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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
VERDADEIRO PAPEL DO LÍDER DENTRO DA FÁRMACIA
POPULAR DO BRASIL
Rosangela Mendes de Matos
ORIENTADOR: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO P
ROTEGID
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EITO A
UTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em (Logística Empresarial). Por: Rosangela Mendes de Matos
VERDADEIRO PAPEL DO LÍDER DENTRO DA FÁRMACIA
POPULAR DO BRASIL
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus a permissão e força para ultrapassar
os obstáculos para hoje está terminando minha MBA,
meus pais que sempre me apoiaram e incentivaram a
crescer, meu orientador e a todos que me ajudaram
nas pesquisas, e no meu crescimento profissional
diretamente e indiretamente, e ao professor Marcello
Vieira pela orientações.
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DEDICATÓRIA
Ao meu marido cujo auxilio e motivação sempre
presente me deram suporte para concluir esse
trabalho. Que cada dia me mostra mais que juntos
conquistaremos o Mundo.
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RESUMO
O presente estudo aborda que o líder pode administrar os problemas
de uma equipe levando a excelência na produtividade e relacionamento entre
equipe se este se preparar criando mecanismos de autoconhecimento. O líder
precisa compreender os objetivos individuais e coletivos e devem mudar sua
visão em relação aos seus parceiros internos. Existe muita pressão é esta
precisa ser administrada de forma inteligente. O líder precisa mudar a visão
que ele tem sobre os colaboradores que são máquinas que estão ali para
produzir apenas e sim pessoas que precisam ser auto motivar a cada dia. O
líder precisa procurar vê junto com a equipe qual é a melhor saída para
desenvolver o trabalho, pois muitas vezes eles têm uma visão mais apurada do
trabalho já que são eles que estão de frente da situação. O feedback é o ideal
entre líder e liderados é muito importante mais nem sempre ocorre por
arrogância do líder por acha que é o dono da verdade ou outras vezes por acha
que se tiver uma comunicação clara vai perder o cargo. Saber delegar é uma
arte, pois o líder precisar analisar, identificar e ressaltar os pontos fortes e
amenizar as falhas de seus liderados para assim evitar injustiças, conhecer o
que cada um pode oferecer a equipe e monitorar sua evolução. Uma equipe só
tem excelência em seu trabalho se todos estiverem no mesmo objetivo.
Considerando que o material foi baseado em pesquisa, cabe esclarecer que
aqui alguns autores que foram trabalhados como Idalberto Chiavenato.
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METODOLOGIA
A pesquisa teve por finalidade, abordar os problemas de liderança e o
papel do líder dentro farmácia popular. A pesquisa com caráter explicativo
considera os vários aspectos que se relacionam com o estudo do tema
fundamentado e detalhado em sua apresentação. Na seqüência do
desenvolvimento da pesquisa podem-se observar informações que foram
coletadas através de algumas publicações e sites na internet que são
especializados em gestão de liderança e logística e a e da revista Veja. A
escolha do tema visa enriquecer o conhecimento acadêmico e profissional dos
envolvidos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
História da Farmácia Popular
09
CAPÍTULO II
Papel do Líder dentro da Farmácia 14
CAPÍTULO III
Novo Líder do Século XXI 25
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 48
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INTRODUÇÃO
O presente estudo aborda que o líder pode administrar os problemas
de uma equipe levando a excelência na produtividade e relacionamento entre
equipe se este se preparar criando mecanismos de autoconhecimento.
O líder precisa compreender os objetivos individuais e coletivos e
devem mudar sua visão em relação aos seus parceiros internos. Existe muita
pressão é esta precisa ser administrada de forma inteligente. O feedback é o
ideal entre líder e liderados é muito importante mais nem sempre ocorre por
arrogância do líder por acha que é o dono da verdade ou outras vezes por acha
que se tiver uma comunicação clara vai perder o cargo.
No primeiro capítulo descreve da criação da farmácia popular que há
10 anos, o programa Aqui tem Farmácia Popular ampliou o acesso aos
medicamentos da Farmácia Popular do Brasil para farmácias privadas, que até
então só existiam nas unidades próprias do Ministério da Saúde.
No segundo capitulo descreve o modelo de liderança que existe nas
unidades da Farmácia Popular do Rio de Janeiro que hoje liberal, o líder
permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupo,
participando delas apenas quando solicitado. Os grupos submetidos à
liderança liberal não se saem bem quanto à quantidade nem quanto à
qualidade do trabalho.
No terceiro capitulo descreve o novo líder do século XXI deve ser
diferente de tudo o que possa vincular a sua posição a um status de poder
autoritário. Ao contrário, precisa desenvolver uma perfeita habilidade para
conduzir sua autoridade, influenciando e motivando seus liderados,
estimulando-os a contribuir para a realização do objetivo ou do projeto em
execução. Deve socializar as responsabilidades de maneira sutil, vinculando o
sucesso de cada membro ao sucesso do grupo. Obviamente, sempre será
necessário exercer alguma forma de poder para liderar uma equipe. No
entanto, o autoritarismo deve ser descartado e substituído por preceitos mais
eficientes embasados em relações mais humanas.
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Os grandes líderes são aqueles que conseguem agregar outras
pessoas às suas idéias, influenciam positivamente o sistema em que estão
inseridos e contribuem com o crescimento de todos a sua volta.
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CAPÍTULO I
HISTÓRIA DA FARMÁCIA POPULAR
Criado há 10 anos, o programa Aqui tem Farmácia Popular ampliou o
acesso aos medicamentos da Farmácia Popular do Brasil para farmácias
privadas, que até então só existiam nas unidades próprias do Ministério da
Saúde.
O Programa Farmácia Popular do Brasil vem a ser uma iniciativa do
Governo Federal que cumpre uma das principais diretrizes da Política Nacional
de Assistência Farmacêutica. Foi implantado por meio da Lei nº 10.858, de 13
de abril de 2004, que autoriza a Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) a
disponibilizar medicamentos mediante ressarcimento, e pelo Decreto nº 5.090,
de 20 de maio de 2004, que regulamenta a Lei 10.858 e institui o Programa
Farmácia Popular do Brasil.
Em 09 de março de 2006, por meio da Portaria n° 491, o Ministério da
Saúde expandiu o Programa Farmácia Popular do Brasil, aproveitando a rede
instalada do comércio varejista de produtos farmacêuticos, bem como a cadeia
do medicamento.
A partir de 2011, o Programa passou a disponibilizar os medicamentos
indicados para o tratamento da hipertensão e do diabetes sem custos para os
usuários. Esta campanha foi denominada “Saúde Não Tem Preço” (SNTP).
A Portaria 184/2011, assinada em 03 de fevereiro de 2011, determinou que, a
partir do dia 14 de fevereiro, todas as farmácias da Rede Própria, bem como as
farmácias e drogarias credenciadas do “Aqui Tem Farmácia Popular” ficassem
obrigadas a praticar os preços de dispensação e os valores de referência até o
dia 14 de fevereiro de 2011, garantindo, assim, a gratuidade para estes
medicamentos.
O programa disponibiliza 14 medicamentos gratuitos para hipertensão,
diabetes e asma. Fármacos para outras cinco doenças, incluindo rinite,
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dislipidemia, doença de Parkinson, osteoporose e glaucoma, além de
contraceptivos e fraldas geriátricas, todos com até 90% de desconto.
Em média, entre 40 mil a 60 mil pacientes por hora retiram
medicamentos na rede Aqui tem Farmácia Popular. Mais de 4.464 municípios
possuem estabelecimentos do programa e cerca de 9 milhões de brasileiros
são beneficiados por mês, sendo aproximadamente 6,4 milhões de hipertensos
e 2,7 milhões de diabéticos. Em uma década, o governo investiu 10,4 bilhões
no pagamento do programa.
O secretário da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos
Estratégicos (SCTIE) do Ministério da Saúde, Eduardo de Azeredo Costa,
reforça a importância do fornecimento de medicamentos gratuitos ou com
desconto para a população. “O programa tem foco nos medicamentos de uso
contínuo, que geralmente possui um peso muito grande na economia popular.
É muito importante comemorar os dez anos do programa, principalmente pela
adesão da população.
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1.1 A logística dentro da Farmácia Popular
Não é necessário fazer uma pesquisa sofisticada para afirmar que a
profissão de Logística é pouco madura no Brasil. Em primeiro lugar, porque a
maioria dos profissionais da área desenvolveu sua carreira a partir de
experiências proporcionadas pelo ambiente de trabalho, sem o devido
complemento de educação formal.
As empresas precisam qualificar seus profissionais para que continuem
produzindo em excelencia, mas esses profissionais também precisam procurar
se especializar se esperar as que a empresa banque seus estudos.
Um bom líder é aquele que consegue bons resultados, através do
desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a
harmonia e o bem estar do grupo.
Todos os setores precisam está de certa forma interligada não só na
dinâmica do trabalho como as informações para que tudo flua de melhor forma
e os erros caso ocorram se dectadoo mais rápido possível.
Vamos exemplificar um dia de entrega dentro da farmácia.
A distribuidora entrega os medicamentos no estoque que é verificado
se a quantidade de caixas bate com as notas fiscais.
O estoquista separa as caixas de controlado dos outros medicamentos
já que estes são manipulados para ser guardados só pelas farmacêuticas da
unidade.
As outras caixas são abertas em conjunto estoquistas com a gerencia
para a conferência de medicamentos. Onde é conferidas informações de cada
medicamento como quantidade, lote e validade referente à nota fiscal.
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Caso esteja certo e dado entrada no sistema para a comercialização
dos mesmos.
Os atendentes ao manipularem os medicamentos precisam ter atenção
já que a grande maioria dos medicamentos são dispensados em cartelas e não
em caixas fechadas. Estas além de serem parecidas precisam está em
perfeitas condições.
O processo parece simples mais a falta de comunicação entre setores
pode ocacionar não só prejuizo financeiros como prejuizo a saúde dos clientes.
Por esse motivo duas vezes por mês e feito auditória nos
medicamentos para se avaliar condições físicas e as datas de validades. E
preciso ter um controle para saber se a FIFO First-In, First-Out ou Primeiro que
Entra é o Primeiro que Sai (PEPS) está sendo utilizado de forma correta.
Dependendo da data e da frequencia que ele dispensado o
medicamento é enviado para Fio Cruz para descarte a cada três ou quatro
meses.
Exeplificando o dia a dia da dispensação dos medicamatos na
farmácia.
O cliente chega à unidade passa por quatro atendimentos para pegar
os medicamentos.
O primeiro atendimento é na senha o atendente vai avaliar se a receita
está válida, se tem o remédio na unidade e entrega a senha.
O segundo atendimento ele passa pela pré venda onde são lançados
no sistema os dados do cliente e do médico e registrado os medicamentos que
o cliente quer levar.
O terceiro atendimento é o caixa onde ele paga os medicamentos
pagos ou pega só o cupom para medicamentos gratuitos.
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O quarto atendimento é na dispensação onde ele vai pegar
medicamentos e assinar o cupom em caso de gratuidade.
Os medicamentos como antibióticos e controlados só é liberado ao
cliente depois que um dos farmacêuticos darem o visto para a liberação.
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CAPÍTULO II
PAPEL DO LÍDER DENTRO DA FARMÁCIA
ATUALMENTE
Segundo o site do SEBRAE a liderança liberal tem o seguinte modelo,
o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em
grupo, participando delas apenas quando solicitado. A liderança liberal enfatiza
somente o grupo.
O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saem bem quanto à
quantidade nem quanto à qualidade do trabalho. E ainda apresentaram:
• Fortes sinais de individualismo;
• Desagregação;
• Insatisfação;
• Agressividade
• Pouco respeito ao líder, que é ignorado pelo grupo.
O modelo acima é descreve o tipo de liderança utilizado hoje nas
unidades da Farmácia Popular do Rio de Janeiro.
Algumas vezes os líderes acabam alternando seu tipo de liderança
exercendo uma liderança autoritária quando grandes problemas acontecem e
fogem do seu controle criando assim atritos entre as partes.
2.1 Conceitos de conflitos.
A palavra, do latim confligere, significa “bater junto”, “estar em
desavença”, “golpear”, “atacar”, que evoca, obviamente, o conceito negativo de
guerra, luta, disputa, agressividade, confronto e violência. Mas de um ponto de
vista diferente, o conflito é a outra face da paz e ele nos exige aprender a
mantê-la, não só quando tudo vai bem e está em harmonia
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O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente
empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e
personalidades.
Segundo Vecchio (2008): “Conflito é um produto inevitável da vida
organizacional que não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados
positivos se bem administrados ou afetar o desempenho se tratado de forma
errada ou ignorado”
Segundo Serrano e Rodriguez (1993): “Pensam que o conflito é um
encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas
em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão
eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela”.
A eficácia de uma equipe não irá depender somente do desempenho
individual dos seus elementos, mas da estreita colaboração entre eles, do grau
de entre ajuda, da capacidade dessa equipe na tolerância dos pontos que
divergem, isto é, o conflito. O conflito vai ser diretamente proporcional ao
desempenho da equipa a vários níveis, quer pelo lado positivo quer pelo
negativo.
Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é
inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele,
é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em
muitos casos necessários. É o motor que impulsiona as mudanças. No entanto
muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo
para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos
gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.
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Através de pesquisa bibliográfica apresentou-se os principais tópicos
da gestão de conflitos, e se tornou evidente que se bem administrado pode
torna-se um grande aliado ao crescimento e desenvolvimento, das pessoas e
organizações.
2.2 Tipos de conflitos
“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem às estrelas.” (CHARLES CHAPLIN)
Segundo site prezi os conflitos nas organizações pode ser estressante
tanto para as pessoas diretamente envolvidas como para as outras que o
observam ou são afetadas por ele. Entretanto, reconhecemos dois lados do
conflito: o construtivo e o destrutivo.
O conflito construtivo acarreta benefícios para as pessoas, para o
grupo e para a organização. Oferece aos envolvidos uma chance de identificar
problemas e oportunidades que seriam negligenciados, se ele não ocorresse.
Como consequência, a criatividade e o desempenho podem melhorar.
A diversidade, fator motivacional da atividade criadora, é considerada
importante em todas as empresas, mesmo sendo propulsora dos conflitos, pois
com a diversidade, ideias e visões de mundo diferentes, se constroem
organizações mais resistentes que compreendem mais a realidade mutável do
mercado. No contexto administrativo e empresarial, o conflito, hoje, é
enxergado como algo benéfico e necessário, ou seja, uma oportunidade. Ele é
considerado um elemento de evolução, crescimento, criatividade, em que
precisamos das diferentes visões, e as prospectivas são valorizadas.
O conflito num grupo de trabalho, por exemplo, se manifesta quando as
pessoas têm interesses e objetivos diferentes ou até contrastantes. O líder
precisa estar consciente que o confronto é um componente natural e
potencialmente produtivo para a realidade da equipe e das relações
interpessoais. Ele estimula o pensamento e permite que diversas opiniões em
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relação a uma situação sejam consideradas para a tomada de decisão,
permitindo uma ampla gama de ideias e soluções.
O ponto não é evitar o conflito e fechar os olhos para os fatos, mas
saber geri-lo de forma a torná-lo eficaz e produtivo para o grupo. Uma liderança
eficiente facilita uma comunicação adequada, e também permite os integrantes
ouvirem outros pontos de vista com a flexibilidade de mudarem de ideia, se
necessários.
O conflito destrutivo age, prejudicando a pessoa, o grupo ou a
organização. Ocorre, por exemplo, quando dois funcionários não conseguem
trabalhar juntos por causa da hostilidade interpessoal (conflito emocional
destrutivo). Conflito como este pode reduzir a produtividade e a satisfação no
trabalho, contribuindo, assim, para aumentar as faltas e a rotatividade no
emprego. Devemos ficar atentos aos conflitos destrutivos e prontos para tomar
medidas rápidas para preveni-los ou eliminá-los ou, pelo menos, minimizar
seus efeitos prejudiciais.
Segundo Chiavenato (in, crars.org) os conflitos também desviam
energias para ele mesmo, ao invés desta energia ser canalizada para questões
mais positivas dentro da empresa. Pode-se também cria ruma competição
entre grupos e cada parte tomar de forma egoísta seus objetivos, um
bloqueando as atividades do outro e, em último caso, estas desordens de
pensamentos causa um mal estar entre os grupos, gerando uma
competitividade não sadia, prejudicando a empresa e seus participantes.
O desafio para os administradores modernos e líderes é fazer dos
conflitos um aspecto menos estressante e tentar maximizar os efeitos positivos.
Em toda e qualquer organização, sempre haverá divergências de interesses. A
chave é lidar com essas divergências da melhor maneira possível, gerando
uma competição sadia entre todos envolvidos. O grande passo para que isto
não se torne maior do que a corporação em si é, em minha opinião, criar
situações onde a comunicação e a fala sejam coerentes e estimulantes para
resolverem os problemas de maneira inteligente. Os líderes devem estar com
as portas abertas para todo e qualquer indivíduo para tentar resolver os
problemas, sempre ponderando de maneira lógica ambos os lados. Como tudo
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nesta vida, nada melhor do que uma boa conversa e comunicação para
resolver os problemas que vão surgindo.
2.3 Fatores causadores de conflitos nas organizações
Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável e
constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que
potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender
e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso abordaremos a
seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:
Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado,
forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações
são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental,
buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou
manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos,
crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer
demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso
representam uma fértil fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de
recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para
tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o
desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde
dinheiro até as pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho
objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e
subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento
geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou
diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente
das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia
entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente,
que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de
setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da
organização como um todo.
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Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas
condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e
grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições
antecedentes dos conflitos, que conforme o autor divide-se em quatro tipos,
conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco
claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de
fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os
grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos.
Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos
diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a
diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da
organização; recursos compartilhados: os recursos organizacionais são
limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e
alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua
quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses
diferentes e incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e
grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas
atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo não pode
realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a
sua ou alcance o seu.
Quando os grupos são altamente interdependentes existem
oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o
que é um potencial conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito
pode ser vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte
mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu
universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e
pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos,
e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em
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21
parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa
aonde muita conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem
parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas
e governo.
Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é
imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para
entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada. Nem
sempre o fato gerador do que os impactos negativos sejam minimizados.
Segundo Nonata, Silva (in, administradores) é possível acompanhar a
evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1
Discussão é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente
por ser racional, aberta e o objetiva;
Nível 2
Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demostrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente
no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3
Façanha: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande
falta de confiança no caminho ou alternativa escolhido pela outra parte
envolvida;
Nível 4
Imagens fixas: são estabelecidas, imagenspreconcebidas com relação
à outra parte, outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos
que trazendo, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
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Nível 5
Looss of face (ficar com cara no chão): trata-se da postura de continuo
neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6
Estratégias: nesse nível começam a surgir ameaças e as punições
ficammais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças
fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7
Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam – se as ameaças e
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais
destrutivos e as passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8
Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se
proteger passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar a ser atacado;
Nível 9
Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há
alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de
um deles.
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2.4 Administração de conflitos
Segundo Ernesto Berg (in, canal do empreendedor) para que o
gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as formas de agir
numa situação conflituosa. E saber que situações de conflitos ocorrem quando
duas ou mais partes têm atitudes ou pontos de vista contrários a um
determinado assunto ou diferenças de opiniões, condições de trabalho
inadequadas, expectativas não alcançadas ou irreais, comportamentos não
condizentes à ética e valores da organização, comportamentos
discriminatórios, falta e erros de comunicação.
A estratégia adotada define o comportamento para solução das
divergências.
A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos
conflitos, temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser
adotadas para administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada
a partir de uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O
sucesso da escolha de uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros
momentos de conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada.
Alguns exemplos de atitude que o líder pode tomar em relação ao
administrar o conflito.
Analisar e identificar a causa do problema;
Procurar soluções do problema;
Analisa e escolher a melhor solução;
Durante todo o momento manter um clima de respeito;
Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar, compreender o que ouve e
sendo claro na transmissão da sua mensagem.
Se colocar no lugar do outro;
Procurar soluções Ganha – Ganha (Ela significa que a negociação tem
uma característica incomum: ninguém perde, todos ganham).
Ao fazer uma crítica ser construtivo e não menosprezar;
Agir sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;
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24
Quando estiver errado reconheça
Não varra os problemas para debaixo do tapete;
Agir com resiliência;
Evite preconceitos seja ele religioso, sexual ou qualquer outro
preconceito;
Agir com Resiliência.
Administrar os conflitos é extremamente necessário nos dias de hoje e
eficaz na resolução de problemas na organização quando é realizado
corretamente, sendo coerente, ético e criativo!
“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação”. (PETER DRUCKER)
2.5 Efeitos dos conflitos
Segundo Chiavenato 2004(crars.org) a gestão de conflitos tende a
crescer de importância dentro das empresas tendo em vista a importância,
cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; os conflitos que os
envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a
produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da
instituição. Dependendo da importância que damos a um conflito, ignorando-o
ou reprimindo ele tende a crescer e a se agravar.
Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas
imediatamente, poderá ser resolvido e transformado numa força positiva, capaz
de mudar hábitos e nos estimular a busca por resultados mais positivos. As
consequências do conflito no interior da empresa podem ser positivas e
negativas.
Sendo assim, CHIAVENATO (2004) distingue algumas situações em
que o resultado do conflito é positivo: - quando estimula grupos e pessoas a
encontrarem meios eficazes e inovadores de desenvolverem suas tarefas, em
ocasiões que enfrentam conflitos intensos, porém esta situação aumenta a
criatividade; - quando motiva o grupo a praticar ações em conjunto, no sentido
de solucionar o conflito, e como resultado os indivíduos tornam-se mais
25
25
coesos; - quando ocorre como meio de chamar a atenção para as áreas
problemáticas da empresa e os indivíduos utilizam o conflito como instrumento
de correção para evitar problemas mais graves.
Por outro lado, segundo CHIAVENATO (2004), um conflito pode trazer
resultados negativos quando: - gera consequências que impedem o bom
desenvolvimento da empresa, uma vez que as pessoas e grupos podem
produzir sentimentos hostis, de frustração e tensão diante de seus esforços e
desempenho bloqueados em uma situação de conflito; - interfere na
produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam de lado e grande
parte da energia originada pelo conflito se dispersa nele mesmo, prejudicando
o desenvolvimento da energia que poderia ser aproveitada na realização do
trabalho produtivo; 8 - prejudica o funcionamento da empresa quando atitudes
de cooperação são substituídas por comportamentos do tipo egoísta, afetando,
desse modo, a natureza dos relacionamentos intergrupais.
Em síntese, os conflitos, no interior de uma organização podem se
tornar benéficos ou não. Contudo, a questão fundamental é como administrar o
conflito de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos
negativos, tanto na dinâmica organizacional como na vida de cada indivíduo.
Esta tarefa desafiadora deve ser designada ao bom administrador, ao bom
líder, o qual precisa sempre desenvolver estratégias para buscar soluções
construtivas na hora de resolver um conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no
processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em
contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam
no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo,
motivação reduzida, baixa produtividade, etc.
“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a
motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de
responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.”
(McINTYRE, 2007, P.303.)
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CAPÍTULO III
NOVO LÍDER DO SÉCULO XXI
“Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro. Envolva-me e eu compreendo”. (CONFÚCIO)
Segundo Ferreira, Francisco (in Rh portal) o novo líder do século XXI
deve ser diferente de tudo o que possa vincular a sua posição a um status de
poder autoritário. Ao contrário, precisa desenvolver uma perfeita habilidade
para conduzir sua autoridade, influenciando e motivando seus liderados,
estimulando-os a contribuir para a realização do objetivo ou do projeto em
execução. Deve socializar as responsabilidades de maneira sutil, vinculando o
sucesso de cada membro ao sucesso do grupo. Obviamente, sempre será
necessário exercer alguma forma de poder para liderar uma equipe. No
entanto, o autoritarismo deve ser descartado e substituído por preceitos mais
eficientes embasados em relações mais humanas.
Sua capacidade em lidar com as diferenças, respeitando-as e
utilizando-as como fator decisivo para o progresso do projeto e para o bem
comum, ao mesmo tempo. O líder do futuro é aquele que respeita os seus
liderados, permitindo e até estimulando o desenvolvimento das competências e
habilidades da equipe, exercendo seu “poder” de uma forma mais humana. Só
assim, poderá ser respeitado de fato, pelo seu modo de ser embasado em
preceitos de ética, justiça, equilíbrio e por um entusiasmo que contagia todo o
grupo.
Deve compreender e respeitar o lado abstrato da organização,
aprendendo a trabalhar as diferenças de tal forma a criar uma equipe
harmônica e cooperativa, onde todos os membros se sintam integrados e
valorizados.
Segundo Noêmia (in, abrh brasil) o líder precisa está preparado com o
advento da globalização, da inserção das mídias sociais e das tecnologias da
informação e da comunicação, gerando um consumo exacerbado, diferente dos
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padrões tradicionais de consumo, as organizações necessitam urgentemente
formar líderes capazes de gerir a mudança com toda essa velocidade que se
apresenta.
Vivemos em uma sociedade em metamorfose permanente; o papel do
líder na construção de uma organização coerente, consistente e geradora de
resultados é indispensável. Com essa mesma evolução, já não há mais espaço
para um líder que conhece novos produtos, novas tecnologias e agiliza os
processos. O novo líder que o mercado requer precisa possuir múltiplas
habilidades, como lidar com os novos modelos mentais na sua equipe, nos
clientes e na sociedade, a fim de entendê-los e assim relacionar-se melhor,
fidelizando-os.
Estamos vivendo a era da diversidade, da inclusão e do conhecimento
e, para a sustentabilidade do negócio, independentemente do seu segmento, o
líder precisa estar atento para identificar as necessidades, as novas
tendências, ter um planejamento estratégico de todas as ações, buscar a
educação continuada e agir em tempo.
Segundo Vecchia, Rodnei os Líderes nem sempre são vencedores em
todos os seus projetos. Pode-se descrever a breve biografia de uma pessoa
comum com os seguintes acontecimentos: filho de lavradores pobres perdeu a
mãe aos 9 anos; foi educado com pouco esmero pela madrasta; mal
freqüentava a escola, mas formou-se em advocacia; faliu no comércio aos 22
anos; perdeu a eleição estadual aos 23; faliu novamente aos 24; perdeu a
eleição para o Congresso aos 34; perdeu a eleição para o Senado aos 45 e
aos 49 anos. Aos 60 anos, foi eleito presidente da República502. Abraham
Lincoln (1809-1865) foi o 16o presidente dos EUA, conduziu o processo de
unificação americana na Guerra Civil, emancipou os escravos e é considerado
o maior presidente americano de todos os tempos e inspirador da moderna
democracia.
“Os chefes são líderes mais através do exemplo do que através do poder”. (TÁCITO)
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3.1 Grandes líderes
O líder muitas vezes não tem todos os recursos necessários, mas
consegue que todos o sigam.
Segundo portal IBC os grandes líderes são aqueles que conseguem
agregar outras pessoas às suas idéias, influenciam positivamente o sistema em
que estão inseridos e contribuem com o crescimento de todos a sua volta. O
verdadeiro sucesso de um líder é o legado que ele constrói durante o exercício
de sua missão.
Veja abaixo os cinco maiores líderes da história mundial e suas lições
segundo o portal:
Bill Gates
Segundo Meyer, Maximiliano (in oficina net) por volta dos seus 21 anos
de idade sagrou-se um dos mais jovens e bem-sucedidos empreendedores. Ao
lado de seu amigo e parceiro empresarial, Paul Allen, fundou a Microsoft — a
mais importante e popular empresa produtora de software de todo o planeta.
Foi um dos desbravadores no campo da criação de um produto que subverteria
o modo de vida no mundo moderno: o computador pessoal, ou PC.
Bill Gates construiu um império ao pensar de uma forma inovadora, a
ponto de modificar completamente o estilo de vida da humanidade.
Bill estudou nas escolas privadas de melhor qualidade da cidade e logo
depois ingressou na aclamada Universidade Harvard; embora fosse um aluno
excelente, não se graduou em Matemática e em Direito, deixando as disciplinas
quando ainda cursava o 3° ano, para se devotar exclusivamente à Microsoft.
Enquanto estudava em Harward disse a um professor que iria se tornar
milionário antes dos 30 anos de idade. Bem, ele foi um pouco mais longe: Aos
31 tornou-se bilionário. Ele foi durante muito tempo a pessoa mais jovem do
mundo a ter se tornado bilionário (entre aqueles que construíram seu império
do 0, para esta lista não vale aqueles que herdaram a fortuna). Trinta e dois
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anos depois de abandonar Harvard, Gates retornou à universidade, em 2007,
para receber um doutorado honoris causa *, cumprindo, assim, a promessa
que fizera a seu pai de um dia obter seu diploma.
E se você acha que ele é rico, imagine que ele poderia ser ainda mais,
caso fosse mesquinho. Afinal, Bill Gates já doou mais de U$$ 28 bilhões de
dólares através da “Bill and Melinda Gates Foundation”, sua fundação que
atende à caridade. É a maior quantia já doada por uma só pessoa.
Através de sua fundação ele investe boa parte de sua fortuna em
pesquisas para cura de doenças e combate a epidemias como Malária e Febre
Amarela.
Dica de liderança: Foque em seus objetivos para se tornar um líder
melhor e exercite suas idéias diariamente. Uma sugestão é alterar sua rotina,
assim você sai do automático e aguça suas percepções sobre os detalhes,
novas alternativas e possibilidades. Lembre-se de sempre de anotar suas
idéias!
Ter alguém em que você confia completamente, que é comprometido, que compartilha da sua visão e tem habilidade um pouco diferente da sua (...). O beneficio de conseguir estimular alguém com esse tipo de genialidade não é apenas fazer a experiência ser divertida, mas também gerar muito sucesso. (BILL GATES)
*Hononis causa, abreviado com h.c, é uma locução latina (em
português “por causa de honra”) usada em títulos honoríficos concedidos
por universidades a eminentes, que não necessariamente sejam portadoras de
um diploma universitário, mas que se tenham destacado em determinada área
(artes, ciências, filosofia, letras, promoção da paz, de causas humanitárias
etc.), por suas boas pessoas reputação, virtude, mérito ou ações de serviço
que transcendam famílias, pessoas ou instituições.
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Martin Luther King
Martin Luther King Jr. foi um importante pastor evangélico e ativista
político norte-americano. Formação cristã, filosofia européia e ensinamentos de
Gandhi fizeram de King uma bandeira da transformação dos EUA e um
líder universal, para quem não havia causa pequena demais
Lutou em defesa dos direitos sociais para os negros e mulheres,
combatendo o preconceito e o racismo. Defendia a luta pacífica, baseada no
amor ao próximo, como forma de construir um mundo melhor, fundamentado
na igualdade de direitos sociais e econômicos.
Em 1955, foi um dos líderes ao boicote às empresas de ônibus da
cidade de Montgomery. Este boicote era para pressionar o governo a acabar
com a discriminação que havia contra os negros no transporte público dos
Estados Unidos. A Suprema Corte Americana acatou as reivindicações dos
ativistas e terminou com a discriminação no sistema de transportes públicos.
Sua atuação política e social foi fundamental nas mudanças que
ocorreram nas leis dos Estados Unidos nas décadas de 1950 e 1960. As leis
segregacionistas foram caindo, dando espaço para uma legislação mais justa e
igualitária. Embora sua atuação tenha sido nos Estados Unidos, Luther King é
até hoje lembrado nos quatro cantos do mundo como símbolo de luta pacífica
pelos direitos civis.
Dica de liderança: Por meio da luta pela igualdade deste grande líder,
é necessário tirar a lição de que todas as pessoas possuem um potencial
infinito, independente de seu contexto.
“Se não puder voar, corra. Se não puder correr, ande. Se não puder andar, rasteje, mas continue em frente de qualquer jeito”. (MARTIN LUTHER KING)
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Nelson Mandela
Mandela iniciou sua militância política antes mesmo de terminar a
faculdade de Direito, ao se unir ao Congresso Nacional Africano (CNA) –
organização que tinha como principal objetivo combater a segregação racial no
país.
Mandela e outros membros formaram a Liga da Juventude do CNA,
que defendia uma postura mais agressiva frente ao governo, embora sem uso
da violência.
Depois do massacre de Sharpeville – em 1960, quando a polícia sul-
africana atirou contra manifestantes negros desarmados –, Mandela passou a
defender a resistência armada.
No período de 27 anos em que Mandela esteve preso, seu nome foi
amplamente associado à oposição ao apartheid. O clamor "Libertem Nelson
Mandela" virou lema das campanhas contra o regime de segregação em todo o
mundo. A pressão internacional foi tamanha que, em fevereiro de 1990,
Mandela foi libertado, aos 72 anos, por ordem do então presidente Frederik
Willem de Klerk.
Logo após a libertação de Mandela, o governo e a oposição negra
criaram mecanismos de transição para um sistema político não discriminatório.
Mandela e De Klerk receberam juntos o Prêmio Nobel da Paz, e, mais tarde, foi
criado um comitê encarregado de elaborar a nova Constituição e de
supervisionar as primeiras eleições multipartidárias e multirraciais. Em abril de
1994, Mandela venceu o pleito, tornando-se o primeiro presidente negro da
África do Sul.
Dica de liderança: Preocupe-se em elevar sua equipe diante das
conquistas, pois são eles que te levam ao sucesso!
“Devemos promover a coragem onde há medo, promover o acordo onde existe conflito, inspirar esperança onde há desespero”. (NELSON MANDELA)
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Steve Jobs
Falecido em 2011, foi um empresário americano responsável pela
fundação da Apple. Com sua criatividade, perfeccionismo e espírito de
liderança, Jobs agregou seus valores pessoais a seus produtos, gerando mais
que consumidores, e sim fãs da marca. Provou, então, que acultura
organizacional é um grande aliado de competitividade de uma empresa.
Ele ganhou notoriedade por implementar uma política industrial que
valoriza a inovação e o design de seus produtos. Foi um empreendedor que ao
longo de sua vida criou empresas como a Apple, Next e Pixar. Junto com Steve
Wozniak fundou a Apple na garagem de sua casa em Los Altos, Califórnia.
A Next, uma empresa que desenvolvia computadores para o setor
educacional e administrativo.
Durante este período Jobs também comprou a Pixar de George Lucas e
transformou a empresa em um dos maiores estúdios de animação digital do
mundo, ganhando diversos prêmios.
Em 2006 a Pixar foi comprada pela Disney por 7,4 bilhões de dólares e
Steve Jobs se tornou o maior acionista individual da Walt Disney
Jobs transformou o mercado introduzindo produtos icônicos como o
Iphone, ipad e criou novos mercados como o de vendas de música online através
da Itunes Store. Era uma figura controversa e icônica.
A contribuição de Steve Jobs para a popularização da informática
pessoal supera a de qualquer outro líder dessa indústria - Bill Gates, Steve
Wozniak ou Adam Osborne. A Apple II, de 1977, se transformou num padrão
de computador pessoal e foi para uma geração inteira a porta de entrada nesse
mundo digital. Empreendedor incomum, gênio da tecnologia e visionário, Jobs
apostou na simplificação máxima da relação homem-máquina ou, na linguagem
dos especialistas, na interface de usuário. Tudo, para ele, tinha de ser o fácil de
usar, ou "user friendly".
Dica de liderança: Se você deseja uma equipe forte, procure
esclarecer em que ponto a empresa está e aonde quer chegar, bem como o
objetivo a ser atingido e que irá contribuir para o crescimento de todos. Assim,
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você estimula a visão sistêmica de seus colaboradores e conquista parceiros
focados em resultados.
Para se ter sucesso, é necessário amar de verdade o que se faz. Caso contrário, levando em conta apenas o lado racional, você simplesmente desiste. É o que acontece com a maioria das pessoas. (STEVE JOBS)
Walt Disney
Nasceu em 1901 e morreu 1966, antes mesmo de inaugurar seu
famoso parque.
Graças ao empenho e a criativa de Walt, em 17 de julho de 1955, a
Disneyland abriu as suas portas para o público - ao custo de 17 milhões de
dólares, cujo investimento rapidamente decuplicou - o parque contou com mais
de 30.000 (trezentos mil) convidados na data da sua inauguração.
É bom destacar que nem tudo correu as "mil maravilhas" com a
inauguração de Disneylândia em Los Angeles. Não por outro motivo, ficou
conhecida como “domingo negro”, tendo ocorrido inúmeros problemas, por
exemplo: o número de pessoas que adentraram ao parque era muito superior
ao número de convites distribuídos, a limpeza também foi um problema, o
atendimento dos funcionários, dentre outros. Não por outro motivo o parque foi
fechado por 03 (três) semanas para que os problemas pudessem ser
analisados e sanados.
A partir desta triste experiência, Walt que sempre buscou a excelência
e a qualidade, passou a treinar o seu próprio pessoal - que agora não mais
seria terceirizado - ensinando-os a respeito do tratamento que deveria ser dado
aos visitantes e outros detalhes com o objetivo de tornar a experiência dos
seus clientes única. Após a reinauguração do parque e com o seu enorme
sucesso toda a área próxima ao parque se valorizou de sobremaneira,
impossibilitando a Walt qualquer expansão. Assim, Disney começou a buscar
alternativas para alçar vôos mais altos, e decidiu construir na cidade de
Orlando, na Flórida, o maior parque temático de todo o mundo.
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Sua mente investigadora e seu agudo senso para a educação através
do entretenimento resultou na premiada série "True-Life Adventure". Por meio
de filmes como "The Living Desert", "The Vanishing Prairie", "The African Lion"
e "White Wilderness", Disney proporcionou uma visão fascinante sobre o
mundo dos animais selvagens e ensinou a importância de preservar a herança
ambiental de seu país.
Ele revolucionou na área de desenho animado. Segue algumas
inovações.
• Mickey teve a sua estréia com o desenho sonoro intitulado
"Steamboat Willie", que foi o primeiro desenho animado sonoro.
• "Branca de Neve e os Sete Anões", primeiro desenho animado
musical de longa-metragem e foi exibido pela primeira vez no Carthay Circle
Theatre, em Los Angeles, tendo sido produzido com a gigantesca soma de
US$1.499.000,00 durante a maré baixa da Depressão, sendo este filme
considerado até hoje como um dos seus grandes feitos e um dos monumentos
imperecíveis da indústria do cinema
• O belíssimo filme de Disney A Bela Adormecida levou 06 (seis)
anos para ser produzido se0ndo lançado em 1959, representando um grande
avanço tecnológico com a utilização da denominada câmera multiplano
concebida por Disney.
Dica de liderança: Dedique-se em fortificar o senso de pertencimento
de sua equipe, valorize e ressalte a importância de cada um para o sucesso do
grupo e da empresa; alimente de forma verdadeira a auto-estimar e
motivação de seus liderados.
Um dia aprendi que sonhos existem para tornarem-se realidade. E, desde aquele dia, já não durmo pra descansar. Simplesmente durmo pra sonhar. (WALT DISNEY)
Existem muitos outros grandes líderes em todas as áreas seja religiosa
ou empresarial, pessoas que lutaram pela liberdade. Foram ridicularizados é
hoje são vistos a frente do seu tempo. Uma delas foi Joana d'Arc.
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Uma destemida jovem de apenas 17 anos assumiu em 1429 o controle
do exército francês e enfrentou um cerco aos ingleses que invadiram a cidade
francesa de Orléans com um exército de 4 mil homens. Mesmo assim, os
derrotou. Seu nome: Joana d'Arc, camponesa de origem pobre e analfabeta.
Em uma época de total discriminação da mulher, que ocupava papel
secundário na sociedade, ela não só participou de batalhas sangrentas como,
imbuída de patriotismo, liderou o exército francês, o que lhe custou à própria
vida, aos 19 anos de idade. O pouco que viveu foi suficiente para deixar um
legado: capacidade de arrebatar multidões, guiar exércitos, romper limites e
desafiar a ordem social de seu tempo. Joana d'Arc, detentora de enorme
carisma, além de heroína e santa, foi uma grande líder mundial.
Vendo exemplos acima podemos vê a importância do líder dentro da
organização no dia a dia. E é por isso que a implementação de Qualidade Total
e da ISO 10018 é algo hoje imprescindível em qualquer organização.
Segundo site (in, apostila da qualidade) é fundamental que as
empresas invistam cada vez mais no desenvolvimento dos seus recursos
humanos, pois para buscar a Qualidade é preciso ter pessoas competentes e
energizadas.
Para desenvolver o processo da Qualidade não basta dominar as
metodologias. É preciso, também, conscientizar as pessoas sobre seu novo
papel dentro da organização.
3.2 A Qualidade Total?
Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por
um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do
processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor
custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos
clientes.
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3.3 NBR ISO 10018: o fator humano nos processos de gestão
Segundo Rodrigues, Hayrton site (in qualidade online) ao se falar que
os processos de gestão necessitam ter foco nos resultados não se pode dizer
que somente a empresa precisa estar ligada nas metas ou na execução
financeira do projeto. É preciso mostrar que quando se fala de ter foco em
resultados está se falando primordialmente de pessoas. Resultados somente
acontecem a partir e através de gente e o líder de projetos tem que saber disto.
Aliás, ele já o sabe, mas o que é necessário é que esta certeza se
traduza em prática sentida pela sua equipe. Ele tem consciência de que os
resultados não se fazem por acaso. Eles são fruto de muito trabalho e este é
realizado por gente comprometida e competente. Em uma organização
produtiva não se gera resultado especulando, mas sim com as competências e
comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente,
estar totalmente ligado no que está fazendo cada um dos membros da equipe.
A dispersão, quando se está envolvido em uma etapa chave da atividade em
andamento, pode ser mortal para o projeto.
A NBR ISO 10018 de 08/2013 – Gestão de qualidade – Diretrizes para
envolvimento das pessoas e suas competências fornece orientação para
envolver as pessoas no sistema de gestão da qualidade de uma organização e
para adquirir e desenvolver suas competências. É aplicável a qualquer
organização, independentemente do tamanho, do tipo ou da atividade.
O desempenho total de um sistema de gestão da qualidade e de seus
processos depende intimamente do envolvimento de pessoas competentes,
corretamente inseridas e integradas na organização. O envolvimento das
pessoas é importante para que o sistema de gestão da qualidade de uma
organização consiga resultados consistentes e alinhados com suas estratégias
e valores. Identificar, desenvolver e avaliar conhecimentos, habilidades,
comportamentos e ambiente de trabalho são fatores críticos para o
envolvimento de pessoas com as devidas competências.
A norma fornece diretrizes para os fatores humanos que influenciam o
envolvimento das pessoas e suas competências, para a criação dos valores
que sustentam o alcance dos objetivos da organização. As normas do sistema
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de gestão da qualidade desenvolvidas pelo ISO/TC176 são baseadas nos
princípios de gestão da qualidade descritos na NBR ISO 9000. A correlação
entre esta norma e a NBR ISO 9001 facilita o envolvimento e o
desenvolvimento das competências das pessoas dentro do sistema de gestão
da qualidade. Contudo, essa norma pode também ser usada com outros
sistemas de gestão. A norma é baseada em uma estruturação estratégica
baseada em processos (Figura 1) para desenvolver o envolvimento e as
competências das pessoas em todos os níveis da organização.
Figura 1- NBR ISO 10018: o fator humano nos processos de gestão (extraída de PRADO FILHO, 2013)
O modelo de processo (Figura 2) ilustra ações táticas, resultados e
planos para o envolvimento e desenvolvimento das competências de pessoas.
Se o envolvimento e as competências das pessoas forem monitorados,
medidos e analisados dentro do sistema de gestão da qualidade, este produz
os resultados que permitem à alta direção da empresa tomar decisões que
promovam a melhoria contínua, assim conduzindo a níveis aumentados de
satisfação do cliente.
A Seção 4 descreve os processos que uma organização pode utilizar
para desenvolver e manter o envolvimento e as competências de pessoas em
sistemas de gestão da qualidade. Os fatores descritos em 4.6 fornecem as
ações que podem ser tomadas para reforçar o envolvimento das pessoas. As
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diretrizes nas Seções 5 a 8 fornecem as ações específicas que podem ser
tomadas para atender às exigências individuais de sistema da gestão da
qualidade, como aquelas especificadas na NBR ISO 9001.
Essa norma fornece orientação para líderes, gerentes, supervisores,
especialistas em qualidade, representantes da gestão da qualidade e gerentes
de recursos humanos. Os sistemas de gestão da qualidade eficazes exigem
líderes visivelmente comprometidos com o desenvolvimento do envolvimento e
das competências das pessoas.
Os líderes devem incentivar a assumir responsabilidades e criar as
condições que as permitam conseguir os resultados desejados, assegurando
que exigências estatutárias e reguladoras relevantes sejam atendidas. Os
líderes devem demonstrar seu compromisso com o envolvimento e as
competências das pessoas: estabelecendo estratégias, políticas e objetivos;
definindo responsabilidades e autoridades; assegurando a compreensão das
necessidades e das expectativas dos clientes; determinando as necessidades
das pessoas, como conhecimentos, habilidades e os comportamentos;
avaliando exigências de recursos, como infraestrutura, ambiente e condições
de trabalho; fornecendo os recursos necessários; e encorajando a
comunicação.
As competências possuem um papel relevante no envolvimento das
pessoas. O processo para o envolvimento das pessoas e para aquisição das
competências está descrito na Figura 2.
Figura 2- NBR ISO 10018: o fator humano nos processos de gestão (extraída de PRADO FILHO, 2013)
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O processo é baseado em quatro etapas: análise (ver item 4.4): os
dados são recolhidos e analisados com relação aos objetivos de curto e de
longos prazos da organização para envolvimento e competências das pessoas;
planejamento (ver 4.5): procedimentos são estabelecidos e mantidos para
planejar o processo de envolvimento das pessoas e de aquisição de
competências, no nível da organização, do grupo e individual; implementação
(ver 4.6): os planos e as ações associadas são implementados a fim de
conseguir o objetivo do envolvimento e competências das pessoas; avaliação
(ver 4.7): os planos, as ações e os resultados são revistos e avaliados para
melhoria contínua.
Deve haver uma revisão em cada etapa para assegurar-se de que os
dados de entrada e de saída estejam corretos. Estas etapas aplicam-se a todos
os níveis da organização, de grupo e individual.
A organização deve identificar suas necessidades de curtos e longos
prazos para o envolvimento e as competências requeridas em intervalos
planejados. A identificação das necessidades pode incluir estratégias, valores,
planos de negócio, políticas e entradas de partes interessadas, tais como
clientes. O processo da identificação começará avaliando-se os níveis atuais
de envolvimento e de competências das pessoas, identificando quaisquer
limitações ou diferenças para o que é requerido.
O processo envolverá conseqüentemente as seguintes fases da
avaliação: identificação de necessidades de envolvimento e competências;
identificação das condições e dos recursos necessários para que as pessoas
sejam eficazes no local de trabalho. A organização deve também considerar se
arranjos especiais são necessários para reduzir ou controlar os riscos
associados às deficiências em atividades atuais. Tais riscos podem ocorrer, por
exemplo, onde há tarefas novas ou complexas, barreiras de linguagem ou
mudanças de organização.
A organização deve avaliar o envolvimento e as competências das
pessoas nos diferentes níveis, equipe e indivíduo. A fim de avaliar o nível de
envolvimento das pessoas, os líderes devem definir métodos específicos para
as avaliações, considerando a maneira com que as pessoas trabalham, se
comunicam, colaboram e interagem. A avaliação deve ser consistente com as
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atividades de desenvolvimento. A saída da avaliação deve permitir a análise do
cumprimento dos objetivos que foram estabelecidos em relação ao
envolvimento das pessoas e às competências.
Na verdade, não se concebe um líder ou um gerente em uma
organização moderna que não entenda de gente. Entender de gente é ter
consciência do que move as pessoas a realizarem suas tarefas e usar disto
com respeito aos valores dos envolvidos e aos valores organizacionais, ou
seja, sem haver manipulação, para que as ações dos projetos aconteçam e
não fiquem apenas na intenção ou na teoria.
Um dos papeis do líder é delegar, mas alguns são indelegáveis. Um
deles é aquele que o líder tem sempre gente preparada e pronta para assumir
novos desafios. Para ele, estar com as pessoas, principalmente os melhores
empregados, para ensiná-los e acompanhá-los, não é gastar tempo, mas
investir em algo que é fundamental na função gerencial e propiciará o
crescimento da organização no futuro.
Criar e gerenciar equipes são diferentes de formar pessoas. É claro
que as duas tarefas têm muitos pontos em comum, mas o formador de equipes
precisa ter ainda algo mais: a capacidade de reunir e manter motivadas as
pessoas para que trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um
objetivo maior. Escolher as pessoas certas para gerarem o maior resultado,
dando para elas autonomia de vôo, é a competência do formador de times.
Por fim, o líder moderno é um comunicador por excelência. Foi-se o
tempo do chefe sabe tudo. Se ainda não está extinto, só pode estar
sobrevivendo em alguma empresa museu. O certo é que tende ao
desaparecimento. Comunicar é ser transparente. É mostrar as coisas boas
quando elas existem e falar claro dos problemas.
Saber lidar com os conflitos faz parte de um bom líder. Eles são
inerentes à situação do trabalho em comunidade e para que as coisas
aconteçam é necessário que haja alguma tensão, o que é gerador de calor e
conseqüentemente de potenciais conflitos. A proximidade das pessoas, as
formas diferentes de se encarar as coisas, as dificuldades que se costuma ter
no relacionamento interpessoal contribuem para eles. Caso não haja conflitos à
vista, sempre é bom desconfiar. Quando não são corretamente tratados, os
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conflitos podem paralisar a equipe, além de dividi-la, matando o grupo e
formando uma série de subgrupos que se digladiam.
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CONCLUSÃO
A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela
varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
O que é bom hoje poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos, tecnológicos,
gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais
importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,
ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão
geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e
diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da
motivação para o trabalho.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
Cada membro da equipe tem habilidades e talentos individuais. Do
mesmo modo, possui suas próprias expectativas e desejos pessoais e
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profissionais. Sendo assim, todos devem ser tratados de forma individual pelo
líder, e este deve buscar alinhar os anseios do colaborador com os objetivos da
empresa.
Esta é uma maneira do líder reconhecer um trabalho bem feito,
evidenciar as qualidades do liderado, como também um modo assertivo de
corrigir falhas técnicas e de comportamento, através de sua instrução. Sempre
que possível faça um elogio em público, e caso não seja, chame o colaborador
para receber o feedback reservadamente.
O Coaching melhora a liderança e a capacidade de levar a equipe aos
bons resultados. Um líder Coach sabe motivar diariamente, planejar as metas,
delegar, acompanhar e conduzir tarefas; compartilha seus conhecimentos,
desenvolve seus profissionais e mostrar o quão cada colaborador é importante
para o alcance dos resultados.
“Um líder é um vendedor de esperança”. (NAPOLEÃO BONAPARTE)
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44
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45
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MINISTÉRIO DA SAÚDE; “Programa Farmácia Popular completa 10 anos”;
Portal Brasil
http://www.brasil.gov.br/saude/2016/03/programa-farmacia-popular-completa-
10-anos Acesso em 02 de Agosto de 2016
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48
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 02 DEDICATÓRIA 03 RESUMO 04 METODOLOGIA 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I
História da Farmácia Popular do Brasil 08
1.1. A logística dentro da Farmácia Popular do Brasil 10
CAPÍTULO II
Papel do Líder dentro da farmácia atualmente 13
2.1. Conceitos de Conflitos 13
2.2. Tipos de Conflitos 15
2.3. Fatores causadores de Conflitos na Organizações 17
2.4. Administração de Conflitos 21
2.5 Efeitos dos Conflitos 22
CAPÍTULO III
Novo Líder do século XXI 24
3.1. Grandes Líderes 26
3.2. A Qualidade Total 33
3.3. O Fator Humano nos Processos de Gestão 34
CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 42 ÍNDICE 47 ÍNDICE DE FIGURAS 48
49
49
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Processo estratégico para envolvimento das pessoas
e aquisição de competências 36
Figura 2 – Processo para envolvimento das pessoas e
aquisição de competências em uma organização 37
