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Unisant’Anna Gestão da Cadeia de Suprimentos 2014 Gestão da CS e Logística – visões.

Aula 06 - Gestão da CS e Logística – visões.doc 1/13

Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística – visões1

Objetivo da aula

Esta aula se propõe a atingir os seguintes objetivos: 1. Apresentar e discutir o conceito de Cadeia de Suprimentos; 2. Apresentar e discutir o conceito contemporâneo da Gestão da CS.

Questões básicas

• O que é uma Cadeia de Suprimentos? • Quais suas funções? • Como um Sistema Produtivo pode ser classificado?

O que é Cadeia de Suprimentos?

Algumas definições (dicionário da APICS – American Production Inventory Control Society):

1. ... são os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;

2. ... são as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (COX ET al., 1995).

3. ... abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery) – Suplly Chain Council.

4. ... todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final (QUINN, 1997).

5. ... representa uma rede de trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes finais (LEE e BILLINGTON, 1993);

6. ... é uma rede de entidades na qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas, centros de distribuição, varejistas e clientes finais (LUMMUS e ALBERT, 1997).

7. ... uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final (CHRISTOPHER, 1998).

1 PIRES (2011) – cap. 2.



8. ... não é apenas uma cadeia de negócios com relacionamentos “um a um”, mas uma rede de múltiplos negócios e relações (LAMBERT ET al., 1998).

9. ... conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidas nos fluxos a montante ou a jusante de produtos, serviços, financeiro e de informação, desde a fonte primária até o cliente final (MENTZER ET al., 2001).

Todas elas convergem para: ... é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final (PIRES ET al., 2001). A figura 1 mostra um exemplo hipotético com base em uma montadora, tomada de forma genérica.

Figura 1 – Representação de uma Supply Chain (SC). Fonte: PIRES (2011) fig. 2.1. Na figura 1, se pode notar um conjunto de fornecedores que atua diretamente com ela (first tier suppliers), outro conjunto de fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers) e assim por diante. Da mesma forma, a empresa foco possui um conjunto de clientes com os quais se relaciona de forma direta (simbolizados pelos distribuidores) e outro com os quais se relaciona de forma indireta (simbolizados pelo varejista e pelo cliente final). Sentidos básicos do relacionamento Analogia com os rios: rio acima (montante) e rio abaixo (jusante)



Montante � fornecedores: • Primários � aqueles logo acima (fornecedores diretos) � primeira

camada na figura 2; • Secundários � fornecedores dos fornecedores primários (fornecedores

indiretos) � segunda camada na figura 2; Jusante � distribuidores/varejistas/consumidores.

• Cliente da primeira camada: o Distribuidores/varejistas; o Clientes finais quando compram diretamente do produtor (via

internet, por exemplo); • Cliente da segunda camada:

o Varejistas (quando compram de distribuidores); o Clientes finais (quando compram de distribuidores);

Obs.: fluxos no sentido montante � fluxos reversos.

Figura 2 – Estrutura de uma cadeia de suprimentos. Fonte: PIRES (2011), fig. 2.2. Dimensões estruturais de uma SC



Horizontal �� número de níveis da SC; Vertical �� número de empresas em cada nível da SC; Posição da empresa foco �� posição horizontal da empresa foco ao longo da SC; Origem de uma SC ou seu limite horizontal a montante � quando não existem mais fornecedores primários, mas apenas de apoio. Término de uma SC ou seu limite horizontal a jusante � ponto de consumo, ou ponto a partir do qual não será criado nenhum valor adicional � seu cliente final. Cadeia total X cadeia imediata X cadeia interna Outra forma de visualizar os diversos níveis de uma cadeia de suprimentos:

Figura 3 – Cadeias de suprimentos: interna, imediata e total. Fonte: PIRES (2011), fig. 2.3.

• Cadeia interna: fluxos de informações e materiais entre departamentos, células ou setores de operações internos à própria empresa.

• Cadeia imediata: fornecedores e clientes imediatos de uma empresa. • Cadeia total: todas as cadeias imediatas que compõem determinado

setor industrial.

Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos

Nomenclatura utilizada por muitos (principalmente ingleses). Redes de suprimentos (RS ou SN – Supply Network) são redes de trabalho com muitos negócios e relacionamentos;



Cadeias de suprimentos (CS ou SC – Supply Chain) são (nessa interpretação) cadeia de negócios com relacionamentos um a um. Diferença �� CS (SC) forma simplista pois encara os negócios um a um de forma unidirecional em vez de considerar o que realmente acontece – múltiplos negócios interligados, com ligações laterais, loops reversos, trocas nas duas direções onde a empresa focal é apenas um ponto de referência. Nesse sentido uma RS (Rede de Suprimentos – SN Supply Network) é composta por um conjunto de CS. A figura 4 abaixo mostra de forma esquemática essa diferença.

Figura 4 – Cadeia versus rede de suprimentos. Fonte: PIRES (2011), fig. 2.4 Pela dificuldade de visualização dos limites inicial e final é que normalmente se dá preferência pela nomeação de Cadeia de Suprimentos para o setor de manufatura. Já no setor de serviços, a denominação Rede de Suprimentos é mais representativa. Pacote turístico �� Um exemplo de Rede de Suprimentos (composta, entre outros, de uma empresa de transporte aéreo, da empresa hoteleira, de uma empresa locadora de automóveis e dos prestadores de serviços) que lhe fornece a viagem aérea, a estadia em um hotel, o automóvel locado e os diversos passeios que podem ser escolhidos.



Cadeias Produtivas X Cadeias de Suprimentos

Cadeia Produtiva (ou de Produção) � conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial. Ex.: cp da industria automobilística, da industria de calcados, da industria alimentícia, da indústria de computadores etc. Pode-se dizer que ela faz parte de uma Cadeia de Suprimentos, ou seja, uma Cadeia de Suprimentos pode ter várias Cadeias Produtivas, dependendo de seus produtos finais.

Cadeias de Valor X Cadeias de Suprimentos

CS � fluxo de materiais e bens e processos ao longo da cadeia; CV � valor agregado ao produto em cada etapa da cadeia.

Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Conceito derivado de vários outros. Anos 90 � aumento no interesse sobre a SCM. Três razões principais:

1. Empresas menos verticalizadas � procura de fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade e baixo preço;

2. Crescimento da competição no contexto doméstico e internacional; 3. Maximização do desempenho de um elo da SC não mais garante seu

melhor desempenho. Mudanças da gestão da manufatura � fatores de influência dessa nova visão:

• Grande divisão de informações entre fornecedores e clientes; • Substituição de funções dos departamentos verticais por processos

de negócios horizontais; • Mudança de produção em massa para a customizada; • Maior dependência de materiais comprados e/ou processados fora

dos limites da empresa e redução no número de fornecedores; • Ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos; • Necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e

plantas geograficamente descentralizadas e distantes; • Maior valorização da MO (empowerment) e necessidade de

sistemas de suporte à decisão automatizados por informações em tempo real;

• Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.



Conseqüências da “onda” da Reengenharia de Processos e da Melhoria Contínua levou as empresas a:

• Rever relacionamentos com seus parceiros na SC; • Mudar o foco da gestão: de visão eminentemente interna � perspectiva

estendida (envolver um conjunto de relacionamentos desde a fonte de MP até o consumidor final).

Obs.: notar que esses movimentos englobam mudanças mais abrangentes da visão administrativa das empresas, tais como os conceitos de terceirização (outsourcing), por exemplo.

Gestão da CS e Logística

Muita confusão. Council of Logistics Management (CLM) modificou o conceito de Logística para evitar a confusão. Definição do CLM (segundo essa nova visão) Logística é: “... a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.” Definição do GSCF (Global Supply Chain Forum) Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) é: “... a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders.” Logística não é somente transporte, mas sua parte mais visível. É também Gestão de Estoques, por exemplo. Da mesma forma, a parte mais visível da SCM é a Logística. Ex.:

1. ESI (Early Supplier Involvement) – envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto tende a ser uma prática muito usual no contexto das relações com os fornecedores da SCM.



2. CRM (Customer Relationship Management) – maior importância na SCM principalmente nas relações a jusante da CS.

O ESI e o CRM são práticas típicas da SCM, mas não são práticas logísticas. A figura 5 mostra o escopo da SCM e da Logística. Nela se podem notar as três etapas características da Logística Integrada: logística de abastecimento (inbound), logística interna e logística de distribuição (outbound).

Figura 5 – SCM e Logística Integrada. Fonte: PIRES (2011), fig. 2.5.

Potenciais origens da SCM

O termo Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM em inglês) tem mais de uma origem e pode ser considerada como o ponto de convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente empresarial, especialmente das áreas mostradas na figura 6. 1. SCM como extensão da Gestão de Produção (Production Management) Expansão da gestão de produção e de materiais para além dos limites físicos da empresa pela necessidade de gerenciar a SC com uma visão do todo e não só



dentro dos limites das empresas individualmente. Devem ser gerenciados os processos de negócios chaves que ocorrem entre as empresas. 2. SCM como expansão da Logística Novo conjunto de desafios e oportunidades à Logística no geral � processo de globalização e expansão das TIC. Expansão da atuação dos profissionais de Logística no campo da SCM para poderem realizar os processos logísticos de forma efetiva e adequada. Novos negócios em diversas frentes. 3. SCM como expansão do Marketing Em função da identificação das necessidades do mercado e de desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demandas para a área de produção. Auxilia o marketing na interação não só com a empresa foco da SC, mas sim com toda a SC. Interação não só na fase de distribuição (outboundI) da SC, mas também envolver a cadeia de abastecimento (inbound) da empresa foco da SC.

Figura 6 – Potenciais origens do termo SCM. Fonte: PIRES (2011) fig. 2.6. 4. SCM como uma expansão de Compras (Purchasing) Por que cresce significativamente o volume de material comprado pelas empresas. As empresas precisaram mudar significativamente os seus processos de compras pela concentração em suas atividades centrais e transferência de custos fixos para variáveis e abastecimentos sub uma lógica global. Motivos: comércio eletrônico, novos sistemas logísticos, por exemplo. Empresas muito focadas em outsourcing (Nike, por exemplo) a abrangência do trabalho da área



de compras quase se confunde com o trabalho de SCM pela a abrangência do seu envolvimento.

Outras visões da SCM

Com base na abrangência, diversidade de visões e de experiências, MENTZER ET al., (2001) dividem as definições da SCM em três categorias:

• Uma filosofia gerencial; • Um conjunto de atividades para implementar uma filosofia gerencial; • Um conjunto de processos gerenciais.

1. SCM como uma filosofia gerencial Várias interpretações:

1. SC como entidade única � Assume abordagem sistêmica visualiza a SC como uma entidade única (em vez de entidades fragmentadas), cada uma desempenhando sua própria função.

2. SC como filosofia de integração � Outra interpretação é de que a SC é uma filosofia de integração para gerenciar o fluxo total de canal de distribuição dos fornecedores ao consumidor final.

3. SC como novo modelo gerencial � conjunto de empresas que atuava no contexto global.

4. SC como filosofia gerencial � características abaixo: a. Abordagem sistêmica � para visualizar a SC em sua totalidade e

gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes finais; b. Orientação estratégica � na canalização dos esforços

cooperativos � sincronização e convergência das capacidades estratégicas e operacionais intra e interfirmas em um todo unificado;

c. Foco no cliente � criar fontes únicas e individualizadas de adição de valor ao cliente final.

2. SCM como um conjunto de atividades para implantar uma filosofia gerencial Foco nas atividades constituintes da SCM� filosofia de gestão adotada consistente com as práticas gerenciais de ação. Atividades básicas para implementar uma filosofia de SCM:

• Ações integradas: ações para integrar fornecedores e clientes; • Compartilhamento de informações ao longo da SC: especialmente de

planejamento e monitoramento de processos;



• Divisão de riscos e ganhos: permitir e viabilizar relações de longo prazo;

• Colaboração: promove-la entre as empresas da SC; • Mesmos objetivos e foco no atendimento dos clientes finais: política

básica de integração ao longo da SC; • Integração de processos: necessidade desde o abastecimento

(sourcing), manufatura até a distribuição; • Relacionamentos de longo prazo (parcerias): número relativamente

pequeno de parceiros para aumentar e facilitar a cooperação. 3. SCM como um conjunto de processos de negócios gerenciais SCM com foco sob a perspectiva dos processos de negócios (business processes). Mudança da visão gerencial de negócios: Vista como funções e departamentos � vista como processos de negócios. Definições de processos de negócios, segundo essa nova visão:

• Conjunto estruturado e mensurável de atividades concebida para produzir um resultado específico (output) para um determinado cliente ou mercado (Davenport, 1993);

• Sequência de atividades de uma empresa, cuja execução é desencadeada por algum evento, gerando um resultado final que pode ser observado e mensurado (Vernadat, 1996);

• Conjunto específico de atividades de trabalho ao longo do tempo e lugar, com um início e um fim, com inputs e outputs claramente definidos e com uma estrutura para ação (Mentzer ET al., 2001).



Figura 7 – Classificação dos processos de negócios. Fonte: PIRES (2011), figura 2.7. Processos de negócios, nessa nova visão (figura 7):

• Podem ser divididos em: processos operacionais e processos de suporte e de gestão;

• Cresceram significativamente com os avanços das TIC e dos sistemas ERP;

• Devem ser empregados por todas as empresas de uma SC; • Foco agora está em atingir as necessidades dos clientes; • Alguns processos de negócios:

o Gestão das relações com clientes; o Gestão do serviço ao cliente; o Gestão da demanda; o Atendimento de ordens; o Gestão do fluxo de manufatura, o Procurement; o Desenvolvimento e comercialização de produto.

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