UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

APLICAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE EM INSTITUIES

FILANTRPICAS

Angela Rangel de Souza Machado

Orientadora

Professora Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2007

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2 PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

APLICAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE EM INSTITUIES

FILANTRPICAS

Apresentao de monografia Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obteno do grau de especialista em Administrao

da Qualidade.

3 AGRADECIMENTOS

A Deus, fonte de toda sabedoria, amor e graa.

s instituies que gentilmente se dispuseram a

responder ao questionrio apresentado e prestar

informaes:

Casa do Menino Jesus de Praga

Lar das Moas Cegas de Santos

Obras Sociais Irm Dulce

AMAS-Sete Pontes que tem me permitido discutir

com a alta direo e colaboradores o tema aqui

abordado

Aos amigos e parentes, cujos nomes no sero

citados, por serem muitos, que ao longo da vida me

deram suporte para transpor dificuldades e sempre

me estimularam e se entusiasmaram com a minha

caminhada.

Ao Felipe, que leu, discutiu e criticou este trabalho.

Rita, pela reviso

4 DEDICATRIA

Dedico ao Levi, companheiro de longa

jornada, com quem posso contar a cada

dia e de quem recebo estmulo e amor e

que em mim acredita de forma

incompreensvel.

Dedico aos meus filhos Levi, Felipe e

Rita, cujas existncias so sopro de vida

na minha vida, so estmulo, so orgulho,

so esperana.

Dedico s minhas noras, Marina e

Marcela, por serem aquelas que

caminham com os meus filhos, e se os

fazem felizes, fazem a mim tambm.

Finalmente uma homenagem pstuma,

queles que me geraram, Lucdio e

Athnilda, cuja garra na luta pela

sobrevivncia e dedicao aos filhos, foi o

alicerce de tudo.

Angela Rangel

5 RESUMO

O crescente nmero de instituies sem fins lucrativos, hoje no

mais

sustentadas apenas por grupos que delas participam e conhecem sua ao,

bem como a complexidade das leis sociais e fiscais tm exigido muito mais que

uma administrao domstica baseada na paixo pelo servio. necessrio

pensar modelos de gesto para estas instituies. Percebes-se, neste sentido,

que nfima a bibliografia especfica existente.

O presente trabalho apresenta a importncia da utilizao de gesto da

qualidade nestas instituies, e da obteno de certificaes que permitam o

reconhecimento pblico das mesmas, para sua sobrevivncia e melhoria

contnua.

6 METODOLOGIA

num sentido de otimizao de recursos que este trabalho se prope a

analisar a gesto e a administrao de instituies sem fins lucrativos voltadas

para atendimento das populaes carentes. No pretenso, entretanto,

analisar o encaminhamento das aes institucionais, nem a prtica profissional

dos sujeitos que lidam com o cotidiano da assistncia, nem tampouco discutir

as razes para a relevncia hoje imprimida responsabilidade social das

empresas. Por isso, no h qualquer abordagem acerca de viso poltica ou

ideolgica das prticas sociais adotadas pelas instituies, mas, to somente,

sobre a forma como estas instituies so geridas administrativamente para

produzir eficincia e eficcia naquilo a que se propem realizar.

Para o desenvolvimento do tema apresentado foram analisadas

ferramentas da qualidade, em especial a norma ISO 9001-2000 e o modelo de

excelncia, conforme apresentado pela Fundao Nacional da Qualidade

FNQ, alm de outros livros, textos, pesquisa bibliogrfica, pesquisa pela

Internet e revistas. Ademais, foi realizado um trabalho de imerso no campo

visitas a uma instituio sem fins lucrativos e contatos via correio eletrnico

com outras 03 instituies.

Os conceitos aqui utilizados so oriundos da bibliografia apresentada e

discutida durante as aulas do curso de Administrao da Qualidade. Outrossim,

ressalta-se que, como integrante da ADI (TRT) Assessoria de

Desenvolvimento Institucional, a autora pode vivenciar na prtica a

implementao de modelo de gesto pela qualidade, com certificao ISO

9001-2000 no TRT-Rio. Esta experincia possibilitou pensar a utilizao deste

instrumental em instituio sem fins lucrativos.

Este trabalho adota uma perspectiva metodolgica de cunho

exploratrio. A partir de dois modelos tericos distintos ser feita uma

descrio do percurso de implantao da gesto da qualidade em algumas

instituies e sua comparao com o desenvolvimento de outras instituies

que no adotaram nenhum modelo especfico. A seguir sero apresentadas

sucintamente as instituies estudadas:

7

O LMC - Lar das Moas Cegas , instituio situada na cidade de Santos

- SP, que tem como misso prestar servios na rea de educao e sade

com o compromisso de capacitar social e profissionalmente os nossos clientes

na comunidade em que vivem (material de propaganda da instituio) atende

pessoas com deficincia visual, obteve no ano de 2005 o selo de qualidade

pela ISO, primeiro selo concedido, no Brasil, a instituio com esta

especificidade de atendimento. Isso representou um ganho, visto que a

instituio tornou-se mais conhecida e respeitada, alm de ter melhorado

substancialmente seus indicadores de desempenho. Por isso a inteno de

incluir esta instituio especfica no escopo de pesquisa desta monografia.

A AMAS-Sete Pontes Associao Metodista de Ao Social uma

instituio pequena, localizada no municpio de So Gonalo RJ, que, pelo

seu estatuto, pode desenvolver qualquer tipo de atividade social, mas que tem

voltado sua atuao para crianas e adolescentes, com repercusso nas

famlias. A autora h alguns anos tem colaborado com a instituio na

elaborando projetos, avaliaes, reunies e algumas outras atividades. No

presente, vem discutindo com a alta direo o estabelecimento de uma gesto

voltada para a qualidade, razo de ser includa no escopo de pesquisa desta

monografia, embora a instituio ainda no esteja trabalhando segundo

nenhum modelo de qualidade. A AMAS dirigida por um Conselho Diretor,

responsvel pelo planejamento das atividades desenvolvidas pelos

colaboradores.

A CMPJ - Casa do Menino Jesus de Praga uma instituio pequena,

localizada na cidade Porto Alegre RS, que tem como misso prestar servios

de assistncia social filantrpica a crianas com leso cerebral profunda e

deficincia motora permanente, oriundas de famlias extremamente pobres ou

desestruturadas na regio metropolitana de Porto Alegre RS. (material de

propaganda da instituio). Recebeu em 2005 a certificao ISO, tendo sido a

primeira, no Brasil, nesta categoria. A implantao de um sistema de gesto

na instituio contribuiu para grandes melhorias da organizao e foi fruto da

certeza de tal necessidade por empresa que investe em responsabilidade

8 social e financiou a consultoria que permitiu a certificao. O trabalho realizado

pela CMJP a razo de ter sido a instituio includa no escopo desta

Monografia.

A OSID Obras Sociais Irm Dulce uma instituio filantrpica que se

diferencia das demais pelo seu tamanho e complexidade de atendimentos.

Sendo inicialmente e por longos anos dirigida pela irm Dulce, que, baseada

em princpios de amor ao prximo, realizou relevante trabalho, carecia de viso

administrativa. Embora filantrpica a instituio recebe grandes somas

referentes a convnios, j que lida com a rea de sade. Conforme declarao

de representante do Setor da Qualidade, sua antiga dirigente consciente de

que no lhe restava muito tempo para dirigir a obra, preocupou-se em escolher

algum para o seu lugar e esta nova administrao sentiu a necessidade de

mudanas para que houvesse sustentabilidade. Investiu na adoo de modelo

de gesto e obteve certificao ISO, em 2002 e recertificao em 2005. Tem

como misso amar e servir aos mais pobres, oferecendo atendimento gratuito

na sade, educao e assistncia social, razo de tambm ser includa no

escopo desta Monografia.

H, portanto, no escopo de pesquisa desta monografia 04 instituies

filantrpicas, de portes variados, pequeno, mdio e grande, sendo 03 com

certificao ISO e uma dando os primeiros passos nesta mesma direo.

Publicaes diversas, reportagens e participao da autoria em cursos

ministrados para a rea do terceiro setor, permitiram conhecer a situao de

outras instituies que no foram foco especfico da pesquisa, quer certificadas

ou no, que, embora no citadas especificamente, at por falta de autorizao

para tal, serviram como embasamento para a reflexo que este trabalho

apresenta.

Ao final, como anexo, so fornecidos exemplos de planejamento e

descrio de processos de trabalho, inclusive com fluxogramas e

organogramas.

9

SUMRIO

Introduo 10

Captulo I Trajetria da Filantropia 11

Captulo II Consideraes acerca da certificao 20

Captulo III Gesto da Qualidade 26

Captulo IV Planejamento Estratgico 33

Captulo V Outros elementos importantes 43

Concluso 49

Bibliografia 96

Atividades culturais 98

ndice 99

Folha de Avaliao 100

10 INTRODUO

Analisar a prtica de instituies sem fins lucrativos, hoje, requer

retomarmos alguns aspectos histricos que possibilitaram sua existncia e

condicionaram sua organizao. No se imagina, entretanto, realizar uma

arqueologia da filantropia neste breve trabalho, e sim chamar a ateno de

alguns pontos histricos fundamentais e importantes na compreenso da

insero hodierna destas instituies na sociedade.

A visualizao da trajetria histrica das instituies leva compreenso

de suas formas de funcionamento no mundo moderno. Alm do mais, com o

processo de modernizao, novas exigncias e expectativas permeiam o

cotidiano destas instituies. Uma das mais atuais diz respeito qualidade da

gesto. Se durante vrios sculos no se questionou a dedicao dos

dirigentes e trabalhadores destas instituies, no contexto atual estes atores

no so apenas confrontados pelos seus ideais, mas tambm so

questionados se a forma como desenvolvem seus trabalhos gera os melhores

resultados possveis. Neste questionamento esto embutidos os conceitos,

principalmente, de eficcia e eficincia, conceitos intrnsecos modernidade.

Se durante anos estas nunca foram questes sensveis s instituies

sem fins lucrativos, atualmente constituem os parmetros pelos quais as

agncias e empresas financiadoras (verso moderna dos doadores individuais)

definem seus investimentos. Ora, como no se adequar ento? Esta, todavia,

no uma tarefa simples para a maioria das instituies sem fins lucrativos,

por isso, muitos dos conceitos de mercado utilizados atualmente so

inaplicveis, mas, por outro lado, passveis de adaptao. E so justamente

essas adaptaes que ainda carecem de ser realizadas.

Um dos caminhos possveis para o incremento da gesto dessas

instituies a certificao de qualidade, que leva em considerao no

apenas aspectos externos s organizaes, mas, sobretudo, permite a

elucidao dos processos internos prprios a cada instituio.

11 CAPTULO I

TRAJETRIA DA FILANTROPIA

Alguns autores remontam a origem das instituies de assistncia

Idade Mdia (SPOSATI et al, 1985). Todavia, na era moderna que se

encontra mais facilmente os principais traos das instituies de caridade.

Rejeita-se desde j os argumentos que atrelam estas instituies ao

surgimento do capitalismo. possvel verificar que estas instituies

constituem-se num perodo histrico anterior ao surgimento do capitalismo.

Pode-se afirmar que as primeiras instituies filantrpicas eram ligadas

igreja catlica. Os orfanatos, manicmios e hospitais organizados por grupos

de pessoas da igreja catlica no incio do sculo XVII eram os nicos lugares

em que os indigentes encontravam acolhida. Numa poca em que a medicina

era praticada por mdicos que iam s casas das pessoas, um sujeito

desprovido de recursos financeiros suficientes para arcar com os custos de

uma consulta mdica estava fadado morte. O nico lugar que lhe prestaria

algum tipo de assistncia era justamente as instituies da igreja.

Interessante notar que o mesmo Estado, que neste perodo negava

qualquer tipo de assistncia aos sujeitos integrantes da nao, passou a ver

nestas instituies uma forma de se livrar de seus mais incmodos cidados.

J neste perodo o Estado contribua financeiramente com a manuteno de

manicmios e hospitais, depositrios de mendigos, loucos e pobres. Os

orfanatos eram o destino das crianas desprezadas pelos pais e pela

sociedade. No toa a Frana do sculo XVII criou a roda dos enjeitados,

uma porta giratria onde as crianas eram colocadas. Tal porta garantia o

anonimato de quem as abandonava. Nesses orfanatos as crianas aprendiam

alguma profisso para serem introduzidas na sociedade. Numa poca em que

no existia o conceito de criana, esses pequenos adultos desenvolviam

precocemente trabalhos fsicos que lhes impossibilitavam um desenvolvimento

saudvel. A expectativa de vida para esses sujeitos era mnima. No havia

neste perodo a preocupao do Estado em garantir a vida de seus integrantes.

Esta perspectiva era eminentemente crist. As atribuies do Estado se

12 limitavam garantia dos interesses do Estado Absolutista, portanto, da nobreza

reinante.

Tal situao, presente num perodo de substituio do modo de

produo feudal pelo modo de produo capitalista, ia de encontro aos

interesses da nascente burguesia. Este grupo, partindo do ideal da

acumulao, queria arrancar do Estado direitos de se desenvolverem

economicamente. A Revoluo Francesa em 1789 marca um novo perodo na

histria da humanidade. considerada como o acontecimento que deu incio

Idade Contempornea. Aboliu a servido e os direitos feudais na Frana e

proclamou os princpios universais de liberdade, igualdade e fraternidade. A

partir de ento fora institudo o critrio da meritocracia em substituio

aristocracia. Isto significa dizer que um indivduo poderia se desenvolver

economicamente apenas por seus mritos e no por pertencer a uma casta da

sociedade.

Esta revoluo proporcionou a possibilidade das primeiras Constituies

escritas de reconhecerem a existncia de determinados direitos fundamentais

aos homens. Assumem particular relevo no rol desses direitos, os direitos

vida, liberdade, propriedade e igualdade perante a lei. A adoo destes

direitos produto do pensamento liberal burgus do sculo XVIII, notadamente

de cunho individualista. Externava-se desta maneira a necessidade de

delimitao de uma zona de no interveno do Estado, caracterizando-se

como direito de defesa, demarcando uma esfera de autonomia individual frente

ao poder do Estado. Tais direitos so chamados hoje de direitos de primeira

gerao. Entretanto, mesmo o Estado garantindo este leque de direitos aos

indivduos, a maior parcela da sociedade encontrava-se ainda excluda da

possibilidade de sua utilizao.

Assim, o efetivo direito vida s era exercido pelos mais abastados. A

imensa parcela pobre da sociedade ainda estava deles descoberta, pois sofria

de fome e de doenas, aspectos que no diziam respeito ao Estado. Neste

perodo as instituies de caridade reforaram seu papel na sociedade e

ampliaram seu campo de atuao. Isto fica claro principalmente na proliferao

das Santas Casas de Misericrdia, reconhecido local de abrigo para os pobres.

13 A partir do incio do sculo XX e principalmente, aps a Segunda Guerra

Mundial, os pases ocidentais passaram a incluir em suas Constituies os

direitos chamados de segunda gerao, que no mais se caracterizam pela

ausncia do Estado, mas, ao contrrio, pela sua interveno. So os chamados

direitos sociais, que incluem desde o direito educao e sade at ao lazer.

Apenas neste momento histrico o Estado passou a adotar efetivamente o

direito vida como um direito comum a todos os cidados, portanto, mais de

cem anos aps sua enunciao. Desta forma, o papel que era relegado s

instituies de caridade passou a ser assumido pelo Estado. Entretanto, h

uma enorme distncia entre a enunciao dos direitos e sua efetiva

materializao na realidade. As instituies filantrpicas, neste sentido, no

sofreram inicialmente nenhum golpe capaz de aniquil-las por completo. Mas, a

partir de ento, enfrentariam novos desafios.

Cabe ressaltar que, no caso do Brasil, a atuao na esfera social

sempre ocorreu deslocada das necessidades especficas dos grupos humanos.

Em geral esta atuao pauta-se numa perspectiva paternalista, sem qualquer

ao transformadora ou mesmo fruto de uma anlise mais profunda das

causas da misria. Alm disso, observa-se um deslocamento das aes e das

reivindicaes populares. As aes efetuadas, em geral oriundas de interesses

polticos e realizadas pelos polticos, de forma desordenada e burocratizada,

acabam muitas vezes por consumir maior recurso na burocracia que no

atendimento. A partir da cria-se um crculo vicioso em que, na medida que

cresce a pauperizao da fora de trabalho, a assistncia vai se

transformando, em muitos casos, numa prtica de dominao. Conforme

afirmou Sposati, identifica-se claramente no caso brasileiro, salvo excees,

que at 1930 a conscincia coletiva no apreendia a pobreza como uma

questo social. O Estado s a percebia como um caso de polcia, tendo

ateno apenas de seus aparelhos repressivos. Os problemas sociais eram

mascarados e ocultados sob forma de fatos espordicos e excepcionais. A

pobreza era tratada como disfuno pessoal dos indivduos (SPOSATI, 1985,

p.41). A prtica da assistncia social antecede qualquer estudo e reflexo

sobre a mesma e, no poderia, portanto, apresentar-se estruturada.

14 Apesar da forma do Estado referir-se ao tema da pobreza ter mudado, a

percepo coletiva sobre este tema parece permanecer intacta. O ideal

meritocrtico conserva-se presente na sociedade. O pensamento liberal-

burgus, que afirma o esforo pessoal como condio suficiente para livrar um

indivduo da situao de misria, dificulta o desenvolvimento real de aes

tanto estatais quanto da sociedade civil nesta rea. Cabe ressaltar, portanto, o

alerta feito por alguns pensadores europeus de que o acesso igualitrio a

determinadas possibilidades de desenvolvimento social s possvel numa

sociedade com um patamar mnimo de igualdade entre os cidados,

caracterizada principalmente por uma conscincia poltica, ativismo social,

educao, e uma cultura j estabelecida de participao social. Talvez seja

esta a misso principal das instituies de assistncia hoje.

A histria da assistncia social no Brasil, assim como a do resto do

mundo, dialoga a todo o momento com as conscincias coletivas e o

pensamento dominante. Da solidariedade individual, familiar e de alguns

grupos, as necessidades provenientes do crescimento da misria ou das

concentraes humanas fez com que as instituies sociais fossem se

organizando. A histria da filantropia no Brasil tambm est profundamente

ligada a aes da igreja. Cabe relembrar que o prprio preconceito moral que

levava moas que engravidavam fora do casamento, sobretudo nas classes

privilegiadas, a desfazer-se de seus filhos anonimamente levou criao de

instituies que recebiam estas crianas; o preconceito e desconhecimento

cientfico sobre algumas doenas levaram criao de hospitais que isolavam

pessoas doentes, como, por exemplo, os portadores de hansenase. Em todas

estas aes a igreja sempre esteve presente e, como mencionado

anteriormente, o grande marco de sua presena foi a criao de inmeras

Santa Casa de Misericrdia no Brasil.

Os primeiros hospitais brasileiros foram as Santas Casas da Misericrdia. At hoje existe controvrsia sobre qual teria sido a primeira fundada em nosso territrio. Alguns apontam a de Olinda, ento em 1540, capital da Capitania de Pernambuco, seguida pela de Santos, em 1543 ou 1551. Outros atribuem a precedncia a esta ltima, fundada por Brs Cubas. A Santa Casa da Misericrdia de Vitria (Esprito

15 Santo) teria surgido entre 1545 e 1555. A data de 1564 indicada como a fundao da Santa Casa de Ilhus. A da Bahia teria ocorrido entre 1549 e 1572. (PINTO, 2003, pg. 35)

Diante de uma perspectiva to dramtica para as populaes mais

pobres, na dcada de 1930 surgem movimentos sociais mais organizados.

Aliado a isso so criadas escolas de servio social e a profisso

regulamentada. Cabe destacar que em 1806, conforme registra Way (2006,

pg. 12 e 17) foi criada no Rio de Janeiro a primeira instituio de servio

social registrada como tal do Brasil o Instituto Central do Povo (ICP).

Sua origem remonta ao desenvolvimento da cidade do Rio de Janeiro,

na segunda metade do sculo XIX. Neste perodo o Cais do Porto estava em

processo de ampliao. Os trabalhadores envolvidos nesta empreitada a

maioria analfabetos - comearam a construir suas casas no chamado morro da

favela, hoje morro da providncia, bem prximo ao Cais do Porto. Esta foi a

primeira favela do Brasil, cujo tipo de aglomerado deu origem ao nome favela.

O missionrio norte americano fundador da instituio prestava assistncia

direta aos trabalhadores. Desta forma, reivindicava junto s autoridades aes

que resultaram melhorias dentro e fora da instituio, como a construo de

parque pblico infantil, a oferta de servios odontolgicos e outros. O ICP no

foi a primeira instituio a prestar servios filantrpicos no Brasil, posto que

antecedida por outras de carter especfico, mas foi a primeira de servio social

propriamente dita, face abrangncia de seus servios. Outros tipos de

instituies governamentais e no governamentais de carter assistencial

foram sendo criadas, novas vises de mundo desenvolveram-se e, em

especial, a partir do golpe militar de 1964 outros tipos de associaes

formaram-se, tanto de carter eminentemente reivindicatrio quanto de carter

poltico.

A partir da dcada de 1970, observa-se uma proliferao intensa de

organizaes no governamentais no pas. Cada vez mais, novos aspectos

foram englobados, como, por exemplo, a preocupao com a preservao da

natureza. Diferente do que ocorria no passado, tais instituies passaram a ser

sustentadas no s por igrejas, mas tambm por pequenos grupos de pessoas,

16 por empresas preocupadas com as questes sociais e mesmo pelo Estado.

Cabe considerar que tais instituies, em geral, foram guiadas no por

princpios e mtodos administrativos, mas pela prpria paixo causa.

Entretanto, as recentes transformaes sociais e, sobretudo, da legislao,

exigiram uma especializao da gesto dessas instituies. Muitas passaram

por perodos difceis e precisaram estabelecer novas formas de captao de

recursos e de administrao. A maneira tradicional de organizao destas

instituies, que remonta talvez ao sculo XVII, baseada no puro altrusmo e

entrega total da vida do sujeito que se dedica causa, necessitou passar por

uma intensa mudana devido s novas exigncias da sociedade e das

transformaes dos prprios problemas sociais.

Se antes estas instituies se dedicavam a algo que no era da alada

do Estado, agora, com a garantia dos direitos sociais, elas concorrem com

este. Concorrem muito mais pela diferena de ideal do que pela prpria prtica.

At porque ao assumir efetivamente determinada questo social, o Estado

inviabiliza o desenvolvimento de aes da sociedade civil naquela esfera.

Exemplo disso a educao, se o Estado introduz em determinada

comunidade uma escola com alto padro de ensino, qualquer projeto nesta

mesma rea, que viesse sendo desenvolvido at ento pela sociedade civil na

regio, perde sentido de existir. Fica claro desde j que as instituies de

assistncia inserem-se nas lacunas deixadas pelo Estado.

Importante ainda destacar que no passado as instituies contavam

como muitas mulheres voluntrias, uma vez que no exerciam atividades

profissionais externas ao lar e podiam dedicar-se com seus conhecimentos e

talentos prestao de servios voluntrios. No havia a legislao trabalhista

exigindo que tais instituies tenham seus empregados registrados e com

todos os direitos como qualquer outra empresa. No havia a corrida Justia

Trabalhista que h hoje. No havia a legislao da rea educacional e

sanitria que h hoje e as mudanas eram mais lentas, podendo perpetuar por

anos a mesma tecnologia e recursos usados para atender s necessidades.

Hoje essas instituies necessitam de profissionais remunerados e

especializados, de renovao constante de seus recursos tecnolgicos e da

17 mais eficiente administrao, sobretudo, porque, embora no governamentais,

muitas dessas instituies recebem recursos pblicos e tm obrigaes de

prestar contas, devendo orientar-se pelos mesmos princpios que regem a

administrao pblica. Discutir sobre a forma de gesto e administrao

dessas instituies constitui, portanto, tarefa premente para a garantia da

efetividade, eficincia e eficcia dos servios prestados. Como diz Pinto

O desenvolvimento de sistemticas de avaliao e de monitoramento tem tido prioridade no programa Gesto da Poltica de Assistncia Social, permitindo o monitoramento das entidades e instituies que compem a rede de atendimento de assistncia social, o acompanhamento pelo gestor local da qualidade dos servios prestados pelas entidades de assistncia social e a identificao dos destinatrios. (PINTO, 2003, pg, 68)

De acordo com Queiroz (2007), temos assistido a um investimento na

gesto organizacional das empresas em atrelar sua imagem a uma

Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Isso se diferencia da prtica at

ento vigente voltada apenas para a produo, as vendas, os lucros e os

ganhos. A partir da dcada de 90, com a globalizao e expanso do mercado,

as empresas perceberam a necessidade de se alinharem aos padres

internacionais, onde a responsabilidade social um fator importante e traz,

para a empresa, os lucros decorrentes de uma boa imagem.

O mercado, antes distante, para no dizer indiferente s questes de interesse pblico, comea a ser penetrado pelas aes de responsabilidade social, e, passa a ver nas organizaes sem fins lucrativos canais para concretizar o investimento do setor privado empresarial na rea social, ambiental e cultural. (ROCHA et al, 2007, pg.1)

Ao se envolverem com o princpio da responsabilidade social, seja por

uma compreenso solidria, seja por exigncias contemporneas, as empresas

requerem, para definio de onde aplicar seus recursos, que as instituies

estejam organizadas e sigam exigncias da administrao moderna. Hoje h,

ainda, uma viso mesmo de troca, onde ganham empresa e instituio.

18 Com relao s parcerias entre as empresas e organizaes sociais, o leque de possibilidades de intercmbio imenso; no entanto, o cenrio em que essas relaes esto se desenvolvendo hoje e continuaro a se desenvolver no futuro exige um novo tipo de prtica. A prtica paternalista das empresas diante das sociedades beneficentes, medida pela filantropia, e, de seu lado, estas mesmas sociedades olhando e reverenciando as empresas como patronos, parece, felizmente, estar com os dias contados. Esse assistencialismo fundamentado na relao de dependncia intermediada pela doao d, ou deve dar, lugar a uma prtica baseada no compartilhamento de objetivos e de troca de experincias, sendo a filantropia estratgica, conforme o conceito abordado em algumas de nossas cenas, um dos passos nesse sentido (SANTOS, 2006, pg.68).

Cabe ressaltar que esta tendncia das empresas segue a um padro

desenvolvido nas ltimas dcadas nos EUA. Neste pas as pessoas com

grandes fortunas investem maciamente em fundaes de assistncia.

Entretanto, mais do que uma ao estritamente solidria, grande parte dessas

fundaes surgem como uma estratgia de driblar a lei de heranas norte-

americana que tem elevadas taxas para as fortunas deixadas como herana,

mas tem iseno completa para doaes feitas a instituies filantrpicas. Tais

instituies permanecem sobre o comando da famlia, que usufrui de todos os

recursos deixados. H alguns anos o senado norte-americano props uma lei

para extinguir o imposto sobre a herana, entretanto, os prprios empresrios

trataram de tir-la de cena. O gasto com propaganda para a empresa em

grande parte substitudo pelo status social das fundaes pertencentes a estas

empresas.

Por este motivo a captao de recursos no Brasil distinta da realizada

naquele pas. O convencimento aqui tem que ser muito mais voltado para o

aspecto solidrio. Por outro lado, conforme mencionado no incio deste tpico,

as empresas brasileiras j perceberam os benefcios de atrelarem suas

imagens a instituies de assistncia. Uma forma semelhante usada nos

EUA de substituir a propaganda direta pelo reconhecimento social.

19 As empresas financiadoras dos projetos (steakholders), exigem das

instituies que financiam, um trato tcnico e cientfico do dinheiro destinado.

Assim, a afirmao feita anteriormente a respeito das mudanas na forma de

gesto e administrao de instituies sociais fica mais forte com a

constatao do pargrafo acima. Apesar do surgimento da preocupao com

gesto tcnica estar associada a exigncias dos parceiros, absolutamente

plausvel imaginar que mesmo instituies sem fins lucrativos devam otimizar a

utilizao de seus recursos.

Nos ltimos anos, tem sido desenvolvida amplamente a concepo de gerncia social das entidades sociais. O investimento no social passa a merecer um tratamento muito semelhante a outros investimentos. preciso investir e obter resultados. preciso saber mensurar, dos pontos de vista qualitativo e quantitativo, aquilo que se obteve por meio da implementao de um programa social. Sem criar estratgias sobre as vrias dimenses do processo de avaliao, no possvel mensurar impactos de um programa social nem saber se os seus objetivos foram atingidos (SANTOS, 2006, p.79).

Santos complementa comentando que at a dcada de 70 a

administrao no era um conceito muito usado ao se fazer meno ao terceiro

setor, pois pertencia ao mundo dos negcios e no a organizaes orientadas

por valores. Hoje, entretanto, as prprias organizaes do terceiro setor j

percebem a importncia de melhor administrar, preocupando-se inclusive com

sua contabilidade, j que esta uma rea que fornece informaes

necessrias tomada de decises.

20 CAPTULO II

CONSIDERAES ACERCA DA CERTIFICAO

O que leva uma instituio a desejar uma certificao e a optar por um

tipo de certificao e no por outro? Seria o custo da certificao ou a maior

visibilidade das instituies certificadoras? Atualmente so muitos os selos e

prmios de qualidade, que variam de tipo e de reas a que se destinam. Por

este motivo essencial neste momento realizar uma comparao sucinta entre

os dois certificados de maior conhecimento pblico, os quais trabalharemos

mais amide nesta monografia: o NBR ISO 9001-2000 e o Modelo de

Excelncia (FNQ).

Primeiramente, cabe ressaltar que ambos os modelos apresentam

alguns princpios comuns. As duas abordagens exigem da organizao uma

identificao dos pontos fortes e dos pontos fracos; primam pela avaliao

frente a modelos genricos; valorizam a capacitao e aprendizagem;

fornecem uma base para possibilitar a melhoria contnua; e, prevem

disposio para o reconhecimento externo.

A principal diferena entre os dois, reside no escopo de sua aplicao.

Segundo Maranho (2000, p.47) as normas da famlia NBR ISO 9000

fornecem requisitos para sistemas de gesto da Qualidade e diretrizes para

melhoria do desempenho; a avaliao dos sistemas de Qualidade determina o

atendimento desses requisitos. Isto porque os modelos de excelncia

carregam consigo critrios que permitem avaliar comparativamente o

desempenho de organizaes, e, principalmente, servem a todas as partes

interessadas na instituio. O autor ressalta ainda que os critrios de

avaliao dos modelos de excelncia fornecem a base para uma organizao

comparar o seu desempenho com o desempenho de outras organizaes

(idem).

De fato h semelhanas muito grandes entre a ISO e o modelo de excelncia

e embora seja o modelo de excelncia muito mais abrangente, torna-se de

21 aplicao mais fcil, por ser menos burocrtico, j que as ferramentas por ele

utilizadas so muito menos determinadas, conforme abaixo:

O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especfica, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer organizao, do setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande. (introduo do manual do modelo de excelncia da Fundao Nacional da Qualidade, do ano de 2007)

O prmio da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que no Rio de

Janeiro corresponde ao PQRio, baseado no modelo de excelncia, faz uma

anlise bem mais abrangente da organizao, pois a v como um todo,

avaliando no s determinado processo de trabalho mas os seus resultados. A

certificao ISO, no entanto, pode ser feita apenas para processos de trabalho

especficos, ainda que isso, na verdade, sempre implique nos outros diversos

trabalhos correlacionados, mas no conduz, necessariamente a melhores

resultados globais.

Cabe ressaltar, no entanto, que para adoo do modelo de excelncia,

todos os passos construdos para implantao da ISO so necessrios, ainda

que com detalhes diferenciados, mas na verdade um caminho.

Antes, entretanto, de entrar especificamente na discusso terica,

cumpre destacar que administrar com qualidade no requer, necessariamente,

que a instituio venha a ser certificada. No entanto, ao estar preparada para

receber um selo de qualidade, a instituio motiva seus empregados e propicia

a visibilidade e credibilidade ao trabalho realizado. Alm disso, cabe esclarecer

que a certificao no eterna, as empresas esto sujeitas a perd-la caso

no mantenha os parmetros acordados com a instituio certificadora.

O quadro a seguir (quadro 1) apresenta uma comparao entre os

custos para obteno do selo ISO e da FNQ. Percebe-se, claramente, a partir

dos itens abaixo relacionados, que a ISO requer, para sua implantao, um

dispndio financeiro muito maior do que a FNQ.

22

Quadro 1 Custos para implantao da certificao

ISSO MODELO DE EXCELNCIA (FNQ)

Os auditores contratados so pagos,

com preos diferenciados entre as

empresas e depende do porte da

empresa contratante.

Os avaliadores realizam a avaliao

gratuitamente, pois feito atravs

de voluntariado, com troca entre as

empresas.

Cursos sobre a norma em geral so

pagos.

Os cursos so gratuitos, quando

feitos on-line.

A norma comprada e proibida sua

reproduo.

A norma disponibilizada na

Internet.

H, ainda, muitos outros prmios e selos, inclusive especficos para o

setor filantrpico, como o prmio Bem Eficiente, concedido s 50 melhores

entidades sem fins lucrativos, que analisa 42 critrios para avaliao da

instituio. Interessante que este prmio no divulga os critrios e os altera

ano a ano, para que as instituies demonstrem que so eficientes

independentemente de critrios exigidos para premiao e no que se

adequem a critrios a fim de serem premiadas.

Este trabalho, no entanto, no pretende estudar critrios para a

concesso de prmios especficos, mas pode afirmar que aqueles necessrios

implantao do modelo ISO ou do Modelo de Excelncia so essenciais para

o alcance daqueles estabelecidos por qualquer outro organismo.

2.1. Motivao dos colaboradores

A administrao, atualmente, reconhece que qualquer organizao, para

realizar sua misso, precisa de colaboradores motivados. Muito tem sido

escrito a respeito e muitos so os incentivos oferecidos pelas empresas para

manter seus melhores empregados e para alcanar de cada um o melhor

desempenho, atravs de benefcios sociais diferenciados, premiaes e outros

atrativos.

23 No caso de uma instituio filantrpica a questo da motivao dos

funcionrios mais complexa, pois no h, em geral, como faz-lo atravs de

prmios e maiores salrios. No precisa estabelecer metas que venham a

trazer lucro, porque tais instituies no visam o lucro. Como, ento, motivar

aqueles que no estejam motivados pelo ideal da instituio?

Em recente palestra no MAN, Bernardinho economista, tcnico da

campe seleo brasileira de voleibol e ilustre palestrante respondeu

categoricamente pergunta de um gestor de instituio pblica acerca de

como motivar os servidores: reconhecimento. De fato, no servio pblico, no

h como conceder prmios e vantagens financeiras, o que no impede a

existncia do reconhecimento.

A autora pode pessoalmente observar a importncia do reconhecimento

no servio pblico, ao participar no ms de maio de 2007 de uma auditoria na

Stima Vara do Trabalho do Rio de Janeiro, quando ao final, declarada que a

Vara seria recomendada certificao, seus funcionrios comemoravam como

se fosse uma vitria olmpica, a alegria era contagiante.

Ningum naquela unidade trabalhou menos para que ela fosse

certificada. Pelo contrrio, foram precisas muitas reunies, muito estudo, muita

determinao. Mas aquele era o momento de glria: todos se sentiram

reconhecidos pelo trabalho que desempenharam, alm da convico de que a

implantao do modelo, com aplicao de novas ferramentas trouxe melhor

qualidade na prestao jurisdicional que realizam e ampliou o campo do

conhecimento.

Os Tribunais so instituies compostas principalmente de sujeitos

oriundos da rea do Direito, assim todas as suas funes tradicionalmente tm

sido desempenhadas por pessoas desta rea de formao. O que se observa

que nem sempre todas as funes so desempenhadas com qualidade. Fato

notrio para a populao em geral. Todavia, uma onda de modernizao tem

se espraiado por muitos rgos pblicos, dentre eles, o TRT do Rio de Janeiro.

Isto tem gerado o surgimento de diversas experincias que tm elevado a

qualidade dos servios prestados por estas instituies populao.

24 No caso especfico do TRT, a importncia da certificao est, conforme

acepo de um Juiz do Rio de Janeiro, no fato de que os juzes sempre

souberam tudo de lei, mas no entendiam nada de administrao e que agora

isto est mudando. Alm dessa fala, destaca-se a proposio de um

desembargador em reunio com outros juzes e servidores: quem que

pensava que aqui no Tribunal um dia estaramos todos sentados assim, juzes

e servidores, discutindo, sem fronteiras de hierarquia? A recente

transformao nos rumos da gesto do TRT Rio tem gerado comentrios

positivos dos servidores deste rgo, muito se ouve que atualmente j no se

trabalha s apagando fogueiras, mas planejando conjuntamente com juzes e

servidores.

Por mais que no faa parte do escopo desta monografia, a experincia

relatada do TRT Rio exemplifica e traz elementos importantes para a

comprovao daquilo que a literatura e palestrantes vem afirmando acerca da

motivao atravs do reconhecimento. Tal estratgia pode perfeitamente ser

utilizada pelas instituies filantrpicas.

O reconhecimento no vem, no entanto, s da alta direo ou da

sociedade. No caso, por exemplo, do projeto Educarte, com a integrao de

uma psicloga equipe, o trabalho realizado pelas educadoras passou a ser

estudado, planejado e avaliado. Na fala de uma educadora social: tem sido

muito bom ver que as crianas esto muito mais colaborativas, que

demonstram que esto felizes e gostando mais da forma como o trabalho vem

sendo realizado com elas.

Neste exemplo o reconhecimento veio do usurio, criana atendida e

levantou a auto-estima da educadora, que viu no seu trabalho progresso e

percebeu que a instituio est preocupada tanto com seu usurio, quanto com

a capacitao de seus empregados, ainda que no possa oferecer vantagens

financeiras.

Nesta mesma instituio, a autora ouviu de outros empregados (durante

uma reunio onde estavam sendo discutidas a misso, viso e valores) que

agora saberiam explicar melhor o que faziam na instituio. Antes estes

25 profissionais no viam o todo do trabalho, no se reconheciam como parte

integrante do processo, mas apenas como executores de determinadas tarefas.

Cabe ressaltar que tal instituio est muito longe de ter um sistema de gesto

da qualidade implantado, mas os primeiros passos dados j demonstram a

possibilidade de melhorias contnuas.

Em outro caso, em entrevista ao Lar das Moas Cegas de Santos, o

representante desta instituio declarou que a partir da certificao houve um

comprometimento geral para cumprimento das exigncias da Norma,

estimulando os colaboradores na busca de superaes, evidenciando a unio e

determinao de todos por um objetivo comum.

Nestes exemplos pode-se perceber que a implantao de um processo

de qualidade em instituies filantrpicas tem como um dos principais efeitos o

esclarecimento do sentido da existncia das instituies. A partir desta

compreenso coletiva possvel identificar um maior engajamento dos sujeitos.

Cabe destacar que muitas instituies filantrpicas nascem do sonho de uma

pessoa ou de um grupo de pessoas que no tm condies de sozinhos

levarem seus ideais. Neste sentido h a necessidade de contratao de

pessoal para auxiliar na busca do projeto inicialmente sonhado. Entretanto, as

pessoas que so contratadas nem sempre comungam ou esto a par desses

sonhos, por isso, nem sempre so engajadas no processo, apenas executam

suas funes. O processo de qualificao cria a oportunidade desses sujeitos

perceberem que suas atuaes so fundamentais na consecuo de um

determinado projeto.

26 CAPTULO III

GESTO DA QUALIDADE

O caminho de uma organizao rumo excelncia no uma linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta distncia. Ao contrrio, a melhor analogia seria com a de uma maratona. Trata-se de um caminhar cheio de obstculos, que a organizao s consegue suplantar com constncia de propsitos e mobilizao de todas as suas competncias (Site da Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia 2007).

3.1. Conceitos bsicos de qualidade

H uma extensa quantidade de conceitos sobre qualidade, uns mais

gerais, outros relacionados a itens da qualidade. De acordo com CAMPOS

(1992) a qualidade constitui-se como um produto ou servio que atenda

perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no

tempo certo s necessidades do cliente. Assim, segue o autor, em outros

termos pode-se dizer projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurana do

cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Para outros autores a qualidade est ligada a um conjunto de elementos

inter-relacionados utilizados na direo e controle de uma organizao. Ela

orienta as polticas e os objetivos da instituio, assim como os meios e

processos para atingir esses objetivos. DEMING (1986) adota uma perspectiva

semelhante s citadas e acrescenta que qualidade significa um grau previsvel

de uniformidade e confiabilidade, a baixo custo, e adequado ao mercado. A

qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio (idem), tanto

aquelas presentes quanto as futuras. Para uma das principais certificadoras da

qualidade, a Norma NBR ISO 9001:2000, qualidade o grau no qual um

conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos. Por fim, Carr e

Littman1, numa perspectiva mais ampliada, afirmam que qualidade mais que

1 Autores citados por Manuel Teixeira, em apostila.

27 um conjunto de tcnicas de controle da qualidade, uma filosofia de gesto

que inclui toda a organizao.

3.2. Vantagens de se adotar um Sistema de Gesto

Inicialmente cabe registrar que ISO uma Organizao Internacional

para Padronizao (International Organization for Standardization - ISO) que

efetua padronizao/normalizao em 148 pases. ISO no propriamente

uma sigla, mas aluso ao prefixo grego que significa igualdade. O trabalho da

ISO consiste em aprovar normas internacionais em todos os campos tcnicos,

exceto nos campos da eletrotcnica. Isto permite que um mesmo conceito

utilizado no Brasil seja compreendido em qualquer um dos outros pases que

adotam a mesma norma.

Desta forma, obter uma Certificao pela ISO 9001:2000, ou apenas

implementar o modelo pode trazer diversos benefcios, tais como:

a) Reduo da variabilidade dos processos e dos produtos pela

padronizao das atividades, proporcionando maior controle

sobre os processos.

b) Maior domnio da empresa sobre sua tecnologia em funo do

controle de seus processos (codificao e difuso do

conhecimento individual).

c) Reduo das perdas pelo maior nvel de organizao interna,

pela preveno das falhas operacionais, pela reduo do

retrabalho e pela cultura de aprendizagem e melhoria contnua

que se instala na Organizao.

d) Maior confiana da Direo e da Gerncia sobre a capacidade

de atender os requisitos dos clientes.

e) Maior confiana dos clientes sobre a capacidade da

Organizao atender aos seus requisitos, gerando maior

satisfao.

28 f) Maior motivao dos empregados pelo melhor entendimento

das implicaes do seu trabalho cotidiano e pelo seu

envolvimento nas decises.

g) Aumento da produtividade.

h) Melhor desempenho organizacional pela promoo da

capacitao

i) Melhoria da imagem da organizao

Adotar um sistema de gesto, portanto, possibilita um melhor

planejamento e controle das rotinas de trabalho, o que permite eliminar os

passos desnecessrios. A padronizao das tarefas e a definio de

responsabilidades individuais colabora com a maior segurana e agilidade aos

trabalhos; a criao de um Sistema de Controle para identificao e tratamento

das anomalias verificadas durante o processo evita que os trabalhos sejam

refeitos; a realizao dos trabalhos buscando melhorias na qualidade aumenta

a satisfao dos usurios, dos parceiros e da sociedade; e, a reduo dos

custos operacionais gera, conseqentemente, um aumento da produtividade.

A possibilidade de implantao de um sistema como estes reside nos

processos de padronizao das rotinas. A Norma ISO define processo como

um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma

insumos (entradas) em produtos (sadas). Por se tratar de uma adequao

que diz respeito a toda organizao indispensvel, e, inclusive uma das

exigncias da prpria norma, que a alta direo da organizao esteja

comprometida com o sistema de gesto a ser implantado, desde o incio de sua

implantao, sem nunca se afastar de tal compromisso. Justamente por esta

ltima exigncia sabe-se que o sucesso da conduo de uma organizao

depende, sobretudo, de uma direo transparente e sistemtica, que leve em

considerao simultaneamente as necessidades de todas as partes

interessadas.

3.3. Princpios da Norma NBR ISO 9000 2000 - Aplicabilidade no mbito

filantrpico

29 Oito princpios gerais so a base constituinte da Norma NBR ISO 9000.

Eles dizem respeito forma como as empresas devem se organizar e planejar

suas atividades, mas, mais que isso, dizem respeito forma como as

empresas devem pensar.

a) Foco no cliente A organizao depende do cliente e por isso

necessrio que no s atenda as suas necessidades, mas que as

exceda.

b) Liderana Os lderes estabelecem unidade de propsito. Devem

criar e manter um ambiente interno tal que as pessoas fiquem envolvidas

no propsito de alcanar os objetivos da organizao.

c) Envolvimento de pessoas Todas as pessoas que constituem a

organizao, independente da funo que desempenhem precisam estar

envolvidas, colocando todas as suas habilidades a servio da

organizao. As pessoas precisam se sentir valorizadas.

d) Abordagem de processo As atividades e os recursos devem ser

gerenciados como um processo, a fim de se alcanar melhores

resultados.

e) Abordagem sistmica para gesto A identificao, compreenso

e gerenciamento dos processos inter-relacionados como um sistema

contribuem para a eficcia e eficincia da organizao e para que esta

alcance seus objetivos

f) Melhoria contnua Precisa ser objetivo permanente da

organizao. Nada esttico. Aquilo que no se desenvolve tende a

desaparecer.

g) Abordagem factual para a tomada de decises Decises para

serem eficazes precisam ser tomadas com base em informaes e dados

devidamente analisados. S se consegue conhecer e gerenciar aquilo

que medido. Necessrio, portanto, a construo e adoo de

Indicadores de Desempenho.

30 h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores Uma

relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de uma instituio

agregar valor.

Tais princpios, no entanto, necessitam de, no mnimo, algumas

adequaes para poderem ser aplicados a outras instituies que no sejam

produtoras de valor financeiro. Em primeiro lugar, em uma instituio sem fins

lucrativos ou no setor pblico a palavra cliente no muito apropriada,

devendo ser utilizado o termo usurio. Em segundo lugar, deve-se atentar ao

que est implcito no princpio da competitividade a idia de que sem cliente

no h negcio, de que necessria a satisfao do cliente para fideliz-lo

no se aplica ao caso, uma vez que, face grande demanda da sociedade e

escassez de instituies, o usurio no tem grandes opes de escolha. No

entanto, isto no afasta a conscincia de que o usurio a razo de ser da

instituio e que esta, at pela sua motivao de existir, dever preocupar-se

com sua satisfao e exceder mesmo suas expectativas. Ressalte-se que

essas duas ponderaes se aplicam integralmente ao caso de instituies que

alm de prestarem servios gratuitos mantm alguma forma de produo ou

comercializao de bens para sustento da instituio.

Exemplo dessa preocupao com as expectativas dos usurios pode ser

encontrada na fala de um representante da OSCID, no ano de implantao do

SGQ, foi iniciada a Pesquisa de Satisfao, uma importante ferramenta para a

medio das expectativas, percepes dos usurios e implementao de

melhorias, sendo estendida, em 2005, a todos os ncleos da OSCID. A

pesquisa d uma viso sistmica do atendimento e apoiada pelo Sistema de

Reclamaes do Cliente, que colhe queixas dos usurios que so direcionadas

para uma melhoria imediata da assistncia. A pesquisa vem demonstrando um

percentual de satisfao elevado dos usurios que utilizam os servios.

Alm disso, declara que notvel os benefcios alcanados,

principalmente porque foi estabelecida uma poltica voltada a conhecer e

atender os requisitos dos clientes/usurios, do cliente/patrocinador, a direo

mostrou o seu comprometimento com a Poltica da Qualidade, participando das

31 reunies mensais de anlise crtica com todos os lderes, as necessidades de

recursos, avaliando as melhorias e o atendimento das expectativas dos

usurios, que compreendem os requisitos legais e as metas quantitativas e

qualitativas do patrocinador.

Num outro exemplo, uma representante do LMC afirma que a satisfao

dos usurios vem crescendo constantemente, sendo medida atravs de

pesquisas elaboradas pela rea de gesto da qualidade, onde os

questionamentos advindos das pesquisas so debatidos em reunio da alta

direo, e transformados em aes administrativas. Solicitaes dos alunos

que outrora eram consideradas impossveis, hoje uma realidade, a exemplo

do Centro Aqutico do LMC.

necessrio ressaltar que o conceito de cliente extrapola a viso

tradicional de que cliente quem procura a organizao. Existe uma cadeia

de clientes internos e externos. Cada empregado, cada setor, ao mesmo

tempo cliente e fornecedor. Isto permite a viso geral da organizao e no a

isolada de cada rea. O cumprimento da misso da organizao , portanto,

tarefa de todos, que a realiza ao atender com eficincia e eficcia cada cliente

interno ou externo.

O Lar das Moas Cegas relata uma outra experincia nesse processo de

qualificao da gesto: um de seus representantes narra que com foco na

melhoria contnua, os servios prestados pela instituio tornaram-se mais

eficazes, conseguindo a alta direo diagnosticar a necessidade de aumento

do quadro dimensionado, contratando mais colaboradores especializados e

criando novos setores a exemplo do RI (Relaes Institucionais) com o

objetivo de promover, criar, manter e melhorar o relacionamento do LMC com

outras organizaes; a TI (Tecnologia da Informao) que tem por finalidade

manter e atualizar a rede e equipamentos de informtica, bem como, criar

softwares acompanhando o avano tecnolgico e do NOCT (Ncleo de

Orientao e Capacitao para o Trabalho) tendo como meta a insero do

deficiente visual no mercado de trabalho. Antes da certificao eram mais ou

32 menos 50 colaboradores e cerca de 150 atendimentos, hoje o quadro compe

cerca de 100 colaboradores com atendimento a 650 deficientes visuais.

Uma terceira adequao necessria para pensar a aplicao dos

princpios da Norma NBR ISO 9000 s instituies sem fins lucrativos diz

respeito a uma diferenciao entre as instituies filantrpicas e o servio

pblico e as organizaes com fins lucrativos. As instituies sem fins

lucrativos recebem doaes, quer em espcie, quer em bens e servios, tanto

de pessoas fsicas quanto jurdicas, e do Estado. Pode-se afirmar ento que a

instituio sem fins lucrativos podem considerar como seu fornecedor o doador

de valores e servios, que deve receber da instituio a garantia da eficiente

prestao de servios e ter seu nome conhecido, respeitado e valorizado

perante os usurios. Assim, como no poderia deixar de ser, as compras e

parcerias devem ser realizadas segundo princpios ticos e legais.

Um representante do LMC sustenta que a Instituio passou a ser vista

como uma entidade administrada como empresa, contando assim, com

alianas estratgicas com seus fornecedores, baseadas no envolvimento dos

mesmos em projetos realizados pela instituio. Tais fornecedores passaram a

colaborar com doaes, patrocnios e divulgaes. Exemplo disso foi a parceria

firmada com a Unimed de Santos para venda e administrao de Planos de

Sade, alm da firmada com o Santos Futebol Clube, que mantm todo

material esportivo do Goalball (equipe para-olmpica do LMC). O resultado

desta parceria pode ser conferido pela importante participao deste time em

campeonatos regionais e nacionais.

33 Captulo IV

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejar conhecer e entender o contexto; saber o que se quer e como atingir os objetivos; saber como se prevenir; calcular os riscos e buscar minimiz-los; preparar-se taticamente; ousar as metas propostas e superar-se de maneira contnua e constante. Planejar no s vislumbrar o futuro, mas tambm uma forma de assegurar a sobrevivncia e continuidade dos negcios. (CHIAVENATO,2003, prefcio)

Planejamento estratgico o uso de metodologia atravs da qual a

organizao define como vai mobilizar os seus recursos para alcanar os

objetivos estabelecidos. um planejamento global a curto, mdio e longo

prazo. A partir do contato com as instituies sem fins lucrativos pode-se

perceber que h grandes dificuldades das mesmas delimitarem os cortes

necessrios ao seu atendimento. Por fora do desejo de servir, que em geral

move os dirigentes das instituies, h dificuldade de negar tipo ou quantidade

de atendimento. Dificuldade tanto de expressar a negao a quem procura os

servios quanto entre os prprios dirigentes e servidores da instituio. Se os

cortes no so estabelecidos, mais difcil a deciso.

Neste sentido, um abrangente estudo do hoje auto anlise com

representantes de todas as reas da instituio, poder ajudar a delimitar o que

fazer e o quanto fazer. Assim, uma representante do LMC afirmou que apesar

de uma longa trajetria de sucesso, o LMC era conhecido pela comunidade

como um abrigo e internato apenas para moas cegas ou como um ponto de

referncia entre uma rua famosa e uma das principais avenidas da Baixada

Santista, os servios prestados e a sua importncia na sociedade no eram

difundidos.

possvel afirmar a necessidade de instituies deste tipo ensejarem

discusses que visem responder a perguntas como: o que estamos fazendo?

Quanto estamos fazendo? Para quem estamos fazendo? Por que estamos

34 fazendo? Que significado tem para os usurios o que estamos fazendo? Que

significado tem para a sociedade o que estamos fazendo? Que significado tem

para a instituio e para cada empregado ou voluntrio o que estamos

fazendo? Quanto custa o que estamos fazendo? Temos feito com segurana

de que h recursos? Qual a relao entre servios X recursos X resultados?

Aprofundadas estas respostas outras perguntas podero ser feitas: Deve

ser mantido o que se faz? Deve ser mantida a forma como se faz? O que pode

melhorar? O que deve mudar? Com as respostas s questes citadas, a

instituio deve avanar e fazer uma anlise da ambincia interna e externa. A

esse respeito, argumenta Hunger e Wheelen

Antes que possa iniciar uma formulao estratgica, uma organizao deve fazer a anlise do ambiente externo para identificar possveis oportunidades e ameaas e do ambiente interno, em busca de pontos fortes e pontos fracos. A anlise ambiental constituda pelo monitoramento, pela avaliao e pela divulgao, para pessoas-chave na organizao, de informaes obtidas nos ambientes externo e interno. uma ferramenta usada por corporaes para evitar surpresas estratgicas e para assegurar a sade da empresa a longo prazo, e a correlao positiva entre a anlise ambiental e os lucros.(HUNGER, 2002, pg,09)

A leitura deste trecho alerta para o fato de que as instituies sem fins

lucrativos devero adaptar as suas razes, uma vez que no se espera lucro

de suas atividades. Uma ferramenta til para isso a chamada matriz FOFA

(Quadro 2) (iniciais das palavras Foras e Fraquezas ambiente interno e

Oportunidades e Ameaas cenrio externo), a qual auxilia a realizao da

anlise da ambincia interna e externa. Compreende-se o cenrio interno como

as situaes influenciveis pela instituio, ao ponto que o cenrio externo

seria composto pelas situaes no influenciveis pela instituio.

Para se fazer anlise de cenrio e traar planos necessrio discusso,

pesquisa, cincia, contato com a realidade. No se pode se construir a matriz

com base em achismos, mas em anlise real, conforme princpio 07 da

Norma ISO e fundamento 05 do modelo de excelncia da FNQ.

35 Quadro 2 Matriz FOFA

X Oportunidades

(descrever)

Ameaas

(descrever)

Foras

(descrever)

Potencialidades

(traar plano)

Pontos de defesa

(traar plano)

Fraquezas

(descrever)

Debilidades

(traar plano)

Vulnerabilidade

(traar plano)

Os cenrios internos e externos devem ser cruzados para auxiliar na

tomada de decises e na definio dos objetivos estratgicos da instituio,

sendo evidenciadas as seguintes situaes:

Fora X Ameaa (cenrio interno favorvel e externo desfavorvel).

Fora X Oportunidades ( a melhor situao cenrios interno e

externo favorveis ).

Fraqueza X Ameaa ( a pior situao cenrios interno e externo

desfavorveis)

Fraqueza X Oportunidades (cenrio interno desfavorvel e externo

favorvel).

Aps a realizao desses diversos nveis de anlise e conseqente

esgotamento terico das possibilidades, a instituio dever traar seus

DIRECIONADORES ESTRATGICOS, os quais devem contemplar a poltica

da qualidade, misso, viso de futuro e valores. Compreende-se POLTICA DA

QUALIDADE como a declarao formal da alta administrao das intenes e

diretrizes da organizao relativas qualidade; como

MISSO a declarao da finalidade da existncia da instituio, o que ela faz,

a quem se destinam seus servios e qual a abrangncia local de sua atuao;

como VISO DE FUTURO a declarao de onde a instituio quer chegar

36 seu alvo, sua meta de ampliao; como VALORES a declarao dos princpios

que norteiam a instituio.

Definidos os direcionadores, os objetivos (ou focos) estratgicos globais

da instituio devero ser traados segundo as perspectivas: financeira, de

usurios, dos seus processos internos e de aprendizagem e crescimento,

conforme metodologia do BSC (Balanced Scorecard). Na etapa seguinte

devero ser traados os objetivos estratgicos de cada rea, definindo metas

e indicadores de desempenho e estabelecendo um plano de ao para sua

realizao.

Segue exemplo de planejamento:

Quadro 03

Focos Estratgicos TRT 1 Regio - 2005-2007

PERSPECTIVAS FOCOS ESTRATGICOS

FINANCEIRA Adequar a dotao oramentria e o quadro de

pessoal

USURIO

Implementar a gesto estratgica

Aprimorar o processo de comunicao interna e de

relacionamento com a sociedade

Padronizar e adequar as instalaes s

necessidades

Fomentar as relaes institucionais e parcerias

externas

PROCESSOS

INTERNOS

Implementar novas prticas de gesto

(padronizao de procedimentos administrativos)

Atualizar a a infra-estrutura de tecnologia da

informao

APRENDIZADO

CRESCIMENTO

Estruturar a rede de conhecimentos

Valorizar magistrados e servidores

37 Quadro 04 modelo de desdobramento de Direcionadores

Estratgicos

Modelo de desdobramento de Direcionadores Estratgicos

TRT- 1 Regio

Um exemplo de desempenho pode ser visto na citao da LMC ao

indicar que com 50 colaboradores fazia cerca 150 atendimentos e que hoje,

com 100 colaboradores atende a cerca de 650 pessoas. O LMC no declarou

qual foi, ao planejar, a sua meta, nem qual indicador, mas fcil perceber que

atingiu nveis altssimos de desempenho. Nesta mesma linha a Casa do

FINANCEIRA

Direcionadores Estratgicos(bsicos )

Misso Viso de Futuro Valores

Avaliao da ambincia interna (pontos fracos)Avaliao da ambincia externa (oportunidades e ameaas)

PERSPECTIVAS FOCOS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

FF1FF2

FFn

OEF1.1OEF1.n

OEFn.1OEFn.n

USURIO

FU1FU2

FUn

OEU1.1OEU1.n

OEUn.1OEUn.n

PROCESSOS INTERNOS

FP1FP2

FPn

OEP1.1OEP1.n

OEPn.1OEPn.n

FA1FA2

FAn

OEA1.1OEA1.n

OEAn.1OEAn.n

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

38 Menino Jesus de Praga, em seu planejamento, afirma que existe uma

necessidade de definir a melhoria de gesto para garantir a manuteno e

perenidade do atendimento causa assumida pela casa. Alm disso, utilizam

a avaliao como um meio de qualificao da gesto para assegurar e

subsidiar as diretorias futuras.

Concludo o planejamento estratgico da instituio como um todo e de

cada rea a instituio dever verificar o alinhamento de todo o planejamento e

acompanhar a sua execuo, estabelecendo as mudanas necessrias,

conforme prev o ciclo PDCA que veremos adiante.

Para acompanhamento das aes e o alinhamento entre elas

necessria a utilizao de plano de ao para cada objetivo. Alm disso, de

grande utilidade e simplicidade a ferramenta 5W2H, que pode ser utilizada para

todos os objetivos, tanto estratgicos quanto operacionais. Consiste em uma

planilha de descrio das atividades, conforme exemplo abaixo:

Quadro 05 - modelo de plano de ao

plano de ao do setor

objetivo estratgico da organizao

objetivo estratgico da rea

meta: prazo: rea:

indicador de desempenho:

O que

(What)

Quem

(Who)

Quando

(When)

Onde

(Where)

Por que

(Why)

Como

(Haw)

Custo

(How

much)

39 A ferramenta pode ser melhorada, acrescentando-se itens que se julgue

necessrio, como percentual de realizao. H casos em que por muito

simples, alguns itens podem ser eliminados.

4.1. Ciclo PDCA e a Melhoria Contnua

figura 01 conforme apostila do professor Alexandre IAVM

O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos

Laboratrios da Bell Laboratories nos EUA, pelo estatstico Walter A. Shewhart.

Foi definido como um ciclo estatstico de controle dos processos que pode ser

aplicado para qualquer tipo de processo ou problema. O mtodo foi

popularizado na dcada de 1950, pelo tambm estatstico, W Ewards Deming,

que o aplicou de forma sistemtica dentro de conceitos da Qualidade Total em

seus trabalhos desenvolvidos no Japo (Apostila do Professor Mauri Gerhardt -

UCAM)

O PDCA pode ser definido como um valioso mtodo de controle e

melhoria dos processos organizacionais que, para ser eficaz, deve estar

disseminado e dominado conceitualmente e operacionalmente por todos os

colaboradores da organizao.

Orientado, a partir dos programas de Gesto da Qualidade, o mtodo do

PDCA uma das ferramentas substanciais que alimentam o conceito estrutural

40 dos requisitos dos Critrios Avaliativos do Modelo de Excelncia da FNQ, que o

vincula como premissa da Qualidade e da Melhoria Contnua. A utilizao do

PDCA tem sido amplamente defendida como uma forma de agregar valor ao

produto ou servio, atravs da execuo dos quatro elementos inerentes ao

mtodo Planejar, Executar, Controlar e Agir, conforme explicitado na figura.

Fernando Gomiero descreve as fases do ciclo PDCA e o define como

uma excelente ferramenta estratgica, cujo principal objetivo o de manter

todas as atividades da empresa sob controle, tanto as operacionais como as

administrativas. Um perfeito sincronismo entre os diferentes processos e

etapas, que se relacionam entre si formando um todo, nico e integrado,

garante o resguardo e a conservao dos padres de desempenho ideais.

4.1.1. Fases do ciclo PDCA

1. Planejamento: o incio de tudo. O passo que consiste em definir todas as

metas e objetivos que a empresa pode atingir, assim como as formas, os meios

e as ferramentas que sero usadas com vistas a alcanar o sucesso do

empreendimento. uma fase crucial para todo o processo, pois a sero

estabelecidos todos os caminhos e rotas a serem seguidos durante sua

execuo.

2. Desenvolvimento: a prpria execuo de tudo o que foi cuidadosamente

elaborado, definido e detalhado durante a fase de planejamento, colocar em

prtica toda a formulao das metas traadas, enfim, movimentar a locomotiva

com todos os seus vages, utilizando as melhores ferramentas de gesto em

busca dos melhores resultados. Nessa fase, os treinamentos e a disciplina dos

colaboradores absolutamente indispensvel para uma execuo eficiente e

eficaz de todo o plano, o que s ser possvel com descentralizao e

comunicao com qualidade, que disponibilizem poderes e todas as

informaes necessrias s cabeas pensantes, os estrategistas que iro

trabalhar no projeto.

3. Controle: o acompanhamento de toda a execuo do projeto, dos

procedimentos e mtodos implementados, objetivando a compilao de dados

41 para uma avaliao e anlise dos resultados alcanados em cada fase da

execuo. De importncia fundamental no projeto, essa a etapa que vai

possibilitar correes de desvios de rotas, adequao dos planos s mudanas

imprevistas na conjuntura econmica e mercadolgica, mudanas de

estratgias e aprimoramento de mecanismos de controle, alm de permitir a

identificao de erros no planejamento original e corrigi-los em tempo de evitar

maiores danos ao projeto.

4. Ao: Fase que objetiva encerrar o ciclo com chave de ouro. o momento

de se atuar sobre todo o sistema organizacional estimulando comportamentos

e emoes que mantenham o alto astral e a motivao daqueles que foram os

grandes responsveis pelo sucesso de todo o projeto. E criar mecanismos que

assegurem a manuteno duradoura do clima de harmonia no ambiente de

trabalho, o que, no final das contas, o que vai determinar a continuidade do

sucesso, com aumento de produtividade e eliminao de desperdcios. E a

concluso natural: conquista da excelncia empresarial e, qui, a liderana do

mercado.

A OSID um exemplo de instituio que utiliza o planejamento

estratgico como ferramenta de gesto. Em entrevista, a representante da

instituio declara que o compromisso com a melhoria contnua sempre existiu

e se tornou ainda mais forte com a introduo do Sistema de Qualidade

baseado na norma NBR-ISO 9001:2000. De acordo com o planejamento

estratgico desta instituio, existe a inteno de que at o final do ano de

2010 todos os ncleos sejam integrados ao SGQ. A entrevistada finaliza

dizendo que o modelo vem sendo aprimorado, com foco no cliente e na

melhoria contnua, tendo sido elaborado em 2005 o planejamento estratgico

para cinco anos (2006-2010), o qual vem sendo executado. A representante da

OSID declara ainda que o SGQ e o Planejamento Estratgico so importantes

ferramentas de gesto para a implantao das melhorias, um em curto e outro

no longo prazo. As aes do SGQ e do PE visam o fortalecimento do modelo

de gesto da OSID, numa busca constante da eficincia e eficcia, em prol da

melhoria contnua, perpetuidade da instituio com responsabilidade social,

42 sem perder de vista a filosofia da fundadora e a preservao de seus ideais.

Fica claro nesta fala a preocupao de uma instituio sem fins lucrativos de

adaptar conceitos prprios do mercado ao seu modus operandi.

43

CAPTULO V

OUTROS ELEMENTOS E CONCEITOS FUNDAMENTAIS GESTO DA

QUALIDADE

5.1. Mapeamento de Processos e Padronizao

Antecedendo o planejamento, ou paralelo a ele, no pode ser deixado

de lado o aspecto do estudo dos processos de trabalho da organizao, que

levam a uma melhor definio daqueles que so necessrios e evita o

retrabalho, pois bastante comum que mais de um setor ou mais de uma

pessoa repitam tarefas que podem ser evitadas.

As organizaes so sistemas complexos e as atividades nelas

desenvolvidas so formadas por uma rede de processos que fazem interface

umas com as outras. No existe processo na organizao que tenha comeo,

fim e finalidade independentes de outros. Cada atividade precisa ser

rigorosamente estudada para ser verificado qual a melhor fronteira com relao

a outras atividades.

Para delimitar os processos, podem ser adotadas as denominaes

macroprocessos (os processos mais abrangentes da organizao), processos

(as subdivises dos macroprocessos) e subprocessos (as subdivises dos

processos). indispensvel que estudados os processos de trabalho os

mesmos sejam pormenorizados, atravs de padronizao, ou seja, da

descrio de cada passo para sua realizao, com o respectivo fluxograma,

alm da definio das responsabilidades pela sua execuo.

Todo este estudo e descrio permitem identificar os ns nas

atribuies e forma de executar, possibilitando a eliminao de retrabalho, o

que acarretar muito mais rapidez e produtividade. Importante ressaltar que

trabalhar com processos de trabalho identificar a atividade com suas

correlaes e no a pessoa que realiza determinados servios, devendo haver

muito critrio, a fim de no se manter atividades apenas porque algum est

preparado somente para realizar o que j realiza.

44 5.2. Definio das Unidades Organizacionais e Organograma

A organizao necessita ter uma definio formal da sua estrutura, ou

seja, das unidades que a compem e como esto dispostas, como a

hierarquia e as relaes de comunicao, assim como as atribuies de cada

uma.

O organograma a representao visual da estrutura. Permite que muito

facilmente qualquer pessoa possa saber como a estrutura e a quem se dirigir

em cada situao.

5.3. Gesto de Pessoas e Treinamento

No h organizao sem pessoas. Mtodo e planejamento no

funcionam se no houver quem os execute. A alta administrao precisa ter

conscincia deste fator e estabelecer transparncia na relao com o pessoal

que trabalha na organizao, quer empregados, quer voluntrios. Necessrio

ter a pessoa certa no lugar certo.

A instituio filantrpica precisa ter clareza para lidar com esta questo,

pois prestar servios voluntrios no significa fazer o que quiser e quando

quiser. Mesmo o voluntrio tem que estar servindo no lugar certo e com

compromissos estabelecidos. Muitas vezes a instituio tem dificuldades de

criar limites com relao ao voluntrio. Neste sentido o estabelecimento de

padres essencial, pois concede segurana a quem recebe os voluntrios de

discutir com eles o interesse da instituio em ter seus servios.

No h possibilidade de se estabelecer qualidade, de se efetivar

qualquer planejamento, se dele no fizer parte a capacitao, alis, item

previsto na Norma ISO. Assim, a capacitao necessria tanto para o

exerccio das atividades desenvolvidas por cada colaborador, quanto sobre

gesto da qualidade e ferramentas a ela inerentes. Deve, ainda, ir alm,

havendo capacitao em reas diversas que possam vir a agregar valor

organizao.

indispensvel o envolvimento das pessoas com a organizao. Isto,

aliado capacitao, pode produzir excelentes resultados. O envolvimento

45 leva, ainda, as pessoas a procurarem seu aperfeioamento profissional mesmo

fora da organizao, para com ela contribuir. Este aspecto foi constatado nas

instituies pesquisadas, sendo exemplos uma coordenadora do projeto

EducArte, da AMAS Sete Pontes, que, a fim de se integrar melhor ao projeto

e vislumbrar com mais clareza suas necessidades, ingressou numa faculdade

de pedagogia, s suas expensas (especificidade de instituies filantrpicas).

Tal atitude no se deveu, entretanto, a um impulso individual, pelo contrrio, foi

motivada pela percepo de que os voluntrios do Conselho Diretor2 estavam

compromissados com a qualidade, no s do objetivo fim, mas da prpria

gesto.

Numa perspectiva semelhante a esta, uma representante das Obras

Sociais Irm Dulce OSCID da Bahia, revelou que, com o treinamento mais

efetivo dos profissionais envolvidos, eles passam a se sentir motivados com o

desafio e se superam na execuo de suas atividades. Estes dois exemplos

aparentemente simples confirmam a idia de que a assuno de um sistema

de gesto mesmo em instituies que tradicionalmente se mantiveram parte

deste processo de qualificao da gesto, tem o potencial de agregar um valor

subjetivo ao trabalho dos profissionais. Se antes trabalhavam porque eram

pagos para isso, agora trabalham para alcanar um ideal que tambm dele.

Motivar os profissionais significa engaj-los efetivamente na causa de

instituies filantrpicas.

5.4 Eficincia, Eficcia e Efetividade

Eficincia: a relao entre os produtos, bens e servios produzidos ou outros

resultados atingidos por uma unidade ou entidade econmica, tendo em conta

a quantidade e qualidade apropriada, e os recursos utilizados para produzi-los

ou atingi-los; menor custo, maior velocidade, melhor qualidade.

2 Nesta instituio a coordenao feita por um Conselho Diretor voluntrio eleito para um mandato de dois anos. No momento de minha pesquisa estava se iniciando um novo mandato. A coordenadora citada mencionou sua opo de cursar uma faculdade em funo da qualificao desse novo Conselho Diretor. Nas palavras dela: eu no queria ficar para trs, queria contribuir mais com o projeto.

46 Eficcia: o grau em que uma organizao, programa, processo, projeto,

operao, atividade, funo ou sistema atinge os objetivos da poltica, as metas

operativas estabelecidas e outros resultados e efeitos previstos.

Efetividade: Capacidade de atingir objetivos utilizando da melhor forma

possvel os recursos disponveis. Pode ser compreendido ainda como a

capacidade de ser eficaz (objetivos) e eficiente (usar bem os recursos) ao

mesmo tempo .

5.5. Reunio de Anlise Crtica

a reunio que a alta administrao realiza junto com todos os

colaboradores, em perodos programados, onde com base nos indicadores de

desempenho e resultados, auditorias realizadas e em sugestes, so

planejadas as melhorias contnuas. Esta reunio significa, ainda, um elemento

motivador, na medida em que todos participam e podem expor suas idias e

discutir a situao da organizao. Toda reunio deve gerar uma ata e do

contedo da mesma deve tomar cincia aqueles que no tiverem participado

da reunio.

5.6. Ao corretiva, ao preventiva e oportunidade de melhorias

Toda organizao ou processo de trabalho, por mais que esteja bem

estabelecido, passvel de cometer desvios, assim como pode sempre

melhorar. O importante perceber que as no conformidades so

oportunidades de melhorias. fundamental, ainda, desvencilhar-se do velho

conceito de culpa atribudo s pessoas quando algo no d certo. Se algo no

est atendendo s expectativas, h falha no sistema que precisa ser revisto e

replanejado. A ao corretiva a ao que se toma para corrigir as falhas do

sistema quando j ocorreram. A ao preventiva aquela que enxerga o

problema antes que ele ocorra e ento age para impedi-lo. As oportunidades

de melhoria tudo quanto se vislumbra para melhorar o servio ou produto.

O importante nas aes corretivas no apenas corrigir, mas investigar

a causa e analisar porque ocorreu, a fim de evitar que se repita a mesma

47 situao. Alm desses passos, aps algum tempo a eficcia da medida

adotada verificada.

5.7. Auditoria e Avaliao

A auditoria a verificao da conformidade dos requisitos da norma e do

planejamento da organizao, feita por pessoa independente o auditor. A

auditoria pode ser interna e externa. Interna faz as verificaes a fim de

informar sobre as conformidades e poder contribuir para a manuteno e

melhoria do sistema. A auditoria interna pode ser feita por empregado para isto

preparado, que no poder, no entanto, auditar sua prpria rea de trabalho,

podendo, tambm ser realizada por auditor contratado.

A auditoria externa, da mesma forma, verifica a conformidade do

sistema, porm com objetivo de aprovar ou no a certificao ou sua

manuteno. sempre realizada por auditor contratado e credenciado pela

ISO. No modelo de excelncia a verificao feita por Avaliadores, ocorrendo

primeiramente a auto-avaliao, que apresentada Fundao Nacional da

Qualidade, atravs de relatrios, que so examinados, podendo os avaliadores

item organizao para esclarecimentos e verificaes.

5.8. Registros e Documentos

A norma ISO extremamente exigente com o controle de documentos e

registros, pois basicamente atravs deles que a organizao examinada.

Toda organizao possui documentos e registros. Possui documentao

relativa aos seus processos de trabalho, sua poltica e objetivos, que so

documentaes prprias, assim como possui documentao legal e outras.

Documentos podem ser alterados e devem, posto que precisam representar

sempre a forma como as coisas so ou devem ser realizadas e como nada

esttico, os documentos tambm mudam. No entanto indispensvel trabalhar

com a segurana de que temos em mos a ltima verso de qualquer

documento. Registro, no entanto, no pode ser alterado, pois representa a

constatao de algo que aconteceu. Havendo mudanas outro dever ser

48 concretizado, mas no pode ser alterado porque representa algo que j

ocorreu.

5.9. Comunicao: interna e externa

Para o sucesso de um programa de gesto da qualidade, ou mesmo de

outra qualquer atividade humana, a comunicao fator indispensvel. Ela

precisa ser clara, precisa e atual, a fim de que todos, interna e externamente

organizao no a utilizem de forma inapropriada ou deixem de ter

conhecimento daquilo que importa ser conhecido.

5.10. Fluxograma

Diagrama para representao esquemtica de um processo de trabalho.

Facilita, por sua forma prtica e visual, a execuo de uma atividade. uma

das sete ferramentas da qualidade e indispensvel para a elaborao da

padronizao das rotinas.

5.11. Pesquisa de Satisfao

Sendo a base da qualidade a satisfao do usurio, no h como

conhecer os anseios dos mesmos e o seu grau de satisfao, sem que a eles

seja perguntado. A instituio deve promover pesquisas de opinio e pesquisa

de satisfao em perodos regulares. As pesquisas devem servir de base

tanto para pequenas mudanas que podem ser imediatamente procedidas,

quanto para o planejamento estratgico da organizao. Retorno sobre a

possibilidade de atendimento s opinies deve ser dado aos usurios que se

identificarem nas pesquisas. Igualmente importante haver canal regular para

reclamaes de usurios. As reclamaes devem sempre receber tratativa e,

assim como no caso das sugestes, aos usurios que se identificarem deve ser

comunicado o tratamento dado reclamao. Reclamaes devem ser vistas

como oportunidades de melhorias.

49 CONCLUSO

A literatura, a experincia e as narrativas das instituies pesquisadas

demonstram que a fase inicial de implementao da gesto da qualidade no

tarefa muito simples, requerendo determinao, tempo para reunies, para

discusses, para o estudo e para a descrio dos processos de trabalho, para

a mudana de cultura e de recursos financeiros.

importante ao tomar a deciso de implantar a gesto da qualidade,

que a organizao esteja consciente de tais dificuldades, certa, no entanto, dos

benefcios futuros, j que a necessidade de melhor organizar-se para no

sucumbir deve levar a instituio a encontrar uma forma de obter meios para

implantar uma gesto eficiente. Sem documentao atualizada e registrada,

sem balanos assinados, sem poder demonstrar o grau de eficincia e eficcia

com que trabalha, no ter grandes possibilidades de conseguir convnios e

parcerias.

Um passo poderia ser conseguir consultores voluntrios para realizar a

tarefa inicial e treinar empregados ou alguma empresa que financie este

estgio inicial, como foi o caso da Casa Menino Jesus de Praga.

Embora haja muitos modelos de gesto e certificaes que analisam

resultados e no ferramentas, as instituies que tm se preocupado com a

qualidade tm escolhido o modelo ISO. Afirmar a razo da escolha seria tema

de outro trabalho, neste apenas constatao. Ressalte-se, no entanto, que a

ISO mundialmente reconhecida e uma de suas exigncias modelagem dos

processos de trabalho indispensvel tambm ao modelo de excelncia e

mesmo a uma administrao que possa no seguir rigorosamente a nenhum

dos modelos, mas que deseje estabelecer um bom padro de funcionamento.

Segundo o IBGE na dcada de 90 foram criadas 139 mil novas

Organizaes No Governamentais, mais que o dobro da dcada anterior, mas

que por falta de gesto profissional poucas foram as que se mantiveram

saudveis ou conseguiram cumprir sua misso. necessrio que as

instituies filantrpicas e demais instituies do terceiro setor tenham o

mesmo rigor na apresentao de metas, planejamento e racionalidade nos

gastos que se cobra de governos e empresas que visam lucro. A nica maneira

50 que uma instituio filantrpica tem para se manter gerir os recursos de

forma profissional, no mais de forma amadora, sem prestar contas e sem

apresentar retornos para a sociedade.

Importante destacar que no s as 04 instituies estudadas, mas

muitas outras j certificadas, desejam ter sobre si um olhar externo dos

auditores ou avaliadores que possa lhes assegurar que esto no caminho

certo ou ter indicativos do que fazer para melhorar. Este olhar externo

exigncia das normas. Tais instituies querem ter declarado por organizaes

externas no s que trabalham com eficincia, mas que trabalham com

transparncia, no sendo assim confundida com tantas outras organi