quem é como pessoa, desenhar projetos pessoais para

curto, médio e longo prazos, reconhecer as diferentes emoções sentidas e vividas, suas

causas e conseqüências, ter auto-conhecimento, refletir, articular esse conhecimento por

intermédio de outras inteligências de forma artística: poesia (lingüística), pintura (espacial e

corporal-cinestésica), música (musical), utilizando esse auto-conhecimento para atingir

objetivos pessoais.

Domínios:

Terapeutas, poetas, oradores motivacionais, psicólogos, artistas, ativistas, músicos,

filósofos, líderes espirituais.

Produção:

Portfólios, reflexão, sermões, poemas, diários, planejamento pessoal, trabalho de

arte, autobiografia.

Utilização:

Avaliação de carreira no trabalho, práticas religiosas, terapia, reflexão sobre as

atitudes tomadas durante o dia para atingir algum objetivo.

O que não é:

Preferência por trabalhar sozinho, isolamento e introspecção.

128

4) Inteligência Interpessoal

Exemplo:

Com pouco treinamento em educação especial e quase cega, Anne Sullivan iniciou a

tarefa de instruir uma criança cega e surda de sete anos. Helen Keller apresentou um sinal

de compreensão da linguagem, e a partir daquele momento, ela progrediu com incrível

rapidez. A chave para o milagre da linguagem foi o entendimento de Anne Sullivan da

pessoa Helen Keller.

Características:

A inteligência interpessoal está baseada na capacidade nuclear de perceber

distinções entre os outros, em especial, contrastes em seus estados de ânimo,

temperamentos, motivações e intenções. Em formas mais avançadas, essa inteligência

permite que um adulto experiente perceba as intenções e desejos de outras pessoas,

mesmo que elas os escondam. Envolve a habilidade de trabalhar cooperativamente com as

pessoas em comunicação verbal e não verbal. Dentro de cada cultura, a simbolização da

inteligência interpessoal representa sentimentos de seus próprios meios, que se tornam

diferentes entre si. O que poderia ser considerado patológico em uma cultura pode ser

considerado normal em outra.

Os indícios na pesquisa do cérebro sugerem que os lobos frontais desempenham um

papel importante no conhecimento interpessoal. Um dano nessa área pode provocar

profundas mudanças de personalidade, ao mesmo tempo em que não altera outras formas

de resolução de problemas.

A evidência biológica da inteligência interpessoal inclui dois fatores, geralmente

citados como exclusivos dos seres humanos. Um dos fatores é a prolongada infância dos

primatas, incluindo o estreito apego à mãe. Quando a mãe se afasta, o desenvolvimento

interpessoal fica prejudicado.

O segundo fator é a relativa importância da interação social para os seres humanos.

As habilidades tais como caçar, perseguir e matar, nas sociedades pré-históricas exigia a

participação e cooperação de grande número de pessoas. A necessidade de coesão,

liderança, organização e solidariedade dentro de um grupo decorrem disso.

Habilidades:

Sensibilidade aos sentimentos, crenças, humores e intenções de outras pessoas,

compreensão para lidar com os outros, reconhecendo os papéis sociais e a importância do

meio social nas ações do indivíduo.

129

Domínios:

Líderes, políticos, professores, terapeutas, pais, educadores de uma forma geral,

ativistas, negociadores, diplomatas, árbitros, treinadores e vendedores.

Produção:

Ensino, improvisação dramática, comunicação efetiva, solução de dilemas morais,

pesquisa-ação, negociação, serviço comunitário e liderança.

Utilização:

Participação na resolução de conflitos pessoais no trabalho e em casa, orientação

dos pais para os filhos, reação ponderada a um conflito criado no trânsito.

O que não é:

Preferência por trabalho em equipe, ser educado, ser ético ou humanista. Apesar de

essas características serem desejáveis, a inteligência só é acionada quando há o propósito

de estabelecer uma resolução de conflitos ou interagir com as pessoas. Ser ético, por

exemplo, não garante que a pessoa saiba lidar com possíveis conflitos que suas crenças

possam criar.

130

5) Inteligência Naturalista

Exemplo:

Vários exemplos de pessoas com um vasto conhecimento sobre o mundo vivo, tais

como a ambientalista Rachel Carson e os ornitólogos Audubone Roger, Tory Peterson e

outros que estudaram os organismos para fins de orientação mais teórica, como Charles

Darwin, Louis Agassiz, Ernst Mayr. Stephen Jay Gould ou E.O. Wilson.

O próprio termo naturalista alia uma descrição de uma habilidade essencial a

caracterização de um papel valorizado por muitas culturas. Um naturalista demonstra

grande experiência no reconhecimento e classificação de numerosas espécies da flora e da

fauna de seu meio ambiente. Cada cultura preza pessoas capazes não só de reconhecer

membros especialmente valiosos ou notadamente perigosos de uma espécie, mas também

categorizar organismos novos e desconhecidos. Capacidades essenciais para reconhecer

exemplos como membros de um grupo, para distinguir entre os membros de uma espécie,

para reconhecer a proximidades de outras espécies, para mapear relações, formal ou

informalmente, entre as várias espécies.

O naturalista sente-se confortável no mundo dos organismos e pode possuir o talento

para cuidar de criaturas vivas, adestrá-las ou interagir com elas sutilmente.

Características:

Capacidade de observar padrões da natureza, identificando e classificando objetos e

compreendendo os sistemas naturais, (como aves, peixes, mamíferos, plantas) e aqueles

criados pelo homem, (como diferentes tipos de carros, sapatos, brinquedos, roupas). A

categorização também é uma característica bastante forte nesta inteligência. Foi a última

inteligência a ser descoberta até o momento.

Habilidades:

Habilidade de compreender o mundo natural e trabalhar nele efetivamente,

habilidades de observação, reconhecimento de padrões, classificação e categorização,

habilidade de colecionar de forma organizada.

Domínios:

Naturalistas, fazendeiros, botânicos, caçadores, ecologistas, biólogos, decoradores,

colecionadores, navegadores e paisagistas.

131

Produção:

Plantio e cultivo de hortas e pomares, criação de animais, estudo da natureza e suas

manifestações, classificação de objetos e animais.

Utilização:

Cozinhar, cuidar de jardins, organizar coleções, organizar armários, reconhecer

padrões e classificar objetos.

O que não é:

Esta inteligência não é limitada ao mundo externo/natural.

132

6) Inteligência Vísuo-espacial

Exemplo:

A navegação nas Ilhas Caroline, nos mares do Sul, é realizada sem instrumentos. O

navegador imagina uma ilha de referência, quando passa embaixo de uma determinada

estrela, e a partir disso ele computa o número total de segmentos, a proporção de viagem

que ainda resta, e quaisquer correções no curso que sejam necessárias. Ele não vê as ilhas

enquanto navega, em vez disso, ele mapeia sua localização em sua "imagem" mental da

jornada.

Essa inteligência é usada para a resolução de problemas espaciais na navegação e

na compreensão do sistema notacional de mapas. Outra forma de uso dessa inteligência é

quando visualizamos um objeto de um ângulo diferente, como no jogo de xadrez. As artes

visuais também utilizam esta inteligência no uso do espaço.

O hemisfério direito é comprovadamente o local mais crucial do processamento

espacial. Um dano nas regiões posteriores direitas provoca prejuízo na capacidade de

encontrar o próprio caminho em torno de um lugar, de reconhecer rostos ou cenas ou de

observar detalhes pequenos.

As populações cegas ilustram a distinção entre a inteligência espacial e a percepção

visual. A pessoa cega pode recorrer ao método indireto para reconhecer formas, passando a

mão no objeto que traduzirá na duração do movimento, que por sua vez é traduzida no

formato do objeto. Para o cego, o sistema perceptivo da modalidade tátil equivale à

modalidade visual na pessoa que enxerga.

Características:

Capacidade de representar espacialmente o mundo na mente, efetuar

transformações e modificações sob percepções iniciais e ser capaz de recriar aspectos da

experiência visual, e mesmo em sua ausência, movimentar-se e movimentar os objetos

através do espaço com senso de direção, produzindo e decodificando informações gráficas.

Habilidades:

Utilizar informações espaciais para se locomover, organizar objetos em um

determinado espaço, perceber, transformar informações visuais na mente, recriar imagens

pela memória, sensibilidade às artes visuais, produção de informação visual ou objetos de

arte.

133

Domínios:

Navegadores, pilotos, escultores, cirurgiões, marceneiros, motoristas, pintores,

escultores e arquitetos possuem essa inteligência desenvolvida.

Produção:

Elaboração de gráficos, tabelas que utilizem algum recurso visual que não somente

numérico, desenho e compreensão de plantas baixas de construção e diagramas, produção

de filmes, fotos, mapas, esculturas, pinturas, resolução de jogos de montar e quebra-

cabeças, sensibilidade de perceber metáforas e, quando, pela imaginação, se constrói uma

fantasia com aparência real. O jogo de xadrez impõe um desafio envolvente ao jogador que

tem a necessidade de antecipar lances, visualizando-os mentalmente e imaginando-os

viáveis ou não.

Utilização:

Encontrar a saída de lugares não familiares, dar e compreender orientação espacial,

jogar xadrez ou damas, decorar a casa, organizar armários.

O que não é:

Essa inteligência não é necessariamente visual, isso significando que pessoas cegas

demonstram uma inteligência espacial muito desenvolvida, pois mesmo sem enxergarem

reconhecem espacialmente um lugar e se movimentam nele.

134

7) Inteligência Musical

Exemplo:

Yehudi Menuhin foi colocado por seus pais na Orquestra de São Francisco. O som

do violino o fascinou tanto que pediu um instrumento em seu aniversário e quis fazer aulas

com o prof. Louis. Com apenas dez anos se tornou um músico internacional.

A inteligência musical do violonista manifestou-se mesmo antes dele ter tocado ou

recebido qualquer treinamento musical. Sua poderosa reação àquele som particular e seu

rápido progresso no instrumento, sugerem que ele estava biologicamente preparado de

alguma maneira para esse empreendimento. Dessa forma, a evidência das crianças-

prodígio apóia a afirmação de que existe um vínculo biológico a uma determinada

inteligência. Outras populações especiais, como a das crianças autistas que conseguem

tocar maravilhosamente um instrumento musical, mas não conseguem falar, enfatizam a

independência da inteligência musical.

Uma breve consideração desta evidência sugere que a capacidade musical é

aprovada em testes para outras inteligências. Por exemplo, certas partes do cérebro

desempenham papéis importantes na percepção e produção da música. Essas áreas estão

caracteristicamente localizadas no hemisfério direito. As evidências que apóiam a

interpretação da capacidade musical, como uma "inteligência" chegam de várias fontes,

mesmo que a capacidade musical não seja considerada como uma capacidade intelectual,

como a matemática. Ela se qualifica a partir dos critérios estabelecidos. Por definição, ela

merece ser considerada; e, tendo em vista os dados, sua inclusão está empiricamente

justificada.

Características:

Capacidade do indivíduo de pensar em forma de música, de interpretar, escrever, ler

e expressar-se pela música. A inteligência musical percebe com clareza o tom ou a melodia,

o ritmo ou a freqüência e o agrupamento dos sons e suas características intrínsecas,

denominadas de timbre. Assim como a inteligência verbal e a lógico-matemática têm nas

letras ou símbolos da escrita e nos símbolos geométricos e números, um sistema simbólico

bastante universalizado, também a inteligência musical oferece um sistema simbólico

acessível e internacional. Gardner (1994), considerando os elementos centrais da música

(tom, melodia, ritmo, timbre), questiona a importância da audição para a participação

musical. A organização rítmica pode existir independente de qualquer realização auditiva, e

determinados aspectos da experiência musical são acessíveis a indivíduos que não possam

apreciar seus aspectos auditivos.

135

Habilidades:

Percepção e reconhecimento de padrões musicais, criação e comunicação por meio

de sons, além de domínio da composição e notação musical.

Domínios:

Músicos, coreógrafos, críticos de música, maestros, DJs, afinadores de instrumentos

musicais, compositores, engenheiros de som, cantores são exemplos de estados-finais

desta inteligência.

Produção:

Compor músicas, fazer acompanhamento rítmico, elaborar jingles, fazer recitais,

produzir efeitos sonoros, produzir trilha sonora.

Utilização:

Apreciar música, tocar um instrumento musical, cantar, distinguir diferentes sons de

um motor, no encanamento e perceber os diferentes sotaques na fala das pessoas.

O que não é:

É comum se pensar que colocar música de fundo para trabalhar ou executar uma

atividade constitui um fator de desenvolvimento desta inteligência, mas isso não é suficiente

para sua estimulação.

136

8) Inteligência Corporal-Cinestésica

Exemplo:

Babe, aos quinze anos jogava na terceira base, quando ao criticar o técnico, num

certo momento ruim do jogo, foi sugerido que ele fizesse o arremesso. Babe hesitou e

lançou, tornando-se um batedor legendário. Babe Ruth reconheceu seu "instrumento"

imediatamente, em seu primeiro contato com ele.

Esse reconhecimento ocorreu antes de um treinamento formal. O controle do

movimento corporal está, evidentemente, localizado no córtex motor, com cada hemisfério

dominante ou controlador dos movimentos corporais no lado contralateral. Nos destros, a

dominância desse movimento normalmente é encontrada no hemisfério esquerdo. A

capacidade de realizar movimentos, quando dirigido para fazê-los, pode estar prejudicada

mesmo nos indivíduos que podem realizar os mesmos movimentos reflexivamente ou numa

base involuntária. A existência de uma apraxia específica constitui uma linha de evidência

de uma inteligência corporal-cinestésica.

A evolução dos movimentos especializados do corpo é uma vantagem óbvia para as

espécies e nos seres humanos essa adaptação é ampliada por meio do uso de ferramentas.

O movimento corporal passa por um programa desenvolvimental claramente definido nas

crianças.

A consideração do conhecimento corporal cinestésico como solucionador de

"problemas" talvez seja menos intuitiva. Executar uma seqüência mímica ou bater numa

bola de tênis não é resolver uma equação matemática. E, no entanto, a capacidade de usar

o próprio corpo para expressar uma emoção (como a dança), jogar um jogo (como esporte)

ou criar um novo produto (como no planejamento de uma invenção) é uma evidência dos

aspectos cognitivos do uso do corpo.

Características:

O núcleo desta inteligência é o controle dos movimentos do corpo e o manejo hábil

dos objetos, com fins expressivos ou para atingir metas. É a capacidade de trabalhar

habilmente com objetos, tanto os que envolvem a motricidade dos dedos quanto os que

exploram o uso integral do corpo. O valor desta inteligência é estimado de forma diferente

em diversas culturas.

137

Habilidades:

Controle de partes específicas do corpo com o objetivo de resolver problemas ou

criar produtos, movimentos atléticos, criativos (incluindo a capacidade de resposta física ao

ritmo da música), coordenação motora e controle corporal, criação de coreografias.

Domínios:

Atletas, dançarinos, cirurgiões, artesãos, mímicos, inventores, atores, intérpretes de

linguagem dos sinais, escultores, os quais não elaboram previamente cadeias de raciocínios

para realizar seus movimentos e, na maior parte das vezes, não conseguem explicá-los

verbalmente.

Produção:

Dançar, fazer mímica, atuar em uma peça de teatro, pintar ou produzir uma obra de

arte, praticar esportes.

Utilização:

Escovar os dentes e passar fio dental neles, fazer um penteado, consertar alguma

coisa em casa, praticar esportes, ‘falar’ com o corpo ou usar o corpo enquanto fala para

expressar as idéias.

O que não é:

É comum se pensar que crianças hiperativas tenham essa inteligência desenvolvida,

mas não há relação entre esses fatos. Movimentação corporal sem uma intenção específica,

como por exemplo, pedir para que as crianças façam um movimento com seu corpo sem

que haja um objetivo para tal não é desenvolver a inteligência corporal-cinestésica.

Devemos lembrar sempre que uma atividade que estimule a inteligência em questão deve

propor uma solução de problema em que, neste caso, o uso que se faz do corpo possa ser a

solução para o mesmo.

138

Apêndice 3 – Apuração dos níveis de adequação

independente do perfil


aos papéis exercidos, independente de seu perfil estão demonstrados nos gráficos

demonstrados a seguir:

Gráfico 17 – Níveis de adequação do Administrador d e Banco de Dados

Gráfico 18 – Níveis de adequação do Administrador d e Dados

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação

Dif íciladaptação



Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



139

Gráfico 19 – Níveis de adequação do Analista de Arq uitetura

Gráfico 20 – Níveis de adequação do Analista de Com ponentes

Gráfico 21 – Níveis de adequação do Analista de Con figuração

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

70

80

Péssimaadaptação

Difíciladaptação



Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação

Difíciladaptação



Fáciladaptação



140

Gráfico 22 – Níveis de adequação do Analista de Fer ramentas

Gráfico 23 – Níveis de adequação do Analista de Imp lantação

Gráfico 24 – Níveis de adequação do Analista de Inf ra-estrutura

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação

Difíciladaptação



Fáciladaptação


Analista de Infra-estrutura

141

Gráfico 25 – Níveis de adequação do Analista de Int erface

Gráfico 26 – Níveis de adequação do Analista de Met odologia

Gráfico 27 – Níveis de adequação do Analista de Mud anças

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação

Difíciladaptação



Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



142

Gráfico 28 – Níveis de adequação do Analista de Pro cessos

Gráfico 29 – Níveis de adequação do Analista de Req uisitos

Gráfico 30 – Níveis de adequação do Analista de Seg urança

0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação

Difíciladaptação



Fáciladaptação



143

Gráfico 31 – Níveis de adequação do Analista de Tes tes

Gráfico 32 – Níveis de adequação do Analista de Tre inamento

Gráfico 33 – Níveis de adequação do Analista de Sis temas

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação




Fáciladaptação


Analista de Testes

0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Péssimaadaptação




Fáciladaptação



144

Gráfico 34 – Níveis de adequação do Gerente do Proj eto

Gráfico 35 – Níveis de adequação do Programador

Gráfico 36 – Níveis de adequação do Redator Técnico

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação

Difíciladaptação



Fáciladaptação


Gerente do Projeto

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação




Fáciladaptação


Programador

0

10

20

30

40

50

60

70

Péssimaadaptação




Fáciladaptação


Redator Técnico

145

Gráfico 37 – Níveis de adequação do Revisor

0

10

20

30

40

50

60

Péssimaadaptação




Fáciladaptação


Revisor

146

Apêndice 4 – Apuração dos níveis de adequação

considerando-se o perfil


aos papéis exercidos, considerando-se os tipos de inteligência e os tipos psicológicos estão

demonstrados nas tabelas demonstradas a seguir.

147

1) Administrador de Banco de Dados

Tabela 13 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Administrador de BD


Fraco Regular Bom Ótimo

N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,033333333 20 0,666666667 9 0,3

Lógica 0 0 2 0,066666667 16 0,533333333 12 0,4

Intrapessoal 0 0 1 0,033333333 12 0,4 17 0,566666667

Interpessoal 0 0 0 0 17 0,566666667 13 0,433333333

Espacial 0 0 3 0,1 18 0,6 9 0,3

Naturalista 0 0 2 0,066666667 19 0,633333333 9 0,3

Musical 1 0,033333333 13 0,433333333 14 0,466666667 2 0,066666667

Corporal 0 0 10 0,333333333 18 0,6 2 0,066666667

Tabela 14 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Administrador de B



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,032 75 0,6 46 0,368

Lógica 0 0 2 0,016 53 0,424 70 0,56

Intrapessoal 1 0,008 1 0,008 48 0,384 75 0,6

Interpessoal 1 0,008 2 0,016 52 0,416 70 0,56

Espacial 1 0,008 5 0,04 70 0,56 49 0,392

Naturalista 0 0 5 0,04 63 0,504 57 0,456

Musical 1 0,008 24 0,192 84 0,672 16 0,128

Corporal 0 0 14 0,112 84 0,672 27 0,216

Tabela 15 – Adaptação por tipo psicológico do Admin istrador de Banco de Dados


Desfavorável Favorável

N % N %

ENFJ 3 0,166666667 15 0,833333333

ENFP 0 0 5 1

ENTJ 3 0,230769231 10 0,769230769

ENTP 1 0,5 1 0,5

ESFJ 2 0,133333333 13 0,866666667

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 6 0,127659574 41 0,872340426

ESTP 0 0 1 1

INFJ 0 0 6 1

INFP 0 0 1 1

INTJ 2 0,25 6 0,75

INTP 0 0 1 1

ISFJ 5 0,5 5 0,5

ISTJ 8 0,307692308 18 0,692307692

ISTP 0 0 1 1

148

2) Administrador de Dados

Tabela 16 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Administrador de Dados



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,034482759 22 0,75862069 6 0,206896552

Lógica 0 0 2 0,068965517 19 0,655172414 8 0,275862069

Intrapessoal 0 0 1 0,034482759 12 0,413793103 16 0,551724138

Interpessoal 0 0 0 0 16 0,551724138 13 0,448275862

Espacial 0 0 5 0,172413793 18 0,620689655 6 0,206896552

Naturalista 0 0 3 0,103448276 18 0,620689655 8 0,275862069

Musical 1 0,034482759 12 0,413793103 15 0,517241379 1 0,034482759

Corporal 0 0 9 0,310344828 18 0,620689655 2 0,068965517

Tabela 17 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Administrador de Dados



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 3 0,025423729 67 0,56779661 48 0,406779661

Lógica 0 0 2 0,016949153 45 0,381355932 71 0,601694915

Intrapessoal 1 0,008474576 0 0 44 0,372881356 73 0,618644068

Interpessoal 1 0,008474576 1 0,008474576 49 0,415254237 67 0,56779661

Espacial 1 0,008474576 3 0,025423729 66 0,559322034 48 0,406779661

Naturalista 0 0 2 0,016949153 59 0,5 57 0,483050847

Musical 1 0,008474576 24 0,203389831 79 0,669491525 14 0,118644068

Corporal 0 0 11 0,093220339 80 0,677966102 27 0,228813559

Tabela 18 – Adaptação por tipo psicológico do Admin istrador de Dados



N % N %

ENFJ 3 0,214285714 11 0,785714286

ENFP 1 0,2 4 0,8

ENTJ 2 0,142857143 12 0,857142857

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 2 0,133333333 13 0,866666667

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 6 0,127659574 41 0,872340426

ESTP 0 0 1 1

INFJ 0 0 4 1

INFP 0 0 1 1

INTJ 1 0,125 7 0,875

INTP 0 0 1 1

ISFJ 3 0,3 7 0,7

ISTJ 11 0,47826087 12 0,52173913

ISTP 0 0 1 1

149

3) Analista de Arquitetura

Tabela 19 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Arquitetura



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,037037037 18 0,666666667 8 0,296296296

Lógica 0 0 2 0,074074074 16 0,592592593 9 0,333333333

Intrapessoal 0 0 1 0,037037037 8 0,296296296 18 0,666666667

Interpessoal 0 0 1 0,037037037 9 0,333333333 17 0,62962963

Espacial 0 0 3 0,111111111 15 0,555555556 9 0,333333333

Naturalista 0 0 2 0,074074074 14 0,518518519 11 0,407407407

Musical 1 0,037037037 10 0,37037037 13 0,481481481 3 0,111111111

Corporal 0 0 8 0,296296296 16 0,592592593 3 0,111111111

Tabela 20 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Arquitetura



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 2 0,018018018 68 0,612612613 41 0,369369369

Lógica 0 0 2 0,018018018 41 0,369369369 68 0,612612613

Intrapessoal 1 0,009009009 0 0 52 0,468468468 58 0,522522523

Interpessoal 1 0,009009009 0 0 55 0,495495495 55 0,495495495

Espacial 1 0,009009009 5 0,045045045 62 0,558558559 43 0,387387387

Naturalista 0 0 4 0,036036036 56 0,504504505 51 0,459459459

Musical 1 0,009009009 24 0,216216216 73 0,657657658 13 0,117117117

Corporal 0 0 13 0,117117117 76 0,684684685 22 0,198198198

Tabela 21 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Arquitetura



N % N %

ENFJ 5 0,384615385 8 0,615384615

ENFP 0 0 5 1

ENTJ 3 0,230769231 10 0,769230769

ENTP 0 0 1 1

ESFJ 3 0,214285714 11 0,785714286

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 7 0,155555556 38 0,844444444

ESTP 1 0,5 1 0,5

INFJ 1 0,25 3 0,75

INTJ 0 0 8 1

ISFJ 3 0,333333333 6 0,666666667

ISTJ 3 0,136363636 19 0,863636364

ISTP 1 1 0 0

150

4) Analista de Componentes

Tabela 22 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Componentes



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,038461538 17 0,653846154 8 0,307692308

Lógica 0 0 1 0,038461538 16 0,615384615 9 0,346153846

Intrapessoal 0 0 1 0,038461538 10 0,384615385 15 0,576923077

Interpessoal 0 0 0 0 10 0,384615385 16 0,615384615

Espacial 0 0 4 0,153846154 13 0,5 9 0,346153846

Naturalista 0 0 2 0,076923077 16 0,615384615 8 0,307692308

Musical 1 0,038461538 8 0,307692308 15 0,576923077 2 0,076923077

Corporal 0 0 7 0,269230769 16 0,615384615 3 0,115384615

Tabela 23 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Componentes



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 2 0,019417476 60 0,582524272 41 0,398058252

Lógica 0 0 2 0,019417476 37 0,359223301 64 0,621359223

Intrapessoal 1 0,009708738 0 0 45 0,436893204 57 0,553398058

Interpessoal 1 0,009708738 1 0,009708738 47 0,45631068 54 0,524271845

Espacial 1 0,009708738 3 0,029126214 59 0,572815534 40 0,388349515

Naturalista 0 0 4 0,038834951 48 0,466019417 51 0,495145631

Musical 1 0,009708738 23 0,223300971 68 0,660194175 11 0,106796117

Corporal 0 0 12 0,116504854 70 0,67961165 21 0,203883495

Tabela 24 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Componentes



N % N %

ENFJ 6 0,6 4 0,4

ENFP 0 0 4 1

ENTJ 3 0,230769231 10 0,769230769

ENTP 0 0 1 1

ESFJ 2 0,142857143 12 0,857142857

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 5 0,125 35 0,875

ESTP 1 0,5 1 0,5

INFJ 1 0,2 4 0,8

INTJ 1 0,142857143 6 0,857142857

INTP 0 0 1 1

ISFJ 2 0,25 6 0,75

ISTJ 5 0,227272727 17 0,772727273

ISTP 0 0 1 1

151

5) Analista de Configuração

Tabela 25 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Configuração



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 18 0,666666667 9 0,333333333

Lógica 0 0 1 0,037037037 14 0,518518519 12 0,444444444

Intrapessoal 0 0 1 0,037037037 11 0,407407407 15 0,555555556

Interpessoal 0 0 0 0 12 0,444444444 15 0,555555556

Espacial 0 0 4 0,148148148 12 0,444444444 11 0,407407407

Naturalista 0 0 2 0,074074074 16 0,592592593 9 0,333333333

Musical 1 0,037037037 9 0,333333333 14 0,518518519 3 0,111111111

Corporal 0 0 6 0,222222222 17 0,62962963 4 0,148148148

Tabela 26 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Configuração



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,037735849 63 0,594339623 39 0,367924528

Lógica 0 0 2 0,018867925 45 0,424528302 59 0,556603774

Intrapessoal 1 0,009433962 1 0,009433962 42 0,396226415 62 0,58490566

Interpessoal 1 0,009433962 1 0,009433962 47 0,443396226 57 0,537735849

Espacial 1 0,009433962 3 0,028301887 64 0,603773585 38 0,358490566

Naturalista 0 0 6 0,056603774 54 0,509433962 46 0,433962264

Musical 1 0,009433962 25 0,235849057 65 0,613207547 15 0,141509434

Corporal 0 0 14 0,132075472 71 0,669811321 21 0,198113208

Tabela 27 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Configuração



N % N %

ENFJ 6 0,461538462 7 0,538461538

ENFP 0 0 5 1

ENTJ 4 0,333333333 8 0,666666667

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 1 0,066666667 14 0,933333333

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 7 0,166666667 35 0,833333333

ESTP 1 0,5 1 0,5

INFJ 2 0,285714286 5 0,714285714

INFP 0 0 1 1

INTJ 1 0,166666667 5 0,833333333

ISFJ 1 0,166666667 5 0,833333333

ISTJ 4 0,210526316 15 0,789473684

ISTP 0 0 1 1

152

6) Analista de Ferramentas

Tabela 28 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Ferramentas



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 18 0,692307692 8 0,307692308

Lógica 0 0 1 0,038461538 16 0,615384615 9 0,346153846

Intrapessoal 0 0 1 0,038461538 9 0,346153846 16 0,615384615

Interpessoal 0 0 0 0 11 0,423076923 15 0,576923077

Espacial 0 0 3 0,115384615 16 0,615384615 7 0,269230769

Naturalista 0 0 1 0,038461538 14 0,538461538 11 0,423076923

Musical 1 0,038461538 10 0,384615385 14 0,538461538 1 0,038461538

Corporal 0 0 6 0,230769231 16 0,615384615 4 0,153846154

Tabela 29 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Ferramentas



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 5 0,048076923 57 0,548076923 42 0,403846154

Lógica 0 0 2 0,019230769 42 0,403846154 60 0,576923077

Intrapessoal 1 0,009615385 1 0,009615385 40 0,384615385 62 0,596153846

Interpessoal 1 0,009615385 1 0,009615385 45 0,432692308 57 0,548076923

Espacial 1 0,009615385 5 0,048076923 56 0,538461538 42 0,403846154

Naturalista 0 0 6 0,057692308 50 0,480769231 48 0,461538462

Musical 1 0,009615385 24 0,230769231 65 0,625 14 0,134615385

Corporal 0 0 13 0,125 69 0,663461538 22 0,211538462

Tabela 30 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Ferramentas



N % N %

ENFJ 4 0,285714286 10 0,714285714

ENFP 0 0 3 1

ENTJ 3 0,25 9 0,75

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 4 0,235294118 13 0,764705882

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 7 0,162790698 36 0,837209302

ESTP 0 0 2 1

INFJ 2 0,4 3 0,6

INFP 0 0 1 1

INTJ 1 0,2 4 0,8

ISFJ 1 0,142857143 6 0,857142857

ISTJ 3 0,176470588 14 0,823529412

ISTP 1 1 0 0

153

7) Analista de Implantação

Tabela 31 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Implantação



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 19 0,791666667 5 0,208333333

Lógica 0 0 0 0 12 0,5 12 0,5

Intrapessoal 0 0 0 0 10 0,416666667 14 0,583333333

Interpessoal 0 0 0 0 15 0,625 9 0,375

Espacial 0 0 3 0,125 16 0,666666667 5 0,208333333

Naturalista 0 0 1 0,041666667 15 0,625 8 0,333333333

Musical 1 0,041666667 9 0,375 12 0,5 2 0,083333333

Corporal 0 0 6 0,25 17 0,708333333 1 0,041666667

Tabela 32 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Implantação



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,03125 72 0,5625 52 0,40625

Lógica 0 0 2 0,015625 54 0,421875 72 0,5625

Intrapessoal 0 0 2 0,015625 50 0,390625 76 0,59375

Interpessoal 0 0 2 0,015625 56 0,4375 70 0,546875

Espacial 0 0 6 0,046875 70 0,546875 52 0,40625

Naturalista 0 0 7 0,0546875 61 0,4765625 60 0,46875

Musical 0 0 30 0,234375 82 0,640625 16 0,125

Corporal 0 0 15 0,1171875 86 0,671875 27 0,2109375

Tabela 33 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Implantação



N % N %

ENFJ 4 0,235294118 13 0,764705882

ENFP 2 0,285714286 5 0,714285714

ENTJ 3 0,230769231 10 0,769230769

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 0 0 14 1

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 4 0,088888889 41 0,911111111

ESTP 0 0 2 1

INFJ 1 0,142857143 6 0,857142857

INTJ 1 0,166666667 5 0,833333333

ISFJ 3 0,25 9 0,75

ISTJ 5 0,208333333 19 0,791666667

ISTP 1 1 0 0

154

8) Analista de Infra-estrutura

Tabela 34 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Infra-estrutura

Analista de Infraestrutura


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 22 0,733333333 8 0,266666667

Lógica 0 0 0 0 17 0,566666667 13 0,433333333

Intrapessoal 0 0 0 0 11 0,366666667 19 0,633333333

Interpessoal 0 0 0 0 16 0,533333333 14 0,466666667

Espacial 0 0 2 0,066666667 21 0,7 7 0,233333333

Naturalista 0 0 1 0,033333333 19 0,633333333 10 0,333333333

Musical 1 0,033333333 8 0,266666667 20 0,666666667 1 0,033333333

Corporal 0 0 6 0,2 19 0,633333333 5 0,166666667

Tabela 35 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Infra-estrutura



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 5 0,040322581 69 0,556451613 50 0,403225806

Lógica 0 0 3 0,024193548 50 0,403225806 71 0,572580645

Intrapessoal 1 0,008064516 2 0,016129032 47 0,379032258 74 0,596774194

Interpessoal 1 0,008064516 1 0,008064516 55 0,443548387 67 0,540322581

Espacial 1 0,008064516 5 0,040322581 68 0,548387097 50 0,403225806

Naturalista 0 0 7 0,056451613 60 0,483870968 57 0,459677419

Musical 1 0,008064516 27 0,217741935 80 0,64516129 16 0,129032258

Corporal 0 0 17 0,137096774 84 0,677419355 23 0,185483871

Tabela 36 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Infra-estrutura



N % N %

ENFJ 6 0,428571429 8 0,571428571

ENFP 2 0,4 3 0,6

ENTJ 3 0,2 12 0,8

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 3 0,176470588 14 0,823529412

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 6 0,127659574 41 0,872340426

ESTP 0 0 1 1

INFJ 1 0,2 4 0,8

INFP 0 0 1 1

INTJ 3 0,375 5 0,625

ISFJ 1 0,111111111 8 0,888888889

ISTJ 5 0,185185185 22 0,814814815

ISTP 0 0 1 1

155

9) Analista de Interface

Tabela 37 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Interface



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 21 0,807692308 5 0,192307692

Lógica 0 0 0 0 16 0,615384615 10 0,384615385

Intrapessoal 0 0 0 0 10 0,384615385 16 0,615384615

Interpessoal 0 0 0 0 13 0,5 13 0,5

Espacial 0 0 4 0,153846154 18 0,692307692 4 0,153846154

Naturalista 0 0 1 0,038461538 18 0,692307692 7 0,269230769

Musical 1 0,038461538 9 0,346153846 15 0,576923077 1 0,038461538

Corporal 0 0 6 0,230769231 17 0,653846154 3 0,115384615

Tabela 38 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Interface



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,03539823 63 0,557522124 46 0,407079646

Lógica 0 0 2 0,017699115 45 0,398230088 66 0,584070796

Intrapessoal 0 0 1 0,008849558 43 0,380530973 69 0,610619469

Interpessoal 0 0 2 0,017699115 51 0,451327434 60 0,530973451

Espacial 0 0 3 0,026548673 62 0,548672566 48 0,424778761

Naturalista 0 0 5 0,044247788 55 0,486725664 53 0,469026549

Musical 0 0 22 0,194690265 77 0,681415929 14 0,123893805

Corporal 0 0 13 0,115044248 75 0,663716814 25 0,221238938

Tabela 39 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Interface



N % N %

ENFJ 4 0,25 12 0,75

ENFP 1 0,25 3 0,75

ENTJ 4 0,307692308 9 0,692307692

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 3 0,214285714 11 0,785714286

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 4 0,093023256 39 0,906976744

ESTP 0 0 2 1

INFJ 1 0,142857143 6 0,857142857

INTJ 3 0,428571429 4 0,571428571

ISFJ 2 0,2 8 0,8

ISTJ 4 0,210526316 15 0,789473684

ISTP 0 0 1 1

156

10) Analista de Metodologia

Tabela 40 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Metodologia



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 2 0,044444444 28 0,622222222 15 0,333333333

Lógica 0 0 2 0,044444444 24 0,533333333 19 0,422222222

Intrapessoal 0 0 1 0,022222222 17 0,377777778 27 0,6

Interpessoal 0 0 2 0,044444444 22 0,488888889 21 0,466666667

Espacial 0 0 5 0,111111111 29 0,644444444 11 0,244444444

Naturalista 0 0 4 0,088888889 20 0,444444444 21 0,466666667

Musical 0 0 16 0,355555556 27 0,6 2 0,044444444

Corporal 0 0 16 0,355555556 24 0,533333333 5 0,111111111

Tabela 41 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Metodologia



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 3 0,027522936 63 0,577981651 43 0,394495413

Lógica 0 0 2 0,018348624 47 0,431192661 60 0,550458716

Intrapessoal 1 0,009174312 1 0,009174312 39 0,357798165 68 0,623853211

Interpessoal 1 0,009174312 0 0 47 0,431192661 61 0,559633028

Espacial 1 0,009174312 2 0,018348624 60 0,550458716 46 0,422018349

Naturalista 0 0 4 0,036697248 56 0,513761468 49 0,449541284

Musical 1 0,009174312 20 0,183486239 71 0,651376147 17 0,155963303

Corporal 0 0 10 0,091743119 74 0,678899083 25 0,229357798

Tabela 42 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Metodologia



N % N %

ENFJ 5 0,277777778 13 0,722222222

ENFP 4 0,571428571 3 0,428571429

ENTJ 4 0,307692308 9 0,692307692

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 6 0,4 9 0,6

ESFP 1 1 0 0

ESTJ 9 0,204545455 35 0,795454545

ESTP 0 0 1 1

INFJ 0 0 8 1

INFP 1 1 0 0

INTJ 1 0,2 4 0,8

INTP 0 0 1 1

ISFJ 2 0,2 8 0,8

ISTJ 11 0,407407407 16 0,592592593

ISTP 1 1 0 0

157

11) Analista de Mudanças

Tabela 43 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Mudanças



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 19 0,703703704 8 0,296296296

Lógica 0 0 0 0 13 0,481481481 14 0,518518519

Intrapessoal 0 0 0 0 13 0,481481481 14 0,518518519

Interpessoal 0 0 0 0 14 0,518518519 13 0,481481481

Espacial 0 0 3 0,111111111 17 0,62962963 7 0,259259259

Naturalista 0 0 2 0,074074074 13 0,481481481 12 0,444444444

Musical 0 0 13 0,481481481 12 0,444444444 2 0,074074074

Corporal 0 0 7 0,259259259 17 0,62962963 3 0,111111111

Tabela 44 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Mudanças



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,033898305 68 0,576271186 46 0,389830508

Lógica 0 0 3 0,025423729 53 0,449152542 62 0,525423729

Intrapessoal 1 0,008474576 2 0,016949153 42 0,355932203 73 0,618644068

Interpessoal 1 0,008474576 2 0,016949153 50 0,423728814 65 0,550847458

Espacial 1 0,008474576 2 0,016949153 69 0,584745763 46 0,389830508

Naturalista 0 0 5 0,042372881 58 0,491525424 55 0,466101695

Musical 1 0,008474576 20 0,169491525 83 0,703389831 14 0,118644068

Corporal 0 0 16 0,13559322 75 0,63559322 27 0,228813559

Tabela 45 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Mudanças



N % N %

ENFJ 3 0,1875 13 0,8125

ENFP 2 0,333333333 4 0,666666667

ENTJ 3 0,230769231 10 0,769230769

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 2 0,133333333 13 0,866666667

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 5 0,119047619 37 0,880952381

ESTP 0 0 1 1

INFJ 2 0,25 6 0,75

INFP 0 0 1 1

INTJ 0 0 5 1

INTP 0 0 1 1

ISFJ 3 0,333333333 6 0,666666667

ISTJ 6 0,25 18 0,75

ISTP 1 1 0 0

158

12) Analista de Processos

Tabela 46 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Processos



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,041666667 17 0,708333333 6 0,25

Lógica 0 0 1 0,041666667 14 0,583333333 9 0,375

Intrapessoal 0 0 0 0 12 0,5 12 0,5

Interpessoal 0 0 2 0,083333333 15 0,625 7 0,291666667

Espacial 0 0 1 0,041666667 18 0,75 5 0,208333333

Naturalista 0 0 3 0,125 13 0,541666667 8 0,333333333

Musical 0 0 9 0,375 13 0,541666667 2 0,083333333

Corporal 0 0 10 0,416666667 13 0,541666667 1 0,041666667

Tabela 47 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Processos



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,027972028 84 0,587412587 55 0,384615385

Lógica 0 0 3 0,020979021 63 0,440559441 77 0,538461538

Intrapessoal 1 0,006993007 2 0,013986014 49 0,342657343 91 0,636363636

Interpessoal 1 0,006993007 0 0 59 0,412587413 83 0,58041958

Espacial 1 0,006993007 6 0,041958042 80 0,559440559 56 0,391608392

Naturalista 0 0 6 0,041958042 67 0,468531469 70 0,48951049

Musical 1 0,006993007 30 0,20979021 95 0,664335664 17 0,118881119

Corporal 0 0 16 0,111888112 98 0,685314685 29 0,202797203

Tabela 48 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Processos



N % N %

ENFJ 3 0,166666667 15 0,833333333

ENFP 0 0 7 1

ENTJ 1 0,071428571 13 0,928571429

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 2 0,125 14 0,875

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 4 0,08 46 0,92

ESTP 0 0 2 1

INFJ 1 0,111111111 8 0,888888889

INFP 0 0 1 1

INTJ 2 0,25 6 0,75

INTP 0 0 1 1

ISFJ 4 0,4 6 0,6

ISTJ 6 0,222222222 21 0,777777778

ISTP 1 1 0 0

159

13) Analista de Requisitos

Tabela 49 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Requisitos



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 16 0,727272727 6 0,272727273

Lógica 0 0 0 0 13 0,590909091 9 0,409090909

Intrapessoal 0 0 0 0 9 0,409090909 13 0,590909091

Interpessoal 0 0 0 0 12 0,545454545 10 0,454545455

Espacial 0 0 1 0,045454545 18 0,818181818 3 0,136363636

Naturalista 0 0 1 0,045454545 15 0,681818182 6 0,272727273

Musical 0 0 8 0,363636364 12 0,545454545 2 0,090909091

Corporal 0 0 6 0,272727273 15 0,681818182 1 0,045454545

Tabela 50 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Requisitos



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 3 0,023076923 76 0,584615385 51 0,392307692

Lógica 0 0 2 0,015384615 53 0,407692308 75 0,576923077

Intrapessoal 1 0,007692308 2 0,015384615 44 0,338461538 83 0,638461538

Interpessoal 1 0,007692308 1 0,007692308 53 0,407692308 75 0,576923077

Espacial 1 0,007692308 4 0,030769231 70 0,538461538 55 0,423076923

Naturalista 0 0 7 0,053846154 62 0,476923077 61 0,469230769

Musical 1 0,007692308 26 0,2 86 0,661538462 17 0,130769231

Corporal 0 0 16 0,123076923 86 0,661538462 28 0,215384615

Tabela 51 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Requisitos



N % N %

ENFJ 3 0,2 12 0,8

ENFP 0 0 7 1

ENTJ 1 0,066666667 14 0,933333333

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 3 0,214285714 11 0,785714286

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 7 0,155555556 38 0,844444444

ESTP 0 0 1 1

INFJ 0 0 9 1

INTJ 2 0,333333333 4 0,666666667

INTP 0 0 1 1

ISFJ 3 0,333333333 6 0,666666667

ISTJ 3 0,12 22 0,88

ISTP 0 0 1 1

160

14) Analista de Segurança

Tabela 52 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Segurança



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 22 0,75862069 7 0,24137931

Lógica 0 0 0 0 16 0,551724138 13 0,448275862

Intrapessoal 0 0 0 0 13 0,448275862 16 0,551724138

Interpessoal 0 0 0 0 16 0,551724138 13 0,448275862

Espacial 0 0 1 0,034482759 22 0,75862069 6 0,206896552

Naturalista 0 0 1 0,034482759 15 0,517241379 13 0,448275862

Musical 0 0 11 0,379310345 16 0,551724138 2 0,068965517

Corporal 0 0 8 0,275862069 17 0,586206897 4 0,137931034

Tabela 53 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Segurança



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 4 0,034482759 63 0,543103448 49 0,422413793

Lógica 0 0 2 0,017241379 51 0,439655172 63 0,543103448

Intrapessoal 1 0,00862069 2 0,017241379 42 0,362068966 71 0,612068966

Interpessoal 1 0,00862069 0 0 49 0,422413793 66 0,568965517

Espacial 1 0,00862069 6 0,051724138 63 0,543103448 46 0,396551724

Naturalista 0 0 7 0,060344828 58 0,5 51 0,439655172

Musical 1 0,00862069 24 0,206896552 74 0,637931034 17 0,146551724

Corporal 0 0 14 0,120689655 77 0,663793103 25 0,215517241

Tabela 54 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Segurança



N % N %

ENFJ 3 0,2 12 0,8

ENFP 1 0,166666667 5 0,833333333

ENTJ 6 0,428571429 8 0,571428571

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 3 0,214285714 11 0,785714286

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 6 0,136363636 38 0,863636364

ESTP 0 0 2 1

INFJ 3 0,428571429 4 0,571428571

INTJ 2 0,333333333 4 0,666666667

INTP 0 0 1 1

ISFJ 2 0,222222222 7 0,777777778

ISTJ 2 0,090909091 20 0,909090909

ISTP 1 1 0 0

161

15) Analista de Testes

Tabela 55 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Testes

Analista de Testes


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 15 0,789473684 4 0,210526316

Lógica 0 0 0 0 9 0,473684211 10 0,526315789

Intrapessoal 0 0 0 0 6 0,315789474 13 0,684210526

Interpessoal 0 0 0 0 7 0,368421053 12 0,631578947

Espacial 0 0 0 0 13 0,684210526 6 0,315789474

Naturalista 0 0 0 0 12 0,631578947 7 0,368421053

Musical 0 0 8 0,421052632 9 0,473684211 2 0,105263158

Corporal 0 0 3 0,157894737 13 0,684210526 3 0,157894737

Tabela 56 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Testes

Analista de Testes


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 5 0,034013605 90 0,612244898 52 0,353741497

Lógica 0 0 4 0,027210884 65 0,442176871 78 0,530612245

Intrapessoal 1 0,006802721 2 0,013605442 57 0,387755102 87 0,591836735

Interpessoal 1 0,006802721 1 0,006802721 71 0,482993197 74 0,503401361

Espacial 1 0,006802721 9 0,06122449 85 0,578231293 52 0,353741497

Naturalista 0 0 9 0,06122449 72 0,489795918 66 0,448979592

Musical 1 0,006802721 31 0,210884354 98 0,666666667 17 0,115646259

Corporal 0 0 21 0,142857143 100 0,680272109 26 0,176870748

Tabela 57 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Testes

Analista de Testes


N % N %

ENFJ 2 0,117647059 15 0,882352941

ENFP 1 0,125 7 0,875

ENTJ 3 0,214285714 11 0,785714286

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 2 0,142857143 12 0,857142857

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 5 0,1 45 0,9

ESTP 0 0 2 1

INFJ 1 0,125 7 0,875

INTJ 3 0,333333333 6 0,666666667

INTP 0 0 1 1

ISFJ 2 0,181818182 9 0,818181818

ISTJ 0 0 27 1

ISTP 0 0 1 1

162

16) Analista de Treinamento

Tabela 58 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Treinamento



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,055555556 13 0,722222222 4 0,222222222

Lógica 0 0 0 0 10 0,555555556 8 0,444444444

Intrapessoal 0 0 0 0 6 0,333333333 12 0,666666667

Interpessoal 0 0 0 0 9 0,5 9 0,5

Espacial 0 0 2 0,111111111 13 0,722222222 3 0,166666667

Naturalista 0 0 1 0,055555556 11 0,611111111 6 0,333333333

Musical 0 0 5 0,277777778 11 0,611111111 2 0,111111111

Corporal 0 0 7 0,388888889 11 0,611111111 0 0

Tabela 59 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Treinamento



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 2 0,014184397 81 0,574468085 58 0,411347518

Lógica 0 0 2 0,014184397 58 0,411347518 81 0,574468085

Intrapessoal 1 0,007092199 1 0,007092199 49 0,34751773 90 0,638297872

Interpessoal 1 0,007092199 0 0 58 0,411347518 82 0,581560284

Espacial 1 0,007092199 4 0,028368794 82 0,581560284 54 0,382978723

Naturalista 0 0 6 0,042553191 65 0,460992908 70 0,496453901

Musical 1 0,007092199 32 0,226950355 93 0,659574468 15 0,106382979

Corporal 0 0 14 0,09929078 96 0,680851064 31 0,219858156

Tabela 60 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Treinamento



N % N %

ENFJ 2 0,111111111 16 0,888888889

ENFP 0 0 7 1

ENTJ 1 0,0625 15 0,9375

ENTP 0 0 3 1

ESFJ 1 0,076923077 12 0,923076923

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 7 0,145833333 41 0,854166667

ESTP 1 0,5 1 0,5

INFJ 1 0,166666667 5 0,833333333

INFP 0 0 1 1

INTJ 1 0,111111111 8 0,888888889

ISFJ 0 0 10 1

ISTJ 4 0,166666667 20 0,833333333

ISTP 0 0 1 1

163

17) Analista de Sistemas

Tabela 61 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Analista de Sistemas



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 10 0,714285714 4 0,285714286

Lógica 0 0 0 0 7 0,5 7 0,5

Intrapessoal 0 0 0 0 2 0,142857143 12 0,857142857

Interpessoal 0 0 0 0 7 0,5 7 0,5

Espacial 0 0 1 0,071428571 9 0,642857143 4 0,285714286

Naturalista 0 0 0 0 8 0,571428571 6 0,428571429

Musical 1 0,071428571 4 0,285714286 7 0,5 2 0,142857143

Corporal 0 0 4 0,285714286 8 0,571428571 2 0,142857143

Tabela 62 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Analista de Sistemas



N % N % N % N %

Lingüística 0 0 5 0,031055901 97 0,602484472 59 0,366459627

Lógica 0 0 3 0,01863354 75 0,465838509 83 0,51552795

Intrapessoal 1 0,00621118 1 0,00621118 64 0,397515528 95 0,590062112

Interpessoal 1 0,00621118 2 0,01242236 68 0,422360248 90 0,559006211

Espacial 1 0,00621118 9 0,055900621 94 0,583850932 57 0,354037267

Naturalista 0 0 9 0,055900621 80 0,49689441 72 0,447204969

Musical 1 0,00621118 36 0,223602484 106 0,658385093 18 0,111801242

Corporal 0 0 20 0,124223602 113 0,701863354 28 0,173913043

Tabela 63 – Adaptação por tipo psicológico do Anali sta de Sistemas



N % N %

ENFJ 2 0,1 18 0,9

ENFP 0 0 8 1

ENTJ 2 0,117647059 15 0,882352941

ENTP 1 0,333333333 2 0,666666667

ESFJ 2 0,117647059 15 0,882352941

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 3 0,057692308 49 0,942307692

ESTP 0 0 2 1

INFJ 0 0 10 1

INFP 1 1 0 0

INTJ 1 0,125 7 0,875

INTP 0 0 1 1

ISFJ 1 0,083333333 11 0,916666667

ISTJ 0 0 22 1

ISTP 1 1 0 0

164

18) Gerente do Projeto

Tabela 64 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Gerente do Projeto

Gerente do Projeto


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 3 0,130434783 15 0,652173913 5 0,217391304

Lógica 0 0 1 0,043478261 13 0,565217391 9 0,391304348

Intrapessoal 0 0 0 0 11 0,47826087 12 0,52173913

Interpessoal 0 0 1 0,043478261 13 0,565217391 9 0,391304348

Espacial 0 0 4 0,173913043 14 0,608695652 5 0,217391304

Naturalista 0 0 0 0 13 0,565217391 10 0,434782609

Musical 1 0,043478261 7 0,304347826 13 0,565217391 2 0,086956522

Corporal 0 0 7 0,304347826 14 0,608695652 2 0,086956522

Tabela 65 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Gerente do Projeto

Gerente do Projeto


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 2 0,014084507 86 0,605633803 54 0,38028169

Lógica 0 0 2 0,014084507 62 0,436619718 78 0,549295775

Intrapessoal 1 0,007042254 1 0,007042254 52 0,366197183 88 0,61971831

Interpessoal 1 0,007042254 0 0 57 0,401408451 84 0,591549296

Espacial 1 0,007042254 4 0,028169014 84 0,591549296 53 0,373239437

Naturalista 0 0 8 0,056338028 68 0,478873239 66 0,464788732

Musical 1 0,007042254 33 0,232394366 91 0,64084507 17 0,11971831

Corporal 0 0 15 0,105633803 102 0,718309859 25 0,176056338

Tabela 66 – Adaptação por tipo psicológico do Geren te do Projeto

Gerente do Projeto


N % N %

ENFJ 2 0,111111111 16 0,888888889

ENFP 0 0 7 1

ENTJ 1 0,0625 15 0,9375

ENTP 0 0 2 1

ESFJ 4 0,235294118 13 0,764705882

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 5 0,098039216 46 0,901960784

ESTP 0 0 2 1

INFJ 1 0,166666667 5 0,833333333

INFP 1 1 0 0

INTJ 1 0,125 7 0,875

INTP 0 0 1 1

ISFJ 3 0,3 7 0,7

ISTJ 4 0,166666667 20 0,833333333

ISTP 1 1 0 0

165

19) Programador

Tabela 67 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Programador

Programador


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 0 0 20 0,689655172 9 0,310344828

Lógica 0 0 0 0 17 0,586206897 12 0,413793103

Intrapessoal 0 0 0 0 8 0,275862069 21 0,724137931

Interpessoal 0 0 0 0 12 0,413793103 17 0,586206897

Espacial 0 0 1 0,034482759 18 0,620689655 10 0,344827586

Naturalista 0 0 0 0 19 0,655172414 10 0,344827586

Musical 1 0,034482759 9 0,310344828 14 0,482758621 5 0,172413793

Corporal 0 0 4 0,137931034 20 0,689655172 5 0,172413793

Tabela 68 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Programador

Programador


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 5 0,036231884 84 0,608695652 49 0,355072464

Lógica 0 0 3 0,02173913 59 0,427536232 76 0,550724638

Intrapessoal 1 0,007246377 1 0,007246377 56 0,405797101 80 0,579710145

Interpessoal 1 0,007246377 2 0,014492754 61 0,442028986 74 0,536231884

Espacial 1 0,007246377 9 0,065217391 78 0,565217391 50 0,362318841

Naturalista 0 0 9 0,065217391 64 0,463768116 65 0,471014493

Musical 1 0,007246377 29 0,210144928 94 0,68115942 14 0,101449275

Corporal 0 0 22 0,15942029 93 0,673913043 23 0,166666667

Tabela 69 – Adaptação por tipo psicológico do Progr amador

Programador


N % N %

ENFJ 2 0,125 14 0,875

ENFP 1 0,142857143 6 0,857142857

ENTJ 3 0,1875 13 0,8125

ENTP 1 0,333333333 2 0,666666667

ESFJ 4 0,266666667 11 0,733333333

ESFP 0 0 1 1

ESTJ 10 0,192307692 42 0,807692308

ESTP 0 0 2 1

INFJ 0 0 9 1

INFP 0 0 1 1

INTJ 3 0,375 5 0,625

INTP 0 0 1 1

ISFJ 2 0,181818182 9 0,818181818

ISTJ 3 0,125 21 0,875

ISTP 0 0 1 1

166

20) Redator Técnico

Tabela 70 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Redator Técnico

Redator Técnico


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,020833333 33 0,6875 14 0,291666667

Lógica 0 0 1 0,020833333 24 0,5 23 0,479166667

Intrapessoal 0 0 0 0 20 0,416666667 28 0,583333333

Interpessoal 0 0 0 0 19 0,395833333 29 0,604166667

Espacial 0 0 3 0,0625 28 0,583333333 17 0,354166667

Naturalista 0 0 2 0,041666667 28 0,583333333 18 0,375

Musical 1 0,020833333 14 0,291666667 28 0,583333333 5 0,104166667

Corporal 0 0 8 0,166666667 30 0,625 10 0,208333333

Tabela 71 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Redator Técnico

Redator Técnico


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 2 0,022727273 46 0,522727273 40 0,454545455

Lógica 0 0 0 0 37 0,420454545 51 0,579545455

Intrapessoal 0 0 1 0,011363636 33 0,375 54 0,613636364

Interpessoal 0 0 0 0 41 0,465909091 47 0,534090909

Espacial 0 0 6 0,068181818 48 0,545454545 34 0,386363636

Naturalista 0 0 4 0,045454545 44 0,5 40 0,454545455

Musical 0 0 19 0,215909091 56 0,636363636 13 0,147727273

Corporal 0 0 12 0,136363636 61 0,693181818 15 0,170454545

Tabela 72 – Adaptação por tipo psicológico do Redat or Técnico

Redator Técnico


N % N %

ENFJ 5 0,384615385 8 0,615384615

ENFP 1 0,166666667 5 0,833333333

ENTJ 7 0,466666667 8 0,533333333

ENTP 1 0,333333333 2 0,666666667

ESFJ 6 0,5 6 0,5

ESFP 1 1 0 0

ESTJ 15 0,348837209 28 0,651162791

ESTP 1 0,5 1 0,5

INFJ 2 0,285714286 5 0,714285714

INFP 0 0 1 1

INTJ 2 0,285714286 5 0,714285714

ISFJ 2 0,25 6 0,75

ISTJ 5 0,294117647 12 0,705882353

ISTP 0 0 1 1

167

21) Revisor

Tabela 73 – Adaptação desfavorável por tipo de inte ligência do Revisor

Revisor


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 1 0,022222222 31 0,688888889 13 0,288888889

Lógica 0 0 1 0,022222222 21 0,466666667 23 0,511111111

Intrapessoal 0 0 0 0 18 0,4 27 0,6

Interpessoal 0 0 0 0 19 0,422222222 26 0,577777778

Espacial 0 0 3 0,066666667 25 0,555555556 17 0,377777778

Naturalista 0 0 3 0,066666667 27 0,6 15 0,333333333

Musical 1 0,022222222 16 0,355555556 23 0,511111111 5 0,111111111

Corporal 0 0 7 0,155555556 33 0,733333333 5 0,111111111

Tabela 74 – Adaptação favorável por tipo de intelig ência do Revisor

Revisor


N % N % N % N %

Lingüística 0 0 3 0,030927835 50 0,515463918 44 0,453608247

Lógica 0 0 1 0,010309278 44 0,453608247 52 0,536082474

Intrapessoal 1 0,010309278 1 0,010309278 36 0,371134021 59 0,608247423

Interpessoal 1 0,010309278 0 0 44 0,453608247 52 0,536082474

Espacial 1 0,010309278 6 0,06185567 58 0,597938144 32 0,329896907

Naturalista 0 0 5 0,051546392 45 0,463917526 47 0,484536082

Musical 1 0,010309278 18 0,18556701 65 0,670103093 13 0,134020619

Corporal 0 0 16 0,164948454 60 0,618556701 21 0,216494845

Tabela 75 – Adaptação por tipo psicológico do Revis or

Revisor


N % N %

ENFJ 3 0,230769231 10 0,769230769

ENFP 1 0,166666667 5 0,833333333

ENTJ 7 0,4375 9 0,5625

ENTP 1 0,333333333 2 0,666666667

ESFJ 6 0,461538462 7 0,538461538

ESFP 1 1 0 0

ESTJ 13 0,288888889 32 0,711111111

ESTP 1 0,5 1 0,5

INFJ 2 0,285714286 5 0,714285714

INFP 0 0 1 1

INTJ 3 0,428571429 4 0,571428571

ISFJ 3 0,333333333 6 0,666666667

ISTJ 4 0,222222222 14 0,777777778

ISTP 0 0 1 1

168

Anexo 1 - Teste dos Tipos de Inteligências

(ANTUNES, 2001, p. 22 a 29)

169

170

171

172

Anexo 2 - Teste do Tipo Psicológico Keirsey Temperament Sorter

Copyrighted © 1997 David Keirsey

(KURI, 2004, p. 278 a 281)

173

174

175

176

177

178

179

180

181

Anexo 3 - Descrição dos Tipos Psicológicos (KOLTERMANN, 2002 p. 113 a 129)

182

1) Tipo Psicológico ISTJ

Características gerais Os indivíduos tipo ISTJ são sérios, quietos e obtêm sucesso pela capacidade de concentração e por serem meticulosos e práticos. Ordeiros, lógicos, realistas e dignos de confiança. Prezam a organização e assumem responsabilidades. Conscientes do que deve realizado, trabalham firmemente, sem protestos ou distrações. Possuem um forte senso de responsabilidade e lealdade para com a organização, família e pessoas de suas relações. Trabalham com energia constante para chegar aos resultados pré-estabelecidos conforme o prazo definido. Concluem as tarefas a despeito dos problemas que possam enfrentar, mas resistem em fazer qualquer coisa que pareça inútil. Preferem trabalhar sozinhos e assumir a responsabilidade pelos resultados alcançados. Conformam-se em trabalhar em equipes, desde que os papéis estejam bem definidos e as pessoas façam o que é solicitado. Como contribuem para o trabalho nas organizações � Fazem as tarefas organizadamente e conforme o programado. � São particularmente atentos aos detalhes e cuidadosos em gerenciá-los. � Têm as coisas no lugar certo no tempo certo. � Podem sentir-se bem com títulos e continuam fazendo o que faziam. � Trabalham bem numa estrutura organizacional. Estilo de Liderança � Usam a experiência e o conhecimento acerca dos fatos para tomar decisões. � Mostram-se dignos de confiança, estáveis e consistentes. � Respeitam estruturas tradicionais e hierárquicas. � Reconhecem os que respeitam as regras e concluem seu trabalho. � Prestam atenção para as necessidades organizacionais imediatas e práticas. Ambiente de Trabalho Preferido � Que as pessoas trabalhem sobre fatos. � Que proporcione segurança. � Que premie uma produção constante. � Que seja estruturado, orientado à tarefa, ordenado. � Que permita privacidade e evite interrupções. Armadilhas em Potencial � Dedicarem-se às iniciativas de curto prazo em detrimento das de longo prazo. � Negligenciarem o relacionamento interpessoal. � Exercerem rigidez em seu meio e passarem uma imagem de inflexibilidade. � Criarem uma expectativa irreal de aceitação dos padrões e desencorajarem inovações.

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2) Tipo Psicológico ISTP

Características Gerais Os indivíduos do tipo ISTP são adequados para gerenciar situações. Conhecedores dos fatos e expedientes. Por serem realistas, não são facilmente convencidos por outra coisa que não seja o raciocínio. Observam cuidadosamente o que ocorre ao seu redor, para no momento oportuno atuarem com agilidade. Verificam o cerne da questão e oferecem a solução com uma enorme eficiência e com o menor esforço. Estão interessados em saber como e porque as coisas acontecem, mas consideram as teorias abstratas pouco adequadas para solucionar problemas. Resistem às legislações e às regras. Lidam bem com a diversidade e a inovação. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Agem como “exterminadores de problemas”, investigando sobre as necessidades não

atendidas ou os problemas do momento. � Funcionam como uma enciclopédia ambulante de informações. � Conseguem concluir suas atividades apesar das regras e não por causa delas. � Permanecem calmos durante as crises como uma forma de acalmar os outros. � Podem possuir talento natural para as áreas técnicas. Estilo de Liderança � Lideram por meio de ações e com o uso de seu próprio exemplo. � Preferem uma equipe cooperativa onde todos são tratados como iguais. � Respondem rapidamente quando o problema está sob sua responsabilidade. � Gerenciam os outros de uma forma pouco rígida e preferem supervisão mínima. � Operam por meio de princípios que governam suas ações. Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas orientadas a ação e focadas na situação imediata. � Que seja orientado a objetos, numa realidade concreta. � Que não seja limitado por regras. � Que forneça novos e urgentes problemas para resolver. � Que permita experimentação. � Que seja orientado à ação. � Que promova a independência. Armadilhas em Potencial � Centralizarem as questões importantes, parecendo indiferentes para com os outros. � Tomarem novas providências antes que os esforços iniciais tenham surtido efeito. � Serem muito expeditos, reservando esforços e usando atalhos. � Parecerem indecisos e pouco diretos.

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3) Tipo Psicológico ESTP

Características Gerais Os indivíduos do tipo ESTP são orientados para a ação, pragmáticos, despachados, realistas e enérgicos. Ativos solucionadores de problemas, respondem a situações desafiadoras e preferem utilizar o caminho mais eficiente. Raramente deixam regras ou procedimentos padronizados interferir, encontrando novos caminhos para usar os sistemas existentes. Desenvolvem meios fáceis de fazer coisas difíceis. Fazem o seu trabalho mais prazeroso, pois são flexíveis, adaptáveis, inventivos e despachados. Como bons membros de equipes, conciliam interesses opostos. Pelo prazer que têm pela vida e pelo gosto de aproveitar os momentos são boa companhia para atividades como festas, esportes e trabalho. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Negociam e assumem compromissos para ver as coisas evoluírem. � Fazem as coisas acontecerem, fazendo com que as coisas permaneçam vivas. � Usam vias de acesso realísticas. � Correm riscos. � Percebem e assimilam informações reais. Estilo de Liderança � Assumem responsabilidades rapidamente em tempos de crise. � Mostram-se persuasivos quanto ao seu ponto de vista. � Possuem um estilo direto e assertivo. � Traçam sempre a rota mais vantajosa. � Buscam ações e resultados imediatos. Ambiente de Trabalho Preferido � Que seja orientado a resultado e que valorize a inovação. � Que não haja burocracia. � Que abra espaço para camaradagem. � Que proporcione flexibilidade na execução do trabalho. � Que seja orientado tecnicamente. � Que seja fisicamente atrativo. � Que seja receptivo para as necessidades do momento. Armadilhas em Potencial � Parecerem estúpidos e insensíveis quando agem apressadamente. � Confiarem nas improvisações e ignorarem implicações mais amplas de suas ações. � Comprometerem os resultados finais em função dos próximos problemas. � Permanecerem presos ao materialismo.

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4) Tipo Psicológico ESTJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo ESTJ são lógicos, analíticos, decididos e hábeis para o planejamento, apreciam organizar projetos, operações, procedimentos e pessoas e, então, atuam em busca de sua realização. Possuem opiniões fortes, e vivem segundo um conjunto bem claro de padrões e crenças, em um esforço sistemático para adequarem-se, enquanto esperam o mesmo dos outros. Valorizam competência, eficiência e resultados. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Vêem as falhas antecipadamente. � Analisam criticamente programas de forma lógica. � Organizam o processo, o produto e as pessoas. � Monitoram o progresso das tarefas. � Desenvolvem as tarefas passo a passo.

Estilo de Liderança � Buscam a liderança direta e assumem as responsabilidades. � Aplicam e adaptam o resultado de experiências anteriores. � São entusiasmados e rápidos na tomada de decisões. � Vão direto para ao cerne da questão. � Respeitam a estrutura hierárquica estabelecida.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que haja trabalho árduo, focado sobre resultados. � Que seja orientado a tarefa. � Que seja organizado e estruturado. � Que proporcione estabilidade e previsibilidade. � Que seja focado em eficiência. � Que premie o alcance de metas.

Armadilhas em Potencial � Decidirem rápido demais. � Ignorarem a necessidade de mudanças. � Prejudicarem a qualidade em função do cumprimento dos prazos. � Surpreenderem-se com as conseqüências de ignorar seus sentimentos e valores.

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5) Tipo Psicológico ISFJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo ISFJ são seguros, atenciosos, comprometidos e responsáveis. Trabalham com energia constante para completar o trabalho de forma plena e no tempo adequado. Eles não se poupam para realizar algo que consideram relevante, mas não gostam de fazerem algo que não lhes faça sentido. Centram suas atenções nas necessidades das pessoas e estabelecem procedimentos para satisfazê-los. Encaram os papéis e responsabilidades seriamente e esperam que os outros façam o mesmo. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Consideram as necessidades práticas das pessoas. � São hábeis para manter-se no rumo a fim de alcançar as metas organizacionais. � São caprichosos e responsáveis com os detalhes e rotinas. � Esforçam-se voluntariamente para servir as pessoas. � Possuem as coisas certas, no lugar certo e na hora certa.

Estilo de Liderança � Relutam para aceitar uma posição de liderança, mas interferem quando oportuno. � Esperam que todos atendam as necessidades da empresa � Esperam que todos respeitem a estrutura e hierarquia organizacionais. � Usam sua influência pessoal nos bastidores. � Seguem conscientemente os procedimentos e regras tradicionais. � São atentos aos detalhes que levem a resultados práticos.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que ofereça tarefas bem estruturadas a serem realizadas com precisão. � Que proporcione segurança. � Que seja estruturado, calmo e quieto. � Que seja eficiente. � Que permita privacidade. � Que seja orientado à tarefa.

Armadilhas em Potencial � Serem excessivamente pessimistas quanto ao futuro. � Não serem convincentes quando apresentam seus pontos de vista. � Serem subestimados por causa do seu estilo reservado. � Serem pouco flexíveis quanto a certas situações.

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6) Tipo Psicológico ISFP

Características Gerais Os indivíduos do tipo ISFP vivem no presente com senso de jovialidade e expectativa de vivenciar cada momento. Valorizam a liberdade para seguir seu próprio caminho, ter seu espaço e estabelecer os seus próprios horários. São conscienciosos em cumprir suas obrigações para as pessoas e coisas importantes para eles. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Percebem as necessidades das pessoas na organização tão logo surjam. � Atuam para assegurar o bem comum. � Aglutinam pessoas e tarefas devido sua natureza cooperativa. � Valorizam os aspectos humanos da organização. � Possuem as coisas certas, no lugar certo, na hora certa.

Estilo de Liderança � Preferem uma estrutura cooperativa na equipe. � Usam a sua lealdade pessoal para motivar os outros. � São mais propensos a elogiar do que para criticar. � Agem no momento oportuno e se adaptam a necessidade do momento. � Persuadem gentilmente, utilizando as boas intenções dos outros.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que as pessoas cooperem e desfrutem de seu trabalho com tranqüilidade. � Que haja flexibilidade, compatibilidade, cooperação e cordialidade. � Que permita privacidade. � Que seja atraente esteticamente. � Que seja orientado ao aspecto humano.

Armadilhas em Potencial � Serem muito confiantes e crédulos. � Não oferecerem uma crítica construtiva para os colegas. � Serem excessivamente autocríticos. � Não perceberem o que está por trás das aparências. � Ferirem-se facilmente, retraindo-se.

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7) Tipo Psicológico ESFP

Características Gerais Os indivíduos do tipo ESFP são exuberantes amantes da vida. Eles vivem no presente e encontram divertimento com pessoas, comidas, roupas, animais junto à natureza. Eles raramente deixam regras interferirem nas suas vidas, pois objetivam o encontro das necessidades humanas por formas criativas. São excelentes jogadores de esportes em equipe, buscando chegar ao término das tarefas com o máximo de divertimento e o mínimo de agitação e aborrecimentos. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Contribuem para a cooperação e o entusiasmo. � Promovem uma imagem positiva da organização. � Provocam ação e reação. � Associam pessoas e recursos. � Aceitam e lidam com as pessoas da forma como elas são.

Estilo de Liderança � Lideram por meio da boa vontade e do trabalho em equipe. � Gerenciam bem as crises e os conflitos. � Aliviam as tensões, conciliando os interesses divergentes. � Focam a resolução dos problemas mais imediatos. � Promovem uma rica interação entre as pessoas.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas enérgicas focadas na realidade presente. � Que possua pessoas adaptáveis e intensas. � Que seja harmonioso e atraente. � Que seja orientado à ação.

Armadilhas em Potencial � Enfatizarem excessivamente os dados subjetivos. � Não refletirem antes de se envolverem. � Negligenciarem suas tarefas em função do excesso de socialização. � Não terminarem o que começaram.

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8) Tipo Psicológico ESFJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo ESFJ gostam de organizar as pessoas e as situações a fim de que todos concluam suas tarefas corretamente e no prazo estabelecido. Conscienciosos e leais permanecem com o mesmo comportamento frente a pequenos problemas e esperam que os outros também se comportem desta forma. Valorizam segurança e estabilidade. Sociáveis, destacam-se em celebrações e tradições. Demonstram um cuidado muito especial para com o seu local de trabalho e seu lar. Eles esperam ser apreciados pelo que são e por aquilo que oferecem para os outros. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Trabalham bem em conjunto, especialmente em equipes. � Prestam muita atenção para as necessidades e desejos das pessoas. � Concluem suas tarefas de forma pontual e correta. � Respeitam regras e autoridade. � Manuseiam eficientemente as operações do dia-a-dia.

Estilo de Liderança � Lideram por meio da atenção pessoal para com os outros. � Conquistam boa vontade por meio dos bons relacionamentos. � Deixam os outros bem informados. � Fornecem um bom modelo de trabalho árduo e perseverante. � Mantém as tradições da organização.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas conscienciosas, cooperativas, orientadas para a ajuda mútua. � Que seja orientado a metas e sistemas. � Que seja organizado. � Que possua pessoas agradecidas, sensíveis e simpáticas. � Que opere sobre fatos.

Armadilhas em Potencial � Fugirem dos conflitos, “varrendo os problemas para baixo do tapete”. � Priorizarem as necessidades e desejos alheios em detrimento de seus próprios. � Assumirem o papel de “sabe-tudo”. � Esquecerem das experiências passadas. � Ignorarem o contexto geral.

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9) Tipo Psicológico INFJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo INFJ possuem o dom de entender intuitivamente significados complexos e as relações humanas. Eles têm fé nos seus insights, o que promove sua autoconfiança. São empáticos aos sentimentos e motivações, antes mesmo que as pessoas os tenham percebido. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Concebem idéias orientadas para o futuro e para o atendimento das necessidades. � Confiam nos comprometimento das outras pessoas. � Trabalham com integridade e consistência. � Preferem trabalhos que requerem solidão e concentração. � Organizam interações complexas entre pessoas e tarefas.

Estilo de Liderança � Lideram por meio da visão do que é melhor para os outros e a organização. � Conseguem uma cooperação, da qual não dependem. � Utilizam um calmo, mas persistente curso de ações. � Trabalham para tornar reais as suas inspirações. � Inspiram os outros com seus ideais.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas focadas em ideais, que promovam o bem comum. � Que promova a criatividade e a reflexão. � Que seja harmonioso e quieto. � Que seja organizado.

Armadilhas em Potencial � Julgarem que os seus ideais são desprezados e subestimados. � Não serem diretos em suas críticas. � Relutarem em interferir no trabalho dos colegas, assumindo tarefas em excesso. � Concentrarem-se em uma única atividade, ignorando as demais.

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10) Tipo Psicológico INTJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo INTJ têm uma clara visão das possibilidades futuras e da organização, dirigindo-se para a implementação das suas idéias. Amam desafios complexos e são ágeis para sintetizar teorias complexas e conceitos abstratos. Criam uma estrutura geral e estratégias para alcançar seus objetivos. Valorizam fortemente o conhecimento e esperam competência deles mesmos e dos outros. Detestam confusões, bagunça e ineficiência. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Demonstram habilidades conceituais. � Organizam as idéias em planos de ação consistentes. � Trabalham para remover os obstáculos a fim de alcançar as metas; � Possuem forte visão do que a organização é capaz. � Promovem o entendimento do sistema e suas complexas relações.

Estilo de Liderança � Dirigem a si mesmos e aos outros a fim de alcançar as metas da organização. � Agem com firmeza e energia no campo das idéias. � Possuem um estilo mais rigoroso. � Conceituam, projetam e constroem novos modelos. � São implacáveis em reorganizar todo o sistema quando necessário.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas decididas, desafiadoras, focadas em visões de longo alcance. � Que permita privacidade para reflexões. � Que seja eficiente. � Que valorize a produtividade e a efetividade. � Que encoraje e apóie a autonomia e a criatividade. � Que seja focado na tarefa.

Armadilhas em Potencial � Parecerem tão inflexíveis que inibam qualquer aproximação. � Criticarem os outros pelos seus ideais. � Não perceberem a ausência de praticidade de suas idéias. � Ignorarem o impacto do seu estilo ou de suas idéias nos outros.

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11) Tipo Psicológico INTP

Características Gerais Os indivíduos do tipo INTP são independentes e bons solucionadores de problemas. Destacam-se por prover uma detalhada e concisa análise de uma idéia ou situação. Fazem perguntas difíceis de responder, desafiando os outros e a si mesmos a achar novas alternativas. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Projetam sistemas lógicos e complexos. � Demonstram habilidades em manusear problemas de alta complexidade. � Possuem insights de curto e longo alcance. � Aplicam o raciocínio lógico, analítico e crítico para obter resultados. � Priorizam o alcance do resultado principal.

Estilo de Liderança � Lideram por meio de análises conceituais dos problemas e do alcance de metas. � Aplicam sistemas lógicos de raciocínio. � Preferem liderados mais independentes e buscam autonomia. � Preferem relacionar-se mais com base na perícia do que na posição. � Interagem mais no nível intelectual do que emocional.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas independentes, focadas na resolução de problemas complexos. � Que permita privacidade. � Que promova independência; � Que seja flexível, silencioso e não-estruturado. � Que premie autodeterminação.

Armadilhas em Potencial � Serem não realistas sobre a execução de um projeto. � Tornarem-se muito teóricos em suas explanações. � Ressaltarem pequenas inconsistências decorrentes do trabalho em grupo. � Tornarem seu pensamento analítico e crítico em relação às pessoas. � Atuarem de forma impessoal.

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12) Tipo Psicológico ENTP

Características Gerais Os indivíduos do tipo ENTP voltam-se constantemente para o ambiente na busca de oportunidades e possibilidades, vislumbrando contornos e conexões que não são óbvios para os outros e, às vezes, conseguem estabelecer cenários futuros com precisão. Concebem possibilidades conceitualmente, para só então analisá-las estrategicamente. Entendem a dinâmica dos sistemas, se mostram ousados e desembaraçados para manobrar como podem ser utilizados. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Percebem os obstáculos frente aos desafios. � Proporcionam novos caminhos para fazer as coisas. � Oferecem estruturas conceituais de referência para os problemas. � Tomam iniciativa e estimulam os colegas. � Gostam de desafios complexos.

Estilo de Liderança � Planejam sistemas teóricos para satisfazer as necessidades da organização. � Encorajam a independência dos outros. � Aplicam sistemas lógicos de pensar. � Apelam para razões constrangedoras para alcançar seus objetivos. � Agem como catalisadores entre pessoas e sistemas.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que pessoas independentes usem modelos na solução de problemas complexos. � Que seja flexível e desafiador. � Que seja orientado à troca. � Que inclua pessoas competentes. � Que premie a sujeição ao risco. � Que encoraje a autonomia. � Que não seja burocrático.

Armadilhas em Potencial � Perderem-se num modelo ao esquecer a realidade corrente. � Serem competitivos a ponto de não reconhecerem as contribuições dos outros. � Extrapolarem seus próprios limites. � Não adaptarem-se a procedimentos padronizados.

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13) Tipo Psicológico ENTJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo ENTJ são líderes natos e construtores das organizações. Conceituam e teorizam prontamente, transformando possibilidades em planos para encontrar objetivos de curto e longo prazo. Percebem prontamente procedimentos ilógicos e ineficientes e partem para ações corretivas urgentes, a fim de organizar as situações e corrigir a rota rumo aos objetivos traçados. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Desenvolvem planos bem elaborados. � Estruturam a organização. � Projetam estratégias para o alcance de metas amplas. � Recarregam-se rapidamente. � Enfrentam os problemas causados por confusões ou ineficiência.

Estilo de Liderança � Possuem um estilo enérgico voltado para a ação. � Proporcionam uma visão de longo prazo para a organização. � Gerenciam diretamente e são duros se necessário. � Apreciam problemas complexos. � Empenham-se tanto quanto possível pela organização.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas independentes, orientadas aos resultados e focadas em

problemas complexos. � Que seja orientado a metas. � Que possua sistemas e pessoas eficientes. � Que seja desafiador. � Que premie pessoas decididas e firmes. � Que seja estruturado.

Armadilhas em Potencial � Não perceberem as necessidades das pessoas pela ênfase nas tarefas. � Negligenciarem considerações práticas e embaraços. � Decidirem tão rapidamente que podem parecer impacientes e dominadores. � Ignorarem seus próprios sentimentos.

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14) Tipo Psicológico INFP

Características Gerais Os indivíduos do tipo INFP têm um centro interno de valores que guia suas interações e decisões. Desejam ser envolvidos em trabalhos que contribuem para o seu crescimento e desenvolvimento interior e dos outros. Priorizam viver em coerência com seus valores. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Preocupam-se com a adequação de cada um na organização; � São persuasivos sobre suas idéias. � Aglutinam as pessoas para um objetivo em comum. � Buscam novas idéias e possibilidades para a organização. � Criam estruturas coerentes com os valores da organização.

Estilo de Liderança � Usam técnicas para facilitar a condução do trabalho. � Preferem papéis próprios para a liderança ao invés dos convencionais. � Trabalham independentemente por meio da sua visão. � Elogiam mais do que criticam. � Encorajam os outros a agir segundo seus ideais.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas agradáveis e comprometidas, focadas sobre valores. � Que possua uma atmosfera de cooperação e tranqüilidade. � Que permita a privacidade, a flexibilidade e a reflexão. � Que não seja burocrático.

Armadilhas em Potencial � Atrasarem o final de tarefas em função da busca da perfeição. � Tentarem agradar muita gente ao mesmo tempo. � Não ajustarem sua visão para os fatos e lógica da situação. � Usarem mais tempo em reflexões do que em ações.

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15) Tipo Psicológico ENFP

Características Gerais Os indivíduos do tipo ENFP consideram a vida uma aventura criativa, cheia de possibilidades excitantes. Possuem uma perspectiva aguçada sobre as pessoas e o mundo que as cerca, insights sobre o presente e o futuro. Experimentam um amplo espectro de sentimentos e intensas emoções. Eles precisam de apoio dos outros na forma de elogios e fazem o mesmo espontaneamente. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Iniciam mudanças. � Focalizam as possibilidades, especialmente para pessoas. � Energizam os colegas por meio do seu entusiasmo contagiante. � Propõem projetos e ações. � Apreciam os outros.

Estilo de Liderança � Lideram com energia e entusiasmo. � Gostam de “estar com a carga toda” na fase inicial dos projetos. � Tornam-se os porta-vozes de valores relacionados com pessoas. � Dedicam-se a incluir e apoiar os outros. � Atentam para os fatores motivadores dos outros.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que possua pessoas imaginativas, focadas em possibilidades humanas. � Que possua uma atmosfera participativa. � Que seja colorido, variado e aberto a mudanças. � Que seja focado sobre idéias intangíveis. � Que não seja restritivo.

Armadilhas em Potencial � Lançarem-se a novas idéias ou projetos sem concluir os que estão em andamento. � Ignorarem detalhes importantes. � Não fazerem concessões. � Assumirem excesso de atividades. � Podem alongar excessivamente a conclusão das atividades.

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16) Tipo Psicológico ENFJ

Características Gerais Os indivíduos do tipo ENFJ são fortemente sintonizados com os outros, usando a empatia para entender rapidamente necessidades emocionais, motivações e preocupações alheias. Catalisadores podem ser tanto líderes inspirados quanto leais seguidores, desde que possam apoiar os outros e encorajá-los a crescer. Como Contribuem para o Trabalho em Organizações � Possuem fortes concepções sobre como as organizações deveriam tratar as pessoas. � Gostam de dirigir e simplificar as equipes. � Encorajam a cooperação. � Comunicam valores organizacionais. � Apreciam fazer dos problemas, oportunidades para alcançar vantagens.

Estilo de Liderança � Lideram por meio de seu entusiasmo pessoal. � Possuem uma posição participativa no gerenciamento de pessoas e projetos. � Respondem às necessidades dos seus liderados. � Desafiam a organização a ter ações coerentes com os valores. � Inspiram mudanças.

Ambiente de Trabalho Preferido � Que tenha pessoas dispostas a mudar em favor do bem comum. � Que seja orientado a pessoas. � Que tenha preocupações ambientais e sociais. � Que seja harmonioso. � Que encoraje a auto-expressão. � Que seja tranqüilo e metódico.

Armadilhas em Potencial � Idealizarem os colegas e sujeitarem-se com lealdade cega. � “Varrerem os problemas para baixo do tapete” durante os conflitos. � Ignorarem as tarefas em favor de relacionamentos. Tomarem as críticas pessoalmente.

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