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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO
INSTRUMENTO DE EXCELÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Por: Ana Paula Correia da Silva
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO
INSTRUMENTO DE EXCELÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Administração da
Qualidade.
Por: Ana Paula Correia da Silva
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AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes, por ter me
incentivado a começar e finalizar a
minha pós-graduação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico às minhas amigas Vanessa Alves,
Michele do Nascimento e Ana Salim que
me incentivaram a retornar aos estudos.
Dessa forma, pude agregar muitos
valores e conhecimentos em minha vida
profissional.
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é demonstrar que as organizações precisam
estar sempre medindo seus processos através das ferramentas para alcançar
a excelência organizacional, pois dessa forma irão estar sempre competindo
com outras empresas. No desenvolvimento do tema será abordada cada
ferramenta da qualidade procurando explicar suas utilidades. Não devemos
apontar uma ferramenta como a melhor, mas sim a combinação delas nos
possibilitará analisar as causas dos problemas e garantir um plano de ação
corretiva e a melhoria contínua dos processos.
6
METODOLOGIA
O presente estudo foi elaborado baseado nas pesquisas bibliográficas,
estudo de materiais pertinentes ao tema feitas em sites da internet. Os
principais autores citados na realização desse trabalho foram: Campos, V.F.;
Chiavenato, Idalberto; Contador, José Celso; Deming, W. Edwards; Hosken,
Márcio José de Campos; Marshall Junior, Isnard et al; Paladini, Edson
Pacheco; Ritzman, Vergueiro Waldomiro; Vieira Filho, Geraldo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A Evolução da Qualidade 10
CAPÍTULO II - Gestão da Qualidade 18
CAPÍTULO III – Uso das Ferramentas da Qualidade como instrumento de
excelência 28
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 54
INTRODUÇÃO
As organizações estão mudando gradativamente a sua forma de
trabalhar, com a finalidade de permanecer no mercado, com isso elas são
8
obrigadas a modificar seu ritmo de trabalho devido à sustentação e a
sobrevivência ao longo prazo, em virtude do constante crescimento da
concorrência.
Isso indica que toda empresa necessita utilizar procedimentos que
possibilitem um melhor desenvolvimento das atividades inerentes ao seu
segmento, seja ela a vinda de um produto ou a prestação de serviço. Em
consequência disso às organizações procuram cada vez mais diminuir o tempo
da finalização dos processos e na redução de custos operacionais de forma a
aumentar seus lucros e a produtividade na escala diária de trabalho e ao
mesmo tempo sem confrontar com o rendimento funcional e financeiro.
Para que as empresas consigam alcançar a excelência organizacional
são utilizadas as ferramentas da qualidade como gerenciamento.
É importante destacar algumas ferramentas básicas do controle da
qualidade e outras que podem auxiliar os gestores na organização. São elas:
Folha de Verificação; Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Dispersão; Histograma; Fluxograma; Gráfico de Controle;
Brainstorming e 5W2H.
No que se refere às ferramentas da qualidade o objetivo é ajudar os
gestores a analisar os fatos a ajudar a tomar decisões adequadas baseado nos
conceitos de cada ferramenta.
Cada ferramenta tem sua própria utilização para resolução dos
problemas e para ser usada deve se basear com as situações específicas
disponíveis na empresa.
Entendo que as ferramentas da qualidade, a sua aplicação busca
identificar o andamento dos processos que cada empresa possui,
9
possibilitando assim uma investigação das causas e efeitos dos problemas de
cada organização baseado nas informações e dos dados históricos
disponíveis.
O capítulo I irá apresentar a Evolução da Qualidade com Foco no
Produto; no Processo, no Sistema e no Negócio.
O capítulo II irá apresentar a qualidade pretendida pela empresa para
alcançar a excelência, a importância do Controle de qualidade para alcançar a
padronização e melhoria dos processos nas organizações.
O Capítulo III irá apresentar exemplo de como utilizar algumas
ferramentas da qualidade como instrumento para alcançar a excelência das
organizações.
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade existe desde que o mundo é mundo. Ao longo da história o
homem sempre procurou o que mais se adequasse às suas necessidades
fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relação
10
cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famílias, entre amigos,
nas organizações de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
No final do 2º milênio vivemos o cenário da busca da Qualidade Total
nas empresas como fator de sobrevivência e competitividade. Hoje, nos
primeiros passos do 3º milênio, para melhor compreender a evolução do
conceito Qualidade é importante analisarmos “de onde viemos”, a fim de
entendermos “onde estamos”, para então sabermos, “para onde estamos indo”
na trilha de evolução da Qualidade no mundo.
Segundo Buzzell (1991):
A arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evolução no
século XX, partindo da mera inspeção de produtos acabados à visão
estratégica de negócios. Esta evolução pode ser analisada conforme
seu contexto no Ocidente, no Japão e no mundo como um todo
(BUZZELL, 1991)
1.1 - A Evolução da Qualidade no Ocidente
Voltando no tempo, especialmente a partir da Revolução Industrial,
com o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de
unidades de medidas, tanto na Inglaterra quanto nos Estados Unidos da
América, a Qualidade evoluiu até nossos dias essencialmente através de
quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas
distintas:
• Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto;
• Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com
foco no processo;
11
• Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com foco no
sistema;
• Era de Gestão da Qualidade Total (“Total Quality
Management – TQM”) – Qualidade com foco de negócio.
1.1.1 - A Era da Inspeção – Qualidade com Foco no Produto
Até o meado do século XX era raro uma empresa apresentar em seu
organograma um departamento dirigido à qualidade. Essa função era realizada
por inspetores específicos, mas eles estavam espalhados pelos diversos
departamentos de produção. Apenas algumas grandes organizações exibiam
departamentos de inspeção final e testes, que se reportavam, normalmente, ao
superintendente da produção ou ao gerente da fábrica.
O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que
diz respeito ao aumento de produtividade e passou a ser o referencial de
produção para muitas empresas norte – americanas, espalhando-se pelo
mundo. Apesar da significativa contribuição de Henry Ford, o pioneiro da
produção em massa Pyzdek (1991), essa talvez tenha sido, segundo Juran, a
principal razão da liderança mundial dos EUA, em termos de produtividade.
O trabalho de Taylor é fruto de todo pensamento cartesiano que
dominou o mundo ocidental. A princípio Taylor aplicou seu método aos
departamentos de produção das fábricas. Posteriormente seus seguidores
estenderam o conceito para serviços.
Aos poucos o sistema Taylorista gerou alguns efeitos indesejáveis
devido à ênfase dada pela alta gerência à produtividade. Supervisores e
operários priorizaram a produtividades e reelegeram a qualidade a segundo
plano, Nesta época, a inspeção estava centrada no produto, o primeiro nível de
complexidade.
12
Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade
industrial, surge a figura do inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade
de inspeção é formalmente incorporada ao Controle de Qualidade sendo, pela
primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial e
independente. Mas, ainda, a função do Controle de Qualidade permanece
limitada a inspeção. A atividade aos inspetores se restringia a identificação e
quantificação dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em
medidas punitivas. Os fabricantes removiam as peças defeituosas sem que
fosse feito um estudo prévio sobre as causas.
A criação dos departamentos da qualidade gerou dois problemas
básicos:
• A Alta Direção das empresas concluiu que qualidade era
responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade;
• A Alta Direção se distanciou da função qualidade,
delegando-a aos gerentes, ficando cada vez menos
informada sobre o assunto. Quando havia uma situação de
crise, não tinham os conhecimentos necessários, com
presteza e confiabilidade, para adotar as ações
adequadas. É a típica postura dos “apagadores de
incêndio”. Desta forma, nunca são removidas as causas
reais das não conformidades. A solução é, apenas,
momentânea, por ser baixo nível de aprendizado adquirido
nesta prática.
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a
Qualidade era obtida através de inspeção, controle e separação dos “bons” e
dos “maus” produtos. Aos inspetores cabia a tarefa de identificação e
quantificação das peças defeituosas; estas eram removidas e trocadas sem
que se fizesse uma avaliação das causas reais do problema para prevenir sua
13
repetição. O objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos
os produtos. Ênfase à conformidade.
1.1.2 - Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com Foco
no Processo
Houve significativos desenvolvimentos na década de 1930, entre eles
no trabalho de pesquisadores para resolver problemas referentes à Qualidade
dos produtos da Bell Telephone, nos EUA. Este grupo, composto por nomes
como W.A. Shewart, Harold Dodge, Harry Roming, G.D. Edwards e
posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforços em
pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos.
Com o crescimento da produção, o modelo baseado na inspeção
100% torna-se caro e ineficaz. Em 16 de maio de 1924, Shewart, aplicando
conhecimentos estatísticos, desenvolve poderosa técnica com a finalidade de
solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories:
o Gráfico de Controle de Processos, até hoje utilizado na indústria. Ao publicar
um livro, 1931, sob o titulo “Economic Control of Quality of Manufactured
Product”, forneceu um método preciso e mensurável para definição do controle
do processo, estabelecendo princípios para monitorar e avaliar a produção.
Shewrat, o mestre de W.E Deming, foi o primeiro a reconhecer a
variabilidade, segundo nível de complexidade, como inerente aos processos
industriais e a utilizar técnicas estatísticas para o controle de processos.
Começa a se estruturar o estilo de gestão corretiva: identificar as
causas reais e agir sobre elas. Matéria-prima, operador e equipamento são
algumas das fontes de variabilidade (causas) que podem apresentar variações
no seu desempenho e característica e, portanto, afetar o produto (efeito). O
conhecimento destas variações permite que a partir da sua quantificação e do
estabelecimento de limites estatísticos seja possível manter o processo
14
sobestado de controle. Através dos gráficos de controle de processo é possível
identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de
variação.
O advento da 2a Grande GUERRA Mundial exigiu que outras técnicas
também fossem desenvolvidas para combater a ineficiência e impraticabilidade
apresentada pela inspeção 100% na produção em massa de armamentos e
munições. Neste sentido, Dodge e H. Romig desenvolveram técnicas de
amostragem, nos EUA, que tiveram grande aceitação. Programas de
capacitação começaram a ser oferecidos em larga escala nos EUA e Europa
Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto às técnicas de
amostragem. O objetivo principal era controlar a Qualidade através de métodos
estatísticos. Ênfase ao controle da variabilidade.
Nesta época várias associações em prol da Qualidade começaram a
ser formadas e em julho de 1944 era lançado o primeiro jornal especializado
na área da Qualidade, Industrial Quality Control, que deu origem mais tarde à
revista hoje mundialmente conhecida, Quality Progress, editada pela Americam
Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da
formação, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginweers, tornando-se
a “locomotiva” da disseminação dos conceitos e técnicas da Qualidade no
Ocidente de então até os dias de hoje.
1.1.3 - Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com Foco no Sistema
Nos anos que se sucederam após a segunda grande guerra, ocorre
grande desenvolvimento tecnológico e industrial. Foram lançados no mercado,
novos materiais e novas fontes de energia principalmente a fornecida pelas
centrais nucleares, com seus requisitos tecnológicos bastante exigentes.
Todos estes fatores tecnológicos, associados ao aumento das pressões
provocadas pela concorrência, provocam profundas revisões dos conceitos
15
adotados e grande reviravolta administrativa e econômica nos meios
empresariais, bem como em toda a sociedade.
Entre 1950 e 1960 vários trabalhos foram publicados ampliando o
campo de abrangência da Qualidade.
Juran em 1951, enfatizando a necessidade de “evidências objetivas”,
propõe uma abordagem que torna mensurável a qualidade de produtos e
serviços, correlacionando-a aos custos de retrabalho, mão de obra para o
reparo, perdas financeiras associadas a insatisfação do consumidor, entre
outros fatores definidos como evitáveis. Já os custos inevitáveis foram
associados a prevenção, inspeção, amostragem e outras atividades ligadas ao
Controle da Qualidade. A prevenção passa a ser adotada na gestão dos
processos produtivos tendo implicações positiva no nível qualidade resultante,
mensurado pela redução de desperdícios.
Os quatros principais movimentos que compõem esta Era são:
• A quantificação dos custos da Qualidade;
• O Controle total da Qualidade;
• As técnicas de confiabilidade;
• O programa Zero Defeitos.
1.1.4 - Era da Gestão da Qualidade Total (TQM) – Qualidade com Foco no Negócio.
Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforços de recuperação
de mercado impetrados por grandes empresas americanas, em meio à invasão
de produtos japoneses de alta Qualidade no final da década de 70.
16
A Era da Gestão da Qualidade Total é uma evolução natural das três
Eras que a precederam e está em curso até hoje. Ela engloba a Garantia da
Qualidade Total, o Controle Estatístico da Qualidade e a inspeção, porém seu
enfoque valoriza prioritariamente os clientes e a sua satisfação como fator de
preservação e ampliação da participação no mercado.
A Gestão da Qualidade Total envolve a aplicação progressiva da
Qualidade em todos os aspectos do negócio. Neste sentido, a gestão da
Qualidade á aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus
níveis e áreas, incluindo vendas, finanças, compras e outras atividades não
ligadas à produção propriamente dita.
Identificar o cliente e traduzir suas necessidades em especificações do
produto e do processo é um fator crítico de sucesso para qualquer
organização.
Dentro deste novo cenário, complexo e mutante, a responsabilidade
pela definição de estratégias da qualidade pertence à alta gerência
empresarial, e é vista, atualmente, como o resultado do desempenho gerencial
em todas as fases do processo produtivo. Para as empresas que incorporaram
esta nova forma de administração, a qualidade dos produtos possui grande
potencial competitivo, na medida em que suas ações são orientadas pela
satisfação do cliente. Este fato tem levado os administradores a buscarem
meios de quantificação, não apenas das características do produto, para
garantir o atendimento às especificações, mas, também, para permitir a
compreensão e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que lhes
são impostas na atualidade.
Para que seja possível atingir a qualidade de padrão mundial, algumas
mudanças revolucionárias devem ser feitas na gestão dos negócios:
• Criar meios para medir os resultados obtidos (ferramentas da
qualidade);
17
• Rever as metas de qualidade e compará-las às alcançadas pela
concorrência (benchmarking);
• Implantar sistema de reconhecimento e recompensas para
motivar e buscar o comprometimento dos profissionais com a
conquista do nível de qualidade internacional.
• Treinar os gerentes nos princípios da gestão de qualidade;
• O planejamento empresarial deve englobar os objetivos da
qualidade;
• Novos indicadores devem permitir que a alta gerência
acompanhasse o progresso de parâmetros como satisfação dos
consumidores, qualidade competitiva, desempenho dos
processos empresariais, custos da “não qualidade”, entre
outros.
CAPÍTULO II
GESTÃO DE QUALIDADE
O CONCEITO
A Qualidade é uma ferramenta importante que consiste desenvolver
melhor produto/ serviço visando atender as necessidades dos consumidores e
ainda se posicionar diante dos seus concorrentes. Portanto é necessário
destacar que para as empresas atender as exigências desse mercado
globalizado é preciso que estas possuam estratégias que determinam o seu
posicionamento e que a procura pela eficácia operacional tenha como base as
estruturas organizacionais focada na qualidade e na produtividade.
18
Desse modo, o autor Jenkis (1971 apud PALADINI 2008, p. 31) define
o conceito de qualidade como “O grau de ajuste de um produto a demanda que
pretende satisfazer”.
Segundo Ritzman (2008):
“A má qualidade destrói a habilidade da empresa de competir no
mercado e aumentar os custos para produzir o produto ou serviço”
(RITZMAN 2008, p. 100)
Segundo Paladini (2008):
O intuito da gestão da qualidade nos processos é direcionar a
eficiência dos processos executados pelos funcionários na eliminação
dos defeitos e agregar valor ao produto/ serviço junto com a eficácia
de acompanhar a demanda de pedidos dos clientes (PALADINI 2008, p.28).
1.1 - A Qualidade pretendida pela empresa para excelência
Com a globalização, as organizações estão se adequando as
exigências do mercado, e cada vez mais na busca de maneiras de não serem
engolidas pela concorrência. Como exemplo o aumento de investimento em
tecnologia, em qualificação e as inovações na estrutura e processos
gerenciais.
Segundo Oliveira (2004):
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos” (OLIVEIRA 2004, p.82).
19
Já o autor Cury (apud STEVE 2000, p. 116) conceitua a organização
como “O conjunto de pessoas que, sistemática e conscientemente combinam
seus espaços individuais para a concretização de uma tarefa comum”.
Diante do exposto verificou que as empresas devem ficar atentas na
questão da qualidade dessa forma conseguiria suprir as necessidades
esperadas de seus clientes internos e externos.
1.2 – Controle de Qualidade
Segundo Contador (1998):
A qualidade era algo com quais as empresas não se preocupavam,
principalmente as empresas acidentais. A preocupação veio depois da
segunda guerra mundial, ao decorrer dos tempos os produtos
comercializados pelas empresas japonesas e americanas passaram a
competir entre si, na preocupação de fazer um produto com qualidade
(CONTADOR, 1998, p.82)
Segundo Daychouw (2007):
Nesse período surgiu o engenheiro japonês Kaori Ishikawa que
propôs a utilização do termo Controle de Qualidade Total e
desenvolveu as “Sete ferramentas” em favor do controle da qualidade
nas empresas japonesas, uma prática depois utilizada no mundo
inteiro (DAYCHOUW, 2007, p.101).
Segundo Dahgaad (1994):
O comprometimento total com a qualidade nas instituições da alta
cúpula aos escalões inferiores, insistindo que os trabalhadores devem
realizar o controle permanente da qualidade do que produzem,
utilizando principalmente os “7 instrumentos básicos para o controle
de qualidade: tabelas de Pareto, diagramas de causa e efeito, folhas
20
de verificação, histogramas, diagramas de distribuição, cartas de
controle gráficos de estratificação (DAHGAAD, 1994 apud
VERGUEIRO 2002, p. 28).
Sendo assim, observou-se que Ishikawa focava a necessidade de
utilizar as ferramentas da qualidade nas empresas japonesas e
conscientizando todos os funcionários sobre a qualidade nos processos.
Para as empresas produzirem um produto/ serviço com o objetivo de
solucionar alguns pontos: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Segundo Chiavenato (2005):
“Há muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para
que [...] ocorra de melhor maneira possível” (CHIAVENATO 2005,
P.99).
As empresas para atingir seus objetivos devem planejar antecipadamente e
controlar adequadamente. Planejamento “É a função administrativa que
determina antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e
o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível”
(CHIAVENATO, 2005, p. 100). A figura a seguir mostra o planejamento, as
metas e objetivos a ser alcançados.
Figura 1 - Planejamento e seus desdobramentos (adaptado de
CHIAVENATO, 2005, p.100)
Segundo Chiavenato (2005):
Planejamento
O que se deve fazer Quando fazer Quem fazer Como fazer
Objetivos à alcançar
21
“Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho para assegurar que os planos sejam executados de
maneira possível”. (CHIAVENATO 2005, p.100)
Para controlar adequadamente os processos administrativos, é
necessário verificar se os processos são realizados de maneira planejada e
organizada.
O controle e suas divisões serão mais bem observados na figura a
seguir.
Figura 2 - O controle e seus desdobramentos (adaptado de
CHIAVENATO, 2005, p.100)
Dessa forma o controle de qualidade são técnicas e atividades
operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade e obter a
excelência. Requisitos estes que buscam aumentar a eficiência e a
produtividade de suas operações (CRUZ 2002).
Convém ressaltar que para utilização desse controle é necessário
antes fazer uma classificação de quatro níveis que servem como orientação
para empresa atingir os documentos, são eles: O manual da qualidade, que
declara a estratégia da qualidade e a descrição do sistema de qualidade
existente na empresa; O manual de procedimentos que informa
detalhadamente a execução de uma atividade; O manual de instruções do
trabalho que estabelece as informações importantes e necessárias para o
Controle
Medir o desempenho
Corrigir o desempenho
Comparar com o planejamento
Identificar erros ou desvios
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acompanhamento da qualidade; e por último os manuais de formulários,
registros, listas e entre outros (CRUZ, 2002).
Cabe frisar, que o controle da qualidade dependendo de várias
situações durante os processos. De acordo com (CORREA, 1993, apud
VERGUEIRO, 2002, p.28), os principais fatores para o controle da qualidade
são:
• Conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles
comprarão;
• Não se definir a qualidade sem saber o custo;
• Prever os possíveis defeitos e reclamações;
• Tomar medidas apropriadas; o controle de qualidade sem ações
é apenas um discurso;
• Atingir o estado ideal do controle de qualidade, quando ele não
requer mais vigilância.
Outro ponto a ser observado é identificar a importância que o
funcionário tem ao receber um documento até a conclusão dele nos processos.
A partir dos funcionários, pode se criar programas para a melhoria da
qualidade. (CHIAVENATO 2005, p.162), mostra alguns pontos:
• A motivação do pessoal para produzir com qualidade mediante
incentivos salariais, concursos internos etc.
• Treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de
cursos internos, palestras, reuniões etc.
23
• Melhoria de métodos de trabalho por meio de reuniões do
pessoal com as respectivas chefias, discussão de
procedimentos e rotinas, grupos de trabalho etc.
• Aplicações de técnicos de CQ pelos operários que devem passar
a autocontrolar a qualidade de seu próprio trabalho.
• Trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em
conjunto por meio de times, círculos de qualidade, células de
produção.
Ainda na visão de Chiavenato (2005), existem oito etapas para o
controle da qualidade demonstrado no quadro a seguir:
• Defina o problema no contexto do processo produtivo.
• Identifique, analise e documente o processo.
• Mensure o desempenho atual.
• Compreenda porque o processo está tendo o desempenho
atual.
• Desenvolva soluções alternativas e selecione a melhor
delas.
• Desenvolva uma estratégia e implemente a alternativa
escolhida.
• Avalie os resultados do novo processo.
• Comprometa a todos na continuidade do processo de
melhoria.
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Diante do exposto, pode observar que o processo de implementação de
melhoria continua e o modelo de processo de melhoria em oito etapas, servem
como pré-requisitos para identificar os problemas organizacionais. Objetivando
minimizar os problemas das organizações criou-se o PDCA (Planejar,
Desempenhar, Controlar e Atuar).
1.3 – PADRONIZAÇÃO E MELHORIA
Segundo Marshall et al, (2008):
A padronização é de fundamental importância para as organizações.
A passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi
possível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que
tornaram as peças e componentes intercambiáveis, podendo ser
utilizadas em processos seriados. O mesmo ocorre com os padrões
de telecomunicações, sistema de vídeo, combustível, pilhas e muito
mais (MARSHALL et al, 2008, P 76).
Mas não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes,
é preciso melhorá-los continuamente. A gestão da qualidade inclui um sistema
de gestão composto por princípios, técnicas, métodos e ferramentas.
A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e
serviços se dá através da participação e do comprometimento de todos os
colaboradores. Estes devem estar imbuídos de uma filosofia, de melhoramento
contínuo, normalmente representado pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos,
a fim de se alcançar satisfação e a superação das expectativas de todas as
partes envolvidas: cliente, acionistas, fornecedores, sociedade e
colaboradores.
25
A padronização também é importante para permitir a análise crítica e a
consequente melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois propicia
uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar.
Entendo que a padronização é de fundamental importância para as
organizações. Hoje, é importante haver padronização, pois um mesmo produto
pode ser utilizado em qualquer lugar do País.
Mas, não basta padronizar processos, métodos peças e componentes.
É preciso melhorá-los sempre.
Todos os colaboradores, desde a alta gestão até a baixa gestão deverá
estar preocupado com a padronização e com a melhoria dos processos, bens
e serviço. Estes devem estar representados pelo ciclo do PDCA e seus
desdobramentos a fim de alcançar bons resultados e satisfação do cliente
final.
Segundo Juran “Planejamento da Qualidade é o processo de
preparação para obtenção dos objetivos”. É um conjunto de atividades que
visam desenvolver os produtos e processos necessários para atender as
necessidades dos clientes. Envolve as seguintes etapas:
• Identificar os clientes;
• Determinar as necessidades dos clientes;
• Definir as características dos produtos que respondem as
necessidades dos clientes;
• Elaborar processos capazes de reproduzir essas características;
• Capacitar os colaboradores a implementação do plano.
26
Controle de qualidade é o processo para assegurar o cumprimento dos
objetivos definidos no planejamento durante as operações. Consiste nos
seguintes processos:
• Avaliar o desempenho;
• Comparar o desempenho obtido com as metas;
• Atuar a partir das diferenças.
Melhoria de qualidade é o processo para produzir com níveis
superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de
desempenho, seja ele incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria
radical). Envolve as seguintes etapas:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma
constante melhoria;
• Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos
de melhoria;
• Criar para cada projeto uma equipe com responsabilidade de
torná-lo bem sucedido;
• Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes para
diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma
solução e implementar controles para manter os resultados.
Segundo Marshall et al, 2008:
O diagrama da trilogia Juran é um gráfico com as variáveis “tempo”
no eixo horizontal e “custo da não qualidade” (deficiências da
27
qualidade) no eixo vertical. A atividade inicial é o planejamento da
qualidade. Determina-se quem são os clientes e quais suas
necessidades. Em seguida, são desenvolvidos os projetos de
produtos e processos associados capazes de atender a essas
necessidades. Finalmente, os colaboradores são capacitados a
implementar os planos. Outra forma de entender o conceito e a
importância da padronização e de melhoria é através da aplicação do
ciclo PDCA (MARSHALL, 2008, p.90).
CAPÍTULO III
USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO
INSTRUMENTO DE EXCELÊNCIA
Esse capítulo relata um pouco da realidade dentre as muitas
ferramentas que podem ser usadas como instrumentos de medição da
excelência da Qualidade Total numa empresa.
Não adianta implantar o uso das ferramentas, deixando de lado a
preocupação com as melhorias contínuas, treinamentos e conscientização do
pessoal quanto à filosofia de qualidade. Segue abaixo algumas ferramentas
para medição:
1.1 - Ciclo PDCA
28
Segundo Marshall et al, 2008:
A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen possui como sua mais
conhecida representação o ciclo PDCA, também conhecido como
ciclo de Shewhaet, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o
responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento (MARSHALL
et al, 2008, p.92).
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria
contínua e reflete em suas quatro fases a base da filosofia do melhoramento
contínuo.
Figura 3 – Ciclo PDCA (extraída de MARSHALL et al, 2008, p.92)
1ª Fase – Plan (Planejamento)
29
Estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos
métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
2ª Fase – Do (Execução)
Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso
fornecer educação e treinamento para execução dos métodos desenvolvidos
na fase de planejamento. Ao longo da execução devem se coletar os dados
que serão utilizados na fase de verificação.
3ª Fase – Check (Verificação)
É quando verifica se o planejado do consistentemente alcançado
através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos.
Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento
como cartas de controle, histograma, folhas de verificação, entre outras.
4ª Fase – Act (Agir corretivamente)
Nessa fase têm-se duas alternativas. A 1ª consiste em buscar as
causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no
caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A 2ª em adotar com
padrão planejado na 1ª fase, já que as metas planificadas foram alcançadas.
Entendo que girar o PDCA significa obter previsão nos processos
e aumento da competitividade organizacional. A previsão acontece pela
obediência aos padrões, pois quando a melhoria é bem sucedida, adota-se o
método planejado, padronizado.
Segundo Marshall et al,( 2008)
30
Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA,
quando o P (planejamento) é substituído pelo S (standard), para
refletir as atividades que foram planejadas e padronizadas
(MARSHALL et al, 2008).
Segundo o autor Deming, não basta girar o PDCA com
constância de propósito, também é preciso ser coerente. Caso contrário,
seguirão diversas direções bem intencionadas, porém mal orientadas
enfraquecendo seus esforços e, às vezes, trabalhando para fins conflitantes.
1.1.1 - Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina
Segundo Marshall et al, (2008):
“Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo
em duas partes: o gerenciamento da melhoria e o gerenciamento da
rotina” (MARSHALL et al, 2008, p.95).
O gerenciamento da melhoria é da responsabilidade da alta
gestão e seus objetivos são a sobrevivência e o crescimento do negócio.
O gerenciamento da rotina é um método de gestão de
responsabilidade dos colaboradores e busca eficiência organizacional através
da obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças
que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. O
gerenciamento da rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para
cada processo e preconiza a utilização do ciclo PDCA para promover a
melhoria contínua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da
melhoria de nível estratégico.
1.1.2 - Ciclo PDCA na análise de problemas
31
Segundo Marshall et al, (2008):
Uma das aplicações mais usuais do ciclo PDCA é utilizá-lo na
análise e na solução de problemas, permitindo a realização do
controle da qualidade em toda a empresa. (MARSHALL et al,
2008, p.96).
O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, conhecido
como método de análise e solução de problemas (MASP). Esse método é
usado para resolução de problemas. Problema é o efeito indesejado de um
processo; é um resultado com o qual não se está satisfeito.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de problemas, a
equipe de melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada que permite
evitar que sejam tomadas decisões precipitadas acerca do problema,
propiciando o seu entendimento, optando pelo cainho mais rápido e de melhor
custo benefício, esgotando todas as possíveis soluções.
1.1.3 - Desdobramento do ciclo PDCA
De acordo com Marshall et al, 2008: o primeiro passo é a identificação
do problema. Esta é feita por meio de seleção do problema a solucionar,
priorizando os temas existentes; levantamento de perdas atuais e as
possibilidades de ganhos; nomeando os responsáveis e a equipe, propondo
data limite para sua conclusão. O segundo passo é a Observação. Entendendo
o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocorrência; Esta é feita
para observar as características no local, como ambiente, instrumentos,
confiabilidade dos padrões, treinamento, entre outros. O terceiro passo é a
análise que identifica e seleciona as causas mais prováveis do problema. O
quarto passo é o plano de ação. Esta elabora a estratégia de ação e do plano
de ação. O quinto passo é a ação que divulga o plano de ação. Esta é feita
para treinar e capacitar às pessoas, buscando o comprometimento de todos e
executando e acompanhando a ação, registrando os resultados coletados. O
32
sexto passo é a verificação. Esta serve para comparar os resultados com as
metas esperadas e verifica a continuidade ou não do problema. Se os
resultados esperados não forem alcançados serão listados os eventuais efeitos
secundários. O sétimo passo é a padronização. Esta elabora ou altera o
padrão, comunica internamente as alterações e educa e treina todos os
envolvidos no novo padrão. O oitavo passo é a conclusão. Esta serve para
registrar os avanços obtidos pelo grupo, relaciona os problemas
remanescentes, planeja a solução dos problemas remanescentes, voltando a
executar o ciclo PDCA e reflete sobre o trabalho, visando à melhoria futura.
Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas
como: diagrama de causa e efeito, lista de verificação, estratificação, diagrama
de Pareto, Brainstorming, diagrama de dispersão, entre outras.
O uso dessas ferramentas nos garante, por si só, a resolução dos
problemas; garante apenas seu entendimento. É preciso também que todos os
colaboradores estejam comprometidos com a filosofia do processo, o bem ou
serviço a ser melhorado. As pessoas precisam ter capacidade de saber
quando, por que e como utilizá-las, separadamente ou combinadas.
Um aspecto muito importante sobre as ferramentas normalmente
utilizadas é sua simplicidade, que propicia fácil entendimento e aplicação,
permitindo a participação de todos na solução do problema, e gerando, em
consequência, o comprometimento de toda equipe através da responsabilidade
pelas soluções implementadas. No entanto, algumas ferramentas são de base
fortemente estatística exigindo uma capacidade maior para serem utilizadas.
1.2 - Brainstorming
Segundo Marshall et al, (2008):
33
O Brainstorming (tempestade de ideias), é um processo de grupo
entre 5 e 12 pessoas e é recomendável que a participação seja
voluntária para que os indivíduos emitem de forma livre, sem críticas,
no menor espaço de tempo possível, com regras claras e por prazo
determinado. (MARSHALL et al, 2008 p.102).
Essa técnica quando bem utilizada, envolve todos os participantes
voluntários ou não, em uma única discussão sobre o mesmo tema, gerando
ótimas ideias. Esses grupos devem ser liderados por facilitadores treinados.
O Brainstorming é uma espécie de sessão aberta onde todos falam,
todos dão a sua visão sobre o tema abordado e naturalmente que para isso
possa ocorrer sem nenhum problema, na mais perfeita ordem é preciso ter
regras claras de conhecimento de todos para que a desordem não reine.
É preciso ressaltar o momento de usar o Brainstorming para solucionar
um problema baseado nas listagens das possíveis causas e soluções; na
criação de um novo produto e na característica de um produto e pode ser
aplicado em outras situações já que é uma técnica que pode ser aplicada em
qualquer circunstância (HOSKEN, s.d).
1.3 - Cartas de Controle
É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento se o processo
está ou não sob controle, identificando suas causas comuns (intrínsecas ao
processo).
As causas comuns (projetos e equipamentos, por exemplo) estão
relacionadas ao funcionamento do próprio sistema, enquanto as causas
especiais (falha humana, queda de energia etc.) refletem ocorrências fora dos
limites de controle.
34
Para a construção de uma carta controle deve – se calcular
estatisticamente a tolerância limitada pela linha superior (limite superior de
controle - LSC) uma linha inferior (limite inferior de controle – LIC) e uma linha
média do processo (M).
Se os dados estiverem dentro desses limites, caracteriza – se que o
mesmo está sob controle, ou seja, está estável.
Casos os dados estejam fora desses limites caracterizam que o mesmo
está fora do controle merecendo análise mais aprofundada para saber a
causa.
Para sintetizar a carta de controle:
• Causas comuns: tratado via ação gerencial;
• Causas especiais: tratado via operador.
Uma carta controle é composta por um gráfico cartesiano, onde o eixo
horizontal representa o tempo, e o vertical o valor da característica.
35
Figura 4 – Carta de Controle (extraída de CAMPOS, 2004, p.76)
1.4 - Diagrama de Causa e Efeito
Segundo Marshall et al, (2008):
O diagrama da causa e efeito, também conhecido como diagrama de
Ishikwa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de
representação das possíveis causas que levam a um determinado
efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças
previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de
classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de modo mais
específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis (MARSHALL et al, 2008 p. 104).
Segundo com Ritzman (2008, p.110)
O diagrama de causa e efeito é conhecido como espinha de peixe
com suas subdivisões. É também uma maneira para identificar um
problema de projeto que precisa ser corrigido consiste em elaborar
um [...] que relaciona um problema de qualidade importante a suas
causas potenciais”. O diagrama de causa e efeito algumas vezes é
denominado diagrama espinha de peixe. O principal problema de
qualidade é considerado a “cabeça” do peixe, as principais categorias
de causas potenciais “ossos estruturais e as prováveis causas
específicas, a “espinha” (RITZMAM, 2008).
No que se refere ao diagrama de causa e efeito pode ser usado, no
entanto, quando houver a necessidade de identificar todas as causas possíveis
de um problema; serve para obter uma melhor visualização da relação entre a
causa e o efeito delas decorrentes; serve para classificar as causas dividindo
em sub-causas, sobre um efeito ou resultado; permite definir as causas que
36
provoca o problema; servem para identificar com nitidez a relação entre os
efeitos, suas prioridades e observa os defeitos como perdas, falas, desajuste
do produto/serviço com o objetivo de identificá-los e melhorá-los (HOSKEN,
sd).
A seguir segue a figura que representa o Diagrama de causa e efeito, os
seus fatores que caracteriza as causas (máquina, medida, meio ambiente, mão
- de – obra, método e matéria – prima) e finalmente o problema (efeito).
Figura 5 – Diagrama de Causa e Efeito (extraída de MARSHALL et al,
2008, p.105)
Segundo Marshall et al, (2008):
37
Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar
algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito mais
aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais
minuciosa. “Fica claro que o diagrama de causa e efeito tem relação
com as ferramentas de Brainstorming com o conjunto de ideias criado
pelos funcionários. Com a lista de verificação, com uma lista de
dados; diagrama de Pareto, com uma coleta de dados que prioriza as
causas relativas a um problema específico; gráfico de controle
permite um monitoramento dos processos; e por fim, a Histograma
que representa a distribuição da frequência de um processo.”
(MARSHALL et al, 2008, p.106)
1.5 - Diagrama de Dispersão
Segundo Marshall et al, (2008):
“O Diagrama de dispersão ajuda a visualizar a alteração sofrida por
uma variável quando a outra se modifica“ (MARSHALL et al, 2008, p.
106).
Esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação
entre as variáveis selecionadas, o que não garante, necessariamente, que uma
variável seja causa – efeito.
Segundo Marshall et al, (2008):
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama,
podem-se identificar diferentes níveis de correlação:
positiva, negativa ou sem correlação (MARSHALL et al, 2008,
p. 106).
O gráfico de um Diagrama de Dispersão abaixo mostra que à medida
que se aumenta a quantidade de um fertilizante, aumenta-se o nível de
38
produtividade.
Figura 6 – Diagrama de Dispersão (extraída de MARSHALL et al, 2008
p.106)
Entende-se que os dados do diagrama de dispersão são para observar
níveis em relação a resultado positivo, negativo ou sem correlação.
1.6 – Fluxograma
O fluxograma é representado por símbolos e tem objetivo de facilitar a
visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo. De
acordo com Marshall et al, (2006, p. 103) Fluxograma “é uma representação
gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo”.
No que tange a descrição de processos, com a combinação que
envolve equipamentos, pessoas, métodos, ferramentas e matéria-prima que
venha a gerar um produto ou serviço com determinadas características Lins
(apud VERGUEIRO, 2002). A finalidade do gráfico é compreender o fluxo de
trabalho existente na empresa, que pode ser de um formulário ou de uma
rotina.
39
Por sua vez, o autor Müller (2003, p. 91) diz que fluxograma “vale mais
que mil procedimentos”. Fica claro que é possível descrever o fluxo dos
processos de uma organização, de forma a entender o passo a passo, é uma
de substituir a descrição dos documentos, através da apresentação
esquematizada que pode ser utilizada em forma de gráficos.
Vale salientar a importância de utilizar um fluxograma em um processo.
De acordo com o autor Muller (2003):
[...] é documentar um processo que se possam
identificar as áreas que precisam ser melhoradas [...],
ou seja, o essencial não é a documentação e sim a
análise do processo, cujo fim é definir e implementar
melhorias. (MULLER, 2003, p.92)
É importante destacar que o fluxograma pode ser usado em um
ambiente administrativo. Com possibilidade de detalhar a rotina dos
procedimentos dentro das organizações e através destes, perceber a
existência de algumas falhas no layout, em formulários inadequados,
processamento incoerente no trabalho e entre outros aspectos existentes no
ambiente administrativo.
Isso demonstra que a finalidade do fluxograma de processo é permitir
que o administrador visualizasse todas as etapas do processo da empresa.
Nesse caso, a representação gráfica que apresenta a sequência de um
trabalho de forma relativa na caracterização das operações do sistema e
também dos departamentos envolvidos no processo.
Com base em analisar um processo, cabe ao administrador entender
os processos na organização, e a maneira mais compreensiva é a utilização do
gráfico. Para Davis (2001, p. 136), pode construir três tipos diferentes de
fluxograma que definem:
40
• Qual é o método oficial ou documentado;
• Como as atividades estão sendo realmente realizadas;
• Como deveria ser o procedimento apropriado.
Cabe frisar que o objetivo do fluxograma é propor a simplificação e a
racionalização dos processos organizacionais de forma a melhorar a rotina ou
procedimento encontrado na organização.
A figura mostra o detalhamento de um processo. Com a utilização de
símbolos representativos que possibilite uma melhor visualização dos
processos dentro da empresa. Alguns símbolos são mais utilizados com
definições especificas, por exemplo: O círculo- representa início e fim do
processo; o retângulo- representa uma fase do processo; o losango-
representa a decisão do processo e a linha dirigida- representa o sentido e a
ordem entre as fases do processo.
Figura 7 – Fluxograma (extraída de MARSHALL et al, 2008, p.108)
41
Nesse sentido o fluxograma serve para identificar o fluxo atual ou o fluxo
ideal para um acompanhamento de um produto/serviço; identificar desvios;
verificar a sequência de passos do processo e se estão relacionados entre si; criar
um novo projeto que possibilite identificar as oportunidades de mudanças; definir
limites e na busca desenvolver num melhor entendimento de todos os funcionários
da organização.
A ferramenta Fluxograma pode ser relacionada com o Brainstorming. Visto
que com a coleta de sugestões ou ideias dos funcionários, possibilite construir um
fluxograma a fim de encontrar a causa do problema.
1.7 - Folha de Verificação
“A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a
frequência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo.”
Entendo que é um formulário usado para registrar a frequência de
ocorrência de certas características de produtos ou serviços prestados
relacionados à qualidade.
Segundo Marshall et al, (2008):
Diz que a lista de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos
eventos ocorrem num certo período de tempo
(Marshall et al, 2008, p.105).
Entendo que a lista de verificação serve para registrar os dados dos
itens a serem verificados, que posteriormente busca analisar a situação do
problema exposto na empresa, que procura ajudar a diminuir erros e
confusões.
42
Isso demonstra que quando a ferramenta é utilizada, ao invés da
utilização da ferramenta brainstorming (em que todos da organização podem
opinar), a lista de verificação tem a função de identificar as informações da
empresa em busca de encontrar problemas ou suas causas (VIEIRA FILHO,
2007).
É pertinente dizer que a utilização da lista de verificação serve também
para tornar os dados fáceis de identificar e utilizar em alguns momentos, por
exemplo, em mostrar dados mais organizados; serve para verificar a
distribuição do processo e também de itens defeituosos; verifica a localização
de defeitos e suas causas; faz comparação dos limites minunciosamente e
através da lista de verificação podem-se criar ferramentas de diagrama de
Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma entre outros
(HOSKEN, s.d)
Segue abaixo uma figura, uma lista de verificação que identifica o
problema com a frequência de erros de um processo:
Figura 8 – Folha de Verificação (extraída de MARSHALL et al, 2008,
p.109)
43
A folha de verificação pode ser analisada horizontalmente, como
ocorre normalmente e também verticalmente, quando se deseja analisar o
impacto do período de tempo considerado. No entanto, a folha de verificação
não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos,
o que pode ser fundamental para uma análise mais apurada.
• Um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
• Três linhas horizontais: limite inferior de controle; limite controle e
linha média.
1.8 - Diagrama de Pareto
É um diagrama de barras verticais que apresenta informações do
problema e posteriormente dar prioridade aos temas (VIEIRA FILHO, 2007).
De acordo com Ritzman (2008):
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras no qual os fatores são
individuais em ordem decrescente de frequência ao longo do eixo
horizontal (RITZMAN 2008, p.110).
Entende-se que o conceito de Pareto (criado por Vilferdo Pareto,
economista italiano do século XIX) desenvolveu a regra 80-20, quer dizer que
80 por cento da atividade causada por 20 por cento dos fatores. Ou seja, 80%
dos problemas resultam cerca de apenas 20% das causas potenciais (Marshall
et al, 2006).
É importante destacar que um Diagrama de Pareto mostra um gráfico
de barras com a identificação dos fatos e sua frequência nos problemas
juntamente com os dados percentuais para entendimento, já que é avaliado
pela regra 80-20. Abaixo é mostrado um exemplo de um Diagrama de Pareto.
44
Figura 9 – Gráfico de Pareto (extraída de MARSHALL et al, 2008,
p.110)
A utilização do diagrama de Pareto serve para identificar os problemas;
achar os motivos que atuam em um defeito; descobrir quais os problemas e as
suas causas; melhorar a visualização e dar prioridade na ação; ratificar os
resultados de melhoria; acompanhar como era a situação antes e depois do
problema; detalhar as principais razões para eliminar as causas; procura
sedimentar o procedimento; serve para identificar os pontos principais
responsáveis pela causa e definir ideias de melhorias que afeta um processo
(HOSKEN, s.d).
O diagrama de Pareto pode se relacionar com as ferramentas de lista
de verificação na utilização de uma lista para coleta de dados, o Brainstorming
com o conjunto de ideias ou sugestões adquiridas por um grupo de
funcionários; diagrama de causa e efeito com o levantamento das possíveis
45
causas e a descrição dos problemas e histograma que mostra a distribuição de
dados por categorias.
1.9 - Histograma
De acordo com Hosken (s.d., p. 10):
Consiste em um gráfico de barras que expõe a distribuição de dados
por categorias. Esta ferramenta descreve a frequência com que
variam os processos e a distribuição como um todo. Histograma é
“uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de
um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da
variação de um conjunto de dados” (HOSKEN s.d., p. 10)
Já Marshall et al, (2006) destaca que a distribuição de frequência pode
ser visualizada em eventos repetitivos que pode variar ao decorrer do tempo.
Nesse sentido o histograma pode ser usado para verificar a frequência de um
produto com defeito; a padronização do produto; o tempo da execução dos
processos; elaborar um gráfico de frequência para um número de unidade por
cada categoria (HOSKEN, s.d).
Figura 10 – Histograma (extraída de MARSHALL et al, 2008, p.111)
46
Diante do exposto, fica evidenciado que a ferramenta de histograma
serve para medir o grau de ocorrências de determinado processo a ser
analisado durante a execução. De certa forma a ferramenta do histograma
pode-se relacionar com as ferramentas de folha de verificação com a utilização
de uma planilha para coleta de dados; o diagrama de causa e efeito com o
levantamento das possíveis causas e na descrição dos problemas; e o
diagrama de Pareto que prioriza os problemas ou causas relativas a um
específico assunto.
1.10 - Matriz GUT
Conforme Marshall et al, 2008:
A matriz GUT é a representação de um problema, ou riscos
potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer
prioridades para abordá-las, visando minimizar os impactos
(MARSHALL et al, 2008, p.112).
A Matriz de GUT em geral é utilizada na priorização de problemas e na
análise de riscos. Os problemas são arrolados e analisados sob os aspectos
de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Usualmente, atribui-se um
número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G,U,T),
correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 à menor e multiplica-se os
valores obtidos para G,U,T a fim de se obter um valor para cada problema ou
fator de risco analisado. Os problemas de fatores de risco que obtiverem maior
pontuação serão tratados prioritariamente
Entendo que essa ferramenta pode ser utilizada para inúmeras
finalidades contando sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil
que pode ser manuseada por qualquer pessoa. Ela com certeza irá auxiliá-lo a
priorizar as ações a serem executadas para acabar com diversos problemas.
47
Figura 11 – Matriz GUT (extraída de MARSHALL et al, 2008, p.112)
1.11 - 5W2H
É uma ferramenta usada para planejar as ações que serão executadas
durante a melhoria dos processos. Para Hosken (s.d. p.A20) a ferramenta
5W2H “é um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento capaz
de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas.”
A ferramenta 5W2H tem a finalidade de identificar os subsídios
necessários à implantação do projeto de melhorias nos processos
organizacionais. Faz-se necessário entender o significado das iniciais das
ferramentas 5W2H, com cada definição e suas funções: What (o quê) quais
são as etapas. Why (por que) a justificativa para a execução da tarefa. Where
(onde) local de cada etapa. When (quando) o tempo de execução de cada
tarefa. Who (quem) irá realizar as tarefas. How (como) o método da realização
de cada tarefa/etapa e How much (quanto custa) Hosken s.d.
A ferramenta 5W2H pode ser usada nas melhorias dos processos. De
acordo com o autor Hosken destaca alguns pontos (s.d, p.A20)
“Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
Identificar as ações e responsabilidades de cada um na execução das
48
atividades. Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do
trabalho”.
A ferramenta 5W2H pode ser usada com a ferramenta de
Brainstorming, que inflige com o conjunto de ideias criado pelos funcionários
para depois ser aplicada as ações para melhoria dos processos.
Com base nas ferramentas citadas é importante destacar que cada
uma tem finalidade para apontar a correção ou melhorias em um processo e
demonstrar a importância da aplicação dessas ferramentas para avaliar os
processos existentes.
Convém observar que todas as ferramentas são interligadas e como
pode ajudar aos gestores na utilização dos processos. Como se pode ver
existe algumas situações que estabelece o uso de ferramentas.
Segundo Marshall et al, 2008:
Os Fundamentos de Excelência, de acordo com um grupo de
especialistas de empresas americanas, em meados de 1980, analisou
uma série de organizações bem sucedidas com a finalidade de
encontrar as melhoras e a qualidade dos produtos e de aumentar a
produtividade das empresas americanas. Foram identificados vários
valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como
parte da cultura das organizações desde os empregados de alto
escalão até os escalões inferiores. Com esses valores foi fácil montar
uma cultura de gestão voltada para resultados. (MARSHALL et al,
2008, p.51).
49
Figura 12 – 5W2H (extraída de MARSHALL et al, 2008, p.113)
CONCLUSÃO
50
Essa monografia tem como principal objetivo demonstrar a importância
de usar as ferramentas da qualidade no planejamento e na melhoria dos
processos.
Para que a organização possa ter êxito em seu processo de
implantação de ferramentas da qualidade em busca da excelência na
qualidade total, é necessário que a alta direção pense em mudar a visão e o
comportamento dos colaboradores que fazem parte da organização, e isso
talvez possa ser alcançado através de processos educacionais para
aperfeiçoamento dos profissionais e trabalhando com treinamentos para que
se reduzam as perdas.
A empresa ao buscar a excelência na qualidade total, tem sua atenção
voltada ao treinamento dos colaboradores internos verificando qual a base
para o desenvolvimento está na má educação, onde através de processos
educacionais podem ocorrer mudanças de hábitos, facilitando o
autoconhecimento e o relacionamento em equipe levando a aquisição de
movas habilidades.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
51
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serviço da modernização da empresa. 2. ed. São Paulo: Blucher, 1998.
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VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática.
2. ed. São Paulo: Alínea, 2007.
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A Evolução da Qualidade 10
1.1 - A Evolução da Qualidade no Ocidente 10
1.1.1 - Era da Inspeção – Qualidade com Foco no Produto 11
1.1.2 - Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com Foco no
Processo 13
1.1.3 - Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com Foco no Sistema 15
1.1.4 - Era da Gestão de Qualidade 16
CAPÍTULO II - Gestão da Qualidade - O Conceito 18
1.1 - A Qualidade pretendida pela empresa para a excelência 19
1.2 - Controle de Qualidade 19
1.3 - Padronização e melhoria 24
CAPÍTULO III - Uso das Ferramentas da Qualidade como instrumento de
excelência 28
1.1 – Ciclo PDCA 28
1.1.1 - Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina 31
1.1.2 – Ciclo PDCA na análise de problemas 31
1.1.3- Desdobramento do ciclo PDCA 32
1.2 – Brainstorming 33
1.3 – Cartas de Controle 34
1.4 – Diagrama de Causa e Efeito 36
1.5– Diagrama de Dispersão 38
1.6 – Fluxograma 39
54
1.7 – Folha de Verificação 42
1.8 – Diagrama de Pareto 44
1.9 – Histograma 46
1.10 – Matriz de Gut 47
1.11 – 5W2H 48
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
INDICE 54
