UMA UNIVERSIDADE COESA E PLURAL · Proponho também uma universidade plural, de respeito pelas diferenças próprias de cada área. Considero que a multiplicidade e a diversidade

CANDIDATURA A REITOR DA UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

PROGRAMA DE ACÇÃO 2013 - 2017

UMA UNIVERSIDADE COESA E PLURAL

ANTÓNIO CARRETO FIDALGO

COVILHÃ, JUNHO DE 2013

CANDIDATURA A REITOR / ANTÓNIO FIDALGO

PROGRAMA DE ACÇÃO / UMA UNIVERSIDADE COESA E PLURAL

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ÍNDICE RAZÕES DA CANDIDATURA A REITOR

1. A SUSTENTABILIDADE DA UBI EM CONTEXTO ADVERSO

2. MISSÃO, VISÃO E PRINCÍPIOS

2.1 Missão

2.2 Visão

2.3 Princípios

2.3.1 A universidade como comunidade de saber

2.3.2 Compromisso com a região

2.3.3 Solidária e socialmente responsável

2.3.4 A qualidade como referência

3. EIXOS ESTRATÉGICOS E ÁREAS DE INTERVENÇÃO

3.1 UBI Comunidade viva

3.1.1 Reforço da identidade e coesão da UBI

3.1.2 Promoção da integridade académica

3.2 Qualidade no desempenho

3.2.1 Valorização do ensino – aprendizagem

3.2.2 Consolidação da dinâmica de investigação

3.2.3 Reorganização de serviços e recursos de apoio

3.2.4 Gestão da qualidade e prospectiva

3.3 UBI como actor relevante: do regional ao global

3.3.1 Reforço da articulação regional e nacional

3.3.2 Promoção da internacionalização

4. A GOVERNAÇÃO: ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO

4.1 Organização e tomada de decisão

4.2 Estratégia de comunicação

PALAVRAS FINAIS. PRINCÍPIOS, PERSONALIDADE E LIDERANÇA



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RAZÕES DA CANDIDATURA A REITOR

Ser reitor é um imperativo, não é um objectivo. A UBI não é um emprego, não é uma universidade entre outras, é a minha universidade. Não posso ser indiferente ao seu destino e aos desafios que enfrenta; não posso refugiar-me no conforto das minhas aulas, do meu laboratório e dos textos que publico; não posso deixar de ser solidário com todos os alunos, docentes e funcionários que fazem universidade no interior de Portugal e ambicionam uma universidade melhor.

Candidato-me de livre vontade, por iniciativa própria. Ninguém me obriga e nada me move a ser reitor que não seja responder à obrigação que, em consciência, tenho para com a UBI. É um imperativo que nasce da convicção de que serei um bom reitor, de que a universidade cumprirá melhor a sua missão de formar pessoas, transmitir conhecimento, fazer ciência e contribuir para o desenvolvimento da região. Se ser reitor fosse um objectivo, mesmo que de realização pessoal ou profissional, então o motivo da candidatura estaria no cargo de reitor e não no destino da instituição. E, mais grave ainda, a missão da universidade ficaria submetida a um desígnio meramente pessoal. Considero que a glória de mandar na universidade não é razão bastante para uma candidatura a reitor. Mas se ser reitor é um imperativo surgido de uma convicção, qual o fundamento desta? Uma convicção sem fundamento não passa de presunção e esta é arbitrária, cada um toma a que quiser. A convicção de que serei um bom reitor creio-a bem fundamentada; ela advém da minha história, dos graus e bolsas que recebi em Portugal e no estrangeiro, do meu trajecto de professor em várias universidades, dos cargos que exerci, das iniciativas que tomei, do que fiz e escrevi, das equipas que liderei, da coesão que promovi, do rigor que exigi, dos doutorandos que orientei e dos percursos académicos que incentivei e apoiei. O fundamento está no exame que faço do meu currículo. No entanto, por mais sério e rigoroso que seja este exame do currículo e da sua adequação a uma candidatura reitoral, não deixa de ser o exame de apenas um e, ainda por cima, em causa própria. Mesmo as convicções mais sólidas necessitam da aferição do juízo alheio. É indispensável ouvir os outros, saber o juízo que fazem das nossas convicções e das razões que as alimentam. E foi isso que fiz. Ouvi colegas e pessoas que prezo e respeito sobre a minha capacidade e aptidão para reitor, e o seu juízo confirmou a minha convicção. O imperativo é só meu, mas a convicção em que se funda é partilhada. Escolhi como lema da minha candidatura “uma universidade coesa e plural”. Quem conhece a UBI e o momento que vive sabe quão necessária é essa coesão, quão importante é a tarefa de envolver todos na vida da universidade. Há uma



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desmobilização nos departamentos, as faculdades distanciaram-se, e as unidades de investigação continuam tão isoladas como sempre. É preciso que o reitor e a sua equipa iniciem uma tarefa de aproximação das pessoas, que catalisem presenças e mobilizem iniciativas comuns, de modo a preencher os espaços vazios que ameaçam a vida da UBI. Sei que posso contribuir decisivamente para essa coesão. Fá-lo-ei mediante uma relação personalizada com professores, alunos e funcionários. Durante o mandato hei-de conhecer pelo nome todos os funcionários e docentes da UBI. Visitarei regularmente os departamentos e serviços e, com o máximo de informalidade possível, darei azo a que as pessoas expliquem o seu trabalho, façam os reparos que têm a fazer e apresentem as sugestões que acharem por bem. Em particular, envidarei todos os esforços para que os ambientes de trabalho sejam humanamente saudáveis, de relações cordiais e motivadores no desempenho das funções. Um bom ambiente de trabalho dentro da UBI é fulcral para o cumprimento da sua missão. E isso consegue-se com imparcialidade e exigência, por exigir de todos e não privilegiar ninguém. Consegue-se com um forte sentido de justiça e uma prática de isenção, por respeitar o trabalho de cada um, pela atribuição de responsabilidades, por reconhecer e premiar quem cumpre e não desculpar quem não cumpre. É preciso que a vida universitária se paute pelos princípios da integridade académica. Proponho também uma universidade plural, de respeito pelas diferenças próprias de cada área. Considero que a multiplicidade e a diversidade são uma riqueza a cultivar. Não haverá pensamentos únicos, nem procedimentos estandardizados, as avaliações respeitarão as diferenças, sem o menor prejuízo da exigência. Sobretudo, haverá respeito pela autonomia de cada faculdade, conforme estabelecido nos Estatutos. A UBI afirmará a Beira Interior. Pugnará pela região. Será um actor a juntar-se aos actores regionais, autarcas, deputados, empresários, associações, politécnicos e escolas, de modo a que todos se unam e se façam ouvir no contexto nacional. Deslocar-me-ei a todos os municípios do interior, do Douro ao Tejo, falarei com todos os presidentes de câmara para estabelecer parcerias e promover a cooperação em projectos de desenvolvimento. Para que todos na Beira Interior saibam e sintam a UBI como a sua universidade. O imperativo de ser reitor é de o ser de forma plena. Compete agora ao Conselho Geral da UBI analisar, avaliar e decidir sobre as minhas qualificações em capacidade e ideias para reitor da UBI, e compará-las com as dos outros candidatos. Aguardo e aceito a sua decisão, seja qual for.



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1. A SUSTENTABILIDADE DA UBI NUM CONTEXTO ADVERSO

“A Universidade da Beira Interior, enquanto Universidade portuguesa e europeia, tem, hoje, à sua frente, grandes desafios, nomeadamente no quadro de uma vasta mudança de paradigma económico e social em curso, onde se destacam factores como o envelhecimento da população, a perda de dinamismo económico, a reformulação do papel do Estado, a emergência de uma “economia baseada no conhecimento”, que terá de enfrentar, ultrapassar através, nomeadamente, da consolidação de novos modelos de financiamento, de novas formas de relacionamento com o mundo empresarial, de novas formas de exercício da sua responsabilidade social e territorial e de novos eixos de cooperação nacional e internacional, sem o que o seu futuro, a mais ou menos longo prazo, se verá, pelo menos, fragilizado. “A UBI, não podendo deixar de se posicionar como uma Universidade para o futuro, não poderá ignorar nem os novos contextos que a rodeiam, nem os novos objectivos que a confrontam, adoptando medidas, iniciativas e reformas, marcadas por níveis de risco apreciáveis e, muitas delas, sujeitas a formas de antecipação estratégica que importa preparar com cuidado e decisão.”

Plano de Desenvolvimento Estratégico para a Universidade da Beira Interior (2010-2020) – Documento de Diagnóstico, 2011, p. 32-33

O maior de todos os desafios, o mais grave, é a sustentação demográfica da UBI. Portugal tem uma das fecundidades mais baixas do mundo (1,35%), a Beira Interior tem uma população envelhecida, e a emigração de jovens casais agrava o problema. Por todo o interior de Portugal, o fecho de escolas do ensino básico e a redução de turmas no ensino secundário anunciam a inevitável e gradual diminuição de candidatos ao ensino superior. É verdade que a história de sucesso da UBI é, em boa medida, o continuado aumento de alunos, das seis centenas de 1986 até aos sete mil de hoje. Também é verdade que o alargamento da escolaridade obrigatória para 12 anos lectivos e a meta de alcançar, pelo menos, uma taxa 40% de licenciados no grupo etário 30-34 anos, estabelecida pela Estratégia 2020, aumentarão a taxa de escolarização no ensino superior. Mas, a médio e a longo prazo, a luta de captação de novos estudantes já existente entre as universidades agravar-se-á. Facto mais crítico para as universidades inseridas em regiões de baixa densidade e sujeitas a erosão demográfica. A retracção do Estado no financiamento do ensino superior e, em particular, da acção social afecta directamente a UBI enquanto universidade pública com um elevado número de alunos bolseiros. E não é de prever, face à crise económica que Portugal atravessa, que o desinvestimento público seja revertido. As políticas e o discurso de racionalização de recursos manter-se-ão, pelo que a UBI também terá de



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fazer mais com os meios existentes. As fontes de financiamento terão de ser diversificadas, apostando nas parcerias com o tecido empresarial, aproveitando o Quadro Comunitário de Apoio 14-20 e, no que concerne ao financiamento da ciência, recorrer ao Programa Quadro da União Europeia para a Investigação e a Inovação, Horizonte 2020. A globalização do ensino superior é hoje uma realidade a determinar fortemente a vida das universidades e a estabelecer parâmetros de actuação e de representação de si mesmas. Criam-se rankings internacionais, o mercado universitário é mundial, os estudantes mudam de continente para prosseguirem estudos de graduação e de pós-graduação, estabelecem-se parcerias e redes entre universidades das mais longínquas partes, que assinam entre si protocolos de cooperação, enfim, ser internacional é uma condição das universidades contemporâneas. Com a Internet as universidades ganham uma visibilidade global e a sua afirmação passa também pela capacidade de oferecer recursos (cursos, bibliotecas) online, e de o fazer não só nas línguas nacionais, mas também noutras de maior difusão como o inglês e o espanhol. Temos, assim, que a sustentação da UBI depende de tendências e factores internos

FIGURA 1: Tendências que afectam o Ensino Superior e a UBI



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A sustentabilidade ganha-se nas duas frentes, interna e externa. Internamente, naquilo que depende apenas dela, a UBI tem de fazer necessariamente bem o que lhe compete fazer antes de mais: um ensino da melhor qualidade, uma investigação séria e competente, uma transferência eficaz de conhecimento para a sociedade envolvente. Mas isso não basta. A UBI tem de saber relacionar-se com as variáveis externas e resolver os desafios que lhe apresentam, a saber:

i) A gestão de múltiplas procuras voláteis, moldadas por expectativas de natureza política, económica e social;

ii) A competição nacional e internacional entre universidades e outras organizações no acesso a fundos de financiamento e na fidelização de mercados;

iii) A imposição de níveis críticos de qualidade pedagógica, científica, tecnológica e capacidade relacional;

iv) O escrutínio político, pedagógico, científico e social. A época da universidade como torre de marfim do saber, desligada do mundo real, não mais existe (se é que alguma vez existiu...). As universidades são actores importantes na vida social, económica e cultural das sociedades. A sua sustentabilidade joga-se também na capacidade de responder às múltiplas e diversas exigências que o mundo exterior constantemente lhe coloca. Só que, e isso é o mais importante nesta análise da sustentabilidade da UBI, o fundamental está na vida e na dinâmica da própria instituição. Se não houver uma forte mobilização interna e o envolvimento de todos os membros da comunidade nos propósitos específicos que todos sentem como seus, então não haverá a força suficiente para ultrapassar as dificuldades e corresponder às expectativas, tanto internas como externas. Ao diagnosticar os grandes desafios que se deparam à UBI no futuro próximo, Augusto Mateus & Associados fazem um alerta para o modo de os vencer:

A valorização da estrutura formal poderá estar votada ao fracasso se na dinâmica de mobilização se descurarem os valores da confiança e do reconhecimento junto das pessoas constituintes dos vários corpos da Universidade. Não há projecto que possa ser prosseguido com êxito independentemente das pessoas e suas aspirações. Estas terão necessariamente de ser promovidas e trabalhadas, de modo a tornarem-se compatíveis com o projecto colectivo que vier a ser explicitado.

Plano 2020 – Diagnóstico, p. 33

Só uma universidade coesa, unida em torno de uma missão clara para todos os seus membros, será uma universidade sustentável.



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2. MISSÃO, VISÃO E PRINCÍPIOS

2.1 MISSÃO

A Universidade da Beira Interior tem como missão promover a qualificação de alto nível, a produção, transmissão, crítica e difusão de saber, cultura, ciência e tecnologia, através do estudo, da docência e da investigação.

(Dos Estatutos da UBI)

A razão de ser de uma instituição reside na sua missão. O simples existir não é razão e o preenchimento dos requisitos materiais e formais, sendo necessário, não é suficiente. Esta regra geral aplica-se também a uma universidade. Não basta que seja composta por professores e alunos, e tenha salas, bibliotecas e laboratórios, por melhores que sejam, para ser uma universidade viva. É preciso que cumpra a sua missão e esta traduz-se numa hierarquia de fins. A Lei da Autonomia das Universidades (108/88), antecessora do RJIES, definia como o primeiro fim das universidades a “formação humana, cultural, científica e tecnológica”. É uma definição canónica ao expressar a justeza das prioridades. A formação universitária é científica antes de ser tecnológica, é cultural antes de científica e é humana antes de ser cultural. Nisso reside o humanismo da universidade. Não se trata de modo algum de prioridades temporais ou sequenciais, mas de prioridades de importância. O que se pretende é que pela formação tecnológica e científica se alcance uma melhor formação cultural e humana. A qualificação de alto nível que a UBI declara estatutariamente como primeiro ponto da sua missão, e que constitui, portanto, a sua primeira razão de ser, é entendida neste programa de acção como formação humana, cultural, científica e tecnológica. Assumimos o profundo humanismo implícito neste entendimento da missão da UBI. É a esse fim primeiro que se subordinam os demais fins da universidade: “a realização de investigação fundamental e aplicada”, “a prestação de serviços à comunidade”, “o intercâmbio cultural, científico e técnico” e “a cooperação internacional e a aproximação entre os povos”. Com certeza que a investigação científica é um dos objectivos definidores de universidade, mas esse objectivo encontra o seu sentido pleno na formação humana, cultural e científica; primeiro daqueles que estudam e trabalham na universidade, e depois de todos os que fazem parte da sociedade. E o mesmo vale para os outros fins enunciados. Sejam quais forem os objectivos específicos que a UBI prossiga, o fim último e razão de ser da sua acção é sempre de natureza formativa. Em última instância, o que a universidade deve alcançar é a formação de uma sociedade mais humana, mais culta, mediante a ciência e a tecnologia.



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2.2 VISÃO

“Deus quer, o homem sonha, a obra nasce.”

Fernando Pessoa, Mensagem.

A Universidade da Beira Interior deverá assumir-se como uma comunidade viva e vibrante, reconhecida pela qualidade do seu desempenho no ensino, na investigação e na transferência do conhecimento, e com um forte compromisso com a região. Desde sempre as universidades caracterizaram-se por ser espaços de liberdade, movimento e bulício. A mobilidade de alunos e professores, a diversidade de proveniências e de formações, a irreverência de uns e a informalidade de outros, a disposição e mesmo a sofreguidão pelo que é novo, a vivacidade dos debates e o ardor do confronto de ideias, sempre foram traços distintivos da universidade. A vida universitária é um espaço único de exercício de liberdade, de pensar, experimentar e vivenciar. É isso que se pretende para a UBI. A sua concentração numa pequena cidade predispõe-na a um forte intercâmbio de relações e ideias, a um ambiente vivo em que físicos dialoguem e debatam com economistas, médicos com filósofos, engenheiros com sociólogos, informáticos com designers. A UBI coesa e plural que ambicionamos é uma universidade de convivência franca e aberta, sem receios nem medos, em que cada um se sente à vontade para dar a sua opinião, criticar e sugerir; uma universidade em que todos são chamados e estimulados a participar. Queremos uma universidade reconhecida pela solidez e qualidade do ensino e da investigação; uma universidade cujos licenciados, mestres e doutores se afirmem nacional e internacionalmente pela qualidade da sua formação. que pretendemos é uma UBI que seja a primeira escolha de muitos dos melhores alunos de Portugal, do Interior e do Litoral, de alunos com elevadas médias de ingresso. Uma UBI que tenha professores de outras universidades portuguesas e estrangeiras a concorrer aos seus lugares de professores associados e catedráticos, isto é, seja ela mesmo meta para estudantes e professores. Queremos uma universidade que não se feche sobre si mesma, indiferente à sociedade e ao mundo envolvente. Queremos uma universidade que seja um actor decisivo do desenvolvimento social e económico da região e do país. Uma universidade que seja capaz de fomentar e alimentar empresas de base tecnológica, de serviços avançados, que seja um pólo de inovação capaz de transformar a Beira Interior numa região de grande potencial humano e tecnológico. Uma universidade que crie parcerias com os outros actores regionais e seja um espaço de redes entre eles. Desta visão decorrem os princípios que norteiam este programa e que se expõem de seguida.



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2.3 PRINCÍPIOS 2.3.1 A UNIVERSIDADE COMO COMUNIDADE DE SABER

A Universidade da Beira Interior assume o espírito secular da universidade europeia de junção e transmissão de todos os saberes e os desígnios contemporâneos de investigação e intercâmbio científicos no seio de uma comunidade universal.


A ideia que comanda este programa é a da universidade como comunidade de saber, de ciência, cultura e tecnologia, constituída por professores, alunos e funcionários, e dedicada ao ensino e à investigação. Demarcamo-nos, assim, da ideia da universidade enquanto sociedade empresarial, em que as relações entre os seus membros são contratualizadas e ditadas por interesses individuais. O cimento de uma comunidade é o sentimento de pertença dos seus membros, o identificarem-se com a entidade de que fazem parte. Quanto maior essa identificação, tanto maior será a coesão entre os membros da comunidade. Para isso é fundamental que todos sejam envolvidos na vida da instituição. É que a identificação colectiva, própria de uma comunidade, é tanto ou mais de natureza afectiva quanto racional. De facto, o carácter orgânico da comunidade supõe um envolvimento de ideias e sentimentos com a vida, a história e o destino da instituição. Uma universidade jovem como a UBI, sem o lastro identitário de séculos de história, tem de vincar permanentemente a sua identidade enquanto comunidade dos que nela estudam e trabalham. Só assim fará jus ao estatuto universitário de alma mater studiorum. O que nela se passa é assunto de cada um e o que se passa com cada um é assunto de todos. Nenhum dos seus membros pode ser indiferente ao que nela ocorre. Se um aluno aprende, se um professor ensina e investiga, se um funcionário cumpre as suas funções, isso é motivo de regozijo (ou de preocupação) de toda a comunidade. É preciso que todos se assumam como sendo da : “sou aluno da ”, “sou professor da ”, “sou funcionário da ”; e que sintam orgulho nessa pertença. Uma comunidade universitária quer-se viva e vibrante. O que só é possível com a presença das pessoas num ambiente de franca convivência. Não pode haver vida se os espaços estiverem vazios, se a vinda à universidade é apenas para cumprir os mínimos. Se não houver presença, também não há comunidade. A lei da atracção dos corpos também se aplica às pessoas. Gente atrai gente e o vazio provoca mais vazio. Há que fomentar, assim, a presença de estudantes e professores nos espaços comuns, nomeadamente salas de aula, bibliotecas e bares.



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Obviamente não é por decreto que professores e alunos terão uma presença mais assídua na universidade. O ambiente universitário é informal, e é bom que o seja. A UBI deve ambicionar ser uma universidade 24 horas por dia, sete dias por semana; ser uma universidade plena e total, em que às obrigações das aulas se juntem as devoções do estudo noturno, os ensaios das tunas e dos grupos de teatro. A UBI terá uma vida vibrante na medida em que grupos de alunos e de professores desenvolvam iniciativas próprias, na medida em que haja uma riqueza plural e diversa de actividades no seio da universidade. Para que a UBI seja um alfobre de criatividade e um habitat natural de inovação tem de combater burocracias que inibem e abafam iniciativas. O ambiente universitário é a pedra chave na vivência universitária. É que a universidade não é apenas um local de estudo e de aprendizagens formais, mas também uma convivência em que muito do que se aprende é adquirido informalmente e por osmose. 2.3.2 COMPROMISSO COM A REGIÃO Situada no interior de Portugal, a UBI tem de assumir-se como um actor de política regional. A sua criação foi uma decisão política, como política foi a decisão do seu desenvolvimento, em particular a criação da Faculdade de Ciências da Saúde. O compromisso com a região interior entre o Douro e o Tejo é inerente à própria razão de ser da UBI. É verdade que nenhuma universidade é regional, ou mesmo nacional, pois que os saberes que cultiva são universais e a formação que proporciona aos seus graduados tem necessariamente um escopo global. Mas, dito isto, tal não significa uma existência desligada dos contextos reais, concretos e particulares, em que se situa, sejam eles geográficos, culturais, sociais, económicos e políticos. A universidade é uma presença do universal no local e no regional. Uma presença importante como forma de o qualificar, o desenvolver e o elevar à escala global do mundo. Em que se traduz esse compromisso da UBI com a sua região? Antes de mais na qualificação das pessoas. A percentagem de habitantes que ingressa no ensino superior atinge hoje padrões elevados, ao nível dos países mais ricos da União Europeia. A UBI contribui significativamente para esse facto tão positivo na valorização pessoal e profissional da população. Uma formação superior é um bem em si mesma, nomeadamente na realização pessoal dos que a usufruem. Licenciar-se, fazer um mestrado e doutorar-se são possibilidades de saber mais e de viver melhor que a UBI tornou reais nesta região. E é também um contributo importante para a qualificação profissional e correspondente melhoria das condições sócio-económicas da população. A taxa de desemprego entre os licenciados é menor, mesmo em tempos de crise, e o salário é superior. A competitividade económica de uma região é determinada directamente pela formação escolar e científica da sua população.



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Esse compromisso traduz-se ainda num fluxo demográfico altamente benéfico para a região. Os quase quatro decénios de ensino superior na região significaram a vinda de muitos professores e alunos de outras partes do país. Se bem que muitos tivessem regressado após alguns anos, a sua passagem foi um enriquecimento enorme, social, cultural e económico. Em particular os concelhos da Covilhã e limítrofes beneficiaram directamente da presença dos milhares de estudantes da UBI. De entre os que vieram também houve muitos que ficaram, que aqui trabalham e que passaram a fazer parte da sociedade. A região tornou-se mais cosmopolita, abriu-se ao exterior e ganhou mais mundo. A UBI é também um importante factor de desenvolvimento. Desde logo pelo investimento directo da administração central na região, de que são exemplos a recuperação dos edifícios fabris da Covilhã e a sua conversão em instalações universitárias, bem como a criação da Faculdade de Ciências da Saúde. A UBI representa cerca de três dezenas de milhões de euros de transferências do Orçamento de Estado para a região. Mas tão ou mais importante é a dinamização induzida no tecido empresarial e a melhoria dos serviços prestados à população. Não só ao nível da formação de quadros técnicos, mas também pela colaboração e participação da UBI com entidades externas, de que há a referir a AFTEBI e o Parkurbis. Os serviços de saúde que hoje se prestam à população nos hospitais distritais da região beneficiam dos protocolos celebrados com a Faculdade de Ciências da Saúde. A estes vectores junta-se o papel de intermediação que a UBI protagoniza entre o regional, o nacional e o internacional, factor crítico para a inserção baseada no conhecimento e positivamente diferenciadora da região na economia global. O compromisso formativo, demográfico e sócio-económico com a região deve culminar num compromisso político. Sendo a única entidade pública autónoma que ostenta a designação de Beira Interior, cabe à UBI a obrigação de se juntar aos outros actores políticos, em particular aos deputados e aos autarcas, para reforçar e vocalizar os interesses e os anseios da região. É um facto que a UBI depende hierarquicamente do Governo Central, mas isso não significa ser uma agência do Ministério da Educação e Ciência. Pela autonomia que lhe é própria como universidade, tem de se assumir como agente próprio, com capacidade de afirmação e reivindicação. É este compromisso com a região que confere a necessária legitimação social, económica e política à UBI, legitimação essa tanto mais crucial quanto maior a crise demográfica e económica do país. A UBI precisa do respaldo dos outros agentes políticos, sociais e económicos da região e só o obterá na justa medida em que ela própria assume o compromisso com a região. A defesa que fizer da região determina a defesa que a região fará da sua universidade.



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2.3.3 SOLIDÁRIA E SOCIALMENTE RESPONSÁVEL Desde sempre as universidades foram um meio privilegiado de ascensão social. No tempo presente, de profunda crise económica, mais pertinente se torna acentuar o eminente papel social e cultural da universidade. É obrigação cívica, e até moral, da universidade dar e distribuir os saberes que ela herdou, que constantemente recebe de todo o mundo, e que procura aumentar pela investigação. Daí que a UBI deva assumir-se como universidade solidária com todos os que nela estudam e trabalham, que acolhe no seu seio os mais desprotegidos e lhes dá o apoio social necessário a um bom aproveitamento escolar. A acção escolar universitária é parte essencial da universidade. As residências, as cantinas, as bolsas de estudo, e todos os outros apoios à cultura, à saúde e ao desporto, pertencem tanto à universidade como salas de aulas, bibliotecas e laboratórios. A concepção da universidade como comunidade tem implícita a acção social como formação humana dos que nela trabalham e estudam. Por isso devem ser criadas condições para que a universidade possa ser a retaguarda de apoio necessária a todos os que pretendem alavancar a sua vida no saber. A formação universitária vai além da frequência de aulas e aprovação em exames. Depende igualmente da criação de um ambiente imersivo onde toda a comunidade dá e recebe experiências, onde estabelece relações com pessoas vindas de outras regiões, onde solidifica um conjunto de princípios comuns. É esta a base de uma sociedade democrática e saudável onde cada um assume o seu papel de cidadão. Tal situação é possível se em paralelo com a formação formal o estudante for absorvendo, mesmo sem se dar conta, o conhecimento informal resultante das conversas diárias, dos eventos que frequenta, das actividades em que se envolve. A universidade tem, por isso, o dever de oferecer e apoiar actividades de cariz social e cultural desenvolvidas pelos actores internos (departamentos, associação académica ou núcleos) ou externos (instituições culturais), promovendo desta forma a integração dos estudantes na sociedade e estimulando uma cidadania activa. A responsabilidade social da universidade deverá ainda estender-se para lá dos tradicionais apoios directos e indirectos e contemplar espaços de voluntariado e de associativismo que integrem melhor os seus membros na sociedade. A comunidade académica será tanto mais rica quanto mais os seus membros tiverem uma participação cívica. Porque faz parte da sociedade em que se insere, é importante que a universidade estimule os seus membros a uma cidadania plena.

Nos tempos difíceis que o país e a região vivem, dois pontos merecem especial realce na responsabilidade social da UBI: o apoio ao empreendedorismo como meio de combater o desemprego e o apoio à natalidade como forma de combater o acentuado envelhecimento da população. O apoio à natalidade é raras vezes referido, mas é de crucial importância. Sendo a baixa natalidade a maior ameaça ao modelo social civilizacional em que vivemos, a universidade não pode alhear-se e ignorar o problema. Compete-lhe não só debater o tema, mas descobrir e realizar formas de compaginar a parentalidade com a vida contemporânea.



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2.3.4 A QUALIDADE COMO REFERÊNCIA

A fim de dar cumprimento aos princípios normativos do seu agir a Universidade da Beira Interior compromete-se a estabe ecer uma cu tura de ava ia ão como e emento undamenta para a promo ão da qua idade.


A política de qualidade sempre existiu na universidade, de forma implícita ou explícita. O que mudou foram os seus objectivos instrumentais, a complexidade do seu desenho e implementação, e a importância da sua visibilidade.

No contexto actual, a qualidade de desempenho das universidades é elemento crítico de uma afirmação sustentada. A sua prioridade na agenda das políticas públicas adquiriu centralidade com a democratização do acesso ao ensino superior, a valorização social, cultural e económica das suas funções, e o incremento do financiamento público das instituições de ensino superior sujeito a limites orçamentais.

A prestação de contas e a responsabilização, bem como a abordagem competitiva das procuras dirigidas à universidade, impõem políticas de qualidade e de transparência. Estas devem ser, em primeiro lugar, consistentes com padrões de exigência externa, quer de agências nacionais, quer internacionais. Em segundo lugar, devem garantir a prossecução da missão da universidade, sedimentada numa cultura de avaliação e monitorização do seu desempenho. E, por fim, devem fornecer o suporte à tomada de decisão e implementação de políticas de desenvolvimento institucional, nas suas múltiplas vertentes.

A dificuldade maior na definição de uma política de qualidade é o não reconhecimento de que o seu desenho e implementação têm de ser vistos como um processo dinâmico de desenvolvimento das diferentes funções. Com efeito, a política de qualidade deve ter sempre presente não só a missão, a visão, a história e o posicionamento estratégico da instituição no sistema de ensino superior, mas também a sua relação com a evolução das envolventes específicas e gerais.

O efeito mimético pode conduzir a políticas de qualidade desajustadas da realidade institucional e comprometer a sua dinâmica de desenvolvimento. O debate aceso sobre os rankings globais, nacionais e especializados das universidades, parece favorecer a visão de uma trajetória isomórfica da afirmação da qualidade de desempenho, tendendo a empolar a investigação e a conceder-lhe um estatuto de critério único na aferição da qualidade e do valor de uma instituição.

Tal suscita o exame dos seus efeitos na melhoria das actividades que suportam as diferentes funções, bem como sobre a tomada de decisão, resultados académicos nos diferentes níveis de formação, cultura organizacional e desenvolvimento estratégico institucional. Esta tarefa não dispensa o desenvolvimento de mecanismos de avaliação adequados.



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Os esforços recentes no quadro do Espaço Europeu de Educação de desenvolvimento de rankings multidimensionais, que incorporam as perspetivas vertical (hierárquica) e horizontal (diversidade), bem como o surgimento de rankings sustentados na avaliação dos alunos, oferecem novos horizontes. Em primeiro lugar, para as políticas de transparência e de avaliação, e outrossim para a criação de instrumentos de medida de qualidade de desempenho das universidades. Em segundo, permitindo uma melhor articulação da avaliação interna com a avaliação das agências de garantia de qualidade e de acreditação nacionais e internacionais. Finalmente, viabilizando uma melhor adequação a percursos de afirmação diferenciada e o consequente reconhecimento e acreditação. A formulação e implementação pela UBI de políticas de transparência e de qualidade devem ter como referência uma perspetiva holística. Devem acompanhar o desenvolvimento internacional da sua natureza multidimensional e a superação da relação mecânica input-output, cuja opacidade de processos não dá visibilidade a efeitos colaterais: um exemplo disso mesmo são os decorrentes dos mecanismos de incentivos estabelecidos na reorientação das estratégias individuais. Tal implica uma atitude pró-activa no acompanhamento do seu desenvolvimento em domínios que carecem de indicadores robustos, como é o caso do ensino e aprendizagem.



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3. EIXOS ESTRATÉGICOS E ÁREAS DE INTERVENÇÃO A governação da UBI é determinada por três vectores: o desempenho da missão, a vivência da própria comunidade académica e a intervenção na sociedade envolvente. A acção de reitor é inevitavelmente orientada por cada um deles. O cumprimento da missão envolve a valorização do ensino e da aprendizagem, a consolidação da investigação, a reorganização dos serviços de apoio e a gestão da qualidade e prospectiva. A dinamização da comunidade universitária passa pela afirmação da identidade da UBI e pela promoção de uma cultura ética e de responsabilização de todos os seus membros. O compromisso com a região e o mundo traduz-se na articulação regional e nacional, tanto a nível institucional como ao nível da transferência de conhecimentos, e na internacionalização.

FIGURA 2: Eixos estratégicos e áreas de intervenção da UBI

Estes três eixos deverão ser suportados por um sistema de governação que permita a participação e envolvimento de todos os elementos envolvidos na organização: docentes, alunos e funcionários.



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3.1 UBI COMUNIDADE VIVA 3.1.1 REFORÇO DA IDENTIDADE E COESÃO DA UBI Acentuou-se fortemente nos últimos quatro anos a perda do ambiente familiar que caracterizava a UBI. É verdade que desde a segunda metade dos anos 90 se notava uma progressiva perda de familiaridade, devido ao crescimento da instituição e à dispersão pela cidade; mas isso era um fenómeno inevitável e normal. O que não foi normal foi a súbita mudança de ambiente que se verificou de 2009 para cá. Houve uma nítida quebra da coesão interna, uma desmobilização das pessoas na vida da universidade, um esfriamento das relações humanas e um acentuar do individualismo. Criou-se mesmo um mal-estar difuso. A causa principal dessa mudança foi certamente a entrada em vigor do regulamento de avaliação de desempenho dos professores (RAD), e do regulamento dos concursos de professores. E, em particular, o modo autoritário e de pensamento único como esses regulamentos foram impostos. Não se atendeu à especificidade das áreas, a autonomia das faculdades não foi respeitada, e as vozes discordantes foram ignoradas ou mesmo hostilizadas. Os novos regulamentos passaram a valorizar sobremaneira a prestação individual própria em detrimento do empenho ao serviço da instituição. Numa redução do todo à soma das partes, colocou-se a ênfase nos currículos científicos e deixou de contar o que era feito em nome da instituição. A consequência foi uma grave desmobilização relativamente a tudo o que não era contabilizado para a avaliação individual. Além de que a sua aplicação retroactiva em 2011 aos períodos de 2004-2007 e 2008-2010 provocou fortes sentimentos de injustiça. Docentes que deram o seu melhor em criações e direcções de curso, presidências de departamento, comissões de adequação de cursos ao processo de Bolonha, e em outras tarefas ao serviço da universidade, viram-se ultrapassados por colegas que se tinham dedicado à produção de textos científicos. De facto, a mudança de reitorado em 2009 fez-se sob o signo da ruptura com o passado. O novo reitor e a sua equipa quiseram mostrar que queriam uma universidade diferente da que tinham herdado. Como se não houvesse uma história anterior. O desenraizamento histórico reflectiu-se na própria percepção que docentes e funcionários tinham do seu papel dentro da universidade. A valorização era apenas pessoal e não colectiva. O que contava era o sucesso individual e, portanto, as relações a estabelecer dentro da universidade eram de competição entre pares e não de colaboração. O reforço da identidade e da coesão da UBI conseguem-se por múltiplas iniciativas visando dinamizar e aprofundar uma convivência colaborativa nas áreas do ensino, da investigação e da transferência de conhecimentos. As medidas a tomar devem incidir em duas linhas: no conhecimento da instituição quanto à sua história e à realidade pessoal, física e de acção, e na convivência personalizada dos seus membros, professores, funcionários e alunos.



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MEDIDAS

1. Integrar os membros da UBI na vida e na história da instituição mediante a participação e o envolvimento pessoal nas actividades da instituição.

2. Organizar visitas guiadas às instalações da universidade para todos os alunos que ingressam na UBI.

3. Dinamizar os espaços sociais existentes na UBI, como a Casa Melo e Castro ou a Quinta da Malufa, e apoiar a criação de um Clube de Professores.

4. Revitalizar a Casa do Pessoal da UBI criada em 2004 e apoiar iniciativas que visem aproximar os docentes e funcionários das diferentes faculdades.

5. Apoiar a revitalização da Associação de Antigos-alunos, de acordo com o artº 23º do RJIES, e promover encontros periódicos nas instalações da UBI.

6. Abrir um infantário destinado aos filhos de docentes, funcionários e discentes de forma a permitir uma maior conciliação da vida familiar e laboral.

7. Estabelecer um calendário anual de actividades sociais, culturais e desportivas que envolvam toda a comunidade académica.

8. Retomar a cerimónia de atribuição de diplomas que habitualmente decorria na tarde da Bênção das Pastas, entregando os diplomas de todos os graus.

9. Renovar a imagem gráfica da UBI e apostar na promoção como forma de criar uma marca forte e diferenciada.

3.1.2 PROMOÇÃO DA INTEGRIDADE ACADÉMICA A vida de uma comunidade assenta num conjunto de valores partilhados pelos seus membros. São como a seiva que anima o todo e sem a qual este definha e morre. De facto, uma comunidade será tanto mais saudável, e capaz de prosseguir os seus fins, quanto mais esses valores estiverem inculcados no espírito dos seus membros e determinarem o quotidiano comum. Enquanto comunidade, a universidade assenta no conjunto de valores subsumidos na integridade académica. Esses valores são a honestidade, a confiança, a imparcialidade e o respeito. Nunca a universidade poderá cumprir a sua missão de uma formação humana integral, se não pautar a sua



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existência por esses valores. Sem eles dissolve-se o espírito de coesão, a universidade desagrega-se e os interesses individuais sobrepõem-se ao interesse colectivo. Neste caso, a universidade deixa de viver para a sua missão e torna-se numa bolsa cambial de interesses particulares. A honestidade na universidade é a verdade existencial e profissional de quem ensina e não faz que ensina, de quem aprende e não faz que aprende, de quem avalia e não faz que avalia, de quem investiga e não faz que investiga. Antes de mais, a honestidade é pessoal e só depois se estende à relação com os outros. Não pode ser honesto com os outros quem não é honesto consigo mesmo. A honestidade nas aulas, no laboratório e na biblioteca, institui um clima de trabalho sério e exigente que acaba por dar frutos duradoiros na formação do carácter dos membros da comunidade. A desonestidade académica, as fraudes, a mentira, o plágio, o negócio de favores, são extremamente nocivas para a coesão da comunidade. Dentro de uma universidade não pode haver a menor complacência para a desonestidade. A universidade deve ser uma comunidade que vive da confiança entre os seus membros. É a confiança recíproca que permite o intercâmbio livre de ideias, a colaboração franca entre colegas, a ajuda mútua na prossecução do mesmo fim: saber mais, aprender mais, e com isso ser mais. A desconfiança mata a comunidade. No momento em que são atribuídas segundas intenções aos outros torna-se impossível uma convivência saudável. A imparcialidade (fairness) é a justiça de dar a cada um o que lhe é devido. Clareza de critérios e procedimentos, previsibilidade nos comportamentos e nas acções, isenção no juízo e na avaliação, é o que cada um dos membros de uma comunidade deve esperar dos outros e vice-versa. Um erro não justifica outro. Lá por alguém se sentir injustiçado, isso não é razão para ignorar as regras e se tornar parcial. A parcialidade gera facções, destrói a unidade da comunidade, e causa dissensões e conflitos entre os membros da comunidade. Por fim, o respeito. O respeito é a consideração do outro como pessoa, sujeito autónomo que pensa e decide pela própria cabeça. É fundamental na universidade. Os outros membros da comunidade não são um meio para atingir qualquer fim, por melhor que seja. As pessoas são um fim em si mesmas. É o respeito pelos outros que faz com que as relações humanas não sejam interesseiras. O desrespeito é passar por cima dos outros e servir-se deles. Um professor não pode olhar os seus estudantes como um meio para conseguir uma melhor classificação de desempenho, nem para os colegas como meios de afirmação pessoal. O outro tem um valor próprio, inalienável, e é em função desse valor que a relação se deve estabelecer. De contrário, criar-se-á dentro da universidade um clima obsequioso, em que as pessoas não são valorizadas por si, mas pelas funções que exercem. Uma comunidade coesa precisa que todos, sem excepção, se respeitem. Um ambiente de respeito estimula o envolvimento e a participação de todos na vida da universidade.



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MEDIDAS

10. Instituir um código de ética, de responsabilização e de avaliação, para professores, alunos e funcionários. 11. Combater o plágio.



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3.2 QUALIDADE NO DESEMPENHO 3.2.1 VALORIZAÇÃO DO ENSINO-APRENDIZAGEM A universidade é, antes de mais, uma instituição de ensino superior. A grande missão de uma universidade, a sua primeira missão, é o ensino, visando a formação humana, cultural, científica e tecnológica dos que nela estudam. A investigação científica é uma componente essencial desse ensino; não é, todavia, a sua razão de ser. Ou seja, o ensino universitário faz-se pela investigação e não para a investigação. Sem dúvida, a qualidade do ensino universitário depende da investigação científica levada a efeito pelos professores; contudo a íntima relação entre ensino e investigação na universidade não deve levar à inversão de prioridades. Sem investigação uma universidade será má, mas sem ensino uma universidade pura e simplesmente não existe. É justamente no enquadramento da investigação ao serviço do ensino que se distingue a universidade de uma outra qualquer entidade de investigação científica. O ensino na UBI perdeu qualidade nos últimos anos; à semelhança aliás do que aconteceu nas demais universidades portuguesas. A redução dos ciclos de estudo e a profissionalização dos cursos roubou tempo, estudo e disponibilidade para as matérias básicas. A capacidade de estudo e de atenção por parte dos alunos diminuiu, como diminuiu o grau de exigência por parte dos professores. E a exigência é menor não só na avaliação dos alunos como, sobretudo, na própria preparação e leccionação das aulas. À conta do processo de Bolonha e da autonomia de aprendizagem por parte dos alunos houve muita demissão por parte dos professores. À tendência descrita, acresce ainda que a relação entre ensino e investigação é complexa e assume configurações e tensões diferenciadas nos diferentes ciclos de formação. Tensões ampliadas quando se adicionam as funções de prestação de serviços e de gestão. O equilíbrio entre estas diferentes funções e a sua avaliação ao nível individual apenas é compaginável no quadro de um horizonte temporal dilatado e/ou do acolhimento institucional de percursos diferenciados. Como refere o Documento de Diagnóstico Plano 2020, quanto à implementação do Regulamento de Prestação de Serviços dos Docentes da UBI, “justifica-se que se monitorize a forma como as orientações que daí decorrem se vão implementando no terreno. Em particular, deve ser arredada a ideia de que todos podem fazer tudo, em todas as opções.” Na UBI, essa perda generalizada da qualidade do ensino agravou-se nos últimos quatro anos, com a sua clara secundarização. A inédita decisão reitoral de suspender as aulas uma semana aquando das festividades da recepção ao caloiro em 2012 é sintomática da desvalorização lectiva na vida da universidade. Em nome de uma prioridade à investigação, o ensino foi visto como uma obrigação que afastava os professores da tarefa mais nobre de produzir ciência. Para quê investir no ensino se contava menos que a investigação para a avaliação de desempenho e nos concursos



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da carreira académica? Num artigo que publiquei no jornal online Urbi, em 18 de Maio de 2011, criticava a proposta de Regulamento dos Concursos de Professores pelas consequências negativas para o ensino:

A investigação não pode, e não deve, valer mais que a componente pedagógica. Uma universidade é, sempre foi, mais um local de transmissão de conhecimento do que de produção de conhecimento. É ignorância da história e confusão institucional julgar o contrário. Não conheço nenhuma universidade sem alunos, mesmo as tão propaladas "research universities". O que distingue uma universidade de uma qualquer outra instituição de investigação é justamente a componente pedagógica. A UBI arrisca-se a que os docentes considerem a leccionação como tarefa secundária, quando é a primeira grande missão do professor universitário. Qual o lugar dos grandes mestres universitários (dos que marcam a vida dos alunos do ponto de vista científico, humano e cultural) na UBI desenhada por este projecto de Regulamento? Temo que a mudança de prioridades, do ensino para a investigação, ponha em causa a atracção de alunos pela UBI. O que nos tem distinguido até aqui relativamente às universidades do Litoral tem sido uma especial atenção aos alunos. Se perdermos esse traço característico, então arriscamo-nos a ficar sem alunos e sem o respectivo financiamento, já que o financiamento continua a ser feito primordialmente pelo número de alunos e não pela investigação realizada. Os professores associados e catedráticos devem constituir o travejamento humano, cultural e científico da instituição universitária, devem ser capazes de liderar equipas, de formar gente, de constituir escola. Ora não é isso que se exige de um bom investigador, que até pode ser um misantropo, semi-autista, incapaz de falar em público, sem cultura alguma.

De facto, uma das grandes mais-valias da UBI era o ensino de proximidade marcado pela informalidade de relações, e também pelo rigor e exigência decorrentes da disponibilidade dos professores. Ora essa proximidade esbateu-se com prejuízos sérios para a qualidade do ensino. Muitos dos discursos sobre o ensino superior padecem do eduquês de modismos pedagógicos. Há, por exemplo, muito “ensino centrado no aluno” que apenas encobre a demissão dos professores relativamente à árdua tarefa de preparar aulas e os leva a preencher os tempos lectivos com a apresentação pelos alunos de trabalhos de grupo. Tem de haver exigência no ensino. A transmissão de conhecimentos científicos exige disciplina de quem ensina e de quem aprende. O ensino não se esgota na exposição professoral da matéria, mas não dispensa essa exposição. Cabe ao professor introduzir os alunos numa área científica, e de o fazer com rigor e método. A exposição supõe um compromisso de docente e discentes, de que há um trabalho prévio do docente na preparação da exposição e uma vontade de aclaração posterior por parte dos discentes mediante a colocação de dúvidas e de questões. Se não houver o momento da exposição, os alunos correm o risco de se



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perderem, de não obterem uma visão de conjunto, de não entrarem no âmago das questões e de ficarem apenas com um conhecimento fragmentado e superficial. O estudo é o contributo imprescindível do aluno para um ensino universitário exigente. O conhecimento científico é complexo, difícil e a sua cabal compreensão requer um esforço de concentração da atenção por largos períodos de tempo. Desvalorizar o estudo como empinanço ou marranço é demagogia de quem embarca em tendências infantilizadoras da educação, da universidade e até da sociedade, julgando que se pode aprender a brincar, e que tudo pode ter uma versão light. O estudo é, por um lado, trabalho intelectual, árduo e disciplinado, e, por outro lado, capacidade que se aprende e se treina com exercícios continuados. Mas o seu valor não resulta apenas na aprendizagem das matérias estudadas; a capacidade de estudo é um enriquecimento pessoal e faz parte da formação humana prosseguida pela universidade. Nada substitui o estudo sério e é por isso que uma boa universidade é necessariamente uma universidade de muito estudo. O ensino e a investigação na universidade são faces de uma mesma moeda, a formação avançada, pelo que contrapô-las é errado. O génio da universidade reside no ensino alimentado pela investigação e na investigação feita em estreita colaboração com os alunos. É esta simbiose que distingue a universidade de uma escola profissional e de um laboratório de investigação. Assim, importa intensificar e qualificar o ensino dentro da UBI. Em prol da própria investigação.

MEDIDAS 12. Favorecer e promover o estudo individual e em grupo, atribuindo-lhe um papel imprescindível no processo ensino-aprendizagem.

13. Privilegiar um real e continuado contacto presencial de professor e alunos nas aulas e uma efectiva e participada interacção (leccionação ou acompanhamento laboratorial) durante o período completo de aulas. Evitar que as aulas se reduzam “a pôr os alunos” a trabalhar ou “mandá-los trabalhar em grupos”.

14. Afixar em todas as salas de aula o respectivo horário.

15. Reforçar a presença de professores seniores nas unidades curriculares do primeiro ciclo, sobretudo no ano inicial.

16. Promover uma maior utilização das plataformas e-learning (Moodle) como suporte às aulas presenciais e valorizar a gravação vídeo de aulas e cursos com a sua disponibilização online.

17. Incentivar a integração de créditos livres nos planos de estudos do 1º ciclo de estudos. Esses créditos poderão ser usados



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pelos alunos para frequentarem disciplinas de outros cursos ou para assistirem a conferências.

18. Tendo presente o processo de avaliação e acreditação dos cursos pela A3ES, assegurar atempadamente a articulação entre os directores e as comissões de curso na instrução do processo, nas suas múltiplas dimensões.

19. Capacitar e responsabilizar os diretores e comissões de curso pela monitorização e implementação de medidas de melhoria de desempenho e de visibilidade dos cursos.

20. Fazer uma auto-avaliação no final do ano lectivo dos processos de ensino-aprendizagem ao nível das CCDs, em colaboração com o Gabinete de Qualidade e Prospectiva.

21. Padronizar um calendário escolar plurianual, de modo a ter definido não só o do ano lectivo em curso, mas também os dos anos seguintes.

22. Alterar o Regulamento de Avaliação do Desempenho Docente de forma a haver uma maior valorização do efectivo desempenho pedagógico em vez de contabilizar apenas a distribuição do serviço docente.

23. Rever o Regulamento de Prestação de Serviços dos Docentes da UBI.

3.2.2 CONSOLIDAÇÃO DA DINÂMICA DE INVESTIGAÇÃO

Produção e quantificação científica Desde sempre as universidades se caracterizaram por serem centros de ciência. A procura incessante da verdade e o anseio da novidade animavam a formação dos jovens que por toda a Europa medieval e renascentista demandavam as cidades universitárias para ali estudarem. As bibliotecas universitárias são testemunho da produção e difusão do conhecimento científico ao longo de séculos. A preocupação pela investigação não é pois coisa recente. O que é recente é a visão mercantil que, na segunda metade do século XX, se estendeu às universidades, em que, à semelhança das economias do século XIX, umas produziam e outras consumiam conhecimento, as “research universities” e as “teaching universities”. É sobre um modelo de comércio, “trading”, que surge a imposição de produzir ciência de forma intensiva. Quem entra no mercado tem de lutar por quotas de mercado. Produzir para vender. O imperativo “publish or perish” que caracterizou primeiro as universidades americanas e, com o surgimento da Internet, se estendeu



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às universidades de outros países e culturas, é consequência da globalização da economia de mercado. É neste contexto de produção industrial de ciência que surge a bibliometria ou cientometria como resposta à necessidade de quantificar tanto o número como a qualidade de investigação. A ideia de Eugene Garfield em avaliar a qualidade de um artigo consoante o número de citações levou-o em 1960 à criação do ISI, Institute for Scientific Information, adquirido pela Thompson Corporation em 1992 por 210 milhões de dólares. Este modelo de produção científica coaduna-se com a empresarialização da universidade contemporânea. A ciência torna-se mais um output comercial da universidade, como output é a quantidade e qualidade (empregabilidade) dos graduados destinados ao mercado de trabalho. No artigo “A Reforma das Universidades. O Processo de Bolonha e o futuro da universidade”, publicado em 2008 na versão portuguesa do Le Monde Diplomatique, que subscrevi com mais sete académicos portugueses, apresenta-se um modelo de universidade que não abdica do propósito de uma formação integral dos seus estudantes. Aliás, esse é o modelo humanista da universidade Humboldtiana que conjuga como nenhum outro o ensino e a investigação num ambiente de liberdade de ensinar, aprender e investigar. Ora é justamente a esse modelo de universidade que se devem as grandes descobertas científicas dos séculos XIX e XX. Há investigação de águas profundas e de superfície. ciência do “publish or perish” tem a ligeireza própria das coisas apressadas. Evolução das publicações indexadas Nos últimos quatro anos a UBI experimentou uma política de investigação indexada. Os professores foram instigados a produzirem o maior número possível de artigos referenciados nas bases de dados ISI e Scopus. O programa de acção do actual reitor continha uma análise severa ao estado da investigação na UBI à época. Ali se mostrava com abundantes gráficos como no domínio da investigação reconhecida internacionalmente a UBI ficava muito abaixo da média nacional, ocupando mesmo no h-index o último lugar entre as universidades ditas “periféricas” (pg. 15). Propôs-se então como objectivo geral o de duplicar até ao final do mandato (2013) o número de publicações por ETI (pg. 16), ou seja de 0,6% para 1,2%. Passados quatro anos verifica-se, contudo, que a melhoria da produção científica indexada se manteve quanto muito em linha com a melhoria registada no período anterior. Na verdade, a partir de 2003 verifica-se um contínuo aumento de publicações a taxas anuais muito significativas, chegando mesmo à casa dos 30% e 40%. Entre 2006 a 2009 o número de publicações indexadas mais do que duplicou (de 113 para 223 no ISI e de 133 para 290 na Scopus). Nos anos subsequentes a 2009 temos uma desaceleração acentuada no crescimento de publicações que só volta a recuperar em 2012. Quanto à meta proposta de duplicar o rácio de

http://pt.mondediplo.com/spip.php?article149






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publicações por ETI ela não só falha, como a taxa de crescimento regride mesmo. De facto em 2010 e 2011 esse rácio desce para 0,5% e só em 2012 a UBI passa para 0,7%. A ironia é que se o ritmo da evolução verificada entre 2006 e 2009 se tivesse mantido, em 2012 teríamos o ambicionado rácio de 1,2%. A conclusão a tirar é que a estratégia adoptada não resultou. As tabelas e gráficos seguintes comprovam isso.

A acção do ICI - Instituto Coordenador de Investigação O desempenho do ICI - Instituto Coordenador de Investigação ficou muito aquém das expectativas. Definido pelos Estatutos, art. 7º, como a unidade orgânica da UBI com o objectivo de coordenar e promover a investigação, na dependência directa do Reitor que nomeia o seu presidente, o ICI foi incapaz de dinamizar as unidades de investigação e de as interligar. Tornou-se uma estrutura burocrática confinada à recolha de dados (duplicando trabalho do Gabinete de Qualidade), a uma deficiente distribuição de informação e, sobretudo, ao controlo administrativo e financeiro da execução dos projectos. De facto, o ICI neste momento reduz-se à Divisão de Investigação e Desenvolvimento. Não é uma unidade orgânica, mas apenas uma



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divisão de serviços, à semelhança da Divisão de Contabilidade ou da de Recursos Humanos. A prova do atrofiamento burocrático do ICI é a perfeita secundarização do seu conselho científico, que se limita a reunir para pouco mais fazer do que aprovar os inevitáveis relatórios e planos de actividades, e que ainda não reuniu em 2013. Não admira, assim, que a acção do ICI seja sentida por algumas unidades de investigação como mais uma estrutura burocrática a complicar desnecessariamente a sua vida. A ineficiência científica do ICI é cabalmente ilustrada pelo insucesso das candidaturas da UBI aos concursos anuais de projectos financiados pela FCT. Verificando os resultados de 2011 e 2012, temos que a prestação da UBI é decepcionante. Das 63 candidaturas submetidas apenas seis foram aprovadas.

Fonte: Relatório de Actividades do ICI.

Mas a situação piorou em 2012. Dos 58 projectos submetidos 3 foram aprovados, menos de 5%. Nos dados fornecidos pela FCT, pela primeira vez discriminados por instituições e por taxas de sucesso relativas a montantes e a número de projectos, podemos verificar como é baixo o posicionamento da UBI num cenário de competitividade nacional de projectos de investigação.

Fonte: Fundação para a Ciência e Tecnologia



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Colaboração e competitividade na investigação Os últimos quatro anos caracterizaram-se pela ausência de uma estratégia institucional para a promoção da investigação. Ter mais ISIs e Scopus e publicar em revistas com maior factor de impacto implicou, neste contexto, que investigadores passassem ter como primeira preocupação a sua 'pontuação' pessoal. A UBI, o grupo, o centro, um projecto, ficaram para planos posteriores, pois seriam vistos como de benefício (ou 'pontuação') alheia. Só o voluntarismo e a ingenuidade poderiam levar a pensar que o diagnóstico negro da Investigação na UBI de há quatro anos poderia ser corrigido apenas por discursos que elogiavam o trabalho individual e desvalorizavam a necessidade urgente de uma eficaz coordenação. Assim, quem já estava num patamar de produção científica razoável ou elevado, nele continuou e quem não estava não teve como o atingir. A consequência da ausência de uma estratégica de promoção e coordenação da investigação foi prejudicial ao desenvolvimento e consolidação da investigação na UBI tomada como um todo e, particularmente, às suas unidades de investigação. Faltou apostar numa cultura de cooperação dentro da universidade. Certamente a UBI tem hoje investigadores com muito melhor currículo que há quatro anos. Mas a essa inegável melhoria individual corresponde uma melhoria das unidades de investigação internas? É claro que não. Corresponde a essa qualificação dos investigadores mais projectos aprovados? É claro, mais uma vez, que não. Quanto às unidades de investigação existentes, algumas definham, outras sobrevivem e as melhores tentam não descer na classificação. No geral fragilizaram-se, como o comprovam os resultados dos concursos à FCT nos últimos anos. Numa lógica de colaboração o todo é maior que a soma das partes, numa lógica individualista de concorrência o todo é menor que a soma das partes. O que é preciso fazer na investigação A investigação, tal como o estudo, não se decreta. E medidas administrativas e criação de prémios de pouco valem. O que importa, sim, é promover uma cultura de investigação, e isso obriga a grande empenho e leva muito tempo a formar. Mas tem de ser feito, com urgência e com persistência. Dentro da UBI há nichos muito produtivos de ciência, com doutorandos, com projectos, com publicações, e, sobretudo, muito entusiasmo e energia. O reconhecimento desses grupos, por parte do reitor, é o primeiro passo para criar a necessária cultura de investigação na UBI. Uma visita surpresa ao centro, um almoço ocasional com toda a equipa, ou qualquer outro gesto informal de apreço, é mais importante que elogios em discursos oficiais. O importante é o diálogo com os membros da equipa, de os ouvir sobre os seus planos e as dificuldades sentidas, e assegurar-lhes o maior apoio possível. Se há alguma particularidade neste passo é a informalidade da proximidade e a personalização.



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Duas outras características imprescindíveis de uma cultura de investigação são a liberdade e a exigência. Os membros de uma equipa de investigação têm de se sentir plenamente livres para fazer, sugerir e criticar. Há liberdade se houver sensação de liberdade, se não houver receio de represálias. O reitor pode contribuir para isso se souber valorizar as críticas, se for capaz de ouvir o que não gosta e de perceber nessas críticas o que há de vontade em participar e em contribuir. E com a liberdade vem a exigência. É o reverso da medalha. Se a investigação for uma obrigação, a exigência será a de cumprir os mínimos. Mas se a investigação for um exercício de liberdade então a exigência será o máximo. A acção do ICI tem de ser alterada. Sendo o seu presidente directamente nomeado pelo reitor e não eleito, como ocorre com as outras unidades orgânicas dentro da UBI, cabe-lhe promover esse clima de investigação e de colaboração. Para isso tem de adoptar uma atitude de informalidade e proximidade, de fazer um acompanhamento directo das unidades de investigação, e estimulá-las à interdisciplinaridade. Tem, em suma, de desafiar a tempo e fora de tempo investigadores e reitor para iniciativas de debate de ideias, de análise e de prospectiva. O ICI deve assentar sobretudo no Conselho Científico, formal e informalmente. Mesmo as reuniões formais, as obrigatórias, podem e devem ser mais do que o despacho dos assuntos triviais. É fundamental que analise, debata e proponha estratégias, objectivos e medidas para reforçar a investigação na UBI. Informalmente pode reunir as unidades de uma Faculdade, de uma área científica, de convidar investigadores de um Departamento para falar sobre a investigação que ali se faz e se deve fazer. O que o ICI não pode de modo algum fazer é ficar confinado ao Convento, reduzido aos serviços administrativo-burocráticos. É claro que tem de assegurar um competente apoio à administração e execução orçamental de unidades e de projectos; mas isso sempre em serviço, e não em imposição, às unidades de investigação. Há uma tarefa a que o ICI tem de dar particular atenção: a estreita ligação entre os cursos de 3º ciclo e as unidades de investigação. A existência destas unidades é hoje um dos principais critérios de acreditação dos cursos de doutoramento por parte da A3Es, Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior, e não pode acontecer que dentro da UBI doutoramentos e unidades de investigação se ignorem. O incentivo de seminários de doutoramento que sejam simultaneamente seminários de investigação das unidades afins é crucial. Essa será a melhor forma de associar os doutorandos aos projectos de investigação em curso. É uma experiência que já existe na UBI, mas convém ser alargada e aprofundada. Por fim, há que alterar o RAD, Regulamento de Avaliação do Desempenho, de forma a torná-lo um incentivo a uma verdadeira cultura colaborativa de investigação. Na sua alteração recorrer-se-á aos regulamentos das outras universidades portuguesas, procurando o que de melhor ali se adequa à realidade da UBI. Sobretudo, haverá que evitar a tentativa de ser mais papista que o Papa. As sugestões de alteração devem ser objecto de escrutínio e debate por toda a academia e encontrar-se um equilíbrio que garanta o princípio universitário de dar uma oportunidade a todos e reconhecer os melhores.



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MEDIDAS 24. Como as outras unidades orgânicas, o ICI deve dispor de orçamento próprio, a fim de financiar estratégias e medidas de fomento de novas unidades, de reorganização e de reforço das existentes.

25. Fornecer às unidades de investigação existentes e a constituir meios logísticos de apoio e de aconselhamento, recorrendo para tal, e sempre que aconselhável, a painéis de avaliação nacionais e internacionais e a acções de formação.

26. Promover e apoiar a candidatura das unidades de investigação da UBI a concursos nacionais, europeus e de cooperação com os países africanos e ibero-americanos.

27. Promover acções concertadas de colaboração das unidades de investigação entre si e fomentar parcerias com outras unidades de investigação nacionais e estrangeiras, trabalhando para isso em estreita colaboração com o Gabinete de Programas Internacionais.

28. Ter um papel activo nas estruturas de ligação universidade e empresas, nomeadamente no Parkurbis e no UBIMedical.

29. Criar cátedras de empresas, estimulando desta forma uma aproximação da investigação universitária às empresas.

3.2.3 REORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS E RECURSOS DE APOIO Os Serviços da UBI devem estar ao serviço dos alunos, professores e funcionários, não o contrário. A primeira obrigação dos Serviços é para com os seus utentes, por isso devem reorganizar-se e desburocratizar-se para que um assunto rotineiro não se transforme num processo kafkiano, como tantas vezes acontece. Não está em causa o empenho dos funcionários destes serviços, mas sim a organização, a circulação de informação e a má redundância que transforma estas estruturas em labirintos burocráticos, frustrando utentes e desmotivando funcionários. Por isso mesmo, a restruturação dos serviços e recursos de apoio serão uma das primeiras prioridades da equipa reitoral. Bibliotecas As Bibliotecas são mais antigas que as Universidades. Mas desde a fundação destas que se constituíram como espaços privilegiados de investigação, criação e preservação do conhecimento, bem como de consolidação do espírito e do



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ambiente universitário. A biblioteca assume assim papel essencial na prossecução e cumprimento da missão formativa da universitas enquanto tal.

Uma das marcas diferenciadoras dos diferentes graus de ensino consiste justamente na progressiva importância das bibliotecas para a formação dos alunos, os quais vão adquirindo mais autonomia de estudo e, por isso, necessitam novas fontes de conhecimento. O momento mais alto deste processo e dessa necessidade atinge-se na investigação universitária. Por isso, o recurso a espécimes físicos e online é absolutamente vital em qualquer universidade. Mas tão ou mais importante que os vários espólios e tipos de documentos nelas conservados e hoje disponibilizados de diversas formas, é todo o ambiente que as caracteriza, o modo como os alunos aí se iniciam progressivamente na atitude universitária perante o saber; é a feição com que interiorizam e tornam seus valores e ritmos do trabalho intelectual e da investigação científica de alto nível; é a maneira como todos os seus membros (docentes, estudantes, funcionários, visitantes, leitores em geral, etc.) cultivam e cuidam desse ambiente de estudo, individual e em grupo, não contemporizando com factores de distracção, mormente o ruído. Pode dizer-se pois que se a universidade é alma mater studiorum, a biblioteca é o seu coração pulsante.

A Biblioteca da Universidade da Beira Interior, comparativamente com outras bibliotecas universitárias seculares, é ainda muito jovem e por isso precisa de consolidar-se. Em razão desta sua história recente, do seu crescimento e da localização das suas Faculdades, é constituída desde 2001 pela Biblioteca Central, a Biblioteca da Faculdade de Ciências Sociais e Humanas (pólo Ernesto Cruz) e a da Faculdade de Ciências da Saúde. Procurou-se assim, naturalmente, assegurar um serviço de proximidade a toda a comunidade académica, especialmente aos alunos e docentes, disponibilizando os seus recursos também a outros leitores e beneficiando assim toda a cidade. Apesar desta irrecusável importância, a Biblioteca da UBI nunca teve o estatuto que lhe é devido, surgindo, no Organograma da UBI, sob a alçada dos Serviços Administrativos o que, em termos de dignidade institucional, a coloca abaixo do Centro de Informática ou do Museu de Lanifícios. Importa, assim, dar-lhe a centralidade e a dignidade que lhe competem.

MEDIDAS 30. Elevar a dignidade institucional da Biblioteca, convertê-la num centro autónomo da UBI e criar a figura do Professor Bibliotecário.

31. Elaborar um regulamento de biblioteca com regras claras e responsabilizantes de como usar os espaços e os recursos e distribui-lo a todos os novos utentes.

32. Criar salas de estudo em grupo no edifício da Biblioteca Central.



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33. Concessionar o bar da Biblioteca e mantê-lo aberto pelo menos durante o horário das Salas de Leitura. A concessão deverá incluir a obrigação de servir refeições ligeiras.

34. Fazer da Biblioteca um centro de estudo intensivo e um ponto de encontro de todos os membros da universidade. Alargar progressivamente o seu horário de abertura ao fim de semana.

35. Reestruturar os Serviços Gráficos e integrá-los na Biblioteca.

Serviços Académicos Por ser o primeiro serviço que os alunos conhecem, e aquele que mais contactam, urge repensar o seu funcionamento, tornando-o num serviço de referência para toda a comunidade. A eficácia de um serviço é medida pela qualidade percebida pelos seus utentes o que, no caso dos Serviços Académicos, resulta numa imagem de ineficácia. Quem lida de perto com estes serviços sabe que estamos perante um problema de coordenação. O capital humano dos serviços tem qualidade e uma vasta experiência, mas está desde sempre enredado em dogmas burocráticos difíceis de explicar ao utente quando alguns dos próprios funcionários sabem que existem soluções alternativas. Basta seguir o percurso de uma pauta para se perceber que participa neste processo um excessivo número de actores, muitos dos quais não acrescentam nada e acabam por atrasar o processo, o que se repercute posteriormente noutros processos. A imagem dos serviços é tal que os alunos já entram nas instalações com desconfiança, situação potenciadora de conflitos que não raras vezes conduzem a reclamações. A solução passa pela implementação de um conjunto de medidas nos próprios serviços e pela melhoria da sua ligação a outros sectores que devem estar mais disponíveis para uma colaboração próxima. Em particular, devem os secretariados dos departamentos assumir funções subsidiárias destes serviços, tanto mais que as suas funções tradicionais foram significativamente reduzidas com a informatização.

MEDIDAS 36. Reorganizar a estrutura recursos humanos, reforçando a equipa caso tal se revele necessário.

37. Aumentar o nível de desmaterialização dos processos de consulta e matrícula, simplificando-os e apostando mais no online.

38. Enriquecer o site dos Serviços Académicos com um espaço de FAQs (Frequently Asked Questions) onde se responda às questões mais habituais.



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39. Melhorar o espaço físico destes serviços, nomeadamente no que concerne ao local de espera dos alunos, e alterar o horário de funcionamento.

40. Apostar nos atendimentos telefónico e online, evitando assim deslocações onerosas.

41. Atribuir novas funções aos secretariados do Departamento, valorizando a missão dos seus funcionários num quadro de maior interligação com os Serviços Académicos.

42. Aperfeiçoar os canais de comunicação entre sectores directamente relacionados com os assuntos académicos, nomeadamente com o Gabinete de Relações Internacionais.

Serviços de Acção Social A UBI é uma das universidades com maior percentagem de alunos bolseiros da acção social. No ano 2011/12, por exemplo, a média nacional de alunos bolseiros no ensino superior público era de 18.7% enquanto na UBI era de 27%. Este indicador mostra claramente que uma parte importante dos estudantes da instituição são oriundos de extractos sociais desfavorecidos. O novo Regime de atribuição de Bolsas de Estudo a Estudantes do Ensino Superior veio alterar significativamente as regras, e sendo a UBI uma das universidades com maior percentagem de bolseiros e de alunos deslocados, o resultado pode ser um aumento das taxas de abandono. A UBI tudo deve fazer para que nem um dos seus alunos deixe de estudar por falta de apoio social. Esta candidatura encara a acção social como área prioritária de actuação. O apoio social aos alunos que dele necessitem não é um favor prestado, antes um dever que tem como contrapartida o direito que os alunos têm a esse apoio e que lhes assiste pela própria Constituição da República. Assim, os SASUBI deverão dar prioridade ao apoio prestado aos alunos, nomeadamente pela verificação das condições de candidatura a bolsas. Os Serviços Sociais deverão ainda melhorar a oferta de estruturas de alimentação destinada à sua comunidade e oferecer um conjunto de actividades de saúde e lazer que complementem a componente lectiva.

MEDIDAS 43. Criar um serviço específico de esclarecimento e apoio à candidatura dos alunos a bolsas. Esse serviço deve ter uma forte



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componente online e um acompanhamento personalizado dos processos.

44. Reforçar o Fundo de Apoio Social.

45. Revitalizar o Gabinete de Apoio Psicológico e Empreendedorismo Social. 46. Lançar a campanha “ m aluno, um portátil” criando uma linha de crédito sem juros que permita aos alunos ter um computador desde o primeiro ano, pagando-o ao longo do curso.

47. Melhorar a qualidade das refeições servidas nas cantinas, redimensionar os espaços de alimentação e oferecer uma maior diferenciação dos horários. 48. Reorganizar a oferta desportiva, separando claramente o sectores competitivo e de lazer.

49. Promover políticas de saúde pública que envolvam outras instituições de saúde da região.

Programas de Mobilidade e Saídas Profissionais

Os actuais gabinetes de Programas e Relações Internacionais e de Saídas Profissionais funcionam desarticuladamente e respondem perante diferentes membros da equipa reitoral, ainda que partilhem o mesmo espaço físico. A mobilidade, característica das sociedades contemporâneas, impõe uma fusão entre estas duas áreas e uma maior aposta nos programas de mobilidade para estudantes e licenciados. A especialização estreita dos funcionários impede-os de assumir tarefas que deveriam ser competência de todos eles, dando, ainda por cima, a aparência de que há uns que trabalham e outros que nada fazem. Noutros períodos a situação inverte-se, mas o resultado acaba por ser o mesmo: a percepção de que existem maus funcionários e de que os serviços não funcionam. Por isso mesmo deverá optar-se por uma lógica diferente em que todos os funcionários estão capacitados para responder aos alunos, independentemente do assunto estar relacionado com programas internacionais ou estágios.

MEDIDAS 50. Fundir os dois Gabinetes criando uma estrutura mais completa e eficaz.

51. Alargar o horário de atendimento e, em períodos críticos, aumentar a equipa.



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52. Criar uma base de dados de oferta de empregos, envolvendo nesta actividade a associação de antigos alunos.

53. Apostar na presença online como forma de manter uma ligação permanente ao mercado de trabalho e aos diplomados.

Conservação e Requalificação de Infraestruturas Físicas

Não é expectável que a academia venha a beneficiar de recursos públicos comparáveis aos do passado para o seu reequipamento e dotação de infraestruturas. Mas dificilmente poderá abdicar de uma política de reequipamento, conservação e requalificação, colmatando insuficiências identificadas e satisfazendo necessidades futuras. Neste domínio, a orientação deve sustentar-se numa política de cooperação com os diferentes níveis da administração, nacional e local, não dispensando a prospecção de fontes privadas, visando, sempre que possível, o seu enquadramento com políticas de reequipamento e de requalificação urbana, com recurso aos fundos estruturais da União Europeia. As infraestruturas físicas, em particular os edifícios e os espaços contíguos, constituem crescentemente um factor de diferenciação da capacidade de atractividade e de criação de uma atmosfera favorável ao desenvolvimento das actividades académicas, bem como à emulação de espaços de sociabilidade e de socialização das dinâmicas de aprendizagem que tanto caracterizam a academia como ambiente vivo, vibrante e criativo.

MEDIDAS 54. Identificar as necessidades de reequipamento, definição de prioridades e prospecção de oportunidades de financiamento de reequipamento. 55. Propor e dinamizar conjuntamente com os actores locais, em particular a autarquia, uma política de desenvolvimento da UBI em articulação com a requalificação urbana.

56. Criação da Praça da Universidade na área da Fonte do Rato e sua articulação com um programa de requalificação urbana da área a montante e inserção de espaços intervencionados nos projectos de requalificação da oferta de infraestruturas da UBI. 57. Articular os espaços públicos da área da Praça da Universidade com o Parque da Goldra. 58. Reestruturar dos Serviços Técnicos.



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3.2.4 GESTÃO DA QUALIDADE E PROSPECTIVA Uma política de qualidade institucional consistente é indissociável da capacidade prospectiva. O estudo de tendências relevantes das diferentes envolventes da universidade, do seu desenvolvimento institucional, o exame de relatórios e estudos de organizações nacionais e internacionais e das agências de avaliação, o acompanhamento das políticas públicas dirigidas ao ensino superior, bem como estudo das dinâmicas de interacção da universidade com a comunidade regional fornecem informação relevante a incorporar na política de qualidade e a integrar com os indicadores de desempenho da instituição. É importante que a política de qualidade incorpore as diferentes áreas de incidência do projecto académico e as organize de acordo com a forma específica como afirma a sua missão, desenvolve a sua visão e estratégia e operacionaliza as suas funções. Que abrace um horizonte de intervenção mais abrangente do que os requisitos solicitados pela Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior. Tal capacidade qualifica a visão estratégica e a avaliação interna, promove e favorece a eficácia das políticas de desenvolvimento institucional, valoriza a sua articulação com a avaliação externa e sustenta o reconhecimento da especificidade do percurso de afirmação da universidade.

MEDIDAS 59. Criar uma unidade de estudos e prospectiva junto do Gabinete de Qualidade.

60. Criar um sistema de informação para a gestão da qualidade e de suporte às políticas de desenvolvimento institucional, quer na vertente interna, quer na vertente externa.

61. Melhorar a articulação e eficácia no acompanhamento, na organização interna, nomeadamente com as comissões de curso, e preparação dos processos relacionados com a A3ES.



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3.3 UBI COMO ACTOR RELEVANTE: DO REGIONAL AO GLOBAL 3.3.1 REFORÇO DA ARTICULAÇÃO INSTITUCIONAL REGIONAL E NACIONAL A importância crucial da relação da UBI com a região é reconhecida pelo Plano 2020 no qual se estabelece o objectivo de “Consolidar uma nova imagem para a Universidade onde a Universalidade do Conhecimento se articule, harmoniosamente, com o compromisso com o território específico que acolhe a UBI”. Houve, no entanto, um afrouxamento do compromisso da UBI com a região. Tal facto resultou de um juízo erróneo de que bastariam os efeitos colaterais da dinâmica de investigação animada pela agenda dos investigadores e das unidades de investigação. Acresce que esse juízo incorporava ainda um entendimento estreito das fronteiras de incidência, circunscritas ao universo empresarial. Apesar de fortemente valorizada pela política pública, a procura social de conhecimento não se limita à esfera empresarial. Os sectores públicos não empresariais, o social e o cultural, são segmentos relevantes da procura social de conhecimento e da inovação. A evolução futura de tais sectores abraça também domínios emergentes do conhecimento científico e tecnológico, nomeadamente os que se referem à sustentabilidade ambiental, coesão social, envelhecimento da população, ordenamento do território, educação e aprendizagem ao longo da vida, saúde e qualidade de vida, entre outros. Assim, é importante revitalizar a relação da UBI com a região de acordo com três linhas fundamentais. A primeira, na atribuição de uma dimensão estratégica à prestação de serviços, pois de acordo com o Documento de Diagnóstico Plano 2020, esta “não é compensada com a assunção de responsabilidades pelo ICI ou pelo GAPPI, nem mesmo no âmbito dos vários centros de investigação”, bem como “não encontra (eventua mente de forma deliberada) valorização relevante na avaliação de desempenho dos docentes na UBI”. A segunda, numa política ativa de cooperação com os atores locais e regionais pelo estabelecimento de canais adequados de articulação institucional, através dos quais a UBI se possa constituir como hub de redes de desenvolvimento e de intermediação entre a região e o nacional e o internacional. Destaca-se a vantagem de articular o projecto de desenvolvimento da UBI com o da cidade, dada a relevância da universidade como âncora de transformação urbana e os efeitos de interdependência. As amenidades urbanas pesam nas opções dos estudantes, nomeadamente o custo de vida, a qualidade de vida e a qualidade dos serviços públicos, culturais e de lazer. Tal abordagem favorece a identidade da universidade e recria a da cidade, bem como amplia e reforça a sua base de legitimação política e social. Finalmente, o reconhecimento de que a relação com as comunidades local e regional se sedimenta substancialmente em processos de learning-by-interacting e learning-by-doing, operando através de diferentes canais e sujeitos a um longo ciclo



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de maturação; cuja eficácia beneficia do conhecimento profundo da realidade regional e é dificilmente compaginável com a produção rápida de outputs. O nível nacional é também relevante, quer no plano da transferência de conhecimento, pelas valências que a UBI oferece em determinada áreas, quer no plano institucional. Este último apresenta acuidade acrescida, nomeadamente pelo contexto de incerteza e de competição presentes na formatação das políticas públicas dirigidas ao ensino superior e dos movimentos de racionalização e coordenação territorial da oferta formativa resultantes da política pública ou da iniciativa das instituições na procura de afirmação competitiva.

MEDIDAS 62. Liderar o processo de reestruturação da rede de ensino superior na região, construindo uma oferta que responda às necessidades e anseios dos alunos da zona de influência das três instituições e que, simultaneamente, tenha uma forte capacidade de atracção de alunos de outros ponto do país e do estrangeiro. 63. Reforçar a ligação à comunidade regional, nomeadamente com as câmaras, escolas, associações empresariais, organismos sectoriais e agentes de desenvolvimento e culturais. Criar uma plataforma de articulação entre Universidade e a comunidade envolvente. 64. Revitalizar projectos conjuntos com escolas do secundário e do 3º ciclo do ensino básico, quer em torno de tópicos acolhidos pelos planos de estudos, quer de projectos da UBI de socialização do ambiente académico e de práticas de investigação e laboratoriais. 65. Intervir junto dos decisores/operadores no sentido de elaborar um plano regional de transportes que permita ligar o eixo Guarda-Belmonte-Covilhã-Fundão de forma mais rápida e económica: a ferrovia poderá ser uma das soluções. 66. Reforçar a ligação a associações/ordens profissionais numa lógica que permita uma simbiose entre as necessidades do mercado e os planos de estudos . 67. Dinamizar o CFIUTE como plataforma privilegiada de formação em b-learning.



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3.3.2 PROMOÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO Os objectivos e a estratégia de internacionalização da UBI expressos no Plano 2020 explicitam as grandes linhas de referência, a saber, os espaços de vizinhança espanhol, europeu, lusófono e ibero-americano. É nestes espaços que se encontram as oportunidades relevantes de uma política de internacionalização. A situação com que actualmente se depara a UBI é o desafio da sua efectivação. A operacionalização requer a criação de planos de ação orientados para a abordagem dos desafios que a europeização das políticas e a internacionalização dos fluxos associados às actividades das universidades colocam. Do ponto de vista institucional, realça-se a necessidade da UBI integrar no contexto europeu, e mesmo nos lusófono e ibero-americano, redes de universidades que partilhem de um posicionamento similar. À semelhança de outras experiências, estas redes exercem, por um lado, um importante papel na formatação da política pública, em que a incidência institucional dos seus efeitos é diferenciada. Por outro, geram oportunidades de cooperação no ensino e na investigação. A internacionalização dos docentes/investigadores, alunos e staff implica capacidade de utilização dos instrumentos disponíveis, muitas vezes comprometida, em particular no caso dos docentes, pela ocorrência de conflitos na gestão de prioridades decorrente da organização do calendário lectivo e da sua pouca flexibilidade. O incremento da mobilidade internacional requer conhecimento dos factores que a condicionam. No que se refere à mobilidade internacional de estudantes, a tendência descrita pelo Documento de Diagnóstico Plano 2020 quanto a alunos estrangeiros suscita uma preocupação acrescida. A redução do leque de países de origem, a elevada dependência de Espanha e da Polónia, revela vulnerabilidade e exige uma reorientação da política seguida para assegurar maior atractividade de estudantes do 1º e 2º ciclos e diversidade dos países de origem. É necessário uma política activa de atracção, tanto mais que a Estratégia 2020 da União Europeia estabeleceu como meta uma taxa de participação de 20% de estudantes de ensino superior em programas de mobilidade internacional. A internacionalização da investigação, pela participação em projectos internacionais, constitui um outro vector a ser estimulado. As barreiras à investigação competitiva são elevadas e não dependem das publicações internacionais dos investigadores, mas do enquadramento destas nas estratégias das unidades de investigação e no conhecimento acumulado e diferenciado que produzem. A prossecução de uma estratégia sustentada numa agenda fragmentada e numa lógica atomizada não gera efeitos cumulativos e nem proporciona visibilidade de capacidade diferenciada.

MEDIDAS 68. Reforçar as ligações com países lusófonos e ibero-americanos através do estabelecimento de protocolos de intercâmbio de professores e da oferta de formação ao nível das pós-graduações (Erasmus Mundus).



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69. Criar Doutoramentos em dupla titulação com países lusófonos e ibero-americanos, a exemplo do que já acontece nas Ciências da Comunicação entre a UBI e a UFBA. 70. Promover a reorganização da informação disponibilizada sobre os cursos oferecidos e dos canais utilizados. 71. Implementar uma política activa de acolhimento e de acompanhamento de estudantes Erasmus e divulgar online o testemunho das suas experiências.

72. Associar as autarquias e outros actores relevantes à política de captação e acolhimento de estudantes Erasmus, nomeadamente mediante a promoção de iniciativas conjuntas de divulgação da região e dos seus produtos, no quadro de estratégias de marketing institucional e territorial. 73. Melhorar o apoio aos estudantes internacionais, oferecendo, além dos cursos de português, actividades culturais e lúdicas distribuídas ao longo de todo o ano lectivo. 74. Oferta de um conjunto de disciplinas transversais que sejam leccionadas em Inglês. 75. Estudar a possibilidade de lançar uma Escola Internacional de Pós-Graduações. 76. Estimular o lançamento de Escolas de Verão nas áreas mais procuradas da UBI. 77. Aumentar a mobilidade de docentes e funcionários de forma articulada com os objectivos de afirmação de um perfil próprio da UBI. 78. Promover a UBI como sede de encontros científicos internacionais, em particular, nas áreas que pretende como potenciadoras de excelência. 79. Incentivar a participação dos investigadores em redes/projectos internacionais, através: i) da promoção da aproximação da sua agenda e das unidades de investigação às prioridades da investigação financiada; ii) da disponibilização de uma logística técnico-administrativa de suporte; iii) do estímulo a um contacto permanente com bases de dados de call for partners.



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4. A GOVERNAÇÃO: ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO

4.1 ORGANIZAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO Criar uma equipa reitoral coesa, com uma distribuição clara de tarefas: O reitor necessita de colaboradores próximos para liderar a universidade na multiplicidade e diversidade de áreas e tarefas da governação. Vice-reitores e pró‐reitores deverão constituir uma equipa coesa, trabalhando no mesmo sentido, concretizando nas suas áreas de acção as directrizes programáticas gerais definidas pelo reitor. Tais áreas de acção serão transversais a toda a universidade, e não haverá vice‐reitores para esta ou aquela faculdade. Não é admissível, pois, uma equipa reitoral dividida, nem será tolerado que qualquer membro prossiga objectivos próprios, à revelia do determinado pelo reitor. O reitor fará uma distribuição clara de tarefas, de modo a responsabilizar cada membro da equipa. Só assim será possível avaliar o desempenho individual de cada vice‐reitor e pró‐reitor. Para isso cada um terá a indispensável autonomia de acção e correspondente delegação de poderes. A competência e a eficiência que o reitor exigirá de vice‐reitores e pró‐reitores estará precisamente em relação directa com a autonomia concedida a cada um deles. A delegação de poderes e a autonomia de acção não significam desresponsabilização do reitor, que será sempre o responsável último pela governação. Se a coesão da equipa é importante para o bom funcionamento da universidade, a vocação para o diálogo é fundamental para que se verifique uma perfeita articulação entre a reitoria e a comunidade. Por isso mesmo será valorizado o papel de professores, alunos e funcionários: no primeiro caso, revendo o RAD; no segundo, apoiando a associação académica e os núcleos de curso nos projectos que promovam a universidade; no caso dos funcionários, reforçando a sua importância na organização e promovendo a igualdade de oportunidades. Nos últimos quatro anos verificou-se um afastamento da equipa reitoral em relação à comunidade. O “lá em cima”, usado como referência à localização da Reitoria, ganhou uma nova conotação relacionada com a lógica de poder descendente implementada, mas também com a opção por um relacionamento formal com os públicos internos e externos. A futura equipa reitoral deverá, por isso, retomar o caminho da informalização que sempre caracterizou a UBI, apostando numa reaproximação ao corpo discente e à comunidade externa, não pela via dos protocolos (quantos deles não se resumem ao dia da assinatura...), mas pela presença dos membros da equipa em autarquias, escolas e outras associações que colaboram ou pretendem colaborar com a UBI. A estrutura organizacional da UBI deverá sofrer ajustes que reforcem o papel dos Departamentos e aprofundem o modelo matricial da UBI. No primeiro caso, as alterações introduzidas nos últimos quatro anos provocaram um sentimento de diminuição de poder das Comissões Científicas Departamentais. O esvaziamento de



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funções deste órgão - resumido à distribuição de serviço docente e elaboração dos horários - fez com que os professores sem assento nos Conselhos de Faculdade desconheçam o que se passa no seu próprio departamento. A consequência óbvia é um menor envolvimento dos professores na vida do departamento, uma diminuição dos sentimentos de pertença e um empobrecimento da universidade no seu todo. É absolutamente necessário devolver funções aos órgãos de maior proximidade - os departamentos - reconhecendo o seu papel fundamental na definição de estratégias participadas e discutidas por todo o corpo docente.

No que concerne ao modelo matricial, as relações de natureza horizontal, reais ou potenciais, entre as diferentes unidades orgânicas, devem ser aprofundadas. Uma Universidade não é um mero somatório de Faculdades. Deverá haver a ambição de recolher resultados comuns como consequência da complementaridade existente, ou potencial, entre as diferentes unidades. O efeito de escala que assim pode ser obtido não deve ser desprezado. De referir ainda outra razão que tem aumentado a desmotivação dos professores: a não abertura de concursos para Associado e Catedrático. O ponto 1 do artº 84 do ECDU refere que “O conjunto dos professores catedráticos e dos professores associados de carreira de cada instituição de ensino superior deve representar entre 50% e 70 % do total dos professores de carreira, recomendando seguidamente que “ s instituições de ensino superior devem abrir os concursos que assegurem progressivamente a satisfação do disposto no número anterior”. sempre esteve longe dos 50% e, nos últimos anos insistiu nesta política de não abertura de concursos: a título de exemplo refira-se que desde Janeiro de 2011 não abre qualquer concurso para estas categorias, facto que apenas se verifica numa outra universidade portuguesa.

MEDIDAS 80. Promover as alterações necessárias para que os Conselhos de Departamento se constituam como instâncias preparatórias dos assuntos a discutir nos Conselhos de Faculdade.

81. Incentivar o aprofundamento da estrutura matricial característica da UBI, promovendo a oferta de disciplinas livres e a proposta de pós-graduações interdepartamentais.

82. Alterar o artigo 20º do Regulamento do Senado, aumentado o número de reuniões ordinárias do Plenário para quatro. 83. Efectuar aberturas regulares de concursos para professores Associado e Catedrático.

84. Reduzir a duração dos mandatos da presidência de departamentos para dois anos.



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4.2 ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO A estratégia de comunicação seguida nos últimos quatro anos redundou num fracasso. A renomeação e reorganização do antigo GRP (Gabinete de Relações Públicas) deu origem a um GCI (Gabinete de Comunicação e Imagem), com pouca imagem e nenhuma comunicação eficaz. O URBI em papel, uma das formas de fazer chegar a UBI à comunidade, foi suspenso para ser lançada uma nova revista: a suspensão foi imediata, o lançamento nunca aconteceu. A imagem gráfica da UBI continua a acumular logotipos resultantes de propostas avulsas sem qualquer coerência. A abertura da universidade aos futuros alunos insistiu na desgastada fórmula d´Os Dias da UBI, que por falta de ideias foi perdendo visitantes. Até o Welcome UBI, que parecia ser uma excelente ideia, foi mal executado, traduzindo-se num fracasso: zero participações. A aposta numa presença mais periódica em escolas e a dinamização de actividades atractivas para os estudantes do secundário perdeu fôlego e é hoje uma sombra do que já foi. A própria informação interna, reduzida a uma newsletter e a uma lista de discussão inactiva, fragilizou ainda mais os canais internos e acentuou a fragmentação da comunidade ubiana. Por tudo isto, o Gabinete deverá ser reorganizado, dotando-o de recursos que lhe permitam desempenhar cabalmente as importantes funções que lhe estão atribuídas e que são fundamentais para a instituição. Deverá ainda ser melhorada a plataforma online por ser actualmente uma das faces mais visíveis da instituição. O site deverá ser organizado para os utilizadores, numa lógica de comunicação interactiva com visibilidade de pessoas, desmaterialização dos procedimentos, maior disponibilização de conteúdos que traduzam a dinâmica institucional e constituam um acervo de consulta por todo o tipo de utilizadores, maior interoperabilidade e reforço significativo da comunicação noutras línguas.

MEDIDAS 85. Reorganizar o Gabinete de Comunicação da UBI em três sectores: Imprensa e Comunicação (relações com os media; Informação interna; presença online), Relações Públicas, Marketing e Eventos (protocolos, presença em feiras, organização de eventos) e Imagem (coordenação gráfica; merchandising). 86. Digitalizar, reorganizar e operacionalizar o arquivo de convénios e protocolos 87. Auditar os processos e procedimentos deste sector para melhorar o funcionamento do Gabinete e a sua articulação com os públicos 88. Redefinir a estratégia de promoção da UBI.



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89. Criação de identidade visual nova e actual, que proporcione a comunicação de uma imagem única, coerente e versátil, enquadrando a aplicação transversal a meios tradicionais e novas plataformas. 90. Reforçar da presença em feiras vocacionais e escolas, envolvendo os núcleos de curso e apostando nas suas actividades como elementos de promoção da UBI. 91. Apoiar os meios de comunicação da UBI no seu papel de interface entre a instituição e a comunidade. 92. Redesenhar o website da UBI, definindo claramente as áreas dirigidas aos vários públicos que a consultam. Acrescentar ainda novas valências (ex: disponibilização de uma lista de professores especialistas em várias áreas do saber) e conteúdos mais diversificados (vídeos e sons). 93. Aumentar a aposta nas redes sociais e nos dispositivos móveis, privilegiando estes canais para contactos pessoais com os futuros alunos, mas também com os estudantes, funcionários, professores e comunidade envolvente. 94. Lançar uma Loja da Universidade para venda do merchandising da UBI dentro e fora da instituição. Aposta em novos produtos de merchandising direccionados para os vários tipos de públicos. 95. Renovar da newsletter, com menos destaques e mais agenda, articulando-a com as actividades das faculdades.



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PALAVRAS FINAIS. PRINCÍPIOS, PERSONALIDADE E LIDERANÇA

A realização de um programa de acção transcende a sua apresentação. Por mais detalhadas que sejam as medidas propostas, haverá sempre contingências a impedir a sua concretização ou até mesmo a aconselhar a sua alteração. Ao longo de quatro anos irão surgir imprevistos e não há um programa completo para a realidade. A realidade é sempre muito mais complexa e inesperada do que a sua antevisão num programa. Deve haver, por isso, uma dose de humildade no reconhecimento das insuficiências de qualquer programa quando confrontado com a dura realidade do futuro que não comandamos.

Face à incerteza do futuro e aos golpes da sorte há, todavia, a certeza e estabilidade dos princípios. As coisas mudam, mas os princípios permanecem. Nestes tempos difíceis, em que o sólido se liquefaz e o que era adquirido se perde, mais necessário se torna a forte adesão aos princípios que marcam o rumo a seguir. Os princípios não se alteram. E esses são, vale a pena repeti-los, a UBI comunidade viva de saber, a UBI comunidade solidária, a UBI comprometida com a região e a UBI cometida à qualidade.

A garantia da fidelidade aos princípios está no ethos da pessoa. Particularmente em épocas difíceis e em momentos de incerteza, é a personalidade que conta. A responsabilidade e a capacidade de decisão são, no fundo, as instâncias de primeiro e último recurso nas ocorrências da vida. O programa de acção que proponho ao Conselho Geral da UBI é mais do que um instrumento de trabalho, é também um reflexo da minha personalidade. Ao fim e ao cabo, o concurso em causa é para eleger um reitor e não um programa de acção.

Inerente à fidelidade aos princípios está a preocupação em incutir confiança a todos os membros da comunidade académica. De facto, o reitor será capaz de mobilizar a universidade se souber, antes de mais, dar confiança, isto é, estimular a participação, eliminar medos e receios, garantir, em suma, a integridade académica. Fazer sentir a todos, por palavras e actos, que acima dos interesses individuais está a missão da universidade. É minha profunda convicção de que a liderança do reitor reside primeiramente na confiança que docentes, funcionários e alunos nele depositarem. Essa é a melhor garantia de uma universidade coesa e plural.

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UMA UNIVERSIDADE COESA E PLURAL · Proponho também uma universidade plural, de respeito pelas diferenças próprias de cada área. Considero que a multiplicidade e a diversidade