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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Por: João Fontes de Farias Junior
Prof. Sergio Majerowicz
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão empresarial. Por: . João Fontes de Farias Junior
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AGRADECIMENTOS
Dedico esta monografia a minha esposa, familiares, aos colegas de curso, aos professores e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para esta conquista.
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RESUMO
A gestão de competências auxilia a organização na identificação das contribuições
efetivas de cada funcionário e, possibilita sua recompensa como um incentivo à
criatividade e à motivação. Assim, este estudo analisou a importância da avaliação
de desempenho por competência, dando-se ênfase à Avaliação 360º. Por meio das
informações contidas na revisão da literatura, este estudo evidenciou que é grande o
trabalho a ser realizado em transformar avaliação de desempenho em uma
ferramenta de gestão voltada ao desenvolvimento e aperfeiçoamento das
competências. Concluiu-se que a avaliação de desempenho tradicional olha para o
passado a partir dos requisitos técnicos já ocorridos, enquanto que a abordagem da
avaliação por competências vai direcionar o olhar para o futuro, ou seja, para o
desenvolvimento das pessoas.
Palavras-chave: Desempenho; Avaliação; Competências; Feedback 360º
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METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros, jornais,
revistas, questionários.... e a resposta, após coleta de dados, pesquisa bibliográfica,
pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as entrevistas, os
questionários, etc. Contar passo a passo o processo de produção da monografia. É
importante incluir os créditos às instituições que cederam o material ou que foram o
objeto de observação e estudo.
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ABSTRACT
The competency management helps the organization to identify the effective
contributions of each employee and allows his reward as an incentive to creativity
and motivation. This study analyzed the importance of performance evaluation for
competence, with emphasis on the assessment 360. Through the information in the
literature review, this study showed there is huge work to be done to turn in a
performance evaluation management tool aimed at the development and
improvement of skills. It was concluded that the traditional performance appraisal
looks backward from the technical requirements that have already occurred, while
the approach to evaluation skills will direct our gaze to the future, ie for the
development of people.
Key words: Performance, Assessment, Competencies; 360º Feedback
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
1 A QUESTÃO DA GESTÃO NUM CONTEXTO HISTÓRICO ................................... 9
1.1 Administração científica......................................................................................... 9
1.2 Teoria clássica .................................................................................................... 11
1.3 Abordagem humanística ...................................................................................... 12
1.4 Abordagem comportamental ............................................................................... 13
1.5 Estruturalismo ..................................................................................................... 14
1.6 Abordagem sistêmica .......................................................................................... 14
1.7 Abordagem contingencial .................................................................................... 15
1.8 Novos modelos de gestão ................................................................................... 16
2 GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................ 20
2.1 Gestão de competências ..................................................................................... 29
2.1.1 Desenvolvimento de competências nas pessoas ........................................ 33
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................................... 37
3.1 Métodos de Avaliação e sua Classificação ......................................................... 40
3.2 Feedback 360 Graus ........................................................................................... 43
3.3 Treinamento e Desenvolvimento ......................................................................... 50
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56
8
INTRODUÇÃO
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do
desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza
uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de
modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e
externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou
setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão. O que distingue um
modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua
capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O
modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado,
contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.
Entretanto, ao analisar a história dos modelos de gestão, observa-se que, em
geral, eles se articulam em torno de alguns conceitos-chaves que determinam sua
forma de operação e a maneira pela qual direcionam as relações organizacionais
nas empresas. A análise desses grandes elementos de articulação possibilita
entender as especialidades e as complementaridades que se formaram entre
diversos modelos e épocas históricas.
O desafio das empresas é desenvolver mecanismos capazes de dirigir os
esforços das pessoas para os objetivos e metas que não apenas sirvam à
organização, mas, sobretudo, que atendam aos interesses (motivos) das pessoas,
buscando a integração entre os objetivos institucionais e pessoais.
O estudo se justifica e se faz relevante pois a avaliação de desempenho,
quando bem aplicada, é um eficiente instrumento de apoio à gestão de pessoas,
avaliando o colaborador sob vários aspectos do seu desempenho na organização.
Pode ser realizada pela liderança imediata, por um par, por um cliente interno ou
externo.
Este trabalho pode representar contribuição do ponto de vista da prática
organizacional, uma vez que a melhor compreensão sobre este fenômeno permite
às organizações conceber e implementar filosofias, políticas e praticas de gestão
estratégica de pessoas para melhorar a performance organizacional.
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1 A QUESTÃO DA GESTÃO NUM CONTEXTO HISTÓRICO
A gestão é hoje um dos principais aspectos de relevância e vantagem
competitiva em uma estratégia organizacional. Com o advento da globalização o
mercado vem passando por grandes transformações e desafios. Diante das
transformações que vem acontecendo, pode-se observar uma complexidade deste
assunto e um direto impacto em cima dos perfis dos gestores dentro das
organizações.
A gestão, embora não tenha sido pesquisada devidamente nas organizações
como produtivo fator ao longo da historia administrativa, foi freqüente e
conceitualizada tradicionalmente em termos dos estilos de comportamentos.
O processo de gestão reúne uma relação de influência, que visa, atender
principalmente a objetivos mútuos. Com isto, a gestão não é apenas o cargo do líder
e por isto demanda relacionamento e cooperação em múltiplos planos. Por meio de
uma visão histórica da gestão, se entendem as visões do homem enquanto
subordinados e líderes.
1.1 Administração científica
No século XIX surgiram os primeiros autores da literatura sobre
administração. Essa contribuição veio, sobretudo, dos economistas que “assimilaram
os conceitos da administração, as funções administrativas e as aplicações das
teorias de administração” (GEORGE JUNIOR, 1972, p.105), registrando e
publicando tais assuntos. Para George Junior (1972, p.113), os economistas eram:
[...] intelectuais educados e eruditos do seu tempo, cujas idéias eram apreciadas pelos seus contemporâneos. Portanto, a importância de seus escritos é tripla. Primeiro, estabeleceram o conceito de que a administração era uma entidade distinta – uma entidade digna de estudo e entendimento. Segundo, o próprio fato de que escreveram sobre administração indicou a elevação em importância que ela adquirira para a empresa e à economia – suficientemente importante para que eles conceptualizassem a seu respeito e gastassem tempo analisando-a. Finalmente, suas obras sobre administração incentivaram novos pensamentos e escritos sobre o assunto entre intelectuais e administradores [...]
10
O autor entende que os economistas, assim como outros escritores desse
período, deram início ao desenvolvimento da Administração. A partir de meados do
século XIX, com o crescimento da industrialização nos Estados Unidos, teve início
um movimento ligado à Administração Científica e Henry Towne foi eleito, o pioneiro
deste movimento. De acordo com George Junior (1972), Taylor recebeu influências
de Towne.
No que tange à educação para a Administração, em 1881, Joseph Wharton
colaborou financeiramente para a criação de um curso superior de administração de
empresas na Universidade de Pensilvânia. Desta forma, a Wharton School foi a
única instituição que ministrava o curso de administração durante dezessete anos.
No ano de 1898, foram criados cursos de administração nas universidades de
Chicago e da California (GEORGE JUNIOR, 1972).
No florescer do século XX teve início o surgimento das primeiras teorias
administrativas, das quais Taylor e Fayol foram pioneiros. Os pressupostos desses
teóricos poderiam ser sintetizados na afirmação “de que alguém será um bom
administrador à medida que planejar cuidadosamente todos os seus passos,
organizar e coordenar as atividades de seus subordinados e, comandar e controlar o
seu desempenho” (MOTTA, 2001, p.06).
No que diz respeito à Administração Científica de Taylor, pode-se destacar
sua preocupação com o crescimento da produção do trabalho. No ano de 1911,
Taylor criou os “Princípios de Administração Científica” – que é considerada sua
obra mais importante, na qual discute a racionalização dos métodos de trabalho, a
procura por uma única forma de realizar um trabalho, a busca do profissional certo
para realizar tarefas específicas, a maior demanda pela eficiência, a padronização
das tarefas e da produção.
Para isso, emprega a metodologia científica na análise das diferentes fases
do trabalho, em termos de tempos e movimentos; seleciona e treina os
trabalhadores, com vistas à “única maneira certa”; adota a supervisão cerrada dos
trabalhadores que devem executar suas tarefas, segundo o modelo estabelecido.
Taylor tem da natureza humana uma visão pessimista – acredita que o homem é
movido apenas por valores econômicos (MOTTA, 2001).
11
1.2 Teoria clássica
A Escola Clássica de Fayol é orientada para racionalizar a estrutura
administrativa da organização, para funções do administrador, mostrando
fundamentos de administração (MOTTA, 2001).
Outra abordagem que é incorporada à Administração se deu por meio de
Weber pela Teoria da Burocracia. “A burocracia, segundo definição weberiana, é
uma tentativa de formalizar e coordenar o comportamento humano por meio do
exercício da autoridade racional-legal, para o atingimento de objetivos
organizacionais gerais.” (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.138). De acordo com
estes autores, trata-se de um sistema que objetiva organizar o trabalho de uma
grande parcela de pessoas, baseando na especialização das funções.
Para Motta e Vasconcelos (2002, p.139) são seus princípios norteadores:
existência de funções rigorosamente definidas estabelecidas por regulamentos;
divisão das tarefas realizadas baseando racionalmente em regras específicas
objetivando alcançar os objetivos da organização; os componentes da organização
possui deveres e direitos estabelecidos por regulamentos; hierarquia estabelecida
por meio de regras explícitas, sendo que as prerrogativas das funções e dos cargos
são legalmente definidas, regulando o fundamento da autoridade; recrutamento
realizado por meio das regras previamente estabelecidas; igualitária remuneração
para os portadores de funções ou cargos semelhantes; e promoção na carreira
possui por fundamento os critérios normatizados e objetivos.
Segundo Motta e Pereira (1981, p 29), as organizações burocráticas possui
sua fonte de legitimidade no poder legal-racional, mostrando características que
manifestem sua racionalidade, como: “são formais sistemas sociais, impessoais e
guiados por profissionais administradores que procuram controlá-los cada vez por
completo.” Desse caráter impessoal, profissional e formal, isto é, de sua
racionalidade por excelência existe a expectativa de “prever o comportamento das
pessoas” integrantes das organização – deixando que os administradores tenham
previsão do comportamento dos seus subordinados.
12
Por causa da Administração Científica de Taylor, da Escola Clássica de Fayol
e do Modelo Burocrático de Weber, a Administração, mais consistentemente, passou
a focalizar a sua atuação especialmente com vistas ao aumento da produtividade e
da eficiência das empresas. Até este momento, toda ênfase administrativa tinha por
orientação o rigoroso cumprimento da tarefa, tendo como eixo guiador a
determinação de procedimentos e rotinas normatizados e regulamentados por um
organizacional contexto racionalmente estruturado, em que deveriam ser
privilegiadas as relações impessoais e formais, tendo como prioridade a obediência
aos objetivos, metas e valores da organização. O homem trabalhador, sob a crítica
ótica aos pressupostos destes teóricos, era um ser negligente e indolente, incapaz
de criatividade e iniciativa; a ele não era cedido o direito de pensar. Em favor das
organizações, várias vezes exigiam-se o sacrifício dos indivíduos, os quais
movimentavam-se somente sob o estímulo do material já que, as outras
necessidades deles eram desconsideradas.
1.3 Abordagem humanística
Com o nascimento de abordagens novas, a visão da administração amplia-se
e por esta razão, deveria ser modificada a atuação dos administradores.
A introdução de conceitos novos possibilitou o entendimento das organização
como um social sistema e nesta perspectiva, o trabalhador é contemplado pelo
atendimento das suas necessidades psicológicas, de prestígio, auto-realização e
aprovação social. No contexto novo, o homem é estimulado à se envolver e a
participar no trabalho em equipe.
O movimento novo iniciou-se pela Teoria das Relações Humanas, a partir do
ano de 1927, pela coordenação de Elton Mayo – pesquisador e psicólogo da área
industrial. Segundo Motta (2002), as centrais idéias desta escola vinculam-se aos
conceitos de grupo informal e homem social, também tratando da participação do
trabalhador em processos decisórios. De acordo com o referido autor (p.25), “a
estrutura formal da empresa jamais mereceu atenção por parte da Escola de
Relações Humanas. Toda a sua análise teve por objeto a organização informal”.
13
Uma importante contribuição deste movimento foi a vinculação do trabalho a
uma atividade em grupo; porém, dentre as críticas que ganhou, citamos a crítica de
estruturalistas que apontaram que a Escola de Relações Humanas centrou-se em
uma área muito restrita, com pequenos número de variáveis, sem levar em
consideração demais importantes variáveis (MOTTA, 2002).
1.4 Abordagem comportamental
A Escola Behaviorista ou Comportamental da Administração desenvolveu-se
na década de 50, por meio dos pressupostos de abordagem humanística. De acordo
com Chiavenato (2000), este movimento foi marcado pela influência forte das
Ciências do Comportamento, principalmente da organizacional psicologia na teoria
administrativa, buscando visões novas fundamentadas em soluções humanas,
flexíveis e democráticas para questões organizacionais.
Por meio das contribuições de Maslow pelas suas proposições a respeito da
motivação humana; de Herzberg pela Teoria dos Dois Fatores, em que o enfoque é
a explicação do comportamento dos indivíduos frente ao trabalho; dos estudos de
McGregor sobre as Teorias X e Y; e de Likert a respeito dos sistemas de
administração, a teoria enriqueceu-se no que tange à compreensão das
organizações como sistema social cooperativo que foca as dinâmicas
organizacionais e o processo, substituindo a ênfase relativa aos aspectos estáticos e
estruturais. Também visualiza a organização como sendo um sistema de decisões
por meio da Teoria das Decisões que foi formulada por Herbert Simon, dando
origem ao conceito de homem administrativo neste processo. Os
comportamentalistas preocuparam-se em analisar o conflito entre os objetivos dos
indivíduos e os objetivos da organização (CHIAVENATO, 2000). Para esta
abordagem, “o homem é bom, inteligente, gosta de trabalhar e com seu autocontrole
pode fazer a empresa alcançar seus fins” (MEIRELES; PAIXÃO, 2003, p.127).
A Teoria Neoclássica ou também dita de Ciência da Administração possui
como básicas características: destaque na prática administrativa; reafirmação dos
clássicos pressupostos; destaque nos gerais princípios da administração, isto é,
14
fundamentos no planejamento, direção, controle e organização; destaque nos
resultados e objetivos; e seu ecletismo diante das teorias desenvolvidas até então. A
abordagem neoclássica nasceu também na década de 50, compreendendo como
técnica social a administração. Apresentou questões sobre a centralização X
descentralização. Dentre as suas decorrências, ressaltamos o aprofundamento do
processo administrativo, detalhando aspectos sobre o planejamento, direção,
controle e organização, assim como da proposta de Administração por Objetivos
(CHIAVENATO, 2000).
1.5 Estruturalismo
Procurando estudar a interação, isto é, a mútua relação entre a organização e
seu externo ambiente, os estruturalistas observaram a interdependência entre as
organizações. Por meio de uma ampliada abordagem taxaram a inter-relação da
organização informal e formal, os tipos diferentes de organizações, os distintos
hierárquicos níveis aí inseridos, dentre demais aspectos (CHIAVENATO, 2000).
Chiavenato (2000, p. 381), cita que os estruturalistas “inauguram os estudos a
respeito do ambiente dentro do conceito que as organizações são sistemas abertos
em constante interação com seu contexto externo. Até então, a teoria administrativa
havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de
uma concepção de sistema fechado”, o que ofereceu facilidade a transição para
surgir a Teoria de Sistemas na área da Administração.
1.6 Abordagem sistêmica
Segundo Bateman e Scott (1998, p.57) as críticas sobre as teorias clássicas
prendiam-se em dois motivos basicamente: “1°) ignoravam o relacionamento entre a
organização e seu ambiente externo e 2°) porque normalmente destacavam um
aspecto da organização ou de seus empregados em detrimento de outras
considerações.” Com isto, na década de 50, pesquisadores da administração
15
empenharam-se para entender a organização como um total sistema. Tais esforços
fundamentaram-se na Teoria de Sistemas, em que subjaz a visão holística.
Na organização tida como aberto sistema focalizou-se certos conceitos,
dentre os quais, se destaca: interação entre administração e ambiente para
conseguir os insumos, devolvê-los e transformá-los como resultado da sua
produção; aumento da eficácia e da eficiência face aos organizacionais objetivos;
organizações que são compostas por sub-sistemas; e a teoria de que o todo é bem
maior do que a soma das outras partes (BATEMAN; SCOTT, 1998). A limitação
desta abordagem, segundo os referidos autores, é que ela não possui orientação
com relação às funções dos administradores.
1.7 Abordagem contingencial
A Perspectiva Contingencial, que foi elaborada por meio dos pressupostos da
Teoria dos Sistemas, destaca que as ações de um administrador tem por
dependência um conjunto de circunstâncias externas e internas à organização.
Certo (2003, p. 38) aponta os desafios principais na utilização da abordagem
contingencial, como: “perceber as situações da empresa do modo que elas
realmente são; escolher a tática administrativa mais adequada a essas situações;
implementar essas táticas de maneira competente”.
A visão contingencial visa determinar as relações previsíveis entre as ações,
circunstâncias e resultados (STONER, 1985).
Verificamos que o século XX foi um período significativo e notável para o
avanço da Administração. Nasceram grandes nomes que por meio de seus estudos,
criaram teorias que foram e que estão sendo implementadas na organização. O
progresso do campo foi expressivo, e esta expressividade continua oferecendo
suporte para a emergência das inovações operacionais e conceituais sobre a
Administração.
16
1.8 Novos modelos de gestão
Durante as Eras da Produção em Massa e da Eficiência, ou seja, até o final
dos anos 60, as empresas eram gerenciadas segundo padrões e práticas
tradicionais de administração, cujos princípios foram estabelecidos por Taylor e
Fayol.
À medida em que as organizações foram evoluindo, os modelos de gestão,
igualmente, foram se moldando às novas necessidades das empresas. A seguir,
serão discutidos os novos modelos de gestão empresarial, quais sejam: gestão da
qualidade, gestão participativa, gestão empreendedora, gestão holística e gestão
virtual.
Hoje a gestão da qualidade é uma das maiores preocupações dentro das
empresas, sejam as mesmas voltadas para a qualidade de serviços ou de produtos.
A conscientização para o reconhecimento e a qualidade de sua importância, tornou
a certificação dos sistemas de gestão da qualidade indispensável dentro das
empresas de todo o mundo. Dentre eles destacamos o enfoque da Qualidade Total.
A gestão da qualidade total consiste em uma estratégia de administração
orientada a desenvolver consciência da qualidade em todos os processos de
organização. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da
empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores
e demais parceiros de negócios.
Para Deming, segundo Motta (2001, p.48), “[...] o erro não deveria ser
corrigido, mas sim evitado”.
São amplamente conhecidos os 14 pontos de Deming, os quais efetivados,
rigorosamente, garantem a qualidade total da organização (MOTTA, 2001).
A gestão participativa refere-se a um processo, no qual o funcionário é
motivado a participar das decisões da empresa.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p.31), “[...] a gestão participativa é um
processo que visa o desenvolvimento da empresa sem deixar de lado a participação
do indivíduo”. Então, evidencia-se um maior compromisso, uma maior cumplicidade.
Os proprietários, líderes e colaboradores compartilham responsabilidades, opinam
17
no estabelecimento de objetivos e metas, discutem decisões e planejam os rumos
do negócio.
O dinamismo dos atuais ambientes organizacionais requer a adaptação e
renovação de seus gerentes a fim de que a empresa assegure um sucesso
duradouro. Este dinamismo fez surgir a gestão empreendedora.
De acordo com Hashimoto (2006, p.35):
Tanto para as pessoas, quanto para as organizações, mudanças somente não são suficientes – é preciso que as mesmas se dêem em ritmo acelerado. O sucesso de negócios considerados altamente competitivos, depende do entrepreneurship, que quer dizer, espírito empreendedor, ou seja capacidade de assumir risco e enfrentar as mudanças. Essas oportunidades surgem muito na forma de novos negócios considerados de risco e que acabam tendo um sucesso muito grande.
O êxito obtido no ramo empresarial não vem apenas das capacidades de um
bom líder, de um bom administrador e sim de características empreendedoras, de
forma a comprometer-se com o objetivo que almeja alcançar, através de um bom
planejamento, coletando as informações necessárias para obtenção da qualidade
nos serviços/produtos, que proporcionem subsídios para a sociedade (BIRLEY;
MUZYKA, 2001, p. XV).
Para Masi (1999, p.76):
[...] se o taylorismo é o modelo de gestão próprio da sociedade industrial, a sociedade pós-industrial que se consolida hoje, requer um modelo próprio, que contemple a inovação como um elemento básico, devido ao encurtamento das chamadas "ondas" ou ciclos de transformação na estrutura da economia e da tecnologia, cada vez mais curtos.
Masi (1999, p.76) crê que na Europa persistiram modelos de organizações
que, inicialmente perdedoras no período de desenvolvimento clássico dos modelos
industriais, hoje “voltam a emergir como patrimônio precioso para inspirar as
estruturas e as funções dos grupos empenhados no trabalho idealizador”. Estas
organizações sobressaem não só pelas suas características criativas, mas,
sobretudo por terem igualmente se destacado nas suas características
organizativas.
18
Trata-se, pois, não só de um modelo da inovação, mas também de gestão. A
abordagem de Masi é muito próxima daquilo que buscamos sob o conceito de
empreendedor (embora o autor não trabalhe diretamente essa idéia), tratando o
âmbito das organizações coletivas, e não só das empresas capitalistas, em busca de
um perfil complexo de indivíduo com características de criatividade, mas também de
organizador, de hábil administrador de talentos capaz de criar uma organização e
mantê-la em torno de uma visão de futuro coerente e inspiradora. A medida do
sucesso, no entanto, não é exclusivamente pelo conceito de lucro ou resultado
empresarial: ele pode ser deduzido do valor científico ou humanístico das próprias
inovações desenvolvidas (MASI, 1999).
Os funcionários inovadores possuem interesses similares aos dos líderes e
dos proprietários, ou seja, são pessoas que agregam valores ao cliente e se
interessam pelo crescimento da empresa. Porém, para que se evidenciem práticas
de intra-empreendedorismo nas empresas é necessário que as mesmas também
sejam empreendedoras.
O paradigma novo da remuneração e gerenciamento dos funcionários, dito
gestão holística ou integrada, está recebendo terreno em diversas partes do mundo.
A tendência obedece à fusão crescente da vida no trabalho com a particular, além
de contornar as dificuldades das empresas para manter e atrair pessoas talentosas.
No que tange à gestão holística:
[...] trata-se de um modelo emergente de administração, ainda pouco aplicado pelas empresas e que está ainda em fase embrionária; portanto, é um modelo para o futuro. A filosofia básica é a visão da empresa como um todo (“holos”), ou seja, as pessoas que trabalham na empresa, independente da sua tarefa ou unidade de trabalho, passam a ver a empresa como um todo, no seu contexto interno e externo. Assim, as principais práticas estarão centralizadas em equipes autônomas de produção, eliminando-se o gerente tradicional; as carreiras não serão mais baseadas em cargos formais e sim em busca de resultados vinculados à missão da organização; portanto será possível desenvolver o rodízio de funções entre as pessoas da equipe, o que exigirá destas competências multifuncionais ou polivalentes. Enfim, será o modelo que buscará a compatibilização entre os interesses pessoais e corporativos, integrados à comunidade em que a empresa está inserida (MEIRELES; PAIXÃO, 2003, p.66).
Na gestão virtual Motta e Vasconcelos (2002, p.335-336) destacam as
mudanças que resultaram da passagem do modelo industrial para o pós-industrial,
19
também denominado de informacional, e que determinaram o surgimento de nova
estrutura social, de modelos de organização e da era da informação.
A era da informação modificou o quadro social originando conhecimentos
novos e a sociedade do conhecimento. Trata-se de uma verdadeira revolução
considerando-se fatores como velocidade, abrangência e profundidade das
mudanças, caracterizando a economia baseada na capacidade de agregar
conhecimento aos produtos e serviços e não na riqueza ou na propriedade
(STEWART, 1998, p. 6).
A era da informação, também no Brasil, com a velocidade do tráfego e acesso
aos dados, fez com que as empresas, assim como a instituições de ensino e
pesquisa realizassem estudos, para melhor aproveitamento das oportunidades e dos
benefícios que o uso da informação pode propiciar para as empresas e seus
respectivos negócios.
20
2 GESTÃO DE PESSOAS
Para melhor compreensão dos objetivos desta pesquisa, é importante
entender a opção pela expressão gestão de pessoas no lugar de administração de
recursos humanos ou de administração de RH.
Segundo Fischer (2002, p. 32), o uso da expressão gestão de pessoas
“procura ressaltar o caráter da ação - a gestão e seu foco de atenção: as pessoas”.
Apesar dos conceitos de gestão e de administração serem utilizados como
sinônimos, o autor argumenta que “em geral, considera-se gestão uma ação na qual
há menor grau de previsibilidade do resultado do processo a ser gerido”.
Quanto ao termo pessoas no lugar de recursos humanos ou RH, Fischer
explica que na administração clássica “as pessoas foram transformadas em recursos
para que se justificasse o investimento nelas e houvesse um parâmetro comum de
como administrá-las”. Porém, esta não é uma definição defendida pelo autor. Pelo
contrário, com a valorização do saber e da criatividade, ele espera que “talvez se
caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente reconheça que se
relaciona com pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p.32).
Evidencia-se que um aspecto central da concepção moderna da gestão de
recursos humanos é a busca do comprometimento dos empregados com os
objetivos da organização.
Apesar do termo HRM (administração de recursos humanos) ser bastante
utilizado, a literatura internacional tem apresentado o termo people management
(gestão de pessoas). Boxall e Purcell (2003 apud FERNANDES, 2004, p.33)
defendem que “o termo people management abarca, de forma mais abrangente, a
complexidade envolvida na organização do trabalho e na gestão das pessoas dentro
de uma organização”.
Portanto, ao adotar neste trabalho a expressão gestão de pessoas, pretende-
se destacar a complexidade das múltiplas e subjetivas interações sociais que
compõem a gestão de pessoas na organização.
A primeira evidência de estruturação da função “gestão de pessoas” foi o
departamento de pessoal. Ele surgiu com a introdução do taylorismo-fordismo,
21
quando se definiram princípios para a gestão de pessoal e para as relações de
trabalho em um período em que a função crítica das indústrias era a produção e os
sindicatos desempenhavam importante papel como interlocutores sociais,
representando os interesses dos trabalhadores na barganha entre capital e trabalho.
Esse modelo de gestão era caracterizado pelo pensamento mecanicista e tinha
como “espinha dorsal” a definição do cargo como um conjunto de tarefas a ser
desempenhadas em um posto de trabalho (FLEURY e FLEURY, 2004, p.72).
Ao fazer um resgate histórico sobre a gestão de pessoas, Fischer (2002, p.20)
afirma que “a ideologia organizacional dominante no início do século XX, a
administração cientifica, era bastante compatível com um departamento de pessoal
voltado para a eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados as
tarefas cientificamente ordenadas”. Porém, a partir da década de 1920, “o divórcio
entre teoria e prática começa a ser percebido com o advento das escolas marcadas
pela influencia da psicologia humanista”.
Essas escolas questionam os pressupostos mecanicistas e determinam uma
nova fase na historia da gestão de pessoas.
A psicologia organizacional promovida por Elton Mayo surge como ciência
capaz de facilitar a compreensão e a intervenção na vida organizacional. O enfoque
da administração de RH deixa de se concentrar exclusivamente nos aspectos legais
e econômicos para atuar sobre o comportamento das pessoas, dando origem a
escola behaviorista que predominou ate a década de 1940, quando Abraham
Maslow, em 1943, inicia o período em que a psicologia humanista passaria a
interferir na teoria organizacional. Em 1960, surge outra escola da psicologia, a das
relações humanas, cuja principal contribuição foi destacar o papel do gerente de
linha como intermediador na relação entre empresa e empregados, enfatizando o
treinamento gerencial e relações interpessoais (FISCHER, 2002).
Paralelamente, na década de 1960, surgiu na Europa a abordagem
sociotécnica de organização do trabalho. Segundo Fleury e Fleury (2004), esta nova
proposta superava as preocupações de caráter exclusivamente humanista e
buscava uma solução otimizada sob a visão de sistema integrado, no qual as
demandas e as capacitações do sistema social fossem adequadamente articuladas
aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução dos objetivos da
organização e das pessoas. Os autores destacam que os grupos semi-autônomos
22
são considerados a essência do modelo sociotécnico com espaço para negociação
e decisão. Os grupos absorvem tarefas de manutenção e controle, os profissionais
são capacitados para solucionar problemas e sua remuneração e vinculada aos
resultados do grupo (FLEURY e FLEURY, 2004, p.74).
Fischer destaca que a busca da valorização do elemento humano no sucesso
das empresas teve inicio nos anos 1970, com o desenvolvimento do conceito de
capital humano. Segundo o autor, o objetivo básico era inverter a visão de gestão de
recursos humanos focada na otimização de custos para uma perspectiva em que os
ativos fossem valorizados. Fischer também observa uma forte preocupação dos
autores em distinguir a gestão de recursos humanos de administração de pessoal.
Enquanto a administração de pessoal estava vinculada a um passado marcado pelo
caráter processual e burocrático da atividade, “a gestão de recursos humanos
estaria voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a
flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade” (FISCHER, 2002, p.22).
A partir daí, começa a surgir o “modelo de gestão de recursos humanos em
sua concepção mais moderna”, cujo objetivo da empresa e administrar suas
relações com as pessoas buscando concretizar seus interesses, resumidos em
“efetividade econômica”, buscando a maximização de lucros através da gestão das
pessoas; “efetividade técnica”, mantendo as ações das pessoas em consonância
com os requeridos padrões de qualidade; e “efetividade comportamental”, buscando
a motivação e satisfação dos interesses dos empregados (FISCHER, 2002, p.23).
Portanto, um aspecto central da concepção moderna da gestão de recursos
humanos e a busca do comprometimento dos empregados com os objetivos da
organização.
Appelbaum et al (2000 apud BITENCOURT, 2001) entendem que a gestão
estratégica de pessoas pode ser simplesmente traduzida como um conjunto de
ações que visa a performance individual e organizacional. Para os autores, se um
gestor quiser aumentar o desempenho individual ele precisa influenciar
positivamente três variáveis: habilidade (Ability), motivação (Motivation) e a
oportunidade de execução (Opportunity), ou seja, através da teoria AMO de
desempenho. Esta teoria considera performance como uma função da habilidade,
motivação e oportunidade, assim colocada em formula matemática: P = ƒ (A, M, O).
23
Em outras palavras, as pessoas têm melhor desempenho (Performance)
quando tem habilidade em forma de conhecimento e capacitação para desenvolver o
trabalho; tem motivação para fazer o trabalho porque eles são adequadamente
incentivados, ou seja, um motivo para a ação; e seu ambiente de trabalho fornece o
suporte necessário e oportunidade de expressão.
A revisão da literatura aponta as seguintes características da gestão
estratégica de pessoas que a diferenciam do enfoque anterior de administração de
recursos humanos: proatividade; intervenções de larga escala; apresenta foco de
longo prazo; explicitamente reconhece os impactos do ambiente externo; enfatiza a
escolha e tomada de decisão; enfatiza o alinhamento da gestão de pessoas com a
estratégia empresarial e mudança de cultura organizacional; inevitavelmente afeta a
performance da organização; seu planejamento envolve todos os gestores da
organização e não somente pelos especialistas de RH; e tipicamente variada com
diferentes objetivos e estratégias para diferentes segmentos, inclusive gestores;
suas estratégias são mais facilmente definidas nas unidades de negócio; e
finalmente e mais complexa em empresas multinacionais (BOXALL e PURCELL,
2003 apud FERNANDES, 2004).
Outra característica importante que diferencia a gestão estratégica de
pessoas é a preocupação, não somente com os empregados, mas também com o
desenvolvimento do time de gestores da organização.
Assim, movimentar pessoas e idéias, trabalhar com diversidade cultural,
inovar, aprender de forma coletiva, agregar partes além da organização formal, são
alguns dos desafios organizacionais para competir no século XXI. Alguns desses
desafios não são levados em consideração nos modelos tradicionais de gestão
empresarial, baseados na administração científica.
Os modelos de gestão, baseados em padronização do trabalho, que
buscavam a eficiência total e que assumiam o gerente como o responsável pela
administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle),
desenhados e implantados por Frederick Taylor e Henry Fayol; pressupõem práticas
de gestão de pessoas não aderentes com alguns dos novos desafios
organizacionais. Algumas dessas práticas são: aderência perfeita entre a pessoa e o
trabalho a ser realizado; treinamento para assegurar o desempenho na função e
incentivos para seguir procedimentos detalhados e pré-especificados
24
(MAXIMINIANO, 2004). Essas práticas suportam um cenário mais padronizado e
menos dinâmico. Neste modelo, considera-se as pessoas como recursos de
produção.
O diferencial competitivo desse século, para empresas que enfrentam os
desafios de um cenário mais dinâmico é considerar as pessoas como
solucionadoras de problemas e não custos variáveis, como o modelo pressupõe
(KAPLAN; NORTON, 1997. Com isso, os trabalhadores do conhecimento agregam
valor pelo que sabem e fazem. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de
cada funcionário passou a ser um fator crítico para o sucesso dessas organizações,
especialmente num ambiente de alta competitividade, no qual os outros recursos se
tornaram comuns a todas elas. Os processos de atrair e reter pessoas passa por
modificações de estratégias e práticas.
Fitz-enz Jr (2001 apud SILVA et al, 2006, p.89) resume sua visão sobre as
demandas do cenário atual, considerado como contexto para um grande número de
organizações: “[...] o conhecimento, as habilidades e as atitudes da força de trabalho
distinguem as empresas vencedoras das empresas malsucedidas [...]”. Mas como
garantir que essas pessoas efetivamente contribuam para o sucesso organizacional,
em qualquer posição em que atuem?
Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as
empresas precisam se posicionar para enfrentá-lo. Quando se pensa em
posicionamento das organizações, pensa-se em estratégia.
Não existe um único significado para a palavra estratégia. Ela pode significar
um plano, o posicionamento, uma perspectiva ou mesmo um estratagema segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998 apud TONELLI, 2002).
Para Porter (2006), estratégia é a criação de um posicionamento único e
valioso, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Contudo, é preciso se
associar a uma definição para seguir o processo de análise sugerido por esse
trabalho.
A definição feita por Albuquerque (2002, p.29) na qual “[...] Estratégia é a
formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e
planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente
e a competição [...]” parece bastante completa. Olhar para o ambiente externo é
25
compreender as demandas e proceder ao alinhamento da ideologia organizacional a
objetivos específicos. A produção de políticas e planos de ação traz uma visão de
processo, fundamental para as realizações. Neste caso, a competição reforça a
necessidade de resultados empresariais.
No que tange ao conceito de gestão estratégica, o termo reflete uma
necessidade de não separar a formulação e implantação das estratégias como
passos seqüenciais. Administração estratégica é um processo contínuo, cujas
tarefas se entrelaçam, não podendo ser claramente separadas. Trata-se de um
fenômeno que ocorre em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar
uma visão estratégica a respeito do caminho que se quer seguir; definir os objetivos
para conseguir os resultados almejados que, podem combinar reações necessárias
aos eventos não-previstos, ações deliberadas e o aprendizado ao longo do caminho
e; buscar eficiência e eficácia na execução (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Appelbaum et al (2000 apud BITENCOURT, 2001) entendem que a gestão
estratégica de pessoas pode ser simplesmente traduzida como um conjunto de
ações que visa a performance individual e organizacional. Se um gestor quiser
aumentar o desempenho individual ele precisa influenciar positivamente três
variáveis: habilidade (Ability), motivação (Motivation) e a oportunidade de execução
(Opportunity), ou seja, através da teoria AMO de desempenho. Esta teoria considera
performance como função da habilidade, motivação e oportunidade, assim colocada
em formula matemática: P = ƒ (A, M, O).
Em outras palavras, as pessoas têm melhor desempenho (Performance)
quando tem habilidade em forma de conhecimento para desenvolver o trabalho; tem
motivação para realizar o trabalho porque são incentivados, ou seja, um motivo para
a ação; e seu ambiente de trabalho fornece o suporte necessário e oportunidade de
expressão.
A revisão da literatura aponta como características da gestão estratégica de
pessoas: proatividade; intervenções de larga escala; apresenta foco de longo prazo;
explicitamente reconhece os impactos do ambiente externo; enfatiza a escolha e
tomada de decisão; enfatiza o alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia
empresarial e mudança de cultura; inevitavelmente afeta a performance da
organização; seu planejamento envolve os gestores da empresa e não somente
pelos especialistas de RH; é tipicamente diversificada com objetivos distintos e
26
estratégias para diferentes segmentos, inclusive gestores; suas estratégias são mais
facilmente definidas nas unidades de negócio; e finalmente e mais complexa em
empresas multinacionais (BOXALL e PURCELL, 2003 apud FERNANDES, 2004).
Outra característica importante que diferencia a gestão estratégica de
pessoas é a preocupação, não somente com os empregados, mas também com o
desenvolvimento dos gestores da organização.
Essa nova postura de administração não está focada apenas no papel
gerencial enfatizado no modelo de Taylor e Fayol, mas é dependente das pessoas
da organização, ou seja, da competência organizacional de mobilizar as pessoas em
torno de um objetivo comum.
Quando conceituam escolas de pensamento estratégico sob a ótica da
administração estratégica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998 apud TONELLI,
2002), chegam a dez (10) escolas sendo que algumas delas refletem como,
efetivamente, as estratégias são formuladas. Entre outras, os autores mencionam os
processos visionário, mental, emergente, de negociação, coletivo e reativo como
formas de posicionamento. Tais escolas refletem as demandas do ambiente externo
atual e algumas demandas sobre a gestão de pessoas.
A implementação das estratégias organizacionais, analisada sob essas
escolas permite a reflexão sobre alguns aspectos importantes: o líder estratégico,
condicionantes organizacionais que direcionam as implementações e a participação
das pessoas no processo de formulação estratégica para a implementação.
Com relação ao líder estratégico, Porter (2006) argumenta que mesmo
contando com o envolvimento e participação das pessoas em formulação e
implementação, não é tirado do líder o ato da escolha. A tarefa mais crítica do líder é
conseguir a disciplina organizacional para manter o posicionamento definido, mas
ele ainda deve servir como professor da estratégia, atuando continuamente no
processo de comunicação e clarificação da mesma para a organização.
Alguns condicionantes influenciam o processo de implementação estratégica.
Hrebiniak (2005) aponta e analisa esses condicionantes, como a administração de
mudança e a cultura organizacional. Qualquer decisão a ser implementada, mesmo
que transformada em simples ação, é um processo de mudança. É preciso, então,
27
que as organizações entendam a dimensão dessas mudanças e se preparem para
gerenciá-las.
A cultura organizacional é outro relevante aspecto em implementação
estratégica. Ela direciona o comportamento das pessoas que, a seu turno, influencia
o desempenho organizacional. A cultura pode alinhar-se ou não à implementação
estratégica. Quando não alinhada, dada à complexidade de um processo de
mudança, pode ser mais fácil uma organização optar por outra estratégia do que
realizar essa mudança.
Rue e Holland (1989 apud SILVA et al, 2006), também pesquisadores sobre
estratégia, complementam a posição de Hrebiniak (2006) argumentando que
dependendo do risco no processo de mudança, é preferível reavaliar a estratégia.
Tanto o aspecto da disciplina organizacional para a implementação da
estratégia, quanto à gestão da mudança e da cultura organizacional são
condicionantes influenciadores de pessoas, e podem ser aspectos trabalhados pelas
organizações objetivando envolver e comprometer pessoas com objetivos e
resultados organizacionais.
Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não
desvincular a formulação da implementação. Segundo Albuquerque (2002), essa
desvinculação pode impedir que sejam percebidas as reais capacidades internas de
uma empresa e de suas pessoas. Ao viabilizar a participação das pessoas em
formulação estratégica, consegue-se aumentar o comprometimento das mesmas
com determinado objetivo e posicionamento organizacional, tornando mais simples o
mapeamento de demandas referentes ao conjunto de pessoas e competências
necessárias para transformar intenções em ações.
Ao se analisar algumas das demandas do cenário competitivo do século XXI e
os desafios da implementação estratégica, a arquitetura da gestão de pessoas
passa a ser prioridade para as organizações. Assim, empresas que atuam no
cenário mais dinâmico devem investir na formulação de estratégias e práticas de
gestão de pessoas, bem como na estruturação de equipes de profissionais
especializados para suportar seus líderes na gestão de recursos que significam um
diferencial competitivo, fazendo diferença no posicionamento das organizações. É
28
importante analisar e entender as pesquisas sobre como gerir esse ativo tão
complexo e único.
Depois do exposto no presente trabalho sobre a importância das pessoas na
execução de estratégias organizacionais, da definição de estratégia de gestão de
pessoas, da necessidade de práticas alinhadas e articuladas com o momento
organizacional no cenário competitivo; parece que as organizações devem se
preocupar com a área de RH como uma entidade que contribua efetivamente
auxiliando gestores na formulação de estratégias e políticas, bem como suportando
a implementação efetiva da gestão de pessoas.
A literatura acadêmica recente, enfocando pessoas como fonte de vantagem
competitiva abordou a área de Recursos Humanos tentando responder alguns
questionamentos: Existe um modelo ideal de estrutura organizacional para Recursos
Humanos? Qual é o papel dos profissionais dessa área? Quais suas competências?
Como abordar o processo de gestão de pessoas? Alguns pontos-chave aparecerem
nas pesquisas e estudos sobre esse conjunto de temas. Dois desses pontos estão
relacionados à evolução do papel gerencial (transição do modelo de administração
científica para o atual) e a evolução do papel da área de Recursos Humanos.
Enfocando a evolução da área de Recursos Humanos, como argumentam
Prahalad e Hamel (apud BECKER et al, 2001, p.69) “[...] os profissionais de RH
estão agora em condições de se transformar em gerentes de numeradores
(contribuindo com a linha de receita), deixando de serem apenas gerentes de
denominadores (cortando os custos e reduzindo as despesas gerais)”.
É necessário entender a evolução das áreas de RH para um papel de
contribuição estratégica e quais demandas isso traz sobre esses profissionais para
que reforçar o alinhamento entre estratégia, políticas e práticas de Gestão de
Pessoas e estrutura da área de Recursos Humanos como fonte de vantagem
competitiva.
29
2.1 Gestão de competências
O modelo de gestão por competências demonstra vir se consolidando diante
das alterações percebidas no universo do trabalho. Sua concepção reforça a noção
vigente de que o trabalhador é responsável por sua inserção e manutenção no
mercado, desde que possua competências individuais compatíveis e que sejam de
interesse para as organizações alcançarem suas competências estratégicas.
O conceito de competência começou a ser construído com a perspectiva do
indivíduo. O trabalho de McClelland, no início da década de 70, marcou o debate
entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos, ao abordar as
competências ao invés da inteligência. Em seu artigo, ele diz que a competência
relaciona-se ao desempenho superior de uma pessoa na realização de uma tarefa.
Posteriormente, outros estudos surgiram na literatura com este enfoque como os de
Boyatzis, Spencer e Spencer, McLagan, Mirabile e Le Boterf, apontando para a
praticidade do conceito de competência nas práticas de recursos humanos
(FERNANDES, 2004).
A abordagem individual, centrada em conhecimentos, habilidades e atitudes,
consiste em um estoque de recursos que o indivíduo detém. Desta forma,
competência estaria relacionada com as posições ocupadas pela pessoa na
organização. Tal abordagem foi disseminada no Brasil nos anos 80, e início dos
anos 90, associada à idéia da boa performance nos cargos (DUTRA et al, 2007).
Os saberes que compõem esses recursos são: os saberes (teóricos, do meio
e procedimentais); o saber-fazer (formalizados, empíricos, relacionais, e cognitivos);
as aptidões ou qualidades; os recursos fisiológicos; e os recursos emocionais. A
competência resulta assim da formação da pessoa (biografia e socialização), de sua
formação educacional e de sua experiência profissional, e, por isso, ela implica a
relação sujeito-meio, sendo sempre uma competência em situação, ou competência
em ação, que não preexiste de modo isolado. Mas a operacionalização das
competências “[...] não depende somente do saber agir e do poder agir, ela é
fortemente condicionada pelo querer agir”, está ligada à motivação, assim como
depende também das condições nas quais o indivíduo se encontra em seu trabalho
(LE BOTERF, 2003, p. 153).
30
Além disso, é preciso considerar que as competências requeridas
normalmente não são as mesmas requeridas em momentos de turbulência ou de
crise. O que refreia ou favorece essa operacionalização das competências constitui,
segundo o autor, toda a perspectiva da empresa aprendiz.
Na França, Zarifian (2001) relacionou a discussão sobre competências ao
universo do trabalho e à crise da noção de postos de trabalho. Para o autor, “as
competências envolvem a capacidade da pessoa de assumir iniciativas e dominar
novas situações de trabalho, sendo responsável e reconhecido por isso” (ZARIFIAN,
2001, p.121).
Neste sentido, a mobilização da competência não pode ser imposta ou
prescrita: “As competências só são utilizáveis e se desenvolvem como conseqüência
de uma automobilização do indivíduo”. A motivação, neste conceito, é uma condição
e um efeito da utilização da lógica da competência: “É o próprio indivíduo o principal
ator do desenvolvimento de suas competências particulares à medida que as
mobiliza e as faz progredir em situações profissionais reais, empíricas” (ZARIFIAN,
2001, p. 121). Segundo o autor, três elementos complementares compõem a
definição de competência:
Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais com as quais ele se confronta; competência é uma inteligência prática das situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das situações aumenta; competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das mesmas situações, de compartilhar desafios, de assumir áreas de responsabilidade (ZARIFIAN, 2003, p. 137).
Para Dutra (2002), o conceito de competências pessoais deve agregar o
conceito de entrega, pois ela é necessária para os resultados de fato, ou seja, para
agregar valor à organização.
Nota-se que o autor retromencionado associa a idéia de competências à
noção de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa pode e quer entregar em forma de
valor para a organização e esta diretamente relacionada a competência individual.
Importante é valorizar as pessoas por seus atos e suas realizações e não pela
descrição formal de seus cargos. Sabe-se que função representa o que o
colaborador deve ser em sua organização.
31
Desse modo, a pessoa é o que ela faz de forma eficaz. Analisar as pessoas
considerando sua capacidade de entrega é adequado para os processos de
avaliação, orientação e, também, recompensa devido seu caráter individualizado.
Zarifian (2001) utiliza o conceito de evento para apontar que a competência
não pode ser utilizada aliada somente à execução de tarefas. Para o autor, evento é
uma forma de imprevisto que parte dos problemas causados pelo ambiente, o que
mobiliza a atividade de inovação, e que faz parte da vida de uma organização atenta
ao seu ambiente.
O conceito de evento, junto à noção de comunicação como necessidade de
concordância no que tange às metas organizacionais e à noção de serviços como
necessidade de atendimento aos clientes internos e externos da organização,
seriam as principais mudanças no mundo do trabalho que justificariam a emergência
do modelo de competências no mundo organizacional.
Assim, o conceito de evento, como observa Ruas (2005, p. 37), está
associado à noção de competência individual, principalmente entre os autores da
‘escola francesa’, tais como:
Le Boterf, Zarifian, Levy-Leboyer, Tremblay e Sire, Bouteiller, Perrenoud e Dejoux. No entanto, segundo o autor, o conceito está também associado à noção de competência organizacional, uma vez que, dado o atual contexto socioeconômico, as atividades podem requerer competências coletivas. Nesta perspectiva, competência está relacionada à capacidade de combinar e mobilizar adequadamente (de forma apropriada ao evento) recursos já desenvolvidos, e não apenas à capacidade de ter uma gama de conhecimentos e habilidades. Assim, esta ação gera uma nova configuração de competências resultante do aprendizado ao lidar com a nova situação.
Com a emergência de uma ‘economia do saber’, Le Boterf (2003) afirma
existir uma tendência de passagem de um modelo de competências herdado das
concepções tayloristas e fordistas para um modelo diferenciado onde o sujeito é
considerado um ator e não apenas um operador. Neste contexto, segundo o autor,
surge uma ‘economia da variedade’, onde é necessário inovar, renovar os
conhecimentos e as competências, em situação de aprendizagem permanente. O
quadro 1 diferencia esses modelos, que coexistem nas práticas de gestão:
32
Quadro 1 – Transição dos modelos de competências Fonte: Le Boterf (2003, p. 91)
Apesar da evolução do uso do conceito de competências a partir da segunda
metade da década de 90, e das abordagens mais amplas do conceito adotadas por
diversos autores, o estudo de Dutra et al (2007) mostrou que, na prática, a
percepção de competências ainda se concentra na qualificação da pessoa em
relação à posição ou cargo que ocupa na empresa. Segundo os autores, essa
percepção mostra que, no Brasil, a gestão de pessoas ainda vincula-se com o
referencial taylorista/fordista refletindo uma visão estática da relação empresa-
pessoas.
Nota-se que apesar da crescente complexidade do contexto contemporâneo e
do disseminado discurso de valorização do homem como principal ativo das
organizações, observam-se com freqüência, ações empresariais que não
evidenciam uma ação de Recursos Humanos mais estratégica, ferramentas de
gestão de pessoas que são utilizadas sem articulação com outras políticas e
objetivos empresariais, e insatisfação dos trabalhadores com as relações de
reciprocidade e equidade interna e externa no que tange aos seus interesses
pessoais e profissionais.
Os líderes, respeitando a cultura organizacional, precisam compreender os
desafios que a empresa tende a empreender para alcançar os resultados esperados
e, a partir daí, definir as competências da força de trabalho e da liderança, assim
33
como, as demandas por desenvolvimento e aperfeiçoamento, visando impactar o
negócio.
2.1.1 Desenvolvimento de competências nas pessoas
As competências individuais atualmente ganham destaque e passam a ser
tratadas como um processo de aprendizagem contínua, em constante evolução,
objetivando obter melhor desempenho, fundamentado em propósitos pessoais
aliados aos organizacionais de forma responsável.
Os novos cenários passaram a promover mudanças de paradigmas,
viabilizando contribuições às dimensões do conhecimento, das habilidades, e,
principalmente, do comportamento humano.
As organizações passam, neste novo contexto, a priorizar a criação de
ambientes organizacionais que as coloquem em patamares mais elevados de
competitividade. Sendo assim, passam a compreender que é fundamental estimular
o desenvolvimento de competências nas pessoas que integram suas equipes para
manter a empresa numa dinâmica competitiva, construindo novos valores e culturas
mais flexíveis e, portanto, com maior poder de adaptação ao novo cenário.
A gestão por competências implica revisão periódica das competências
individuais, dado o dinamismo do contexto no qual se encontram inseridas as
organizações. Da mesma maneira, internamente, a gestão de Recursos Humanos
deve estabelecer estreita inter-relação com o desenho da gestão por competências,
pois ambos são processos que atuam sobre a gestão das pessoas.
Destaca-se, assim, a permanente preocupação com as pessoas nas
empresas, como um dos mais complexos recursos a serem mobilizados, entendidos
como um dos fatores-chave de sucesso e fonte da vantagem competitiva. Em
contrapartida, observa-se, também, uma dicotomia entre este discurso e a prática
cotidiana das empresas.
Conforme Mills et al (2002 apud PONTES, 2005) as competências individuais
podem ser recursos que, junto a outros, compõem uma competência organizacional.
O conceito de competências na perspectiva individual é associado, por alguns
34
autores, ao termo competency (competencies) e na perspectiva organizacional ao
termo competence (competences).
Na abordagem de Fleury e Fleury (2001, p.20), a competência pode ser
definida como sendo “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e social ao indivíduo”.
Precisa-se entender que habilidade compõe a competência, assim como o
conhecimento. Logo, não se pode entender habilidade como sinônimo de
competência, pois ela é fundamental para uma pessoa ser competente.
O que está pressuposto nesse conceito é que a “competência individual
encontra seus limites, mas, não sua negação no nível dos saberes alcançados pela
sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada” (FLEURY;
FLEURY, 2001, p.21).
Isso significa que o desenvolvimento das competências não é uma
responsabilidade exclusiva das empresas, e as pessoas precisam participar
ativamente da promoção de seu auto-desenvolvimento.
Fleury e Fleury (2004, p.21), definem competência como:
Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo. O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir alem das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso.
35
A figura 1 ilustra bem o preconizado pelo autor supracitado.
Figura 1 - Competências como fonte de valor para o individuo e para a organização.
Fonte: Fleury; Fleury (2000, p.21)
Bitencourt (2001, p.35) enfatiza os trabalhos relacionados às três dimensões
principais na análise das competências: o saber (referente ao conhecimento); o
saber fazer (referente às habilidades); o saber agir (relativo às atitudes). A partir
destes aspectos, segundo sua discussão, pode-se conceber a dimensão da
“apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir) [...] É neste
momento que o desenvolvimento de competências agregam valor às atividades e
organização [...]”.
Segundo Lessa (1999, p.46) a motivação para competência “é o impulso para
realizarem o trabalho de alta qualidade. Os colaboradores motivados pela
competência do domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resolução
de problema e esforça-se em ser inovadores”.
Atualmente as organizações necessitam de pessoas eficazes, ágeis,
empreendedoras e dispostas a assumirem riscos, para que posteriormente sejam
bem sucedidas. Portanto, o treinamento é imprescindível, haja vista estarmos em um
mundo mutável e competitivo, sendo fundamental para as organizações prepararem-
se para os desafios da inovação e da concorrência.
36
Assim, evidencia-se que a gestão por competências, quando aplicada e
internalizada na organização, pode ser útil ao cumprir três tarefas estratégicas: a)
articular as ações de Recursos Humanos à estratégia organizacional e, portanto, aos
resultados do negócio; b) integrar os processos principais de gestão, tornando-os
mais coerentes e consolidados; c) ligar o desempenho das pessoas às estratégias
da organização.
37
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A ação de avaliar, conhecido no sentido genérico, se refere à própria natureza
humana; é o exercício do julgamento e da análise a respeito de qualquer situação
que requer uma apreciação de objetivos, idéias, fatos e, também, tomada de
decisões no intuito de se atingir a situação desejada. O termo avaliação refere-se ao
ato ou efeito de se atribuir valor, que valor ser entendido na perspectiva qualitativa
(mérito, importância) ou quantitativa (mensuração) (CATELLI, 2001, p.198).
Do ponto de vista qualitativo a avaliação expressa a idéia de julgamento,
formação de juízo ou atribuição de conceito a determinados atributos de algum
objeto, como, por exemplo, relativamente a um desempenho econômico: bom,
ótimo, eficaz – conforme detenha certas qualidades. Nessa abordagem, a avaliação
requer padrões, em termos informativos, como parâmetros que permitam a
realização desse julgamento bem como, a mensuração das expectativas de
desempenho e de sua realização. Mensurar um desempenho expressa o sentido
quantitativo do termo avaliação: refere-se à quantificação de atributos de um objeto,
com intuito de expressá-los numericamente. A quantidade de insumos, o preço de
um produto, a altura de uma pessoa e a temperatura ambiente são exemplos de
atributos de objetos expressos numericamente (CATELLI, 2001, p.198).
Guerreiro (1989, p.76-8), citado por Catelli (2001, p.198), afirma:
(...) mensuração tem sido definida como atribuição de números a objetos de acordo com regras, especificando o objeto a ser medido, a escala a ser usada e as dimensões de unidade. (...) mensurações são necessárias não somente para expressar objetivos e clarificar alvos a respeito dos quais as decisões devem ser tomadas, mas elas são também necessárias para controlar e avaliar os resultados das atividades envolvidas no processo de atingir os alvos.
Dias Sobrinho et al (2003, p.24) não se distancia da posição de Tyler (1950)
ao estabelecer uma estreita relação entre a avaliação e os objetivos. Para ele, a boa
avaliação de um programa, currículo ou instituição é expressa pelo atendimento aos
objetivos, não cabendo ao avaliador qualquer questionamento sobre os mesmos. A
ausência do questionamento referida pelo autor é discutível, se considerarmos que
38
uma avaliação visa coletar informações para a tomada de decisão. Entende-se que
as informações devem ser questionadas e comparadas aos objetivos
preestabelecidos. Como lembra Cronbach (1963), citado por Dias Sobrinho et al
(2003, p.24), a avaliação é coleta de informações com vista à tomada de decisões.
Nota-se nesta definição uma função instrumental importante ao processo: coletar
informações úteis que permitam aos administradores tomarem decisões. Do ponto
de vista de gestão de pessoas, as decisões podem ser de promover, treinar,
designar para função, redirecionar ou demitir os funcionários.
Relacionada com a definição de Cronbach (1963) e discordando da ausência
de questionamento de Tyler (1950), Kemmis (1986), citado em Dias Sobrinho (2003,
p.25), define a avaliação como sendo o processo de organização de informações e
argumentos que permitam aos indivíduos ou grupos participarem do debate crítico
sobre programas específicos. Embora Kemmis (1986) retome a idéia de avaliação
como um processo de Tyler (1950), a diferença é que este sustenta que o processo
é de organização de informações. Lucena (1995, p.77), conceitua a avaliação como
uma ”certificação formal e permanente dos resultados alcançados comparados com
os padrões de desempenho estabelecidos”.
Um ponto que se coloca também é a idéia que se faz sobre o termo
desempenho. Neste sentido Catelli (2001, p.201), entende que é a “realização de
uma atividade ou de um conjunto de atividades”.
Para Lucena (1995, p.77), o desempenho compreende “a atuação do
empregado em seu posto de trabalho, traduzida em projetos, atividades ou tarefas
que lhe foram atribuídas, assim como os resultados que dele se espera, definidos
por padrões de desempenho estabelecidos”.
Bergamini e Beraldo (1988, p.36) concebem a palavra desempenho como
ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se
conclui por sua adequação ou não, está-se-lhe atribuindo uma qualificação que pode
ser resumida em desempenho eficiência ou desempenho eficaz ou ambos.
Pontes (2005, p.26) conceitua a avaliação de desempenho como “um método
que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente
aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
39
corrigindo os rumos, quando necessário e avaliar os resultados conseguidos”. O
autor acrescenta que:
[...] sem a avaliação de desempenho a organização não realiza seu planejamento ou suas estratégias. Assim, a avaliação de desempenho é a função principal dos líderes, já que eles respondem pelos papéis de planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho (PONTES 2005, p.26).
Para Chiavenato (2004, p.265) avaliação de desempenho é um meio para se
obter dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados
para a melhoria do desempenho humano nas organizações.
Kanaane e Ortigoso (2001, p.148) associam a definição de avaliação de
desempenho ao conceito comportamental e às atitudes subjacentes ao cotidiano.
Assim, essa análise se dá em parâmetros mais subjetivos e personalizados, já que o
processo capta e entende as atitudes, os comportamentos e os papéis profissionais
dos membros de uma organização, a aplicação das aprendizagens, a criatividade e
a ativação do potencial cognitivo e emocional. Para isso, a importância do ambiente
externo e das novas tendências como sinergia, empowerment, proatividade,
empreendedorismo.
Pontes (2005, p.26), afirma que sendo o papel dos gerentes justamente o de
planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de
trabalho, então, a metodologia de avaliação de desempenho visa justamente facilitar
esse trabalho. Neste sentido, o autor propõe um ciclo da avaliação de desempenho
(figura 2) iniciando-se pelo planejamento estratégico, definição dos objetivos das
unidades, combinação dos resultados esperados da equipe de trabalho,
acompanhamento do desempenho e avaliação final dos resultados conquistados.
40
Figura 2- Ciclo de avaliação de desempenho Fonte: Pontes (2005, p.27)
3.1 Métodos de Avaliação e sua Classificação
De início, faz-se necessário comentar sobre a perspectiva que se adota para
a palavra método no contexto desse estudo. Sabe-se que este termo tem sido
utilizado inadvertida e deliberadamente, inclusive no campo da gestão, fato que nos
leva a proceder comentários sobre o sentido que ele assume, no presente estudo.
Oliveira (2001 apud DIAS SOBRINHO, 2003) comenta que método é uma forma de pensar para se chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo. Assim, através do método é possível investigar um fenômeno, estabelecer uma relação de causa e efeito e identificar a forma pela qual alcançamos determinado fim ou objetivo. O autor reconhece que:
[...] é muito provável que a sabedoria humana não resolva realmente todos os problemas de modo sistemático. Mas depois que o problema é resolvido, o método científico é utilizado para explicá-lo e expor a sua solução de um modo ordenado para poder ser compreendido por todos aqueles que estão no processo da produção científica e precisam compreender que a ciência possui um plano formal de desenvolvimento (OLIVIERA, 2001 apud SOBRINHO DIAS, 2003, p.57).
41
Assim, o método se faz acompanhar pela técnica, seu suporte físico, que são
os instrumentos utilizados para obter determinados resultados. È nessa linha que a
palavra método será utilizada no presente estudo, qual seja, no sentido da
instrumentalização, da técnica, do modo de proceder, dos meios técnicos, dos
procedimentos sistematizados. Portanto, o estudo não se debruça sobre a discussão
filosófica da expressão, mas apura o seu sentido na perspectiva técnica, ou seja, um
conjunto de procedimentos adotados para determinados fins. Ressalta-se também
que na literatura específica sobre avaliação de desempenho, invariavelmente,
encontra-se a palavra método para designar expressões como sistema, programa,
metodologia, procedimentos (BOHLANDER, 2003; CHIAVENATO, 2004; PONTES,
2005).
Desse modo geral, os autores consultados para este trabalho comungam a
idéia sobre a melhoria da gestão com a adoção dos programas de avaliação de
desempenho, em qualquer organização. Mas, concordam também que o método a
adotar depende das especificidades do ramo da organização, dos objetivos
almejados, entre outros aspectos.
Cada organização procura adotar um sistema que considera ser adequado
para avaliar o desempenho de seus funcionários, podendo em algumas delas se
encontrar vários sistemas específicos, conforme os níveis e as áreas de alocação
dos funcionários.
Autores como Bohlander et al (2003, p.237), associam a escolha do método
principalmente ao objetivo da avaliação; à concretude da atividade e à relação custo-
benefício, destacando:
(...) ter um método de primeira linha não adianta se o gerente simplesmente o guarda na gaveta. Por outro lado, mesmo um sistema rudimentar, quando usado adequadamente, pode motivar uma discussão entre gerentes e funcionários que leva realmente a um desempenho superior.
Pode-se observar notável evolução nos métodos, onde os antigos sistemas
foram substituídos por propostas que refletem os aprimoramentos técnicos e as
mudanças organizacionais tornando-se mais consistentes com os propósitos da
avaliação.
42
A variabilidade dos métodos permite uma taxionomia, pela qual os autores
procuram classificá-los de acordo com suas ênfases. Bohlander et al (2003, p.227-
228), sugerem três classificações: medidores de traços ou características de
personalidade, comportamento e resultados.
A abordagem sobre traços de personalidade destina-se a medir a extensão
em que um funcionário possui certas características, tais como: confiabilidade,
criatividade, liderança – consideradas importantes para o trabalho. A abordagem
sobre traços de personalidade destina-se a medir a extensão em que, pois se não
forem concebidas cuidadosamente as avaliações de características pessoais podem
ser extremamente tendenciosas e subjetivas. Esta abordagem, no conceito dos
autores, agrega os métodos de escala gráfica, escala de padrão misto, escolha
forçada, ensaio ou descrição.
A abordagem comportamental tem sido desenvolvida para descrever
especificamente quais ações comportamentais devem ser manifestadas no trabalho.
Tais ações permitem ao avaliador identificar prontamente o ponto em que um
funcionário se encontra dentro de uma escala. Esta abordagem agrega os métodos
de incidente crítico, lista de verificação comportamental e escala de observação do
comportamento.
A avaliação de resultados enfoca as realizações geradas pelos funcionários,
sendo mais objetiva, pois confere maior empowerment aos mesmos. Os métodos
que se enquadram nesta tipologia são medidas de produtividade e gerenciamento
de objetivos.
Pontes (2005, p.35) subdivide os métodos de avaliação de desempenho
conforme a sua ênfase, podendo ser com foco no passado ou no futuro. Neste
sentido, o autor observa:
[...] os métodos cuja ênfase da avaliação é o passado, têm como resultado uma avaliação duvidosa, além de requererem múltiplos cuidados em sua aplicação, proporcionada pela subjetividade dos critérios de avaliação”. Embora use como foco o desempenho passado, o feedback 360º contém um grau maior de objetividade em função da multiplicidade de avaliadores. “Os métodos cuja ênfase da avaliação é o futuro, são úteis e válidos uma vez que a avaliação contém critérios mais objetivos”. Não obstante, “o método de competências de equipes, também é sujeito à subjetividade”. “O método de acompanhamento e avaliação de resultados tem seu foco no futuro, está intimamente relacionado com os objetivos estratégicos e possui uma base de avaliação totalmente objetiva e é aplicado para avaliar os
43
resultados de equipes de trabalho, um dos aspectos preponderantes nas organizações contemporâneas.
3.2 Feedback 360 Graus
O monitoramento do desempenho tem seu primeiro destaque com as
avaliações de desempenho propostas pela administração científica, primeiramente
sendo feita uma observação direta do trabalhador e do seu processo de trabalho, e
depois avaliação dos dados colhidos para então se interferir na realização do
trabalho.
A avaliação de desempenho que evolui de tal modelo de mão única, no qual
apenas o chefe estuda seus subordinados no intuito de identificar as necessárias
competências a cada cargo, para o estudo de mão dupla, onde subordinados e
chefe reciprocamente avaliam-se, discutindo o seu desempenho no trabalho em
termos de resultados e metas. Hoje, atingindo também o estágio, tido como
avaliação 360 graus, que sugere o uso de múltiplas fontes inserindo a dimensão de
contexto organizacional e de equipe administração do desempenho (UBEDA;
SANTOS, 2002).
Quadro 2 - A evolução da gestão de desempenho.
Fonte: Ubeda e Santos (2002)
Em tempos atuais, muitas organizações estão combinando várias fontes de
informação de avaliação de desempenho para criar sistemas de feedback e de
44
avaliação mais completos. Bohlander et al (2003, p.223) realça que os cargos são
multifacetados e pessoas diferentes vêem coisas diferentes.
Um modelo mais participativo e completo é o da “Avaliação 360º”. Conforme
Lucena (1992), esse processo baseia-se no uso de fontes múltiplas de fornecer
feedback sobre as competências de uma pessoa, englobando suas habilidades,
atributos pessoais, comportamentos e desempenho. O desempenho é avaliado de
maneira circular, por todos que interagem com o avaliado num número mínimo de
seis pessoas, produzindo-se desta forma, distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo por vislumbrar as diversas demandas que o
avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.
Esse modelo de feedback, considerando diversas fontes, tem sido
denominado também de múltiplas fontes, multinível e círculo completo (ROCHA,
2001).
Para Thatcher (1996, p.28 apud ROCHA, 2001, p.38) “Esta avaliação é nova
(singular) porque inclui a visão não só do seu chefe mas também de seus pares,
outros do staff, clientes internos, mais uma auto-avaliação [...]”.
Siqueira (2002) chama a atenção para os pré-requisitos necessários para a
aplicabilidade desse modelo – objetivos fixados de maneira clara ao serem definidos
os papéis, funções e resultados; instrumentos de feedback e avaliação de fácil
emprego; clarificação dos resultados embutidos no processo; total uso dos recursos
de desenvolvimento da organização atrelados aos resultados da avaliação 360o. O
autor atenta, ainda, para a peculiaridade desse modelo em relação aos outros.
Segundo o autor:
Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais até que os demais, que todas as funções de administração de recursos humanos estejam em linha com as políticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participação democrática, a construção de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback não-censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade (SIQUEIRA, 2002, p. 112).
O feedback 360 graus fornece aos funcionários a visão mais precisa, com
pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e
outros. Segundo este autor, inicialmente 360 graus destinava-se ao desenvolvimento
45
e se restringia ao gerenciamento e ao desenvolvimento de carreira, mas
recentemente este sistema tem migrado para a avaliação de desempenho e outras
aplicações administrativas.
Segundo Reis (2000, p.11),
[...] a avaliação 360 graus constitui uma técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders, sempre com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança, demandados pela organização que os utilizam.
A administração de desempenho, baseada nesta sistêmica avaliação, leva a
uma consistente percepção do conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos
que devem ser desenvolvidas, como um todo, na empresa.
Com isto, a administração de desempenho fundamenta-se nas competências
organizacionais que diretamente influenciam as competências individuais, precisas à
realização dos processos internos e das tarefas e que são percebidos por meio das
avaliações de desempenho. Por conseqüência, o feedback dos dados que foram
levantados por esta avaliação proporciona a reciclagem das competências e das
estratégias de toda a organização (Figura 3).
Figura 3 – Abordagem estratégica da gestão de desempenho Fonte: Ubeda e Santos (2002)
Pontes (2005, p.139) menciona como premissa do feedback 360 graus ou
feedback com múltiplas fontes a coleta de informações de diversas fontes, tanto do
ambiente interno da organização (líderes superiores, pares e subordinados), quanto
do ambiente externo (clientes).
46
Em uma visão histórica do sistema 360 graus, Pontes (2005, p.139) remonta
a sua origem aos anos 80 do século XX, com a abordagem da teoria de liderança
situacional. Além desta, outras teorias impulsionaram os estudos sobre o
desenvolvimento gerencial, que formularam questões que estimularam experiências
estruturadas com feedback de múltiplas fontes (REIS, 2003).
Os estudos focavam que as múltiplas fontes de feedback serviam
exclusivamente ao desenvolvimento do profissional. Mais recentemente, as
empresas empregaram a idéia desenvolvida nos anos anteriores para aplicação
como ferramenta de avaliação (PONTES, 2005, p.140).
Figura 4 - Avaliação 360 graus Fonte: Pontes (2005)
A avaliação 360 graus possui como central pressuposto o desenvolvimento
da competência dos indivíduos por meio de retroinformações dos seus pares,
liderados, clientes internos ou externos e superiores, substituindo a central idéia das
clássicas metodologias de avaliação – do líder realizar avaliação do subordinado.
Desta maneira, além da avaliação pelo líder do subordinado, tal sistema oferece
duas oportunidades: (1) os subordinados fazem avaliação do seu líder; e (2) os
funcionários avaliam-se reciprocamente (PONTES, 2005, p. 140).
A subjetividade é apontada por Pontes (2005, p.140 e 146) como o maior
“incômodo” nesta avaliação. Argumenta que o mesmo fator ou enunciado de
comportamento pode vir a ser interpretado de forma totalmente diversa por duas ou
mais pessoas. Outro aspecto relevante também indicado pelo autor é que, à
47
semelhanças dos métodos tradicionais, permanece aqui o foco no desempenho
individual, sem conexões diretas com os resultados globais da organização e sujeito
aos mesmos efeitos perversos das avaliações tradicionais (helo, tendência central,
complacência ou rigor, preconceito pessoal e recenticidade). O feedback 360 graus
é um suporte ao desenvolvimento pessoal e de carreira.
Não obstante, discorda de sua utilização como instrumento de gerenciamento
de desempenho e considera que o feedback de múltiplas fontes usado como fim
único de desenvolvimento traz vantagens, em comparação ao seu uso como
processo de avaliação.
Os indivíduos que dão seu feedback devem estar mais dispostos a ser
honestos totalmente, já que nem elas nem quem ganhará o feedback têm nada o
que perder; quem ganha o feedback deve ficar mais aberto à opinião dos demais,
menos na defensiva e mais disposto a crer no feedback; o feedback em si dá
interferência nos requisitos que relacionam as decisões da promoção de cargo, já
que as informações não possuem direto impacto em cima da carreira (EDWARDS;
EWEN, 1998).
Bohl (1996 apud ROCHA, 2001, p.39) vê a avaliação de 360 graus como:
[...] um sistema que promete a cada empregado uma visão, mais democrática e talvez uma visão menos tendenciosa de como melhorar a performance, que facilita a obrigação do superior de ser o único juiz da performance e que aumenta a ênfase no apoio ao trabalho em equipe.
A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados
alcançados com os esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios existentes nos
processos que influem na consecução dos resultados.
Como a abordagem nova, a administração de desempenho se integra a um
estratégico processo maior de gestão de pessoas, pois permitem rever objetivos,
estratégias, processos de políticas e trabalho de RH corrigindo o que foi desviado
para oferecer sustentabilidade às competências organizacionais.
Segundo Guimarães et al (1999, p.85):
Muito mais que uma metodologia de administração e desenvolvimento de recursos humanos, a avaliação de desempenho é um produto de relações
48
sociais específicas, derivadas de estruturas sociais também específicas e, portanto, incorpora não apenas aspectos administrativos (o que, quem, quando, para que e como avaliar) e econômicos, mas também valores culturais, psicológicos e éticos que permeiam as relações de trabalho.
O feedback de 360 graus tem sido apresentado como mais adequado às
organizações nos dias de hoje em comparação ao feedback praticado no passado
de cima para baixo, ou seja, do superior para o subordinado.
Barnes (1997, p.14 apud ROCHA, 2001, p.40) relaciona algumas
características das organizações modernas que favorecem a aplicação do feedback
de 360 graus:
Ø São mais "achatadas", o que significa que a "abrangência de controle" é
variada e o gerente tem menos contato e conhecimento do subordinado e de
sua performance no trabalho.
Ø São geometricamente mais espalhadas, o que também reduz a oportunidade
do gerente de conhecer os subordinados.
Ø Fazem grande uso da estrutura de matrizes e gerenciamento por projetos, na
qual os indivíduos têm mais de uma de linha de reporte.
Ø Enfatizam o trabalho em equipe, o que significa que a opinião dos pares e dos
parceiros tem maior significado.
Ø Demandam maior cooperação e mais altos níveis de comunicação,
entendimento e transparência dos papéis e expectativas.
No que tange ao sistema tradicional de feedback, no qual normalmente
emprega-se uma fonte única, normalmente a do superior imediato, o feedback de
360 graus também possui algumas vantagens quando aplicado, entre elas Rocha
(2001, p.41) cita:
Ø Coloca o superior (como avaliador) de volta à “zona de conforto”; agora ele é
apenas um entre os avaliadores;
Ø Evita, em grande extensão, os problemas de centralização e o efeito halo que
aborrecem a abordagem superior-subordinado bem como suas
conseqüências;
49
Ø Reduz a posição defensiva por parte do avaliado por ter uma variedade de
avaliadores e o feedback é visto como balanceado e como sendo válido;
Ø Reconhece que os subordinados estão mais bem posicionados para avaliar
habilidades para gerenciar pessoas e os pares as habilidades para trabalhar
com os outros.
Alguns autores sugerem precauções, mas têm sido relatados pela literatura
poucos aspectos negativos referentes à aplicação do feedback 360 graus. No
entanto, o envolvimento de uma grande quantidade de pessoas aumenta os custos
e faz com que o processo seja mais demorado.
Segundo Barnes (1997, p.15 apud ROCHA, 2001, p.41):
[...] pelo lado negativo, há um potencial para problemas com a avaliação de subordinados e com o tempo adicional e custos associados com uma grande carga administrativa. Avaliação por subordinados, como é alegado, pode não ser tão significativa como poderia se esperar e pode refletir um desejo de pegar o chefe ou pode alternativamente bajular alguém usualmente em posição de influenciar atuais e futuras recompensas. Um esquema bem desenhado, no entanto, irá minimizar estes perigos.
As principais precauções surgem no sentido do uso correto do instrumento e
o seu fim. O feedback de 360 graus tem sido utilizado com diversas finalidades pelas
empresas na administração de pessoas. Algumas organizações fazem uso desta
ferramenta para determinar remuneração, elaborar planos de desenvolvimento e
avaliar performance (ROCHA, 2001).
A literatura tem sido unânime em apresentá-lo como adequado para as
questões referentes ao desenvolvimento do funcionário, principalmente no que diz
respeito à identificação de necessidades de treinamento e especialmente ao
desenvolvimento de habilidades comportamentais.
Embora seja uma ferramenta eficiente, a avaliação de 360 graus não deve ser
utilizada indiscriminadamente. São necessárias algumas precauções para que sua
aplicação atinja os objetivos propostos. O mesmo instrumento não deve ser utilizado
com finalidades diversas, ou seja, “o instrumento desenvolvido para ser utilizado
com fins de T&D não deve ser usado para determinar a remuneração ou avaliar a
performance do empregado, cada fim tem suas peculiaridades e deve ter seu próprio
instrumento” (ROCHA, 2001, p.42).
50
Martins (1999, p.64) afirma que “o processo de gestão de desempenho é o
meio pelo qual a empresa administra seu desempenho de acordo com as estratégias
corporativa e funcional”. No centro do processo de gestão do desempenho está o
sistema de medição de desempenho que integra todas as informações dos sistemas
relevantes – revisão e desenvolvimento de estratégia, contabilidade gerencial,
administração por objetivos, medidas de desempenho não-financeiras formais e
informais, esquemas de incentivos/bônus e avaliações de desempenho individual.
Já a esse respeito, Chiavenato (1996) aponta quatro indicadores de
desempenho sistêmicos, visualizando toda a empresa, para a equipe e para a
própria pessoa: ligados ao cliente, financeiros, internos, e de inovação. Considera a
evolução dos índices de desempenho em confronto com outros indicadores, tanto de
origem econômica por mercado, região ou país, quanto de benchmarking, empresas
do mesmo ramo.
A medição do desempenho tem se pautado mais pelo entendimento e acordo
entre avaliador e avaliado, deixando de lado o julgamento superior e definitivo do
comportamento do funcionário. Isto é, passa a ser uma negociação sobre os
objetivos a serem atingidos, gerente e funcionário trocam idéias e informações,
resultando daí um compromisso conjunto por condições necessárias de crescimento
profissional e a atingimento de resultados.
3.3 Treinamento e Desenvolvimento
O termo treinamento conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003) é utilizado
para referenciar qualquer esforço que a organização faça no sentido de estimular o
aprendizado de seus funcionários e mudar seu comportamento de maneira
permanente. Segundo estes autores, este termo estaria mais associado com ações
concernentes a desempenhos de curto prazo, e o termo desenvolvimento seria mais
oportuno para identificar ações de ampliação das habilidades dos funcionários,
preparando-os para assumir responsabilidades futuras. Os termos treinamento e
desenvolvimento, assim apresentados, servem para definir todas as atividades
51
combinadas que as empresas realizam, com o objetivo de ampliar as capacidades
dos funcionários.
Compreende-se que as organizações lutam constantemente para obter
competências (QUINN; ANDERSON; FINKELSTEIN, 2000) e que há múltiplos
processos pelos quais elas desenvolvem essas competências, dentre eles a
educação continuada (FLEURY; OLIVEIRA, 2001).
Partindo do fato de que as empresas precisam desenvolver ações que
favoreçam o desenvolvimento de suas competências críticas, o treinamento pode
ser visto como “integrante das políticas de desenvolvimento e implementação de
estratégias nas organizações” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.134).
A visão de treinamento no contexto das organizações remete à idéia de que o
treinamento deve atender à demanda interna de desenvolvimento.
Os objetivos do treinamento no contexto de uma organização devem sempre
se alinhar com os objetivos de desenvolvimento estratégico da empresa, gestores
devem manter-se atentos às metas e estratégias da empresa, orientando o
treinamento de seus empregados de acordo com elas (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
As melhores companhias integram o treinamento sistematicamente às demais
políticas de recursos humanos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Em sentido estratégico a maior necessidade de realização de treinamento por
parte das empresas é que a era do conhecimento nas organizações exige que elas
sejam capazes de lutar contra a obsolescência (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Esta afirmação parece fazer especial sentido quando se fala em treinamento de
caráter gerencial, os gerentes da organização são os responsáveis por seu
direcionamento estratégico, por seu posicionamento de mercado, em última análise
são responsáveis por manter a empresa atualizada e competitiva.
Os tipos de treinamento podem subdividir-se em treinamento gerencial e não
gerencial, quanto ao nível de especificação, podem ser geral ou específico, quanto
ao domínio podem ser cognitivo, afetivo ou psicomotor (TURRA et al, 1975).
Para Tannenbaum e Yukl (1992, p. 401), “treinamentos deveriam dar suporte
à direção estratégica da organização, e os objetivos de treinamento deveriam estar
52
alinhados com os objetivos organizacionais”. Portanto o treinamento deve ser
planejado a partir da identificação de necessidades estratégicas da organização,
desenvolvendo-se como seu apoiador.
Atualizando o conceito, em torno da discussão das competências críticas,
Eboli (2004) afirma que desenvolver competências críticas por meio de treinamento
alinhado à estratégia da empresa é a função primordial da área de treinamento, em
especial das Universidades Corporativas que atuam como centros de
desenvolvimento humano orientados ao apoio da estratégia da corporação.
Dessa forma, Tannenbaum e Yukl (1992), e Eboli (2004) caracterizam o
treinamento como instrumento de desenvolvimento estratégico das organizações.
Do exposto evidencia-se que através dos programas de treinamento pode-se
instrumentalizar a empresa e os profissionais para a realidade dos mercados e
apoiar o desenvolvimento de capacidades humanas que estabelecerão a vantagem
competitiva sustentável da organização.
Compreende-se que as organizações lutam constantemente para obter
competências e que há múltiplos processos pelos quais elas desenvolvem essas
competências, processos estes assegurados pelo treinamento.
Para fins de treinamento e desenvolvimento gerencial, o feedback de 360
graus tem sido amplamente empregado nas organizações e a cada dia ganha novas
adeptas. Dentro do ciclo ou processo de T&D gerencial, o seu uso é mais comum no
início do processo ou ciclo, ou seja, na identificação das necessidades. Ele dá as
informações iniciais para que se possa estruturar o processo de T&D gerencial.
Segundo Rocha (2001, p.44):
A partir dos resultados da aplicação do feedback de 360 graus, pode-se planejar e personalizar o processo de T&D gerencial de acordo com as necessidades individuais e do grupo a partir de uma visão mais ampla e focada dessas necessidades. E esse processo pode envolver inúmeras atividades desde treinamentos, aconselhamentos, leituras, estágios entre outras, sempre dadas as necessidades individuais percebidas.
Assim, o feedback de 360 graus apresenta-se hoje como um instrumento
muito adequado a este momento das organizações no processo de identificar as
necessidades de T&D de pessoal como também no processo de desenvolver
53
habilidades comporta mentais mediante a troca de feedbacks com múltiplas fontes.
As vantagens de sua aplicação, o envolvimento de outras pessoas no processo
como também a sua abrangência reforçam a sua credibilidade e utilização.
54
CONCLUSÃO
Compreende-se que as organizações lutam constantemente para obter
competências e que essas competências podem ser desenvolvidas por múltiplos
processos. A gestão de RH caminha para a administração estratégica, com ênfase
nas pessoas como recurso determinante para o sucesso da organização, pois a
procura pela competitividade coloca para as empresas a necessidade de dispor de
profissionais capacitados, aptos a fazerem frente às ameaças e oportunidades do
mercado.
Um integrado modelo de RH com a estratégia de negócios usa individuais
competências como referências para demais instrumentos e funções de gestão de
RH, apontando mecanismos e estratégias de seleção e recrutamento,
desenvolvimento e treinamento, gestão de carreiras e recompensa.
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, em virtude de suas
limitações, têm forçado as organizações a buscarem formas inovadoras, criativas,
mais participativas, caracterizadas também por nova concepção de auto-avaliação,
foco no futuro e na contínua melhoria do desempenho.
O desafio das empresas é desenvolver mecanismos capazes de dirigir os
esforços das pessoas para os objetivos e metas que não apenas sirvam à
organização, mas que atendam aos interesses (motivos) das pessoas, buscando a
integração entre os objetivos institucionais e pessoais e nesse sentido, o feedback
360º muito pode contribuir para a êxito organizacional. No entanto, é imprescindível
o estabelecimento de critérios claros para que a ferramenta de avaliação esteja
alinhada com os objetivos de desenvolvimento das pessoas e com o alcance dos
resultados empresariais. O sucesso de uma avaliação depende como a organização
envolve os colaboradores e conduz o processo avaliatório.
Ressalte-se que os líderes que agregam valor são aqueles que entendem a
importância da complementaridade das pessoas num grupo, apoiando o
desenvolvimento de cada uma delas. São conscientes de que as competências
necessárias para executar a liderança, de maneira eficaz, podem ser aprendidas,
avaliadas e desenvolvidas continuamente.
55
Assim, o feedback 360º é uma ferramenta que dá clareza e objetividade ao
desempenho real e ao desempenho esperado para que, ambos, avaliador e
avaliado, em conjunto, possam elaborar um plano de ação em busca do perfil e
desempenho ideais.
Face ao exposto conclui-se que a avaliação de desempenho tradicional olha
para o passado a partir dos requisitos técnicos já ocorridos, enquanto que a
abordagem da avaliação por competências vai direcionar o olhar para o futuro, ou
seja, para o desenvolvimento das pessoas.
Assim, por meio das informações contidas na revisão da literatura, este
estudo evidenciou que é grande o trabalho a ser realizado em transformar avaliação
de desempenho em uma ferramenta de gestão voltada ao desenvolvimento e
aperfeiçoamento das competências.
56
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