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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIANDO PESSOAS EM PROJETOS
Por: Rodrigo Nunes Bittencourt
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIANDO PESSOAS EM PROJETOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito para obtenção do grau de
Pós Graduação em Gestã de Projetos
Por: Rodrigo Nunes Bittencourt
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que me dá forças e
encorajamento para levantar todos os
dias e buscar a continua melhora da
pessoa que sou, agradeço a minha
familia e aos meus amigos QUE
acreditam e que de alguma forma me
encorajam a seguir em frente sem
desistir tornando possível alcançar
mais este desafio iniciado há um ano,
aos professores e mestres do curso
que durante este tempo permaneceram
ao nosso lado dedicando parte de suas
vidas para a melhora do ser humano
repassando parte de seus
conhecimentos e principalmente a
Universidade Cândido Mendes –
Instituto A Vez do Mestre que se coloca
a disposição da sociedade para nos
levar conhecimento e uma
oportunidade na vida de continuar a
inalcansável buscar da perfeição.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha famila, a
minha filha Julia Bittencourt, a minha
esposa Fabiana, a minha mãe Jorgina e
ao meu pai Julio pela dedicação e amor
que sempre me foi dado, me fortalecendo
e dando forças para enfrentar os dias
dificeis da vida que me transformam em
uma pessoa melhor e capaz de superar
qualquer dificuldades que venham surgir
em meu caminho.
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RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade abordar a importancia da
gestão de pessoas em projetos e os impactos positivos e/ou negativos que
uma má gestão destes recursos pode representar para os resultados dos
negócios. Dessa maneira o estudo revela a importancia da administração de
conflitos dentro da equipe e as motivações individuais e do grupo na gestão de
pessoas e procura fornecer ao gestor um entendimento para utilizar estes
mecanismos como ferramentas para o atingimento dos objetivos
organizacionais de forma satisfatória, consistente e lucrativa, levando em conta
os objetivos organizacionais e visando o aumento da competetividade de
mercado. O gestor que conseguir fazer uso destas ferramentas com a sua
equipe conseguirá extrair o que de melhor existe em cada integrante da equipe
podendo assim exercer o seu poder de influência para assertividade durante
todo o ciclo de vida do projeto.
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METODOLOGIA
Foi utilizado para o desenvolvimento do trabalalho os métodos de
pesquisa bibliográficas com ênfase em gestão de pessoas, entrevistas com
gestores de projetos, jornais, e trabalhos acadêmicos assim como materiais
extraído da internet.
Sendo assim, a metodologia foi trabalhada para atingir o objetivo
proposto neste estudo, comprovando através de meios práticos e racionais
quais competências são necessárias para que um Gerente de Projetos possa
lidar no dia-a-dia com a gestão de projetos e a administração dos recursos
humanos com o foco no objetivo do negócio.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................ 08
CAPÍTULO I - Projetos, conceitos, estruturas e gerenciamento................. 10
CAPÍTULO II - As diferenças culturais e os impactos dos conflitos........... 21
CAPÍTULO III – Administrando os conflitos e motivando a equipe............. 32
CONCLUSÃO............................................................................................. 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.................................................................. 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................. 52
ÍNDICE.........................................................................................................53
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INTRODUÇÃO
O objetivo do tema proposto é mostrar a importancia da gestão de
pessoas e o impacto que esta compentencia pode ter na gestão de projetos
quando mal gerida. A ideia principal é relatar as ocorrencias, identificar os
pontos de conflitos, a administração e os resultados que podem ser extraidos
quando um trabalho nesta área for bem administrado.
Este trabalho fornecerá os meios pelo qual poderemos extrair o que
há de melhor nos subordinados com vistas ao atingimento do objetivo principal
da empresa, fazendo uso de algumas ferramentas e técnicas de gestão a fim
de conceder melhores condições para conhecer os seus recursos humanos
disponiveis, identificando as suas limitações e mapeando os seus perfis
cuturais, politicos e regiosos além de entender, administrar os conflitos e as
intrigas e as motivações individuais e do grupo.
No primeiro cápitulo apresentaremos os conceitos macros que
formam a estrutura do projeto, a formação das equipes e os cuidados
necessários para a sua formação, assim como a pessoa que terá que lidar e
conviver boa parte do seu tempo com estes recursos, O Gerente de Projetos.
No segundo capitulo trataremos das diferenças culturais, sociais,
politicas, economicas e religiosas e os impactos que estas diferenças podem
trazer para o desenvolvimento de um projeto, assim como os conflitos que
surgirão no decorrer dos mesmos.
No terceiro capitulo daremos foco há algumas ferramentas de gestão
que o Gerente de Projetos poderá utilizar para tratar os conflitos e desenvolver
o seu trabalho de maneira a alcançar os resultados mais expressivos fazendo
uso da motivação e principalmente dos conflitos.
Conclui-se, entretanto que as organizações apresentam as suas
propostas, e esperam no mínimo um bom desempenho dos colaboradores,
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está subtendido que conhecendo essas expectativas de seus funcionários e
fazendo com que entendam os objetivos empresarias, e em virtude desta
harmonia ocorrerá à ligação psicológica recíproca.
Sendo assim, esta importância da motivação no desempenho dos
funcionários, está inserida no conjunto de fatores tais como: condições de
trabalho, um bom clima organizacional, salários favoráveis, bonificações,
participação nas decisões, capacitações, reconhecimento e outros, que vão
aferir o sucesso ou o fracasso da organização.
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CAPÍTULO I
PROJETOS: CONCEITOS, ESTRUTURAS E
GERENCIAMENTO
Neste capitulo serão apresentados conceitos necessários para o
entendimento inicial sobre o objeto do estudo o qual terá como finalidade
apontar questões que podem e devem ser aplicadas ao problema no decorrer
do dia-a-dia do profissional.
Neste estudo vamos tratar do assunto pessoas dentro de projetos,
ou seja, qual é a importancia da gestão destes recursos na estrutura de
projetos? Quais impactos uma má gestão pode trazer para o resultado final de
um projeto? Como atingir o objetivo de um projeto quando trabalhamos com
pessoas que pensam, agem, possuem opiniões e motivações diferentes uma
das outras?
Vamos apontar meios práticos e racionais para minimizar os
conflitos da equipe envolvida na execução de projetos extraindo de cada um o
melhor de suas compentencias. A pesquisa assim como os exemplos serão
apresentados nos seguintes tópicos:
1.1. Projetos
Tudo o que fazemos na vida pode e deve ser tratado como um
projeto, desde um simples pensamento do que vamos fazer hoje até a
idealização de um sonho, para tudo na vida é necessário ter um projeto é
preciso planejar.
Segundo o (PMI, 2008, p. 2) “Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
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Projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias. (MAXIMIANO, 2007, p. 26).
Seguindo esta linha, Projeto é um empreendimento com condições
preestabelecidas de realização quanto à qualidade, custos e prazo, ele possui,
entretanto, fases distintas de iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento.
As carcteristicas de um projeto permitem que a empresa crie e
desenvolva um conjunto de habilidades.
Essas habilidades incluem conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de enventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados. (VARGAS, 2000, p. 07).
1.2. A estrutura organizacional
Estrutura organizacional é a maneira pela qual as empresas se
organizão para movimentar a sua estrutura.
A distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições). (HALL (1984, p. 56).
Já VASCONCELOS define estrutura organizacional como:
O resultado de um processo no qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização. (VASCONCELOS, 1989, p.3)
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Para (MAXIMIANO, 2007) a estrutura organizacional se define:
Para definir a estrutura organizacional do projeto, é necessário dividir as tarefas que devem ser realizadas por cada integrante e em seguida definir as responsabilidades e as autoridades de cada um. (MAXIMIANO, 2007, p.87)
Para que isso aconteça, temos que levar em conta: a análise da
missão e das características do projeto, o escopo, as atividades e sua duração,
o grau de multidisciplinaridade e a possível dispersão da equipe. A organização
deve optar por um tipo de estrutura que esteja em consonância com as
características do projeto.
Uma estrutura organizacional para projetos deve ser montada,
elaborada visando à máxima integração entre as equipes e os seus objetivos
formatados para o atingimento do objetivo principal do projeto. São três as
formatações básicas da estrutura de projeto: funcional, matricial e projetizada.
• Estrutura funcional: É a estrutura onde as tarefas executadas em
cada departamento são especializadas e realizadas por pessoas
com aptidões específicas. Outras características dessa estrutura
são: cada membro deve se reportar somente ao seu chefe; e os
departamentos são independentes e as responsabilidades e o
controle são limitados ao seu departamento. A estrutura funcional
é a mais tradicional, nela os gerentes funcionais possuem uma
autoridade formal sobre a maioria dos recursos ela é muito
utilizada em projetos que são realizados dentro de uma mesma
área, não deve ser utilizada onde haja uma grande variedade de
pessoas com especialidades distintas.
• Estrutura matricial: É uma forma de estruturar com base no
mercado e na função ao mesmo tempo, utilizando o benefício de
ambas ela quebra o princípio de unidade de comando, o
colaborador pode estar subordinado tanto a um departamento
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funcional quanto a um gerente de projeto. Na estutura matricial
encontramos dois tipos de estrutura, a fraca e a forte, tudo
decorre do nível de autoridade que pode ser baixa ou alta. Na
estrutura fraca a imagem do Gerente de Projetos não é clara, ou
seja, ele não tem poderes absolutos para tocar o projeto, já na
forte é o contrario o GP possui poderes e assim facilita a sua
gestão.
• Estrutura projetizada: A organização tem o foco no projeto, a
comunicação é mais efetiva do que na organização funcional, a
autoridade do GP sobre a equipe é total, e também podem haver
duplicidades de funções, existe ainda a ineficiência no uso dos
recursos, em especial dos altamente especializados.
Em resumo, podemos considerar a estrutura organizacional matricial
como sendo a melhor opção para o desenvolvimento de projetos, uma vez que
ela valoriza a comunicação diagonal na hierarquia e não somente a vertical, na
maioria das vezes, nasce em organizações muito hierarquizadas, ou seja,
organizações que possuem uma estrutura organizacional funcional.
1.3. Gestão de Projetos
O PMI define a gestão de projetos como:
(...) processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los positiva ou negativamente. (PMI 2004, p.5)
Os conceitos de gestão de projetos têm aproximadamente 40 anos.
O PMI, uma das instituições mais reconhecidas da área e uma das primeiras a
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reunir, organizar, sistematizar e difundir práticas, conceitos e ideias sobre
gerenciamento de projetos, foi constituído em 1969, na Pensilvânia, Estados
Unidos. Desde 1983, o PMI publica o Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, ou Project Management Body of Knowledge –
PMBOK.
O assunto ao qual tratamos neste trabalho “Gerenciamento de
pessoas em projetos” é apenas uma das nove áreas de competência, as
demais se referem à gestão integrada; escopo; tempo; custo; qualidade;
comunicação; riscos e aquisições. Entretanto, a gestão de pessoas é a que
exige mais atenção do gerente de projetos (GP), uma vez que somente as
pessoas poderão atingir os resultados esperados.
Um bom programa de gestão de projetos torna as empresas mais
competetitivas, pois proporciona a criação de métodos, e processos
necessários o desenvolvimento da empresa.
Para (VARGAS, 2000), a organização para ter um posição
competetiva no mercado é necessário:
(...) Que ela supere as expectativas dos seu clientes dentro do prazo estipulado, fazendo uso de poucos recursos, mas, usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo definido do escopo do projeto. (VARGAS, 2000 p. 20).
O gerenciamento de projetos pode detectar e controlar essas
limitações proporcionando um controle mais eficaz para métodos, processos,
monitoração, controle de mudanças e um aumento de confiança e segurança
do empreendedor /investidor.
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1.4. O Gerente de Projetos (GP)
O (PMBOK, 2008, pág. 13), define o Gerente de Projetos (GP) como
“a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do
projeto”. Segundo KEZNER, 2009, Pág. 3) atingir os objetivos do projeto “é
quando o GP faz com que o projeto seja entregue dentro do tempo, do custo, e
obtenha o aceite pelo cliente”.
O GP é a pessoa responsável pelo planejamento, pela implantação
e o encerramento do projeto, as suas habilidades e compentências estarão a
todo o momento sendo colocadas a prova diante de sua equipe, e neste caso o
seu papel na estrutura do projeto requer grandes responsabilidades, pois será
ele o responsável ao longo do projeto de manter a equipe em sintonia com os
objetivos, ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto depende
principalmente do seu sucesso.
Para manter toda a equipe em foco e buscando ojetivar os
resultados planejados no projeto o GP deve possuir três competências básicas:
conhecimento, habilidades e atitudes.
Competência é a aplicação prática de conhecimentos, aptidões,
habilidades, valores, interesses – no todo ou em parte – com obtenção de
resultados. Em sentido mais abrangente, as competências centram atenção
sobre os indivíduos e suas qualidades diante do projeto. Neste aspecto,
(RESENDE, 2000) define competência como:
(...) a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente. (RESENDE 2000, p. 32).
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O autor (PERRENOUD, 2000) define competência como:
A mobilização de múltiplos recursos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio). (PERRENOUD, 2000, p. 134)
As competências podem ser técnicas ou comportamentais.
(RABAGLIO, 2001). As primeiras competências referem-se às habilidades,
portanto levam tempo. Só experiência não basta para elas, será preciso um
estudo contínuo. Já as competências comportamentais funcionam muito bem
quando se têm elas na personalidade. Isso não significa que não possam ser
aprendidas com um pouco de disciplina.
Já (FONSECA, 2003 p. 36) acrescenta mais um tipo de competência
sob o ponto de vista individual. “São as competências estratégicas, que podem
ser classificadas em gerenciais, técnicas e sociais.”
Essas competências são as que movem a empresa sendo, portanto,
as competências mais desgastantes, pois requerem a maior parte da energia
do gestor, do líder ou do gerente de projetos. Portanto quanto mais
conhecimento existir nesta área, mais potência a empresa terá.
Para o (PMBOK, 2008) as competencias e habilidades interpessoais
são esperadas de um GP para:
Competências e habilidades interpessoais são esperadas de um gestor para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Estas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes devem extrapolar a disciplinaridade, fazer uma gestão eficaz e eficiente envolve uma gama de saberes das mais diversas áreas como da administração, engenharia, psicologia, dentre outras. (PMBOK, 2008, p. 240).
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• Conhecimento: tem o foco em manter os conceitos e
metodologias de gerenciamento de projetos aplicadas dentro das
organizações, onde o conhecimento técnico sobre a área onde será
realizado o projeto deve ser amplamente conhecido.
• Habilidades: não é requisito obrigatório para um GP tocar o
projeto, porém é amplamente necessário que ele tenha em sua equipe
pessoas capacitadas para executar tarefas especificas.
• Atitudes: cabe ao GP se manter correto perante todos os seus
subordinados, procurando sempre motiva-los e presta-los intuição e
dedicação quando necessário.
Faz parte da função do GP o gerenciamento das equipes e
encorajamento do comportamento ético sem ferir as diferenças existentes em
cada individuo. As diferenças culturais, as diversidades, e a cultura que uma
pessoa carrega por toda a sua vida deverão ser bem administradas pelo GP
que deverá minimizar os conflitos que surgirão no decorrer do projeto, assunto
este que será amplamente discutido mais a frente.
O primeiro grande desafio dos GP’s é trabalhar dentro do projeto
numa comunicação matricial dentro de organizações muito funcionais. Por este
motivo, a atribuição de um GP é a de integração de processos, recursos e
tecnologias.
O primeiro pré-requisito para ser gerente de projetos é possuir alto
conhecimento técnico do escopo do projeto, entretanto, o que o mantém no
cargo é a sua competência de relacionamento com todos os stakeholders,
pessoas envolvidos no projeto: patrocinadores, clientes, equipe, empresa,
sociedade.
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1.5. A equipe de projetos
Segundo (FARREL, 1993, p. 127), “a equipe de trabalho é uma
coleção de indivíduos que compartilham responsabilidades para os resultados
organizacionais”.
Para alcançar o sucesso em projetos o GP deve fazer uma gestão
de pessoas cuidadosamente bem elaborada, pois, lidar com pessoas requer
cuidados especiais, este entendimento é importante tomando como base que
esta lida é uma das coisas mais dificeis da vida, tudo porque somos diferentes
um dos outros, cada um de nos pensa de um jeito, cada um tem uma opinião, e
anseios individuais o que nos remete a sermos diferentes uns dos outros.
A formação de uma equipe é uma das principais etapas do projeto,
pois, é nesta fase que serão tratados onde, como e quantos serão os
membros, é neste momento que serão vistos a liberação, as contratações, e as
necessidades de treinamento.
Chiavenato define o processo de captação de pessoas como
conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização
(CHIAVENATO, 2002).
O GP precisa ter habilidades para saber captar os melhores talentos
para o seu projeto, desenvolver o potencial da equipe e manter o melhor
desempenho de todos. Para captar os talentos para um projeto é preciso
trabalhar duas frentes, de um lado as atividades do projeto ao longo do tempo
e do outro lado, as qualificações profissionais necessárias à realização das
atividades identificadas.
O jeito mais eficiênte para alcançar esta situação é divulgando o
Perfil Desejado: principais atribuições, escolaridade, experiência profissional e
características de personalidade mais desejadas para cada função.
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A divulgação dos perfis para captação de pessoas deve seguir uma
ordem prioritária dentro da organização, a começar pelo recrutamento interno,
e só depois o externo e na seleção, é necessário que seja feita a análise de
currículo, entrevistas, dinâmicas e testes psicológicos e técnicos. Depois de
concluída a seleção os candidatos devem ser encaminhados para a etapa de
desenvolvimento do potencial.
No entanto, olhando mais profundamente o mercado, vimos que a
maioria dos GP’s já recebe o projeto com a equipe designada. Nestes casos o
gerente tem a missão de identificar características profissionais mais relevantes
e assim otimizar as competências e potenciais de cada um, procurando
administrar as limitações e os pontos de complementação entre eles.
Depois de confirmada a equipe, esta fase é concluída com a
construção da Matriz de Responsabilidades do Projeto. Essa Matriz de
Responsabilidades no Projeto indica a equipe, distinguindo basicamente quem
faz o que e quando.
Também deve ser trabalhado o desenvolvimento de equipes, onde
de acordo com (MILIONI, 2003, p. 63), é o termo utilizado para o conjunto de
ações tomadas, de treinamento de competência interpessoal, a fim de
desenvolver a efetividade de um grupo, ou seja, para que este alcance um bom
índice de trabalho em equipe. O desenvolvimento de equipe é ação muito
utilizada no treinamento gerencial, assim como nos programas de
Desenvolvimento Organizacional (DO).
(RODRIGUES, 2009) aponta algumas condições necessárias para o
trabalho em equipe, são elas:
• Competência para trabalhar com outras pessoas;
• Capacidade de adaptação e de formulação de respostas;
• Existência de um desafio significativo para todos os integrantes
• Clareza dos objetivos;
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• Comunicação aberta e o comportamento de transparência;
• Busca de metas significativas;
• A informação clara e a exigência no cumprimento dos padrões
acertados;
• O direcionamento dos esforços de todos para os objetivos;
• A confiança recíproca e a cooperação mútua;
• O compartilhamento de oportunidades;
• A posse do conhecimento;
• A disposição para estabelecer alianças;
• O respeito às pessoas; e
• Interação sinérgica
21
CAPÍTULO II
AS DIFERENÇAS CULTURAIS E OS IMPACTOS DOS
CONFLITOS
2.1. As diferenças culturais
Para (FREITAS, 1991, p. 47), a descrição dos elementos da cultura
organizacional, da forma como funcionam e das mudanças que provocam no
comportamento, “dá à cultura um tratamento mais concreto e de mais fácil
identificação”.
(HOFSTEDE, 1980) avaliou as influências culturais procurando
entender como traços culturais afetam as organizações. Como ponto de
partida, definiu cinco dimensões culturais básicas. Com elas desenhou perfis
culturais dos países estudados como: distância de poder; prevenção contra
incertezas; individualismo ou coletivismo; masculinidade ou feminilidade; e
orientação para curto ou longo prazo.
Ainda segundo (HOFSTEDE, 1980, p. 59) conclui que “não se deve
esperar que as concepções e prescrições sobre gerência sejam apropriadas
para todas as categorias de culturas”.
Já para (FREITAS, 1991), esses elementos fornecem uma
interpretação para os membros da organização,
Onde a passagem do significado se dá como uma coisa aceita. A linguagem é funcionalizada, restando a aceitação do que é oferecido como é oferecido. (FREITAS, 1991, p. 75)
Ainda segundo (FREITAS, 1991, p. 103), os elementos mais
freqüentementes citados são: “valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais e
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cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; normas; e processos de
comunicação”.
Para (PARDINI, 2004), a cultura na organização deve ser vista
considerando duas vertentes que se completam: a análise da administração e a
análise de colaboradores em todos os níveis da organização. Nos dizeres do
autor:
A cultura e a mudança cultural são tratados como paradigmas que expressam pontos de vista alternativos de pesquisadores da cultura organizacional e variam nos níveis de Integração, Diferenciação e Fragmentação. (PARDINI, 2004, p. 69).
As diferenças culturais segregam diferenças entre as pessoas, isso
porque cada um tem uma cultura, um gênero, uma idade, uma religião,
personalidades e status social diferentes.
Estas diferenças de personalidades e culturas estão sendo cada vez
mais analisadas para composição de uma equipe ou contratação de
funcionários, isso tudo visando proporcionar meios de motivação que facilitem
a comunicação entre o gestor e o seu subordinado.
As diversidades estão crescendo tanto dentro do ambiente de
trabalho que o papel dos gestores vem mudando a todo instante e com ele a
habilidade de gestão de pessoas precisa ser constantemente reciclada, ou
seja, ela precisa ser mais aprimorada, mais detalhista e individualizada para
saber lidar com tantas personalidades diferentes e com objetivos próprios
distintos.
A representação social e o papel das pessoas dentro de uma
organização já reune os mais diversos grupos sejam eles americanos (48%),
hispânicos (14%), afro-americanos (11%), assiáticos (5%) e outras etnias
brancas (20%).
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Esta diversidade de culturas se torna mais evidente com a chegada
da Globalização, a evolução tecnologica e os meios de comunicações que
cada vez mais aproximam o mundo às pessoas. Esta aproximação que torna o
mundo e as pessoas mais próximas uma das outras, também traz com ele a
competição, os conflitos pessoais, os jogos de interesses.
A globalização vem influenciando diretamente a competição e as
motivações individuais dos seres humanos. A concorrencia implica diretamente
neste mundo, pois, as pessoas são movidas por motivação e quanto maior for
esta competição mais cuidado deve ter o gestor para administrar estes
pensamentos diferentes que precisam trabalhar em um sentido único. O
sucesso do projeto.
Outro ponto forte que impacta diretamente nesta gestão são as
diferenças culturais éticas e morais, que cada individuo carrega em sua vida, e
ela pode ser traduzida em suas atitudes profissionais e pessoais dentro de uma
sociedade ou organização.
É o papel do GP é saber separar e trabalhar exatamente tudo isso
sem desmotivar a sua equipe procurando sempre mante-los em sintonia com o
objetivo principal do projeto sem que se perca o foco. Não existe projeto sem
que haja o envolvimento de pessoas para a sua realização, ou seja, para
elaboração, para o planejamento, para a execução o quesito pessoas é
fundamental para o atingimento do sucesso e sem elas, não existe projeto.
2.2. Conflitos
A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso.
Uma das definições mais sóbria pode ser “processo que se inicia quando um
indivíduo ou um grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou
grupo” (DREU, 1997) ou outra mais enfática como:
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Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos. (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 2005).
Convém esclarecer que Conflito é diferente de problema. Para
(ALMEIDA, 1995, p. 66) “Num Conflito existem partes em confronto e
desenvolve-se uma atitude de hostilidade”. Isso significa que enquanto num
problema há um grupo de pessoas que trabalham em conjunto,
desenvolvendo-se uma atitude de aproximação.
Em geral, entende-se o Conflito como um processo no qual o
esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com
recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que
concerne à prossecução das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus
interesses.
Segundo (ROBERT BACAL, 2004),
Conflitos que ocorrem em organizações, não necessariamente, têm que ser destrutivos, contudo, um gerenciamento eficaz deste processo, requer que todas as partes envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do ambiente organizacional. (ROBERT BACAL, 2004, p. 68).
Os conflitos, muitas vezes, não são interpretados sob a ótica
positiva, criação de oportunidade de correção de processos organizacionais
que podem parecer funcionar acontento.
Para (RAHIM, 2002) o gerenciamento dos conflitos precisa envolver
uma prepação, ou seja, precisa ser avaliado para que se possa trazer o
resultado esperado.
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O gerenciamento dos conflitos organizacionais envolve o diagnóstico dos processos que os envolvem, podendo ser percebidos como prejudiciais às organizações, pois podem criar um ambiente organizacional desequilibrado, fruto da criação de situações hostis e sentimentos de desconfiança por parte das pessoas. (RAHIM, 2002, p. 135).
Pesquisas realizadas por Robbins apontaram para a comunicação
como a principal fonte de conflitos no trabalho. No ambiente organizacional, os
conflitos podem surgir tanto dos relacionamentos estruturais quanto de
diferenças pessoais.
Alguns profissionais enchergavam o conflito de forma negativa, algo
resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos o que os
remetia a um pensamento considerado prejudicial ao bom relacionamento entre
as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.
2.2.1. Visão positiva do conflito
As evidências indicam que enquanto os conflitos de relacionamento,
na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos ou organizações, baixos
níveis de conflito de processo – condução racional de uma atividade; e tarefa
execução de um trabalho específico; no geral, são benéficos. Uma vez que um
grande número de pessoas parece ter dificuldade de pensar em conflitos como
algo positivo.
O conflito é uma ótima fonte para idéias novas, através dele
podemos criar discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se
revela positivo, pois nos permite criar expressões e exploração de diferentes
pontos de vista, interesses e valores.
O GP precisa ter a conciência de que em alguns momentos, e em
determinados níveis, o conflito pode e deve ser utilizado como uma ferramenta
para evitar que o projeto entre em um processo de estagnação. Os conflitos
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não são negativos, o que, no entanto, não quer dizer que a maneira como
lidamos com eles não gere ou crie reações positivas ou adversas.
Esta administração de conflitos visa implementar estratégias mais
adequadas para lidar com cada tipo de situação e entender um pouco esta
visão positiva, para tanto, um exemplo pode conceituar exatamente esta ideia
de administração:
Quando uma das partes envolvidas percebe que a outra parte
frustrou ou irá frustrar os seus interesses, dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos objetivos, temos ai um conflito que não deve ser visto
apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas
como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção
de uma ação adequada e positiva, desde que seja tratada com este objetivo,
ou seja, a nossa percepção é quem dita a regra para que tenhamos um
resultado positivo ou negativo, para tanto, temos que estar preparados para
este entendimento e sentimento.
2.2.2. Possíveis causas do conflito
Segundo (NASCIMENTO, 2002, p.48), para a correcta administração
do conflito é “importante que sejam conhecidas as possíveis causas que
levaram ao seu surgimento”. Dentro das várias causas, é possível indicar:
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir
uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
Diferenças de personalidade são invocadas como explicação para
as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida. (NASCIMENTO, 2002).
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Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em
busca de seu alcance. (NASCIMENTO, 2002).
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
situação.
As informações que recebemos assim como as percepções tendem
a nos remeter costumeiramente a analise dos nossos conhecimentos apenas,
ou seja, as nossas referencias pessoais e culturais, sem levarmos em conta o
que o outro lado pode estar pensando, e de que forma ele enxerga as coisas.
2.2.3. Níveis de conflito
Um conflito pode surgir de uma pequena divergência de opiniões,
podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito
destrutivo o qual deve ser evitado ao máximo para que não haja
comprometimento com o resultado do projeto.
De acordo com (NASCIMENTO, 2002), é possível acompanhar a
evolução dos conflitos e suas características, a seguir temos uma base para
acompanhamento dos conflitos e suas características:
• Nível 1 - DISCUSSÃO: é o estágio inicial do conflito;
caracteriza-se normalmente por ser racional aberta e objetiva;
• Nível 2 - DEBATE: neste estágio, as pessoas fazem
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de
comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1
começa a diminuir;
28
• Nível 3 - FAÇANHAS: as partes envolvidas no conflito
começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou
alternativa escolhido pela outra parte envolvida;
• Nível 4 - IMAGENS FIXAS: são estabelecidas imagens
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências
anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que
as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
• Nível 5 - LOSS OF FACE (.ficar com a cara no chão.): trata-se
da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei
até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das
partes envolvidas se retire;
• Nível 6 - ESTRATÉGIAS: neste nível começam a surgir
ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de
comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de
conflitos, fica cada vez mais restrito;
• Nível 7 - FALTA DE HUMANIDADE: no nível anterior
evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com
muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as
pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos;
• Nível 8 - ATAQUE DE NERVOS: nesta fase, a necessidade de
se autopreservar e se proteger passa a ser a única
preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar
e ser atacado;
29
• Nível 9 - ATAQUES GENERALIZADOS: neste nível chega-se às
vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de
um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.
Dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-
o ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações
corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se
numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar
resultados mais positivos.
2.2.4. Conflitos interpessoais nas organizações
(ETZIONI, 1973) define as organizações como unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) deliberadamente constituidas para alcançar objetivos
denidos.
Os conflitos interpessoais dentro de um ambiente empresarial
podem ocorrer por várias razões: diferenças de idade, sexo, valores, crenças,
por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo
ser divididos em dois tipos:
• HIERÁRQUICOS: colocam em jogo as relações com a
autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável
por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus
subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades
encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
• PESSOAIS: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser,
agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais. fazem com que
as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em
30
geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou
situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é
um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das
relações.
2.2.5. Conseqüências do conflito
Após consolidarmos o entendimento de que os conflitos devem ser
vistos de maneira positiva dentro de um projeto ou organização, também temos
que expessar os seus aspectos negativos, alguns surgem com freqüência
dentro das organizações.
Os mais comuns são identificados nas seguintes situações:
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos, e mobilizando
os recursos e os esforços para a sua solução
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de
perdedores habituais interferindo na sua percepção e na
socialização daqueles que entram na organização, ou seja, são
aqueles que não chegam a lugar nenhum e sempre culpam a
empresa ou a organização pelo o seu próprio fracasso.
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos
envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se
por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às
categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos
tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus
heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores.,
.ganhadores., .culpados. e .inimigos.
31
Esses aspectos são observados e são considerados negativos
(salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No entanto, existem
potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber: são bons elementos de
socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação
de envolvimento com alguma causa, ajudam a equilibrar as relações de poder
dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver
diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores);
propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito
específico, mas também de garantir mais poder.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser
considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O
chamado comportamento político na organização., também inevitável, tem uma
forte vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a
sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltados para a formação
de alianças e para negociações será a atuação de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas
estratégias deverão ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes
é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela
potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto
podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as
partes alguém que desempenhe um papel moderador.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereótipos vigentes na organização.
32
CAPÍTULO III
ADMINISTRANDO OS CONFLITOS
E MOTIVANDO A EQUIPE
3.1. Administrando os conflitos
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar
alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e,
também, definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos são considerados
de suma importância:
Ø Criar uma atmosfera afetiva;
Ø Esclarecer as percepções;
Ø Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
Ø Construir um poder positivo e compartilhado;
Ø Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
Ø Gerar opções de ganhos mútuos;
Ø Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
Ø Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as
partes tenham as seguintes capacidades:
• SABER COMUNICAR: sem diálogo não há comunicação nem
solução possível para os problemas, a maioria dos erros,
omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma
comunicação inadequada.
• SABER OUVIR: ouvir ativamente, pois metas e intenções não
compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso,
demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo
33
assunto, evitar criticar ou tentar dirigir a conversa adotar uma
posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
• SABER PERGUNTAR: Saber perguntar é uma outra faceta do
ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um
estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica
possível. O que vai definir seu atual estilo de administrar
conflitos está diretamente ligado a duas importantes
características de comportamento:
Abaixo apontamos alguns estilos a serem adotados para condução
da negociação e ou conflito:
• COMPETIÇÃO: busca satisfação dos interesses,
independentemente do impacto que isto possa causar na outra
parte envolvida, tenta convencer a outra parte de que sua
conclusão está correta e a dela está equivocada, leva a outra
parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
• COLABORAÇÃO: contempla os interesses das partes
envolvidas no conflito, busca um resultado benéfico para todas
as partes envolvidas.
• EVITAÇÃO: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-
cooperativo, evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,
chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas
que podem causá-lo
• ACOMODAÇÃO: trata-se de estilo considerado não-assertivo e
cooperativo a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a
situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da
outra parte acima dos seus.
34
• COMPROMISSO: Este estilo encontra-se no padrão médio de
assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas
no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir
os resultados entre ambas as partes.
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as
organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades
de crescimento mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do
conflito, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à
estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças individuais, os
diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de mundo,
entre outros.
Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e
habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta
postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro,
permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração
humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo
eficaz de comunicação.
3.2. Motivação
Segundo (BERGAMINE, 1997) a motivação se define como:
(...) um aspecto intrínseco ás pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém. A mesma passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e autoidentidade. (BERGAMINI, 1997, p.54).
35
Atualmente a organização vem enfatizando cada vez mais o assunto
sobre a motivação pessoal em razão do destaque deste assunto na literatura
administrativa tem as mais diversas conceituações e aplicações da motivação
no ambiente de trabalho. O seu sentido original fundamenta-se no processo no
qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum
motivo ou razão.
Pode-se analisar que o autor refere-se à motivação como a mola
propulsora que contribui para a realização de um determinado desejo, sendo o
motivo e a emoção o segredo do entusiasmo na realização de algum objetivo.
Portanto, motivação é pessoal, mas pode ser influenciada por
objetivos e interesses coletivos as pessoas a irem em busca de algo que possa
satisfazer suas vontades e que contribua de alguma forma para a realização de
seus desejos, fica difícil motivar pessoas, até porque o ser motivado supera
limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior, isso se dá
quando a pessoa está centrada em seu objetivo maior levando a uma
integração em busca de sua auto-realização.
Para compreender o comportamento humano é fundamental o
conhecimento da motivação humana.
Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico (CHIAVENATO 1982, p. 414).
Através desta informação do autor, pode-se verificar que na verdade
o ser humano precisa de algo que o estimule para então começar a agir em
busca de um determinado objetivo. Sabe-se, portanto, que a motivação
humana ao longo dos anos serviu de objeto de estudo, para tentar tornar claro
o que estimula o ser em questão a objetivar algo, portanto assim como que o
ser humano é estimulado através de uma recompensa é desestimulado para
um comportamento primitivo, isto é, o impulso leva as pessoas a agirem por
necessidades reais direcionada por suas expectativas de vida e por aspirações.
36
Falar-se de motivação em geral é algo a ser bastante pensado, ou
seja, desafiador. Baseia-se na sua própria significação de palavra que
motivação é simplesmente aquilo que motiva pessoas para uma determinada
ação. Um dos questionamentos mais discutidos é o fato de que a motivação é
interna.
(MONTANA, 1999, p. 203) diz que motivação é o “processo de
estimular um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma
necessidade ou realizar uma meta desejada”.
Diante desta afirmativa, observa-se que a motivação é o insight para
a ação e a partir daí o ser humano busca satisfazer suas necessidades. Pois, é
notório que o estágio atual do ser humano conta com uma constante busca por
tudo o que possa servir de melhoria de vida em relação a desempenho
profissional, familiar, financeiro e tudo o que possa servir de melhoria contínua.
As necessidades humanas são infinitas, pois sempre esta estará
sentindo falta de algo, que será visto como necessidade para a sua realização.
Os seres humanos estão a todo o momento procurando motivos para continuar
a viver, e isso vai depender sempre de um impulso, um estímulo motriz que
esteja direcionado sempre num sentido de desejo por algo, que seja capaz de
satisfazê-lo.
(MASLOW APUD MONTANA, 1999) explica que existe uma
tendência natural na qual o indivíduo se torna conscientes de cada uma delas
(atos de sentimentos de proteção e segurança, atos de pertencer, estima, e no
final auto-realização), motivados por elas em ordem decrescente (p. 228).
Identifica-se que a motivação para a realização de qualquer
necessidade se dá pelo fato de que o indivíduo tem consciência de cada uma
das tendências naturais, isto é, de todos os sentimentos relativos às
37
necessidades dos seres humanos, atingindo seu grau de motivação conforme o
momento de sua vida.
(HERZBERG APUD STONER E FREEMAN, 1995, p.326) chegou à
premissa de que “os fatores responsáveis pela satisfação são em geral
desligados e distintos dos fatores da satisfação profissional”. Isto é quando
explicamos a teoria da motivação baseada nas necessidades falamos de
Maslow e quando se quer explicar a teoria fundamentada em comportamentos
e atitudes, Herzberg é o que se ajusta a essa idéia.
Os Gerentes de Projetos devem estar cientes destes fatores, e ter
conhecimento das teorias que influenciam o ser humano. As organizações para
a sua funcionalidade mais efetiva estão sistematizadas em hierarquias, e os
colaboradores devem estar cientes de seus papéis , assim como é sempre um
grande desafio para os gerentes, tentarem compreender os colaboradores ali
estão alocados, enfocando sempre no contexto, as razões de seus
comportamentos, e qual a maneira melhor para motivá-las para serem mais
produtivas e atenderem os apelos da organização.
A figura 1 representa as chamadas necessidades básicas do ser
humano, segundo o tradicional modelo de pirâmide, que presume a satisfação
do nível menor, para haver a permissão a satisfação do maior.
Figura 1- A Figura Pirâmide das Necessidades Humanas Básicas
Fonte: MASLOW, 2000, p.105
38
(MASLOW, 2000, p.105) ainda complementa dizendo que
“as necessidades vão se tornando mais sofisticadas à medida que mudamos
de nível”. Na hierarquia das necessidades, quer seja membro de uma tribo
primitiva, ou de classes sociais distintas, nunca se estará inteiramente satisfeito
com as coisas essenciais que já se possui.
3.2.1. Teorias motivacionais
A motivação sem dúvida é exclusivamente interna a cada indivíduo,
e podemos dizer que ninguém motiva ninguém, porém os gestores devem
entender que a organização para funcionar no contexto produção
competitividade, é necessário que os grupos sejam trabalhados com o estímulo
externo de motivação para que ela ocorra, para isso é preciso incentivar os
gestores de empresas utilizem várias ferramentas de trabalho, tais como
atividades de animação para que haja rendimento no trabalho.
O funcionário que tem motivação tem vontade de realizar os
trabalhos que lhe competem, tem vontade de ter conhecimentos que
aprimorem o seu desempenho no trabalho, e tem compromisso com a
organização.
Constata-se que a motivação pode muito bem estar relacionada ao
ambiente da organização, a gerência, e a outros motivos que levam muitas
vezes o profissional a mudar de ambiente de trabalho e modificar
completamente seu estado desmotivado, e apresentar um quadro de muita
motivação na realização de suas tarefas, levando a um excelente desempenho,
muitas vezes da mesma atividade que realizava na antiga unidade, nesse caso
podemos observar que a motivação surge de estímulos externos.
Para (CHIAVENATO, 1981) a motivação funciona impulsionada
através dos desejos e receios:
39
A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivíduo deseja poder deseja status receia o ostracismo social, que nada mais é que o isolamento social rejeita ameaças de auto-estima. (Chiavenato (1981, p. 49).
(MORGAN, 1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas
pelas empresas para atingirem a motivação de seus colaboradores no que
tange a Teoria de Maslow:
1. Auto-realização; estimulo ao completo comprometimento, o
trabalho como dimensão importante na vida do empregado;
2. Auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia, e
responsabilidade, trabalho que valoriza a identidade;
3. Sociais: estímulos á interação com os colegas no trabalho,
possibilidade de atividades sociais e esportivas, e reuniões sociais
que ocorram fora da organização;
4. Segurança: seguro-saúde e planos de aposentadoria, segurança
no trabalho, estabelecimento e divulgação do plano de carreira;
5. Fisiológicos: salário e benefício; segurança e condições
agradáveis no trabalho.
3.2.2. Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais de
Herzberg
A teoria dos dois fatores, ou seja, dos fatores higiênicos e
motivacionais foi desenvolvida por (HERZBERG APUD CHIAVENATO, 2004, p.
239) afirmava que “a motivação dos indivíduos depende destes dois fatores
que tem ligações estritas”. O autor desta teoria Frederick Herzberg, era um
psicólogo, consultor e professor universitário americano, tinha como base em
40
sua teoria, que as empresas devem estar aptas para proporcionar meios que
contribuam para o trabalho de qualidade na organização.
Exemplificando temos alguns fatores de influência: condições de
trabalho e conforto, políticas da organização e administração, benefícios,
salários, segurança no cargo, entre outros.
Para (HERZBERG, 2004) depois que esses fatores são satisfeitos,
não adianta tentar aumentar um deles para conseguir maior motivação dos
profissionais, essa química de estar motivado para alcance de metas não vai
mais fluir.
A expressão higiene serve exatamente para identificar o seu caráter
preventivo e mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação. Ninguém trabalha com mais esmero, porque uma empresa decide
incluir, por exemplo, um plano odontológico como benefício extra. Entretanto,
há necessidade de se ter este plano, pois as pessoas precisam estar
saudáveis, a falta dele gera insatisfação por parte dos colaboradores.
Sabe-se que, o homem que vive em sociedade precisa e depende
de outras pessoas para sobreviver, o que gera nele um conjunto de
necessidades. Além de ser um eterno insatisfeito, ou seja, quanto maior
motivação por parte do grupo que está inserido planejando caminhos e
traçando metas para o desenvolvimento próprio ou da empresa, mais
motivadas ficarão as pessoas que estão em interação grupal. A tendência da
motivação é atrair mais motivação.
Sendo assim, os fatores motivacionais têm um aporte direto na
influência da qualidade de vida das pessoas, e conseqüentemente na
qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas mesmas. Pode-se
classificar a motivação como sendo a força direcionadora para a participação
do colaborador, além de desenvolver um compromisso sólido e de
responsabilidade, ocasionando um relacionamento frutífero e produtivo com a
41
organização, vindo a satisfazer os interesses de ambas as partes, ou seja,
criando os seguintes valores: empresa motivada, colaborador satisfeito e
cliente beneficiado.
Ocorre uma correspondência proporcional entre os fatores bons do
clima interno da organização com a qualidade dos produtos por ela oferecidos.
Em suma, os fatores motivacionais colaboram para que haja qualidade nos
produtos e serviços e na vida dos colaboradores dentro das organizações. O
colaborador motivado além de trabalhar com excelência, ainda produz um
clima de trabalho em que as pessoas se sentem bem e há interação social na
equipe.
De acordo com (CHIAVENATO, 2004) Os fatores motivacionais ou
satisfacientes estão relacionados com as tarefas e os cargos preenchidos por
uma pessoa, sendo que se forem avaliados como ótimos, o indivíduo ficará
satisfeito, motivo pelo qual são chamados satisfacientes e, se não forem assim
considerados excelentes, ficam insatisfeitos.
Para que haja satisfação nesta teoria, Herzberg orienta que as
organizações façam o enriquecimento de cargos, o que produzirá aumento na
motivação, na produtividade, no absenteísmo e na rotatividade.
Entende-se que, a satisfação está relacionada ao cargo e a atividade
que o indivíduo desempenha, e a insatisfação está arraigada com os ganhos
na empresa, benefícios dados pela empresas, clima organizacional, condições
de trabalho, e outros fatores de importância na busca da motivação.
(HERZBERG APUD CHIAVENATO, 2004) finalizam que enquanto
Maslow fundamenta a sua teoria da motivação nas diferentes necessidades
humanas intra-orientada, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e
no trabalho do indivíduo.
42
Observa-se que ambos falam de motivação, mas defendem uma
determinada linha, Herzberg segue dois fatores, higiênicos e motivacionais,
enquanto que Maslow utiliza a pirâmide, das necessidades humanas.
A teoria fala essencialmente de um modelo em que as pessoas
decidiriam de maneira racional quando deviam se motivar ou não por um curso
especial de ação. Baseada na harmonia dos três fatores, que são a valência, a
Expectância e a Instrumentalidade,
3.2.3. Teoria X e Y de Mcgregor
Douglas McGregor, um psicólogo social americano, da década de
1950, sugeriu seus modelos famosos da teoria X e da teoria Y em seu livro
“The Human Side Of Enterprise” (1960). Pois ele e outros teóricos não
concordavam com o modelo das relações humanas e criticavam o suposto
modelo como sendo apenas um método camuflado de manipular os
empregados.
McGregor identificou dois conjuntos diferentes de suposições que os
administradores fazem sobre seus subordinados. A visão tradicional, que diz
que as pessoas têm uma aversão inerente a o trabalho; apesar de o verem
como necessidades irão evitá-lo sempre que possível. E a teoria mais otimista
que presume que o trabalho é tão natural quanto a diversão ou descanso, que
as pessoas desejam trabalhar e que, sob as circunstâncias corretas, obtêm
muita satisfação trabalhando. (STONER E FREEMAN)
Essas teorias chamadas X e Y, têm seus fundamentos nas reflexões
históricas, culturais, econômicas, tecnológicas e sociais ainda utilizadas por
grande parte das organizações, isto é, mostram a probabilidade de gerir a
produtividade do ser humano, e visualizar o comportamento humano nas
empresas.
43
A teoria X, conhecida como visão tradicional, vem representar o
controle existente sobre os recursos humanos da empresa. De acordo com
esta teoria, as pessoas, em geral, não sentem vontade de trabalhar ou
pretendem trabalhar o necessário, e devido a isso, a grande parte dos
trabalhadores têm que ser coagidos, supervisionados insistentemente e
ameaçados com penalidades, pois somente dessa forma conseguem atender
os objetivos propostos pela organização.
Os colaboradores não querem responsabilidades, optam por receber
ordens formais sempre que necessário, possuem pouca ou quase nenhuma
ambição e põem a segurança acima de todos os fatores ligados ao trabalho.
A teoria Y é mais otimista, e mostra o fato de que a ampliação dos
recursos humanos é muito mais otimizada e pode ser mais bem aproveitado.
Nesta teoria o fundamento é o seguinte, quando um ambiente é favorável ao
trabalho, tudo flui naturalmente e pode ser prazeroso.
O colaborador é direcionado pela auto-orientação e autocontrole,
desta forma ele faz parte dos objetivos da empresa, aliado a tudo isso o
funcionário recebe recompensas e sente-se mais motivado na realização de
suas tarefas. Sendo assim, o colaborador sente-se mais compromissado com
as empresas, e esta maneira diferente de administrar os recursos humanos no
ambiente organizacional é o que faz as organizações terem sucesso.
O efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas
teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Isto vai
evidenciar a tendência evolutiva de que as diferentes abordagens da
administração desenvolvem-se de conformidade com as necessidades
presentes ou futuros de cada realidade organizacional existindo a proposta
única mais com várias alternativas de solução.
E essas propostas ocorrerem com as práticas organizacionais
coligadas as pesquisas das diferentes realidades de todas as organizações.
44
Tendo a visão de que o mais importante para o sucesso do administrador é a
sua competência de conciliar o trinômio: organização x ser humano x meio
ambiente, permitindo a visão sistêmica da realidade empresarial.
3.2.4. Fatores que influenciam na motivação
Segundo (ROBBINS, 2002) a motivação se define como:
A motivação é o processo responsável pela intensidade direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. (ROBBINS, 2002, p. 145).
Entende-se, portanto que a motivação é uma força interna que se
transforma dependendo do momento, durante toda a sua existência, e desta
maneira os seus objetivos ganham força, desta forma quando se afirma que a
motivação é algo interior significa que está dentro de cada pessoa, e por este
motivo somente a própria pessoa tem a capacidade de realizar essa façanha
de motivar-se.
As organizações se utilizam de diversos métodos de motivação com
a finalidade de somar a eficiência e eficácia de seus colaboradores. Isto
acontece porque nas organizações a motivação tem relação diretamente
proporcional com a produtividade e o lucro discrepando totalmente da real
conceituação e compreensão dos estudiosos neste campo de estudo.
A administração em sua funcionalidade não consegue realmente
descentralizar a motivação do colaborador, do dinheiro, isso acontece porque
estas raízes estão profundamente fundamentadas na administração científica
de Taylor, desvirtuando o que realmente é motivação.
Os colaboradores estão na maior parte de seu tempo nas
organizações, direcionando os seus esforços para as organizações. Portanto,
45
fundamentamos nos seguintes fatores4 que interferem nos mecanismos da
motivação que são:
Ø Salários;
Ø Auto-estima e reconhecimento;
Ø Relacionamento entre os colaboradores;
Ø Promoções, treinamentos e capacitações;
Ø Benefícios;
Ø Segurança;
Ø Condições de estrutura física e ferramentas nos locais de
trabalho.
3.2.5. A importancia da motivação dentro das organizações
Atualmente muito gestor ainda tem essa forma de pensar. Grande
parte das organizações acredita que a parte financeira é o principal elemento
de motivação das pessoas. Num primeiro momento essa idéia deu certo, no
entanto os modelos motivacionais evoluíram em seus pensamentos, porém
todos agregaram antigos modelos mentais.
Sendo assim o modelo tradicional dava ênfase em motivar os
trabalhadores para tarefas repetitivas, o modelo das relações humanas
buscava justamente o oposto: mostrar que esse tipo de atividade desmotiva
ainda mais o empregado e que somente em contatos sociais a motivação seria
fortalecida dando prioridade às necessidades sociais dos colaboradores,
tornando-o agente de transformação. O modelo das relações humanas criado
por Elton Mayo, sociólogo australiano, e um dos fundadores e principais
expoentes do método representou um avanço em relação ao modelo
tradicional. (STONER E FREEMAN, 1982).
A teoria e a prática da motivação há muito faz parte de nossa vida.
Indivíduos altamente motivados podem resultar em aumentos substancias na
46
produtividade e na satisfação do trabalho, além de considerável redução do
absenteísmo, do atraso, queixas e assim por diante. (MONTANA 2003)
Com base na citação acima, constata-se a importância da aplicação
de algumas das teorias básicas da motivação, produzindo estímulos para que
os colaboradores sejam conduzidos a realização de metas desejadas.
3.2.6. Motivação no ambiente organizacional
Atualmente, muito tem se falado em estratégias motivacionais,
sendo o principal enfoque desta premissa a organização sendo vista como um
ambiente saudável, e as tarefas executadas sejam realmente motivadores para
o colaborador, e com isso apresente um ótimo desempenho.
As estratégias motivacionais estão qualificadas em três classes de acordo com a evidência de cada uma das três relevantes dimensões organizacionais que são: Econômica, Política, Psicossocial. (MATTOS, 1988, p.138).
A ligação entre estas dimensões é que vai possibilitar, ou não, para
que a mudança ocorrida em uma delas não venha interferir nas outras duas.
A estrutura de poder de uma empresa define a própria empresa, os
objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta são uma extensão
dos objetivos e necessidades dos grupos e indivíduos dominantes que
constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS, 1988).
Entende-se que a sociedade atual é uma sociedade de
organizações. As organizações são sistemas complexos, e logicamente vão
depender da força motivacional de seus colaboradores para que o sucesso
aconteça, e a relações de poder se tornem mais intensas.
As organizações agem em distintos locais, sofrendo as mais
variadas repressões e contingências, que se modifica no tempo e no espaço
47
que interagem a estas por variadas estratégias para o alcance das metas
esperadas.
A presença do líder dentro de uma organização tem papel
importante no trabalho exercido pela organização para almejar a motivação da
equipe de trabalho. Portanto, a motivação é uma das principais
responsabilidades do mesmo.
Ao líder cabe identificar todas as necessidades peculiares de cada
colaborador no sentido de identificar a melhor forma decompor a motivação
necessária para aperfeiçoar o desempenho individual e conseqüentemente de
toda equipe de trabalho. Os lideres devem estar habilitados em como vão
incentivar a motivação para que todos possam atingir as metas organizacionais
com eficácia.
A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom
desempenho do trabalho. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a
motivação é que ela é mais facilmente influenciável que as demais
características das pessoas como traços de personalidade, aptidões,
habilidades, etc. (CHIAVENATO, 2002).
Para (CHIAVENATO, 2002) a liderança não é uma direção ou
gerencia, mas precisa ser um bom lider.
A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. (CHIAVENATO, 2002, p. 147)
O autor exemplifica a importância da liderança quando se trata de
atingir metas e devem ser hábeis para que tudo ocorra dentro do proposto. A
liderança deverá ser a fonte motivadora de todo o processo na Organização,
pois o líder incentivador é um excelente instrumento para alavancar a
motivação.
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A motivação na Organização será de extrema importância para todo
o processo de trabalho, cabe ao gestor avaliar e criar programas que vão
melhor adaptar a cada realidade e dessa forma venha a desencadear a força
interna dos colaboradores para atingirem seus objetivos.
A motivação intrínseca está relacionada a recompensas
psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de alguém, um
sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou
apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca está
relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários,
benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho,
ambiente e condições de trabalho. (SILVA, 2005).
Entende-se que a motivação intrínseca está muito direcionada a
recompensas psicológicas, e estas são originadas de benefícios psicológicos,
que abrangem a interação social, identidade, senso de valor, responsabilidade,
e outros. A motivação extrínseca diz a respeito dos progressos materiais que o
colaborador visa obter.
A motivação é influenciada pela idade, por circunstâncias pessoais,
pela fase que a pessoa está atravessando na vida e em sua carreira do
momento, entretanto isso não é tudo,.O ambiente externo também afeta a
motivação , nos períodos de recessão econômica, estabilidade no emprego é
apontado com muita freqüência. (MONTANA, 2003)
49
CONCLUSÃO
As organizações dependem de pessoas e as pessoas dependem
das organizações. O conflito está armado, e para a sobrevivência de ambas é
necessário que os objetivos se cruzem, todos os dias surgem novos modelos
de trabalho nas organizações, e novas formas de executar tarefas devido às
novas tecnologias, globalização e metodos de gestão.
O Gestor de Projetos deve estar ciente que na competencia da
gestão de pessoas os conflitos serão constantes e surgirão a todo momento e
para preveni-los a melhor forma de resolvê-los é através do confronto de fatos,
dados e sugestões apresentadas pelos envolvidos diretos. Os conflitos existem
desde que a humanidade foi criada, fazem parte do processo de evolução dos
seres humanos, do desenvolvimento e do crescimento de qualquer sistema
seja ele familiar, social, político, organizacional ou religioso.
Desta forma percebe-se que utilizando de maneira inteligente os
conflitos e os meios motivacionais, o gestor poderá desencadear um bom ou
mau desempenho dos seus colaboradores, que estão sob forte efeito do
ambiente interno e externo da organização.
Algumas recompensas materiais e benefícios são especificamente
estipulados e concordados, porém os fatores psicológicos, tais como a
satisfação no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento
imparcial e assim por diante são mais implícitos por natureza. Mesmo assim,
embora não declaradamente esta “renda psicológica” talvez seja o componente
mais crítico do contrato. (BUONO, 1992, p.96)
Apreciando por esta ótica pode-se identificar visivelmente que nas
organizações do conhecimento, onde o trabalho intelectual será cada vez mais
valorizado, mais os contratos de trabalho serão psicológicos. Reter e identificar
talentos dependerá fundamentalmente disso.
50
O sistema de recompensas de uma organização repercute na
motivação no trabalho quando os colaboradores são premiados de modo
tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou
reconhecimento público) por terem praticado comportamentos considerados
desejáveis para a organização. Já o sistema de punições tem como finalidade
primordial suprimir comportamentos considerados indesejáveis (abandono,
baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.
Podemos então afirmar que os resultados a serem alcançados pelo
Gestor de Projetos em sua empreitada, dependerão exclusivamente da
maneira como a qual ele montará a sua equipe, administrará os conflitos que
surgirão e os meios que ele fará para manter a sua equipa motivada em
direção a um único sentido, o sucesso do projeto.
51
BIBLIOGRAFIA
ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial: Conceitos Permanentes na
Administração de Empresas Válidas. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5.ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
DRUCKER, Peter. O lider do futuro (visões, estratégias e práticas para uma
nova era). São Paulo: Futura, 1998.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gestão de
pessoas, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
PAVARINI, Paulo, TRINTENARO, Ana Claudia, FONSECA, Doris Pereira.
Gerenciamento de Pessoas em Projetos . Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
WEBGRAFIA
http://pt.scribd.com/doc/69986166/36/Estrutura-Organizacional-Funcional
10/07/2012.
www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/4.pdf. 10/07/2012
http://www.sorayagervasio.com.br/site/gestao-de-pessoas-em-projetos/.
10/07/2012.
http://www.tiespecialistas.com.br/2012/05/gestor-gerente-lider-chefe-de-
projetos/ - 03/07/2012.
http://www.unisul.br/live/documents/162be1426cad4a5b92357785ab9384b7.pdf
- 03/07/2012.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I
PROJETOS: CONCEITOS, ESTRUTURAS E GERENCIAMENTO 10
1.1 – Projetos 10
1.2 – A estrutura organizacional 11
1.3 – Gestão de projetos 13
1.4 – O gerente de projetos 15
1.5 – A equipe de projetos 18
CAPITULO II
AS DIFERENÇAS CULTURAIS E OS IMPACTOS DOS CONFLITOS 21
2.1 – As diferenças culturais 21
2.2 – Conflitos 23
2.2.1 – Visão positiva do conflito 25
2.2.2 – Possíveis causas do conflito 26
2.2.3 – Níveis de conflito 27
2.2.4 – Conflitos interpessoais nas organizações 29
2.2.5 – Consequencias do conflito 30
CAPITULO III
ADMINISTRANDO OS CONFLITOS E MOTIVANDO A EQUIPE 32
3.1 – Administrando os conflitos 32
3.2 – Motivação 34
3.2.1 – Teorias motivacionais 38
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3.2.2 – Teoria fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg 39
3.2.3 – Teoria X e Y de McGregor 42
3.2.4 – Fatores que influenciam na motivação 44
3.2.5 – A importância dentro das organizações 45
3.2.6 – Motivação no ambiente organizacional 46
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA 51
INDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Instituto
AVM, A Vez do Mestre
Titulo da Monografia: GERENCIANDO PESSOAS EM PROJETOS
Autor: Rodrigo Nunes Bittencourt
Data da Entrega:
Avaliado por: Conceito:
