UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA NA CAIXA

ECONOMICA FEDERAL

Por: Manoel Vitor Lucena Filho

Orientador

Prof. Cléber Moreira Gonzaga

Brasília

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA NA CAIXA

ECONOMICA FEDERAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Estratégica e Qualidade.

Por: Manoel Vitor Lucena Filho.

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AGRADECIMENTOS

À minha amiga Flavia Regina Arakaki

que com muita paciência e presteza

me orientou na confecção deste

trabalho.

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DEDICATÓRIA

Dedico à minha Esposa Maristela que

soube compreender a importância deste

trabalho para minha caminhada na CAIXA

ECONOMICA FEDERAL e às minhas

filhas Rayane, Thuany e Thayla que

tiveram a paciência em dividir o

computador comigo.

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RATOEIRA Um rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali. Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao pátio da fazenda advertindo a todos - Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa! A galinha, disse: - Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me incomoda. O rato foi até o porco e lhe disse: - Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira! - Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser rezar. Fique tranqüilo que o senhor será lembrado nas minhas preces.

O rato dirigiu-se então à vaca. Ela lhe disse: - O que Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que não! Então o rato voltou para a casa, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vítima. A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia caído na ratoeira. No escuro, ela não viu que a ratoeira havia prendido a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher... O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre. Todo mundo sabe que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha.

O fazendeiro pegou seu cutelo (pequeno facão) e foi providenciar o ingrediente principal. Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la Para alimentá-los o fazendeiro matou o porco. A mulher não melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro então sacrificou a vaca, para alimentar todo aquele povo. Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um problema e acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que, quando há uma ratoeira na casa, toda a fazenda corre risco.

“O problema de um é problema de todos quando convivemos em equipe” (Autor Desconhecido)

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RESUMO

A gestão de pessoas por competência é um processo contínuo norteado por

estratégias organizacionais definidas pela empresa, que direcionam suas

ações de recrutamento, seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de

desempenho das competências necessárias para atingirem seus objetivos.

A Caixa Econômica Federal como qualquer outra empresa define e planeja as

estratégias que irá adotar para aumentar e manter sua participação no

mercado.

Por ser uma instituição financeira de direito público privado, deve atender à

algumas exigências do Governo Federal.

A empresa promoveu severas mudanças estruturais e organizacionais com o

intuito de alinhar as suas diretrizes às estabelecidas pelo Governo Federal.

Para tanto, estabeleceu, dentro das suas ações estratégicas, a implantação de

gestão de pessoas por competência.

Palavras-Chave:

Gestão de Pessoas por competência; Caixa Econômica Federal; Modelo de

Gestão: Processo; Estratégias.

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METODOLOGIA

Pretendeu-se com esse trabalho fazer uma abordagem de um Novo Modelo de Gestão de Pessoas, intitulado de Programa de Gestão de Pessoas por Competência, implantado por uma instituição financeira pública de direito privado, a Caixa Econômica Federal. Não se pretendeu aplicar pesquisas já que no entendimento do autor, ainda é prematuro se obter resultados e opiniões por se tratar de um modelo novo, e ainda não assimilado por completo por seus empregados. No decorrer do trabalho, serão apresentados os conceitos de Competência, Gestão de Pessoas, clima organizacional, dando a fundamentação teórica ao trabalho. Achou-se pertinente apresentar um pouco da história da Caixa Econômica Federal, por se tratar de uma empresa pública e com características próprias e atípicas das demais instituições financeiras privadas do país. O trabalho desenvolve-se apresentando o Modelo de Gestão e como foi implantado na empresa. Como já citado, não haverá análise desse Modelo até porque nem a própria empresa obteve ainda respostas consistentes, então qualquer análise seriam prematura e leviana nos resultados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 12 CAPÍTULO II - CAIXA ECONÔMICA FEDERAL – UM POUCO DA SUA HISTÓRIA 19 CAPÍTULO III – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS – GPC NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 24 CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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INTRODUÇÃO

A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações nos aspectos, social, econômico, político e cultural, o que consequentemente resulta numa reestruturação de modelos e de produção. Nas organizações, essas transformações concretizam-se por intermédio de novas formas de processos estratégicos, tanto organizacional quanto de gestão. A intensa concorrência no mercado competitivo, fez com que vários modelos de gestão surgissem para ampliar e oferecer novas ferramentas de maneira a garantir um nível justo de competitividade entre as organizações. Nessa concorrência acirrada, o potencial humano passou a ter grande destaque. As organizações perceberam que as suas competências profissionais lhes proporcionam diferencial e garantem a produtividade, desde que bem orientados, direcionados e respeitados. Daí surgiram os vários modelos e propostas de gestão estratégicas de desempenho: gestão estratégica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); gestão de competência (Prahalad & Hamel, 1990); gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 1996), entre outras. Nesse contexto, pode-se vislumbrar a gestão de pessoas por competência como uma nova ferramenta, com o objetivo de oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. A Caixa Economica Federal, como qualquer outra organização se viu obrigada a se adequar às exigências da concorrência e rever seu modelo de gestão, definir e planejar estratégias que serão adotadas para manter sua perenidade no mercado. Promoveu severas mudanças tanto estruturais quanto organizacional com o intuito de alinhar suas diretrizes às estabelecidas pelo governo federal. Dentre essas mudanças promoveu a adoção e implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competência. O processo iniciou-se em 1999, com a identificação das competências corporativas e das pessoas; em 2000 iniciou-se o processo de mapeamento e em 2002, deu-se início a implantação. O modelo foi implantado em algumas áreas escolhidas estrategicamente pela empresa como o intuito de mapear grupos.

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Nesse processo, observou-se a necessidade de ajustes no modelo, de maneira a dar continuidade no processo sem prejuízo da qualidade. A empresa entende que nesse processo, deve apoiar, estimular e orientar seus empregados, proporcionando ou favorecendo condições para enfrentar novos desafios, já que, à medida em que o empregado desenvolve a sua capacidade individual está também colaborando para melhorar as condições da empresa frente à concorrência. A abordagem por competências tenta responder a um problema real das organizações, quais sejam, a complexidade do trabalho, a grande competitividade e a velocidade com que as mudanças ocorrem. Se o conceito de gestão adotado pela empresa corresponder às expectativas ou às necessidades, observar-se-á um verdadeiro progresso. Ademais, os novos modelos de gestões, muito tem se referido às competências. Pode-se concluir então que os antigos modelos não mais atendem às necessidade das organizações do século XXI. A empresa encontra-se no momento de revisão desse modelo, dentro de uma nova estrutura organizacional implantada em 2007. Analisando os resultados da pesquisa de Clima Organizacional promovido entre seus empregados no final de 2007 início de 2008 e a partir do mês setembro/2008, iniciará a Avaliação de Gestão por áreas. A Caixa Economica Federal, instituição financeira de direito público privado, busca fortalecer seu reconhecimento como banco de maior capilaridade, e que está presente em todos os municípios brasileiros, seja com pontos de vendas (agências), Lotéricas, caixas eletrônicos ou correspondentes bancários (Caixa Aqui). Conta ainda com larga experiência em contratações de operações de crédito habitacionais, saneamento básico e infra-estruturas urbanas, operações de créditos habitacionais, operações de políticas públicas, onde destacam-se os programas de benefícios sociais (PIS, Seguro desemprego, etc.) Objetivou-se saber neste trabalho, como o conceito de gestão de pessoas foi implantado na Caixa Econômica Federal, quais os resultados esperados pela empresa e o quanto ou se, já obteve algum resultado. Não se teve por objetivo analisar seus resultados, apenas abordar o tema e discorrer sobre o assunto. No momento em que a Caixa Economica Federal sentiu a necessidade de implantar e estabelecer novas ações estratégicas, tanto para aumentar sua estabilidade no mercado, quanto para alinhar as suas ações estratégicas às diretrizes do governo federal; a implantação de um novo modelo de gestão de

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pessoas por competências, causou grande impacto junto aos empregados da empresa. E como em toda e qualquer mudança, ocorreram muitas expectativas e sensações negativas em relação a uma nova e desconhecida situação. Com os dados obtidos na empresa e nos conceitos pesquisados nas diversas bibliografias, pretendeu-se abordar como o modelo foi implantado na empresa, como ele funciona, como foi recebido por seus empregados e o que a empresa espera colher de resultados.

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CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA A grande competitividade do mundo corporativo faz com que as empresas busquem cada vez mais alternativas para obterem vantagens competitivas. Modelos, instrumentos e propostas de gestão às empresas não faltam: gestão estratégica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996), gestão por competências (Prahalad & Hamel, 1990), acumulação do saber (Arrègle, 1995) gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 1996), gestão do capital intelectual (Stewart, 1998) e tantos outros modelos citados nas mais diversas bibliografias, nos levam a crer que a grande corrida por competitividade impôs às empresas a necessidade da valorização de profissionais altamente capacitados e aptos a enfrentarem toda sorte de ameaças e oportunidades, frente ao mercado. Conscientes de que o sucesso se determina pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências dos seus empregados, as organizações passaram a atribuir especial atenção à gestão de recursos humanos, notadamente no que se diz respeito à competência profissional. Desde a Idade Média já se associava o conceito de competência à capacidade de alguém ou uma instituição apreciar ou julgar questões. Na renascença o termo passa a designar a capacidade que uma pessoa tem de se posicionar frente a uma determinada situação e, por fim, já nos moldes da sociedade moderna, o termo se associa à capacidade que um indivíduo possui para realizar tarefas específicas, dando ao conceito, uma forma mais genérica, conforme afirma Isamberti-Jamati (1997). O conceito de competência adapta-se às características culturais e necessidades da sociedade de cada época, no final do século XX, adota uma característica mais personalizada, onde o conhecimento (saber) implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico às organizações bem como valor social ao indivíduo. (Fleury, 2000) Toda e qualquer função é importante, e cada um tem o seu papel distinto dos demais na execução de determinada tarefa. Para ações futuras é preciso desenvolver a capacidade de compreender todas as possibilidades de atuação da organização e estar pronto, para atuar da melhor maneira dentro desse novo cenário.

Fleury e Fleury (2000), conceituam competência como:

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“A capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isso. É a inteligência prática de situações que se apóiam nos conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações”. FLEURY e FLEURY (2000, p. 19)

Ainda conceituando competência:

Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Fleury e Fleury (2000, p. 21)

Para a relação existente entre cultura organizacional, aprendizagem e a flexibilidade exigida dos membros da organização são citadas quatro conceitos de aprendizagem como um processo: apud Fleury e Fleury (2000, p. 30).

• Aprendizagem organizacional significa um processo de identificação e correção de erros (Argyris; 1977, p. 116);

• Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar

ações pelo melhor conhecimento e compreensão (Fiol e Lyles; 1985, p.803);

• Organizações que aprendem são organizações capacitadas a criar,

adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights (Garvin; 1993, p. 80);

• Uma organização está continuamente expandindo sua capacidade de

criar o futuro (Senge; 1990, p. 14).

Então, pode-se concluir que a aprendizagem deve adaptar-se com a velocidade das mudanças. Mais e mais as empresas necessitam adquirir competências para rapidamente se adaptarem às exigências do mercado.

Os autores evoluem da competência profissional para a competência da formulação da estratégia, onde:

“Saber aprender primeiramente significava trabalhar o conhecimento e a experiência; rever modelos mentais; saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. No segundo momento, saber aprender significa criar a cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos para a aprendizagem”. Fleury e Fleury (2000, p. 50)

Este aprendizado que caminha na direção de uma Cultura Organizacional, não sobrevive sem pessoas, alicerce das organizações, pois são essas que proporcionam o Capital Humano, que segundo Stewart (1998) pode gerar um ativo organizacional. Nessa idéia de gerar ganhos com o Capital Humano, Fleury e Fleury (2000, p. 58) apresentam quatro pontos fundamentais ao desenvolvimento da Gestão de Pessoas:

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• Desenho Organizacional; • Valorização da função comercial e de manufatura; • A função RH; • Elevação do nível educacional do corpo de empregados.

As organizações da sociedade contemporânea vêm apresentando transformações imensuráveis por conta das mudanças comportamentais tanto sociais, quanto econômicas, políticas e culturais, que resultam na necessidade de estarem constantemente em busca de novas tecnologias e novos modelos de gestão, com vistas no futuro competitivo. Com isso o termo “recursos humanos” foi substituído por “gestão de pessoas” onde o trabalhador é valorizado como pessoa e não apenas como um “recurso”. A idéia de um “novo modelo de gestão”, de acordo com Fischer (2004), é de desenvolvimento mútuo, ou seja, desenvolvem-se pessoas e estas as organizações. Esse novo perfil, baseia-se na versatilidade e na capacidade do profissional acompanhar as constantes mudanças que ocorrem no mundo corporativo, na capacidade de atuar em equipes, de discernir, de saber fundamentar problemas além de saber se expressar com clareza. (Harvey, 1993) Nesse cenário de intensas transformações, faz-se necessário que empresas adotem novas formas de gestão de pessoas, mais participativas e flexíveis, onde os trabalhadores têm possibilidade de desenvolverem suas próprias competências e obterem reconhecimento pessoal e profissional. Termos como capacidade, conhecimento, habilidades, atitude, diferencial competitivo, subsidiam as organizações na construção de seus conceitos de gestão por competências. No que tange às instituições financeiras, Carvalho (2000) avaliou os efeitos causados pela presença e aumento dos bancos estrangeiros no Brasil ao mercado interno financeiro, destacando que, apesar da grande expectativa gerada com a entrada desses bancos estrangeiros no país, considerados mais eficientes que os nacionais, poucas mudanças foram observadas. Com eles, vieram mais recursos, tecnologia e expertise, entretanto, o que o cliente realmente almeja, é a queda dos juros e das tarifas, mais ofertas de crédito além de bom atendimento. A entrada dessas instituições financeiras provocou um aumento da diversificação dos produtos e serviços ofertados, embora não assegure maior estabilidade, já que, embora essas instituições possuam maior facilidade de captação no nosso mercado interno sem ter que trazer seus recursos das suas

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origens, por outro lado podem tirar os recursos repentinamente, ao primeiro sinal de crise financeira.1 Dados coletados no início dos anos 2000 pela FEBRABAN – Federação Nacional dos Bancos, apresentam o cenário do setor bancário nacional sob quatro aspectos: atendimento e serviços, tecnologia, recursos humanos e resultados. No aspecto atendimento e serviços, observou-se um aumento significativo na “bancarização” da população, como aumento da rede de distribuição dos bancos, como a disponibilização de serviços bancários em lotéricas, correios e casas comerciais, com vistas a facilitar e proporcionar maior acesso à população. Os dados apresentados indicaram que o setor ainda encontra-se em processo de estruturação, com fusões e incorporações, objetivando economias em escalas e ganhos de eficiência para enfrentar a concorrência cada vez mais acirrada. Embora esteja havendo melhora e aumento nas informações prestadas acerca dos produtos e serviços, observa-se que houve apenas uma melhora quantitativa no aspecto atendimento e serviços. No aspecto tecnologia, observou-se uma melhora significativa, já que a melhoria da qualidade do processamento de transações bancárias, diversificação da oferta de serviços, como o auto-atendimento, internet banking, cartões múltiplos, sistema de transferência de valores entre bancos (Sistema de Pagamento Brasileiro – SPB), proporcionaram uma melhora relativa no atendimento. Essas facilidades tecnológicas, provocaram expansão na oferta da cesta de produtos, permitem operações em horários ampliados, reduzindo as filas nas agências bancárias, mas aumentando o número de atendimento nos auto-atendimento. Na questão do resultado, pôde se observar que houve uma melhora sensível no setor, demonstrado pela evolução positiva do índice de avaliação do setor. Esse índice é obtido pela somatória das despesas administrativas e com pessoal, divida pelo resultado bruto da intermediação financeira e receitas de serviços. Isso posto, verifica-se que a melhora nesse índice setorial, deveu-se à um acréscimo maior nas receitas do que nas despesas, considerando os últimos cinco anos, anteriores à pesquisa realizada pela FEBRABAN. Já no que diz respeito à recursos humanos, percebeu-se que esta havendo uma maior preocupação das instituições financeiras em qualificar seu quadro de empregados e que os empregados com mais de 10 anos de serviços, são maioria, o que demonstra certa preocupação por parte dessas instituições, em

1 Uma síntese de vários casos nacionais consta em um trabalho incluindo um relatório do Fundo Monetário Internacional (MATHIELSON e SCHINASI, 2000), voltado para a análise da experiência de bancos estrangeiros em países da América Latina, Ásia e Europa Oriental.

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formar empregados mais jovens, compartilhando o conhecimento e experiências adquiridas pelos mais antigos. Observou-se ainda um índice de turnover relativamente grande, se comparado os períodos de 2000 e 2001, mais precisamente nos cargos de chefia, gerentes e supervisores. A queda nos números de empregados no setor decorreu-se principalmente por conta das fusões e incorporações de algumas instituições financeiras, seguida de racionalização dos serviços, intensa terceirização de atividades meio e da automação bancária. As instituições financeiras têm se revelado, ao longo de sua existência, por meio de uma visão grotesca, como empresas hostis que visam apenas o lucro e que exploram seus clientes. Quanto mais serviços oferecem e mais produtos colocam à disposição do cliente, mais se obtém lucros com as elevadas taxas de juros e tarifas cobradas pelos serviços prestados. Na verdade, as instituições financeiras, sendo empresas de prestação de serviços, onde o propósito maior é o de “cuidar” do dinheiro do cliente, aplicá-lo da melhor maneira possível e oferecer “socorro” financeiro quando o cliente assim o necessitar, é de se admitir que seu retorno financeiro, seja através das tarifas cobradas pelos serviços prestados. Ao longo do tempo, as instituições financeiras, assumiram essas características mas, com o avanço tecnológico, a valorização da informação, as mudanças de ordem global, principalmente em relação às exigências do “novo” consumidor, essas instituições, sentiram a necessidade de mudar e buscar vantagens e diferenciais para se destacarem umas das outras. Para tanto, foram necessárias algumas medidas, como as adequações às novas tecnologias e adoção de novos modelos de gestão, notadamente a relação estabelecida com seus empregados, a gestão de pessoas, que evidenciaram o aprimoramento dessas empresas. As instituições financeiras têm procurado se adaptar cada vez mais às mudanças e às novas exigências do mercado, em que a competitividade, atreladas às exigências cada vez maior dos clientes, faz aumentar a busca pela qualidade na prestação dos serviços. Nessas adaptações, está a necessidade de se introduzir novas abordagens de gestão que se tornaram tão necessárias para se extrapolar as possibilidades que uma instituição financeira pode dispensar aos seus clientes, tanto em infra-estrutura (recursos materiais) quanto em recursos humanos. Dentre essas novas abordagens, pode-se citar o atendimento ao cliente, ou a hospitalidade. A hospitalidade, conceito que caiu em “desuso” mas que nesse início do século XXI, de roupagem nova, voltou a ser utilizado como uma das

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maneira de se quantificar e qualificar excelência em atendimento. Esta exige padronização dos serviços, mas quando se instaura uma padronização para os serviços de atendimento, não deve ser uma linguagem única e inflexível, deve ser adotado um padrão mínimo, a despeito das diferenças pessoais, necessidades individuais, respeitando-se os valores e as peculiaridades de cada indivíduo, sem, entretanto, permitir-se perder sua cultura própria, sua “personalidade” operacional. As instituições financeiras, devem contar com orientações para esses serviços, onde o empregado valorizado, terá melhores e maiores condições de valorizar também, seus clientes. Dessa forma, faz-se necessário que os profissionais que atuam nessas instituições financeiras, notadamente a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, objeto desse estudo, tenham um aperfeiçoamento contínuo, assimilação da cultura da empresa, adequações nas relações internas e externas, através de um planejamento estratégico de gestão de pessoas por competências, onde a atuação dos seus profissionais seja competente o suficiente para que a empresa não seja apenas mais uma dentro de um mercado tão concorrido, e busque o seu diferencial. A Caixa, já vem se antecipando, e está iniciando uma pesquisa para avaliar o clima organizacional da empresa, com o objetivo de mensurar a percepção coletiva sobre o ambiente de trabalho. Tal medida servirá para compreender as reações dos empregados frente à organização, aos colegas, à chefia e ao próprio trabalho que executa. As organizações mais modernas acordaram para a importância da pesquisa de clima organizacional, conforme proposto por Guerrier (2000) como importante fator para as práticas de gestão participativa. Elas estão rompendo com a tradição de empresas caracterizadas por comunicações apenas descendentes e práticas decisórias que desconhecem demandas e expectativas do seu patrimônio humano. Segundo a empresa, essa pesquisa propiciará a construção de um diagnóstico que subsidiará o planejamento de ações estratégicas e operacionais que direcionarão os modos de atuação convergentes à criação e a manutenção de um ambiente de trabalho saudável, buscando conciliar o alcance dos desafios estratégicos ao bem-estar dos empregados. Mas ainda, há a necessidade de uma visão ampla e não pasteurizada da sua posição no mercado financeiro, com a finalidade sim, de se encontrar soluções e criar sistemas eficazes, mas sem deixar de pensar no cliente, fator principal da sua existência. O conceito da competitividade e suas aplicações irão contribuir para a melhoria do modelo de gestão financeira, uma vez que, considerando aspectos mais amplos, envolve o receber pessoas, a boa acolhida, completando e superando as atuais práticas de qualidade nos serviços de atendimento aos clientes, com fins lucrativos.

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Para dar uma visão mais completa da instituição, achou-se pertinente relatar brevemente a trajetória da CAIXA, ao longo da história do Brasil.

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CAPÍTULO II

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL – UM POUCO DA SUA HISTÓRIA A Caixa Econômica Federal – CAIXA é uma instituição financeira com quase 150 anos de existência, mais precisamente 148 anos. Em agosto de 1860, D Pedro II promulgou a Lei nº 1.983, para, entre outras, tomar providências sobre a extinção dos bancos de emissão, meio circulante e diversas companhias e sociedades financeiras, e substituí-las com a criação das Caixas Econômicas da Corte. A Lei dos Entraves, como ficou conhecida, surgiu para tentar frear a exploração dos “miseráveis” que ficavam refém dos agiotas, penhoravam suas jóias e outros objetos em troca de empréstimos de dinheiro a crédito. Pelo menos, foi o argumento do monarca, quando de sua promulgação. Na verdade, era uma maneira de abastecer os cofres do Tesouro Nacional. A referida Lei causou, à época, muito ruído e descontentamento, principalmente por parte daqueles que não requeriam perder seus vastos lucros obtidos com a agiotagem. Na escassa bibliografia que se encontra a disposição, sobre a evolução histórica da CAIXA, registra-se que o “marketing” da época era: “O cofre seguro das classes menos favorecidas”, que se tornou um referencial forte e marcante, e que tem sobrevivido ao longo desses séculos de sua existência. Como quase tudo que envolve política e dinheiro causa discórdias e controvérsias, não poderia ser diferente com a criação das Caixas Econômicas da Corte. A criação da CAIXA foi permeada de muitas desavenças, má vontade e entraves. A sua primeira sede foi em um imóvel modesto e emprestado e, somente após 16 anos de existência é que foi transferida para instalações próprias. “Em um país na época já marcado pela concentração de renda e pela exclusão social, por escândalos e por negociatas, é comovente observar os depósitos dos 50 clientes inicias da Caixa da Corte ao longo dos seus oito primeiros dias de atividade”, relata Bueno (2002, p. 24) em Caixa, uma História Brasileira, acrescenta ainda: “A Caixa exibiu algumas tendências que se consolidaram com

o correr dos anos: em primeiro lugar mostrou que de fato tinha surgido para ser o “banco dos pobres”, uma vez que as quantias depositadas eram bastante modestas; segundo, das dez primeiras contas, quatro foram abertas por pais ou avós

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em nome de seus filhos ou netos – um hábito ainda em voga.” (Bueno, 2002, p. 24 )

Ainda durante o Segundo Império, a Caixa da Corte contava com um “lastro” muito forte, era a “única garantida pelo governo imperial”, muito embora a Lei dos Entraves ter determinado a extinção de todas as Caixas particulares, não restando então, aos pequenos poupadores, outra alternativa, senão confiar seus poucos contos de réis, à Caixa Econômica da Corte. Mais do que a título de curiosidade, e acrescentando ingrediente à evolução histórica da CAIXA e aos seus “arraigados” conceitos de hospitalidade, mesmo sem o entender como tal, diversas foram as cadernetas de poupança abertas por escravos ou por seus senhores, claro, durante o período da escravatura no Brasil; com o objetivo de juntar dinheiro suficiente para poderem comprar suas cartas de alforria. Entretanto, havia o outro lado da moeda, alguns senhores abriam poupanças para seus escravos por conta de que, se haviam de lhes conceder a liberdade, não haveria de ser de graça, já que a essa altura, meados de 1860 o movimento abolicionista ganhava cada vez mais força na sociedade brasileira. Antagonicamente às poupanças, que permitiam aos seus poupadores, pobres, vislumbrarem dias melhores, desde o seu início, a CAIXA também administrava as loterias, apostas em jogos de sorteios. Após a Proclamação da República, pelo menos no início do novo regime, a CAIXA não sofreu nenhum tipo de modificação, mesmo com seu “criador” D.Pedro II, indo embora para Portugal. Talvez pelo fato de que a sociedade brasileira como um todo, manteve-se inalterada; as elites mantiveram seus privilégios adquiridos durante a monarquia e as classes menos favorecidas, continuaram pobres.

“Não foram as Caixas Econômicas atingidas com o surto das novas conquistas, que remodelaram e transformaram as demais instituições nacionais, para republicanizá-las. Continuaram, de fato, imperializadas, regidas que ficaram, por muito e muito tempo, pelas primitivas leis da monarquia.” (De Plácido e Silva, in Bueno – Caixa, um história brasileira, 2002 p. 70)

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Várias são as passagens citadas por Bueno, onde se referencia o propósito da Caixa da Corte como “Banco dos pobres” e a confiança da classe trabalhadora nela depositada. Bueno (2002, p. 83 e 84) cita uma passagem de Lima Barreto (1881 – 1922) em seu romance Claro dos Anjos, escrito em 1904 e publicado em 1923, onde observa uma cena no Rio de Janeiro, confirmando o público fiel da Caixa à época:

“... A Caixa Econômica não tardaria em abrir-se. Lá chegando, teve que aguardar a abertura da porta. Já havia gente á espera. ... Fisionomias diferentes de trato e de cor: velhas de mantilha, moças de peito deprimido, barbudos portugueses de duros trabalhos, rostos de caixeiros, de condutores de bonde, de garçons de hotel e de botequim, mãos queimadas de cozinheiros de todas as cores, dedos engelhados de humildes lavadeiras – todo um mundo de gente pobre ai ali depositar as economias que tanto lhes devia ter custado a realizar, ou retira-las para socorrer a qualquer drama das suas necessitadas vidas...”

Ao longo de várias décadas desde a sua criação no século IX, até o final do século XX, a CAIXA se mostrou uma empresa financeira ineficiente, tanto financeiramente quanto comercialmente, por conta do sem número de interferências políticas em sua administração. Na década de 90 do século XX, a CAIXA começa a passar por inúmeras mudanças estruturais, de pessoal, de operacionalização e também de fixação da marca. A Caixa Econômica Federal substituiu a sigla CEF, por CAIXA (como continua atualmente), mantém as cores e cria um novo logotipo um X em azul e ocre.

“A CAIXA mudou de ritmo e mudou a letra. A letra X representa uma escolha: a escolha da população, que desde 1861 confiava suas economias à CAIXA. Mas é também o X da multiplicação do dinheiro que cresce na poupança, e o X das opções dos apostadores das loterias esportiva e das loterias de números, como a loto, a sena e a mega sena... não se tratava apenas de uma mudança visual e estética, e sim alterações destinadas a tornar a instituição mais ágil em suas operações. O cofre seguro das classes menos favorecidas tinha de se mostrar como tal – e não apenas mais acessível à todos.” (Bueno, 2002 p. 164)

Os serviços prestados pela CAIXA são os programas de governo, e serviços comerciais semelhantes a outras instituições financeiras: cadernetas de poupança, penhor, habitação, PIS – Programa de Integração Social, FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, Seguro desemprego, saneamento básico, habitação popular, loterias, empréstimos, investimentos, etc. A CAIXA conta também com os Conjuntos Culturais, instalados em cinco capitais do país: Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador e Curitiba, com

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o propósito de difundir e popularizar a cultura, dentro de uma política de inclusão social que a CAIXA vem desenvolvendo já há algum tempo. Pela iniciativa, recebeu em 2002, o Prêmio Unesco, na categoria Cultura, que, anualmente homenageia as instituições públicas e da sociedade civil nas áreas de Educação, Cultura e Informação, Ciência, Meio Ambiente, Direitos Humanos e Cultura de Paz, Juventude, Cidadania e Jornalismo. Dentro da política de cultura e preservação da memória, a CAIXA conta ainda com o Museu, que atualmente encontra-se desativado, mas com promessas de voltar a dividir com a população seu acervo histórico. Aliás, é curiosa a maneira com a CAIXA iniciou o seu acervo artístico e histórico: As loterias tiveram um papel essencial na criação dos Conjuntos Culturais. Para ilustrar suas extrações especiais em 1968, pensou-se em solicitar aos artistas nacionais expressarem os temas através da sua arte. A Loteria federal tem cinco grandes extrações – Natal, Inconfidência, São João, Carnaval e Independência – procurou-se dar início à série com um artista cuja arte estivesse identificada com o caráter e aceitação popular. A escolha recaiu sobre Djanira, que na época, era a que melhor retratava os aspectos simples e significativos da gente brasileira. A aceitação foi tal que a partir daí vários artistas foram convidados e desta forma, o acervo da Caixa passou a contar com obras de Di Cavalcante, Aldemir Martins, Rebolo, Clóvis Graciano, Glauco Rodrigues, Carlos Bastos, Carlos Scliar e outros de igual importância, que hoje contempla o acervo intitulado “Tesouros da CAIXA”.

Em meados de 1970 tomou-se conhecimento da existência de pessoas que guardavam documentos e objetos relativos a história da CAIXA, a exemplo de Walter Gribel, do Rio de Janeiro, que conservava a arca-forte de madeira, usada para guarda dos primeiros valores entregues ao Monte de Socorro, em 1861. Tomou-se conhecimento também da existência de um acervo constituído por álbuns com estampa de todas as extrações e a 1ª roleta de sorteios. Pensou-se que seria interessante formar um museu lotérico, mas assim como o setor de loterias possuía um vasto material histórico em sua área, outros setores da CAIXA também teriam contribuições valiosas. A partir daí, foram montadas comissões para coleta de material em todas as regiões do País. Muitos documentos, cofres, máquinas, objetos, livros e quadros vieram para Brasília e foram restaurados. A criação do Museu da Caixa foi efetivada através da Ata nº 300 de 10.09.76, que instituía uma Comissão composta por empregados da CAIXA. Eles tinham a missão de efetivar os estudos e planejamento da estrutura do Museu. Posteriormente foi contratada uma museóloga para dar caráter científico e oficial ao Museu. Muitos aposentados foram ouvidos e colaboraram com a composição da memória da CAIXA. O processo todo durou quase 10 anos, desde a unificação da CAIXA, em 1970, quando surgiu a idéia de criação do Museu, até 12 de agosto de 1980, quando foi inaugurado o Conjunto Cultural da Caixa, em Brasília,. A estrutura contava então com o Museu da Caixa, o Auditório, a Biblioteca e a Pinacoteca. (release do 24 aniversário do Conjunto Cultural de Brasília 12 agosto 2004)

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Se a CAIXA atravessou dois séculos da história brasileira, passando por todas as dificuldades impostas pelas mudanças sociais, culturais, políticas e econômicas, o que se pode dizer de seus empregados? Os empregados passaram por período de relações bastante conturbadas e divergentes, ora “passionais”, ora de completo descontentamento, ora de incertezas, e também períodos de grandes expectativas, mas o que se nota, é que sempre houve um “abismo” entre a empresa e os empregados. Os empregados pouco conhecem a empresa e a empresa não conhece seus empregados, então como conhecer seus clientes? Como transmitir uma boa imagem de uma empresa sem identidade, embora com mais de cem anos de existência? O que representa o novo X da CAIXA aos olhos do trabalhador, o maior de seus clientes? Durante toda a trajetória da CAIXA na história do Brasil, o que se pode observar é que a empresa ensaiou ou ensaia alguns insigths de tentativa de se aproximar da população, de tentar demonstrar interesse por essa gente tão importante, e tão excluída, mas ao que demonstra, ainda não sabe como criar as boas relações com seu público, de maneira espontânea. Ironicamente, a CAIXA também tenta estabelecer um vínculo mais estreito com as classes A e B da população, aquelas mais abastadas, mas essas também, não se identificam com a empresa. A CAIXA não dá o status que elas precisam para se destacarem na sociedade. Atualmente a CAIXA está iniciando um programa de Gestão de Pessoas por Competências o que se pode considerar um primeiro passo para o início de um planejamento estratégico com vistas a se atingir um grau de consciências tanto dos gestores quanto dos empregados da importância que a hospitalidade tem em relação à sustentação da empresa dentro do contexto mercadológico que se encontra inserida, o de prestação de serviços no setor financeiro. A Caixa Econômica Federal adota dois conceitos de competência, um referente às organizações e outro às pessoas, quais sejam: Competência corporativa, onde o conjunto de qualificações e tecnologias específicas é necessário para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Já Competência de pessoas diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a empresa e agregam valor à pessoa. Nesse trabalho, pretende-se fazer uma abordagem do Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, implantado pela Caixa Econômica Federal.

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CAPÍTULO III

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS – GPC NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL A CAIXA, como outras empresas, define e planeja as estratégicas que adotará para aumentar e manter a sua participação no mercado. Uma organização concretiza essa conquista quando se torna reconhecida por suas vantagens competitivas. Pretende fortalecer seu reconhecimento como banco de grande capilaridade, vez que se encontra presente em todos os municípios do País, como banco de notória experiência na contratação de operações de crédito imobiliário e de saneamento e infra-estrutura urbana e diferencial em relação às demais instituições financeiras nas operações de programas de benefícios sociais e operação de políticas públicas. Com vistas a conquistar perenidade no espaço mercadológico, estabelece e planeja novas estratégias, tais como o novo modelo de gestão de pessoas, desenvolvimento de mais e novos sistemas tecnológicos, compra de equipamentos de ponta, constituição de novas parcerias, otimização de processos e ainda, a gestão da mudança de cultura, procurando tirar o “ranço” dos velhos modelos de gestão, ultrapassados e impregnados da impressão causada pela má fama do funcionalismo público. As competências organizacionais são alcançadas a partir de competências pessoais manifestadas pelos empregados na forma de conhecimentos, habilidades e atitudes. Nesse processo, a empresa tem como papel fundamental apoiar, estimular e orientar o empregado, propiciando ou favorecendo as condições para enfrentar os novos desafios. À medida que o empregado desenvolve sua capacidade individual está se preparando para enfrentar situações dentro e fora da organização. Esse novo modelo pretende dar reconhecimento e valorizar a inteligência e a criatividade. Gestão de pessoas por competências é um processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos. (Hugo P. Brandão e Tomás de A.Guimarães,2000). Entenda-se por processo contínuo a dinâmica articulada e integrada que deve ocorrer no movimento empresarial para manter o permanente alinhamento

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entre estratégia organizacional e o desenvolvimento de competências que alavanquem essa estratégia. Esse modelo trará resultados na medida em que toma como referência as diretrizes estratégicas da CAIXA e se propõe a identificar as competências corporativas desta Organização, isto é, o conjunto de qualificações e tecnologias necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos que a diferenciam no mercado em que atua. As competências corporativas são aquelas pelas quais a CAIXA deseja ser reconhecida no mercado em que atua, por seus clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros e empregados, enfim, pela sociedade. Essas competências devem ser traduzidas pelas competências das pessoas, assim:

"Organização e pessoas,lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da Organização. As pessoas, por seu turno, ao 'desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios" (Joel Dutra, 2001, p.27).

Mas é importante citar que a gestão de pessoas por competências, mais que um processo, é um modelo de gestão de pessoas e, como tal, compreende um conjunto de políticas, práticas, padrões de atitudes, ações e instrumentos empregados pela CAIXA para orientar o comportamento humano dentro da Organização e isso implica reconhecer, segundo Fischer, em Gestão por Competência (2001), que:

O uso do conceito de “modelo de gestão” implica, portanto, reconhecer que: a empresa não tem como criar unilateralmente uma única função ou sistema capaz de orientar o comprometimento humano no trabalho, mas pode propor um modelo, um conjunto mais ou menos organizado de princípios, políticas, processos e procedimentos (no sentido de outros comportamentos) que contemplem suas expectativas sobre como esse comportamento deve ocorrer; ...como comportamentos podem ser estimulados, mas não gerados ou produzidos pela organização, considera-se que é possível geri-los em vez de administrá-los, no sentido de uma ação gerencial cujos resultados seriam previsíveis e controláveis; ...as atitudes são os objetivos prioritários, e só há uma forma de encarar os indivíduos capazes de produzi-los como “pessoas”, não como “recursos”. (FISCHER-2001)

A Gestão de Pessoas por Competências é um modelo que facilita a comunicação das estratégias aos empregados. As estratégias são descritas na forma de competências corporativas, as quais, são descritas na forma de competências das pessoas, que informam o que se espera de cada empregado para o alcance dessas estratégias. Diante do aumento da complexidade do trabalho, este é um , dos pontos favoráveis desse modelo.

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Atuar por competências é atuar dentro de um contexto, fazendo o melhor que se pode com os recursos disponíveis. É fazer diferença. Por fim, não bastam as competências para se fazer um bom profissional. Essa linguagem não é imperativa, já que nem tudo deve ser descrito como competência. Ter ética não é uma competência, mas é importante ter ética e respeito. É importante que os objetivos organizacionais não sejam descritos todos na forma de competências. Seria muito limitador. Mas são necessárias para realizar essas atitudes. POR QUE A CAIXA ADOTOU ESSE MODELO? Segundo a empresa, o reconhecimento do conceito de competência é o reconhecimento da complexidade do trabalho. Todos fazem escolhas, fazem julgamentos, constroem algo, avaliam situações que não estão nos manuais, não estão padronizadas; todos pensam. Mesmo em algo simples. Portanto, a competência no trabalho é uma forma de valorização do sujeito que pensa. A maioria das pessoas enfrenta situações em que devem assumir riscos, decidir, antecipar, agir em emergências e decidir. É preciso agir cada vez mais rapidamente. Competências são graus de complexidade das situações a enfrentar. É a capacidade de colocar os recursos em sinergia e resolver um determinado problema. É, também, a capacidade de inventariar os recursos necessários e depois organizar a sua mobilização. A abordagem por competências tenta responder a um problema real das organizações, que é a complexidade do trabalho, a competitividade acirrada, a velocidade das mudanças. Se o modelo responde a isso, haverá um verdadeiro progresso. A empresa entende ainda que, se muitos têm falado em competências é porque, no fundo, começa-se a duvidar do modelo de gestão de pessoas existente até então, o que prova que não prepara o empregado para atuar no complexo ambiente de trabalho. O modelo por divisão de tarefas não se mostrou ágil, suficientemente, para uma atuação em sintonia com a estratégia e sequer privilegia o reconhecimento do empregado que vai além das tarefas descritas para o cargo. Dentro dessa abordagem, a CAIXA precisava estabelecer um marco que redefinisse o espaço de atuação de seus profissionais, uma nova visão sobre o trabalho e a agilidade no alinhamento entre a estratégia organizacional e o desenvolvimento de seus empregados, uma forma de fortalecer a capacidade de aprender e reaprender de seu corpo funcional.

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O modelo Gestão por Competências vem ao encontro dessas necessidades, propondo-se, de forma veloz, comunicar e compreender a estratégia organizacional, mediante a tradução destas em competências corporativas e pessoais, pois uma categoria conhece seus problemas, e o modelo permite criar, a partir de seus referenciais, as competências, mediante a discussão e a conscientização dos colaboradores quanto às suas competências e à necessidade de desenvolver outras. Os resultados que pretendem ser obtidos tanto pela CAIXA quanto pelo empregado com a implementação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências são: • Alinhamento das ações de desenvolvimento de pessoas às estratégias

organizacionais, pois é a partir das estratégias que são identificadas as competências corporativas competências pelas quais a CAIXA deseja ser ou manter-se reconhecida no mercado.

• Agregação de resultados financeiros e institucionais para a CAIXA,

mediante práticas que impliquem manutenção ou alcance das competências corporativas. Cabe ao gestor estar atento para reconhecer e compartilhar essas práticas - uma nova forma de executar o trabalho, abordar o cliente, um novo negócio, etc., de forma a torna-Ia uma prática organizacional.

• Agregação de valor ao empregado, mediante o reconhecimento, apoio ao

desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências, as quais se constituirão em patrimônio da pessoa, a identificação de ações que facilitem seu aprendizado, o apoio do gestor para o desenvolvimento da pessoa, o sentimento de pertencer e engajar-se para o alcance de um objetivo coletivo e de satisfação pessoal.

• . Maior transparência na gestão de pessoas, mediante uma nova postura

de gestão que privilegia o feedback, a orientação profissional, a distribuição de recursos para o desenvolvimento, a captação, retenção e seleção por competências.

• Mobilização dos gestores para viabilizar soluções que resultem no alcance

das estratégias da CAIXA, mediante a práxis (ação e reflexão sobre a realidade) a partir de um consistente levantamento de problemas e oportunidades, identificadas a partir do diálogo que se dá em todos os níveis - no feedback com o empregado, nas reuniões com a equipe, com as áreas gestoras e no Conselho Diretor.

A construção do modelo de Gestão de Pessoas por Competência na CAIXA teve início em 1999 com a identificação das competências corporativas e das pessoas e com a elaboração do dicionário de competências, onde participaram gestores das diversas áreas de negócios da Empresa.

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Em 2000, iniciou-se o processo de mapeamento de todas as competências que compõem o perfil do nível estratégico da Empresa do qual fazem parte os cargos de Superintendentes Nacionais e de Negócios, Gerentes Nacionais e Consultores Técnicos. Em 2002, o modelo foi implementado em 24 outras unidades espalhadas pelo país (Escritórios de Negócios), para mapear todas as competências do perfil de todos os ocupantes dos cargos gerenciais que integram os grupos intermediários do modelo de Gestão de Pessoas por Competência. Essa implementação apontou a necessidade de ajustes no modelo, para simplificar a sistemática de mapeamento, sem prejudicar a sua qualidade. Por tratar-se de um processo contínuo que toma por referência a estratégia da Empresa, a direção da CAIXA está reorientando o modelo de Gestão de Pessoas por Competência, de modo à adequá-lo às novas diretrizes estratégicas estabelecidas pela Diretoria Executiva, as quais, estão alinhadas com os Mega-Objetivos instituídos pelo Governo Federal para o seu Plano Plurianual - PPA 2004/2007. A Diretoria Executiva da CAIXA estabeleceu 15 diretrizes estratégicas, que refletem o posicionamento da empresa ante os Mega-Objetivos estabelecidos no Plano Plurianual, onde destacam-se: Inclusão Social e Redução das Desigualdades Sociais; Crescimento com geração de trabalho, emprego e renda, ambientalmente sustentável e redutor de desigualdades e Promoção e expansão da cidadania e fortalecimento da democracia. O Modelo de Gestão de Pessoas por Competência está alinhado, particularmente, com duas dessas diretrizes, as quais, por sua vez, estão alinhadas ao Mega-Objetivo 111 Promoção e expansão da cidadania e fortalecimento da democracia, do governo federal. São elas:

• Manter conduta empresarial alinhada às orientações estratégicas do governo federal, sob critérios de gestão participativa.

• Valorizar, em todos os níveis da CAIXA, a cooperação, a integração, a

transparência nas ações, a atuação em equipe, o espírito público e a gestão de pessoas.

Em razão dos objetivos a que se propõe, A CAIXA pretende que o modelo de Gestão de Pessoas por Compete ncias configure-se como um importante instrumento à concretização dos desafios que estão propostos à luz dos direcionamentos estabelecidos pelo Governo Federal.

O Planejamento Estratégico Global da CAIXA 2005 – 2007 apresenta sete desafios à Organização, quais sejam:

1. Ampliar a Participação no Mercado de Crédito (Pessoa Física e Pessoa Jurídica)

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2. Ser o Principal Agente das Políticas Públicas

3. Consolidar a CAIXA como principal Banco de Relacionamento com a Administração Pública

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5. Ser uma das Melhores Empresas para se Trabalhar

6. Adequar Processos e Aprimorar Soluções Integradas de Tecnologia da Informação

7. Liderar o Mercado de Captação de Recursos

Fundamentada na crença de que o capital humano é o maior diferencial competitivo, tanto maior quanto a sua capacidade de aprender e inovar, a formulação de uma consistente política de Gestão de Pessoas constitui-se em estratégia prioritária, o que impõe à empresa o desafio de redesenhar o processo de Gestão de Pessoas para atuar alinhada ao Planejamento Estratégico Global da CAIXA.

Nesse processo de alinhamento das políticas de Gestão de Pessoas aos desafios estratégicos da Organização, o Plano Diretor de Gestão de Pessoas configura-se em importante instrumento de gestão das ações em Gestão de Pessoas que melhor possa contribuir com os resultados almejados pela Organização e, em especial, com o desafio de posicionar a CAIXA “entre as melhores empresas para se trabalhar no país”.

As competências corporativas retratam como a CAIXA é reconhecida no mercado ou necessita ser reconhecida para concretizar sua missão, visão e desafios estratégicos. Missão da CAIXA: "Ser estratégica para a obtenção de resultados da Organização e Governo, por meio de uma política de relacionamento e desenvolvimento humano, que torne a CAIXA referência na gestão pública." Para a preparação do Modelo, os dados foram extraídos do diagnóstico organizacional, de documentos estratégicos da empresa, de pesquisa junto à sua clientela e mercado concorrente, de “benchmarking” junto a outras entidades e com a participação dos empregados da Caixa Economica Federal.

O modelo de Gestão de Pessoas por Competências foi implementado por meio dos seguintes instrumentos:

• Diagnósticos estratégicos e monitoramento sistemático do ambiente organizacional;

• Modelagem e implementação de políticas, planos, programas, projetos e instrumentos de gestão em suas diversas funcionalidades, por meio de processos participativos;

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• Acompanhamento dos indicadores de performance geral em Gestão de Pessoas, da produtividade na empresa e em relação ao mercado;

• Rigor orçamentário e eficiência na gestão de custos e investimentos em Gestão de Pessoas;

• Atuação consultiva, em resposta aos diagnósticos pontuais, quando as soluções não forem contempladas na sua totalidade, pelas ações de gestão organizacional.

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CONCLUSÃO Como já dito anteriormente, pretendeu-se neste trabalho fazer uma abordagem do Novo Modelo de Gestão de Pessoas por Competência da Caixa Economica Federal, sem se ter a pretensão de analisar seus riscos ou resultados.

Embora para a presidenta da empresa Maria Fernanda os resultados tenham sido positivos:

“O balanço da Caixa, referente ao 1º semestre, foi apresentado na última sexta-feira (15) aos gestores da matriz, em reunião realizada na Caixa Cultural Brasília. Na abertura da reunião a presidenta Maria Fernanda destacou o papel do planejamento estratégico e da sinergia dos gestores no alcance do resultado. "Tivemos outro formato de atuação estratégica das lideranças, a partir do novo modelo de gestão, e isto contribuiu para atuação sinérgica entre os níveis estratégicos da matriz", declarou a presidenta. Para Maria Fernanda "os números mostram que estamos bem. Para 2009 e 2010 o desafio é aprofundarmos ainda mais o modelo de gestão tendo como norte o papel da Caixa como banco público e implementador de políticas públicas". (extraído do Jornal da CAIXA, 15/08/2008 – intranet da empresa)

Ainda é prematuro afirmar que o resultado desse novo modelo, tenha trazido benefícios à empresa e seus empregados. É sabido que toda mudança gera conflito. As mudanças ocorridas na CAIXA por conta de adequações às novas diretrizes da empresa, têm causado certos transtornos nos resultados esperados. Se por um lado as novas diretrizes definiram mudanças estruturais na organização, tais mudanças causaram sérias transformações nas rotinas de trabalho das diversas áreas da empresa. É claro que esses reflexos causaram expectativas nos resultados financeiros da empresa, motivo pelo qual, o resultado positivo no balanço do primeiro semestre de 2008 foi exaustivamente comemorado, mas é sabido também que poderiam ter sido muito melhor, se não tivessem ocorrido tantos transtornos e desgastes durante o período de transição e implantação da nova estrutura organizacional da CAIXA. Mas em relação aos empregados não se pode concluir a mesma coisa. Por conta da mudança estrutural na empresa, muitas áreas novas foram criadas, outras remanejadas, outras extintas. A grande maioria dos empregados que passaram por essas mudanças, experimentaram um desconforto, que seguramente teve seu reflexo nos resultados financeiros da empresa.

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Por exemplo: determinada área que passou por reestruturação, e onde empregados tiveram de ser remanejados ou colocados à disposição para outras áreas; determinados empregados que exerciam determinada função e que não mais teriam suas atividades e que teriam que procurar dentro da empresa outras áreas onde pudessem se encaixar; outros empregados que exerciam função no alto escalão da CAIXA, como os diretores (a Diretoria da CAIXA foi totalmente extinta) que, ou se submeteriam a rebaixar suas funções, consequentemente seus salários, ou, como foi o caso da esmagadora maioria, foram procurar “abrigo” em outras autarquias. Há ainda muito ajuste a se fazer, em virtude da complexidade estrutural de uma empresa do porte da Caixa Economica Federal, mas questiona-se muito a maneira como são conduzidas as ações estratégicas. No que diz respeito à Competência Pessoal, a crítica que se tem em relação à maneira como têm sido conduzidas as relações pessoais, é que traços dos antigos modelos de gestão de pessoas, ainda estão arraigados naquelas pessoas que tem o “condão” para conduzir as mudanças. Em resultado recente de clima organizacional realizado pela empresa no ano de 2007, notou-se que ainda há grande equívoco no que diz respeito à ascensão profissional dentro da empresa. Aqueles conceitos pregados quando da implantação do novo modelo de Gestão de Pessoas por Competência, não estão sendo levados em consideração; valores estão sendo esquecidos; saberes estão sendo relevados. Ainda vale aquela máxima dos favores; amigos e jogos de interesse. O que nota-se é que há a intenção de se dar uma roupagem nova à forma de gestão de pessoas na empresa, mas, por se tratar de uma instituição financeira pública de direito privado, dificilmente poderá ser observado uma mudança efetiva que contente a todos, ou pelo menos à maioria, já que os favoritismos por vezes poderão falarão mais alto. Mas, há que se render à boa vontade da empresa, em querer mudar ou pelo menos tentar mudar hábitos antigos, que não cabem mais nos modelos de gestão do século XXI. A partir do mês de agosto de 2008 a empresa iniciou a análise dos resultados obtidos na avaliação do clima organizacional e da implantação da nova estrutura, juntamente com as mudanças que estão ocorrendo na vida funcional dos empregados por conta dos novos planos de encarreiramento que estão sendo propostos.

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Claro que a empresa esperava por resultados positivos, mas a expectativas dos empregados não comunga com a da empresa. Em alguns casos os empregados estão sendo coagidos a tomarem certas atitudes ou decisões que poderão comprometer o seu futuro pessoal e ou profissional, mas não necessariamente aquelas que consideram mais conveniente para a sua pessoa. Os resultados da pesquisa de Clima organizacional apontaram para a necessidade de adoção de medidas de gestão que viabilizem o aumento da percepção de justiça e clareza quanto às regras e parâmetros que norteiam os processos de provimento das vagas para os cargos efetivos ou em comissão. O provimento de vagas com a admissão de novos empregados diretamente em Unidades da Matriz e das filiais, tem sido associado à ausência de critérios de equidade de tratamento das pessoas no acesso a oportunidades, principalmente nas manifestações de empregados lotados em Agências ou Postos de atendimento bancários – PABs, onde as atividades e rotinas de trabalho são muito mais exaustivas e cobradas pelos gestores. A empresa pretende adotar novas medidas visando aperfeiçoar a articulação da política de provimento de cargos efetivos com a estratégia da empresa, que nesse momento, busca privilegiar um processo participativo viabilizando as proposições apresentadas pelos empregados na pesquisa de clima organizacional, com o intuito de promover maior democratização do acesso às oportunidades de ascensão e provimento dos cargos.

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