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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Victor Fernando Ruis Luan GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas Bauru SP LINS SP 2011

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Victor Fernando Ruis Luan

GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas

Bauru – SP

LINS – SP

2011

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VICTOR FERNANDO RUIS LUAN

GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

DE PROJETOS

A arte de realizar sonhos!

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Profa. Ma. Jovira Maria Sarraceni e orientação técnica da Profa. Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva

LINS – SP

2011

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Luan, Victor Fernando Ruis.

Gerenciamento Integrado na elaboração e desenvolvimento de

Projetos: Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas / Victor Fernando

Ruis Luan. – – Lins, 2011.

94p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em

Administração, 2011.

Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Heloisa Helena Rovery da

Silva

1. Gestão de Projetos. 2. Gerenciamento Integrado. 3. Planejamento Estratégico.

CDU 658

P49g

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VICTOR FERNANDO RUIS LUAN

GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

DE PROJETOS NA ÁREA DE EVENTOS SOCIAIS

A arte de realizar sonhos!

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ___ / ____ / _____

Banca Examinadora:

Profa. Orientadora: Ma. Jovira Maria Sarraceni

Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP de Piracicaba em 2010.

Assinatura: _________________________________

1o. Prof: ________________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: _________________________________

2o. Prof: ________________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: _________________________________

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A Deus que me ofereceu obstáculos de presente que serviram de degraus para

eu alcançar mais essa vitória na vida...

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AGRADECIMENTOS

O desconhecido sempre causa temor e curiosidade. Mas a curiosidade

prevalece e a determinação impulsiona rumo à conquista. No princípio as

dificuldades pareciam prevalecer, mas movido pelo ânimo da superação, pela

sede de desvendar o que era obscuro e o prazer que isso proporcionava no

caminho, com a dedicação e o desejo de chegar ao fim, aqui estou.

A cada instante, mais do que nunca neste momento, é hora de

comemorar a vitória da vida, de se despedir dos anos e dos obstáculos

passados e se preparar para os próximos que virão.

Rendo graças a Deus pelo dom da minha vida que me impulsionou

durante toda essa caminhada e me deu oportunidades de superação e

crescimento. Minha sincera gratidão ao amor dos meus pais, irmãs e amigos

que estiveram comigo em cada passo desta conquista, sofrendo o meu

sofrimento e celebrando cada vitória sempre ao meu lado.

Aos amigos que ganhei ao longo desses anos como anjos de Deus,

obrigado pelo carinho, companheirismo e pelos maravilhosos momentos juntos.

À Impacto/Ticomia Eventos, nas pessoas de Bruna Vieira, Fábio

Andrade e Érika Amorin que me acolheram de portas abertas para a realização

deste trabalho.

Aos mestres que me acompanharam ao longo desses anos, meus

eternos reconhecimentos ao maravilhoso trabalho que desempenham no futuro

do mundo que está nas mãos da educação.

Às minhas orientadoras Jovira e Heloisa, minha sincera gratidão pela

oportunidade e pelo carinho com o qual cada uma me acolheu e me apoiou.

Acredito que Deus, ao longo da vida, nos dá presentes, e vocês, sem dúvidas

foram duas preciosidades que eu tenho o orgulho de dizer que tiveram

significativa contribuição na minha vida particular e profissional.

Agradecer é admitir que houve um momento em que se precisou de

alguém e reconhecer que o homem jamais poderá lograr para si o dom de ser

autossuficiente. Ninguém e nada cresce sozinho. Sempre é preciso um olhar

de apoio, uma palavra de incentivo, um gesto de compreensão, uma atitude de

amor. A todos vocês que compartilharam comigo cada momento ao longo

destes anos, dedico essa vitória com a mais profunda gratidão e respeito.

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RESUMO

Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequências da globalização econômica e do avanço científico e tecnológico. Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da concorrência no ambiente empresarial. A gestão de projetos vem ganhando significativa importância frente ao contexto de mudanças e ao elevado nível de qualidade e competitividade requeridas. A tendência quanto à implantação da gestão por meio de projetos está diretamente relacionado à reciprocidade das diferentes áreas de gerenciamento, passando aos chamados Sistemas de Gestão Integrada como a principal ferramenta estratégica para alcançar os objetivos e o reconhecimento do mercado. Como foco na análise sistêmica do estudo de caso foi escolhida uma empresa de renome nacional na área de eventos sociais, situada em Bauru no interior do estado de São Paulo, a Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas tem se dedicado a mais de uma década e meia à realização de sonhos. Fatores considerados relevantes para a elaboração do trabalho foram o contexto histórico de projetos e planejamento estratégico aliados à utilização do gerenciamento integrado, aspectos conceituais referentes ao assunto e pesquisas baseadas em linhas de pensamento de renomados autores da área, resultaram, ao final, a conciliação prática vivenciada pela empresa e a teoria aprofundada ao longo do estudo. Dessa forma, o presente trabalho propõe a apresentação de métodos de gerenciamento que podem trazer a vantagem competitiva que toda organização busca, visto que a escolha da correta estrutura adotada por elas será determinante no sucesso dos projetos por elas geridos. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gerenciamento Integrado. Planejamento estratégico.

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ABSTRACT

In recent decades, the world has undergone profound and rapid social, economic and cultural influenced mainly by the consequences of economic globalization and scientific and technological advancement. Among the many consequences of these transformations is the sharp intensification of competition in the business environment. The project management is gaining significant importance against the context of change and the high level of quality and competitiveness required. The trends regarding the implementation of management through projects is directly related to the reciprocal of the different areas of management, through the so-called Integrated Management Systems as the main tool to achieve strategic objectives and market recognition. How to focus on systemic analysis of the case study was chosen a nationally renowned company in the area of social events, located in Bauru in the state of São Paulo, Impact / Events Ticomia and Graduations has been devoted over a decade and a half the realization of dreams. Factors considered relevant to the preparation of this work were the historical context of projects and strategic planning combined with the use of integrated management, conceptual and research on the topic based on lines of thought from renowned authors in the area resulted in the end, the reconciliation practice experienced by the company and the theory-depth throughout the study. Thus, this paper proposes the presentation of management methods that can bring competitive advantage every organization seeks, since the choice of the correct structure adopted by them will determine the success of the projects managed by them. Keywords: Project Management. Integrated Management. Strategic planning.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Reajustes interativos no ciclo dinâmico do projeto ....................... 21

Figura 2: Ciclo de vida e diferentes fases do projeto .................................. 24

Figura 3: Exemplo de rede Pert/COM ......................................................... 28

Figura 4: Exemplo de cronograma .............................................................. 29

Figura 5: Áreas de conhecimento em projetos ........................................... 32

Figura 6: Haras Canarim ............................................................................. 48

Figura 7: Espaço T! ..................................................................................... 49

Figura 8: Espaço Festa ................................................................................ 49

Figura 9: Salão Comiato .............................................................................. 50

Figura 10: Modelo de SGI abrangendo vários aspectos ............................. 59

Figura 11: A estrutura de um Sistema de Gestão Integrada ........................ 63

Figura 12: Montagem do Espaço Fazendinha ESALQ – 2008 ................... 71

Figura 13: Espaço Praia ESALQ – 2008 ...................................................... 72

Figura 14: Atlético Clube de Piracicaba ...................................................... 73

Figura 15: Adaptação de salão para a Formatura ESALQ .......................... 74

Figura 16: Equipe na montagem do espaço ................................................ 76

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAD: Computer-aided design

COM: Critical Parth Method

ESALQ: Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

EAP: Estrutura Analítica do Projeto

CPM: Método de Apuração do Caminho Crítico

PERT: Program Evaluation and Review Technique

PCA: Planejamento e Controle Administrativo

PCT: Planejamento e Controle Técnico

PMBOK: Project Management Body of Knowlegde

PMI: Project Management Institute

PUC: Pontifícia Universidade Católica

SIG: Sistemas de Gerenciamento Integrado

UEL: Universidade Estadual de Londrina

UNESP: Universidade Estadual Paulista

USP: Universidade do Estado de São Paulo

WBS: Work Breakdown Structure

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................ 12

CAPÍTULO I – GESTÃO DE PROJETOS ................................................... 15

1 ORIGEM HISTÓRICA ...................................................................... 15

1.1 Evolução histórica ............................................................................. 17

1.2 Fases do Projeto ............................................................................... 19

1.2.1 Fase de iniciação ............................................................................. 20

1.2.2 Fase de planejamento ...................................................................... 21

1.2.2.1 Planejamento preliminar .............................................................. 22

1.2.2.2 Planejamento detalhado .............................................................. 22

1.2.3 Fase de execução ............................................................................ 23

1.2.4 Fase de monitoração e controle ....................................................... 23

1.2.5 Fase de encerramento ..................................................................... 23

1.3 Planejamento de Projetos ................................................................ 25

1.3.1 Planejamento e controle técnico - PCT ............................................ 26

1.3.2 Planejamento e controle administrativo - PCA .................................. 26

1.3.3 Planejamento e controle de tempo ................................................... 27

1.3.3.1 Rede Pert/COM ............................................................................ 27

1.3.3.2 Cronograma ................................................................................. 28

1.3.4 Planejamento e controle de custos ................................................... 29

1.3.5 Planejamento e controle de recursos ............................................... 30

1.4 Gerenciamento de Projetos ............................................................... 31

1.4.1 Gerenciamento da integração .......................................................... 33

1.4.2 Gerenciamento de escopo ............................................................... 33

1.4.3 Gerenciamento de tempo ................................................................. 34

1.4.4 Gerenciamento de recursos ............................................................. 35

1.4.5 Gerenciamento de custos ................................................................. 36

1.4.6 Gerenciamento da qualidade ........................................................... 37

1.4.7 Gerenciamento da comunicação ...................................................... 37

1.4.8 Gerenciamento de riscos .................................................................. 38

1.4.9 Gerenciamento de aquisições .......................................................... 39

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1.5 O gestor de projetos ......................................................................... 39

CAPÍTULO II – IMPACTO/TICOMIA EVENTOS e FORMATURAS ........... 41

2 ORIGEM HISTÓRICA ...................................................................... 41

2.1 Missão e diferenciais competitivos .................................................... 42

2.2 A qualidade de uma prestação de serviços uníssona ...................... 43

2.2.1 Buffet Comiato .................................................................................. 44

2.2.2 Bistrô Chateau Buffet ....................................................................... 45

2.2.3 Buffet Gallardo ................................................................................. 45

2.2.4 DOM Decorações ............................................................................. 45

2.2.5 Impacto Foto e Vídeo ....................................................................... 46

2.3 Espaços e centros de eventos ......................................................... 46

2.3.1 Haras Canarim ................................................................................. 47

2.3.2 Espaço T! ......................................................................................... 48

2.3.3 Espaço Festa ................................................................................... 49

2.3.4 Salão Comiato .................................................................................. 50

2.4 Reconhecimento profissional no mercado ........................................ 50

2.4.1 Prêmio CAIO .................................................................................... 51

2.4.1.1 Nomenclatura do prêmio .............................................................. 52

2.4.1.2 Simbologia da premiação ............................................................. 52

2.5 Impacto/Ticomia Eventos no mercado ............................................. 53

CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO INTEGRADO

COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA .................................................... 55

3 CONCEITUAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO ............................. 55

3.1 Planejamento Estratégico ................................................................. 57

3.2 Sistemas de Gerenciamento Integrado - SIG ................................... 58

3.3 Implantação de um sistema de gestão integrada ............................. 60

3.3.1 A tecnologia aliada ao gerenciamento integrado .............................. 61

3.4 A importância da escolha correta ..................................................... 64

CAPÍTULO IV – O GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO

E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ESALQ

IMPACTO/TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS ................................... 65

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4 INTRODUÇÃO .................................................................................. 65

4.1 Métodos ............................................................................................ 66

4.1.1 Método de estudo de caso ............................................................... 67

4.1.2 Método de Observação Sistemática .................................................. 67

4.1.3 Método histórico ............................................................................... 67

4.2 Técnicas ........................................................................................... 67

4.2.1 Roteiro de Estudo de caso (APÊNDICE A) ...................................... 68

4.2.2 Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B) ........................ 68

4.2.3 Roteiro do Histórico da Impacto/Ticomia Eventos (APÊNDICE C) ... 68

4.2.4 Roteiro de entrevista aos líderes de equipe (APÊNDICE D) ............ 68

4.2.5 Outros registros ................................................................................. 68

4.3 Piracicaba, o berço da ESALQ ......................................................... 68

4.4 ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz ............... 68

4.4.1 A importância da ESALQ para a cidade de Piracicaba .................... 70

4.5 Formatura ESALQ – 2008 ................................................................ 70

4.5.1 Inovações Tecnológicas, estratégias, desafios e soluções .............. 72

4.5.2 Equipes de trabalho ......................................................................... 75

4.5.3 Programas de Qualidade, Responsabilidade Social e ecológica ..... 77

4.6 O retorno do investimento ................................................................ 78

4.7 O reconhecimento ............................................................................. 79

4.8 Considerações finais do estudo de caso ........................................... 79

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................... 81

CONCLUSÃO ............................................................................................. 83

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 85

APÊNDICES ............................................................................................... 88

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12

INTRODUÇÃO

Nesse contexto altamente competitivo em que o mercado se encontra, a

agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias e a

capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens

importantes e, em alguns segmentos, pré-requisitos para a sobrevivência das

empresas. A inovação e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento

da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço, não podem faltar

em uma organização, juntamente com o entendimento das mudanças do

ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias para responder

à elas.

Em virtude desse cenário, entre alguns fatores críticos ou exigências

para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder

de inovar de forma rápida e eficiente e, o potencial de aprimoramento contínuo

sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências,

fortalecem-se os sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir

os empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais, que caracterizam o

processo de implementação de estratégias, inovação, adaptação e

aprimoramento.

Neste intuito o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso

teve como objetivo demonstrar a importância do gerenciamento integrado na

elaboração e execução de projetos na prestação de serviços na área de

eventos sociais.

Formaturas, casamentos, aniversários e outras comemorações são

sonhos almejados por todos e, quando se fala na elaboração e execução de

um desses momentos é assumir o papel de protagonistas no árduo trabalho

para fazer deste sonho uma realidade impecável e inesquecível para toda vida.

Neste contexto, surge a necessidade de planejar a execução desses projetos

como ferramenta indispensável quando se analisa onde e como o

gerenciamento integrado dos diversos setores contribui para a eficácia da

empresa em um todo.

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13

Uma equipe integrada e pronta para colocar em prática o projeto é a

principal preocupação de uma organização de sucesso. Muitas das vezes o

fracasso de algo almejado há anos é resultado da falta de interação e

integração da mesma.

Para se alcançar o sucesso de um projeto torna-se necessário

organização, cumprimento de prazos e custos orçados, devendo este satisfazer

o cliente final. O reconhecimento e a valorização são frutos de uma clareza de

objetivos acrescida de um bom fluxo de informações, de uma boa

comunicação, um eficiente planejamento das tarefas, equipe motivada e

adequada para realizar determinado trabalho, acompanhados, de uma boa

liderança.

Na conjuntura atual, as mudanças nos diversos aspectos da vida

humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais e outros.) têm

feito dos consumidores, clientes cada dia mais exigentes e cheios de

expectativas na aquisição de um produto ou na contratação de um serviço.

O aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos

leva a um controle mais formal e centralizado que permite à empresa atual

transformar-se em uma organização do futuro de maneira orquestrada,

ordenada, administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário

coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da empresa, de forma

a tornar a ação mais próxima possível da intenção, obtendo, assim, os

melhores resultados. Para isso, é necessário promover o alinhamento entre as

iniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a estratégia e a

reciprocidade de cada área envolvida no processo para garantir que o produto

obtido esteja próximo ao esperado.

A análise sistêmica do estudo de caso foi realizada na Impacto/Ticomia

Eventos sediada em Bauru, no interior paulista, localizada a 345 quilômetros da

capital. A Impacto/Ticomia Eventos tem como seu maior patrimônio a

satisfação de mais de 3 milhões de clientes atendidos nesses mais de 15 anos

de experiência na organização e realização de eventos. O conhecimento

adquirido ao longo do tempo, somado à competência e profissionalismo da

equipe, colocam-na na liderança isolada do mercado de eventos no interior do

Estado de São Paulo e hoje é referência nacional no segmento de eventos

sociais.

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14

O diferencial da empresa está em uma equipe de trabalho altamente

qualificada e dedicada à satisfação de seu público. Através do profissionalismo

e inovação da equipe, é possível realizar todos os anseios de seus clientes.

Diante da relevância do assunto a seguinte indagação norteou o

desenvolvimento de todo o trabalho: o gerenciamento integrado na elaboração

e desenvolvimento de projetos é uma ferramenta que traz significativos

resultados na área de prestação de serviços em eventos sociais?

Para dar subsídios à essa busca, no primeiro capítulo se encontra o

desenvolvimento histórico e detalhado do gerenciamento por meio de projetos,

deposto no intuito de aumentar o embasamento teórico para a compreensão do

estudo de caso realizado na empresa que é apresentada no discorrer do

capítulo dois.

O terceiro capítulo traz uma abordagem conceitual sobre a gestão

integrada como ferramenta de sucesso no planejamento e execução de

processos, o que viabiliza a reciprocidade de cada equipe, para que se busque,

de forma uníssona, a satisfação plena de todos os processos ao desenvolver

um projeto.

O quarto e último capítulo se resguarda à conciliação teórica com a

prática vivenciada pela Impacto/Ticomia eventos no seu ramo de atuação. No

discorrer deste capítulo será apresentado um dos muitos projetos

desenvolvidos pela empresa a fim de embasar a teoria e a prática em um

mesmo contexto.

As metodologias utilizadas para o desenvolvimento do trabalho foram:

método de estudo de caso, de observação sistêmica e, para aprofundar o

estudo da empresa, o método histórico. Utilizando ainda técnicas como:

roteiros de estudo de caso, de observação sistemática e de registros históricos,

além de entrevistas com os colaboradores e imagens ilustrativas que

exemplificam e dão vida à teoria.

O tema ainda é pouco explorado no universo acadêmico, porém de

extrema importância quando se fala de pessoas cada vez mais exigentes e

criteriosas que buscam sua satisfação plena em pequenos detalhes.

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15

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PROJETOS

Neste I capítulo serão abordadas as contribuições relevantes das

conceituações básicas dos termos e etapas do gerenciamento por intermédio

de projetos e uma breve descrição de sua evolução histórica com foco nas

mais recentes mudanças que este conceito trouxe para a área de gestão

corporativa.

Partindo do pressuposto que esse modelo gerencial é o diferencial

utilizado no mercado para planejar e desenvolver novos produtos e serviços,

seu estudo não pode ser proveitoso sem que se disponha de uma ampla visão

de seu conceito. Este é o objetivo desse capítulo.

1 ORIGEM HISTÓRICA

A complexidade das empresas modernas, fruto do elevado nível de

competitividade e de recentes avanços tecnológicos, provocou considerável

aumento na quantidade de decisões administrativas a serem tomadas no

cotidiano organizacional. Princípios tradicionais de administração,

desenvolvidos após a revolução industrial, hoje são insuficientes para resolver

problemas de decisão com que os administradores se defrontam.

Esse ambiente dinâmico da empresa moderna requer valorização das

funções administrativas de planejamento e controle para seu gerenciamento

eficaz, reduzindo a incerteza e avaliando os riscos. (CASAROTTO FILHO,

1999).

O planejamento é uma atividade complexa que visa à determinação de

estados futuros almejados e à avaliação das ações alternativas para que tais

estados sejam alcançados, dentro de um contexto integrado de exigências

particulares e profissionais. Controlar é medir, avaliar e corrigir ações para

garantir que o futuro planejado seja efetivamente alcançado.

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16

Partindo do pressuposto da constatação de que as técnicas modernas

de administração também estão disponíveis a seus competidores, não resta

alternativa às empresas senão investir em sua modernização, não só em

termos técnicos, mas também em termos administrativos.

A forma e a intensidade com que isto é feito dependem do tipo, porte e

área de atuação da empresa. É nesse sentido que se identifica um tipo de

atividade empresarial muito utilizado por empresas de renome no mercado - o

desenvolvimento de processos gerenciais por intermédio de projetos - que,

dadas as suas peculiaridades exige esforços administrativos redobrados para

seu gerenciamento eficaz.

Vários autores, como Dinsmore (1992), Roldão (2004) e Valeriano

(2005) abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito.

Segundo Dinsmore (1992) o projeto é um empreendimento com

começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas

dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade, através de técnicas e

sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo

de atingir o êxito final do processo.

Para Roldão (2004) projeto é uma organização designada a cumprir um

objetivo, criada com esse intuito e dissolvida após sua conclusão, que pode ser

descrito como um processo gerencial de planejamento, execução e controle,

com vista à consecução de um objetivo final em determinado prazo, com certo

custo e qualidade, por meio da mobilização de recursos técnicos e humanos.

Já para Valeriano (2005) o projeto é uma atividade temporária,

destinada a dar origem a algo singular, ou seja, diferente de qualquer processo

já existente, seja quanto a funções, empregos e finalidades, seja quanto a

meios ou formas de obtenção, ou até mesmo introduzir considerável mudança

em algo já existente.

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou

ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de

objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através

da mobilização de recursos técnicos e humanos.

Passaram-se os tempos em que o ambiente organizacional era quase

aquilo que podia ser atingido, limitado pelo alcance dos contatos e,

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17

inversamente, pelas influências que o mesmo exercia sobre cada um. Hoje,

nos passos da globalização e a variedade de empresas e organizações há

premente necessidade de mudanças constantes das mesmas, se adaptando às

necessidades e exigências do mercado.

Adiante segue o desenvolvimento histórico desse processo gerencial

que se torna foco desse aprofundamento teórico.

1.1 Evolução histórica

Como uma disciplina, o gerenciamento de projetos foi desenvolvido em

diversos campos de aplicações diferentes, incluindo a construção civil, a

engenharia mecânica, projetos militares, entre outros.

O Projeto, em si, surge em resposta a um problema concreto, em que se

busca contribuir para a solução do mesmo, transformando idéias em ações. O

projeto explicitará o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem

executadas para alcançar um resultado, além de demonstrar os objetivos, os

meios utilizados para atingi-los, os recursos necessários e onde serão obtidos

e como serão avaliados os resultados. (VARGAS, 1998)

Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projetos é Henry Gantt,

chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é renomado

pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta da gerência de projetos.

Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do

projeto, tais como a Work Breakdown Structure - WBS ou Estrutura Analítica do

Projeto - EAP de recursos que avaliam o trabalho. (VARGAS apud SILVA,

2010)

A última metade do século XX foi marcada por fortes mudanças nos

panoramas econômico, político e social, com reflexos imediatos em quase

todos os campos de interesse humano.

A introdução de novos conceitos, no início da era da globalização, de

produção com qualidade, foco no cliente, produtividade e aplicação de novas

tecnologias como ferramenta imprescindível de sucesso, levou a se repensar a

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18

organização e seus métodos produtivos e, principalmente, a se atentar para a

crescente e avassaladora concorrência.

A demorada e tensa Guerra Fria, por exemplo, foi uma das molas

propulsoras para o desenvolvimento tecnológico acelerado de inúmeros

campos, principalmente na área bélica, dando origem a novos produtos e a

versões cada vez mais eficientes e mais baratas que as existentes.

(VALERIANO, 2005)

A oferta de novos produtos e sua rápida substituição por outros gerou

uma corrida muito densa em busca de novas tecnologias. Muitas mudanças

administrativas e alterações organizacionais em todos os campos foram

estratégias de verdadeiros lutadores em campo de batalha.

Depois de um período de vastas mutações foi possível reconhecer com

nitidez e segurança um fator de produção que se agigantava no mercado, com

valor que se assemelha ao próprio capital com seus produtos e serviços, o

conhecimento, que, se torna cada vez mais escasso e procurado.

Esse fato pode ser exemplificado quando Verzuh (2000) menciona em

sua teoria a construção das pirâmides e os aquedutos da antiguidade, ou ainda

em um passado mais recente, a construção da Basílica de São Pedro em

Roma quando Michelangelo enfrenta com conhecimento e sabedoria todos os

tipos de tormentos que um gerente de projetos dos dias atuais lida: mão-de-

obra insuficiente, verbas avassaladoras e clientes cada vez mais exigentes.

Nesse intuito nasce o processo gerencial de planejar estratégias,

acompanhar processos, de projetar os meios com os quais se chegará ao

objetivo primordial no momento da necessidade, os projetos.

Seu objetivo primordial era alcançar o pioneirismo na disputa da eficácia

e qualidade requeridas no momento, obter elevada capacitação de equipes

uníssonas no comprometimento e altamente preparadas para realizar qualquer

serviço ou até mesmo desenvolver qualquer produto de intensa necessidade

no ambiente em que se vivia.

Em meados de 1969, após intensas mudanças no contexto histórico e

econômico do mundo, com novas mentalidades em processos e técnicas

apuradas para o gerenciamento eficaz e de qualidade, o Project Management

Institute (PMI), ao partir da premissa que os projetos foram grandes

ferramentas no processo de resolução de conflitos e de desenvolvimento de

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19

estratégias de serviços e produtos, foi dando forma e conteúdo ao

gerenciamento por meio de projetos.

Anos mais tarde, mais precisamente em 1981, os diretores do PMI

autorizaram o desenvolvimento de um guia prático na orientação dos

processos por projetos, o Project Management Body of Knowlegde (PMBOK),

repleto de procedimentos e padrões que norteiam e orientam as práticas

frequentemente utilizadas no desenvolvimento desse processo gerencial.

Qualquer empresa para buscar a competitividade, deve ter extrema capacidade de mudança para se adaptar a seu ambiente dinâmico: mudar produtos, mudar processos, mudar padrões administrativos, cada vez em um tempo menor. E mudança em engenharia significa projeto. Se cada uma das mudanças, por menor que seja, for tratada e, portanto, gerenciada como um projeto é bem provável que a empresa coloque, antes do que a concorrência, um novo produto no mercado, ou que o novo processo seja implantado, antecipando a redução de custos, ou, ainda, que o tempo de entrega dos pedidos seja diminuído. (CASAROTTO FILHO, 1999, p.15)

Ainda que o ato de planejar e administrar por meio de projetos tenha

sido uma técnica descoberta nos anos remotos, hoje, nos tempos modernos,

qualquer serviço prestado ou produto de sucesso no mercado é fruto do

desenvolvimento de um bom projeto.

1.2 Fases do Projeto

Nos itens subsequentes será apresentada a evolução do projeto e seu

gerenciamento, desde sua concepção até o término, de forma que possa tornar

claro o conteúdo do capítulo.

Muitos processos empregados no projeto têm aspectos típicos ou

peculiares, podendo ser agrupados para serem estudados, formando algo

similar a um ciclo de vida do projeto e de qualquer uma de suas partes.

Segundo Valeriano (2005), o gerenciamento de projetos está voltado

para dois campos intimamente ligados: o produto e as atividades gerenciais,

assim como em uma fábrica reconhecem-se órgãos de produção e órgãos de

administração. Tanto as partes do produto como as do gerenciamento são

compostas por diversas atividades, formando processos distintos.

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20

Os grupos de processos mencionados adiante não precisam,

obrigatoriamente, seguir a mesma sequência cronológica, especialmente os de

execução e controle. Muitas das partes são concluídas enquanto outras

permanecem em execução e várias delas, normalmente, acabam nem

passando pelo processo de detalhamento do planejamento.

Para facilitar a explanação, os tópicos devem ser acompanhados pelas

figuras que ilustram o desenvolvimento desse processo gerencial.

1.2.1 Fase de iniciação

O protoprojeto, como é definido por Roldão (2004), tem por objetivo

preparar, em sua concepção global, o empreendimento, delineado desde sua

origem em seus termos funcionais, técnicos e financeiros.

Esta fase que dá início ao projeto é caracterizada por um conjunto de

percepções, vontades e interesse, em geral, estimulado por uma necessidade

ou uma oportunidade manifestada em determinada organização.

O projeto nasce no momento em que se consegue identificar um

determinado problema no intuito de supri-lo. Normalmente essa fase envolve

estudos de oportunidade e coerência, sendo definidos os principais requisitos

do projeto e gerando informações que permitam esboçar as primeiras

alternativas para seu desenvolvimento.

Roldão (2004) define que nesta fase de concepção é que se configura

o caminho a ser percorrido pelo projeto, visto que, cabe ao gestor definir as

principais linhas de ação, norteado, principalmente, por metodologias como:

a) estabelecer uma definição clara do projeto;

b) fixar os objetivos finais do projeto em consonância com os objetivos

e as estratégias da empresa;

c) definir a organização do projeto;

d) gerar estratégias alternativas;

e) avaliar as alternativas e

f) traçar linhas de ação.

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21

Valeriano (2005) complementa essas metodologias deixando evidente a

importância da clara definição dos objetivos do projeto para que não

aconteçam distorções do verdadeiro propósito do mesmo.

É comum, ainda, utilizar dessa fase para uma estimativa aproximada dos

esforços a serem despendidos, especialmente em termos de recursos

necessários. Seguida da identificação da necessidade ou da oportunidade,

define-se o comprometimento da Organização e da equipe em prosseguir com

as próximas fases.

1.2.2 Fase de planejamento

Com as informações levantadas na fase de iniciação e tendo em mãos o

conteúdo do termo de aprovação do projeto, procede-se ao planejamento.

Esta fase é dedicada ao planejamento preliminar das alternativas,

estimando-se, para cada uma, custos, tempos e benefícios. Com esses dados

seleciona-se a melhor alternativa, segundo critérios definidos na fase anterior.

(CASAROTTO FILHO, 1999).

Fonte: Adaptada de Roldão, 2004

Figura 1: Reajustes interativos no ciclo dinâmico do planejamento do projeto.

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22

Costuma-se desdobrar o planejamento em duas subfases: o

planejamento preliminar e o planejamento detalhado; o primeiro para gerar um

anteprojeto, muito necessário para a proposta a ser submetida a aprovação; e

o segundo para servir de subsídio à execução e ao controle.

1.2.2.1 Planejamento preliminar

O planejamento preliminar contém as informações globais do

empreendimento com as definições do produto ou do serviço, foco do projeto, a

maneira de como alcançá-lo, os custos, os prazos, os recursos e os

comprometimentos requeridos na sua elaboração e desenvolvimento, assim

como os riscos envolvidos.

Valeriano (2005) contribui com o assunto explicitando que nesse

planejamento é suficiente a decomposição do produto até o segundo ou

terceiro nível. Trata-se de uma subfase útil para as negociações com as partes

interessadas, a fim de conciliar os objetivos e os esforços a serem empregados

e começar a definição de responsabilidades.

1.2.2.2 Planejamento detalhado

Em seguida é realizado um planejamento detalhado do projeto que

contempla, sobretudo, os aspectos relativos à execução e controle do mesmo.

Enquanto o planejamento preliminar visa a compreensão do problema ou da

necessidade e sua forma de realização, no planejamento detalhado são

definidas todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos, com a

explicitação dos produtos necessários em cada etapa e seus requisitos.

Um esquema de controle deve é instituído à medida que a definição das

condições de execução for sendo fixada. Esse controle será exercido sobre o

produto (processos, materiais, qualidade), sobre os processos gerenciais e

administrativos, sobre os recursos necessários (custos) e sobre os prazos

planejados.

Neste momento, ainda, é formada a equipe que atuará no projeto.

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23

1.2.3 Fase de execução

Sendo o objetivo do projeto, desenvolver o empreendimento dentro dos

parâmetros acordados: custo, tempo e qualidade, é nessa fase que se

concretiza aquilo que foi projetado na concepção. Torna-se imprescindível

nessa etapa à liderança da equipe, a descentralização do poder, a formação do

pessoal, o planejamento-orçamento e sua reformulação sempre que

necessária.

É neste momento em que se põem em ação todas as tarefas planejadas,

nas condições planejadas para a qualidade, custos e prazos com o propósito

de alcançar o seu objetivo maior.

1.2.4 Fase de monitoração e controle

Esta fase é bastante parecida com a fase de execução, visto que,

mediante qualquer imprevisto pode-se dar origem a diversos retoques e

ajustamentos no planejamento inicial, mantendo, porém, como foco o escopo

do projeto.

1.2.5 Fase de encerramento

Uma vez que atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado. Devem

ser tomadas providências para a conclusão de contatos, encerramento

administrativo, devolução de materiais, e, antes da dispensa e da dissolução da

equipe deve ser feita uma avaliação geral.

Por outro lado, se ficar evidente que os objetivos do projeto não serão

atingidos (por razões estratégicas, técnicas, econômicas) o projeto deverá ser

reavaliado, aplicando-se todos os procedimentos recomendados, inclusive a

avaliação, antes de findar as novas estratégias para alcançar o objetivo.

As fases de planejamento, execução e controle agem simultaneamente.

Na realidade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução,

promove, na maioria dos casos, reajustes no planejamento.

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24

Embora não mencionadas nas fases acima, muitas atividades e

processos são encerrados no decurso do projeto. À medida que um trabalho

vai ficando pronto, as equipes são dispensadas e outras são contratadas para

trabalhos de continuidade específica para se alcançar o objetivo primordial do

requerido projeto.

Evidentemente, iniciar um projeto sem planejamento completo e detalhado envolve riscos, mas aguardar até que todos os detalhes e informações estejam disponíveis pode se instituir uma intranquilidade para quem decide e este é mais um acontecimento que deve ser considerado no balanço de resultados e, para isso, é necessário ponderar custos, prazos, desempenhos, riscos e tudo mais. (VALERIANO, 2005, p. 48).

Mesmo que os nomes difiram de organização para organização, os

estágios reais seguem os passos comuns, dentre as quais vale recordar as

mencionadas anteriormente: definir o problema, balancear opções, optar por

estratégias e metas, implementar e avaliar.

Fonte: Roldão, 2004, p. 9

Figura 2: Ciclo de vida e diferentes fases do projeto.

As empresas progridem em função de suas respectivas habilidades em

promover mudanças, avanços e melhorias. É crucial para a competitividade,

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25

sobrevivência e prosperidade das empresas o sucesso na gestão de seus

projetos que buscam melhorias contínuas como diferenciais no mercado na

fabricação de seus produtos e na prestação de seus serviços. (CLELAND;

IRELAND, 2002).

Dinsmore (1992) mostra que, muito mais que isso, o sucesso no mundo

dos negócios depende de profissionais fortemente qualificados na condução

destes projetos, para aumentar a probabilidade de se conduzir bons resultados.

A gestão de projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas

necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir

o êxito final.

1.3 Planejamento de Projetos

O ambiente dinâmico e de elevado grau de incertezas dos projetos

requer, para seu gerenciamento eficaz, procedimentos avançados de

planejamento e controle. (FERREIRA, 2001)

Neste item serão apresentadas as funções e ferramentas básicas desse

grupo, dividido em duas equipes distintas, mas que agem integradamente:

Planejamento e Controle Técnico (PCT) e Planejamento e Controle

Administrativo (PCA).

Para Casarotto Filho (1999), todo projeto têm três objetivos básicos, os

três “Pʼs”, o Produto ou objetivo propriamente dito, Prazo ou tempo de

execução e Preço ou custo do empreendimento. O PCT – Planejamento e

Controle Técnico – preocupa-se com o produto e seus componentes, com a

sequência lógica para obtê-lo e seu gerenciamento. Já o PCA – Planejamento

e Controle Administrativo – preocupa-se com a organização, com a

programação das tarefas, com o orçamento e seu acompanhamento.

Outro aspecto de suma importância é a intima relação existente entre

planejar e controlar. Não é possível controlar algo que não tenha sido

previamente planejado e, por outro lado, de nada adianta planejar se não

houver um controle eficaz.

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26

1.3.1 Planejamento e controle técnico – PCT

A equipe de PCT tem sob sua responsabilidade o planejamento e a

integração do projeto global, do ponto de vista sistêmico.

O PCT trata da definição do problema e seleção da melhor alternativa,

estabelecendo objetivos, requisitos e especificações do projeto, que vão sendo

aperfeiçoados no decorrer das fases de planejamento. Dedica-se, também, a

coordenação técnica das equipes funcionais, de modo a haver perfeita

compatibilidade entre elas. Dessa forma, a equipe de PCT age nas fases

iniciais de planejamento para definir as características técnicas do projeto, e

nas fases de execução, de teste e operação, controla e vê tecnicamente essas

atividades.

Diante do exposto, segundo Valeriano (2005) as seguintes funções e os

seguintes procedimentos são desempenhados pela equipe de PCT.

a) determinação dos objetivos;

b) determinação dos requisitos;

c) elaboração do DFT – Diagrama de Fluxo de Trabalho;

d) determinação das especificações das tarefas e

e) procedimentos para controles técnicos.

1.3.2 Planejamento e controle administrativo – PCA

O PCA consiste em um conjunto de funções inter-relacionadas que tem

como objetivo planejar e controlar um projeto quanto aos aspectos de

progresso, custos e documentação.

Essas funções são importantes, pois, dada sua complexidade, para que

o projeto alcance seus objetivos, não é suficiente reunir especialistas,

equipamentos e recursos financeiros necessários. O elemento técnico

geralmente dedica sua atenção apenas ao desempenho técnico do projeto,

esquecendo-se dos componentes administrativos de tempo e custo na

execução do plano estabelecido. (VALERIANO, 2005)

O tempo, os custos e a documentação são mais bem administrados com

o estabelecimento de uma equipe, a qual produz relatórios gerenciais de

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27

progressos e custos, avaliando a equipe e o gerente da atividade pesada de

análise de informações em nível operacional.

1.3.3 Planejamento e controle de tempo

Essa função compreende, nas fases de planejamento, a preparação da

rede Pert/CPM e dos cronogramas-mestres e parciais, que permitem a

definição precisa do tempo disponível para cada tarefa executada, norteiam a

execução do projeto como um todo e permitem uma visualização do mesmo no

decorrer de sua execução.

1.3.3.1 Rede Pert/COM

Para que se consiga compreender na íntegra essa primeira etapa do

planejamento de projetos, adiante segue a contribuição de Casarotto Filho

(1999) quanto à definição de redes Pert/CPM.

O método Pert – Program Evaluation and Review Technique – ou em português, Técninca de Avaliação e Revisão de Projetos, foi elaborado em 1958 pela Marinha americana e utilizado inicialmente no planejamento e controle do projeto Polaris, um míssil norte-americano. O método Critical Parth Method – COM, ou Método do Caminho Crítico é atribuído a James Kelley Jr. e Morgan Walker, que o desenvolveram em 1957. (CASAROTTO FILHO, 1999, p. 61).

Ambos os métodos são considerados técnicas de redes, classificados

como modelos pictóricos de pesquisa operacional.

Enquanto Pert é o cálculo a partir da média ponderada de três durações

possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), o Método de

Apuração do Caminho Crítico - CPM é um, dada uma sequência de atividades,

isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de

duração sem que isso reflita na duração total de um projeto. Desta maneira,

classificando-os em função do tratamento, a rede Pert é probabilística e o CPM

é determinístico. (PLANEJAMENTO – CURVA S..., 2011)

A figura 03 apresenta um exemplo de um projeto em rede.

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28

Fonte: Adaptada de Casarotto Filho (1999)

Figura 3: Exemplo de rede Pert/COM

Nas empresas de projetos, em que o fluxo de trabalho é bem definido e

as atividades podem ser estimadas em termos de tempo e custos com precisão

razoável, é comum a utilização da técnica CPM, determinística. Presupõe-se

acertadamente, que a incerteza inerente a esse ambiente de projetos seja

perfeitamente gerenciável por meio de procedimentos eficazes de controle. À

técnica Pert restaria, então projetos em que existam atividades de pesquisa e

desenvolvimento de um grande número e com elevado nível de incerteza

quanto a tempo e custos. (CASAROTTO FILHO, 1999)

1.3.3.2 Cronograma

Já o cronograma é a representação gráfica do tempo planejado, ou

estimado, para que determinada atividade seja executada. Tem a forma de

uma escala de tempo para qual a atividade foi programada.

Trata-se de uma técnica de planejamento e controle que permite uma

visão geral do andamento das atividades.

O ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e

deve ser composto de várias reuniões, escritas de relatórios, resolução de

conflitos, planejamento e replanejamento contínuos e comunicação com o

cliente, que, normalmente é o foco de qualquer projeto.

A figura 4 apresenta uma exemplificação de cronograma.

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29

Fonte: Adaptada de Roldão, 2004.

Figura 4: Exemplo de cronograma

1.3.4 Planejamento e controle de custos

O custo – juntamente com o tempo – é a variável de controle por

excelência. É denominador comum para as variáveis que atuam sobre o

projeto. Permite quantificá-las e analisá-las conjuntamente, com objetivo de

formular medidas de desempenho, tanto para o projeto quanto para a empresa.

Valeriano (2005) define a gestão dos custos como a fase que visa

assegurar que o projeto seja concluído com observância de seu orçamento. De

forma resumida, essa gestão, para ele, compreende três processos:

a) estimativa de custos, por meio do levantamento do custo de todas as

atividades;

b) orçamentação, que é a previsão da distribuição dos custos pelas

partes do projeto; e

c) controle de custos, que consiste na monitoração da execução dos

ajustes no cronograma a fim de ajustá-lo ao plano e fazer os

replanejamentos, se necessários.

O sistema de custos de uma empresa deve ser suficientemente

avançado, de modo a permitir planejamento e controle eficaz dos custos e

reduzir os riscos inerentes ao ambiente de projetos. Deve, também, ser

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30

suficientemente flexível para se moldar a uma estrutura organizacional

dinâmica, bem como atender às peculiaridades de cada tipo de contrato

usualmente requerido pela empresa e seus clientes.

O desenvolvimento de um sistema de custos, com as características

acima mencionadas, requer grande interação de todas as áreas da empresa,

destacando-se, especialmente, as de planejamento e controle, suprimentos e

finanças.

1.3.5 Planejamento e controle de recursos

Em termos de recursos humanos e materiais necessários para o

desenvolvimento do projeto, a primeira providência a ser tomada pela equipe

de PCA é estimar o dimensionamento da estrutura organizacional do projeto,

ainda no início do planejamento. No decorrer das fases do planejamento, à

medida que informações mais detalhadas tornam-se disponíveis, esta vai

sendo refinada. Com isso, ao final, tem-se uma definição clara quanto ao porte

da estrutura organizacional a ser utilizada na execução do projeto.

Como visto anteriormente o custo é um denominador comum para as

variáveis que atuam sobre o projeto. Os recursos humanos e materiais

necessários para a execução das atividades podem ser definidos em termos de

seus custos correspondentes, desde que tempo, custos e recursos sejam

tratados conjuntamente.

Quanto aos recursos financeiros, uma preocupação constante nas

empresas de projetos é o nível de capital de giro para a execução do projeto.

Essa preocupação é explicável pelas características inerentes a um projeto, em

que o investimento inicial para a sua execução é significativo. As receitas,

dependendo do tipo do contrato adotado, podem ser recebidas algum tempo

após a prestação dos serviços.

Em síntese, Valeriano (2005) aborda que esta gestão é executada

segundo os processos:

a) estimativa dos recursos, com base nas atividades definidas na

gestão do tempo, das quais se levantam os recursos necessários;

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31

b) planejamento dos recursos, em que o plano da gestão destes é

elaborado;

c) recebimento e distribuição dos recursos, quando os recursos

necessários passam à disposição dos usuários;

d) controle dos recursos, com a monitoração e os ajustes das

alterações do planejamento; e

e) desmobilização dos recursos, com a devolução destes às origens.

Várias outras gestões dependem essencialmente dessa gestão dos

recursos: pessoas e materiais mal definidos ou recebidos extemporaneamente

vão criar problemas durante a execução e podem prejudicar sua qualidade,

além de acarretarem custos adicionais, atrasos nos cronogramas, podendo

mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto.

1.4 Gerenciamento de projetos

Os projetos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta

diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e

exigente em termos de recursos. Para lidar com essa complexa natureza das

atividades, novas formas de gestão se desenvolveram. A administração ou

gestão de projetos é uma delas.

Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de

projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco

tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data

da década de 1950, com os militares americanos, como vimos no início deste

capítulo, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se

espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também

iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na

execução de projetos sua atividade principal. (GERENCIAMENTO DE

PROJETOS, 2011)

As gestões apresentadas e desenvolvidas a seguir formam a essência

da parte administrativa do projeto. Algumas podem ser supridas e outras

podem ser acrescentadas, conforme cada processo e a critério de cada equipe.

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32

Nem todas têm o mesmo peso e importância. A natureza e o conteúdo de cada

projeto determinarão o valor e a intensidade do esforço a ser despendido em

cada gestão.

As gestões são partes do gerenciamento do projeto dedicadas a

aspectos particulares, como os custos, o tempo, a qualidade, os riscos e

outros. A equipe do projeto poderá e, em muitos casos, deverá delegar

autoridade a membros da mesma para conduzir as gestões em um processo

de descentralização, o que é comum em projetos de maior complexidade.

Segundo Dinsmore (1992), a gestão consiste em uma série de

conceitos, métodos e ferramentas para conduzir o projeto do início ao fim

atingido os objetivos e alcançando os resultados esperados. A gerência de

projetos é bem desenvolvida e bem aceita como um domínio para o exercício

de expertise e como uma área para pesquisas acadêmicas e discussões.

Fonte: PMI, 2004.

Figura 5: Áreas de conhecimento em projetos.

Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias

áreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas áreas são

dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de custos,

tempo e qualidade. Cada uma das áreas possui um plano e sua execução é

controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos separados, é

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33

importante que exista uma gestão específica para coordenar o trabalho: a

gestão de integração, que coordena e acompanha outras oito gestões

específicas.

1.4.1 Gerenciamento da Integração

A gestão da integração consiste em processos e atividades que visam

assegurar a coordenação das várias partes constitutivas do gerenciamento do

projeto, as outras gestões e o plano do produto. Para isso, a gestão da

integração incorpora e harmoniza, em um plano do projeto, os dados

relevantes dos demais planos, orienta a execução de cada um e exerce o

controle das ações nele previstas.

Dentre suas atribuições, o PMI (2004) salienta as seguintes:

a) desenvolver o termo de abertura do projeto;

b) desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto;

c) desenvolver o plano de planejamento do projeto;

d) orientar e gerenciar a execução do projeto;

e) monitorar e controlar o trabalho do projeto;

f) controle integrado de mudanças; e

g) encerrar o projeto.

1.4.2 Gerenciamento de Escopo

O escopo constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a

seus objetivos ou resultados, sua abordagem e conteúdo, isto é, o que se

pretende obter, como fazê-lo e o que envolve. A gestão do escopo consiste em

assegurar que o projeto inclui todas as atividades necessárias, e apenas as

necessárias, para ser concluído com sucesso.

Para Valeriano (2005) o escopo desdobra-se em duas grandes partes:

uma referente ao produto e outra à que diz respeito ao projeto, em outras

palavras, a descrição do produto do projeto e os processos e meios para obtê-

lo.

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34

a) escopo do produto: onde se definem e se delimitam as funções e as

características do produto ou do serviço a ser gerado pelo projeto.

b) escopo do projeto: é o que define e quantifica o trabalho a ser feito a

fim de gerar o produto ou o serviço.

O tratamento do escopo do produto varia de acordo com as áreas de

aplicação, tecnologias, recursos e atividades empregados para projetar,

desenvolver e materializar cada tipo de produto.

Por outro lado, o escopo do projeto, beneficiado pela evolução das

técnicas e processos gerenciais, pode ser conduzido em todas as suas fases

de maneira uniforme, segundo processos bem estabelecidos.

1.4.3 Gerenciamento de Tempo

O tempo é uma das disponibilidades que devem ser rigidamente

administradas no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido

em várias frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e dos

prazos. Muitas vezes o projeto deve apresentar o resultado antes de outros,

como se fosse preciso vencer uma batalhada acirrada em uma disputa.

A gestão do tempo depende muito do sincronismo das várias atividades

do projeto. Assim torna-se necessário preservar por um perfeito ajustamento de

todos os processos produtivos, desde entregas de insumos e duração das

atividades e dos procedimentos de transformação até transportes diversos.

Todos esses processos precisam ser permanentemente planejados,

executados e controlados, nunca devem ser deixados para ser administrados

quando surgirem.

O PMI (2004) destaca os seguintes passos para um eficaz

gerenciamento do tempo:

a) definição da atividade;

b) sequenciamento de atividades;

c) estimativa de recursos da atividade;

d) estimativa de duração da atividade;

e) desenvolvimento do cronograma; e

f) controle do cronograma.

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Valeriano (2005) contribui afirmando que se a gestão de tempo puder

ser resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso

preparo de um cronograma e seu criterioso controle, para que o projeto seja

concluído no tempo previsto.

1.4.4 Gerenciamento de recursos

A gestão de recursos é uma das principais áreas do gerenciamento,

onde o desempenho deve estar voltado para a entrega do produto ou serviço

dentro dos custos orçados e com prazos cumpridos.

Esta gestão só se incube no gerenciamento do pessoal e das finanças

quanto às necessidades para o projeto. As demais providências em relação a

esses recursos são objeto das gestões de pessoas e dos custos.

Valeriano (2005) atribui os seguintes processos como primícias básicas

para essa gestão:

a) estimativa dos recursos, com base nas atividades definidas na

gestão do tempo, das quais se levantam os recursos necessários;

b) planejamento dos recursos, em que o plano da gestão destes é

elaborado;

c) recebimento e distribuição dos recursos, quando os recursos

necessários passam à disposição dos usuários;

d) controle dos recursos, com a monitoração e os ajustes das

alterações e replanejamento;

e) desmobilização dos recursos, com a devolução destes à origem,

quando necessário.

Em outro aspecto, os recursos não abordam somente a área material,

outro importante aspecto que encontramos no gerenciamento dos recursos é o

pessoal que atuará no desenvolvimento do projeto.

A gestão dos recursos humanos trata não só dos que trabalham no

projeto, mas também do grande universo das partes interessadas. Ela focaliza

a pessoa, como entidade viva, isolada, sob o aspecto do seu desenvolvimento

profissional, e a equipe, como um conjunto harmonioso devotado ao trabalho

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36

cooperativo, seja na realização do projeto, seja na utilização ou nos efeitos de

seus resultados.

O PMI (2004) delimita alguns aspectos do processo dos recursos de

pessoas:

a) planejar os recursos humanos necessários;

b) contratar ou mobilizar a equipe do projeto;

c) desenvolver e treinar a equipe do projeto; e

d) gerenciar a equipe do projeto.

Várias outras gestões dependem essencialmente dessa gestão dos

recursos: pessoas e materiais mal definidos ou recebidos em excesso ou fora

do prazo vão criar problemas durante a execução e podem prejudicar sua

qualidade, além de acarretarem custos adicionais, atrasos nos cronogramas,

podendo mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto.

1.4.5 Gerenciamento de custos

A gestão de custos visa a assegurar que o projeto seja concluído com

observância de seu orçamento. Imprevistos surgem esporadicamente, porém, é

necessário um controle que trabalhe arduamente para que eles não venham a

prejudicar o resultado final do projeto afinal, gastos exorbitantes podem

descontrolar todo o planejamento, encarecer o projeto e, de maneira

significativa, prejudicá-lo.

Valeriano (2005) demonstra, de uma forma resumida, três processos

que completam essa gestão:

a) a estimativa dos custos, por meio do levantamento dos custos de

todas as atividades a serem desenvolvidas;

b) orçamentação, que é a previsão da distribuição dos custos pelas

partes do projeto;

c) controle dos custos que consiste na monitoração da execução dos

ajustes do cronograma a fim de ajustá-lo ao plano e fazer os

replanejamentos, se necessários.

A gestão dos custos, como muitas outras, é essencialmente interativa,

pois todas as atividades incorrem em custos e, além disso, esse fator é um dos

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37

mais importantes para todas as partes interessadas: quanto mais elevados e

desregulados forem os custos, mais preocupante se torna o projeto.

1.4.6 Gerenciamento da qualidade

Para Valeriano (2005) a qualidade é o mais importante atributo de uma

entidade.

A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas

as necessidades pelas quais ele foi planejado. Inclui todas as atividades, em

todos os níveis da gerência, que determinem os objetivos e as

responsabilidades.

O projeto, sendo uma organização transitória dentro de outra maior, terá

forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com as quais são

requeridas pela empresa ou organização que utiliza desse meio gerencial para

alcançar seus objetivos. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os

processos e a sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e

as habilidades pessoais já existentes em sua Organização.

O PMI (2004) destaca três principais atribuições à essa gestão:

a) planejamento da qualidade;

b) realização da garantia da qualidade; e

c) realização do controle da qualidade.

1.4.7 Gerenciamento da comunicação

Um ponto tão importante quanto todos os já mencionados é a

comunicação dentro dos projetos. O fluxo das informações tem que circular de

forma clara, objetiva e sem desvios para que não haja complicações nos

demais processos que se completam.

No projeto, a informação deve ser orientada para quem vai usá-la e não

pode ser indiscriminadamente infundida para não atolar os meios de

comunicação, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa

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38

apenas de parte do que lhe é remetido. Informações são essenciais, na

quantidade necessária e no conteúdo que lhe tenha utilidade.

A gestão das comunicações visa assegurar que, no tempo oportuno, as

informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas,

armazenadas e descartadas.

Para Valeriano (2005) as informações geradas pelo projeto, ao

circularem, cumprem três finalidades:

a) a comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos

colaboradores;

b) comunicação com fornecedores e clientes do projeto, os “clientes

externos”; e

c) repositório de informações: “cliente institucional” e os “ativos em

conhecimentos organizacionais”.

1.4.8 Gerenciamento de riscos

Risco no entendimento comum é a possibilidade de ocorrência de um

resultado indesejável, como consequência de algo inesperado. Mas por estar

sempre monitorando o ambiente interno e externo ao projeto, essa gestão pode

detectar oportunidades e determinar como aproveitá-las.

Assim Valeriano (2005) delimita que a meta dos processos relacionados

ao risco é minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter

total vantagem de oportunidades para a melhoria.

É oportuno recordar que, desde o início do gerenciamento estratégico,

vêm-se apontando oportunidades e ameaças reais ou potenciais no ambiente

da organização, bem como suas forças e fraquezas. Este é o momento de

aplicar esses conhecimentos ao projeto.

Independente da intensidade do risco ele pode comprometer

significativamente o resultado do projeto. Valeriano (2005) aponta as principais

áreas que poderão ser afetadas:

a) o desempenho, pela impossibilidade de se atingir determinado

requisito;

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39

b) o custo, pelo surgimento de despesas adicionais, acima das orçadas;

c) o cronograma, pela ocorrência de atrasos; ou ainda

d) uma combinação de todos eles.

Dificilmente as chances de risco podem ser eliminadas inteiramente sem

que o projeto seja totalmente reformulado, podendo não caracterizar seus

propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser conscientemente

admitido para ser administrado.

1.4.9 Gerenciamento de aquisições

Segundo o PMI (2004) essa gestão descreve os processos requeridos

para adquirir bens e serviços fora da organização que realiza o projeto. Esse

gerenciamento é composto pelos seguintes processos:

a) planejar compras e aquisições;

b) planejar contratações;

c) solicitar respostas de fornecedores;

d) selecionar fornecedores;

e) administração de contratos; e

f) encerramento de contratos.

Em recentes definições de gerenciamento de projetos são bem

delimitadas e enfatizadas a importância do trabalho junto aos stakeholders para

consolidar as necessidades, as expectativas e tarefas do projeto.

Normalmente as necessidades precisam ser supridas logo que surgem,

por isso é importante contar com a acessibilidade de encontrar no mercado a

reposta para elas, de forma simplificada, essa é a base do gerenciamento de

aquisições.

1.5 O gestor de projetos

A descrição do cargo para gerente de projeto normalmente apresenta

uma lista infinita de atributos, habilidades e responsabilidades que são

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40

qualificadas como imprescindíveis no perfil de um profissional que coordenará

uma área como essa.

O mínimo esperado é que o Gerente de Projetos execute seus trabalhos

dentro do cronograma, do orçamento e dos padrões de qualidade

estabelecidos e que atenda plenamente às expectativas do cliente ou do

usuário final. Para atingir estas metas, espera-se que o gerente transforme

recursos humanos, frequentemente divergentes e conflitantes, em um grupo

harmonioso e unificado.

O trabalho deste profissional é complicado pelo grande número de

pessoas e grupos que exigem atenção. Por exemplo, os departamentos

funcionais requerem intervenção rotineira para manter continuidade técnica e

fazer com que o pessoal fique ligado aos objetivos do projeto.

As responsabilidades de um gestor de projeto são por vezes maiores

que as de um gestor de linha, sem que sua autoridade e seu nível salarial

sejam devidamente compensados. No entanto, a realização pessoal e o

reconhecimento obtidos podem ser bastante gratificantes. (ROLDÃO, 2004).

Todo bom trabalho é desenvolvido por um profissional devidamente

qualificado e competente, assim se resume a razão da existência de um

gerente de projetos. Só é possível chegar ao resultado desejado se tiver

alguém com espírito de liderança, conhecimento e comprometimento para

nortear todo esse trabalho.

Para finalizar, Dinsmore (1992) abrange em sua teoria que os gerentes

de sucesso, normalmente, utilizam três enfoques para conduzir seu projeto:

objetivo do projeto, relações com os clientes e objetivos da organização

executiva. Se essas áreas não forem adequadamente atendidas, é possível

que aconteça a insolvência do projeto e de quem o gerencia. Embora existam

outras variáveis, o sucesso do projeto depende fundamentalmente da

habilidade de conduzir as pessoas e os recursos para chegar ao objetivo

desejado.

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41

CAPÍTULO II

IMPACTO TICOMIA EVENTOS e FORMATURAS

Neste II capítulo será apresentada a empresa que foi utilizada para a

análise sistêmica e a assimilação teórica com a vivência prática deste trabalho

de conclusão de curso. Nele será encontrado um breve discorrer histórico de

seu surgimento, evolução e atuação no mercado de eventos sociais.

Há mais de uma década e meia a Impacto/Ticomia Eventos e

Formaturas está no mercado de entretenimento atuando na organização e

realização de formaturas, casamentos e eventos em geral. Por todos esses

anos a empresa vem realizando os sonhos de seus clientes.

O conhecimento adquirido ao longo do tempo, somado à competência,

profissionalismo e atualização da equipe coloca a TICOMIA na liderança do

mercado de eventos no interior do Estado de São Paulo e hoje é referência

nacional no segmento de eventos sociais. Essa posição de destaque

possibilitou a inserção dos serviços prestados não somente no estado de São

Paulo, mas também em Minas Gerais e Paraná, onde a cada ano que se passa

a empresa amplia sua atuação e deixa cada vez mais evidente o motivo de sua

existência no mercado. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

2 ORIGEM HISTÓRICA

A empresa nasceu do espírito empreendedor de três jovens

universitários que fizeram de seus momentos de distração o diferencial

buscado pelo acomodado e criterioso mundo dos eventos.

Marco Antônio Oliveira, estudante de Engenharia Elétrica; Maurício

Pugliesi, acadêmico de Engenharia Mecânica e Renato Pugliesi, graduando em

Engenharia Civil, conseguiram encontrar no Campus da Universidade Estadual

Paulista - UNESP de Bauru o motivo que os fizeram aprimorar as convenções

teóricas de suas formações acadêmicas à grande descoberta de que poderiam

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juntos, prestar serviços a uma área um tanto que carente de profissionais

qualificados e cada vez mais requisitada no mercado.

A empresa surgiu de maneira inesperadamente natural. Aproveitando o

clima jovial e descontraído de universitários que acabam de assumir uma nova

vida, e, na maioria das vezes acabam saindo de suas cidades para morarem

fora e darem os primeiros passos para seu embasamento teórico na sua

formação profissional e, claro, como uma forma de lazer após os estudos,

festejar a vida.

O clima de uma cidade universitária como Bauru, situada no noroeste

Paulista à 345 km da Capital, que conta com uma grande variedade de

Universidades e Centros de formação profissionalizantes torna-se um ambiente

propício e favorável à grandes festas.

Os três universitários e amigos de faculdade Marco, Maurício e Renato,

moravam juntos na República TICOMIA que levava esse nome devido ao seu

mascote, um gato, que é chamado de Tico em homenagem a uma música da

década de 90, que fez parte da diversão de muitos jovens.

Em meados de 1994 o trio iniciou, mesmo que ainda sem saber todo

sucesso que isso repercutiria futuramente, a organização das primeiras festas

que acabaram levando o nome da república que moravam. Não precisou muito

tempo e eles se tornaram os organizadores das mais tradicionais festas de

república da cidade.

Estas festas foram crescendo cada vez mais, ao ponto de não caberem

mais nas casas e os eventos passarem a se realizar em locações maiores.

Muitas destas festas tinham nomes criativos e atrações inovadoras que faziam

com que a tradição aumentasse cada vez mais.

Após alguns anos todo esse pioneirismo incentivou e fomentou os

amigos, perto do término da faculdade, a tomarem como profissão a produção

de eventos universitários, visto que, tamanha era a notoriedade de suas festas

na região. Veio então à profissionalização e a abertura da empresa para

legalizar as contratações e parcerias.

2.1 Missão e diferenciais competitivos

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43

A Impacto/Ticomia Eventos tem como seu maior patrimônio a satisfação

de mais de 05 milhões de clientes atendidos nesses 17 anos de estrada e

história. O conhecimento adquirido ao longo do tempo, somado à competência

e profissionalismo da equipe formam suas principais estratégias no mercado.

Formaturas, casamentos, aniversários e demais comemorações são

sonhos almejados por todos e, quando se fala na elaboração e execução de

um desses momentos é assumir o papel de protagonistas no árduo trabalho

para fazer deste sonho uma realidade impecável e inesquecível para toda vida,

esta é a chama que mantém a empresa reluzente e altamente qualificada no

ramo em que atua.

O maior diferencial da Impacto/Ticomia eventos é uma equipe de

trabalho altamente qualificada e dedicada aos seus clientes. Através do

profissionalismo e inovação da equipe, é possível realizar todos os sonhos de

dos milhares de formandos e clientes atendidos a cada ano.

O pioneirismo e a jovialidade fazem a Impacto/Ticomia eventos se

orgulhar de serem os responsáveis pelas maiores novidades e mudanças no

mercado de formaturas da última década. A inovação, a criatividade e o fazer a

mesma coisa de formas totalmente diferentes é um desafio que os impulsiona

cada dia mais e os fazem orgulhosos em vencer infinitos obstáculos em busca

de apenas um sonho, podendo assim sempre oferecer um produto de

qualidade àqueles que os confiam as celebrações mais sublimes de suas

histórias.

Como lema e incentivo a empresa se norteia diante do parâmetro de

buscar sempre o algo mais, proporcionando aos seus clientes um atendimento

único, com qualidade e inovação, tornando-os especiais e amigos fazendo de

seus sonhos uma lembrança inesquecível e eterna para a vida.

2.2 A qualidade de uma prestação de serviços uníssona

Ao longo dos anos a Impacto/Ticomia Eventos conseguiu aliar à sua

história personagens imprescindíveis na realização de sonhos. Além de

gerenciar todo o evento, a empresa alcançou parcerias que atuam uníssonas

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dentro do contexto de cada festa. Além de oferecer completa estrutura de

assessoria, detalhes como decoração, espaços para os eventos, profissionais

qualificados para a prestação dos serviços, cardápio, foto e vídeo e os demais

detalhes que se possam ser apontados também ficam por conta da Impacto.

Basta sonhar e o projeto ser aprovado que todo o restante fica por conta

de quem sabe fazer bem feito. Para isso a empresa conta com parcerias que

abaixo serão apresentadas, visto que todo brilhantismo e sucesso só podem

ser alcançados por uma equipe comprometida e integrada.

2.2.1 Buffet Comiato

O Buffet Comiato tem como foco principal trazer para este mercado um

novo conceito em atendimento, sem deixar de lado os clássicos e requintados

pratos da gastronomia internacional. Com projetos minuciosamente

customizados para cada cliente, o Buffet Comiato conta com completa

estrutura, totalmente adaptada para ser itinerante, moldando-se aos mais

variados salões em sua ampla região de atendimento.

Contando com um amplo set do que há de mais atual neste mercado, o

Buffet Comiato oferece aos seus clientes combinações únicas de cores,

padrões e estilos, desde o mais tradicional e clássico às tendências mais

modernas. A alta gastronomia é uma das características mais marcantes do

Buffet, que ainda oferece serviço de espaços e ilhas temáticas, customizados

segundo as características de cada evento.

Com mais de meia década de história, o Buffet Comiato é hoje

responsável pela execução de algumas das maiores formaturas do estado de

São Paulo. Hoje o Buffet, tem capacidade em atender eventos para até 8.000

pessoas.

O Buffet Comiato nasceu de uma parceria com a Impacto/Ticomia

Eventos, destaque na execução de formaturas em todo o estado e uma das

ganhadoras do prêmio Caio 2007, referência no mercado de eventos em todo

país. O Buffet Comiato especializou-se em personalização dos seus eventos,

trazendo inovações e novos conceitos para o mercado de Buffet e formaturas.

Criando espaços temáticos e cardápios diferenciados, o Buffet se firmou nesse

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45

mercado se destacando pela qualidade e diversidade de formatos oferecidos

para seus clientes. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

2.2.2 Bistrô Chateau Buffet

Qualidade, originalidade e requinte são palavras que definem o produto

final apresentado pelo Bistrô Chateau. Com grande experiência em eventos, o

Bistrô Chateau já é referência em atendimento no interior paulista, ocupando

um cargo de responsabilidade em um dos mercados mais competitivos do

Brasil.

Dona de diferencial ímpar e capacidade de atender grandes eventos e

percorrer grandes distâncias, esta empresa vem ganhando destaque e uma

legião de clientes satisfeitos ao longo de seu trabalho. (TICOMIA EVENTOS E

FORMATURAS, 2011)

2.2.3 Buffet Gallardo

Especializado em grandes e pequenas confraternizações , churrascos,

eventos sociais e formaturas, o Buffet Gallardo segue a qualidade da Impacto

Ticomia em todos seus eventos. O Buffet Gallardo tem grande know-how no

atendimento de churrascos e recepções com a vantagem de levar em cada

evento, todo o diferencial e requinte dos grandes buffets mesmo em ocasiões

menores e de curta ou longa duração. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS,

2011)

2.2.4 DOM Decorações

Moderno, clássico, rústico e contemporâneo a Dom Decorações busca

atender com qualidade e profissionalismo os mais variados e distintos projetos.

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De eventos a interiores, particulares ou profissionais, a equipe tem a

melhor solução para a customização de ambientes indoor e outdoor. Com um

portfólio composto de projetos de sucesso, o atendimento diferenciado, jovem,

amigável e singular vão desde a formação do briefing inicial à plantas em

Computer-aided design - CAD e projeções em 3D Studio, de acordo com a

necessidade e viabilidade de cada novo projeto.

A qualidade no atendimento e o profissionalismo da equipe garante

segurança aos clientes no intuito de proporcionar-lhes a liberdade de

acompanhar e decidir cada detalhe que irá fazer de cada projeto único e

satisfatório! DOM - A liberdade da criação que permite transformar sonhos em

realidade! (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

2.2.5 Impacto Foto e Vídeo

A Impacto Foto e Vídeo é uma empresa prestadora de serviços que

atua em coberturas de fotografia e filmagem para formaturas e eventos em

geral. A mesma busca oferecer total suporte para os formandos, desde a

organização de grandes churrascos (com DJ, som, iluminação, decoração,

churrasqueiro profissional, fotógrafos), doação de brindes, disponibilização de

beca e capelos, organização de rifas, cobertura fotográfica e filmagem de todos

os eventos, até a montagem dos álbuns e edição dos vídeos personalizados.

A qualidade de seus produtos é marcada por apresentar sempre um

“algo mais” a seus clientes. A Impacto Foto e Vídeo trabalha hoje com as

melhores técnicas disponíveis no mercado, contando com revelação 100%

digital, em que todas as fotos são manuseadas e corrigidas antes de serem

reveladas, realçando cores e definição de imagem, montando assim,

belíssimos álbuns de formaturas, casamentos e fotos de coberturas em geral.

(TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

2.3 Espaços e Centros de Eventos

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47

Agilidade e profissionalismo são fortes características da equipe

comercial da Impacto/Ticomia Eventos.

Os profissionais que representam a empresa são produtores, tendo

experiência na montagem e coordenação dos mais variados tipos de festa, o

que os torna altamente qualificados para planejar cada evento vendido. A

equipe conta com profissionais imparciais, que buscam em cada contrato

satisfazer cada necessidade do contratante, realizando um evento com a

qualidade, precisão e compromisso requeridos.

Além do capital humano, que garante a mais plena satisfação dos

clientes da empresa, a Impacto/Ticomia Eventos conta com espaços amplos e

requintados que acolhem a maioria dos eventos realizados por essa equipe.

Procurando preencher todos os requisitos almejados em uma

contratação, a empresa conta com salões de festas e espaços privativos para

comemorações de maneira reservada, que visam a privacidade e o bem-estar

dos moradores locais vizinhos, e, as festas terem a liberdade de “rolar” sem

hora para terminar. Esses espaços completam todas as necessidades e dão

suporte desde pequenas confraternizações até eventos de grande porte que

conseguem acolher mais de 5 mil pessoas confortavelmente em apenas uma

noite de festa.

Adiante segue a discrição de cada um desses espaços que acolhe cada

evento da Impacto/Ticomia.

2.3.1 Haras Canarim

No Km 358 da Rodovia Marechal Rondon (acesso Bauru-Lins),

encontra-se o Haras Canarim, um luxuoso espaço que ressalta o ar glamoroso

dos eventos assinados pela Impacto/Ticomia Eventos. O Haras Canarim

recebe formaturas, casamentos, eventos corporativos, workshops, solenidades

e uma enorme gama de eventos que primam pelo requinte e exclusividade.

Possui salão coberto e uma ampla área externa, com estacionamento próprio e

área de convivência. O requinte e a exclusividade para momentos únicos em

um só lugar. (TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

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Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011

Figura 6: Haras Canarim

2.3.2 Espaço T!

Um dos maiores salões de festas do Interior paulista, com cerca de

4.500m2 de área construída, o Espaço T! leva com muito respeito a marca

Impacto/Ticomia Eventos. Quem segue pela SP 294, na altura da cidade de

Vera Cruz pode observar a magnitude deste salão construído para receber os

mais diversos modelos de eventos realizados pela empresa, o projeto do salão

foi cuidadosamente desenvolvido para oferecer o máximo de satisfação a seus

clientes.

Com belo e desafiador projeto arquitetônico, o Espaço T! é uma

imponente obra de arte de engenharia e arquitetura. Toda a estrutura foi

minuciosamente desenvolvida para garantir uma segura sustentação sem uso

de pilares internos, proporcionando uma área útil maravilhosa e diferenciada. O

estacionamento tem uma extensão de 40 mil metros quadrados, com potencial

para abrigar cerca de 1.000 veículos. O espaço T! garante e evidencia o

diferencial e profissionalismo da marca Impacto/Ticomia Eventos. (TICOMIA

EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

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Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011

Figura 7: Espaço T!

2.3.3 Espaço Festa

Um ambiente amplo e versátil. O Espaço Festa oferece além do salão de

festas, uma área externa com piscina, gramado esportivo e jardim. Atende

eventos variados como churrascos de confraternização, festas universitárias,

casamentos e aniversários.( TICOMIA EVENTOS E FORMATURAS, 2011)

Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011

Figura 8: Espaço Festa.

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50

2.3.4 Salão Comiato

Com estrutura requintada e moderna, sistema de ar condicionado central

e no ponto mais nobre da cidade, o Salão Comiato traz um novo espaço com

toda a qualidade do Buffet Comiato para seu evento.

Novos conceitos de cardápio e serviços, tudo pensado para revolucionar

o mercado da alta gastronomia de Bauru e região, com toda experiência

adquirida nesses anos de estrada levando seu serviço para as mais diversas

cidades do estado. Preparado para bem atender, o salão oferece todo o

suporte para que todo e qualquer evento não passe despercebido pelos olhos

de quem prestigia uma festa nessa localidade. (TICOMIA EVENTOS E

FORMATURAS, 2011)

Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2011

Figura 9: Salão Comiato.

2.4 Reconhecimento Profissional no mercado

Sobreviver no mercado de trabalho, este é o desafio de todo profissional

e de toda organização. Cada dia que passa fica mais difícil permanecer e

ascender no mercado de trabalho, onde a concorrência por um cargo ou a luta

por uma posição no mercado ficou mais acirrada, visto que existem milhares de

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51

concorrentes que possuem a mesma formação e infinitas empresas que

oferecem os mesmos produtos e prestam os mesmos serviços.

Os primeiros que conseguem se diferenciar dos demais se sobressaem

e acabam conquistando esses tão escassos lugares almejados por tantos. Em

outras palavras ainda, quem se diferencia, se destaca, e assim conquista a

permanência no mercado têm que fazer jus à sua posição visto que existem

muitos procurando superá-lo.

A Impacto/Ticomia Eventos e Formatura dedicou seus longos anos de

estrada ao estudo e o aprofundamento da arte, aperfeiçoando suas técnicas e

alcançando o êxito em seus trabalhos expostos, vencendo percursos e

enfrentando cada barreira e obtendo, ao final de cada trajetória, o

reconhecimento de críticos, a satisfação dos clientes e conquistando cada dia

mais o mercado na área em que atua.

A empresa conta com profissionais qualificados para o planejamento e

execução dos eventos. Várias equipes em contato com os melhores

fornecedores buscando em cada negociação, economia e diferenciais para os

seus clientes. O excelente planejamento de logística os possibilita manter a

posição de líderes de mercado no interior paulista, atendendo a mais de 30 mil

pessoas em um mesmo final de semana.

Nesse âmbito torna-se imprescindível salientar a conquista do Prêmio

Caio em dezembro de 2009 pela Impacto/Ticomia, visto que renomada no

mercado de eventos sociais a empresa conquista esse valiosíssimo

reconhecimento na área em que atua, para tanto, primeiramente será

apresentado a discrição do prêmio para que aja maior compreensão,

esclarecimento e possa se tornar perceptível o valor do mesmo.

2.4.1 Prêmio CAIO

“O Oscar dos Eventos foi criado em 1999, com o objetivo de incentivar,

reconhecer e valorizar o trabalho de empresas e profissionais da Indústria

Brasileira de Eventos, proporcionando reconhecimento em seu segmento e na

mídia.” (PRÊMIO CAIO, 2011)

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Sinônimo de qualidade, o Prêmio Caio é a única premiação no setor, o

que faz com que sua importância seja ainda maior. O Prêmio tem como missão

promover, difundir e aprimorar a utilização de uma das mais modernas e

eficazes ferramentas de marketing à disposição das empresas: a promoção

comercial, o marketing promocional, o turismo de negócios e os eventos,

elegendo as melhores empresas, profissionais e empreendimentos destes

setores no país. (PRÊMIO CAIO, 2011)

Além disso, o Prêmio Caio também objetiva resgatar a memória e

preservar a cultura do setor; estimular a atividade como um todo; realizar um

grande encontro entre todos os envolvidos com o setor no país; promover a

cidade-sede onde é realizada a premiação, seus locais e seus equipamentos

para eventos.

2.4.1.1 Nomenclatura do prêmio

O nome do prêmio é uma homenagem a Caio de Alcântara Machado,

profissional pioneiro na área de eventos e feiras de negócios, criativo e bem-

sucedido no lançamento de novos produtos, promoções e organização de

eventos. Caio enfrentou muitas dificuldades até atingir seus objetivos. Seus

trabalhos, sempre reconhecidos, foram premiados diversas vezes, incluindo o

prêmio Homem de Marketing do Ano, que arrematou seis vezes, e a Legião de

Honra da França. (PRÊMIO CAIO, 2011)

2.4.1.2 Simbologia da Premiação

O formato do prêmio entregue anualmente aos melhores profissionais e

empresas de eventos foi inspirado na frase "Um dia vai dar jacaré", ouvida por

Caio Alcântara Machado de um apostador contumaz, tornando-se sua marca

registrada, assim o Jacaré foi o símbolo escolhido para essa premiação.

Essa expressão é conhecida entre as pessoas que convivem com feiras

e eventos e virou uma identificação carinhosa para Caio. Através dos tempos,

dezenas de quadros e alegorias de jacarés foram se espalhando por escritórios

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e salões de convenção de eventos visto o valor deste símbolo para a área.

(PRÊMIO CAIO, 2011)

2.5 Impacto/Ticomia Eventos no mercado

Uma equipe integrada e pronta para colocar em prática o projeto é a

principal preocupação de uma organização de sucesso. Muitas das vezes o

fracasso de algo almejado há anos é resultado da falta de interação e

integração da mesma.

Essa é a maior preocupação da Impacto/Ticomia Eventos, que procura

fazer de cada evento um único momento da vida, que todos os seus detalhes e

inovações resultarão na satisfação de seus clientes e no marketing pessoal de

seu trabalho para possíveis novas contratações.

Para se alcançar o sucesso de um projeto torna-se necessário

organização, cumprimento de prazos e custos orçados, devendo este satisfazer

o cliente final, como já mencionado no capítulo anterior. O reconhecimento e a

valorização são frutos de uma clareza de objetivos acrescida de um bom fluxo

de informações, de uma boa comunicação, um eficiente planejamento das

tarefas, equipe motivada e adequada para realizar determinado trabalho,

acompanhados, de uma boa liderança.

O diferencial da Impacto/Ticomia está em uma equipe de trabalho

comprometida, qualificada e dedicada à satisfação de seu público. Através do

profissionalismo e inovação da equipe, é possível realizar todos os anseios de

seus clientes. É simples. Basta sonhar! Todo o restante fica por conta da

eficiência desse grupo.

Na conjuntura atual, as mudanças nos diversos aspectos da vida

humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais e outros) têm

feito dos consumidores, clientes cada dia mais exigentes e cheios de

expectativas na aquisição de um produto ou na contratação de um serviço.

Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de

grandes mudanças é um dos grandes desafios dos executivos

contemporâneos.

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54

São alguns pontos como esses que colocam em destaque no mercado

de Eventos essa jovem empresa composta por jovens pioneiros que buscam

fazer de formas diferentes sempre a mesma coisa, realizar sonhos. A cada

passo a empresa busca conquistar ainda mais o mercado, no âmbito de levar

Brasil a fora, todo talento e exatidão que é encontrado no seu trabalho.

Finda-se aqui a apresentação desta equipe. No capítulo subsequente se

encontra a abordagem teórica sobre o gerenciamento integrado, prática

utilizada pela Impacto/Ticomia Eventos como diferencial competitivo do

mercado e ainda, no ultimo capítulo, um estudo detalhado de um dos projetos

de sucesso que consagraram essa empresa no âmbito de eventos sociais do

país e trouxe à ela o prêmio Caio 2009. Pretende-se com essas abordagens

demonstrar a exatidão da teoria aprofundada com a prática vivenciada no

cotidiano da Impacto/Ticomia Eventos.

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55

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO INTEGRADO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

O mundo atravessa uma fase de profundas transformações, com

mudanças substanciais no panorama social, político e econômico. O advento

da globalização tem sido, se não o maior, um dos impulsionadores desse

processo. Os países, por meio de mecanismos de defesa de seus interesses,

têm buscado, junto à sua comunidade empresarial interna, o fortalecimento de

sua economia, abrangendo, por consequência, tais aspectos.

Desta forma, devido às demandas externas, as organizações têm

atentado de forma mais concreta para os aspectos que envolvem a satisfação

dos clientes internos e externos, a qualidade dos produtos materiais ou dos

serviços prestados, a proteção do meio ambiente e os aspectos sociais.

Atualmente, a tendência quanto à implantação de sistemas de gestão

em diversos tipos de organizações empresariais é a “unificação” das diferentes

áreas de gerenciamento, passando aos chamados Sistemas de Gestão

Integrados como a principal ferramenta estratégica para alcançar o

reconhecimento no mercado.

No referido capítulo será abordado o presente aspecto, a importância e a

necessidade da elaboração de propostas metodológicas que visem à extensão

das oportunidades de implementação de sistemas de gestão que possam

oferecer a qualidade requerida pelo mercado consumidor como a principal

ferramenta estratégica para busca do sucesso.

3 CONCEITUAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO

Chiavenato (2000) conceitua sistema como sendo um conjunto de

elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos

resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.

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56

Segundo Frosini e Carvalho (1995), um sistema de gestão é conceituado

como o conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, dentro de qualquer

nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma

maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém

um dado resultado.

O homem está em constante busca de novas invenções e mudanças. O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável no mundo. (ANDREUZZA, 2011, p. 43)

De uma maneira geral, os processos produtivos foram repetidos por

centenas de anos, até que uma ruptura, uma invenção ou um novo processo

fosse introduzido. A era moderna pode ser considerada como uma época de

revolução social cuja base consiste na substituição dos modos de produzir a

mesma coisa de maneiras totalmente diferentes.

Os fatos e as descobertas científicas desse mesmo mundo, conectado,

transmitidos instantaneamente, geram reflexos imediatos nas pessoas e nas

organizações. Isso provoca um quadro de absoluta incerteza, onde a

conjugação de inúmeras variáveis pode modificar as condicionantes atuais,

criando novos cenários, esporadicamente, da noite para o dia.

Como um fator ainda mais intenso têm-se o público consumidor que a

cada dia está mais criterioso em suas necessidades, para tanto, manter-se vivo

não é simplesmente oferecer um produto ou um serviço de qualidade ao

mercado, mas sim gerenciar todos os processos pelos quais esse mesmo

resultado passa antes de chegar às mãos do público direcionado.

Analisando sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de

gestão são os de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos

produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado

(através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos

funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição

social da empresa. (VITERBO JR, 1998).

Partindo desse pressuposto, adiante será abordado como apoio para a

compreensão do assunto do capítulo um breve discorrer histórico sobre

planejamento que se torna o ponto primordial de qualquer gestão de sucesso.

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57

Michael Porter (1989), um importante contribuinte da teoria estratégica

existente e utilizada hoje em dia já afirmava que uma empresa sem

planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move

ao capricho dos ventos da concorrência.

3.1 Planejamento Estratégico

A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das

empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do

setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de

transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande

desenvolvimento tecnológico. (ANDREUZZA, 2011)

O planejamento estratégico representa uma abordagem de

planejamento que responde à necessidade de um processo decisório. (LEAL

FILHO, 2009)

Andreuzza (2011) salienta que assim como a maioria das gestões, o

contexto histórico do planejamento estratégico passa pela contributiva atuação

revolucionária das grandes batalhas, ligadas às ações militares e disputas de

guerras em tempos mais antigos, que a partir de estratégias pré-definidas

estabeleciam planos que se transformavam em ações no campo de operações.

Os avanços impulsionados pelas revoluções tecnológicas trouxeram

significativas alterações no que a sociedade conhecia por estrutura econômica.

A produção artesanal feita, na maioria dos casos, dentro de casa, em família,

foi tomando corpo e dando origem às primeiras fábricas.

Com o passar do tempo a demanda foi crescendo e a necessidade de

sistematizar e gerir a produção foi o melhor caminho encontrado para se obter

o sucesso e a subsistência no mercado.

Essa sequência de eventos no mundo e principalmente na economia

trouxe como consequência a necessidade de um novo processo de

planejamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição,

mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus

negócios ou linhas de produção, a qualquer momento. (ANDREUZZA, 2011)

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58

O planejamento estratégico se consagra, efetivamente, nas empresas,

apenas no século XXI, onde as mesmas perceberam que esse modelo

gerencial era uma das principais ferramentas que impulsionava uma boa

prática de gestão e ao mesmo tempo, tinha como resultado o sucesso.

Segundo Andreuzza (2011) saber conciliar os instrumentos do

planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às

suas necessidades, podem ser então uma excelente arma competitiva. Para

utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um

dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que

estão ocorrendo dia a dia no contexto competitivo, as quais estão influenciando

na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua

gestão nas empresas.

Este capítulo tem como objetivo abordar essa questão, dando subsídio

para que gestores e técnicos possam utilizar o planejamento com maior

frequência e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prática possa servir

como facilitadora da gestão, da comunicação e do aprendizado nas empresas.

Para tanto, será abordada a prática da gestão integrada como ferramenta

indispensável nesse contexto.

“Todos esses diferenciais só podem ser alcançados quando existe uma

equipe devidamente preparada e comprometida para poder buscar o resultado

em um todo. Tão importante quanto planejar é necessário que existam pessoas

qualificadas para executar”. (ANDREUZZA, 2011)

3.2 Sistemas de Gerenciamento Integrado – SIG

Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus

processos de gestão, várias delas veem na integração dos Sistemas de Gestão

uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados. (GODINI;

VALVERDE, 2001).

Sistema de Gestão Integrada pode ser definido como a combinação de

processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para

implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente na

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consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos sistemas

individuais se sobrepondo. (DE CICCO, 2011).

A integração dos sistemas de gestão pode abranger diversos temas, tais

como: qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, recursos

humanos, controle financeiro, responsabilidade social, dentre outros, conforme

esquematizado na figura 10.

Fonte: Chaib (2005), p. 25.

Figura 10: Modelo de SGI abrangendo vários aspectos

Verifica-se que na maioria dos casos, as empresas de grande porte têm

tomado à iniciativa de tais implantações. Contudo, acredita-se ainda que a

aplicação dos conceitos de SGI em empresas de porte médio e pequeno pode

representar uma relevante oportunidade de desenvolvimento, objetivando sua

permanência e crescimento no mercado.

Segundo Chaib (2005) podem se destacar como vantagens na

implantação de um sistema de gestão integrada.

Como vantagem competitiva:

a) Fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades;

b) Prática da excelência gerencial por padrões internacionais de gestão;

c) Atendimento às demandas do mercado e da sociedade em geral;

Como melhoria Organizacional, conforme Chaib (2005):

a) Reconhecimento da gestão sistematizada pelo público externo;

b) Maior conscientização das partes interessadas;

c) Atuação proativa;

d) Melhoria contínua do clima organizacional;

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60

e) Maior adaptabilidade à capacitação e educação dos empregados;

f) Redução do tempo e dos investimentos em auditorias internas e

externas.

Ainda conforme Chaib (2005), como minimização de fatores de risco:

a) Segurança legal contra processos e responsabilidades;

b) Segurança das informações importantes para o negócio;

c) Minimização de acidentes e riscos;

d) Identificação de vulnerabilidade nas práticas atuais.

Um sistema de gerenciamento integrado permite que uma equipe de gestão possa criar uma estrutura que possa contribuir para a eficácia e eficiência dos objetivos a serem alcançados dentro da organização. Desde gerenciar as necessidades dos trabalhadores a monitorizar as atividades dos concorrentes, incentivar as melhores práticas para minimizar os riscos e maximizar os recursos, uma abordagem integrada pode ajudar a organização a alcançar os seu foco. (CARVALHO, 2011)

Para tanto, pessoas, equipamentos e cultura fazem parte do sistema,

assim como as políticas e práticas registradas e documentadas. Muito além

dos principais aspectos das empresas, outros tantos podem ser importantes

para a estratégia das mesmas, por exemplo, qualidade, efeitos sobre o

ambiente externo, a saúde dos trabalhadores, a segurança para funcionários e

terceiros, equidade, responsabilidade social, género, entre outros tantos

detalhes que se diferem conforme o porte e o ramo de atuação de cada

organização. (CHAIB, 2005)

Na realidade, qualquer coisa que tenha um efeito nos resultados do

negócio deve ser parte do sistema de gerenciamento. Portanto, um sistema de

gerenciamento integrado deverá integrar todos os sistemas atualmente

formalizados, com foco em cada departamento que a empresa conta no todo.

O sistema de gerenciamento integrado é um conceito de gestão

funcional que está disperso em toda a organização para que os gestores

possam gerenciar uma variedade de funções em conjunto.

3.3 Implantação de um Sistema de Gestão Integrada

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61

Conforme as características da empresa que está implementando o SGI,

diferentes caminhos podem ser percorridos durante as etapas de

implementação.

Diversos fatores influenciam na decisão de como a mesma será

conduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão já implantados,

sejam quais for, a cultura de gestão em vigor na empresa, o planejamento da

direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os recursos financeiros

e humanos também têm grande influência neste processo.

Segundo Soler (2002), existem diversas formas de implantação de SGI.

Tais formatos dependem de características próprias da Organização que irá

implantá-los. Desta forma, antes da implementação, deve-se definir a forma de

desenvolvimento do SGI mais adequada e eficiente, que atenda às

necessidades da Organização. Ressalta-se que o atendimento a tais

necessidades não implica necessariamente em um processo formal de

certificação, podendo estar restrito apenas a melhorias nos processos e

produtos da Organização.

Desta forma, vale salientar que o investimento em tecnologia tem

aumentado significativamente, e o ponto-alvo destes investimentos é um

sistema que coloque em sincronia todos os processos de uma empresa.

Existem vários sistemas informatizados que respondem a esse anseio

do mercado, visto que cada um deles se encaixa conforme a necessidade e o

porte de cada empresa. Adiante, se encontra um breve projeto de implantação

de um desses sistemas para a exemplificação do assunto. Ressalta-se que os

modos de implantação se diferem conforme a complexidade do sistema, mas,

geralmente, seguem o mesmo projeto descrito à seguir.

3.3.1 A tecnologia aliada ao gerenciamento integrado

O projeto de implantação de um sistema informatizado ou um software

de Gerenciamento integrado é, na maior parte dos casos, de longa duração, e

pode ocorrer segundo estratégias distintas.

A implantação pode ser conduzida através de várias metodologias,

elaboradas pelas diversas consultorias de apoio atuantes neste campo.

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62

Entretanto, as metodologias existentes são significativamente similares, sendo

divididas em fases que proporcionam os mesmos resultados.

Hypólito e Pamplona (1999) segmentam esse projeto de implantação

com os seguintes passos:

A fase inicial é o planejamento do projeto. Nela são definidos o software,

a consultoria e a equipe da empresa, o escopo de implantação, isto é, os

processos empresariais que serão inseridos no software e consequentemente

os módulos que serão implantados, a estratégia de implantação, e por fim o

cronograma e a data da entrada em produção.

Na fase seguinte, deve ocorrer o treinamento da equipe da empresa no

software escolhido. Este treinamento é, na maioria dos casos, uma visão macro

de como o sistema funciona.

Quando se inicia a execução dos trabalhos, o primeiro passo é o

levantamento dos processos empresariais correntes, seguido de seus

redesenhos, considerando-se as melhorias a serem introduzidas e as

funcionalidades do sistema. São feitos fluxogramas dos novos processos, e

cada atividade é detalhadamente descrita. No detalhamento das atividades,

inicia -se a configuração do sistema.

Configuração, ou parametrização, pode ser definida como uma

preparação do ambiente para implementar os processos da empresa, isto é,

dentre todas as opções oferecidas pelo sistema, deve-se no momento da

configuração, escolher e definir campos, parâmetros, modos de executar

funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema as regras

do negócio. Isto ocorre pois cada sistema é produzido para atender a diversos

tipos de empresas, sendo assim, possuem inúmeros parâmetros que devem

ser selecionados de acordo com o negócio.

Em uma fase posterior, são realizados testes de integração.

Primeiramente testes internos, ou seja, funcionalidades dos módulos. Em

seguida testes entre os vários módulos, quando então acontecem os testes dos

processos e a inter-relação entre eles. Também devem ser realizados testes de

compatibilidade, se existentes outros sistemas que ainda serão mantidos na

gestão.

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63

O treinamento de usuários finais deve ocorrer durante todo o processo,

visto que serão eles quem manuseará essa ferramenta no cotidiano

organizacional.

As migrações de dados (ou carga de dados) são realizadas em duas fases. A primeira, antes dos testes de integração, quando é feita um migração de dados em pequena escala, testando assim, os programas de migração e fornecendo dados para os testes de integração. A carga de dados final é iniciada dias antes da entrada em produção do sistema, e contempla a migração, por exemplo, no cadastro de fornecedores, clientes, lista de materiais, contas a receber, contas a pagar, estoques, entre outras. (HYPOLITO; PAMPLONA, 1999. p.8)

Fonte: Chaib (2005) p. 30. apud Delgado e Senatore (2001)

Figura 11: A estrutura de um Sistema de Gestão Integrada

A Política de Gestão Integrada deve refletir as intenções da empresa

quanto ao seu desempenho e atuação no mercado. Torna-se fundamental que

haja o comprometimento da alta administração, levando em consideração

também as expectativas dos diversos segmentos organizados (partes

interessadas) que compõem o dia-a-dia da empresa (colaboradores, clientes,

fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas).

Recomenda-se, contudo, que a política inicial da empresa seja

simplificada, podendo ser modificada e ampliada à medida que a mesma

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64

adquire maturidade quanto à implantação do SGI. Este aspecto é

particularmente importante quando se trata de uma empresa de pequeno ou

médio porte.

O Programa de Gestão Integrada explica como os objetivos e metas

serão atingidos. Identifica os meios e ações que devem ser implementados. E,

sobretudo, acompanha cada passo de uma equipe que atua na sua

particularidade buscando um produto ou um serviço que atenda a todos os

requisitos esperados pelo seu público alvo.

3.4 A importância da escolha correta

É evidente que as empresas têm grandes expectativas em relação aos

sistemas de gerenciamento integrado, esperando-se que eles melhorem todo o

funcionamento do negócio do dia para noite. No entanto, esta é uma percepção

errada, e uma das razões é o fato de que um SGI não resolve problemas

relacionados à procedimentos, ou seja, um sistema não é capaz de solucionar

problemas decorrentes da falta ou do não cumprimento de procedimentos

internos, assim como da presença de controles fracos dentro de uma empresa.

Hypólito e Pamplona (1999) salientam que um SGI permite que a

empresa padronize seu sistema de informação e que uma boa escolha, na

essência, fornece a informação certa à pessoa certa, na hora certa.

Um bom Sistema Integrado fornece ainda às empresas grande agilidade

e confiabilidade das informações, eliminando retrabalhos e operações manuais

antes amplamente executadas.

Apesar de a implementação ser difícil, demorada e, na maioria dos

casos, cara, devido principalmente à extensa parametrização, não há dúvida

dos benefícios de um SGI nos aspectos antes mencionados.

No entanto, para que o projeto tenha o sucesso almejado, deve-se

realizar uma boa avaliação na escolha do software, na definição do escopo e

da estratégia de implementação, procurando elaborar um plano de implantação

de acordo com as necessidades da empresa, proporcionando desta forma as

vantagens desejadas.

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CAPÍTULO IV

O GERENCIAMENTO INTEGRADO NA ELABORAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ESALQ IMPACTO/TICOMIA EVENTOS

E FORMATURAS

Após conhecidos os conceitos teóricos e a empresa que embasam o

desenvolvimento deste trabalho, chega-se ao ultimo capítulo. O discorrer dele

nos traz significativas contribuições da conciliação teórica com a

exemplificação prática do tema aprofundado.

Durante anos no mercado, a Impacto/Ticomia eventos conquistou

significativo espaço em grandes universidades do Estado de São Paulo,

organizando formaturas para UNESP, USP, PUC, UEL, entre outras. Por toda

estrutura e conhecimento adquirido é que a empresa se julga sempre pronta

para concorrer em igualdade com as grandes empresas de eventos do país.

No avanço deste capítulo se encontra um dos infinitos projetos de

sucesso realizado pela Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas, a cerimônia

festiva dos formandos da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz -

ESALQ de Piracicaba/SP, evento de sucesso renomado que trouxe para a

empresa o prêmio Caio no ano de 2009.

Findando esse trabalho, adiante serão apresentados os métodos e

técnicas que foram utilizados para o desenvolvimento do mesmo e o projeto da

formatura ESALQ – 2008, um sonho realizado na vida de 186 formandos por

uma equipe altamente integrada e comprometida na realização de seus

projetos, que não mediram seus esforços e fizeram de apenas um dia, uma

lembrança eterna para vida de cada um deles.

4 INTRODUÇÃO

Para demonstrar que o gerenciamento integrado na elaboração e

execução de projetos é um diferencial competitivo na prestação de serviços na

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66

área de eventos sociais, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa

Impacto/Ticomia Eventos sediada em Bauru, no estado de São Paulo.

A história Impacto/Ticomia Eventos e a ESALQ começou no ano de

2007, quando foi realizada a primeira formatura na cidade. Depois disso esses

laços foram selados de uma forma tão intensa que a empresa tornou-se

presença insubstituível em cada evento da ESALQ.

Poder unir a história da Impacto/Ticomia a essa instituição com uma

trajetória tão rica, orgulha e engrandece o motivo maior da sua existência. Por

toda história e tradição, realizar as formaturas da ESALQ exige muito

conhecimento e estrutura. Afinal, é uma formatura que tem sempre mais de

150 formandos, o que proporciona um público de mais de duas mil pessoas.

Todo o serviço tem que ser executado com o máximo de qualidade e com o

mesmo padrão que se atenderia a um público menor.

Como todas as formaturas que a empresa realiza, sempre se busca

apresentar diferenciais às comissões para tornar cada formatura personalizada

e inesquecível, e, ao mesmo tempo despertar o interesse de possíveis novos

clientes.

Esta tão grande estrutura e pioneirismo demonstram cada dia mais o

motivo pelo qual esta empresa tem alcançado tão grande sucesso na área de

eventos sociais. E esses diferenciais comprovadamente fazem a diferença!

Toda a empresa gostaria de ter excelência em Gerenciamento de Projetos. Infelizmente, nem todas reconhecem que o horizonte de tempo pode ser encurtado ao se desenvolver um planejamento estratégico para Gerenciar os projetos. O simples uso do Gerenciamento de Projetos, até em processos de longa duração, não leva a excelência. Excelência em Gerenciamento de Projetos está ligada à melhoria do desempenho do planejamento desenvolvido por uma empresa, na inovação, criatividade e sobre tudo, na integração da equipe. (KERZNER, 2003. p. 27).

Procurando conciliar a teoria apresentada nos capítulos anteriores a

prática do cotidiano vivenciada por essa empresa de renome nacional, adiante

será descrito detalhadamente este estudo de caso realizado na

Impacto/Ticomia eventos e no seu projeto ESALQ - 2008.

4.1 Métodos

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67

4.1.1 Método de estudo de caso

Foi realizado um estudo de caso na empresa Impacto/Ticomia Eventos,

analisando aspectos voltados para a elaboração e desenvolvimento de projetos

na área de eventos sociais e a importância que o gerenciamento integrado e

eficaz tem no contexto de prestação de serviços.

A empresa conta com um grande número de eventos realizados ao

longo dos anos de sua história. Para ilustrar todo o comprometimento e

integração desta equipe, no presente estudo de caso será apresentado o case

que trouxe o Prêmio Jacaré de Prata para os jovens pioneiros do interior do

Estado de São Paulo.

O clube atlético de Piracicaba foi palco da realização de mais esse

sonho que, posteriormente, trouxe essa significativa retribuição e

reconhecimento a Impacto/Ticomia Eventos.

Os colaboradores da empresa foram entrevistados no intuito de reunir

opiniões sobre a relevância do tema estudado com exemplificações práticas

vivenciadas por eles no cotidiano organizacional.

4.1.2 Método de Observação Sistemática

Foram observadas e analisadas as atividades dos setores que compõem

a empresa, como suporte para o desenvolvimento do estudo de caso.

4.1.3 Método histórico

Foram observados os dados e a evolução histórica da empresa

Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas.

4.2 Técnicas

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4.2.1 Roteiro de Estudo de caso (APÊNDICE A);

4.2.2 Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B);

4.2.3 Roteiro do Histórico da Impacto/Ticomia Eventos (APÊNDICE C);

4.2.4 Roteiro de entrevista aos líderes de equipe (APÊNDICE D); e

4.2.5 Outros registros: foram utilizados materiais ilustrativos.

4.3 Piracicaba, o berço da ESALQ

A cidade fica a 152 km de distância da capital, São Paulo. Destaca-se

por ser uma das mais produtivas e industrializadas do Estado. É um município

de porte médio com cerca de 400 mil habitantes. Sua população é jovem,

predominando a faixa etária de 30 a 39 anos. Segundo várias pesquisas

divulgadas o município ocupa uma das posições entre as 100 melhores

cidades brasileiras para investimentos.

Piracicaba destaca-se como importante área de produção de cana-de-

açúcar, o que possibilitou a formação de um complexo agroindustrial de açúcar

e álcool.

Não só da cana-de-açúcar vive o município, que conta também com dois

distritos industriais que abrigam indústrias de grande porte e tecnologia

avançada, que atuam nos setores sucroalcooleiros, metalomecânica,

alimentos, papel e têxtil.

Destaca-se, ainda, por ser uma das primeiras cidades brasileiras a

implantar a Agenda 21. Por meio do Projeto Piracicaba 2010, que envolveu a

Prefeitura e todos os segmentos da sociedade civil, foi elaborado o

Planejamento Estratégico do Município, com vista no desenvolvimento

sustentável.

Além disso, são realizados importantes eventos artístico-culturais e

festas folclóricas, entre eles a Festa das Nações e o Salão Internacional do

Humor, que atrai cartunistas de mais de 80 países.

4.4 ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

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69

Para contar a história dessa instituição, é preciso primeiro destacar

brevemente a vida de Luiz Vicente de Souza Queiroz, por ter sido o homem

que sonhou e idealizou o que é hoje uma das maiores e mais importantes

Universidades do país.

Luiz de Queiroz foi um importante empresário que chegou ao município

por volta de 1873, para tomar posse de sua nova propriedade, a Fazenda

Engenho D’água, herdada de seu pai. Ali o empresário instalou uma fábrica de

tecidos com base no algodão produzido por sua fazenda.

Mesmo tendo feito fortuna com sua fábrica de tecidos, seu maior sonho

era a instalação de uma Escola Agrícola, sonho esse que começou a se

concretizar em 1889, quando arrematou em hasta pública a Fazenda São João

da Montanha.

Para a realização de seu ideal, que era grandioso, Luiz de Queiroz

embarcou para a Europa e para a América do Norte. Na Inglaterra,

encomendou a dois arquitetos o projeto para uma Escola Agrícola e Fazenda

Modelo, e dos Estados Unidos trouxe um professor de Agricultura e dois

arquitetos de nacionalidade espanhola. Ao retornar, foi dado início as

construções, que contava com a mão de obra de duzentos trabalhadores.

Em 1982 já funcionavam no local duas olarias e uma serraria a vapor, a

primeira de gênero na cidade. Todos os serviços eram fiscalizados pelo próprio

Luiz de Queiroz que, entusiasmado com a concretização de seu sonho, deixou

o lindo palacete da cidade, onde residia confortavelmente e, junto com a

esposa, passou a alojar-se na modesta e velha casa da fazenda.

Os ideais e os sonhos de Luiz Vicente de Souza Queiroz não

pereceram, pois a semente lançada em Piracicaba demoveu o estado de São

Paulo a assumir, em 1893, um novo projeto de ensino agrícola, para instalá-lo

na Fazenda São João da Montanha.

Depois de muito esforço do idealizador e trabalho de alguns

governantes, Jorge Tibiriçá Piratininga, na época Presidente do Estado,

chamou para ser Secretário da Agricultura o médico piracicabano e adiantado

agricultor Carlos José de Arruda Botelho. Juntos implantaram mudanças

significativas no projeto da escola, tanto que em fevereiro de 1905, através de

um decreto, reorganizaram a escola e deram-lhe novo regulamento.

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70

Sob o trabalho deles foi concluído o edifício principal, a reforma da casa

do Diretor e construíram o parque que circunda a escola. Em 14 de maio de

1907, o novo edifício e demais benfeitorias foram solenemente inaugurados.

O edifício principal comportaria um internato, obrigatório para os alunos

do curso fundamental e facultativo para os do complementar. Com essas

inaugurações iniciou-se um período áureo para a Escola Superior de

Agricultura Luiz de Queiroz.

4.4.1 A importância da ESALQ para a cidade de Piracicaba

Para a Secretaria do Turismo de Piracicaba a ESALQ é um elemento

cultural de atração, por abrigar inúmeros eventos, além de sua estrutura

arquitetônica e paisagística que serve como ponto importante de contemplação

da população local com o lazer e para o turismo regional.

Sob o ponto de vista econômico, a ESALQ atrai alunos de diversas

partes do país, que ficarão na cidade por pelo menos quatro anos, trazendo

benefícios para o comércio e setor de serviços. Pelo lado social, como toda

Universidade, a ESALQ se pauta pelo tripé do Ensino, Pesquisa e Extensão.

O ensino é o conhecimento transmitido em sala de aula, a pesquisa é a

atividade teórica e prática que produzirá novos conhecimentos, enquanto a

extensão contribui para que o conhecimento adquirido através do ensino e

testado através da pesquisa seja oferecido à população para auxiliar no

desenvolvimento econômico e também no desenvolvimento social.

A ESALQ é uma importante instituição de ensino e pesquisa e o

reconhecimento nacional e internacional eleva o nome da cidade, tornando-a

conhecida como um importante polo de desenvolvimento científico e

tecnológico.

4.5 Formatura ESALQ – 2008

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71

A cada evento um novo desafio e com cada desafio uma nova

superação! Bom gosto, elegância, requinte, criatividade e inovação são

ferramentas que nunca estão fora da bagagem da Impacto/Ticomia Eventos na

sua atuação de protagonistas na realização de sonhos.

Na comemoração oficial dos formandos 2008 da ESALQ, a temática

desenvolvida para o jantar foi o mundo sertanejo. O evento seguiu o conceito

campestre que norteia os cursos da ESALQ. Desde o buffet, aos espaços

temáticos e toda decoração. Para os convidados entrarem no clima, uma

orquestra de viola foi disposta no hall de entrada. Um lounge Sertanejo foi

especialmente planejado para criar a atmosfera do campo, dentro da formatura.

A música que embalou o espaço foi à moda de viola, que fez os convidados

dançarem como em um típico bailão de arrasta pé.

Fonte: Imagem do clipping da empresa, 2008

Figura 12: Montagem do Espaço Fazendinha ESALQ – 2008

Para o baile toda essa estrutura foi modificada como em um toque de

mágicas. O salão foi transformado, o lounge sertanejo foi desfeito, dando lugar

para o Espaço Praia. Da tranquilidade do campo para a agitação a beira mar.

Para reproduzir este cenário da forma mais fiel possível, a empresa ousou no

espaço com muita areia, sandálias personalizadas para todos os convidados se

sentirem o mais a vontade possível, comida típica, além de uma prancha de

surf virtual, para os convidados surfarem durante o evento.

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72

Fonte: Imagem do Clipping da Empresa, 2008

Figura 13: Espaço Praia ESALQ - 2008

Estes são alguns detalhes de toda uma estrutura de planejamento e

execução que a Impacto/Ticomia Eventos abrilhantou na cidade de Piracicaba

nos dias 23 e 24 de Janeiro de 2008.

Acadêmicos dos cursos de Engenharia Agronômica, Engenharia

Florestal, Ciências Biológicas, Ciências dos Alimentos, Ciências Econômicas e

Gestão Ambiental se uniram, e, juntos, 186 concluintes e suas respectivas

famílias e amigos comemoraram a festa da conquista, a tão sonhada e

almejada formatura.

4.5.1 Inovações Tecnológicas, estratégias, desafios e soluções

Considerando-se o fato de que a cidade de Piracicaba não possui um

local apropriado para a realização de um evento desse porte, com mais de dois

mil convidados, a Impacto/Ticomia Eventos e Formaturas, assim como em

anos anteriores, montou na cidade o Palácio de Cristal.

Os recentes avanços tecnológicos e a revolução da informação tem

constantemente nos conduzido a novos horizontes de possibilidades e níveis

de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto não se aplica apenas

aos produtos finais ou serviços em uso, mas também aos projetos e processos,

desde sua concepção até sua implantação. (AZANHA, 2003)

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73

O local escolhido para montagem foi o Atlético Clube. Para ter uma ideia

da transformação, foram montados 3.500m² de tendas piramidais do tipo cristal

(transparentes), onde ficam localizados quatro campos de futebol, numa área

total, contando com estacionamento, de 20.000m². Foi necessário montar

banheiros, cozinhas, lounge, hall de entrada e salão, priorizando o conforto e

requinte que a ocasião requeria.

Fonte: Imagem cedida pela empresa, 2008

Figura 14: Atlético Clube de Piracicaba

Foi preciso, ainda, montar toda infraestrutura hidráulica para

abastecimento de água, no total, foram montadas oito caixas d’água e oito

caminhões pipas ficaram de prontidão para abastecimento durante o evento.

Toda a estrutura de esgoto foi ligada a rede de esgotos existente, portanto,

nenhum resíduo foi descartado em lugar indevido.

Assim como a estrutura hidráulica foi toda montada, foi necessário criar

uma rede elétrica própria, com uso de geradores. Pensando na segurança e

bem estar dos convidados, foi montada enfermaria, com profissionais da área

de enfermagem como responsáveis, bem como a presença de uma ambulância

UTI durante todo o evento.

Para o piso utilizou-se mais de 4.500 m² de carpete.

Todo serviço de Buffet foi executado pelo Comiato Buffet, que pertence

ao Grupo Ticomia. O Comiato Buffet tem como foco principal o bom

atendimento e elevado padrão gastronômico. O desafio desse evento foi servir

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com qualidade e alto padrão 2.000 convidados por dia. Para tanto, foram

montados mais de 40 metros de aparadores. O cardápio foi elaborado a partir

de diversas reuniões e degustações com a comissão de formatura. Tudo para

que o evento tivesse todos os anseios dos alunos, até nos mínimos detalhes.

A estrutura do Comiato Buffet proporciona aos convidados à certeza de

um bom serviço, dentro dos mais altos padrões de higiene. Uma vez que o

local foi todo montado para receber o evento, para o manuseio dos alimentos, o

Buffet dispôs de sua carreta frigorífica adaptada e estruturada para funcionar

como área de frios móvel. A carreta tem iluminação própria, pias e bancadas,

onde os queijos e frios ficam na temperatura ideal até o momento de serem

servidos.

O diferencial do evento foi o Espaço Praia, que além de contar com a

estrutura idêntica de uma praia, teve todo um cardápio elaborado

especialmente para o espaço.

Foram montados ainda dois bares, um sendo uma barraca de praia

servindo coquetéis, com funcionários vestidos com traje a rigor e o outro

também em outra barraca, servia sucos, cerveja e água de coco. Além de tudo

isso, foi montada uma ilha, em outro espaço temático, com um Buffet de

sorvetes, onde os convidados podiam desfrutar de 10 sabores, 20

acompanhamentos diversos e várias caldas naturais à escolha.

Fonte: Imagem do Clipping da empresa, 2008

Figura 15: Adaptação de salão para a Formatura ESALQ

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75

E para encerrar o evento, foi montado um café da manhã especial para

os alunos que confraternizaram a noite toda e marcaram ali sua despedida da

faculdade.

4.5.2 Equipes de trabalho

O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o

objetivo de atingir as expectativas de cada cliente. Gerar competências na

formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação

fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes

perspectivas. (FRAME, 1994)

A empresa conta com profissionais qualificados que operam nas mais

diversas áreas de gestão para conseguirem oferecer um serviço de qualidade à

seus clientes.

Um dos pontos mais importante deste aspecto é um grupo totalmente

integrado no desenvolvimento de cada evento. Cada jovem na sua área busca

pelo aperfeiçoamento constante do seu trabalho, visto que ele atingirá seus

objetivos e os próximos setores que dependem de seu serviço contará com a

qualidade e a precisão buscada constantemente pela empresa.

A eficiência de um projeto é determinada pela eficiência de seus

participantes. Veil e Turner (2002) dizem que para se obter um resultado de

sucesso para os projetos, as equipes, geralmente, precisam liberar energias e

capacidades maiores que a soma individual de seus membros, período este

caracterizado pela reciprocidade do contato interpessoal de todo um grupo que

almeja um mesmo ideal.

Delgado e Senatore (2001) abordam que a Política de Gestão Integrada

deve refletir as intenções da empresa quanto ao seu desempenho e atuação no

mercado. Torna-se fundamental que haja o comprometimento da alta

administração, levando em consideração também as expectativas dos diversos

segmentos organizados (partes interessadas) que compõem o dia-a-dia da

empresa (colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades

vizinhas).

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Fonte: Imagem do Clipping da empresa, 2008

Figura 16: Equipe na montagem do espaço.

A Impacto/Ticomia Eventos dispõe de departamentalizações distintas,

que se resguardam a desenvolverem cada passo de um evento, desde seu

planejamento até a avaliação do mesmo, visto que, mesmo

departamentalizados os setores, todos atuam em conjunto na busca de um só

objetivo.

Outro ponto de suma importância que caminha lado a lado com a

reciprocidade é a confiança que uma equipe deposita na outra. A confiança

neste ponto é imprescindível, e, saber que um serviço depende do outro e que

o resultado final depende de todos é algo que exige muito comprometimento.

Quando se fala em prestação de serviços, refere-se ao fato de dispor de

habilidades próprias para satisfazer a necessidade dos outros. E o

comprometimento é fundamental, pois não somente um planejamento eficaz,

uma estrutura em perfeitas condições e um bom material a ser oferecido trarão

aos clientes a satisfação plena. Todos os detalhes são indispensáveis.

Por se reservarem a atuação, essencialmente, com eventos sociais, a

Impacto/Ticomia Eventos tem grande preocupação com a imagem e postura

das pessoas que trabalham com ela.

Busca-se constantemente o aprimoramento dos profissionais que

colaboram com os serviços prestados pela empresa por intermédio de

processos de treinamento, gestão e acompanhamento dos serviços.

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O PMI (2001) possui um capítulo inteiro dedicado ao gerenciamento dos

recursos humanos do projeto. No início do 4º. Capítulo deste trabalho é

mencionado que o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os

processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas

com o projeto.

Para o evento ESALQ em específico, foram selecionados 6 funcionários

para coordenarem o evento todo. Dentre os quais cada equipe de trabalho

(limpeza, iluminação, decoração, logística, entre outras) contava com lideres de

confiança que estavam em contato direto com os coordenadores gerais da

festa.

Para a montagem de toda essa estrutura foi preciso 20 dias, alocando

mão de obra especializada e comprometimento de toda a equipe.

Como se pôde perceber no discorrer do primeiro capítulo as empresas

de projetos, em que o fluxo de trabalho é bem definido e as atividades podem

ser estimadas em termos de tempo e custos com precisão razoável, é comum

a utilização da técninca CPM, determinística. Presupõe-se acertadamente, que

a incerteza inerente a esse ambiente de projetos seja perfeitamente

gerenciável por meio de procedimentos efiacazes de controle.

Somando todos os colaboradores que trabalharam no Buffet (montagem,

garçons, repositores, funcionários da cozinha para preparo dos alimentos e

pessoal da lavagem de copos e pratos) na segurança, apoio, coordenação,

recepção, limpeza e transporte foram contabilizadas aproximadamente 870

pessoas que dispuseram de suas habilidades para essa prestação de serviços.

4.5.3 Programas de Qualidade, Responsabilidade Social e ecológica

Como em todo evento, a empresa procura causar o mínimo possível de

impacto ao ambiente. No caso do evento abordado, como foi montada toda

uma estrutura para poder realizar a festa, a empresa teve total preocupação

em criar a rede de esgotos para que nada fosse eliminado de forma incorreta.

Todos os materiais foram separados ao final do evento e destinados à

reciclagem.

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A Impacto/Ticomia além de planejar todas as suas ações para que não

haja prejuízo ao ambiente, também desenvolve ações sociais junto com os

estudantes que são clientes da empresa. No ano de 2009, por exemplo, foi

realizada pela primeira vez a Campanha do Agasalho nos moldes de disputa

entre as comissões de formatura.

A campanha é uma disputa entre as comissões. A comissão que mais

arrecadar agasalhos leva uma premiação. Nesse ano a arrecadação ficou em

torno de 1.500 agasalhos, distribuídos para o Lar Escola Rafael Maurício,

Centro Espírita Amor e Caridade e a SORRI da cidade de Bauru - SP. O

objetivo dessa campanha, bem mais do que premiar a comissão que mais

arrecadar agasalhos é despertar nos alunos a consciência cidadã e o prazer

em ajudar o próximo, além claro, de poder ajudar quem precisa.

Outra ação desenvolvida no segundo semestre de 2009 foi a

arrecadação de alimentos. Todos os anos a empresa realiza a festa Just White

onde, além do ingresso, os participantes devem levar um quilo de alimento não

perecível. Neste ano as doações foram entregues para instituições

beneficentes e projetos da prefeitura municipal da Cidade de Vera Cruz - SP.

4.6 O retorno do investimento

Entre os benefícios econômicos que a ESALQ leva ao município, pode-

se acrescentar a formatura dos alunos, que mobiliza todo setor hoteleiro,

aluguel de casas de festas para finais de semana e chácaras, o comércio com

a venda e aluguel de trajes como também o setor de serviços como

cabeleireiros, maquiadores, aluguel de van, táxi, entre outros.

Para abrigar as famílias que foram até a cidade participar das

comemorações, todos os hotéis da cidade (treze no total) tiveram lotação

máxima, o que levou muitas pessoas a alugarem chácaras e casas para o

período de festas. Estima-se que a cidade recebeu nesse período mais de

2000 pessoas, que gastaram em média cada uma R$ 500,00 entre

hospedagem, alimentação, aluguel ou compra de trajes para festa, serviço de

cabeleireiros e maquiagem, serviços de transporte, entre outros.

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4.7 O reconhecimento

O que seria apenas uma diversão de período universitário se tornou

negócio. Hoje, com mais de 15 anos de existência, a Impacto/Ticomia é

considerada o maior grupo de promoção de festas do interior paulista, tendo

reconhecimento merecido através de diversos prêmios conquistados ao longo

da história.

A formatura ESALQ foi fruto do prêmio Caio em 2009, o “Oscar dos

Eventos” com o case submetido à essa exposição destinada ao

reconhecimento nacional na prestação de serviços em eventos sociais.

4.8 Considerações finais do estudo de caso

Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais

dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente

conforme as necessidades do mercado. (KERZNER, 2003)

Este fato pode ser exemplificado pela descrição do projeto acima

mencionado. O ambiente cada vez mais competitivo e o mercado cada vez

mais criterioso fazem da oportunidade o melhor negócio. Inovação,

adaptabilidade, criatividade e planejamento são chaves de sucesso em

qualquer campo.

A Impacto/Ticomia eventos, que nasceu de uma oportunidade e hoje

chegou ao tão renomado reconhecimento na área em que atua, sempre contou

com o pioneirismo e a inovação como seus maiores aliados. Atualmente a

empresa conta com um quadro de funcionários estendido e procura, em cada

detalhe, satisfazer cada vez mais seus clientes.

A formatura da ELSAQ – 2008 torna-se apenas uma mostragem do

potencial que esta empresa carrega consigo, e, ao findar essa demonstração

prática, vale salientar que toda a teoria aprofundada durante este trabalho,

pôde ser exemplificada por esse capítulo.

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80

Por meio de projetos a empresa encontrou o planejamento adequado

para gerenciar cada etapa na realização de um evento, contando com uma

equipe altamente qualificada que busca a satisfação plena em cada detalhe.

Assim, a Impacto/Ticomia eventos, percursora na realização de sonhos, ilustra

o motivo pelo qual têm alcançado tanto sucesso ao longo destes anos.

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81

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Diante da relevância do tema somado a sua importância no contexto

organizacional, o desenvolvimento deste trabalho traz significativas

contribuições para o embasamento teórico da formação profissional e

intelectual de seus leitores.

A Impacto/Ticomia eventos, que acolheu esse estudo de caso, é uma

empresa jovem e pioneira na prestação de serviços em eventos sociais, que

atua a mais de 15 anos fazendo sonhos tornarem-se realidade.

Como sugestão de aprimoramento no contexto organizacional da

empresa, visando à melhoria contínua da corporação em si e da reciprocidade

aos clientes, vale salientar as seguintes propostas:

A realização de um evento anual ou semestral que reunisse todo o grupo

de formandos do referido ano para várias modalidades de disputa. Entre jogos

recreativos (gincanas em grupo, disputas entre equipes) e ações sociais

(arrecadação de alimentos, restruturação de lugares abandonados e visitas a

entidades carentes) que contasse como premiação a implantação de um

diferencial na festa de formatura dos ganhadores, como bandas maiores,

brindes aos formandos, viagens, entre outros.

Os prêmios poderiam ser patrocínios de empresas que seriam

divulgadas nesse evento e, ao mesmo tempo, uma ação de incentivo às

práticas culturais, esportivas e sociais na vida dos acadêmicos.

Salientar-se-ia ainda, em outro aspecto, a oportunidade de estágios em

contratações informais de acadêmicos menos favorecidos financeiramente que

pudessem colaborar com o cotidiano organizacional da empresa, tendo em

vista as limitações regidas pela regulamentação estatal de direitos dos

colaboradores estagiários, para que eles pudessem ter a oportunidade de dar

os primeiros passos de sua vida profissional e ainda assim, conseguir um

retorno financeiro ou um incentivo destinado ao pagamento das mensalidades

de sua festa de formatura.

Essa ação traria benefícios recíprocos tanto à empresa como aos

alunos, visto que sua atuação é bastante intensa no mercado e anseia sempre

por aprimoramento e conquista de novos clientes. Essa oportunidade traria

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benefícios financeiros e ao mesmo tempo a extensão de seus serviços

prestados a todos, sem distinção.

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CONCLUSÃO

O objetivo inicial do presente trabalho foi a elaboração de uma proposta

metodológica de mostragem da relação entre Gerenciamento por meio de

Projetos e o uso de Sistemas de Gestão Integrada para se alcançar o sucesso

na área de prestação de serviços em eventos sociais.

Ao findar todo esse processo pôde-se concluir que a integração de

procedimentos e equipes aliada ao comprometimento dos diversos setores de

uma empresa são fatores estratégicos e indispensáveis para se alcançar a

eficácia no gerenciamento de projetos na área aprofundada.

O que motivou o desenvolvimento deste referencial teórico foi a prática

conciliada de dois sistemas de gestão, que, aliados trazem uma vantagem

altamente competitiva para uma organização. Todo esse material tornar-se-á

fonte de pesquisa para futuros trabalhos, visto que o tema é de suma

importância e não se esgota as limitações descritas.

A ausência de bibliografias na área tornou-se o maior limitador do

estudo, porém o final deste trabalho trouxe um elevado embasamento teórico

que permitiu constatar que, realmente, um bom relacionamento entre equipes,

aliado ao comprometimento da mesma na elaboração e desenvolvimento de

projetos traz significativas contribuições para as empresas que atuam na área

recreativa de eventos.

“A arte de realizar sonhos” é um papel muito difícil no cotidiano de cada

organização, embora seja à esse fundamento que cada uma delas se limita.

Buscar a satisfação plena em cada detalhe, procurando tornar único cada

momento da vida envolve criatividade, pioneirismo, empreendimento,

dedicação e sobre tudo planejamento ao administrar, visto que é preciso fincar

raízes cada vez mais profundas no terreno arenoso e competitivo que é o

mercado de trabalho hoje.

Finda-se aqui o desenvolvimento deste trabalho com votos que ele sirva

de referencial teórico para outros que surgirão ao longo dos anos e, que as

sugestões mencionadas possam melhorar e aprimorar o que já é muito bom

dentro da empresa que acolheu este estudo de caso. Afinal, à quem se

resguarda a missão de tornar sonhos em realidades é preciso não medir

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esforços, distancias e oportunidades para fazer deles uma lembrança eterna

para a vida!

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICES

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APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Serão descritos os objetivos do Estudo de Caso, os métodos, técnicas de

pesquisa, dificuldades e facilidades encontradas na coleta de dados, tomando

como base a elaboração e o desenvolvimento de projetos na prestação de

serviços em eventos sociais da Impacto/Ticomia Eventos.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Será analisado o processo de elaboração e desenvolvimento de

projetos na área de prestação de serviços em eventos sociais;

b) Serão analisados os procedimentos adotados pela Impacto/Ticomia

Eventos no gerenciamento das diversas equipes que elaboram e

desenvolvem os projetos dos serviços prestados pela mesma; e

c) Serão coletados depoimentos dos diretores, gerentes e

colaboradores das diversas áreas que compõe o corpo da empresa.

1.2 Discussão

Por intermédio da pesquisa será realizado um confronto entre a teoria

aprofundada e os exemplos práticos observados na empresa.

1.3 Parecer final

O parecer final sobre o caso com sugestões de modificação ou

implantação de novos procedimentos na prática organizacional da

Impacto/Ticomia Eventos.

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APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática

I IDENTIFICAÇÃO

Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Ramo de Atividade: _______________________________________________

Sócios Proprietários: ______________________________________________

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Histórico da Empresa

2 Estrutura Organizacional

3 Fluxo de Informações

4 Elaboração dos projetos

5 Processo de Gerenciamento integrado no desenvolvimento dos projetos

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APÊNDICE C - Roteiro Histórico

I IDENTIFICAÇÃO

Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Ramo de Atividade: _______________________________________________

Sócios Proprietários: ______________________________________________

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Origem da Empresa

2 Histórico de Desenvolvimento

3 Processo de Gestão

4 Cenário Atual da Empresa

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APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista para o responsável de cada área

I IDENTIFICAÇÃO

Tempo de empresa: _______________________________________________

Cargo/ Função: __________________________________________________

Setor de atuação: ________________________________________________

Escolaridade: ___________________________________________________

Experiências profissionais anteriores: ________________________________

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Para V. qual o significado de gerenciamento integrado?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Existe alguma ferramenta utilizada pela Impacto/Ticomia eventos que

auxilia o gerenciamento dos projetos na prestação de serviços da empresa?

( ) Sim. Qual?___________________________________________________

( ) Não

2.1 Em quais aspectos essa ferramenta auxilia no gerenciamento integrado

dos projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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3 Na sua percepção o gerenciamento integrado colabora com a eficácia e

o reconhecimento da Impacto/Ticomia Eventos?

( ) Sim

( ) Não

3.1 Justifique.

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4 Para V. qual é a contribuição do setor em que atua para atender às

necessidades do público alvo da empresa?

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4.1 Existe reciprocidade e colaboração dos demais setores que compõem a

empresa Impacto/Ticomia para o bom planejamento e execução dos projetos

em Eventos?

( ) Sim

( ) Não

4.2 Justifique

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5 Como são coordenadas as equipes da empresa que atuam em conjunto

na realização dos projetos?

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