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UMA TIPOLOGIA DE

GESTÃO: POR OBJETO GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS

ORIENTADA PELA “ENTREGA” (ou “OBJETOS”)

UMA ALTERNATIVA METODOLÓGICA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E DA PERFORMANCE DAS PESSOAS

2007

Orlando Pavani Júnior Rafael Scucuglia

2007

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GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS ORIENTADA PELA “ENTREGA” (ou “OBJETOS”)

UMA ALTERNATIVA METODOLÓGICA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E DA PERFORMANCE DAS PESSOAS

Orlando Pavani Junior e Rafael Scucuglia

Na vivência prática em atividades de consultoria organizacional, pude constatar, por inúmeras vezes, a dificuldade e a ausência de uma metodologia para mensurar, efetiva e pragmaticamente, desempenhos e performances das pessoas, sem a tradicional confusão com as interpretações, normalmente subjetivas e tendenciosas, por dependerem, preponderantemente, não do desempenho propriamente dito, mas do relacionamento interpessoal entre os envolvidos no processo de avaliação de desempenho. O artigo apresentado a seguir refere-se a uma metodologia alternativa para mapeamento dos processos organizacionais que se utiliza de um componente novo no processo de organizá-los. Este componente novo refere-a ENTREGA das pessoas e não somente as ATIVIDADES/TAREFAS destas, e a esta ENTREGA demos o nome de “OBJETO” (termo oriundo dos trabalhos de Peter Coad e Edward Yourdon aplicado nas áreas de programação cibernética).

O fato de ter protagonizado a idéia e estudado conceitualmente o assunto, além de ter aplicado e aprimorado ao longo de experiências práticas em algumas empresas, tive a oportunidade de ampliar a sua abordagem, considerando a metodologia não só um mecanismo de mapeamento de processos mas também uma tipologia de gestão com permissão de navegabilidade nas áreas de avaliação de desempenho e performance da qualidade e da produtividade das pessoas; revitalização diferenciada das teorias de gestão, organização & sistemas & métodos; revisão da estrutura organizacional pelo princípio da inversão piramidal; achatamento estrutural da hierarquia viabilizando a organização plana, entre outras.

Neste artigo pretendemos expor os conceitos fundamentais da metodologia de Avaliação de Desempenho orientado as Entregas das pessoas, ou seja, orientado para o que as pessoas realmente acham, qualitativa e quantitativamente, dos OBJETOS que diversas outras pessoas fazem e direcionam a elas além de exemplificar sua estrutura de mapeamento dos processos organizacionais incluindo uma de suas abordagens, conexa ao rompimento do paradigma atual de avaliação de desempenho, utilizando os objetos como meio diferenciado de medir o desempenho das pessoas.

O Gerenciamento por objetos é a estrutura básica que viabiliza a avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical, e precisa ser explanada para o entendimento total da metodologia. O presidente da empresa de aviação SAS (Jean Carlzon), que propõe o modelo de gestão pelo princípio da inversão piramidal clássica, não mais prevendo o nível estratégico, tático e operacional, mas um modelo organizacional cujo seu principal executivo é colocado na base de uma pirâmide, agora invertida, com as funções de manter o seu equilíbrio e de estimular o papel da liderança e, no topo, a presença do principal motivo existencial de qualquer organização: o cliente (Figura 1). Carlzon se refere ao cliente de maneira enfática e faz três perguntas, bem no início de seu livro, A Hora da Verdade, que merecem destaque. Ele pondera: 1. Qual o momento mais importante de nossas vidas?

Resposta: Alguns manifestam ser o momento mais importante aquele que já passou ou aquele que ainda está para acontecer, no entanto, Carlzon defende que o momento mais importante de

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nossas vidas é exatamente o que estamos vivendo agora, já, no instante presente, pois o resto “era” ou “será” e caracterizaria desperdício a não valorização do “é”.

2. Qual a pessoa mais importante de nossas vidas?

Resposta: Se admitirmos que o instante presente é o mais importante, então não nos sobram muitas opções de resposta. A pessoa mais importante é aquela que estiver, no instante presente, em sua frente.

3. Qual a atitude mais importante de nossas vidas?

Resposta: Se o instante presente é o mais importante e se a pessoa que estiver em sua frente for a mais importante, então a atitude mais importante que lhe resta é “fazer esta pessoa que está diante de você feliz”, pelo menos naquele específico instante.

O foco no cliente é, portanto, representado com o posicionamento do mesmo na pirâmide invertida, algo até então inédito, e ainda em seu topo, com a citação do que poderia ser o objetivo único de toda e qualquer organização: Conquistar cada vez mais clientes duradouros.

Figura 1 – Modelo de gestão pelo princípio da inversão piramidal Peter Drucker também preconiza o conceito de inversão piramidal através do que

denomina de “organização plana”, desenhada não por organogramas clássicos que só definem quem está autorizado a emitir ordens e quem as deve obediência, mas por meio de esquemas diferenciados e que sejam capazes de demonstrar as responsabilidades de cada parte interessada e não apenas as suas ligações de autoridade.

Embora Drucker comente este conceito, o coloca de maneira relativamente subjetiva. Propõe a necessidade da organização plana, mas não a metodologia nem os meios de viabilizá-la. O Gerenciamento por Objetos, proposto neste referencial teórico, poderia ser estudado como uma metodologia alternativa para a viabilização desses pressupostos.

TOPO ÊNFASE CLIENTES

AMBIENTE DA GESTÃO

ORGANIZACIONAL

PONTA

CEO PRESIDENTE

FOCO NA: LIDERANÇA

PARTE INTERMEDIÁRIA

• FUNÇÃO MARKETING / P&D • ESTRATÉGIA • TÁTICA • OPERAÇÃO • MONITORAMENTO • MELHORIA • APRENDIZADO

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1-) A GESTÃO ORIENTADA A OBJETOS

A Gestão orientada a OBJETOS é facilitado quando imaginamos uma organização plana, dotada do maior executivo (CEO) responsabilizando-se pela liderança global de toda a organização (denominada neste artigo de “Ambiente da Gestão Organizacional” - Figura 2), seus diretores dos macroprocessos (denominados de “maestros”), seus coordenadores dos ciclos e sub-processos (denominados de “capitães”), todos os cargos com seus respectivos níveis de importância (denominados de “jogadores”) e seus respectivos objetos (uma espécie de “produto”), foco de preocupação dos ocupantes dos cargos e aquilo que efetivamente caracteriza a ENTREGA.

Figura 2 – Ambiente da Gestão Organizacional

Conceituando cada uma das partes teríamos: 1.1-) Ambiente da Gestão Organizacional

Configura a empresa toda e é de responsabilidade do maior executivo da organização. Representa-se pela parte intermediária da pirâmide invertida (Figura 1), entre a ponta (onde fica o maior executivo) e o topo (onde ficam os clientes).

MAESTRO (DIRETOR)

MACROPROCESS TRANSFORMAR

MAESTRO (DIRETOR)

MACROPROCESSO

PROJETAR

MAESTRO (DIRETOR)

MACROPROCESS

COMPRAR

MAESTRO (DIRETOR)

MACROPROCESSO

VENDER

MAESTRO (DIRETOR)

MACROPROCESSO APOIAR

PO

NT

A

TO

PO

FLUXO VERTICAL FUNDAMENTAL

Clientes CEO

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1.2-) Macroprocesso

Dentro do Ambiente da Gestão Organizacional prevê-se cinco grandes áreas, denominados aqui de “macroprocesso”. Cada um desses macroprocesso é gerenciado por um profissional ao qual chamamos aqui, didática e metaforicamente, de “maestro” (diretor), sinalizando que sua função se assemelha bastante a de um maestro das orquestras filarmônicas ou sinfônicas, que tem função absolutamente imprescindível para a qualidade final do concerto. Através do movimento coordenado da sua batuta, que não é aleatório (como muitos pensam), estão sinalizadas as instruções aos músicos de quando iniciar sua atuação ou quando teria chegado o momento de estancar a mesma. Imagine a sensibilidade auditiva que deve ter um maestro para decidir quando um determinado som, desse ou daquele instrumento, deva entrar ou sair em pró da perfeição melodiosa pretendida.

O maestro não precisa, necessariamente, saber tocar quaisquer daqueles instrumentos, mas deve saber o efeito sonoro de cada um deles para decidir sua composição musical. As partituras disponíveis a cada músico contém o procedimento a seguir a partir das orientações dadas pelo maestro. Sem os maestros não seriam possíveis composições com inúmeros instrumentos musicais, pois não haveria possibilidade de uma única pessoa ser hábil o bastante para saber tocá-los e, mesmo que soubesse, não seria possível tocá-los ao mesmo tempo, cabendo à figura do maestro, não o de administrar conflitos entre os músicos, mas em gerir a sincronia entre todos, conforme a composição que se pretenda realizar. Aos músicos cabe apenas a tarefa de seguir as partituras (procedimento e padrão de trabalho) quando o maestro assim o determinar.

A quantidade de macroprocessos pode variar mas aqui trataremos conceitualmente de cinco possibilidades das quais consideramos um bom ponto de partida. A definição de cinco macroprocessos baseia-se numa constatação de que nenhuma organização consegue operar com excelência sem gerenciar, pelo menos, estes cinco fundamentos básicos: 1. Fundamento de “Comprar” insumos (tradicional departamento de suprimentos); 2. Fundamento de “Transformar” os insumos adquiridos em algum produto/serviço que

satisfaça alguma necessidade ou desejo do cliente (tradicional departamento industrial); 3. Fundamento de “Vender” os insumos transformados, os quais chamamos de

produtos/serviços (tradicional departamento comercial); 4. Fundamento de “Projetar” tais produtos/serviços, conexos ao ramo de negócio da

organização, que seriam convenientemente satisfatórios às necessidades e desejos do nicho de mercado alvo, viabilizando a demanda, através de contínuas pesquisas de necessidades insatisfeitas dos clientes (tradicional departamento técnico e/ou de pesquisa e desenvolvimento, preponderantemente responsável pela função marketing). Este macrosistema é particularmente importante, pois é aquele que “ativa” o que chamamos de “Fluxo Vertical Fundamental”, composto pelos macroprocessos “Comprar”, “Transformar” e “Vender”, considerados aqui como os 3 fundamentos vitais para o funcionamento efetivo de qualquer organização;

5. Fundamento de “Apoiar” o fluxo vertical fundamental (união dos macroprocessos comprar, transformar e vender) e o macroprocesso projetar, garantindo o seu pleno funcionamento (tradicionais departamentos administrativos). No macro-sistema apoiar podem estar incluídas todas as áreas que não representem a atividade finalística da organização, por exemplo, finanças, contabilidade, jurídico, informática, gestão de pessoas ou recursos humanos, alimentação, segurança, transporte, manutenção, etc., devendo, à medida da evolução do modelo de gestão, oportunizar a estas áreas outras formas de vínculo trabalhista que possam

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transformá-las de “custo fixo” para “custo variável” (terceirizações, autonomizações, quarteirizações, subcontratações, consórcios, cooperativas, etc.).

1.3-) Ciclo e Sub-processos

Cada macroprocesso é permeado por um sem número de ciclos e sub-processos menores, cada um destes coordenados por uma espécie de capitão (gerentes, chefes, encarregados, supervisores, coordenadores, etc.), sinalizando que sua função é semelhante ao capitão de um time de futebol.

O conceito de um Ciclo (figura 3) é que permeie uma série de atividades entre diversas estruturas organizacionais tradicionais, ou seja, caracteriza um fluxo de atividade (que culmine sempre em um OBJETO a ser entregue a alguém diferente dele) entre diversos cargos e departamentos distintos entre si.

Figura 3 – Exemplo conceitual de um Ciclo (também chamado de Processo) Cada Ciclo é ainda composto de uma série de Sub-processos (Figura 4) que são

desdobráveis em fluxos menores e que podem ser aglutináveis mediante o fato de terem objetivos similares. Dentro de cada Sub-processo existem apenas cargos ocupados por PESSOAS executando atividades/tarefas que devem culminar em OBJETOS que são entregues a alguém.

Diretoria 1

Gerência 1

Diretoria 3

Gerência 2

Diretoria 2

Presidência

Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

FLUXO DO PROCESSO DE TRABALHO

RESULTADO EFETIVO DO TRABALHO

RESULTADO EFETIVO DO TRABALHODiretoria 1

Gerência 1

Diretoria 3

Gerência 2

Diretoria 2

Presidência

Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

FLUXO DO PROCESSO DE TRABALHO



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Figura 4 - Exemplo de desdobramento de Macroprocesso em Ciclo e este novamente desdobrado

em Sub-processo que contém atividades que serão consolidadas numa ENTREGA por meio de um OBJETO

1.4-) Cargos

Cada ciclo e/ou Sub-processo, por sua vez, é permeado por inúmeros profissionais ocupantes de diversos cargos, distintos entre si, além dos capitães (cada empresa poderia adotar o nome que quisesse ao capitão), da mesma forma que os times tem diversos jogadores ocupando diversas posições diferentes (lateral direito, quarto zagueiro, centroavante, etc.) não caracterizando nenhum nível hierárquico entre eles mas apenas funções diferentes. 1.5-) OBJETO (a ENTREGA que efetivamente vale alguma coisa)

Cada cargo pode contemplar inúmeros profissionais ocupantes, mas que exercem as mesmas atividades daquele específico cargo (o cargo de enfermeira de pronto-socorro, por exemplo, pode perfeitamente ser ocupado por inúmeras profissionais diferentes que sejam registradas com o cargo de enfermeira de pronto-socorro). Cada cargo, com seus inúmeros profissionais ocupantes, tem a responsabilidade de executar suas respectivas “atividades/tarefas” que culminarão em seus respectivos “objetos” e é exatamente aqui que se inicia uma contundente inovação e refinamento.

A definição preliminar de objetos é a seguinte: O encapsulamento final (visível e/ou tangível) de uma série de atividades, somadas e executadas por um mesmo profissional, ocupante de um cargo/função específico, a ponto de serem direcionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/função específico, para utilização do mesmo como insumo de outro objeto.

Esta definição alicerça um novo estilo do pensamento empresarial. O conceito gerencial clássico refere-se as “atividades” como trabalho dos profissionais ocupantes de cada cargo e não se refere ao conceito de “objetos”. Se perguntarmos aos profissionais, ocupantes de algum cargo, o que eles fazem, eles serão capazes de falar tudo, menos o seu específico “objeto”, pois nunca

Vide conteúdo de cada Fluxo desenhado (neste caso: 3 pedaços de fluxos distintos até SPC)

Decidir Pesquisar Vender Construir

Ciclo de VendasCiclo de

Contratação de

Clientes

Ciclo de Conhecimento

Técnico

Ciclo de Conhecimento

Mercadológico e

Econômico

Prospectar Clientes

PotenciaisElaborar Projeto

Conceitual

Analisar IVP e

GarantiasRecomendar

(CAR)

Macro Macro --

ProcessoProcesso

Ciclo / Ciclo /

ProcessoProcesso

Sub Sub --

ProcessoProcesso

AtividadeAtividade

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foram orientados a pensar desta forma! O que chamamos de “Avaliação de Desempenho orientado a Objetos” estabelece uma subordinação alternativa e que valoriza as relações formais e informais entre clientes e fornecedores, internos e externos, com base em seus respectivos objetos. Por enquanto me concentrei em apresentar alguns exemplos que devem ajudar a compreensão teórica do que pretendo discutir adiante. Observe que os exemplos em seguida expostos servem apenas como instrumento ilustrativo, mas que têm sido absolutamente esclarecedores a inúmeras platéias para as quais tenho falado sobre o assunto. Os expectadores destas palestras a que tenho proferido, sempre dizem que estes exemplos são vitais para a compreensão do que pretendo explicar. Vejamos: 1. O profissional ocupante do cargo “lavador de carros” encontra-se normalmente no macro-

sistema “transformar” de um lava-rápido de um posto de gasolina. Se questionarmos a ele quanto a quais são seus “objetos”, gerará como resposta coisas do tipo: “passo pano seco”, “aspiro por dentro do carro”, “aplico química especial nos pneus”, entre outras coisas. Todas estas citações são atividades/tarefas e não “objetos em si pois ele não ENTREGA isto mas apenas FAZ isto. A resposta orientada a ENTREGA seria: “eu pego um carro sujo (objeto de entrada ou objeto insumo) e entrego um carro limpo (objeto por ele executado ou objeto de saída)”, precisando, para tanto, a realização de todas aquelas atividades menores citadas anteriormente. Objeto é aquilo que eu entrego e não aquilo que eu faço!

2. O profissional ocupante do cargo “auxiliar de vendas” de uma empresa que comercialize

pastilhas de freio de reposição, atua no macrosistema “vender” desta empresa e, se questionado quanto a quais são seus “objetos”, gerará como resposta coisas do tipo: “alteração de lista de preços”, “atendimento telefônico”, “cálculo de comissões dos vendedores”, etc. Novamente todas estas citações são atividades/tarefas e não “objetos” em si pois ele não ENTREGA isto mas apenas FAZ isto. A resposta orientada a ENTREGA seria: “Eu entrego lista de preço (um objeto que teria como clientes os próprios vendedores da organização), ligação telefônica (outro objeto que teria como clientes todos os outros cargos de seu sistema), relatório de comissões de vendedores (outro objeto ainda que teria como cliente o cargo de encarregado de departamento pessoal, por exemplo)”;

3. O profissional ocupante do cargo “auxiliar de departamento pessoal” da área de recursos

humanos de uma empresa do segmento de telecomunicações, atua no macro-sistema “apoiar” e, se questionado quanto a quais são seus “objetos”, gerará como resposta coisas do tipo: “confecção de holerites”, “provisão de férias”, “homologação de funcionários demitidos”, “admissão de novos funcionários”, etc. A resposta orientada a ENTREGA seria: “Eu entrego holerites (um objeto que tem como clientes todos os funcionários da empresa), formulário de aviso de férias (outro objeto de que todos os funcionários são clientes), carteira de trabalho atualizada, etc”.

Se formos verificar o significado do termo “Objeto” no dicionário, teremos o seguinte:

“Objeto. [algo deixado pelo caminho (Latim Medieval); uma disposição anterior (Latim)]. Uma pessoa ou coisa para qual a ação, o pensamento ou o sentimento é dirigido. Qualquer coisa visível ou tangível; uma substância ou um produto material.” Este mesmo termo, no âmbito da área de análise e programação de TI, onde os autores Peter Coad e Edward Yourdon o utilizam, seguem a seguinte definição: “Objeto. Uma abstração de alguma coisa no domínio de um problema ou em

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sua implementação, refletindo a capacidade de um sistema para manter informações sobre ela, interagir com ela, ou ambos: Um encapsulamento de valores de atributo e seus serviços exclusivos. (Sinônimos: uma Instância ou uma Ocorrência)” – (Peter Coad / Edward Yourdon. Projeto Baseado em Objetos – Rio de Janeiro – p.1).

Estas definições foram semioticamente relevantes para a utilização deste termo no âmbito da gestão empresarial, pois os “objetos”, neste contexto, nada mais são do que o encapsulamento de uma série de atividades que resolvem problemas, burocráticos na sua essência, e que culminam com a caracterização visível e/ou tangível de uma interface entre as diversas interações entre os cargos de uma organização.

Fazer uma organização orientar-se através dos “objetos” não é tarefa simples. Acostumar os profissionais ocupantes de cada cargo a não relatar aquilo que fazem, mas sim aquilo que entregam para alguém, tem se revelada tarefa árdua e de difícil compreensão prática, embora teoricamente pareça simples.

Foi no exercício cotidiano do levantamento dos objetos de cada cargo, em diversas empresas é que se percebeu o quanto é fecunda esta questão dos “objetos”e da “entrega”. Foi com a procura de utilizar este conceito de “objetos”, e só pela alteração da ênfase no que as pessoas fazem para a ênfase no que as pessoas entregam, é que surgiu toda uma série de constatações teóricas sobre a avaliação de desempenho das pessoas. A definição de um “objeto” foi muito discutida desde 1990 a ponto de gerar toda uma terminologia própria para a coleta dos objetos de cada cargo nas diversas organizações onde tivemos a oportunidade de aplicar o conceito. Fizemos este levantamento de objetos por cargos muitas vezes em empresas de pequeno, médio e até grande porte, e tantas destas com metodologias nada eficazes nem tampouco funcionais que até pensamos em abandonar a idéia, no entanto, a perseverança de alguns, unidas à inteligência de outros, bem como a ansiosidade de continuar até conseguir foram muito mais fortes. Atualmente a sistemática para levantamento dos “objetos” das pessoas (ocupantes de cargos/funções) nas organizações, em geral, garante a plena aplicação do conceito e isto se deve a terminologia particular dos objetos. Cada “objeto” é, por essência, uma grandeza VETORIAL uma vez que pode ter direção, sentido e até velocidade e foi a partir desta constatação que outros conceitos foram agregados aos “objetos” a partir do estudo detalhado de sues clientes. 1.5.1-) Clientes dos Objetos

Depois de feito todo o levantamento de quais são os “objetos” que cada cargo/função

efetivamente ENTREGA a outro cargo/função presente na estrutura organizacional da empresa ou ainda presentes na estrutura organizacional dos clientes, fornecedores, órgãos governamentais, etc., é importante estudar um pouco este destino dos “objetos”, isto é, quem são os usuários (clientes internos e/ou externos) destes. Estes usuários dos “objetos” são denominados de “clientes”, e podem ser de duas categorias distintas:

• os INTERNOS, ou seja, todos os cargos/funções presentes na hierarquia da empresas;

• os EXTERNOS, ou seja, toda a gama de pessoas FORA DA EMPRESA que podem ser o destino dos mesmos. A partir desta lógica os clientes EXTERNOS dividiram-se em categorias diferentes, a saber:.

1. CEF= Cliente final propriamente dito; 2. CEI = Cliente intermediário também chamado de “canal” de venda;

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3. OBR = Obrigatórios pois se tratam de objetos exigidos por órgãos do governo federal, estadual ou municipal (normalmente são clientes de objetos definidos pela legislação vigente e normalmente advindos de departamentos financeiros, contábeis, recursos humanos e conexos);

4. FOR = Fornecedores; 5. MON = Monitorador, ou seja, uma espécie de cliente que se caracteriza como

um guardião de determinados objetos para que sejam utilizados apenas quando forem considerados imprescindíveis pelos cargos da estrutura organizacional, normalmente podendo ser substituídos pela denominação de “arquivo”, ficando disponível para uso em situações de interesses esporádicos para fundamentar algum tipo de processo decisório.

Ao fazer a identificação de todos os “objetos” de todos os cargos da empresa e de seus

respectivos clientes (internos ou externos), teremos então o mapeamento de 100% da rotina de todos os processos daquela organização, o que poderia servir como instrumento para revisão crítica da estrutura organizacional da empresa.

Os “objetos” passam a ter propriedades particulares uma vez que cada cargo “fabrica” uma quantidade determinada de “objetos” para uma gama definida de clientes (internos e/ou externos). Sabendo-se disto, temos a necessidade de compreender um pouco melhor como ocorre este mercado de “objetos” nas organizações. Neste artigo abordarei apenas os conceitos de níveis e abrangência, suficientes para a ênfase de aplicação na avaliação de desempenho das pessoas.

Vejamos então o que são “níveis” e “tipos” de objetos: Níveis de objetos – característica de um “objeto” que determina a sua importância com

base na relevância hierárquica horizontal e diagonal dos clientes daquele específico “objeto”; Tipos de objetos – característica de um “objeto” que determina a sua abrangência com

base na dispersão dos clientes e executantes daquele específico objeto. Quanto maior o nível hierárquico do cliente de determinado objeto, maior será a sua

importância. De maneira análoga, quanto menor o número de cargos que são clientes internos de determinado objeto, menos burocrática será a sua abrangência. O nome “administração vetorial” deriva deste conceito: cada objeto pode ser quantificado em termos de importância e abrangência e um vetor é um conceito matemático, caracterizado por uma direção, um sentido e um comprimento. Embora a metodologia de Gerenciamento e Avaliação de Desempenho orientado a “Objetos” não permeie cálculos matemáticos complexos, tomamos a liberdade de utilizar o neologismo “Administração Vetorial” para representar a idéia geral de que uma empresa, quando conhece em profundidade seus “objetos”, pode caracterizar cada um dele com uma direção e sentido (relações cliente-fornecedor interno), e um comprimento (qual a importância e abrangência relativa de cada um).

Esta abordagem viabiliza a comparação:

- Entre objetos (pois cada objeto pode ser dimensionado individualmente); - Entre cargos (pois a soma dos índices de importância do conjunto de

objetos produzidos por um cargo viabiliza a comparação com outro cargo qualquer);

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- Entre áreas/departamentos (pois a soma dos índices de importância do conjunto de objetos produzidos por uma área viabiliza a comparação com outra área qualquer);

- Entre unidades de negócio; - Entre empresas diferentes.

Neste ínterim, quantificar o “comprimento” de cada objeto passa a ser imperativo.

Adotando a perspectiva de que o nível hierárquico do cliente e a abrangência do objeto são os fatores-chave para determinar a sua importância, temos os seguintes critérios de mensuração: 1. Níveis de objetos – característica que determina a importância do objeto com base na

relevância e importância, propriamente dita, dos clientes daquele específico objeto. 2. Tipos de objetos – característica que determina a abrangência do objeto, com base na

dispersão dos clientes e executantes daquele específico objeto. 3. Interação Tipo/Nível de objetos – combinação entre tipo e nível de um específico objeto que

caracteriza a real possibilidade interpretativa do caráter de agregação ou não de valor, à estrutura organizacional da empresa, daquele objeto em específico ou ainda dos cargos nela presentes.

1.5.2-) Níveis de Objetos

Quanto mais um determinado objeto desconsiderar a hierarquia presente na organização estudada, mas importante ele será, isto é, quanto mais um objeto for direcionado para cargos que estejam “pulando” a subordinação hierárquica imediata de seu cargo executante, mais importante ele será considerado. Para exemplificar, considere a figura 5 na página seguinte:

Figura 5 – Exemplo de uma estrutura hierárquica clássica

Presidente

Diretor A

Gerente A1

Supervisor 1

Supervisor 2

Gerente A2

Diretor B

Gerente B1

Supervisor 3

Diretor C

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Imagine, por exemplo, os seguintes objetos:

Objeto Fabricante Cliente X Supervisor 1 Supervisor 2 Y Supervisor 1 Gerente A2

Repare (Figura 6) que a relação de fornecimento do objeto X se limita à gerência A1. A

troca de objetos ocorre dentro da mesma gerência, não ultrapassa os limites dela. Já no caso do objeto Y, a troca ultrapassa esse limite, tendo como cliente um cargo de outra gerência.

Em termos de “nível”, o objeto Y é mais importante que o objeto X.

Figura 6 – Exemplo do Objeto X (menos importante) e Objeto Y (mais importante) Consideremos, agora, os seguintes objetos:

Objeto Fabricante Cliente Y Supervisor 1 Gerente A2 Z Supervisor 1 Supervisor 3

Vamos analisar os limites deste novo objeto Z (Figura 7). Repare que o Supervisor 3 é

subordinado ao gerente B1, pertencente à uma diretoria diferente (Diretoria B). O objeto Z, portanto, não só ultrapassa os limites da gerência, como também se destina a um cargo de outra diretoria.

Em termos de “nível”, o objeto Z é mais importante que o objeto Y.

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A1 Gerente A2

Supervisor 1

Supervisor 2

Gerente B1

Supervisor 3

Objeto Y (entre gerências)

Objeto X (dentro da mesma

gerência)

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Figura 7 – Exemplo do Objeto Z (mais importante) em relação ao Objeto Y (menos importante)

Repare, portanto, que o que define o nível do objeto não o nível hierárquico direto do

cliente, mas sim a cadeia de hierarquia que o cliente se encontra. Como vimos no exemplo, um objeto cujo cliente era um supervisor pode ser mais importante que um outro objeto cujo cliente seja um Gerente. Basta esta supervisor está hierarquicamente subordinado à uma gerência ou diretoria diferente.

O que estabelece o nível é a relação hierárquica, e não a posição vertical do cargo cliente do objeto. Os níveis de objetos sempre vão depender do tamanho da estrutura hierárquica da empresa. Vejamos como são classificados: • Nível zero – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo, e é

direcionado a um cliente externo (classes 1, 2, 3, 4 ou 5 vistas na seção anterior); • Nível 1 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo, e é enviado

diretamente ao maior executivo da organização; • Nível 2 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a

uma diretoria, e é direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra diretoria;

• Nível 3 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à diretoria, gerência, por exemplo, e é direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra gerência da mesma diretoria;

• Nível 4 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à gerência, supervisão, por exemplo, e é direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra supervisão da mesma gerência e da mesma diretoria;

• Nível 5 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à supervisão, chefia, por exemplo, e é direcionado a outro profissional,

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A1 Gerente A2

Supervisor 1

Supervisor 2

Gerente B1

Supervisor 3

Objeto Y

(entre gerências)

Objeto Z

(entre diretorias)

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ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra chefia da mesma supervisão, da mesma gerência e da mesma diretoria;

• Nível 6 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à chefia, coordenador, por exemplo, e é direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado a outro coordenador da mesma chefia, da mesma supervisão, da mesma gerência e da mesma diretoria;

• E assim sucessivamente.

Observe que os níveis dos objetos nos dão noções de importância dos seus destinos, guardadas as devidas proporções da palavra “importância”, pois os níveis referem-se a estrutura hierárquica presente, que pode não ser a ideal, ou a mais otimizada. 1.5.3-) Tipos de Objetos

Os tipos dos objetos nos fornecem indícios de excesso de burocracia ou de fluxos de percurso não otimizados, além de duplicidade de executantes dos objetos ou ainda de excesso de carga de trabalho a determinados cargos. Existem 4 tipos de objetos, a saber: • Tipo A – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo específico, e é

direcionado para outro profissional, ocupante de outro cargo específico; • Tipo B – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo específico, e é

direcionado a outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a serem direcionados a todos os outros cargos da organização;

• Tipo C – Objeto que é executado por vários profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organização, e é direcionado para outro profissional, ocupante de um cargo específico;

• Tipo D – Objeto que é executado por vários profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organização, e é direcionado para outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo também chegar a ser direcionado a todos os outros cargos da organização.

Resumindo:

Tipo Executantes (fabricantes) Clientes A 1 único cargo 1 único cargo B 1 único cargo 2 ou mais cargos C 2 ou mais cargos 1 único cargo D 2 ou mais cargos 2 ou mais cargos

Tabela 1 – Resumo dos Tipos de Objetos 1.5.4-) Interações Nível/Tipo de objetos

Como vimos, cada objeto tem um conceito de importância (nível) e um conceito de abrangência (tipo) que permitem uma enormidade de combinações par a par. Tais combinações

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permitem traçarmos o “perfil” de cada objeto, considerando as duas informações “vetoriais” de cada um deles. Vamos verificar o significado de algumas destas combinações: • Tipos A/B/C/D / Nível zero – Os profissionais, ocupantes de algum cargo, que executam

estes objetos com estas combinações devem ser alvo de bastante atenção e de relevante treinamento em atendimento ao cliente, pois, executando objetos de nível zero, herdam a responsabilidade pela imagem da organização no mercado quanto à sua performance. Em nossa experiência, estes profissionais, ocupantes destes cargos, são os menos preparados para serem responsabilizados por esta imagem, tão fundamental nos dias de hoje.

• Tipo A / Nível 1 – Os superiores hierárquicos dos cargos executantes destes objetos não

agregam valor nenhum ao processo. Seria conveniente saber quais são os objetos, quais os níveis hierárquicos dos cargos executantes, quais os superiores hierárquicos destes cargos executantes, visando oportunizar supressão de cargos de chefia, quando constatado que os cargos executantes forem de nível operacional e seus superiores tiverem relevante percentual de objetos de nível 3, 4, 5 ou 6, transformando seus objetos em meras atividades.

• Tipo B / Nível 1 – Idem ao Tipo A / Nível 1. No entanto, devemos tomar alguns cuidados,

pois o fato de tratarem-se de objetos do tipo B pode estar mascarando o nível mais adequado. Exemplo: um objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, direcionado para dois outros cargos diferentes, sendo que um deles caracterizaria o nível 3 e o outro caracterizaria o nível 1, dessa forma o rótulo mais ideal para o objeto é de nível 1 (o mais importante). No entanto, o cliente de nível 3 pode ser o real usuário e o cliente de nível 1 considerar o objeto como sendo inútil. Isto deve ser verificado e, se constatada a veracidade do exemplo, então este objeto trata-se de um objeto de tipo B / nível 3, inviabilizando a racionalização de hierarquia. A situação apenas permitirá concluir potencial redução de distribuição de cópias ou ainda excesso de burocracia informativa desagregada de valor. Cabe, nestes casos, a verificação detalhada de: quais são os objetos, quais os clientes, se se tratam de objetos inúteis para os clientes e se realmente forem, deve-se alterar a rotina de distribuição de cópias.

• Tipo C / Nível 1 – Idem ao tipo A / nível 1, no entanto seria conveniente saber: quais os

cargos executantes, quais os objetos e, dependendo destas informações pode-se concluir a possibilidade de restrição de alçada para emissão destes objetos (reduzindo carga de trabalho para os cargos que perceberem esta restrição e posteriormente eliminação de profissionais excedentes à carga de trabalho restante).

• Tipo D / Nível 1 – Idem ao tipo A / nível 1, no entanto, os objetos de tipo D demonstram total

desorganização do sistema de trabalho cabendo avaliações de qual ótimo cliente, qual ótimo cargo executante, podendo gerar impactos do tipo: “pool” de serviços com redução de profissionais restritos aos de melhor performance, alteração da rotina de distribuição de cópias, entre outras.

As alterações de nível significam achatamento piramidal e desencadeiam a construção de

uma empresa perfeitamente plana. Uma organização, com objetos de muitos níveis, já caracteriza alguma oportunidade de melhoria.

16

O Gerenciamento e Avaliação de Desempenho orientado a Objetos considera ideal a

existência de objetos de nível 1, 2 e 3 , isto é com apenas três níveis hierárquicos, no máximo (maior executivo, maestro, capitão e jogadores) e preponderantemente subservientes a subordinação para com seus clientes internos, caracterizando Subordinação Horizontal e Diagonal, além da Vertical. 1.6-) Como calcular o nível e o tipo de cada OBJETO

Conforme vimos anteriormente, o nível de um objeto é calculado a partir das características de subordinação dos cargos envolvidos na relação fornecedor-cliente interno. Para explanar com detalhes a sistemática de definição do nível de um objeto, consideremos o seguinte organograma fictício seguinte (Figura 8). Cada letra corresponde a um cargo:

A

B C D

E F G H I J K

L

M

N O

P R

S

T

U

V

W

Q

X

Y

Z

Figura 8 – Organograma Fictício para entendimento do cálculo de nível e de tipo

17

Hierarquia Nível hierárquico Cargo(s) Maior Executivo 1 A Diretorias 2 B, C, D Gerências 3 E, F, G, H, I, J, K Supervisões 4 L, M, N, O, P, Q Chefias 5 R, S, T, U, V, W Coordenadorias 6 X, Y Último nível hierárquico 7 Z

Tabela 2 – Representação resumida do Organograma da Figura 8

Simularemos, agora, a troca de objetos entre cargos e acompanharemos a sistemática de definição do nível de cada objeto, para exemplificar. Importante: o nível hierárquico expresso na tabela acima é diferente do nível dos objetos. Não possuem nenhuma relação entre eles. Entenderemos detalhadamente o porquê.

Exemplo 01: Objeto: código 00128

Executante/Fabricante: Cargo N Cliente: Cargo A

Tipo: como apenas um cargo fabrica e apenas um cargo recebe (relação 1 para 1), o objeto é de Tipo A.

Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 01.


Executante/Fabricante: Todas as gerências (E, F, G, H, I, J, K) Cliente: Cargo A

Tipo: como vários cargos são fabricantes e apenas um cargo cliente (relação muitos para 1), o objeto é de Tipo C.

Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 01.


Executante/Fabricante: O maior executivo (cargo A) Cliente: Todos da empresa

Tipo: como apenas um cargo é cliente e vários outros são fornecedores (relação 1 para muitos), o objeto é de Tipo B.

Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 01. Obs.: Repare que, para definição do nível do objeto, independe qual cargo é fabricante e qual

cargo é cliente. O que importa são os cargos envolvidos na troca. Desta forma, o maior executivo sendo envolvido na troca do objeto, seja ele fabricante ou cliente do mesmo, o nível será 01.

Exemplo 04:

18

Objeto: código 01235 Executante/Fabricante: Cargo E

Cliente: Cargo H Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.

Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de diretorias diferentes. Portanto o objeto é de nível 02.

Obs.: Conforme dito, um eventual objeto fabricado por H que tenha E como cliente também seria de nível 02. O que interessa são os envolvidos, e não quem são os clientes e ou fabricantes.


Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo F

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de mesma diretoria. As gerências são

diferentes. As gerências são de terceiro escalão. Portanto, o objeto é de Nível 03. Exemplo 06:

Objeto: código 23763 Executante/Fabricante: Cargo T

Cliente: Cargo N Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.

Nível: Conforme o exemplo anterior, os cargos envolvidos na troca de objetos são de mesma diretoria. As gerências são diferentes. As gerências são de terceiro escalão. Portanto, o objeto é

de Nível 03. Obs.: Nos exemplos 05 e 06 ficou evidente que a posição hierárquica dos cargos não interessa

para a definição do nível de um objeto. Enquanto o cargo E é de terceiro escalão, o cargo T é de quinto. No entanto, a relação cargo E x cargo F (dois gerentes) é a mesma relação entre cargo T x

cargo N (posições inferiores). A relação é de troca de gerências. Como “gerência” é de terceiro escalão, os níveis dos objetos são os mesmos.


Executante/Fabricante: Cargo T Cliente: Cargo V

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: Neste caso, as diretorias já não são as mesmas. O objeto permeia duas diretorias diferentes. Como diretoria é de segundo escalão, é evidente que o objeto é de nível 02.


Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo S

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: A troca do objeto ocorre dentro da mesma diretoria, da mesma gerência e da mesma

supervisão. Estão envolvidos dois chefes de mesma subordinação. Objeto, portanto, é de nível 5.

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Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo U

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de supervisões diferentes.

Portanto, o objeto é de nível 04.


Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo W

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de diretorias diferentes.

Portanto, o objeto é de nível 02.


Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo Z

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: Tal qual o exemplo 09, os cargos envolvidos possuem diretorias e gerências iguais, porém

são de supervisões diferentes. Objeto de nível 04.


Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo Z e C

Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B. Nível: Neste caso dois são os clientes. Analisando isoladamente, cargo R com Z seria de nível 04

(conforme exemplo 11). A relação entre cargo R e C é de nível 02 (outra diretoria). Para definição do nível do objeto, vale o menor nível. Portanto, nível 02.


Executante/Fabricante: Cargo V e I Cliente: Cargo O

Tipo: Relação muitos para 1 – Tipo C. Nível: Novamente precisamos analisar isoladamente. A relação cargo V x cargo O é de mesma gerência. São de supervisões diferentes, portanto de nível 04. A relação cargo I x cargo O é de

mesma diretoria, com gerências diferentes. Nível 03. Portanto este objeto é de nível 03.


Executante/Fabricante: Cargo R e N Cliente: Cargo G e S

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Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D. Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente.

R x G – gerências diferentes: nível 03. R x S – chefias diferentes: nível 05.

N x G – gerências diferentes: nível 03. N x S – gerências diferentes: nível 03. O objeto, desta forma, é de nível 03.

Exemplo 15:

Objeto: código 04410 Executante/Fabricante: Cargo B

Cliente: Cargo E Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.

Nível: Aqui a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação direta. Trata-se de um gerente enviando um objeto para seu diretor imediato. Em casos como este, o nível do objeto será o mesmo do nível hierárquico do cargo de menor escalão. Como neste exemplo um gerente e um

diretor são envolvidos, e o gerente é de terceiro escalão, o objeto é de nível 03.


Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo S

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: O cargo E é o gerente ao qual o chefe S está subordinado. Objeto de nível 05, pois chefia é

de quinto escalão.


Executante/Fabricante: Cargo Z Cliente: Cargo Y

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: O cargo Y é coordenador de Z. Portanto, nível 06.

Exemplo 18:

Objeto: código 00249 Executante/Fabricante: Cargo Z

Cliente: Cargo B Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.

Nível: O cargo B é diretor de Z. Portanto, nível 02.


Executante/Fabricante: Cargo T Cliente: Cargo E e U

Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B.

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Nível: Vamos analisar isoladamente. Entre T e E, nível 03, pois E é gerente de T. Entre T e R, nível 04, pois o objeto troca de supervisão. Portanto, o objeto é de nível 03.

Exemplo 20:

Objeto: código 98431 Executante/Fabricante: Cargo W e P

Cliente: Cargo I e C Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D.

Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente. W x I – gerências diferentes: nível 03. W x C – C é diretor de W: nível 02.

P x I – gerências diferentes: nível 03. P x C – C é diretor de W: nível 02.

O objeto, desta forma, é de nível 02.


Executante/Fabricante: Todos os gerentes (E, F, G, H, I, J, K) Cliente: Todos da empresa

Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D. Nível: Neste caso, o nível é evidente, pois, entre os clientes, o maior executivo está envolvido

(pois o objeto vai para todos da estrutura). Nível 01.


Executante/Fabricante: G Cliente: Cliente Final (externo)

Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A. Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo

final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de nível 0.

Exemplo 23:

Objeto: código 00097 Executante/Fabricante: Fornecedor (externo)

Cliente: E, F, Y Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B.

Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de

nível 0.

Conforme vimos nos exemplos, podemos seguir as seguintes regras básicas para definição dos níveis dos objetos:

- A ordem dos cargos (quem é cliente e quem é fornecedor) não é uma variável utilizada no cálculo do nível de um objeto. O que importa são os cargos envolvidos no trâmite operacional.

22

- Para definição do nível dos objetos a posição hierárquica (escalão) de um cargo não é fator predominante. O importante é verificar se o objeto “viaja” entre quais níveis hierárquicos (troca entre diretorias, por exemplo).

- Para definição do nível de objetos de tipo B, C ou D, é necessário calcular o nível de cara relação cliente-fornecedor isoladamente (como se fossem objetos tipo 01). O nível do objeto será o menor entre eles.

- Quando a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação direta, o nível do objeto será o mesmo do nível hierárquico do cargo de maior escalão.

- Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de nível 0 (zero).

Segue um resumo de todos os exemplos ilustrados acima, com mais uma série de simulações e seus resultados para que o leitor possa calcular por si só e comparar os resultados: Exemplo Fabricantes Clientes Tipo Nível 01 N A A 1 02 E, F, G, H, I, J, K A C 1 03 A Todos B 1 04 E H A 2 05 E F A 3 06 T N A 3 07 T V A 2 08 R S A 5 09 R U A 4 10 R W A 2 11 R Z A 4 12 R Z, C B 2 13 V, I O C 3 14 R, N G, S D 3 15 B E A 2 16 E S A 3 17 Z Y A 6 18 Z B A 2 19 T E, U B 3 20 W, P I, C D 2 21 E, F, G, H, I, J, K Todos D 1 22 G Cliente final (externo) A 0 23 Fornecedor (externo) E, F, Y B 0 24 W H, O B 3 25 M, L E, B B 2 26 Q D A 2 27 D E, F, G, H, I, J, K B 2 28 L, N E, F, G D 3 29 X T A 5 30 Z N A 3

Tabela 3 – Exemplos de Nível e Tipo de Objetos

23

1.7-) Estudos e interpretações dos níveis e tipos dos OBJETOS

Agora que detemos de todos os conceitos referentes aos objetos, podemos dizer quais os estudos ou tabulações possíveis. A Gestão e Avaliação de Desempenho orientada a Objetos está centrada na capacidade do administrador em analisar os dados resultantes na contextualização nível/tipo dos objetos. Planejar e tomar decisões de estruturação de processos devem basear-se na importância e abrangência do conjunto de objetos de uma organização. Neste momento nos basearemos em exemplos fictícios, com números falsos que servirão apenas para melhor exemplificar a potencialidade analítica dos instrumentos utilizados. Sugerimos a seguir alguns diagramas que consolidam informações de modo a potencializar o trabalho analítico do administrador: 1.7.1-) Diagramas de Tipo / Nível / Interação – esta planilha fornece a tabulação percentual do tipo e nível dos objetos, incluindo suas respectivas interações. São necessários diagramas para cada cargo da empresa, diagramas resumo para cada gerência além da diagrama global representativo da empresa toda. Veja os exemplos abaixo: SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS – 3º NÍVEL

23 13% 30% 36% 4% 17%

OBJETOS NÍVEL TIPO

0 1 2 3 4 5

70% A 13% 9% 27% 4% 17% 26% B 17% 9%

C 4% D 4%

Tabela 4 – Diagrama Tipo/Nível/Interação do Supervisor de RH Contextualizando o Diagrama acima (Tabela 4), reparamos que o cargo “Supervisor de

Recursos Humanos” é de terceiro nível (provavelmente subordinado à uma gerência e uma diretoria). O que chamam de “terceiro escalão”.

- O Supervisor de RH produz, na estrutura de processos atual, 23 objetos. - Destes, 70% são do tipo A. Ou seja, ele produz isoladamente e tem como cliente

um único cargo receptor. - Outros 26% são do tipo B – são produzidos somente pelo Supervisor de RH,

porém encaminhados para dois ou mais cargos. - 30% dos objetos são do nível 01 (ou seja: encaminhados para o maior executivo

da organização). A maioria destes, porém, são do tipo B, o que significa que vão para dois ou mais cargos, e um deles é o maior executivo. Cabe analisar, desta quantidade, quantos efetivamente são utilizados pelo maior executivo, podendo surgir oportunidades de redução de meros encaminhamentos.

- A maioria dos objetos (27%) são do tipo A do nível 2. Isso nos permite concluir que o perfil predominante do Supervisor de RH é de executar objetos destinados a

24

cargos únicos de outras diretorias. Cargo de importância elevada dentro da Gerência de RH, pois exporta sua imagem para outras diretorias.

ANALISTA DE RH JÚNIOR – 4º NÍVEL

29 7% 17% 21% 55%

OBJETOS NÍVEL TIPO

0 1 2 3 4 5

79% A 7% 17% 55% 17% B 17%

C 4% D 4%

Tabela 5 - Diagrama Tipo/Nível/Interação do Analista de RH Junior Analisando agora o cargo acima (Tabela 5) o “Analista de RH Júnior”, subordinado ao

“Supervisor de Recursos Humanos” (portanto é de quarto nível/escalão), percebemos o seguinte perfil:

- Mais da metade de seus 29 objetos são de Tipo A e nível 4. Ou seja: é um cargo que cuja maioria das funções limita-se a atividades internas, cujos clientes são pessoas da própria supervisão a qual está subordinado.

- Cargo de menor importância, pois não é responsável por exportar a imagem da supervisão.

- Destaque pode ser dado aos 7% de objetos tipo A/nível 0. Os clientes externos têm acesso a objetos produzidos unicamente por este cargo. Especial atenção deve ser dado a estes objetos, em termos de treinamento e capacitação.

GLOBAL - GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS - 05 CARGOS

86 10% 42% 17% 6% 25%

OBJETOS NÍVEL TIPO

0 1 2 3 4 5

51% A 10% 2% 13% 1% 25% 42% B 35% 2% 5%

C 7% D 5% 2%

Tabela 6 - Diagrama Tipo/Nível/Interação da Gerência de RH

O Diagrama acima (Tabela 6) agrega os objetos de cinco cargos de uma mesma gerência. A gerência de RH, considerando todos os cargos subordinados a ela, produz 86 objetos.

- O perfil predominante é de objetos nível 01 (cujo cliente é o maior executivo da organização). Quase metade de tudo o que a gerência de RH produz é encaminhado ao CEO da companhia. Pelo fato da maioria destes objetos serem do

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tipo B, temos significativa evidência de um excesso de burocracia – encaminhamento desnecessário de objetos ao maior executivo.

- Propomos, em perfis como esse, uma revisão do fluxo de processos, descentralizando a clientela da produção de objetos e incrementando a autonomia do Gerente de RH. Provavelmente o CEO não precisa receber esta quantidade de objetos, o que pode estar dificultando os trâmites de atividades dos processos cujos profissionais de RH participam.

- Apenas 10% dos objetos são do tipo 0, o que nos permite concluir que é pequeno o impacto desta gerência na visão externada da organização.

LEVANTAMENTO GLOBAL - 58 CARGOS DISTRIBUÍDOS EM 07 GERÊNCIAS

829 13% 22% 28% 22% 15%

OBJETOS NÍVEL TIPO

0 1 2 3 4 5

67% A 12% 5% 17% 18% 15% 25% B 15% 8% 2% 2% C 1% 1% 6% D 2% 3% 1%

Tabela 7 - Diagrama Tipo/Nível/Interação de 58 cargos em 07 Gerências distintas

O Diagrama acima (Tabela 7) é particularmente útil para traçar o perfil corporativo da organização. Empresas de diferentes perfis operacionais possuem significativas diferenças de diagrama global. A análise destas informações nos permite concluir uma série situações relacionadas à estrutura dos processos, a níveis de delegação, ao nível de burocratização e regulamentação, etc. Por exemplo:

- A inexistência de objetos maior do que o nível cinco nos permite concluir quanto à uma estrutura hierárquica com poucos níveis. Mais precisamente: não existem objetos que são trocados entre pessoas de baixo nível hierárquico dentro da mesma subordinação. Evidência de uma estrutura de processos com baixo nível de burocratização nos níveis baixos.

- 15% dos objetos circulam apenas dentro das supervisões (todos eles de nível A). Isso significa que pouco mais do que 120 objetos são feitos por auxiliares e assistentes, trabalhos internos às supervisões.

- Apenas 6% dos objetos são do tipo D – mais uma evidência de pouca burocracia desnecessária. Muitos objetos nesta categoria seria sinal de alto índice de “bagunça” no fluxo de processo.

- Centralização relativamente alta: 22% de tudo que é produzido (pouco mais do que 180 objetos) são encaminhados para o maior executivo da empresa. Como a maioria destes objetos é de Tipo B, temos evidência de que o perfil do CEO é de controle excessivo: muito do que é produzido é “copiado” ou “encaminhado” para que ele tome conhecimento. Aqui está a principal oportunidade de melhoria da empresa: descentralização de atividades cuja participação do maior executivo não seja essencial.

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- A maioria dos objetos de nível 2 e 3 são do tipo A – processo enxuto (os objetos são produzidos de maneira direta – uma fabricante para um cliente).“Top-Ten” dos cargos executantes de objetos de Nível Zero – é fundamental saber quais são os 10 cargos que mais são executantes de objetos que são direcionados a clientes externos (nível zero). Estes cargos são os responsáveis pela imagem da empresa e é preciso saber se a organização investiu em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevação e manutenção de uma imagem de excelência de desempenho. O Assistente Administrativo é o cargo de maior importância neste sentido.

1.7.2-) Top-Ten” dos cargos executantes de objetos de Nível Zero – é fundamental saber quais são os 10 cargos que mais são executantes de objetos que são direcionados a clientes externos (nível zero). Estes cargos são os responsáveis pela imagem da empresa e é preciso saber se a organização investiu em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevação e manutenção de uma imagem de excelência de desempenho. O Assistente Administrativo é o cargo de maior importância neste sentido com 28,2% 1.7.3-) Planilha Tipo A / todos os Níveis – esta planilha demonstra que o objeto é uma grandeza vetorial, pois compara, num ambiente de objetos do tipo A, os percentuais das combinações comparativas entre “níveis de cargos” e "níveis de objetos”. É o estudo que mais fornece informações para a busca de detalhes (sintonia fina) que serão importantes para a constatação de evidências de oportunidades para a reestruturação. Ele mostra dois detalhes fundamentais, que dizem se o objeto “desce” na hierarquia ou se “sobe” na hierarquia, além de informar quantos “pulos” ele faz sobre seus cargos subordinados.

Figura 9 – Top Tem dos cargos executantes de Objetos de Nível

ZERO

27

OBJETOS TIPO A

NÍVEIS OBJETO NÍVEIS CARGO

0 1 2 3 4 5 TOTAL

1 2 2% 7% 8% 8% 25% 3 4% 1% 8% 9% 4% 26% 4 12% 11% 10% 16% 49% 5

TOTAL 18% 8% 27% 27% 20% 100% Tabela 8 – Objetos Tipo A

Acompanhe acima (Tabela 8), as seguintes constatações e resultados das interpretações:

- 11% dos objetos do tipo A são do nível 2 e saem de cargos de 4º nível hierárquico. A maioria dos objetos de nível 02 são oriundos de cargo de 4º nível, isto é, estes objetos têm ângulo de incidência positivo pois estão subindo a hierarquia além de pular o 3º nível hierárquico (já que são objetos de nível 2), dando fortes indícios de que existem cargos do 3º nível que podem ser suprimidos;

- 4% dos objetos do tipo A são do nível 4 e saem de cargos do 3º nível hierárquico, isto é, estes objetos têm ângulo de incidência negativo pois estão descendo a hierarquia. Exatamente o 3º nível hierárquico que supúnhamos com potencial de supressão. Pensemos um pouco, um cargo de 3º nível fazendo objetos de nível 4, significa que este chefe ou gerente alimenta de trabalho seus funcionários, um gesto típico de gestão baseado na dependência do chefe e não na liderança e na autonomia. Conclusão final: o 3º nível hierárquico é problemático para esta organização, e isto seria difícil para ser seria visto sem o advento dos objetos.

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1.7.4-) Planilha Tipo B/C/D – fornece subsídios importantes de maneira resumida, informando os percentuais de quantos cargos são compradores ou vendedores de objetos divididos nas diversas possibilidades de níveis. Permitem principalmente a investigação fina para possibilidades de otimização de fluxos de objetos. OBJETOS TIPO B

NÍVEL QTD.CARGOS RECEPTORES

0 1 2 3 4 TOTAL

2 25% 12% 7% 1% 45% 3 5% 6% 11% 4 9% 2% 11% 5 1% 2% 3% 6 3% 3% 7 2% 2% 1% 5% 8 5% 2% 7% 9 2% 2%

19 1% 1% Todos 12% 12%

TOTAL 61% 30% 8% 1% 100% Tabela 9 – Objetos Tipo B

- A maioria (45%) dos objetos do tipo B são recebidos por dois únicos cargos

receptores. 25% são do tipo 01 – Ou seja: ¼ dos objetos de tipo B são encaminhado para dois únicos cargos, sendo que um deles é o próprio CEO. Mais uma evidência de controle excessivo por parte do maior executivo.

- 12% dos objetos tipo B são encaminhados para todos. Esse valor é normal, proveniente de objetos específicos de comunicação interna e departamento de pessoal.

OBJETOS TIPO C

NÍVEL QTD.CARGOS EMISSORES

0 1 2 3 4 TOTAL

2 5% 5% 4 95% 95%

TOTAL 95% 5% Tabela 10 – Objetos Tipo C

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- Quase a totalidade dos objetos de tipo C são de nível 2 (têm como clientes cargos de outras diretorias), e emitidos por 4 cargos concomitantemente. Uma análise mais aprofundada dos objetos que constituem esta realidade se faz necessária a fim de entender em minúcias o fenômeno em questão.

OBJETOS TIPO D

NÍVEL QTD.CARGOS EMISSORES

0 1 2 3 4 TOTAL

2 32% 37% 10% 2% 80% 3 2% 2% 4% 8% 4 2% 2% 5 4% 4% 6 2% 2% 8 2% 2%

TOTAL 38% 46% 14% 2% 100% Tabela 11 – Objetos Tipo D

- Sugerimos que todos estes objetos sejam analisados com mais especificidade, pois cada um deles podem configuram oportunidades de melhoria relevantes. Mais do que um cargo fazendo o mesmo objeto e encaminhando para mais do que um cargo – situação que, em muitas vezes, pode gerar otimização de fluxos de processos.

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2-) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETOS

A Avaliação de Desempenho com base na subordinação horizontal e diagonal (não vertical), através da valorização dos clientes internos e/ou externos como legítimos avaliadores, é uma das aplicações mais relevantes dos Objetos! O princípio básico que viabiliza a avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical são os “objetos”. Eles fornecem uma oportunidade de aprimorar as avaliações de desempenho em 360 graus, tornando-se um instrumento não apenas de autodesenvolvimento, mas também para viabilizar sistemas de remuneração alternativa, onde o desempenho das pessoas, com base na opinião do que o cliente acha dos objetos que recebe, é o que vale!

Quando definimos “objeto” dissemos que é direcionado a outro cargo/função que, utilizará este “objeto” para construir outro “objeto”, que direcionará para outro cargo/função e assim sucessivamente.

Diante deste conceito, vamos adotar um determinado cargo hipotético para poder exemplificar todas as oportunidades para alteração deste paradigma. Imagine um determinado cargo, Assessor Administrativo, por exemplo, cargo este ocupado por três profissionais diferentes, mas realizadores dos mesmos objetos, pois pode ser necessário três ocupantes devido ao excesso de vezes que estes objetos são feitos ao longo do período de trabalho (o cargo de “lavador de carros” pode ter 20 profissionais ocupantes devido à grande quantidade de carros a lavar, no entanto, o seu objeto é único, “carro do cliente lavado”). Depois de inúmeras entrevistas e discussões chegou-se à conclusão de que este cargo é fabricante de 4 objetos distintos, a saber:

1. Funcionário Recém-Admitido; 2. Formulário Ordem de Serviço; 3. Formulário Nota Fiscal; 4. Formulário Requisição de Material

Isto sabido define-se um código para estes objetos, apenas para facilitar as identificações dos mesmos:

• 01069 – Funcionário Recém-Admitido; • 01118 – Formulário Ordem de Serviço; • 01126 – Formulário Nota Fiscal; • 01131 – Formulário Requisição de Material. O mesmo procedimento ocorre para todos os cargos/funções da organização, gerando uma

base de dados considerável. A partir desta codificação, de “objeto” por “objeto”, então se faz as associações de seus respectivos clientes, ou seja, são informados quais são os clientes (internos ou externos) para os quais são direcionados cada “objeto”, tornando possível saber, para cada cargo/função dentro da estrutura organizacional da empresa, quais objetos ele vende, denominados de “objetos de saída” do cargo, e quais objetos ele compra ou recebe de outros cargos, denominados de “objetos de entrada” para o cargo.

Após a realização dos ciclos de votação de desempenho por “objetos” serem realizadas (para tanto é necessário um software específico chamado VETTORE) é possível então gestor da organização analisar os dados obtidos e efetuar as conclusões cabíveis, com foco na tomada de ação. Exemplo – parte 01 – análise por objetos: A primeira análise pertinente se refere às estatísticas de desempenho por objetos. Para exemplificar, imagine um objeto qualquer codificado

31

internamente na organização como de número 01131, cujo título é “Formulário Qualquer Preenchido”. Imagine que este objeto seja executado pelo cargo X, e tem como cliente os cargos A e B. Veja exemplo abaixo (Tabela 12): ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01131 FORMULÁRIO REQUISIÇÃO DE MATERIAL

Nº Cargos a Votar: 2 Nº Pessoas a Votar: 2

Perguntas Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

5 2 2 1

10%

5

50%

1

10%

0

0%

3

30%

Nº Enunciado Excel. Bom

Razoáv. Ruim Péss.

01 ESTÁ PREENCHIDO DE MANEIRA LEGÍVEL? 1

50%

1

50% - - -

02 ESTÁ ASSINADO PELO SOLICITANTE? - - - - 2

100%

03 CONTÉM O CAMPO “JUSTIFICATIVA” PREENCHIDO E VISTADO PELO

SOLICITANTE? -

1

50%

1

50% - -

04 NÃO CONTÉM RASURAS? - 1

50% - -

1

50%

05 O MATERIAL SOLICITADO SE ENCONTRA NA LISTA DE MATERIAIS

DISPONÍVEIS MAIS ATUAL? -

2

100% - - -

Tabela 12 – Exemplo da estatística de votação de desempenho do Objeto 01131 Vamos analisar as informações contidas na análise do desempenho do objeto 01131,

conforme exposto acima. Repare que este objeto possui dois cargos como clientes (A e B). Ou seja: existem dois “cargos a votar”, conforme exposto na tabela. Repare também que são duas as pessoas a votar. Este número pode ser maior do que a quantidade de “cargos a votar”, pois, desta forma, representaria que se tratam de cargos com um maior número de ocupantes. No exemplo acima, tanto o cargo A quanto o B possuem apenas 1 ocupante. Para este “objeto” foram definidos cinco requisitos de avaliação. Foram, portanto, os cinco pontos que cada um dos ocupantes de A e B responderam na avaliação do desempenho do objeto 01131. Observe que 30% das respostas referem-se à insatisfação (3 tabulações de respostas “péssimo”). Podemos ainda observar que as insatisfações recaem preponderantemente às perguntas de número 2 e 4. A questão 02, especificamente, que obteve 100% de “péssimo”); isto nos traz, pontualmente, onde devemos atuar para aperfeiçoar a performance do referido objeto – a ausência de assinatura do solicitante é o fator que constitui uma lacuna de satisfação deste objeto.

Podemos, de maneira análoga, extrair a estatística de todos os outros objetos de saída do cargo Assessor Administrativo. Observe nas próximas tabelas como o maior executivo estaria executando uma análise de desempenho e de performance do cargo Assessor Administrativo como um todo, sem sequer precisar conhecer as pessoas que ocupam este cargo, através da mera observação de como está a performance dos outros objetos (01069, 01118 e 01126) na opinião de seus clientes internos e/ou externos.

32

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01069 FORMULÁRIO CADASTRO DE FUNCIONÁRIO RECÉM- ADMITIDO



8 4 6 16

33%

10

21%

10

21%

8

17%

4

8%

Nº Enunciado Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

01 O PREENCHIMENTO FOI EFETUADO NA DATA DE ADMISSÃO? 5

83%

1

17% - - -

02 O CAMPO “NOME” CONTÉM O NOME COMPLETO DO FUNCIONÁRIO

RECÉM-ADMITIDO?

3

50%

2

33% -

1

17% -

03 CONTÉM ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO RECÉM-ADMITIDO? - 1

17%

4

66%

1

17% -

04 CONTÉM A FOTO DO FUNCIONÁRIO RECÉM-ADMITIDO? 1

17%

2

33%

2

33% -

1

17%

05 O CAMPO “CEP” ESTÁ PREENCHIDO? 6

100% - - - -

06 CONTÉM ETIQUETA ADESIVA DA EMPRESA? - - - 4

66%

2

33%

07 ESTÁ AMASSADO? - - 3

50%

2

33%

1

17%

08 ESTÁ BORRADO? 1

17%

4

66%

1

17% - -

Tabela 13 – Exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 01069, no

entanto, sem legitimidade, pois ainda faltam 4 cargos a votar (votaram apenas 4/8) e faltam também 09 de pessoas a concluírem suas votações (votaram apenas 6/15), permitindo apenas uma

análise prévia das tendências.

33

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01118 FORMULÁRIO ORDEM DE SERVIÇO (OS)



7 1 4 1

4%

10

36%

7

25%

5

18%

5

18%


01 CONTÉM A DATA DE ENTREGA? - - - 1

25%

3

75%

02 O CAMPO “MATERIAIS A SEREM UTILIZADOS” CONDIZIAM COM A

REALIDADE DO SERVIÇO? -

2

50%

2

50% - -

03 HAVIA ERROS DE DIGITAÇÃO? - - 1

25%

1

25%

2

50%

04 A QUALIDADE DA IMPRESSÃO ESTAVA DE MANEIRA A PERMITIR A

FÁCIL INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ALI CITADOS? -

2

50%

1

25%

1

25% -

05 ESTAVA AMASSADA? 1

25%

3

75% - - -

06 O FORMULÁRIO FOI ENTREGUE EM ENVELOPE TIMBRADO DA

EMPRESA? -

2

50%

2

50% - -

07 O FORMULÁRIO FOI ENTREGUE EM DATA PLAUSÍVEL PARA A

REALIZAÇÃO DO SERVIÇO EM TEMPO ÚTIL? -

1

17%

1

17%

2

50% -

Tabela 14 - Exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 01118, com

legitimidade, pois todas as 4 pessoas clientes do mesmo já realizaram a votação. Percebe-se, neste caso, que 35% das cotações foram “ruim” ou “péssimo”, com foco de preocupação no fato

de que o formulário geralmente não está preenchido com a data entrega, além dos erros de digitação.

34

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01126 FORMULÁRIO NOTA FISCAL



7 1 2 8

57%

5

36%

1

7%

0

0%

0

0%


01 NÃO CONTÉM ERROS DE PORTUGUÊS? 2

100% - - - -

02 A SOMA DO PREÇO TOTAL ESTÁ CORRETA? 2

100% - - - -

03 O NOME DO USUÁRIO FINAL ESTÁ COMPLETO? - 2

100% - - -

04 OS PRODUTOS DISCRIMINADOS ESTÃO COMPREENSÍVEIS? 1

50%

1

50% - - -

05 ESTÁ LEGÍVEL? 1

50% -

1

50% - -

06 ESTÁ NO ENVELOPE TIMBRADO DA EMPRESA? 2

100% - - - -

07 ESTÁ EM BOAS CONDIÇÕES DE APARÊNCIA? - 2

100% - - -

Tabela 15 - Exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 1126, sabido que

100% das pessoas já realizaram a referida votação. 93% dos requisitos avaliados foram considerados “excelentes” ou “bons” pelos clientes.

35

Exemplo– parte 2 – análise por cargos: A segunda análise pertinente se refere às estatísticas de desempenho por cargo. Vamos analisar, em nosso exemplo, do cargo Assessor Administrativo de maneira integrada: ESTATÍSTICAS DO CARGO ASSESSOR ADMINISTRATIVO

Nº Cargos a Votar: 9 Nº Pessoas a Votar: 18 Nº Objetos a Votar: 4

Objetos Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

4 9 18 26

26%

30

30%

19

19%

13

13%

12

12%

Nº Objeto Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

01069 FORMULÁRIO CADASTRO DE FUNCIONÁRIO RECÉM-ADMITIDO

PREENCHIDO

16

33%

10

21%

10

21%

8

17%

4

8%

01118 FORMULÁRIO ORDEM DE SERVIÇO (OS) EMITIDO 1

4%

10

36%

7

25%

5

18%

5

18%

01126 FORMULÁRIO NOTA FISCAL PREENCHIDO 8

57%

5

36%

1

7%

0

0%

0

0%

01131 FORMULÁRIO REQUISIÇÃO DE MATERIAL PREENCHIDO 1

10%

5

50%

1

10%

0

0%

3

30%

Tabela 16 - Visão geral da estatística de votação de desempenho com relação a todos os

objetos de saída do cargo Assessor Administrativo. Percebe-se, observando os percentuais, que os objetos 01118 e 01131 possuem os mais altos índices de “ruim” e “péssimo” (ambos com mais de

30%). Avaliando, portanto, o resultado da avaliação de desempenho dos ocupantes do cargo

“Auxiliar Administrativo”, percebemos que 25% das respostas foram “ruim” ou “péssimo”, o que denota um relevante grau de insatisfação. Aprofundando a análise, percebemos que dois objetos estão contribuindo negativamente para esta performance: os objetos 01118 e 01131.

Incorporando mais um nível de profundidade na análise, quando analisamos a performance de cada objeto percebemos claramente que os fatores de insatisfação (vide parte 01 deste capítulo) dos objetos deste cargo são: a falta de assinatura do objeto 01131 e os erros de digitação e falta de data de entrega do objeto 01118. Estes são os pontos exatos que devem ser trabalhados imediatamente para que o desempenho dos ocupantes do cargo “Assessor Administrativo” melhore. Exemplo – parte 3 – análise por departamento: E se ainda quisermos mais, ou seja, não mais avaliar um objeto ou um cargo em específico, mas examinar todo um departamento, ou um processo, ou ainda o ambiente (toda a empresa)? Para tanto, basta eleger a amplitude pretendida de análise e viabilizar as estatísticas conforme a lógica pretendida.

No nosso exemplo, calculemos o resultado da avaliação de desempenho do setor administrativo, que é composto pelos cargos de Assessor Administrativo propriamente dito, Diretor-Administrativo e Secretária Bilíngüe. Ficaria assim:

36

ESTATÍSTICAS DA ÁREA SETOR ADMINISTRATIVO

Nº Cargos da Área: 3 Nº Pessoas a Votar: 25

Nº Cargos a Votar: 15 Nº Objetos a Votar: 19


19 15 25 41

17%

65

27%

56

24%

49

21%

25

11%

Cargo Objetos Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

ASSESSOR ADMINISTRATIVO 4 26

26%

30

30%

19

19%

13

13%

12

12%

SECRETÁRIA BILÍNGÜE 5 12

10%

35

30%

29

25%

32

28%

8

7%

DIRETOR-ADMINISTRATIVO 1 3

15%

0

0%

8

40%

4

20%

5

25%

Tabela 17 - Visão geral da estatística de votação de desempenho de todo o setor

administrativo com os diversos cargos que dele fazem parte. Agora que sabemos a visão integrada de todo o sistema administrativo, vimos que 32%

dos fatores avaliados pelos clientes demonstram insatisfação (ruim ou péssimo). Já avaliamos anteriormente os fatores do Assessor Administrativo. Como podemos observar, o cargo “Diretor Administrativo” (Tabela 18) possui 45% de insatisfação. Vamos detalhar os objetos deste cargo, para buscar a causa de tão baixa avaliação.

ESTATÍSTICAS DO CARGO DIRETOR ADMINISTRATIVO

Nº Cargos a Votar: 4 Nº Pessoas a Votar: 4 Nº Objetos a Votar: 1


1 4 4 3

15%

0

0%

8

40%

4

20%

5

25%

Nº Objeto Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

00190 RELATÓRIO FATURAMENTO ANUAL VERIFICADO 3

15%

0

0%

8

40%

4

20%

5

25%

Tabela 18 – Exemplo de votação de desempenho do Diretor Administrativo

37

Apenas um único objeto e com 45% de insatisfação, e ainda com plena representatividade, pois não falta ninguém votar. Poderíamos querer examinar qual questão deste objeto é que não está sendo atendida na opinião dos clientes internos:

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 00190 RELATÓRIO FATURAMENTO ANUAL



5 4 4 3

15%

0

0%

8

40%

4

20%

5

25%


01 ESTÁ ASSINADO PELO EXECUTANTE? 3

75% -

1

25% - -

02 CONTÉM O CARIMBO COM O NOME DO EXECUTANTE AO LADO DA

ASSINATURA? - - - -

4

100%

03 O CAMPO “PARECER” CONTÉM INFORMAÇÕES CRÍTICAS DO

EXECUTANTE EM RELAÇÃO AO FATURAMENTO CITADO? - -

1

25%

2

50%

1

25%

04 CONTÉM RASURAS NAS INFORMAÇÕES? - - 4

100% - -

05 O RELATÓRIO SE ENCONTRAVA EM BOM ESTADO DE

APRESENTAÇÃO? - -

2

50%

2

50% -

Tabela 19 – Exemplo da votação de desempenho do Objeto 00190 do Dir. Administrativo

Está claro! O ponto é que o Diretor-Administrativo não está carimbando seu nome ao lado da assinatura e, além disso, esse profissional ocupante desse cargo não está também incluindo no relatório seu parecer crítico da situação da empresa o que permite saber exatamente onde atuar para a melhoria contínua do desempenho.

Em síntese, a Gestão e Avaliação de Desempenho orientado a Objetos é isto, uma

possibilidade de navegação por todos os detalhes da operação de toda a organização, em seus aspectos mais detalhistas ou genéricos. As pessoas sabem que não estão bem e como fazer para poderem ser melhor vistas pelos seus chefes horizontais ou diagonais. O que importa realmente é isto, o desempenho excelente aos olhos de quem efetivamente usa seus serviços (objetos). Com esta metodologia de gestão, o chefe tem função secundária na avaliação de desempenho, a não ser que seja também um cliente interno, o que o fará ter direito a voto de algum objeto específico.

A avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical além de fornecer uma metodologia alternativa para avaliar “os níveis de desempenho das pessoas” e não avaliar “as pessoas” pura e simplesmente, viabiliza também instrumentos para reconhecer desempenhos acima do normal através da “Remuneração Variável”. Com o Gerenciamento por Objetos existe a possibilidade real de diagnosticar desigualdades de desempenho e não desigualdades de caráter, ou desigualdades de comportamento, ou ainda desigualdades de amizade com quem seria conveniente.

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