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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Autora: Tatiana Aparecida Oliveira Quadros
Rio de Janeiro
Julho 2004
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AGRADECIMENTOS
“Agradecer é um exercício de reflexão e reconhecimento da força do
amor, da amizade, da cooperação e da solidariedade”.
Agradeço, pois, a todos os que de alguma forma
se fizeram presentes no desenvolvimento deste
trabalho, tornando a jornada mais amena.
À minha querida mãe por me ter possibilitado
educação e cultura que me permitem vislumbrar
novos horizontes; pela garra e força que me deu
para que essa dissertação existisse, me apoiando
e me fazendo acreditar o tempo todo que eu era
capaz, bastava ter fé e confiança; e principalmente
pelo apoio dado nesse decorrer de 01 ano.
Á Cristina Ribas, grande amiga, pela imensa
paciência e ajuda na elaboração do meu projeto.
A minha colega Yuri Velloso, pela excelente
relação pessoal que espero não se perca, e pela
nossa amizade.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha querida mãe Ana
Quadros, que tanto me incentivou e colaborou no
decorrer desse 1 ano com muito amor,
compreensão, solidariedade, carinho, paciência,
garra e muito apoio. Afinal, foi através desses
sentimentos e de algumas atitudes dela que
consegui confeccionar esse trabalho acadêmico.
Tatiana A O Quadros
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RESUMO
O conceito de liderança para o século XXI tem características
inovadoras comum ao pensamento moderno e compatível com a nova
dinâmica social, não vivemos mais em uma época que o homem é uma peça
na engrenagem do processo produtivo, já conseguimos enxergar o horizonte
empresarial futurista, algo que revoluciona além da tecnologia, que começa a
libertar-se dos hábitos antigos, desenvolvendo um novo perfil organizacional,
porque o mundo está sofrendo transformações políticas, econômicas e
principalmente sociais: a união de blocos econômicos com interesse em
comum, visando o progresso de uma nova dinâmica comercial.
Conseqüentemente para acompanhar essas mudanças as empresas são
obrigadas a adotar uma nova postura, principalmente com que diz respeito ao
homem, isto é, o reconhecimento como capital intelectual.
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METODOLOGIA
Baseada no fato de que a Liderança parte de um princípio simples,
inteligência emocional; capacidade de lidar com diversas situações e
problemas, comunicação e persuasão.
O líder é alguém que o grupo percebe como capaz de defender seus
objetivos fundamentais, não é o líder que escolhe o grupo, mas o grupo que
escolhe o líder. São necessárias habilidades que estão acima de uma
capacidade intelectual elevada, é preciso antes de tudo sensibilidade social, ou
seja, a percepção da realidade para uma liderança eficaz.
O conceito de liderança para o século XXI tem características
inovadoras comum ao pensamento moderno e compatível com a nova
dinâmica social, não vivemos mais em uma época que o homem é uma peça
na engrenagem do processo produtivo, já conseguimos enxergar o horizonte
empresarial futurista, algo que revoluciona além da tecnologia, que começa a
libertar-se dos hábitos antigos, desenvolvendo um novo perfil organizacional,
porque o mundo está sofrendo transformações políticas, econômicas e
principalmente sociais: a união de blocos econômicos com interesse em
comum, visando o progresso de uma nova dinâmica comercial.
Conseqüentemente para acompanhar essas mudanças as empresas são
obrigadas a adotar uma nova postura, principalmente com que diz respeito ao
homem, isto é, o reconhecimento como capital intelectual.
O patrimônio intelecto de uma organização faz a diferença, reúne
indivíduos capazes de produzirem o melhor, investe em potencial humano que
certamente dão resultados bem mais satisfatórios que as próprias máquinas de
QI zero, que não tem comportamento intelecto e produtivo por si mesmo.
E mesmo assim ainda existem uma gama de empresas que
permanecem no modelo antigo de liderança autocrático. Para enfrentar os
novos tempos é preciso reciclar, adaptar-se as mudanças e as transformações
partindo do que se têm de positivo associado às novas técnicas, processos etc.
Para este novo conceito é necessário o entendimento, um acordo entre
os interesses da empresa e de seus funcionários. Todos trabalham pelo
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mesmo objetivo o crescimento e desenvolvimento da organização e
conseqüentemente de suas vidas profissionais, tudo isto ocorre com uma base
sólida de autoconhecimento, autocontrole, motivação, incentivo e
reconhecimento.
Após a escolha do assunto, conhecidas as hipóteses do trabalho, foi
delimitada a pesquisa e estabelecido os limites para a investigação, pelo
estudo de apenas algumas amostras. Neste caso, as entrevistas reúnem o
conjunto de informações necessárias, definidas com clareza e objetividade e de
forma operacional que me possibilitaram representar, explorar e atingir o
objetivo do trabalho. As pessoas escolhidas para esta entrevista são executivos
muito bem sucedidos e líderes eficazes capazes de fornecer os dados
essenciais. O método de amostragem é o processo mais adequado, devido à
viabilidade da pesquisa e de acordo com o tema abordado.
Para a execução deste trabalho foram utilizadas as seguintes formas de
pesquisa:
Buscas na Internet e Levantamentos Bibliográficos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 12
LIDERANÇA 13
CAPÍTULO II 18
LÍDER E LIDERANÇA 19
CAPÍTULO III 28
PERFIL DE LIDERANÇA E GERÊNCIA 29
CAPÍTULO IV 41
A LIDERANÇA NO SÉCULO XXI 42
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 56
ANEXOS 57
ÍNDICE 66
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INTRODUÇÃO
“O sucesso é o resultado de uma caminhada rumo às
metas, mesmo que a passos pequenos”.
Nitin Nohria – “O Limite da Ambição”.
Enquanto a autora desse projeto escrevia esta introdução, perguntava-
se o que o ilustre mestre desse Projeto gostaria que a mesma informasse, o
que o ano seguinte reservaria para o mundo. No ano passado, nesta época, os
acontecimentos do ano anterior teriam nos surpreendido tanto quanto, talvez
até mais.
Inevitavelmente, a mudança global teve repercussões no mundo
empresarial. Se há razão para o desespero e para aderirmos a inquietações e
descontentamento, é porque os administradores foram criados em uma época
mais simples, quando tudo o que tinham a fazer era armar as melhores
armadilhas e o mundo acorreria às suas portas, entretanto, a liderança consiste
em criar uma gerência capaz de lidar com concorrentes que jogassem
basicamente com o mesmo baralho. A concorrência podia ser feroz, mas era
conhecida. Se você jogasse bem, venceria.
Mas esse jogo mudou – radicalmente, como pesquisado e constatado,
estranhas novas regras surgiram. As cartas foram embaralhadas, e novos
coringas foram acrescentados
As empresas nunca enfrentaram tantos desafios. As incertezas e
complexidades são muitas. Existem ironias, polaridades, confusões,
contradições demais para que uma empresa compreenda totalmente os fatos.
A única coisa realmente previsível hoje é a imprevisibilidade. O futuro não é
mais o mesmo. As constantes mudanças perturbam os gerentes. Sempre foi
assim e sempre será.
Através desta pesquisa e, inclusive experiências e estilo pessoal,
observamos que os líderes simbolizam seu tempo, obrigações a lidar não
apenas com as exigências de suas próprias empresas, mas também com uma
nova realidade social. Alguns fatores mais amplos que informam as decisões
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são: a crescente rapidez e complexidade das mudanças, o surgimento de
novas tecnologias, as radicais mudanças demográficas e a globalização.
A liderança está fazendo com que as pessoas queiram fazer o que é
preciso ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentes
comandam. Os líderes transmitem.
Observamos que mudar não é fácil, mesmo para aqueles que têm um
compromisso com a mudança. É difícil abandonar os antigos comportamentos
que tornaram bem- sucedidos no passado. Falar em vez de ouvir. Valorizar
pessoas como você perante pessoas de sexo ou cultura diferente. Tomar
pessoalmente a decisão, em vez de pedir a opinião de diferentes pessoas.
Existe uma série de comportamentos altamente funcionais na antiga
organização hierárquica considerados totalmente errados na empresa que
estamos procurando para o próximo século.
O líder é um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou
profissional e seus atributos mais valiosos são integridade, inteligência,
criatividade, coragem de expressar suas idéias, desde que não agrida pessoas,
coesão, saber como aprender com as experiências e busca constante pela
melhoria na comunicação interpessoal.
Os novos líderes enfrentam novos testes, como, por exemplo, liderar
pessoas que não se subordinam a eles – pessoas de outras empresas. Para
liderar nesse ambiente é necessário um conjunto de habilidades inteiramente
diferentes, baseado em idéias, habilidades pessoais e valores.
As empresas do futuro serão redes, grupos, equipes interfuncionais,
sistemas temporários – praticamente qualquer coisa, exceto pirâmides.
Certamente as empresas que predominarem serão menos hierárquicas e terão
mais elos baseados em metas comuns, e não em relacionamentos tradicionais
de subordinação.
A questão que todos esses líderes estão enfrentando com aparente
sucesso é: como mudar empresas relativamente bem-sucedidas que, se
continuarem a agir hoje como agiam até alguns anos atrás, fracassarão no
futuro. Parece-nos que há um novo paradigma para o sucesso.
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O líder de hoje precisa alinhar os recursos da empresa, principalmente
os recursos humanos, criando um sentido de objetivos compartilhados que
mereça o apoio, e até mesmo a dedicação, das pessoas.
O líder de hoje deve criar uma cultura organizacional onde as idéias
provenham intactas, de pessoas temerosas. Esses líderes têm um
compromisso com a identificação, e não apenas com a solução, de problemas.
Eles aceitam os erros, e até mesmo os fracassos, por saberem que eles os
ensinarão mais do que o sucesso.
Os líderes eficazes criam empresas adaptativas, criativas e que
aprendem. Essas empresas têm a capacidade de identificar problemas, por
mais complicados que sejam, antes que eles se transformem em crises. Essas
empresas são capazes de defender as idéias e as informações necessárias
para a solução de seus problemas.
Qualquer que seja a forma que o futuro vier a tomar, as empresas bem-
sucedidas serão aquelas que levarem a sério – e sustentarem através de
ações – a convicção de que a sua vantagem competitiva está baseada no
desenvolvimento e no crescimento das pessoas que as integram. E os
dirigentes dessas empresas serão diferentes daqueles a que estamos
acostumados. Eles serão maestros, não mestres; serão treinadores, não
comandantes.
Os louros caberão ao líder que incentiva a divergência saudável e
valoriza aqueles seguidores que têm a coragem de dizer não. O líder bem-
sucedido terá, não a voz mais forte, mas o ouvido mais preparado. E a sua
verdadeira engenhosidade estará não nas realizações pessoais, mas na
descoberta dos talentos dos outros.
Todos nós já ouvimos histórias sobre executivos extremamente
inteligentes e altamente preparados que, promovidos a uma posição de
liderança, acabaram fracassando. Também ouvimos histórias de pessoas com
capacidade intelectual e conhecimentos técnicos nada excepcionais que,
promovidas a um cargo semelhante tiveram tremendo sucesso.
Casos como esses confirmam a crença, amplamente aceitas, de que
identificar pessoas com os “ingredientes certos” para se tornar lideres é mais
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arte do que ciência. Mesmo líderes consagrados têm estilos distintos, e
situações diferentes exigem estilos diferentes. Há, então, algum elemento
comum a todos as lideranças que sirva de porto seguro para quem está à
procura de líderes?
O QI e conhecimentos técnicos são importantes, mas inteligência
emocional é condição “sine qua non” para a liderança eficaz?
Segundo o “pai da inteligência emocional”, Daniel Goleman, afirma que
sim: um alto grau de inteligência emocional. Não se trata de julgamento
arbitrário. Nos últimos anos, Goleman estudou os modelos de competência de
188 empresas, a maioria de grande porte, como Lucent Technologies, British
Airways e Crédit Suisse. Ele se concentrou em como funciona a inteligência
emocional no ambiente e trabalho, especialmente entre os líderes, examinando
a relação existente entre esse conceito e o bom desempenho. Com base na
experiência, Goleman escreveu vários artigos sobre este tema, ou seja, do que
é feito um líder, o que é liderança.
O objetivo dessa pesquisa é determinar quais habilidades pessoais
contribuem para um indivíduo ser um líder. Seriam principais componentes a
inteligência emocional no trabalho, autoconhecimento, autocontrole,
automotivação, empatia e sociabilidade.
Podemos afirmar que a liderança é a força incentivadora e direcionadora
que torna possível o crescimento lucrativo de uma empresa, daí a necessidade
de se ter líderes capazes de garantir a implementação de um modelo de
crescimento lucrativo.
Quando falamos de empresa nos vem a mente um espaço amplo
dividido em setores, Diretoria, pessoas trabalhando, transitando, telefones
tocando, computadores e etc.
Para algumas pessoas esse pensamento pode trazer lembranças não
muito agradáveis pois de acordo com sua experiência, o clima organizacional é
negativo, baseado em pressão, conflitos, autoritarismo. Mas já para outras é o
contrário, ou seja, o oposto do negativo o que seria um clima onde as pessoas
trabalham à vontade desempenhando suas funções com liberdade sem que
ninguém as pressionem.
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1 CAPÍTULO I
Liderança
“Ajude as pessoas a assumirem responsabilidades.
Estabeleça metas e deixe as pessoas decidirem como
atingirão os resultados, de modo que possam sentir-se
responsáveis por eles. Não tente ditar o modo de fazer
as coisas”.
Peter F. Drucker – “Liderança para o século XXI”.
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LIDERANÇA
O mito de que o líder é o que está no topo da hierarquia está tão
enraizado na sociedade que se torna difícil imaginar que assim não seja. As
pessoas referem-se a gestor ou a líder como se fossem sinônimos. Mas não o
são. Se, estamos a passar por um repensar das idéias básicas da gestão, as
organizações têm de regressar às perguntas fundamentais. A primeira é: O que
é Liderança?
1.1 CONCEITO DE LIDERANÇA
Podemos definir liderança como a atividade que leva a influenciar as
pessoas para que tenham disposição para lutar por objetivos de grupo. A
realização desses objetivos com e através de pessoas é liderança. Portanto um
líder deve ocupar-se de tarefas e relações humanas.
Liderança é mais do que uma visão. A visão é uma das pedras
angulares da liderança, é a forma como nos orientamos para a “cristalização do
nosso sonho”. A liderança é a tensão criada pelo fosso entre a situação
presente e o sonho. Como toda a tensão procura resolução, ela é fonte de
energia que leva à criação de algo que nunca fizemos, de algo que não existia.
E é isso que fazem os líderes.
Em todos os lugares existe uma busca contínua de pessoas que tenham
a capacidade necessária para a liderança eficiente.
A liderança é um campo de interação, onde a tarefa central é o
desenvolvimento de um sólido relacionamento profissional com os outros.
Em um contexto organizacional, a liderança é considerada como a
capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, sendo
que a base desta influência pode se encontrar no líder, no seu relacionamento
com os subordinados ou nas características situacionais nas quais acontece a
mudança.
No estudo através da situação, focaliza-se o comportamento observado,
não uma qualidade hipotética, inata ou adquirida, ou um potencial para a
liderança. Acentua-se o comportamento dos líderes, dos componentes do
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grupo e várias situações. Com a acentuação do comportamento e da situação,
dá-se maior estímulo à possibilidade de instruir indivíduos para a adaptação de
estilos de comportamento de líder a diferentes situações. Por isso, acredita-se
que quase todas as pessoas podem aumentar sua eficiência em papéis de
liderança, e fazê-lo através de educação, instrução e desenvolvimento. A partir
de observações da freqüência (ou raridade) de alguns comportamentos de líder
em numerosos tipos de situação, é possível criar modelos teóricos para ajudar
um líder a fazer algumas predições a respeito do comportamento mais
adequado de liderança para determinada situação. Os novos líderes atuam
como agentes de mudança, forçando as pessoas a pensar em um futuro
incerto, e se preparar para esse futuro Esses líderes concentram-se menos em
direcionar e controlar o comportamento dos trabalhadores e mais em
desenvolver a iniciativa dos funcionários apoiando suas idéias.
Um novo conceito de liderança está nascendo e se difundindo,
decorrente principalmente da globalização do mercado.
O novo modelo fundamenta-se em parcerias, alianças e outros arranjos
organizacionais de objetivos comuns, voltados ao tratamento e
encaminhamento de interesses mútuos para a melhoria do ambiente
socioeconômico de influência, visando propiciar o atendimento das
necessidades futuras das lideranças estabelecidas.
Vem sendo bastante utilizado não só pelas lideranças da comunidade
empresarial como também por líderes governamentais, instituições
educacionais e organizações sem fins lucrativos.
No caso das organizações de objetivos comunitários, a utilização do
modelo traz resultados bastante expressivos, com importantes reflexos no
campo social em benefício da imagem do conjunto. Neste particular as
lideranças percebem facilmente a interdependência de suas organizações com
a comunidade em geral e fica evidente que investir nestas organizações é
garantir o seu futuro, o crescimento econômico e social da comunidade, bem
como o atendimento das futuras necessidades das lideranças empresariais
locais.
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Nestes empreendimentos conjuntos, todos colhem bons resultados e
extraordinárias recompensas.
1.2 EFICIÊNCIA DA LIDERANÇA
A Eficiência da Liderança nas organizações pode ser analisada através
de múltiplos parâmetros, os quais tentam explicar os fatores que fazem com
que os líderes possuam influência nos subordinados em relação ao
atendimento dos objetivos organizacionais.
A relação dinâmica da organização com as pessoas e com o ambiente
faz com que a mudança seja enxergada como uma oportunidade para as
organizações se tornarem competitivas. Portanto, o planejamento da mudança
apresenta-se como um recurso estratégico de relevância para a organização
projetar processos e implementações de atividades afins aos seus objetivos.
O líder tem a missão de transmitir às pessoas os objetivos
organizacionais que pretende atingir. Esta missão implica que os líderes devem
possuir legitimidade ou aceitação nos subordinados.
O aspecto mais importante de Eficiência do Líder é o fato de acrescentar
a eficiência às dimensões de tarefa e de relações humanas dos modelos
anteriores de liderança. Por esta razão parece adequado examinarmos mais de
perto o conceito da eficiência.
1.3 O PODER DA LIDERANÇA
Uma das características da liderança é o fato de os líderes terem poder.
A distinção entre poder de posição e poder pessoal. Um indivíduo capaz de
levar outra pessoa a fazer determinada tarefa por causa de sua posição na
organização tem um poder de posição enquanto que um indivíduo que deriva
seu poder de seus seguidores tem poder pessoal. A melhor situação para um
líder é aquela em que detém tanto o poder pessoal quanto o de posição.
Todavia, para ser eficiente uma pessoa às vezes precisa sacrificar a amizade a
curto prazo para obter o respeito a longo prazo, desde que esteja interessada
pelo crescimento e pelo desenvolvimento das pessoas com quem trabalha.
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O modelo de liderança de delegação do poder, no qual todas as pessoas
recebem funções de liderança, se o põe ao poder da posição.
A capacidade que as pessoas tem de realizar é determinada pela
capacidade que tem o seu líder de delegar poder.
Os negócios são a última monarquia, em que os reis estão muito cientes
do seu poder e não executam nada. As pessoas que teoricamente têm o poder
não conseguem liderar a mudança se o não partilharem com a organização.
Mas diariamente os líderes enfrentam a dificuldade de conseguir levar as
pessoas a fazerem o que consideram que deve ser feito.
O melhor executivo é aquele que tem percepção suficiente para escolher
homens competentes que façam o que ele quer que se faça, e autodomínio
suficiente para não se intrometer no trabalho deles.
Entretanto, não se deve esquecer que o temor pode levar ao ódio. O
ódio muitas vezes desperta comportamento manifesto de vingança, destruição
ou revolta.
1.4 ADMINISTRAÇÃO X LIDERANÇA
Ao discutirmos a eficiência é importante, ainda uma vez, distinguirmos a
diferença entre administração e liderança. Pensa-se na administração como um
tipo especial de liderança, em que a realização de objetivos da organização é o
aspecto fundamental. Embora a liderança também exija o trabalho com
pessoas para a realização de objetivos, estes não são, necessariamente, os da
empresa.
Podemos citar um exemplo, um vice-presidente pode ter, como objetivo,
não ter qualquer interesse pelos objetivos da organização, mas isso apenas
pela possibilidade de prejudicar os planos do presidente e de outros executivos
que também possam competir pelo cargo. Pode realizar esses objetivos e,
nesse sentido, ser um líder eficaz. No entanto, não pode ser considerado um
administrador capaz, pois suas ações provavelmente perturbam a operação
eficiente da firma. Portanto, ao discutir a eficiência, precisamos reconhecer a
diferença entre objetivos individuais, objetivos da empresa, liderança e
administração.
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1.5 LIDERANÇA TRIUNFANTE X LIDERANÇA EFICIENTE
Se um indivíduo tenta ter alguma influência direta no comportamento de
outro, esse estímulo é denominado liderança tentada. A resposta a essa
tentativa de liderança pode dar certo ou não. Como, em qualquer tipo de
organização, a responsabilidade de um administrador é conseguir realizar o
trabalho com pessoas, seu triunfo é medido pela produção do grupo que lidera.
Para isto, a flexibilidade de ação é um dos fatores importantes para a
Liderança.
A comunicação é fundamental para o trabalho de equipe. O líder deve
com ela partilhar a missão e os objetivos, os resultados e as recompensas.
Para que a química da equipe funcione deve ter o mix certo de capacidades.
A liderança partilhada é uma regra nas histórias de sucesso japonesas.
Konosuke Matsushita, que era mais orientado para o produto e os seus
aspectos tecnológicos, trabalhou durante 30 anos em parceria com Takahasi,
mais vocacionado para a gestão. Juntos formavam uma equipe perfeita. Honda
e Fujisawa deixaram de assumir o comando da empresa no mesmo dia porque
sabiam que a sua força estava na atuação conjunta – a não ser assim, Honda
um apaixonado pelo produto, teria, pela primeira vez, de assinar um papel e
Fujisawa provavelmente não saberia desenvolver um produto. Na Sony, Akio
Morita era o homem do marketing, que atravessou o Pacífico 40 vezes, e
Ibuka, o seu sócio que nunca saiu do Japão, o entusiasta da tecnologia.
Um dos maiores segredos da liderança partilhada é saber quando ser
chefe e quando ser o parceiro.
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2 CAPÍTULO II
Líder e Liderança
“Lidere pelo exemplo, sirva de modelo.
Aja de modo coerente com seu discurso”.
Peter F. Drucker – “Liderança para o século XXI”.
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LIDER E LIDERANÇA
Os líderes são o produto das circunstâncias. O estilo de liderança varia
de acordo com o tempo, o lugar e as circunstâncias (TPO: Time, Place,
Ocasion).
A liderança tem de ser dinâmica, variando conforme a maturidade (de
responsabilidade) dos empregados e a sua experiência. Normalmente ao início
dos empregados numa organização o comportamento por parte do líder mais
adequado deve ser – Telling, em que estes têm de ser instruídos nas suas
tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes
continuem encorajados nas suas tarefas – Selling. Quando os empregados
começam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e
motivação, o estilo de liderança será – Participating. O estilo Delegating será
indicado quando se têm empregados mais confiantes, autodirecionados e
experientes, pois necessitam de menos apoio e encorajamento.
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
Konosuke Matsushita, da Panasonic, era um líder atento. Ouvia as
pessoas, mas sabia decidir. Quando escolhia aqueles com quem trabalhava,
fazia-o à sua imagem. “Se cometer um erro eu próprio também o teria
cometido”, pensava.
Mahathir é movido por uma visão. Tem um sonho a que está colado e de
que fala em todas as oportunidades que lhe aparecerem. A sua visão é o
multimídia.
Tateishi, da Omron, é um descobridor de novos caminhos. Foi o primeiro
a ter ATM (Automated Teller Machine, vulgarmente conhecidas como máquinas
Multibanco). Tudo o que flui é para ele uma oportunidade: do trânsito ao
dinheiro, passando pelos passageiros.
T. Doko (IHI, Toshiba), era um exemplo pela prática. Mostrava como
fazer as coisas, como ele próprio era capaz de as fazer, desde reduzir custos a
trabalhar arduamente. Depois dava liberdade aos colaboradores. Se eles
fracassavam, deixava-os tentar de novo.
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A Liderança, devido a sua grande importância para a administração, vem
sido estudada há décadas, e portanto, foram identificadas algumas maneiras
pelas quais os líderes orientam suas condutas, dando origem a Teoria sobre
Estilos de Liderança, que são três: Lideranças Autocrática, Democrática e
Liberal (Laissez-Faire).
• Autocrático
Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que será executado pelo
grupo; isso implica a obediência dos demais.
O estilo autocrático é o mais antigo. Sua origem remonta à Pré-história,
quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os
primeiros chefes.
Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia,
pela variedade de interpretações que lhe são dadas. Porém, dependendo da
situação e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrático
pode ser eficiente. Por exemplo, situações de perigo, de emergência exigem
decisões e ações rápidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de
“pulso forte”, de orientação firme que lhe inspire segurança.
No entanto, situações de emergência não ocorrem a todo instante, nem
todos os grupos são compostos por pessoas muito inseguras, sem capacidade
de reflexão. Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importância de se
aplicar um estilo de liderança de acordo com o grau de maturidade do grupo.
• Democrático
O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em idéias
desenvolvidas na Grécia Antiga.
Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o
grupo é considerado o centro das decisões.
Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perde
sua importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado,
distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo.
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Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos
de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso
de todos e são capazes de contribuir ativamente para a tomada de decisão,
mostrando predisposição para cooperar e refletir acerca de problemas de
produtividade e relacionamento, do interesse de todos.
• Laissez-faire
Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder. 1- Todas as diretrizes
são objeto de discussão e decisão do grupo, encorajado e assistido pelo líder.
1- Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um
mínimo de participação do líder.
Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela
autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passam, ficam em grande
parte, incertos. 2- A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o
período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são
esquematizados e, quanto o aconselhamento técnico é necessário, o líder
sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode
escolher. 2- Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele
fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na
discussão.
O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.
3- Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a
divisão das tarefas é deixada ao grupo. 3- O líder não participa da atribuição de
tarefas.
O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de
cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser faz
demonstrações. 4- O líder é “objetivo” ou “orientando os fatos” em seus elogios
e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte
especial do trabalho. 4- Evita fazer comentários sobre as atividades dos
membros, a não ser quando interrogado não tenta avaliar ou regula a
seqüência dos acontecimentos.
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2.2 LIDERANÇA SITUACIONAL
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo
de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da
personalidade do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser
empregado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas.
Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de
liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores
resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.
Com o desenvolvimento dos estudos, surgiu a Teoria Situacional, esta
por sua vez, sobrepõem-se as teorias sobre estilos de liderança, porque ela
explica liderança num contexto mais amplo. Ela afirma que cada situação
requer um tipo de liderança e que um líder é aquele capaz de se ajustar a um
grupo de pessoas sob condições variadas. Um exemplo disso foi conclusão de
Tannebaum e Schdmit, eles definiram uma gama ampla de comportamentos,
onde aceitavam a existência das lideranças autoritária, participativa e também
da intermediária (mesclava autoritarismo com participação).
Comportamento de tarefa
Comportamento de relacionamento
2.3 POR QUE O LÍDER É TÃO IMPORTANTE?
Geralmente, associamos o surgimento de um líder a situações de
emergência ou a momentos de decisão, isso porque o líder de uma
organização (aquele que conhece a cultura, o negócio e o mercado onde está
inserido), é o único capaz de promover as mudanças necessárias, assumindo
riscos consideráveis, fazendo coisas que os outros não estão dispostos a fazer
pela sua empresa e desenvolvendo líderes em todos os níveis da organização.
Eis então aqui, o motivo principal, pelo qual um líder é tão importante. Assim,
podemos dizer que os líderes devem ter: Visão e Valores – Integridade –
Vontade de assumir riscos. E devem ser: Agentes de descentralização –
Agentes de mudança. As pessoas, às vezes, confundem liderança com chefia,
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mas existem grandes diferenças comportamentais entre liderança e chefia, são
elas:
O chefe conduz, o líder aconselha;
O chefe inspira medo, o líder entusiasmo;
O chefe diz “eu”, o líder diz “nós”;
O chefe se preocupa com as coisas, o líder com as pessoas;
O chefe colhe os louros, o líder os distribui;
O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã.
2.4 DO QUE É FEITO UM LÍDER
O “pai da inteligência emocional”, Daniel Goleman, analisou os cincos
principais componentes da inteligência emocional no trabalho –
Autoconhecimento; Autocontrole; Automotivação; Empatia e Sociabilidade.
Afirmou que estes são os “ingredientes certos”, para se tornar líderes é mais
arte do que ciência. “QI e conhecimentos técnicos são importantes, mas
inteligência emocional é condição sine qua non para a liderança eficaz”.
Muitos líderes importantes ao longo da história antiga e moderna
apresentam estas características:
• Autodisciplina; significa que um líder tende a viver por meio de
uma série de regras que ele mesmo determina serem apropriadas
e aceitáveis para ele e para seus clientes.
• Determinação; significa que um líder trabalha para conseguir
objetivos positivos importantes para seus clientes.
• Realização; significa que o líder define os resultados visando
atender as necessidades de seus clientes.
• Responsabilidade; significa que um líder se torna dono de suas
decisões e ações.
• Conhecimento; significa que um líder luta continuamente para
melhorar seu conhecimento e habilidades.
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• Crescimento; significa que um líder trabalha em cooperação com
seus clientes para alcançar os objetivos previamente combinados.
• Exemplo; significa que um líder mostra o caminho através das
próprias atitudes.
Os quatro principais papéis do líder:
• Ganhar a vitória pessoal, sacrificando o que é importante na vida
pessoal, o eu;
• Focar-se no princípio da construção de confiança e sacrificar o eu
pelo nós. Para isso há que tentar compreender as pessoas,
manter as promessas, ser honesto, gentil, leal para com os
ausentes, clarificar as expectativas e saber pedir desculpa;
• Levar o mercado a todos na empresa, usando avaliações de 360°,
o que requer um sacrifício, o de ser julgado por todos na
organização;
• Fazer a sobreposição da missão dos gestores com a missão dos
empregados.
Criar o nosso futuro não é esperar que as coisas aconteçam, é
reinventar um puzzle em que falta uma peça, a liderança baseada nos
princípios que constrói confiança, o elemento que falta nas organizações.
2.5 FEEDBACK
Depois de haver estabelecido os principais componentes da inteligência
emocional, pode-se comparar as informações e estimular os empregados a
corrigir ou melhorar seus desempenhos dentro da empresa.
Feedback é a informação que ajuda as pessoas a corrigirem seu próprio
desempenho. Quando houver progresso, é importante dar as pessoas
informação precisa e oportuna sobre esse bom desempenho, pois isso os
estimulará a progredir.
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25
Definições de Feedback:
• Feedback Construtivo: é a informação que ajude as pessoas a
decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos;
• Feedback Positivo: é a informação que reforça os comportamentos
através da comunicação de que eles tiveram os efeitos pretendidos;
• Feedback Negativo: é a informação que desencoraja
comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os
efeitos pretendidos.
Princípios para dar feedback:
• Assegure-se de que sua intenção é ajudar.
• Se o receptor não solicitou o feedback, cheque para ver se a
pessoa está aberta para ele.
• Refira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados.
Refira-se a comportamentos específicos, e não generalidades.
• Descreva o comportamento; não faça uma avaliação dele.
• Permita que o receptor conheça o impacto que o comportamento
tem/teve sobre você.
• Utilize afirmações com o pronome “EU” para assumir a
responsabilidade por suas próprias percepções e emoções.
• Assegure-se de que o receptor compreendeu sua mensagem de
acordo com o significado que você pretendeu dar a ele.
• Encoraje o receptor a checar o feedback com outras pessoas.
Princípios para receber feedback:
• Quando você solicita feedback, seja específico na descrição do
comportamento sobre o qual você deseja feedback.
• Tente não agir defensivamente ou racionalizar o comportamento em
questão.
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• Sumarize o seu entendimento do feedback que você recebeu.
• Compartilhe sua opinião e sentimentos sobre o feedback.
• Utilize-se do processo R.P.M.:
• REGISTRE: Quando alguém lhe dá feedback, registre-o como uni
fato.
• PROCESSE: Tente entender o que a pessoa está lhe transmitindo, o
que a levou a ter a percepção ou sentimentos que teve sobre seu
comportamento.
• MUDAR: (Sim ou Não)? Cabe a você, sem discutir o feedback,
decidir se deve ou não mudar. Afinal!, você é o gerente do seu
comportamento.
É interessante notar que os líderes são normalmente mais inclinados a
dar feedback negativo do que positivo. Há um erro fundamental nesse modo de
pensar. Se você tem um empregado que absolutamente odeia fazer
determinada tarefa, você obterá melhores resultados se der feedback positivo
quando ele estiver cumprindo-a corretamente, do que se der feedback negativo
nas várias vezes em que ele estiver executando-a inadequadamente.
É preciso ter cuidado para assegurar que o feedback seja passado com
muita clareza para não ser mal compreendido. Dessa forma, é preciso atentar
para dois princípios básicos da comunicação:
• Aproximadamente 70% da comunicação é filtrada ou modificada
pela pessoa que está ouvindo.
• Significados não podem ser transferidos de uma mente para
outra, somente palavras.
O feedback é melhor quando expressado de modo positivo, mesmo
quando for de natureza negativa. Através do feedback, é que se tenta manter
ou realçar a auto-estima do empregado, pedir a ele ajuda e que encontre uma
solução, e ouvi-lo atentamente, reagindo com empatia. As pessoas têm razões
pessoais para agirem de certa forma, razões essas que às vezes não
coincidem com as suas. Vale a pena bancar o detetive para tentar encarar os
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problemas sob a perspectiva de seus subordinados. Descobrir e compreender
como eles estão pensando pode ajudar a encontrar as soluções.
A inteligência emocional passa a ser cada vez mais importante à medida
que o empregado almeja promoções dentro da empresa, as pessoas com alto
nível de autoconhecimento não se mostram excessivamente críticas nem tem
expectativas irreais. São, em vez disso, francas consigo mesmas e com os
outros.
As pessoas com autocontrole de suas emoções e impulsos conseguem
criar um ambiente de confiança e justiça. Os profissionais que controlam as
emoções conseguem acompanhar as mudanças. Algumas vezes chegam até a
liderar a iniciativa. Enquanto várias pessoas da empresa reclamam da
mudança e dos transtornos que ela ocasionaria, os líderes são impulsionados a
ir além das expectativas, são automotivados, são pessoas com potencial,
ávidas por desejos profundos de alcançar um objetivo pelo simples fato de
alcançar uma meta. Líder é aquele que tem empatia, que na verdade, leva em
consideração os sentimentos dos funcionários – junto com outros fatores – no
processo de tomada de decisões.
A sociabilidade é o ápice de outros aspectos da inteligência emocional.
As pessoas costumam ser muito eficientes ao lidar com relacionamentos
quando podem entender e controlar as próprias emoções, e tem empatia pelos
sentimentos dos outros. Mesmo a motivação contribui para a sociabilidade. As
pessoas sociáveis são, por exemplo, hábeis gerentes de equipes – é a sua
empatia trabalhando. Da mesma maneira, são persuasivas – uma
manifestação das características de autoconhecimento, autocontrole e empatia,
combinadas. Um líder com ou sem autoridade, precisa envolver outras pessoas
dispostas a enfrentar o desafio, e ajustar seus valores, mudar as perspectivas e
aprender novos hábitos.
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3 CAPÍTULO III
Perfil de Liderança e Gerência
“Como num jogo de futebol, o líder deve entusiasmar a
equipe, aplaudir os seus progressos em direção à
baliza, incentivando-os a marcar o gol. Mas sem
pontuações não há jogo. O entusiasmo é igual à
missão vezes a remuneração e o reconhecimento”.
Ken Blanchard
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PERFIL DE LIDERANÇA E GERÊNCIA
É habitual observar-se a existência de práticas gerenciais que
contrariam os valores organizacionais assumidos pela direção da empresa.
Quando se tratar de administração de RH participativa, por exemplo, o primeiro
passo para tornar realidade os princípios que norteiam a participação,
entendida como o poder de influenciar nas decisões, deverá ser dado na forma
do exercício da liderança.
Assim, a prática da ideologia participativa somente se consolidará,
quando contar com um Sistema de RH que estimule a participação em todos os
níveis. O gerente, nesse particular, tornar-se-á o instrumento administrativo que
concretizará a participação através de ações e posturas junto à sua equipe de
trabalho. Em razão disso, o fato de eliminar-se ou reduzir-se os níveis
hierárquicos de uma organização, não anulará a necessidade da existência da
liderança.
Como bem observou Peter Drucker, durante todos estes anos, pelo
menos nos últimos 40 anos, ao estudar o comportamento gerencial de
executivos em diferentes empresas, sempre ressaltou a relevância dos
gerentes para o sucesso do negócio. “Não se ganha uma guerra sem generais
atuantes e eficazes. Imagine uma empresa sem gerentes!” Parodiando,
gerentes assim como generais sempre serão necessários na guerra da
competitividade.
O que se está repensando, portanto, é sobre a quantidade ideal de
gerentes nas empresas e as características das suas competências e
habilidades, e não na sua extinção.
O verdadeiro líder acredita em si mesmo mas consegue ser humilde,
gosta do que faz, é profundamente voltado para o aprendizado, é voltado para
o como ser – como desenvolver qualidade, caráter, mentalidade, valores,
princípios e coragem, desenvolve todas as facetas de seu potencial a fim de
liderar não apenas alguns poucos aspectos necessários para gerenciar.
O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do
futuro é uma pessoa que sabe como perguntar, é um professor, informa e
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educa seus seguidores para que realizem seus trabalhos sem instruções
superiores, favorece o trabalho, favorece o espírito de equipe, conhece as
habilidades e potencialidades de sua equipe utilizando-os da melhor forma
possível, desenvolve as pessoas com as quais trabalha, desenvolve
habilidades para criar a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para
delegar responsabilidade e autoridade, desenvolve métodos pelos quais as
pessoas recebem “feedback” sobre seu desempenho tanto em termos
profissionais-financeiros como comportamentais.
O líder do futuro é espontâneo, isto é, aprendeu a conhecer seus
sentimentos e emoções e não tem receio de demonstrá-los, embora não o faça
descontroladamente. Não responde de forma rígida ou pré-determinada,
porém, muda seus planos conforme a situação o exija. Introduz no ambiente de
trabalho a dimensão – prazer e qualidade de vida – procura reduzir a tensão e
o desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos níveis de
lealdade com a organização e estimula o comportamento ético.
Ser oportuno respondendo com propriedade às situações em que se
envolve sabendo agir rapidamente ou esperar conforme as condições o exijam,
também são características do novo líder. Usar bem seu tempo, vivendo
oportuna e adequadamente os momentos de seriedade e diversão, de
preocupação e descontração. Respeitar as pessoas, ser orientado para o
passado, presente e futuro. Em outras palavras valorizar aquela experiência
passada que o ajudou a viver melhor, pessoal e profissionalmente, sem se
prender ao passado, lamentando as coisas que aconteceram ou não
aconteceram.
A capacidade intelectual de uma liderança tem papel fundamental para o
sucesso e realização das metas e do propósito da empresa, afinal, são as
pessoas que criam, inovam e sabem usar os recursos materiais para produzir a
diferença.
A identidade organizacional origina-se da atuação dos seus líderes.
Enquanto houver pessoas atuando no mundo do trabalho, necessariamente
existirão gestores que integrem o ser humano com as tecnologias
organizacionais.
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3.1 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
A capacidade das organizações em alcançar níveis de excelência –
entendida como a qualidade em processar respostas eficazes às diferentes
demandas internas e externas – dependerá diretamente do seu quadro de
dirigentes. Por esta razão, ao se iniciar um processo de melhoria de qualidade
e produtividade, além de se reconsiderar as convicções empresariais
prevalecentes na organização, deverá avaliar-se, também, o perfil gerencial
predominante para compatibiliza-lo com o modelo de gestão projetado.
Nesse contexto, o papel e as atribuições do gerente vêm se
modificando, no transcorrer da última década, ao acompanhar as novas
formulações de organização do trabalho. A concepção original pressupunha a
“obtenção de resultados através das pessoas”, conceito amplamente utilizado,
nas últimas quatro décadas, pela literatura especializada. Atualmente, ampliou-
se, baseando-se na premissa do exercício de uma liderança eficaz, que crie as
condições organizacionais favoráveis para permitir às pessoas a obtenção de
resultados satisfatórios, no seu ambiente de trabalho – com um custo mínimo,
em relação aos padrões de qualidade dos processos, produtos e serviços -,
direcionados à satisfação contínua do cliente. O gerente passou a ser, então,
meio para a obtenção de resultados e não um fim em si mesmo.
As muitas teorias administrativas disponíveis, que têm sido difundidas
aos gerentes, não refletem a verdadeira dimensão do universo em que
emergem as relações de trabalho. Algumas transmitem abordagens simplistas
à complexidade que envolve, na rotina diária de trabalho, o relacionamento do
gerente com equipes de subordinados. Sem contar com as necessidades
prementes de introduzir mudanças tecnológicas em meio às previsíveis
resistências das pessoas, relevadas através de atitudes conservadoras às
novas propostas de gerência. Outras são abstratas, transparecendo que foram
idealizadas unicamente para a compreensão dos acadêmicos. E, na verdade, a
maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não contribuem para o
fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com eficácia, a gestão
do negócio às atuais condições de mercado do “salve-se quem puder”.
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Por conseqüência, a cada dia que passa, desenvolvem-se novas
técnicas gerenciais para dar suporte às organizações na administração das
pressões geradas pela intensidade das ocorrências de mudanças, nas esferas
comportamental, estrutural e organizacional. Contudo, não deveremos
simplesmente rejeita-las, alegando-se modismo, lugar-comum encontrado nas
críticas mais precipitadas, sem antes de proceder-se uma análise racional e
cuidadosa. Se bem que, as organizações, e em particular, os especialistas em
RH, moderadamente deverão ser mais criteriosos no planejamento e na
execução dos programas de treinamentos, que envolvem a capacitação
gerencial em técnicas para administrar pessoas.
Os treinamentos gerenciais serão mais eficazes, quando o que for
transmitido e ensinado estiver coerente e direcionado para concorrer com a
melhoria do gerenciamento da tecnologia de gestão empresarial. Em segundo
lugar, seja para o desenvolvimento de técnicas gerenciais ou mesmo de novas
atitudes comportamentais do gerente, a inexistência de um planejamento global
– em que se insiram as atividades de treinamento como suporte para a
operacionalização das crenças, valores, políticas e objetivos empresariais -,
fará com que a iniciativa educacional, no máximo, alcance a eficiência, sem,
contudo, contribuir para os resultados práticos da empresa.
A assessoria do Especialista em RH será praticamente imprescindível,
junto à direção da organização, no estabelecimento de critérios, para que se
possa avaliar a contribuição dos recursos aplicados em treinamentos, na busca
de melhoria do desempenho gerencial. Evitar-se-á, dessa maneira, a alocação
de investimentos desnecessários em atividades educacionais que, bem
direcionadas, serão estratégicas para qualquer tipo de organização. Sendo
assim, as iniciativas de treinamento somente se justificarão, quando estiverem
adequadas às peculiaridades gerenciais de cada empresa e ao estágio da sua
tecnologia de gestão.
Para que a organização acompanhe a mudança, os líderes devem
dominar sete capacidades essenciais:
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• Olhar para além das suas fronteiras para descobrir o que de
diferente pode ser feito. Demasiadas organizações avaliam-se por
comparação com seu desempenho no passado ou com o
desempenho atual da concorrência. Os líderes da mudança estão
antes na senda de um padrão de excelência. Nas suas empresas há
uma insatisfação permanente que é o motor da procura de melhores
formas de fazer as coisas, melhorando o fosso entre o que fazem e o
que poderiam fazer;
• Desafiar as assunções. Os novos líderes da mudança procuram
descobrir novas vias. O seu pensamento é como um caleidoscópio:
juntam os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem a
novos padrões, a algo inovador. Foi o que fez Fred Smith ao lançar a
Federal Express; ou a Intel, que inovou também no marketing,
conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja
mais importante do que o próprio computador, com a campanha “Intel
inside”;
• Visão. Martin Luther King, um bom exemplo de liderança, apregoava:
“Eu tenho um sonho”, não dizia: “Tenho algumas idéias, podemos
formar um comitê, estuda-las e ver se resulta.” Moisés conduziu o
seu povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma visão, uma
terra prometida para lhes oferecer. A visão ajuda a ultrapassar as
dificuldades e dá um retrato geral de onde a organização quer estar
no futuro;
• Reunir aliados. A importância de formar uma coligação de apoiantes
é óbvia e confirmada pelas pesquisas: as organizações que
implementam as idéias mais rapidamente são as que envolvem todas
as entidades que têm interesse na empresa (empregados, clientes,
fornecedores, acionistas) o mais cedo possível. Mas este é também
um dos aspectos mais negligenciados pelos líderes;
• Criar uma equipe. O papel do líder é apoiar a equipe de entusiastas,
sendo um fiscal de linha e não um treinador. Deve lutar junto do resto
da organização para conseguir os recursos – espaço, informação e
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recursos materiais – para que a equipe possa desenvolver o seu
trabalho;
• Persistir e insistir. A mudança é uma tarefa árdua e, no princípio,
tudo parece um fracasso. Mas se desistir quando os problemas se
acumulam e os recursos, energia e tempo começam a escassear,
então será mesmo um fracasso. Se persistir será um sucesso. A
Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony,
mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou com isso
foi a Sony. Nesta fase, a coligação de apoiantes, perseverante, pode
desempenhar um papel importante. É nesta altura que os críticos
atuam – até agora eles acalentavam a esperança de que a idéia não
passasse de palavras;
• Partilhar os méritos. Mesmo que a idéia inicial fosse sua, o líder da
mudança reparte os créditos. As pessoas precisam saber que são
reconhecidas.
3.2 O LÍDER BEM SUCEDIDO
O papel do líder nas empresas, hoje mais do que nunca, é de vital
importância para que uma organização mantenha-se competitiva e atuante no
mercado frente às suas concorrentes.
O sucesso de um líder é medido pelo resultado do grupo que dirige e
refere-se à maneira como o indivíduo ou o grupo se comporta.
O líder bem-sucedido é aquele que sabe comporta-se adequadamente
de acordo com as diversas situações, ou seja, aquele que consegue perceber
cada contexto e adaptar o melhor método de liderança segundo as
circunstâncias. A liderança é uma característica a ser desenvolvida; o líder não
nasce pronto. A liderança pode ser desenvolvida desde que o líder tenha como
premissas básicas o “foco nos objetivos” e a “vontade de ajudar o outro”,
resgatando o potencial de cada indivíduo e o estimulando favoravelmente.
Liderar um grupo requer, primeiramente, liderança pessoal, de
autoconhecimento, de habilidades, limitações, pontos positivos e negativos,
atitude indispensável para, depois, liderar de forma criativa um grupo. Dessa
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forma, o líder precisa entender a organização, definindo o planejamento
estratégico, o que possibilita condições de elaboração de metas na condução
da equipe para a conquista dos objetivos organizacionais.
3.3 CHEFE X LÍDER
O conceito de que o administrador ou o chefe dá as ordens e exige
obediência está totalmente ultrapassado. O conceito moderno de administração
consiste em motivar, envolver, desenvolver os funcionários, adaptando-os aos
cargos que ocupam e preparando-os para futuras posições.
Existem, entretanto, as diferenças entre o gerente que é apenas chefe e
o que também tem força de liderança.
Existe uma grande diferença entre um chefe e um líder:
• Um chefe executa suas funções e cumpre as metas traçadas;
• Um líder faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que estão ao
seu lado nesse processo.
Nem todo chefe é líder. Entretanto, pode-se transformar em um líder,
dependendo de como age, de modo que o grupo atinja seus objetivos.
Um líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que possui
sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando à sua
volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o trabalho
em equipe estão sempre presentes.
Um bom líder não é um “Paizão”, mas um professor, um mentor. É
alguém com alto índice de exigência e que sabe despertar o que há de melhor
em cada pessoa, levando em conta o potencial de cada indivíduo. Quando
precisa ser crítico, deve faze-lo sempre de forma positiva e construtiva em
qualquer situação.
Com isso o líder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente
progressivo gerando resultados superiores, pois cabe criar em torno de si um
clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idéias e experiências. O
trabalho de um líder é justamente administrar as diversas faces existentes no
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grupo. As vaidades e personalidades de cada indivíduo são diferentes e cabe
ao líder ter a percepção do que há em sua volta e encaixar cada “peça” na
engrenagem da organização para que seu rendimento seja otimizado. Com
essa atitude, ele desperta maior senso de participação e valores comuns,
fazendo com que cada um sinta que seu envolvimento é extremamente
importante, que sua contribuição é respeitada e levada em conta, sendo este o
maior estímulo que um profissional pode receber em qualquer nível para
desempenhar suas atividades de maneira satisfatória. Como dizem, o grupo é
exatamente a cara de seu líder.
O líder moderno tem que saber principalmente motivar os indivíduos no
grupo, mesmo frente às condições mais adversas e canalizar esta motivação
diretamente para o aumento da produtividade, com a qualidade desejada.
As atribuições do líder moderno são:
• Criar um ambiente de liberdade e confiança;
• Propor desafios para os seus colaboradores;
• Prover a capacitação e o apoio logístico necessários à realização
de projetos ousados e inovadores;
• Praticar o reconhecimento premiando os vencedores.
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Valmor Vieira
Site: www.unic.br
A figura acima apresenta um processo auto-sustentado de
desenvolvimento de uma empresa moderna. Este processo é uma espiral
crescente.
Aquele que é apenas chefe impõe suas idéias movido pela autoridade
que o cargo lhe confere, exercendo o papel de mandante (aquele que manda)
e não de comandante (aquele que comanda).
Chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam
atingidos determinados objetivos.
Liderar, mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser
influenciado pelo grupo, mediante um processo de relações interpessoais
adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos; é a
capacidade de influenciar pessoas, fazendo com que elas se empenhem
voluntariamente em objetivos; é persuadir e pedir o comprometimento dos seus
seguidores através de seu próprio exemplo. É motiva-los a desempenhar suas
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atividades corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por
meio de disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.
No contexto de liderança verdadeira, os líderes devem estar dispostos a
se tornarem mais sensíveis e compreensivos quanto às diferenças culturais,
sociais, étnicas e de sexo no local de trabalho e a demonstrarem essa
sensibilidade e compreensão, para que esse local seja uma expansão
significativa da cultura empresarial.
Enfim, a liderança verdadeira congrega pessoas de formações e
objetivos distintos, de modo que haja oportunidades justas e iguais, a fim de
que contribuam ao máximo, atinjam metas pessoais e realizem todo o seu
potencial.
3.4 O QUE A ORGANIZAÇÃO ESPERA DE UM LÍDER
• Autoconhecimento – reconhecimento dos seus pontos fracos e
fortes, bem como dos objetivos a serem atingidos;
• Sinceridade – honestidade no pensamento e nas ações, agindo com
integridade e confiança absolutas com os dirigentes e com os
funcionários (seguidores);
• Curiosidade – aprimoramento permanente por meio de cursos,
treinamentos, etc...;
• Audácia – disposição de correr riscos calculáveis;
• Responsabilidade – escolha das ações mais pertinentes;
• Automotivação – conhecimento do que se pretende, o que favorece
uma motivação consistente;
• Ética – padrão elevado de comportamento: honestidade e
integridade na adoção de regras e normas definidas pela sociedade;
• Flexibilidade – capacidade de adaptar-se às mudanças
organizacionais e mundiais;
• Administração do tempo – priorização de atividades e
aproveitamento das reuniões de forma satisfatória, eliminando as
decisões pendentes;
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• Proficiência – conhecimento profundo do que faz, mediante
treinamento constante;
• Gerenciamento recíproco – estabelecimento de relações de troca
satisfatórias entre dar e receber.
3.5 O QUE OS LIDERADOS ESPERAM DE SEU LÍDER
• Liberdade de expressão – o líder dá liberdade de expressão porque
sabe que nenhuma idéia nasce perfeita, o que possibilita uma gestão
compartilhada;
• Motivação – o líder motiva seus liderados individualmente; percebe e
respeita as diferentes necessidades de seus colaboradores e as
utiliza para liderá-los;
• Delegação – o líder sabe compartilhar responsabilidades, transmite
autoridade e divide com o grupo as decisões a serem tomadas,
dando-lhes liberdade de sugestão e de ação;
• Flexibilização – o líder adapta-se às diferenças individuais dos
integrantes da equipe e age como facilitador do processo, mas
sempre toma cuidado para não se exceder e tornar-se paternalista;
• Favorecimento à criatividade – espírito inovador e criativo
caracteriza o indivíduo bem-sucedido. Cabe ao líder estimular a
criatividade de seus liderados e utilizá-la como uma força articuladora
para a obtenção de resultados;
• Favorecimento ao trabalho em equipe – o líder mantém sua equipe
integrada e comprometida; é quase impossível alcançar bons
resultados se trabalhasse sozinho;
• Comunicação – o líder é claro, objetivo e estimulador, ouve e deixa
as pessoas falarem;
• Feedback – o líder deve-se valer desse instrumento para
acompanhar o desenvolvimento dos funcionários, orientando-os na
eliminação dos seus erros e ressaltando e reforçando os seus
acertos.
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É primordial a presença dessas atitudes no comportamento diário de um
líder bem-sucedido para que ele possa, com êxito, enfrentar o final deste
século, pleno de novas tendências.
O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é
imprescindível que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente,
astúcia, orientação, fé em determinados princípios fundamentais do
comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficiência e para
o bem maior.
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4 CAPÍTULO IV
A Liderança no Século XXI
“O sonho, cujo caminho não esteja adequadamente
construído, nunca será nada além de um sonho a
mais”.
Autor Desconhecido
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A LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
Considerando os aspectos de eficiência nos modelos anteriores de
liderança acima citados, parece adequado examinar mais de perto o conceito
de Liderança Eficiente no Século XXI, através de nosso entrevistado, da
empresa Technicare Instrumental Cirúrgico Ltda. que concedeu esta entrevista,
com objetivo pessoal importante, tornar-se eficiente. Ao tentar atingir esse
objetivo, não somente com o interesse pelos objetivos do trabalho, mas apenas
pela possibilidade de ajudar futuros administradores capazes em suas ações e
que possam competir pelo cargo, no sentido de ser um líder eficaz.
É necessário que todas as organizações tenham um sonho a realizar,
isto lhes dá uma direção a seguir. Entretanto, o sonho não é suficiente para
que as coisas aconteçam; é necessário construir um caminho seguro, rumo ao
sonho; por exemplo: definir ações que tornarão o sonho realidade é importante,
porém igualmente importante é construir este caminho de forma participativa.
Sonhar e não transformar o sonho em realidade, pode gerar grandes
frustrações nas pessoas, contribuindo para a desmotivação e a alienação. Se
somarmos os dois ingredientes, nossos sonhos e nossas ações, bem e
rapidamente realizadas, veremos que somos capazes de realizar grandes
realizações em nosso trabalho o que manterá todos satisfeitos e motivados,
pois os resultados aparecerão.
4.1 LIDERANÇA NO FUTURO
A atividade empresarial e a liderança descrevem o espírito da atividade
gerencial de hoje. O gerente de hoje deve encontrar os melhores profissionais,
motiva-los e lhes dar liberdade para desempenhar suas funções a seu próprio
modo. Os gerentes devem também articular e se concentrar nas metas da
empresa, além de saber como essas metas serão alcançadas.
As mudanças que estão ocorrendo na prática da atividade gerencial
estão tendo efeitos também na organização e na sua estrutura, que está se
tornando hierarquicamente mais horizontal e simplificada.
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Os trabalhadores deverão receber melhor educação, que inclua
conhecimentos de informática, porque a tendência está muito mais para o
trabalhador com conhecimento do que para o trabalhador braçal. E eles dão
forma às mudanças importantes que ocorrem na prática da atividade gerencial
– mudanças que ajudarão a manter a força dos gerentes e das empresas no
futuro.
A atividade empresarial está transformando a burocracia corporativa. E
hoje nós ouvimos com, menos freqüência a palavra “liderança”. No passado, os
altos gerentes eram fascinados por finanças e controle: eles lidavam com
financiamentos secundários, ações preferenciais ajustáveis ou fazendo os
cálculos numéricos mantidos na gaveta.
A estratégia continua a ser revolução. Estamos à beira de uma mudança
fundamental: de uma economia industrial para uma economia de
conhecimento. Nesta nova economia muita riqueza irá ser criada. Mas também
muita riqueza irá ser destruída, e isso acontece às empresas que ficam para
trás na curva da mudança. Que empresas e indivíduos vão criar o futuro e
essas novas riquezas? Quais são os grandes desafios que os líderes terão de
enfrentar?
O primeiro desafio é que o sucesso nunca foi uma condição tão tênue
quanto o é hoje. O importante é assegurar que a empresa nunca tenha de fazer
um turnaround, um downsizing ou contratar um Al Dunlap. As empresas
funcionam de acordo com uma lei da entropia, similar à da termodinâmica, têm
uma energia, uma paixão que esmorece com o tempo. Há que ser inimigo da
entropia.
O segundo desafio é a mudança. Como costuma dizer uma amiga da
autora do projeto: “Falamos de produtos que ainda estão a evoluir, para
distribuir a um mercado que ainda está a emergir, por uma tecnologia que
muda diariamente.” Hoje a empresa terá de ser capaz de se reinventar não a
cada geração, mas a cada três ou quatro anos. A economia não é só global, é
instantânea.
Neste cenário, criar uma estratégia é como ser cartógrafo numa zona de
sismos. Assim que começa a ter uma idéia do terreno, algo destrói tudo e as
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recompensas não vão para o cartógrafo, mas para as pessoas que provocaram
o tremor de terra. É difícil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou
quando o mapa de hoje não tem valor amanhã. As empresas de sucesso criam
o seu próprio mapa.
Há três tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no
mercado (rule maker), como a Esteée Lauder, por exemplo, que tem uma
posição muito mais confortável do que a Shiseido, que ambiciona o seu lugar
(rule taker). O terceiro tipo de empresas é as que quebram as regras do jogo
(rule breaker), as empresas revolucionárias, como a Body Shop. Enquanto as
rule makers e as rule takers falam de transformação organizacional, as rule
breakers querem ser as arquitetas da transformação da indústria. E quando as
outras acordarem, terão uma organização que não está afinada com as novas
necessidades da indústria, ter-se-ão desenvolvido, mas com as competências
erradas.
Há empresas que conseguem ser revolucionárias, reinventando as suas
indústrias e regenerando as suas estratégias-chave. No fundo têm uma
capacidade crítica de estabelecer a inovação, não apenas de produtos ou
serviços, mas inovação estratégica, isto é, a capacidade de mudar
profundamente os modelos de gestão e de negócio atuais para criar novas
formas de servir os clientes com desvantagem para os concorrentes e que cria
riqueza para todos.
Hoje muitas das batalhas são vencidas no chão da fábrica . E hoje, mais
e mais setores industriais americanos consistem em trabalhadores do
conhecimento – pessoas cuja lealdade e afinidade não estão presas ao velho
logotipo da empresa, mas ao desempenho correto da função e a contribuição
para a maneira como o trabalho é executado. Isso significa que os gerentes
têm que descobrir como motivar, coordenar e conduzir esses grupos de
pessoas, se nas fábricas ou nos escritórios administrativos. Isso tem início com
a articulação de metas claras e limitadas com relação à direção que a divisão
ou a empresa deve tomar.
Mas mesmo isso tem muitos níveis diferentes. A meta é continuar na
trajetória que mais convém no momento? Ou você quer se desfazer de 20% de
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sua linha de produtos e usar esse dinheiro para se concentrar nos outros 80%
de seus produtos – produtos que representam o futuro? Você quer fazer as
coisas como antes? Ou está convencido de que tem que adotar uma
abordagem totalmente nova para competir no futuro?
Os gerentes sempre tiveram que fazer essas perguntas. Mas hoje, para
serem líderes, os altos executivos precisam ser mais como os políticos do que
como os devoradores de números de ontem. Se houver uma escala padrão
que meça o trabalho do gerente, e em uma das extremidades da escala
colocarmos as habilidades gerenciais tradicionais – todas as informações
técnicas relativas a finanças, marketing e o restante do currículo – e na outra
liderança, o estabelecimento de metas, a motivação e a articulação, hoje a
agulha da bússola deixou de apontar para a realização de análises mensais de
orçamento, passando a apontar para a articulação da direção a ser seguida
pela empresa, a maneira como ela irá chegar lá e com que propósito.
Com essa mudança no trabalho do gerente, direcionada e bem liderada,
virá uma mudança na forma da empresa. Nas empresas bem administradas,
nas que sobreviverão e criarão o futuro, os níveis hierárquicos estão
desaparecendo. E isso está ocorrendo por duas razões: primeira, porque a
microgerência de cima para baixo é menos importante do que a inspiração, e
segunda, porque as informações fluem para todos os níveis gerenciais,
fornecendo simultaneamente os mesmos dados a todos. Essas mudanças
tornam obsoletos os níveis hierárquicos adicionais – níveis que antes tinham a
função de controlar e distribuir informações. Esses gerentes perguntavam aos
seus subordinados o que eles estavam fazendo; depois transmitiam aos seus
superiores o que os subordinados haviam dito. Eles atuavam como linhas de
transmissão. Mas não se expandiam nem criavam; tampouco produziam
qualquer coisa que agregasse valor. Esses são os níveis que estão acabando –
e que precisam acabar.
As empresas estão confiando mais nos talentos de seu pessoal do que
antes. O talento é o bem número um, disponível em pequena quantidade.
Porque as pessoas talentosas são capazes de fazer maus sistemas
funcionarem, enquanto as pessoas incompetentes podem arruinar até mesmo
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os melhores sistemas. Por isso, a tarefa do gerente hoje em dia é muito
simples e muito difícil: encontrar os melhores profissionais possíveis, motivá-los
e desempenhar a função, permitindo-lhes que o façam a seu próprio modo. O
interessante é que essa descrição da função do gerente é essencial para a era
em que estamos ingressando, a Era da Reestruturação. Seja a ameaça da
competição global, para sobreviver durante todos esses anos, a indústria
precisa de reestruturar.
Sem dúvida, a globalização é uma parte importante dessa nova era, não
apenas em termos de produtos, mas também no âmbito das decisões que os
gerentes devem tomar. Hoje muita gente fala em mercado global – mas apenas
um pequeno grupo compreende o seu significado. O que está acontecendo
hoje e em todo o mundo é irreversível. A era da Informação significa
simplesmente que não há mais o que esconder, hoje a televisão leva
forçosamente os acontecimentos a mais de 100 milhões de residências ao
mesmo tempo. A informação gera liberdade porque as revoluções ocorrem
quando as pessoas passam a ter consciência das alternativas. E para todos,
essa é a promessa do melhor tipo de futuro que existe.
4.2 UMA NOVA LIDERANÇA EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
Com o passar do tempo, o estilo de liderança vai se inovando, e para
que se obtenha pleno sucesso, é necessário que ocorra a adaptação às novas
tendências, isto é, os membros da organização têm que se esforçarem ao
máximo para torná-la uma realidade. Quem não estiver envolvido, estará fora
do mercado.
Segundo Warrem Bennis, “Assim como nunca nenhuma grande pintura
foi criada por um comitê, as massas jamais criaram grandes visões”; quando se
trata de definir a visão, a tarefa é basicamente nossa, como podemos
desenvolver uma visão atraente para uma empresa se não tivermos uma visão
atraente em nossa própria vida – uma melhor compreensão de nossos próprios
valores, necessidades, expectativas, esperanças e sonhos? Quando descreveu
a Disneylândia, Walt Disney não estava falando de um parque de diversões;
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estava descrevendo seu porto feliz. Foi muito pessoal e expressava seus
valores, necessidades, expectativas e sonhos.
Uma visão é algo mais do que a convocação a aumentar a participação
de mercado, arrasar a concorrência ou duplicar os lucros do ano passado. É
mais emocional do que analítica. Em suma, é algo que toca o coração, não
apenas a mente. Uma visão, segundo Karl Albrecht, é uma “imagem
compartilhada do que queremos que a organização seja ou se torne ... ela nos
dá um ponto que objetiva uma futura orientação. A visão responde à pergunta:
Como desejamos que as pessoas queridas nos vejam? A declaração da visão
... envolve um elemento de objetivo nobre e altos valores, de algo considerado
especialmente valioso”.
Os nossos amigos japoneses contam que nos invejam pelas
oportunidades que tem nossos executivos de estarem sendo testados,
constantemente, em um ambiente “imprevisível”. E, desta forma, serem
treinados a tomar decisões; analisar problemas; enfrentar mudanças; buscar
soluções criativas; utilizar o lógico e o intuitivo; e desenvolver a capacidade de
visão de conjunto, entre outras habilidades. Por ironia, as empresas da
segunda economia do mundo necessitam lançar mão de situações de
laboratório de ensino para criarem simulações de crise para avaliar e treinar
seus líderes empresariais. O que para nós tem o significado de crise para eles
representa oportunidade de aprender e crescer. As diferenças entre o mundo
oriental e acidental já começam por aí.
A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a
excelência empresarial – entendida como a qualidade de processar respostas
eficazes às diferentes demandas internas e externas – é decorrência direta da
performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um processo
de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções
empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações
práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Nesse
sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos elementos
fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de
implementação do modelo de gestão.
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Há uma cadeia lógica imutável: se quiser criar nova riqueza tem de ser
capaz de revolucionar a indústria. Para isso tem de ter na sua empresa a
capacidade de inovação estratégica que advém da compreensão de três
aspectos fundamentais:
• Desafiar as ortodoxias. Todos nós fomos geneticamente
programados para pensar na nossa indústria de uma forma
determinada. É então preciso identificar o código genético das
empresas, as convenções reinantes na sua indústria. Quer saiba
quer não, está numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias
antes de os revolucionários o fazerem. Se, do dia para a noite,
trocasse os gestores das companhias aéreas norte-americanas, nada
mudaria no negócio. Porque a diversidade é zero. A Virgin, a British
Airways ou a Southwest, essas sim, revolucionaram profundamente
as regras;
• Descontinuidade. Os revolucionários da indústria descobrem as
coisas que estão a mudar e atuam por forma a liderar essa mudança.
Todos gostaríamos de ter uma bola de cristal, mas infelizmente
sabemos que é impossível encontrá-la. As previsões e a construção
de cenários não nos ajudam muito. A Shell, nos seus cenários, não
previu que hoje na Grã-Bretanha os supermercados vendem mais
gasolina do que a própria empresa. Como ninguém pode prever o
futuro, o objetivo é imaginar um futuro que se pode fazer acontecer.
Os revolucionários da indústria não atuam sobre o que irá acontecer,
mas sobre o que está a acontecer;
• Competências-chave. Freqüentemente a definição básica que
damos da nossa empresa está ligada ao que ela faz ou vende, não
ao que ela é ou aos conhecimentos que tem. Por exemplo, se a
Disney se tivesse definido como uma biblioteca de filmes de
animação teria perdido imensos negócios e oportunidades que lhe
advêm do profundo conhecimento de quem são, quais os
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conhecimentos que têm e onde podem esses conhecimentos
conduzir a empresa.
A boa notícia é que há revolucionários em todas as empresas. O
presidente executivo de uma grande empresa norte-americana disse que
“nunca encontrará uma mudança que seja aceita pela empresa”. Está
totalmente enganado. Em todas as empresas e em todos os níveis há pessoas
sedentas de mudança, mais do que no topo da hierarquia. Silicon Vallery é um
campo de refugiados de revolucionários da indústria que trabalhavam para
grandes empresas onde não eram ouvidos. É um disparate dizer-se que a
mudança deve partir do topo. Nunca os monarcas instituíram uma república. É
também freqüente sustentar-se que as pessoas não gostam da mudança.
Quando a mudança é boa, as pessoas querem-na. Acontece é que usam o
termo “mudança” para encapotar coisas desagradáveis que vão acontecer às
pessoas. Claro que resistem à mudança se o preço é, desproporcionalmente,
pago pelos que estão na base da organização. Cada empregado tem direito a
ter uma palavra a dizer acerca da estratégia. Nem todas serão inovadoras e
terão impactos. Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no topo e
comunica para baixo na organização não é mais válida. Não se trata de
formulação estratégica elaborada no topo da organização, mas de inovação
estratégica elaborada por toda a organização.
Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas
exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem seguir a carreira
administrativa ou gerencial. A primeira qualidade que os aspirantes ao cargo
deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora,
não mais se portando como um mero espectador, mas atuando como um
sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez mais,
em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do
desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser um
agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira de
ver, de julgar e de raciocinar dos indivíduos. Outra característica própria do
líder constitui-se na competência e habilidade para administrar recursos,
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processos e pessoas, através de cargos fortalecidos com mais autonomia e
poder para decisões. As “caixinhas” do organograma da administração
tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder
passa a caracterizar-se pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do
outro, como se de fato o fosse. É a busca da empatia, obtida através da
identificação holística ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua
totalidade.
Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do
gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo,
executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de
algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais
para desenvolver a intuição e a meditação.
Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática
empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e
muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e
capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo,
independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura
hierárquica da empresa. Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já
encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de
mando. Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe.
Chefe, em princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder ... A história é
outra.
A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de algumas
empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central alterna-se
conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até certo ponto, a
equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado ao líder. Como
se vê, a lei do “capataz” não está tendo mais espaço na organização moderna.
Em vez disso, a liderança somente será reconhecida e valorizada, na medida
em que possibilitar aos demais colaboradores, oportunidades propícias à
realização de uma ampla variedade de crenças e valores muitas vezes
ambíguos. E, talvez ainda mais importante, compatibiliza-las com a finalidade
econômica e social da organização do trabalho.
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O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais meios para o
desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de
competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes dedicação
exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade para o
atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à organização.
O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas
décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o
propósito maiôs relevante. Porém, na concepção da “nova empresa”, altera-se
o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o
exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de
resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de
qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação
contínua do cliente.
Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si mesmo.
Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que tem sido
transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão um
tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o
relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças
e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que
foram elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na
verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não
contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com
eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de mercado “do salve-se
quem puder”.
Perante uma realidade que
se situa além dos conceitos, no
cenário atual, o modelo de
liderança desenvolvido para a
busca da excelência considera os
gerentes como empresários, de
tal forma que assumam as suas
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unidades de trabalho como se fossem os seus próprios negócios. Além do
mais, essa mentalidade empreendedora delega ao gerente a prerrogativa de
fazer prevalecer os seus valores pessoais sobre como a organização possa ser
administrada. Hoje mais de que nunca, não só a existência do gerente, ou de
qualquer outro profissional na organização, mas, também, a sua remuneração
encontra-se na estreita dependência do quanto possam contribuir para o
desenvolvimento do negócio. Em outras palavras: "Existo porque sou
necessário, e sou pago pelo que contribuo". A avaliação do desempenho
gerencial e profissional, antes o Calcanhar-de-Aquiles da administração dos
recursos humanos, torna-se menos problemática. Para tanto, há necessidade
de criar-se mecanismos de gestão mais adequados à medição do quanto de
fato cada um contribuiu para os resultados da respectiva unidade de negócio.
Mas pasmem! Esta não é uma visão futurista para o novo milênio. As
"novas" habilidades gerenciais estão sendo exigidas para desenvolver um
espírito empreendedor nas organizações, públicas ou privadas, onde todos se
sintam responsáveis em construir um ambiente de trabalho que acreditem. É a
síndrome da pequena empresa como ideal de administração de empresas. As
grandes que se cuidem!
O desafio está lançado. Quem se habilita a causar inveja aos japoneses,
também, pela capacidade de transformar crise em oportunidade?
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CONCLUSÃO
“Construa a confiança. A delegação e a autonomia requerem confiança.
Seja confiável, honrado e competente.
A lealdade conquistada não tem preço, é muito mais valiosa que
a lealdade condicional dos funcionários”.
Peter F. Drucker – “Liderança para o século XXI”.
Por que é importante a visão de Liderança no Futuro? Esse projeto,
tentou responder essa pergunta de várias formas. Contudo, se fizermos a
pergunta de outra maneira, teremos outras diversas definições.
Ao fim do estudo, a autora desse projeto concordou com Peter Drucker,
quando ele diz que a única definição de líder é alguém que tem seguidores. No
entanto, a autora entendeu, que para conquistar seguidores, liderando suas
responsabilidades, um líder deve inspirar segurança, para isso, ele deve ter
direção e reforça-la com palavras e ação. Ou seja, liderar é uma atividade de
gestão que através da comunicação e motivação do pessoal, leva este a
realizar as atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa.
Palavras de Noel Tichy:
"O bem mais valioso neste novo milênio é o cérebro das pessoas e sua energia emocional. Este é o mundo de capital intelectual. Portanto você precisa motivar as pessoas com uma visão empolgante, deve energizá-las e liderá-las". Este pensamento do consultor e professor da universidade de Michigan, Noel Tichy, consolida o nosso conceito sobre Liderança.
Palavras de Peter Koestenbaum:
“Os líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente da liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias”
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Esta autora conclui que, sob determinadas condições, tanto os líderes
diretivos, os orientados para a tarefa, quanto os não diretivos, orientados para
relações humanas, conseguem bons resultados.
Muitas pessoas já nascem com uma espécie de liderança natural e que,
se não trabalhada corretamente, poderá ao invés de gerar progressos no
grupo, acontecer o inverso e provocar “rachas” entre os componentes.
Embora nunca se possa dizer que algo é impossível, em determinado
momento futuro alguém venha a descobrir o comportamento ou o estilo de
liderança para todas as situações, nossos dados, bem como os obtidos em
pesquisa séria de outros investigadores, não prometem essas curas
milagrosas.
Seja esta conclusão básica a de que o tipo de comportamento de líder
necessário dependa da situação, deixa sem resposta muitas perguntas
propostas por um indivíduo específico, colocado num papel de líder. Esse
indivíduo pode estar pessoalmente interessado em saber como a liderança
depende da situação e como pode encontrar algum valor prático na teoria.
Podemos afirmar que no futuro poderá haver variáveis ambientais que possam
ajudar o líder ou o administrador a tomar decisões eficientes em situações
problemáticas de liderança.
O líder deve ser moldado, trabalhando no sentido desenvolver esta
qualidade, a liderança, para o grupo.
É preciso que no futuro, não haja apenas reconhecimento de fatores
determinantes situacionais, mas ao contrário, uma conceituação da variação
situacional tal como esta poderia ligar-se a comportamento de liderança.
“A liderança no futuro será democrática, exercida de forma partilhada em todos os níveis da organização. Só assim a empresa poderá, com sucesso, revolucionar a sua indústria criando o futuro”.
Esta é a tônica das intervenções de oito grandes pensadores (Peter
Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen Covey, Kenichi
Ohmae, Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter) que discorreram sobre
estratégia, liderança e gestão.
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Em resumo, os dados dizem claramente que não existe um estilo de
comportamento de líder que sirva para tudo e que seja eficiente em todas as
situações. Pois as pesquisas não provam à existência de características
universais de liderança, o que se faz é encontrar nas situações elementos
comuns, ou seja, características e elementos podem ser determinados através
da situação e suas demandas onde o líder deve agir. O que se pode afirmar
além dos fatores citados ao longo do trabalho é que o líder necessita de uma
flexibilidade de ação, equilíbrio, empatia, poder de persuasão o que estão
relacionados com a influência interpessoal em situações através do processo
de comunicação.
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BIBLIOGRAFIA
TROUT Jack e Rivikin Steve. The Power of Simplicity (O Poder da
Simplicidade), Makron Books - São Paulo. 1999.
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração,
6.ª Edição Revista e Atualizada - Editora Campus.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos novos tempos, Afiliada.
BLAKE, Robert, The New Managerial Grid, HOUSTON Gulf Publishing
Company, Copyright 1995.
GOLEMAN, Daniel, Harvard Business Review, 14/06/99.
HERSEY, Paul e Kenneth H.Blanchard, Psicologia para Administradores
de Empresa,Pedagógica e Universitária, 2ª Edição, São Paulo, EPU, 1977.
MINICUCCI, Agostinho, Psicologia aplicada à Administração, São Paulo:
Atlas, 1995.
TELES, Antônio Xavier, Psicologia organizacional: a psicologia na
empresa e na vida em sociedade, São Paulo: Ática, 1981.
Enciclopédia BARSA, Vol. 10 e 12, Págs. 134 à 135 e Págs. 375 à 378.
HOLLENBECK, Jonh R., Comportamento Organizacional – Criando
Vantagem Competitiva, Editora Saraiva, 1999.
TOFFLER, Alvin, Powershift – As Mudanças do Poder, Editora Record.
KRAUSE, Donald, A Arte da Guerra para os Executivos – Sun Tzu,
Editora Makron Books.
LOBOS, Júlio, Qualidade Através das Pessoas, Editora IQ.
DRUCKER, Peter, Liderança para o século XXI.
Sites da Internet:
www.unic.br - “Liderança e Estratégia”
www.abbra.eng.br - “Empreendedorismo / A Arte de Viver”
www.centroatl.pt - “Exame Executive Digest: Edição N°37 – Liderança”
www.members.tripod.com - “Liderança Organizacional”
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ANEXOS
ANEXO 1:
QUESTIONÁRIO:
1. Na sua opinião o que faz de uma pessoa um bom líder
empresarial?
2. O senhor acha que existe alguém que incorpore essas qualidades
de liderança?
3. Como o senhor descreveria o seu estilo de liderança?
4. Outra maneira de influenciar o comportamento é promover as
pessoas com base nas características que se deseja incentivar.
Como o senhor avalia os líderes em qualidades tão subjetivas
quanto à franqueza e a agilidade?
5. Como é liderar grandes mudanças estruturais dentro de uma
empresa, o líder precisa saber improvisar, qual é a política da
liderança eficaz?
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ANEXO 2:
1. Na sua opinião o que faz de uma pessoa um bom líder empresarial?
ENTREVISTADO A
A capacidade de conviver com as pressões de um mundo competitivo é
um dos pré-requisitos para o sucesso. Durante os anos de dificuldade
enfrentados por uma pessoa em sua escalada para alcançar o topo, as
qualidades de liderança são colocadas à prova. Pode haver milhares de
pessoas que ambicionam cargos de presidência dentro de uma empresa ou
qualquer outro desses cargos de liderança. Somente alguns indivíduos têm a
capacidade de passar no teste competitivo.
A capacidade de trabalhar com outras pessoas, a capacidade que uma
pessoa tem de abrir sua mente e seu coração com o passar dos anos e
enxergar as dimensões mais amplas do futuro. E o que é mais importante, é
necessário não temer a perspectiva de futuro, mas estar determinado a não
fracassar. Se um líder não estiver disposto a fazer tentativas que possam não
dar certo, é porque ele tem pouca fé em si ou na meta que está procurando
alcançar.
Moral e padrões éticos elevados são essenciais, e não variam de uma
função para outra, ou de um nível de autoridade para outro. Honestidade,
autenticidade, idoneidade, generosidade estão sempre presentes. E quando
um líder viola esses princípios básicos, através da arrogância ou da ignorância,
há um descumprimento do dever.
Os líderes também devem compreender as necessidades das pessoas
que dependem deles, o sofrimento dos outros é um elemento vital para uma
liderança bem-sucedida.
Por fim, existe uma estrutura legal dentro da qual um líder deve operar.
O presidente do país ou de uma empresa deve demonstrar um compromisso
exemplar com a lei. Qualquer líder que se desvie do cumprimento da lei, ou
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não se amolde aos princípios de uma empresa, transmite ondas de prejuízo
devastadoras a toda a empresa. Essa conduta deprecia os padrões de
desempenho de todos aqueles que têm consciência da violação.
ENTREVISTADO B
A liderança tem como princípio básico à participação. Portanto, ser um
líder empresarial nada mais é do que lutar pela Classe que representa e buscar
sempre o melhor. Para isso. É fundamental a participação de todos. Nada se
faz sozinho. Além disso, a conscientização dos problemas da Classe e
essencial, pois essa é a bandeira a defender.
Exige talento, exige participação, exige, sobretudo, conhecimento e
competência. “Modelo de competência” é matéria ampla. Acreditamos que o
importante para que uma atividade cresça com vistas a um fim comum, é a
partilha destes conhecimentos e experiências, redesenhando modelos,
eliminando pontos fracos e realçando pontos, realmente fortes, para o sucesso
daquela atividade e, de todos que, nela, são partes integrante e integrada.
Os valores são parte inseparável de qualquer líder. Acrescenta ao
conhecimento e experiência do próprio líder uma parcela fundamental para a
“porção mágica de talento” que existe em cada indivíduo que é porção
verdadeiramente um líder.
2. O senhor acha que existe alguém que incorpore essas qualidades de
liderança?
ENTREVISTADO A
Um líder deve compreender a história, seja em âmbito empresarial ou
nacional. Quase sempre, o conhecimento de fatos anteriores serve como uma
boa orientação para a maneira como lidar com desafios ou oportunidades
presentes, e ajuda a evitar a repetição de erros. A liderança também exige um
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amplo conceito de sua responsabilidade para com as outras pessoas e de seus
efeitos sobre elas. Quanto mais elevado o seu cargo empresarial ou político,
maior o seu impacto geral na vida dos outros.
Os gerentes inseguros criam complexidade. Os gerentes assustados e
nervosos lançam mão de grosso e volumosos livros sobre planejamento e
slides abarrotados com tudo o que eles saber desde criança. Os verdadeiros
líderes não precisam complicar. As pessoas devem ter a autoconfiança de
serem claras, precisas, a fim de que todos na empresa – do nível mais alto ao
mais baixo – compreendam o que ela está tentando realizar. Mas isso não é
fácil. Você não imagina a dificuldade que as pessoas têm de ser simples, os
outros pensem que elas sejam simplórias. Na realidade, é claro, é justamente o
contrário. As pessoas claras, determinadas, são as mais simples.
Os líderes têm que encontrar melhor equilíbrio entre as necessidades de
suas empresas e as capacidades de seu pessoal. O pessoal administrativo,
que prefiro chamar de colaboradores individuais, pode ser uma grande fonte de
valor agregado em uma empresa. Mas cada funcionário tem que perguntar,
“como posso reunir valores? Como posso ajudar a tornar o pessoal da linha
mais eficaz e mais competitivo?” Antigamente, muitas funções administrativas
eram orientadas para o controle e não para a agregação de valores.
Funcionários com essa mentalidade têm que ser demitidos. Eles exaurem a
energia emocional da empresa.
ENTREVISTADO B
Um líder é a peça mestra, catalisadora de energias individuais. Portanto,
como dissemos, não a nada que se faça sozinho.
Autocontrole, empatia, compreensão de outrem, solidariedade, respeito
humano, cooperação, transparência de ação, procura de unanimidade,
compreensão, cortesia, confiança no outro, imparcialidade etc.
Essas qualidades devem estar inerentes à própria personalidade de um
verdadeiro líder, integrando-as, reciclando-as.
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3. Como o senhor descreveria o seu estilo de liderança?
ENTREVISTADO A
Sempre procurei limitar o número de deveres específicos que eu deveria
gerenciar, delegando, na medida do possível, autoridade àquelas pessoas que
mereciam minha confiança, e fazia de tudo para dominar aqueles deveres que
eu considerava unicamente meus, que ninguém mais poderia cumprir. A
liderança, a meu ver, exige domínio de detalhes relevantes sobre os deveres
exclusivos de uma pessoa.
Um grave erro para qualquer líder é estar rodeado por bajuladores.
Igualmente errado é ouvir apenas conselheiros que tenham uma abordagem
homogênea às questões importantes do dia. Quanto mais forte e mais
confiante o líder, maior a probabilidade dele buscar a diversidade de conselhos.
Se for inseguro ou não tiver confiança em si, você está apto a ouvir uma
pequena variedade de conselhos.
O work-out tem uma meta prática e uma meta intelectual. O objetivo
prático é livrar-se de milhares de maus hábitos acumulados desde a fundação
da empresa. Queremos que os líderes ouçam o que o seu pessoal pensa a
respeito da empresa, o que eles apreciam e não apreciam em relação ao seu
trabalho, sobre a maneira como são avaliados, em relação à maneira como
empregam o seu tempo. O work-out exporá os líderes às vibrações de suas
empresas – opiniões, sentimentos, emoções, ressentimentos, não teorias
abstratas de organização e gerenciamento.
Enfim, estamos falando em redefinir o relacionamento entre Chefes e
Subordinados.
Queremos chegar a um ponto em que as pessoas desafiem seus chefes
a cada dia: “Por que o senhor exige que eu faça coisas inúteis? Por que o
senhor não permite que eu faça aquilo que o senhor não deveria estar fazendo,
o que o deixaria livre para cuidar de outros afazeres e criar? Essa é a função
de um líder – criar, não controlar. Esse processo irá gerar funções mais
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realizadoras e recompensadoras. A qualidade de vida profissional apresentará
uma melhoria radical.
ENTREVISTADO B
Sou pessoa simples e acredito na força do trabalho. Na fé no melhor.
Tenho por objetivo fazer sempre mais para o bem de todos os Companheiros
que integram o comércio lojista. Esta é, uma verdade de trabalho, da qual, me
orgulho e da qual faço o meu dia-a-dia até o presente.
4. Outra maneira de influenciar o comportamento é promover as pessoas
com base nas características que se deseja incentivar. Como o senhor
avalia os líderes em qualidades tão subjetivas quanto à franqueza e a
agilidade?
ENTREVISTADO A
Temos que saber se o nosso pessoal é receptivo e confia em si, se
acredita em comunicação honesta e ação rápida, se as pessoas que foram
contratadas há anos atrás mudaram e continuam acompanhando a evolução
dos tempos, atingindo os objetivos de liderança eficaz. A única maneira de
testar o progresso é através de avaliações regulares, ouvindo cada grupo com
que lidamos dentro da empresa.
Existe uma enorme difusão de poder. Se as empresas quiserem reagir
rapidamente às mudanças verificadas no mercado, elas têm que colocar cada
vez mais responsabilidade, autoridade e informação nas mãos das pessoas
que estão mais próximas aos produtos e aos clientes. Isso exige novas
estratégias de negócios e estruturas organizacionais diferentes. Mas estrutura
e estratégia não são suficientes.
É aí que entram em cena os valores. Em um ambiente de negócios cada
vez mais competitivo e dinâmico, os controles têm que ser conceituais. Eles
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não podem mais ser humanos. São as idéias de uma empresa que estão
controlando, não um gerente com autoridade. Os valores oferecem uma
linguagem comum para alinhar a liderança de uma empresa e o seu pessoal.
ENTREVISTADO B
O comprometimento, hoje, é, sem dúvida, um grande diferencial para as
organizações. Modelos participativos e gerência – de qualidade se baseiam na
criatividade e no espírito de equipe e estes exigem relações de afeto entre os
participantes.
Remuneração e recompensas são conseqüência. Hoje, e, cada vez
mais, viver é uma conquista do empenho de todos.
Franqueza e agilidade são qualidades inerentes a cada tarefa. Vão ser
analisadas na consecução da atividade-fim.
5. Como é liderar grandes mudanças estruturais dentro de uma empresa,
o líder precisa saber improvisar, qual é a política da liderança eficaz?
ENTREVISTADO A
Para ser líder, não basta sair na frente. Muitas pequenas empresas
viram notícia anunciando um produto em primeira mão. Isso funciona para
obter publicidade, mas não para vender, porque você tem que combinar o
pioneirismo no mercado com o fato de ter credibilidade junto aos clientes, para
que eles o sigam. Para mim, liderança é não se deixar deter pela concorrência
e ter credibilidade e influência junto aos clientes para que eles o acompanhem.
A vantagem é que adotamos uma abordagem de longo prazo no que diz
respeito a investimentos e reformas organizacionais, incentivando sempre seus
sucessores que arranjam funcionários talentosos, treinam esses funcionários
na realização dos projetos.
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ENTREVISTADO B
As oportunidades de mudança sempre existem – e existirão. A primeira
mudança começa dentro de cada indivíduo. O que não pode deixar de existir –
em qualquer grupo – é transparência de ação. Isto, sim é importante para o
objetivo-fim de qualquer caminho a ser conquistado na organização.
A liderança, hoje, tem que ser situacional.
Às vésperas do Terceiro Milênio, os modelos administrativos estão
sendo repensados. Não é só a economia que está sendo globalizada. A cada
dia, também, temos que agir e atuar com vistas a ampliar e modificar conceitos.
A administração participativa é uma realidade. Enfim, na medida em que os
mercados sofrem mudanças – a empresa também passou por radicais
transformações.
O futuro já chegou. Ele se constrói no presente. Estamos falando de
uma liderança no hoje e situacional. Estamos – como diz Bill Gates – na
velocidade do pensamento.
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ANEXO 3:
ETAPAS E RESULTADOS DA ENTREVISTA
ENTREVISTADOS:
• Um professor, de uma empresa de Material Instrumental Cirúrgico
• Um Diretor Presidente de um Clube de Diretores
Foram entrevistados, um professor de uma empresa de Material
Instrumental Cirúrgico que concedeu esta entrevista, com objetivo pessoal
importante, tornar-se eficiente. Ao tentar atingir esse objetivo, não somente
com o interesse pelos objetivos do trabalho, mas apenas pela possibilidade de
ajudar futuros administradores capazes em suas ações e que possam competir
pelo cargo, no sentido de ser um líder eficaz e um Diretor Presidente de um
Clube de Diretores, que através de suas respostas reflete sobre o estado da
atividade gerencial, o seu passado, o seu presente o seu futuro. A atividade
empresarial e a liderança descrevem o espírito da atividade gerencial de hoje.
O gerente de hoje deve encontrar os melhores profissionais, motivá-los e lhes
dar liberdade para desempenhar suas funções a seu próprio modo. Os
gerentes devem também articular e se concentrar nas metas da empresa, além
de saber como essas metas serão alcançadas.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 12
LIDERANÇA 13
1.1 – Conceito de Liderança 13
1.2 – Eficiência da Liderança 15
1.3 – O Poder da Liderança 15
1.4 – Administração X Liderança 16
1.5 – Liderança Triunfante X Liderança Eficiente 16
CAPÍTULO II 18
LÍDER E LIDERANÇA 19
2.1 – Estilos de Liderança 19
2.2 – Liderança Situacional 22
2.3 – Por que o Líder é tão Importante? 22
2.4 – Do que é feito um Líder 23
2.5 – Feedback 24
CAPÍTULO III 28
PERFIL DE LIDERANÇA E GERÊNCIA 29
3.1 – Capacitação e Desenvolvimento de Líderes 31
3.2 – O Líder Bem Sucedido 34
3.3 – Chefe X Líder 35
3.4 – O que a Organização espera de um Líder 38
3.5 – O que os Liderados esperam de seu Líder 39
CAPÍTULO IV 41
A LIDERANÇA NO SÉCULO XXI 42
4.1 – Liderança no Futuro 42
4.2 – Uma Nova Liderança em busca da Excelência 46
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 56
ANEXOS 57
ÍNDICE 66
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da Monografia: Liderança no Futuro: Gestão Estratégica e Poder
Data da Entrega: __________________________________________
Avaliação:
Avaliado por: _____________________________ Grau: __________
Rio de Janeiro, ______ de ________________________ de 2004.
![Engrenagem Teoria Completa[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571f7f049795991698c50d7/engrenagem-teoria-completa1.jpg)
