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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Por: Rafael Augusto Peçanha de Carvalho
Orientador
Prof. Ms. Alessandra – D.S.c.
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Rafael Augusto Peçanha de Carvalho
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por me ajudar em todos os momentos e pela certeza de tê-lo sempre comigo. Aos professores que me ministraram o Curso de Pós – Graduação em Gestão Empresarial, contribuindo para meu crescimento e amadurecimento profissional. Em especial, a minha orientadora, pela atenção e colaboração para elaboração deste trabalho. Em particular ao meu pai, que não está mais comigo, mais que sempre foi uma pessoa que demonstrou amor, confiança e orgulho quanto ao meu potencial. A minha mãe, irmão e sobrinha que eu os amo e sempre estão presentes em todos os momentos da minha vida.
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DEDICATÓRIA
A memória do meu pai que sempre acreditou no meu potencial e habilidades, a minha mãe que com muito sacrifício e carinho me criou e me ajudou dando força nos momentos de dificuldades, ao meu avô e avó que transformaram este sonho em realidade e a Firjan, que indiretamente foi à empresa que contribuiu para que eu fizesse mais um Curso de Pós Graduação.
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RESUMO
Este projeto visa apresentar a Administração de Rh, como o grande
diferencial exigido no mercado atual, enfatizando que o treinamento nas
organizações hoje é de suma importância para o desenvolvimento de seus
funcionários, usando-o como um instrumento para aumentar a produtividade e
a rentabilidade, obtendo assim o sucesso da empresa.
A competitividade deixa claro que o grande diferencial apresentado
hoje nas organizações são seus funcionários. Estes são os únicos que podem
aumentar sua fatia no mercado. Em contrapartida, o desenvolvimento passou a
ser um instrumento altamente valorizado pelas empresas. A princípio o
conhecimento está nas pessoas, mas também pode estar na organização,
desde que esse conhecimento seja difundido por todos, através de um
processo de aprendizagem organizacional. Desta forma acredita-se que o
trabalho em tese não contribuirá apenas para as empresas, ele terá uma
grande colaboração para a sociedade em geral, pois o que importará é o
efetivo valor do aprendizado intenso, que rege o dia-a-dia de cada indivíduo.
O homem nasce, iniciando-se em um intenso processo de descobertas
e aprendizagem. Os primeiros ensinamentos ocorrem entre seus familiares e
no próprio meio social que nos cerca, dando seqüência à escola, que é
responsável por uma parcela significativa destes conceitos. A empresa vem
propiciar um desenvolvimento educacional mais definido. Nela as pessoas
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aprendem e aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos
e predefinidos de interesse mútuo.
Desta forma está claro que o homem se educa por intermédio do
contato com outros homens e de sua interligação com o meio. Portanto, cabe a
academia propiciar , na formação do profissional, a capacidade de mudanças,
no aspecto comportamental, inovando seus objetivos e preceitos, para que os
indivíduos venham a aderir a uma nova postura perante a sociedade e a si
mesmos.
No ambiente de aprendizagem, toda uma vida e todos os aspectos da
exigência cotidiana transformam-se em agentes de Educação, contudo, leva-
se em conta todas as dimensões do ser humano e coloca a aprendizagem à
disposição de todos, para que o indivíduo possa atingir seu pleno
desenvolvimento.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................9
CAPÍTULO 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS........12
1.1. Gestão Estratégica................................................................................12
1.2. Planejamento Estratégico.....................................................................17
1.3. Alguns Modelos de Estratégia...............................................................19
1.3.1. Matriz BCG..............................................................................20
1.4. Modelo de Porter...................................................................................23
1.5. Gestão de Pessoas...............................................................................25
CAPÍTULO 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..........................................32
2.1. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho...........................35
2.2. Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais.............. ...39
2.3. Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências ...............42
2.4. A Avaliação por Competências.............................................................43
CAPÍTULO 3 -PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.47
3.1. Pressupostos Básicos e objetivos da DO......................................... ...49
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3.2. O Processo do DO................................................................................52
3.3. Detalhamento e Análise do processo de D.O. .....................................55
3.4. Levantamento das Necessidades de Treinamento...............................68
CAPÍTULO 4 - O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO........................................71
4.1. Teoria de Motivação dos Funcionários.................................................71
4.2. Satisfação no Trabalho e Comprometimento com a organização........74
CONCLUSÃO..............................................................................................................78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................82
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INTRODUÇÃO
Há dois tipos genéricos de reação quando se fala em Gestão
Estratégica de Recursos Humanos no âmbito de uma organização. Ou as
pessoas consideram sua atividade um mistério, com processo decisório
centralizado e vivenciado sobre critérios desconhecidos, ou assumem que
não se consegue gerenciar qualquer tipo de unidade sem gerenciar as
pessoas que alí trabalham. Também se verificam duas atitudes possíveis
perante o conhecimento desta área: ele pode ser visto como composto de
ritos e de conhecimentos técnicos (ou mágicos), a menos que seja percebido
como pura aplicação de senso comum e, quem sabe, como a tentativa de
fornecer alguns conceitos de auto-ajuda aos trabalhadores de uma
organização.
Qualquer pessoa, que pertença ou não a uma organização, trabalha
com Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Na seleção de um
trabalhador para o serviço doméstico, na compra de café numa padaria, na
educação dos filhos, em tudo isso está envolvida uma série de conteúdos
afeitos ao conhecimento administrativo. Desde os primórdios das chamadas
"teorias da administração", entre os princípios de Henri Fayol, há o de pagar
a cada um segundo a tarefa que realiza e o de tratar igual o que é igual e
diferente o que é diferente, ambos entre as consideradas primeiras leis da
Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Embora antigos, embora façam
sentido, embora considerados superados, nenhum deles é tão aplicado o
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suficiente no dias de hoje, nem (ou principalmente) no setor da saúde.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos tem um componente de
"leis e normas" de caráter idealmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se
assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso, se baseiam
em sensações e percepções. É sempre difícil aceitar o componente
emocional contido nas relações e reações humanas. Isso se torna
particularmente delicado quando se discute gestão, diante do conteúdo de
conhecimento (mesmo que não científico) atribuído a essa área. Nos anos
90, o conceito de "inteligência emocional" buscava fornecer conteúdo de
conhecimento ao que antigamente se chamava pejorativamente de
"emocional". Nos primeiros anos do século XXI, na área de saúde, começa-
se a ter claro que a auto-estima dos trabalhadores influi na maneira pela qual
eles conseguem oferecer de fato o "cuidado" àqueles que querem ensinar,
tratar, reabilitar.
O objeto da Gestão Estratégica de Recursos Humanos são as
pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não
é esse o seu objetivo. É sempre necessário esclarecer o formulador dos
objetivos que se quer atingir. Neste texto, está sendo considerado
basicamente o ponto de vista da organização, aqui entendida como a
administração do município (e não os seus cidadãos). Nessas condições,
pode-se dizer que a administração de recursos humanos serve para manter a
organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização adequada das
pessoas que ali trabalham.
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As pessoas que trabalham na maioria das organizações representam
seu recurso crítico, ou seja, aquele sem o qual elas não conseguem realizar o
seu trabalho. Isso é particularmente verdadeiro nas organizações de saúde
que, além de serem dependentes de tecnologia, não conseguem aplicar essa
tecnologia sem contar com recursos humanos adequados. Ou seja, a
avaliação final do desempenho da área de recursos humanos será dada em
função dos resultados obtidos pela organização. A definição dos resultados
esperados deve ser dada pelos formuladores das políticas da organização,
ou seja, pelo secretário municipal (ou até do prefeito). Assim, a gestão de
recursos humanos tem importante componente estratégico.
Gestão de pessoas deve, na organização, ser objeto de interesse (se
não de atuação) de todos os que nela trabalham, gerentes de recursos
humanos, de outras áreas ou com qualquer outro tipo de atividade. Seja por
lidar com suas vidas, seja por lidar com o funcionamento da organização, tem
um componente universal não desprezível. A administração de recursos
humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização,
pois pessoas realizam o trabalho das organizações.
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CAPÍTULO 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS
1.1 . Gestão Estratégica
A estratégia nasceu principalmente após a 1ª Grande Guerra (1914-
1918), foi ajustada pela sociedade civil e aplicada nas atividades públicas e
empresariais, nasceu da necessidade dos primeiros generais da antiguidade:
antes de travarem armas com o inimigo eram obrigados intuitivamente, a fazer
uma avaliação da força presumível do inimigo, do objetivo a conquistar e de
sua própria força. São opções de cursos de ação que exércitos, organizações
e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos (DAY, 1990).
Para que se possa pensar em estratégia é necessário:
• Que haja objetivos claros e definidos a serem alcançados;
• Que exista uma variedade – mesmo que pequena – de opções para
alcançar esses objetivos, só pode haver pensamento ou raciocínio
estratégico se houver opções. Caso haja apenas um caminho a ser
seguido, a racionalidade estratégica não é aplicável.
Segundo AURÉLIO (2002), estratégia significa:
1. Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas,
navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos;
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2. Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou
uma batalha;
3. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista a consecução de objetivos
específicos, e;
4. Arte de explorar condições favoráveis com vista a consecução de objetivos
específicos.
Basear nessas definições permite fazer a seguinte afirmação:
estratégia é, antes e acima de tudo, uma arte. É claro, porém, que as
características do ambiente vão influenciar as escolhas estratégicas. Na
realidade, o número de opções se amplia ou se reduz tanto em função dos
meios disponíveis – ou fatores internos (também pode-se chamar de variáveis
controláveis). Consequentemente, a arte do estrategista é a sua capacidade de
escolher uma opção, considerando o ambiente interno e externo. Pode-se
ainda dizer que a arte do estrategista consiste em utilizar uma forma de pensar
que não pode ser totalmente racional uma vez que, nesse sentido, até mesmo
toda a racionalidade de modelos matemáticos é falível, nem totalmente
intuitiva. Ele combina tais formas de pensar na busca de escolher a melhor
alternativa frente a um leque (amplo) de opções, esta é a sua verdadeira arte.
E outra característica dessa arte é que o estrategista não conta, a priori, com a
garantia absoluta de sucesso. Mas pode, a posteriori, ser avaliado pela sua
capacidade em atingir os objetivos previamente definidos. Mesmo quando em
relação a situações não – militares, é mais fácil visualizada quando se pensa
na questão da guerra (DAY, 1990).
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Para o autor, a atividade da guerra sempre esteve presente na
história da civilização humana. As tribos, os clãs, os reinos, os impérios,
envolviam-se constantemente com a atividade guerreira. As guerras remontam,
portanto, aos primórdios da civilização, quando grupos humanos iniciam seu
processo de sedentarização. Esses grupos estabeleciam moradias fixas,
trabalhavam a terra e criavam instrumentos para facilitar o trabalho. Os
nômades, ao verem os bens dos povos fixos, passavam a desejá-los e
entendiam que o único meio para obtê-los eram o roubo ou assalto. É possível
afirmar, inclusive, que a origem da guerra está no roubo, na obtenção de bens
pela apropriação indevida da posse alheia. A idéia de que a guerra é um dos
meios mais eficientes para se conseguir aqueles bens que se deseja
permaneceu, e ainda permanece, no inconsciente coletivo da humanidade. Em
conseqüência, esses grupamentos humanos, que posteriormente formariam os
Estados, classificar-se-iam como empreendedores, já que procuravam através
de uma ação ampliar a posse de bens. Se assim considerarmos, devemos
vislumbrar a guerra como seu principal empreendimento. Quando mais tarde
os Estados começaram a ter maior unidade e amplitude, passaram a se utilizar
de outras “razões” para iniciar uma guerra. Mas, mesmo que encobertos por
motivos religiosos, ideológicos ou nacionalistas, os fatores determinantes para
que buscassem a guerra sempre estavam atrelados ao desejo de conquista de
novos territórios, seja para realmente mantê-los, seja para usá-los em
negociações sobre acordos e tratados, que resultariam em mais riqueza e mais
poder. Segundo o general Clausewitz (apud. BUZZELL, 1991): “A guerra é o
elemento que melhor convém ao espírito humano em geral”. É nela que se
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sobressaem aspectos como valentia, amor à pátria e sentimento de unidade,
entre outros.
Podia ser rápida ou demorada, com preocupações sobre a
situação posterior à guerra ou não, mas a realidade é que ela sempre foi uma
constante na história da humanidade, e ainda está presente nos dias atuais.
Por tão envolvidos com a questão da guerra, era natural que os Estados se
preocupassem em possuir exércitos fortes e ter grandes chefes militares. Às
vezes, a figura do chefe militar misturava-se com a do chefe político (DAY,
1990).
Segundo o autor, se considerar que o ambiente no qual as empresas
atuam está se tornando cada vez mais turbulento, sujeito a mudanças que
embora sejam de menor amplitude, são cada vez mais freqüentes, pode-se
inferir que a tecnologia de gestão precisou evoluir tanto quanto a tecnologia de
extermínio em massa. As ações das empresas no mercado podem mesmo ser
analisadas como uma guerra travada com novas e potentes armas, recursos
(principalmente financeiros), produtos, serviços, conhecimento, tecnologia, etc.,
envolvendo vários combatentes, organizações, na tentativa de atingir o objetivo
de conquistar novos territórios: a fidelidade e a lealdade do consumidor.
Ainda para o mesmo autor, a informação é o insumo básico da
estratégia, designa o conjunto de conhecimentos relativos ao inimigo e ao seu
país e, por conseqüência, a base sobre a qual se fundamentam as próprias
idéias e os atos, mas não deixa de reconhecer que a dificuldade consiste em
conhecer realmente o inimigo, pois “as notícias que nos chegam em tempo de
guerra são quase sempre contraditórias e, na maior parte, também falsas.
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Tudo o que se pode pedir a esse respeito ao oficial é um certo discernimento,
que só se adquire graças à competência psicológica e profissional e à
capacidade de julgamento” (BUZZELL, 1991).
Nos dias atuais, o que acontece, porém, é uma avalanche de
informações. Várias das informações de que as empresas necessitam estão
disponíveis e são facilmente obtidas. Empresas de capital aberto são
obrigadas por lei a divulgar seu balanço patrimonial e demonstrativo de
resultado do exercício, por exemplo. Outras mais não são difíceis de serem
encontradas. Sobre os clientes surgem em todos os lados. Bancos de dados
desnudam as pessoas com quase todas as informações de que uma empresa
necessita: idade, sexo, endereço, profissão, etc. (OLIVEIRA, 1991).
O autor enfatiza também que, a internet surge com a grande promessa
de democratização da informação e esta tornar-se-á acessível a todos os
mortais que possuam ou tenham acesso a um computador e que este esteja
ligado à “grande rede”. Antigamente a sociedade era formada de bens e
recursos tangíveis, a sociedade industrial, para onde a fonte de poder e,
consequentemente, a posse dos bens e recursos, é intangível, a informação.
Hoje há uma sociedade do conhecimento, em que o grande desafio das
empresas é exatamente transformar informação em conhecimento e, com isso,
fornecer bens e serviços adequados para clientes adequados.
Com cada vez mais informações disponíveis, o planejamento possibilitaria não
só um maior conhecimento acerca de si mesmo, mas também dos outros
elementos presentes no “campo de batalha” empresarial. Desse modo, todas
as empresas que fazem planejamento estariam aptas a vencer todas as
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batalhas. Mas, como a “vitória” nos negócios não é para todos, novamente
destaca-se a importância de se fazer a melhor opção.
Obter todas as informações possíveis ajuda, mas não é garantia de
empresas vencedoras. É preciso que essas informações forneçam apoio ao
processo de tomada de decisões estratégicas de uma empresa, ou seja, que
auxiliem os estrategistas a fazerem as melhores opções de rumo, tendo em
vista as características do mercado e seus próprios recursos; com o tempo, foi
racionalizada, metodizada e chamado de planejamento estratégico
(HOOLEY,1996).
1.2. Planejamento Estratégico
Faz-se necessário a definição de planejamento segundo PORTER
(1986): é a formalização do que se pretende que aconteça em um determinado
momento no futuro, com desenvolvimento de processos, atitudes
administrativas e técnicas, que proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão, de maneira mais rápida,
coerente, eficiente e eficaz, reduzindo a incerteza envolvida no processo
decisório, provocando o aumento da probabilidade de alcance dos desafios,
objetivos e metas estabelecidas para a empresa. Corresponde ao conjunto de
providências a serem tomadas pelo executivo, para situações em que o futuro
tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e
meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influência. É um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela
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empresa independentemente de vontade específica de seus executivos, um
processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um grau de
interação com o ambiente, atuando de forma inovadora e diferenciada, de
modo geral, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, seu prazo
é mais longo, sua amplitude é mais ampla, seus riscos são maiores, suas
atividades tem fins e meios, e uma flexibilidade menor.
Ainda segundo PORTER (1986), a elaboração do planejamento
estratégico nas empresas se define como um todo “aonde se quer chegar?” e
depois se estabelece “como a empresa está para chegar na situação
desejada?”
O planejamento estratégico busca, portanto, uma relação entre os
recursos da empresa e as ameaças e oportunidades que o ambiente pode
proporcionar tendo em vista o médico e o longo prazos, define além disso, as
formas básicas de atuação de uma empresa. Mas elas precisam de alguns
indicativos que, tendo em vista as atividades cotidianas, as garantam no rumo
indicado pelo planejamento, normalmente pela alocação de recursos
calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e
dinâmico, define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para
atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico PORTER
(1986).
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1.3. Alguns Modelos de Estratégica
Deve-se observar alguns resultados antes de se iniciar o trabalho de
construção de estratégias:
• Avaliar o ambiente interno e externo.
• Analisar se a estratégia é necessária e útil.
• Verificar se ajudará a obter sucesso nas relações competitivas e nas de
mercado.
• Integrar todas as áreas da organização de forma que alinhe todas as
ações.
A força ambiental incontrolável pela organização que cria obstáculo à
sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada desde que
conhecida em tempo hábil é denominado ambiente externo (ameaças). Esta
força pode afetar o desempenho organizacional, devido as suas condições
adversas. Devem ser eliminadas , minimizadas ou evitadas. As ameaças
permitem a organização saber “até onde pode ir”, implica, assim, as limitações
que devem ser superadas, num determinado espaço de tempo. Procurar fixar
dentro das limitações das quais deve agir, limitações bem fixadas trazem a
vantagem de se poder concentrar o pensamento nos problemas mais agudos
da organização, também favorecem a descoberta de oportunidades. Com
limitações bem definidas, há maior probabilidade para se descobrir as coisas
corretas a serem feitas.
A força ambiental incontrolável pela organização que pode
favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecia e aproveitada
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satisfatoriamente enquanto perdura, é chamada de ambiente externo
(oportunidades). São variáveis que podem ensejar ocasiões favoráveis à
organização, sendo preciso estar atento a esta realidade para captá-las e
transformá-las em objetivos rentáveis.
Há também o ambiente interno (forças) que são características
que podem influenciar positivamente no desempenho da organização, este
ambiente avalia qual o comportamento atual da organização e sua necessária
adequação para que a estratégia represente um caminho para a ação, também
estabelece paralelos de comportamento e estilos que ao mesmo tempo
apontam para o desejado e mostram um certo rumo de ação a seguir.
Um método que auxilia na identificação das potencialidades e das
debilidades de uma organização, é importante para melhor entendimento do
ambiente organizacional e para construção de estratégias de manutenção,
construção, desenvolvimento e sobrevivência, é chamado Matriz Swot
(Strength – Força, Weakness – Fraqueza, Opportunity – Oportunidade, Threat
– Ameaça).
As características do ambiente externo (Fraquezas) pode
influenciar negativamente no desempenho da organização, é uma situação
inadequada que proporciona uma desvantagem operacional no ambiente.
1.3.1. Matriz BCG
Desenvolvido por uma consultoria gerencial, a Matriz BCG (Matriz
do Boston Consultíng Group) data de pelo menos 25 anos. Usando este
modelo, uma organização classifica cada uma das suas UENs (Unidades
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Estratégicas de Negócios) e, às vezes, produtos maiores, de acordo com dois
fatores: sua parcela de mercado relativa concorrência e a taxa de crescimento
da área na qual a UEN opera.
A Boston Consulting Group percebeu que as empresas, em todo
o mundo, tinham necessidade de avaliar os seus negócios de forma
profissional e concluir sobre o posicionamento estratégico de cada
produto/negócio, em quais deveriam investir, quais deveriam ser mantidos ou
sacados do portfólio, que tipos de lançamento deveriam ser feitos, aonde
lançá-los, e outras perguntas mais precisavam ser respondidas. Assim sendo,
criou uma forma de análise de portfólio baseada numa matriz, que chamou de
BCG, cujos quadrantes denominou de: vaca leiteira, estrela, oportunidade e
bicho de estimação (ou cachorros).
Como forma de explicar melhor a sua utilização é só imaginar
uma empresa que há muitos anos possui um produto que possui um produto
com grande participação em um mercado de alto crescimento (exemplo:
telefone celular). Este produto, para manter a sua participação neste mercado
crescente, precisa que seja reinvestido, em si próprio, todos os seus ganhos e,
se for possível, receber ainda recursos extras. Este produto maravilhoso é
denominado na matriz BCG de estrela. Com o passar do tempo o ritmo de
crescimento do seu mercado irá reduzir e ele se tornará, então, um excelente
gerador de caixa, ou seja, uma nova vaca leiteira, uma terceira empresa cujo
produto possui pouca participação em um mercado de alto crescimento. Ele é
uma grande oportunidade e à medida que for crescendo sua participação no
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mercado passará a gerar mais caixa e poderá, no futuro próximo, ser uma
estrela. Este produto é chamado na matriz BCG de oportunidade. Necessita de
grandes somas de recursos para o seu desenvolvimento e representa o futuro
da empresa. Por fim, imagine uma empresa cujo produto está em um mercado
de baixo crescimento e no qual ele tem baixa participação, ou seja, não gera
caixa e não tem futuro, só consome energia e recursos. Este produto é
denominado na matriz BCG de bicho de estimação. Gostamos dele e só por
isto ele existe. Comercialmente não haveria nenhuma razão para mantê-lo.
Evidentemente que se for analisado uma única empresa, será
observado que no seu mix de produtos existirá produtos vacas leiteiras,
produtos oportunidades, produtos estrelas e produtos bichos de estimação. É
muito importante ter esta visão geral. Empresas que só possuem produtos
vacas leiteiras poderão não ter futuro. Empresas líder em um mercado de
baixo crescimento (exemplo: cristais artesanais). Este produto proporciona
excelentes ganhos e não necessita de grandes investimentos. O importante é
apenas mantê-lo dentro de um bom nível de competitividade, haja visto que
raramente surgem, neste tipo de mercado, novos concorrentes. Este produto é
denominado na matriz BCG de vaca leiteira. É bom gerador de caixa, não
exige o reinvestimento de todo o seu lucro, mas há um porém, o seu futuro
pode não ser muito longo. Assim sendo, é preciso ter na empresa novos
produtos que no futuro sejam os novos geradores de caixa.
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Esta é a mais uma visão estratégica de negócio. Neste mundo de
alta competitividade não dá para olhar os negócios de forma amadora. É
necessário ampliar as expectativas para se obter sucesso.
1.4. Modelo de Porter
Segundo PORTER (1991), pode-se considerar que:
Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a industria ou as industrias em que ela compete. Assim considerando, a análise da estrutura industria deve refletir sobre cinco forças competitivas básicas: ameaça de novos entrantes; ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de negociação dos fornecedores; poder de negociação dos compradores; rivalidade entre as empresas existentes.
No entanto, nenhuma análise do ambiente estará completa sem levar
em consideração a política governamental. PORTER (1991) então, considera
que “para os propósitos da análise estratégica é, em geral, mais esclarecedor
considerar como o governo afeta a concorrência através das cinco forças
competitivas básicas.
Essas forças, em conjunto, vão determinar o grau de concorrência em
uma indústria e, consequentemente, o potencial de lucro final da mesma, que é
medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido.
A estratégia nunca é um fim em si mesmo. Ela deve indicar à empresa
a direção que deve ser tomada. Segundo PORTER (1991), o seu
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desenvolvimento é, em essência, “o desenvolvimento de uma fórmula ampla
para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas
e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas”. Assim, “a
estratégia é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos
meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá”
Já tendo verificado anteriormente que PORTER (1986) baseia sua
análise do ambiente na estrutura industrial e na análise das cinco forças
competitivas básicas, pode-se inferir que, para ele, “uma estratégia efetiva
assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição
‘defensável’ contra as cinco forças competitivas”.
Forças Competitivas Segundo PORTER (1986):
• Grau de rivalidade: Concorrentes diretos. Quanto maior concentrada,
maior a possibilidade dos concorrentes reconhecerem sua
interdependência mutua. Fontes de poder de Barganha: Custos de
mudança; Diferenciação de insumos; Concentração de fornecedores;
Presença de insumos substitutos; Importância do volume para os
fornecedores; Impacto dos insumos sobre os custos ou diferenciação;
Ameaça de integração para frente/trás; custo em relação as compras
totais.
• A ameaça de entrada: Concorrentes em potencial. Barreiras à entradas:
Economias de escala; Identidade da marca; Requisitos de capital;
Diferença entre produtos exclusivos; Custos de mudança; Acesso a
distribuição; Curva de aprendizado exclusiva; Acesso aos insumos
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necessários; Projeto de produtos de baixo custo; Política governamental;
Retaliação esperada.
• A ameaça de substitutos: Produtos os serviços que podem vir a
substituir os nossos produtos.
• Poder do comprador: O tamanho e a concentração dos clientes devem
ser analisados.
• Poder do fornecedor: Deve-se ter uma visão semelhante a anterior.
1.5. Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de
transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados
como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades
diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as
organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a
organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras,
sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma
organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar
em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um
todo. É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de
trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja,
com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de
gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior. Torna-se
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fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno
de equipes e processo. As duas formas principais de modelos de sucesso
atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO
DE VERDADEIROS LÍDERES. Ao estabelecer um modelo de gestão por
competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas
as ações gerenciais:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de
pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na
empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem um determinado perfil de competências.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de
liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o
desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa
execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura
geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Segundo o site http://www.webartigos.com, pelo fato das pessoas
constituírem um grupo de vital importância para o funcionamento de qualquer
instituição empresarial, é imprescindível que os gestores primeiramente
elaborem um planejamento de gestão de pessoal. É necessário efetuar um
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levantamento das necessidades em termos de recursos humanos na empresa.
Iniciando com a quantidade de oportunidades disponíveis, o nível de
capacitação dos indivíduos e finalizando com o capital dedicado a este
investimento.
O planejamento se torna indispensável não somente pelo intuito de
atrair pessoas compatíveis com as oportunidades disponibilizadas pela
organização, mas também visando que seja concretizado o objetivo principal
da instituição.
O planejamento de gestão de pessoal tem que alinhar a realidade
social aos objetivos da empresa. O mercado disponibiliza mão-de-obra em
excesso, mas cabe aos profissionais da área de gestão de pessoas da
organização, saber filtrar aqueles que possuem o perfil da empresa. Em outras
palavras, a maioria não usufruiu um acesso à educação, por este ser muito
restrito em nossa sociedade e também pela atual situação econômico-
financeiro na qual se enfrenta.
A gestão de pessoas auxilia na percepção do indivíduo que compõe a
empresa, como é o seu comportamento, os seus anseios e as sua
necessidades. Os indivíduos, diferentemente das máquinas ao vivenciarem a
rotina diária podem oscilar muito em relação aos seus objetivos profissionais.
Para uma boa manutenção da gestão de pessoas em uma empresa,
os gestores têm que estar sempre atentos as repentinas mudanças do
cotidiano.Os executivos têm que voltar a sua atenção para as necessidades
dos indivíduos que compõe a sua empresa. Pois, os funcionários são os
28
principais responsáveis pela execução de planejamentos e atingimento de
metas.
Propiciar boas condições de trabalho que objetive a qualidade de vida
do colaborador é essencial não só para o funcionário desempenhar bem as
tarefas que lhe são atribuídas, mas também para auxiliar como fator de
motivação para o trabalho. Os indivíduos tendem a se desmotivar muito
rapidamente, seja pelas condições oferecidas para desenvolver o seu trabalho,
pelas atividades que exerce, pelo salário que recebe ou pelo relacionamento
com os colegas.
Tendo em vista a retenção de talentos, os executivos vinculados à
gestão de pessoal devem desenvolver ferramentas motivacionais para os seus
funcionários. A falta de motivação para o trabalho constitui em média quarenta
por cento o indicador de rotatividade de pessoal de uma empresa. Por isso,
fazem-se essenciais a análise do ambiente propiciado ao indivíduo e a suas
pretensões profissionais.
Os administradores de RH trabalham com executivos, subordinados e
outros empregados para planejar futuras contingências, e escolher
informações relevantes para suas previsões e estabelecimento de objetivos,
tomam descisões e então avaliam os resultados (MILKOVICH, BOUDREAU,
2000).
Hoje, tem-se uma quantidade enorme de informações disponíveis, mas
o tempo necessário para identifica - las, processa-las, analisá-las e escasso.
Portanto, os executivos precisam descobrir um meio de escolher entre milhares
29
de informações aquelas importantes para ajuda-los a estabelecer suas metas,
tomar as descisões e avaliar o progresso. O planejamento de RH faz isso,
tanto formal como informalmente, em todos os níveis da organização, de
maneira contínua.
O planejamento deve criar o elo entre as condições externas à
organização e as condições do quadro de pessoal com as decisões sobre as
ações.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento é a
tomada de decisão baseada nas informações, que envolve gasto de recursos
para se atingir um objetivo. Ele e necessário para superar as tendências
humanas de conviver com a incerteza, onde a pessoa não consegue fazer
sempre a melhor escolha, ou tomar sempre a melhor decisão.
O planejamento funda-se em quatro questões principais:Onde estamos?
"Primeiro precisamos saber onde nos encontramos para então saber aonde ir".
Onde queremos estar? "Definir aonde queremos estar, estabelecer metas e
identificar a distância entre nossa situação atual e aquela pretendida".
Como Chegaremos lá? "Para chegar ate o ponto pretendido, é preciso gastar
recursos em atividade de RH".
• Quais foram os resultados? "Medir os resultados para avaliar o
sucesso no atingimento dos objetivos originais".
Os Recursos Humanos precisa estar totalmente vinculado a
organização, sendo o planejamento um meio de integrar empregados e
executivos na tomada de decisões em que ambas irão ver melhores
30
resultados. Para Welch, (1993, p.86-93), você obtêm maior produtividade
"quando as pessoas estão envolvidas e entusiasmadas com o seu trabalho", o
presidente da empresa precisa acreditar que "as pessoas são a chave de tudo
e precisa tornar-se cada vez mais valiosa ou ele não terá a menor chance".
Segundo Milkovich e Bondreau (2000), o planejamento deve ligar as
ações às conseqüências, sem um plano, você não pode saber se esta
caminhando na direção certa. Se as contrações estão sendo feitas de acordo
com a capacidade exigida para expansão dos negócios no mercado ou a
necessidade de identificar a oportunidade de corte de gastos voltada para a
redução dos custos da produção. Sem o planejamento as ligações entre as
ações e os resultados podem não ficar clara. O processo de recrutamento e
seleção pode ser julgado pela velocidade com que as vagas são preenchidas,
ainda que não necessariamente com as pessoas, mas adequadas. A
remuneração pode enfatizar a redução da folha de pagamento, porém pode
ocasionar a saída dos melhores talentos da organização.
De acordo com Anthony et al (1996), as características da
administração estratégica de recursos humanos: explicitamente
reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o
impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta
foco no longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de decisão; considera
todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de
empregados operacionais; está integrada com a estratégia corporativa e
com as demais estratégias funcionais.
31
Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas
com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar.
Como diz Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”.
E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente
operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente
eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os
profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal, nas
pessoas.
Como resultado, percebe-se muito mais gente feliz em relação as suas
vidas profissionais, pessoais, afetivas, familiares e sociais. Pessoas mais
abertas e disponíveis para o novo, para conhecimentos diversos, pessoas
não resistentes, sem amarras, com a energia positiva, com o coração e a
mente abertos para receber o diverso, uma organização produtiva e
saudável.
CAPÍTULO 2 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Avaliação de Competências é um processo que busca auxiliar na
estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, por
se tratar de uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, mas
32
também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os
métodos de trabalho e com as metas da organização.
A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para
mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma
avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente
superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é
tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente
o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência
e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete-se no
sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais obvia a
ser medida.
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade
da equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem
apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL (2001), é
necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação
de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar
que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação
ao supervisionado.
No entanto na visão de SCOTT (1998), a Avaliação de desempenho
deveria preocupar-se com o nível habitual de desempenho no trabalho atual,
em determinado período, a contar desde a ultima avaliação.
33
Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado
segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à
boa execução de seu trabalho; esta ligada, freqüentemente, mas não
necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento.
CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliação de Desempenho é
uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu
potencial de desenvolvimento.
Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como
um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos.
Muitos gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens
proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para
desenvolver os recursos humanos da organização, pois torna possível
identificar o grau de contribuição de cada empregado para organização,
identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído
para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o
autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, além de
fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos,
remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para
desempenhos satisfatórios.
CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e
avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização,
responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão,
34
solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação,
orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos,
capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças,
competências interpessoal e trabalho em equipe.
A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas
organizações há muito tempo, percebe-se que em muitas organizações há
uma preocupação crescente em implantar algum sistema de avaliação, que
vise conhecer a extensão em relação a cada um dos colaboradores, tais como
identificar problemas de integração, supervisão, motivação, sub
aproveitamento do potencial e outros.
2.1. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes,
pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é
efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na
análise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na
comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores
avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções
posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de
promoções. A seguir estaremos apresentando alguns dos métodos
tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.
Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho
mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências.
35
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os
fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical,
representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que
se pretende avaliar.
Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas
uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de
composição: 1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo
e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases
com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de
um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a
cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus
respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada
36
chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais
completa.
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no
comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de
levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e
os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no
desempenho das pessoas.
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois
empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do
formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases
que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas
que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio
empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias
características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive
37
formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de
avaliação do desempenho já descritos.
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de
Administração por Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação
periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário,
bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado
um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do
desempenho.
Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objetivos:
Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociem os objetivos a
alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos,
mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o
gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho,
podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado
para apresentar planos, propor correções e sugerir novas idéias. Em
contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os
resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim
tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor
nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou
38
que não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao
colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus
colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que
foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o
colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que
lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu
gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois
os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais,
também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o
gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e
qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as
informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter
resultados reais sobre os empregados.
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam
pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de
Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com
as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há
uma tendência de cada organização ajustar os métodos ‘as suas
peculiaridades e necessidades’.
39
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode
comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.
2.2. Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária
objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode
ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da
organização e inflexibilidade do método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes
da subjetividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o
avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou
ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro
de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado
alta, influência a apreciação global. O julgamento não meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos,
penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de
prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas
características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade
na avaliação provocada por falta de informação ou informação errônea sobre
os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade
injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser
adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que
40
se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção
do que se espera dele.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em
muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual,
sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho
serve para definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um
pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade
e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o
processo e geram desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis
quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão
de carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do
tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores. Enquanto uns
colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as
mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes
de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos
altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por
outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da
periodicidade da avaliação de desempenho. Apesar de esta ser
tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma
característica inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o período
41
estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais,
referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até
então apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de
ambos, avaliador e avaliado.
Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais,
possuem uma característica comum que é olhar quase que exclusivamente
para o cargo e tarefas que o funcionário desempenha, desconsiderando as
competências pessoais. Tendências atuais apontam para a necessidade de
mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser
considerado é entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre
influencia dos valores e crença de quem julga.
Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada,
está em conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do
padrão e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis
para exercer o controle sobre os resultados empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças
de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus
modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem
implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou
avaliação ativa do desempenho.
42
2.3. Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências
Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem
consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação.
Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos
fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos
passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados
quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a
identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir
naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em
andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas
para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas
ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para
a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer
os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-
lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se
na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da
empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
2.4. A Avaliação por Competências
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é
melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de
43
ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à
realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a
conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente
utilizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de LEBOYER
(1997) “Competências são repertórios de comportamentos que algumas
pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em
contextos específicos”. É importante ressaltar que o conceito destaca a
excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado,
com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de
performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se
deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de
desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade
das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos
funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar
os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem
44
os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em
determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por
Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as
habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também
as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece
recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de
funcionários mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção
do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for
uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das
vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não
compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem
ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um
funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo
repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo,
como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos
através de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O
resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente
correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma
mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e
45
autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o
desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir
competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar
quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por
base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da
agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com
as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de
suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as
competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus
quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus
conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa.
Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como
seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções,
aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma
ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a
organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as
competências essenciais da própria organização.
46
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados
relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades
e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três
blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de
conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas
(domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de
trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se
comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
CAPÍTULO 3 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
O medo do desconhecido é inerente ao ser humano, podendo ser
associado como perda ou oportunidade. Em uma organização a capacidade de
adaptar-se as inovações está diretamente relacionada à sua produtividade e
competitividade no mercado. Na década de sessenta um grupo de cientistas
sociais dedicou-se a estudar a possibilidade de se implantar programas de
mudança de forma planejada que reduzissem seus impactos e reflexos
negativos na organização. Deste estudo resultou a Teoria do DO –
Desenvolvimento Organizacional . O presente artigo trata dos enfoques
considerados relevantes para a implantação de um programa de mudança com
base nos pressupostos de DO – Desenvolvimento Organizacional.
A velocidade com que ocorrem as mudanças na era atual, exige das
organizações maturidade suficiente para reagir e adaptar-se a essas
47
mudanças. Neste contexto, surgem indagações do tipo: como lidar com um
processo de mudança organizacional? Quais os estudos científicos que podem
contribuir para a compreensão dos aspectos comportamentais inerentes ao
processo de mudança? Existe algum estudo que comprove a possibilidade de
se implantar um processo de mudança planejada, que minimize os impactos
causados na produtividade organizacional relacionados ao comportamento
humano?
De acordo com Handy ( 1992) as empresas de hoje, necessitam se
transformar de forma consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a
mudança seja uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida
que trabalham. Essa transformação citada pelo autor, tem relação com a
capacidade da organização permanecer competitiva em suas diversas fases no
mercado em que atua, assim como diante das exigências que lhe são
impostas, tanto pelas forças endógenas ( internas da organização), quanto
pelas forças exógenas ( externas da organização).
O Treinamento e Desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas,
isto é, com a aprendizagem no nível individual. Ao tratarmos com a
aprendizagem em níveis de toda uma organização nos referimos ao
Desenvolvimento Organizacional (DO).
Desenvolvimento Organizacional é um esforço a longo prazo, apoiado
pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de
problemas e de renovação organizacional, aumentando assim a eficácia da
organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos. O DO é
48
uma abordagem especial de mudança organizacional na quais os próprios
funcionários formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes,
através da assistência de um consultor interno ou externo.
3.1. Pressupostos Básicos e objetivos do DO
O DO baseia-se nos conceitos e métodos das ciências do
comportamento. Visualiza a organização como um sistema total e
compromete-se a melhorar a eficácia da organização em longo prazo,
mediante intervenções construtivas em processos e estruturas organizacionais.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) está ligado aos
conceitos de mudança de capacidade adaptativa da organização à mudança.
Os especialistas em DO adotam um conceito behaviorista de organização.
Para Lawrence e Lorsch “organização é a coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
planejadas com o ambiente”. Estes autores adotam o conceito tradicional de
divisão do trabalho ao se referirem as diferentes atividades e à coordenação
existente na organização. As contribuições de cada participante à organização
variam em função das diferenças individuais. Este conceito leva em
consideração o fato de que toda organização atua em determinado meio
ambiente, e a deixa vulnerável a uma adaptação para sua existência e
sobrevivência, deduzindo-se que ela deve ser estruturada e dinamizada em
função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela
opera.
49
No entanto Bennis nos chama a atenção para as diferenças entre os
Sistemas Mecânicos, onde enfatiza o conceito tradicional da organização,
considerando o relacionamento de cima para baixo, onde o comando é de uma
hierarquia rígida, como tomadas de decisão centralizada, com soluções de
conflitos por repressão e/ou hostilidade, etc. e o Sistema Orgânico, que
prioriza o relacionamento entre os grupos, credibilizando a reciprocidade, onde
compartilha-se a interdependência e responsabilidade, que impactua com o
controle na solução de conflitos mediante negociação, para a solução dos
problemas. Segundo Bennis, os Sistemas Orgânicos permitem uma
conscientização social dos participantes, tornando as organizações
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para
melhor se dirigir a eles.
Bennis aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO:
1. Uma transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional;
2. Um aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume
das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para
sustentar o crescimento;
3. Uma crescente diversificação e gradativa complexidade de tecnologia
moderna, exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas
e de competências diferentes;
4. Uma mudança no comportamento administrativo, em virtude de um novo
conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de
suas complexas e mutáveis necessidades, um novo conceito do poder,
baseado na colaboração e na razão, o qual substitui um modelo de poder
baseado na coação e na ameaça, e um novo conceito de valores
50
organizacionais, baseados em ideais humanísticos-democráticos, o qual
substitui o sistema de valores despersonalizado e mecanístico da
burocracia.
Para mudar as organizações é necessário mudar sua cultura, Isto é,
mudar os sistemas dentre os quais as pessoas trabalham e vivem. Cultura
organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas
e valores, uma forma de interação e relacionamento de determinada
organização.
O ambiente geral que envolve as organizações, é mutável e dinâmico,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica
de sobrevivência. O DO é uma resposta às mudanças. As mudanças
científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas, etc influenciam o
desenvolvimento e o êxito das organizações, sejam elas empresas industriais,
empresas de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos,
universidades, etc. Na realidade as mudanças podem ocorrer dentro de várias
dimensões e velocidades. Elas podem ser restritivas e específicas, como
podem ser amplas e genéricas. Elas podem ser lentas, vagarosas,
progressivas e incrementais como podem ser rápidas, decisivas e radicais.
Tudo depende da situação da empresa e das circunstâncias que a cercam e
da percepção da urgência e da viabilidade da mudança.
Toda organização é um sistema social. O DO enfatiza a interação mais
estreita e democrática entre pessoas e organização para alcançar a
administração participativa. O DO parte do pressuposto de que é plenamente
possível que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da
51
organização, num plano em que o significado do trabalho seja estimulante e
gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.
Desenvolvimento Organizacional (DO) é um programa de problemas e
de renovação de uma organização, mediante uma administração mais
colaborativa e efetiva da cultura desta organização com assistência de um
agente de mudança ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de
ciência do comportamento organizacional. No coração do DO estão os
aspectos da vitalização, energização, atualização, ativação e renovação das
organizações.
3.2. O Processo do DO
O DO constitui a aplicação de técnicas das ciências comportamentais
para melhorar a saúde organizacional, por meio da habilidade de confrontar
com as mudanças ambientais, melhorar as relações e incrementar a
capacidade de solução dos problemas.
Para isso, criou-se um processo, que consiste em 3 (três) etapas, a
saber:
1- Colheita e análise de dados, onde se determina os dados necessários e
métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização. Esta é uma das
atividades mais difíceis do DO. Inclui técnicas e métodos para descrever o
sistema organizacional, as relações entre os seus elementos ou subsistemas e
as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes.
52
2- Diagnóstico Organizacional, onde através das análises dos dados
colhidos, passa-se à sua interpretação e diagnóstico, identificando
preocupações e problemas e suas conseqüências, estabelecendo prioridades
os alvos e objetivos. No diagnóstico verifica-se as estratégias alternativas e os
planos para sua implementação.
3- Ação e intervenção, onde acontece a implementação do processo do DO.
Esta fase de ação planejada seleciona-se a intervenção mais apropriada para
solucionar um problema particular organizacional. Esta não é a fase final do
DO, uma vez que este é contínuo. A avaliação fecha o processo que funciona
como um circuito fechado. O resultado da avaliação implica em alteração do
diagnóstico, o que leva os novos levantamentos, novo planejamento, nova
implementação e assim por diante. Com isso o processo ganha uma dinâmica
própria, passando a desenvolver-se sem necessidade de interferência externa.
As características do DO pressupõe das seguintes definições:
a) A focalização de toda a organização, para que com isso consiga-se
envolver a organização como um todo, e assim a mudança ocorra
efetivamente. Como toda grande mudança, a empresa necessita de todas as
partes trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades
que surgem.
b) Orientação sistêmica, que está voltado para as interações entre várias
partes da organização, ao qual se afetam reciprocamente, para as relações de
trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os processos
organizacionais. A ênfase, é no modo como as partes se relacionam e não em
cada uma dessas partes isoladamente.
c) Agente de mudança, utilizando um ou mais agentes, que são pessoas que
desempenham o papel de estimular e coordenar a mudança dentro de um
53
grupo ou dentro da organização. Geralmente, o agente principal de mudança é
um consultor de fora da empresa, para que possa operar independentemente,
sem vinculações com hierarquia ou políticas da empresa. Porém, o Diretor de
RH geralmente é um consultor in-house, onde coordena o programa com a
administração e o consultor externo, para detectar e conduzir as mudanças
necessárias ao aumento da competitividade organizacional.
d) Solução de problemas, não apenas discutindo-o teoricamente. Focaliza os
problemas reais e não os artificiais. Para isso, utiliza a pesquisa-ação, que é a
característica fundamental do DO.
e) Aprendizagem experiencial, onde os participantes aprendem pela
experiência no ambiente de treinamento como resolver os problemas humanos
com que se defrontam no trabalho. O DO ajuda a aprender com a própria
experiência, a solicitar ou recongelar novas aprendizagens e a responder
perguntas que rondam a cabeça das pessoas.
f) Processos de grupo, como discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos para cooperação. Há um esforço para melhorar
as relações interpessoais, para abrir os canais de comunicação, construindo
confiança e encorajando responsabilidades entre pessoas.
g) Retroação, para que os participantes tenham dados concretos que
fundamentem suas decisões. A retroação fornece informação de retorno sobre
seu comportamento e encoraja as pessoas a compreender as situações em
que se envolvem e a tomar ação auto-corretiva para serem mais eficazes
nessas situações.
h) Orientação contingencial, onde não é seguido um procedimento rígido e
imutável. É flexível e pragmático, adaptando as ações para adequá-las as
necessidades específicas e particulares. Os participantes discutem as
54
alternativas e não se baseiam em apenas uma única maneira de abordar os
problemas.
Desenvolvimento de equipes, cujo objetivo é construir equipes de
trabalho dentro da organização. Enfatiza os grupos, sejam eles pequenos ou
grandes. Propõe cooperação e integração e ensina como ultrapassar as
diferenças individuais ou grupais.
Em teoria, o DO é um esforço coordenado pelos membros da
organização (geralmente com a ajuda de consultores externos) para descobrir
e remover barreiras atitudinais, comportamentais, procedurais, políticas e
estruturais ao desempenho eficaz do sistema sócio-técnico, ganhando no
processo crescente consciência da dinâmica interna e externa do sistema, de
modo a aumentar futuras adaptações e permitir mudanças para melhor.
3.3. Detalhamento e Análise do processo de D.O.
Hiráclito, filósofo grego, nos anos 500 a. C já afirmava que nada há
permanente, exceto a mudança, e que por trás do fluxo e do conflito que a
mudança pode causar, há um princípio diretor, uma força organizadora que
chamou de logus , que significa razão ou lógica, afirmava também que é esse
Logus que transforma o conflito e a mudança em beleza e prazer.
Entretanto para vivenciar o processo de mudança, dentro das organizações em
beleza e prazer, como se referiu o filósofo é necessário à aplicação de técnicas
cientificamente elaboradas, que proporcionem minimizar os efeitos negativos
deste processo.
55
Mudança, para Ximenes ( 2001) é o ato de tornar-se diferente do que
era hoje, já para Ribeiro (1997), mudar significa re-significar coisas, pessoas,
e, sobretudo, a própria existência. Não é um ato da vontade apenas, é um ato
integrado, envolvendo a pessoa na sua relação com o mundo como uma
totalidade consciente.
Como afirma Moscovici (2003) toda mudança provoca resistência e
que em geral, as pessoas sentem medo do novo, do desconhecido, do que
não lhes é familiar, diz ainda que essa percepção de ameaça provoca certo
desequilíbrio interno que, por sua vez, deflagra reações diversas para
recuperação do estado interior de equilíbrio.
O processo de mudança é complexo e tem merecido a atenção de
estudiosos e pesquisadores ao longo dos tempos, e, nos dias atuais, cada vez
mais é necessário saber lidar com as inovações tecnológicas e os impactos
vertiginosos e turbulentos que podem causar no cotidiano de uma organização.
Para Eckes (2001) um padrão bastante comum entre as pessoas é que a
maioria delas associa mudança a perdas e quando isso acontece, fica evidente
porque existe resistência às mudanças, cita que existe um componente
biológico na resistência, exemplificando que o organismo reage diante de um
transplante de coração, mesmo que este signifique a diferença entre a vida e a
morte, o corpo tenta rejeitá-lo, ou seja, resistir a essa mudança, optando pela
manutenção do coração velho e doente.
Na mesma obra, o autor relata que se a mudança está associada a
perda , em um processo de mudança organizacional, as pessoas só a
56
aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma
necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer): segundo que
haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança ( o que eu ganho com
isso), para que este resolva ser apoiador da mudança.
Na década de sessenta um grupo de cientistas sociais nos Estados
Unidos, realizou pesquisas que resultaram na definição de procedimentos para
implantação de um processo de mudança nas organizações. Este estudo foi
conceituado de D.O – Desenvolvimento Organizacional, tendo como
pressuposto básico que toda mudança dentro das empresas, seja de natureza
pública ou privada, deve ocorrer de forma planejada.
French e Bell citados por Chiavenato ( 2003,pág. 450) definem DO como
esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas.
Os modelos de D. O . vêem a organização como um sistema social
que interage entre si, e que para ocorrer mudança não basta mexer na
estrutura é necessário considerar quatro variáveis básicas: ambiente,
organização, grupo e individuo e exploram a interdependência dessas variáveis
para alcançar objetivos.
A origem do DO _ Desenvolvimento Organizacional é atribuído,
segundo Chiavenato (2003, pág. 440 e 441)) entre outros fatores, a
necessidade em se estabelecer um programa coerente de mudança que
abrangesse toda a organização; aos estudos sobre motivação que apontaram
que os objetivos individuais nem sempre se conjugam com o da organização,
57
muitas vezes causando no individuo alienação e distancia dos objetivos
organizacionais e a pluralidade de mudanças, como transformações rápidas e
inesperadas.
Conforme Araújo (2000) trabalhar o processo de mudança
organizacional é uma alteração significativa que deve atingir os componentes
comportamental estrutural e tecnológico, afirma que na implantação de um
programa que tem por objetivo mudança organizacional, são essenciais:
suporte da alta administração; consciência sobre o impacto do processo de
mudança; não expectativa por resultados plenos e imediatos; congruência
entre os objetivos da mudança e os valores da empresa e controle dos
resultados. Segundo Marras( 2000,pág.300) o desenvolvimento organizacional
de uma empresa deve estar sustentado na análise dos seguintes fatores:
1- Interação de interesses ( individuais/organizacionais);
2- Saúde organizacional ( no sentido macro);
3- Momento organizacional;
4- A análise e o gerenciamento das mudanças.
Para Chiavenato (2003) a grande invenção do final do século XXI foi a
inovação , que passou a modificar a vida da sociedade, das organizações, do
homem e da sua visão de mundo e que D.O veio como resposta às mudanças
e a inovação, tendo como tarefa básica mudar a cultura e o clima da
organização.
58
Para Raymundo (1982) DO, surge com a idéia de intervir na
organização, em busca de uma melhoria no rendimento do trabalho grupal
associado com a perspectiva de uma elevação do nível de qualidade de vida
nesse ambiente. DO se encaixa na organização que apresenta um cenário
carente de mudanças, incapaz de se auto diagnosticar e formular um programa
de renovação, abre suas portas para um agente de mudanças, que atue como
um “facilitador” dessas mudanças necessárias e que essa figura é a do
consultor.
Kotter, citado por Chiavenato (2003) relata que são necessárias oito
etapas para a implantação do programa específico de DO, que resumidamente
podem ser assim definidas:
1 – Decisão da alta direção em utilizar DO e a escolha de consultor
externo para coordenar o processo;
2 – Diagnostico inicial onde a direção da organização reune-se com o
consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado;
3 – Levantamento de dados ;
4 – Retroação de dados e confrontação;
5 – Planejamento de ação e solução dos problemas;
6 – Desenvolvimento de equipes;
7 – Desenvolvimento intergrupal;
8 – Avaliação e acompanhamento.
59
Entretanto, Castilho (1999) alerta que não basta falar de mudança, é
preciso levar o grupo que compõe a organização a estruturar seu caminho, de
modo a se ter uma visão compartilhada e articulada, para que isto se reverta
em um ambiente em que as pessoas sintam que estão fazendo as mudanças
acontecerem.
DO tem como tarefa básica mudar a cultura e o clima da organização.
O clima da organização é um conjunto de valores e atitudes que refletem o
relacionamento e o comportamento das pessoas em determinado grupo. Já a
cultura organizacional de uma organização está relacionada a sua
historicidade, baseada nas crenças formadas no convívio diário, na aceitação
dos padrões de resoluções de conflitos e problemas, nas normas e padrões de
comportamentos aceitos pelo grupo.
Segundo Moscovici (2003) para compor a cultura e o clima de uma
organização as pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua
filosofia e orientação de vida e que a interação permite conhecimento mútuo e
identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração
de normas coletivas, tácitas e explicitas, na interação do grupo.
A cultura do grupo pode ser associada a um iceberg, onde a parte visível pode
ser identificada como as normas formais da organização, como o desenho da
estrutura, as normas e manuais de procedimentos, já a parte não visível deste
iceberg é o que deve merecer atenção mais detalhada , pois nela podem estar
ocultos os componentes informais que direcionam e influenciam o
comportamento do grupo.
60
O clima de grupo, por sua vez, conforme Moscovici (2003).tem uma
relação circular com os componentes do funcionamento e da cultura grupal,
influenciando-se e sendo por eles influenciados constantemente. Como afirma
Chiavenato ( 2003), a organização é um sistema com características próprias
típicas da sua cultura e clima organizacional, precisando ter capacidade
inovadora como: adaptabilidade; senso de identidade; perspectiva exata do
meio ambiente e integração entre seus participantes.
Como afirma Nadler (1993) num processo de mudança o estado de espírito,
atitudes e valores básicos da organização, estão em jogo. Se esses aspectos
menos concretos não forem explorados, o progresso desejado pode não ser
alcançado.
Para Souza (1978) a análise do conjunto da cultura e do clima
organizacional fornecem indícios que podem discernir sobre quais as técnicas
e abordagens adequadas a serem aplicadas de acordo com o momento em
que vive a organização. Kotter (1997) alerta que as atitudes de resistência às
mudanças podem estar localizadas de forma individual, mas que isto é, muitas
vezes mais provável de se encontrar nos grupos, ou seja as resistências
podem estar localizadas em departamentos ou grupos de pessoas que temem
perder status ou poder.
As atitudes a que se refere Kotter, podem ser analisadas através do
conhecimento dos estudos realizados por Schutz, citado por Moscovici (2003)
e Castilho (1999) podendo ser aplicado nas organizações. Os estudos de
Shultz consideram que o grupo passa por três fases: inclusão, controle e
61
afeição Este estudo pode contribuir para facilitar a aplicação de um programa
de DO. As três fases podem ser assim identificadas:
1-) Fase de Inclusão: Nesta fase, cada membro procura seu lugar,
através de tentativas para encontrar e estabelecer os limites de sua
participação, o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, como se
mostrará ou que papel desempenhará primordialmente, para o alcance dos
objetivos propostos;
2-) Fase de Controle: Encontrando o seu lugar, cada membro passa a
interessar-se pelos procedimentos que levam às decisões, ou seja pela
distribuição do poder no grupo e controle das atividades. É uma fase de jogo
de forças, competição por liderança, discussões sobre metas e métodos,
atuação no grupo e formulação de normas de conduta dentro do grupo. Cada
um busca atingir um lugar satisfatório às suas necessidades de controle,
influência e responsabilidade. Esta pode ser uma fase de grandes conflitos,
momentos de tensão, divergência de valores, medo de perda de status. Essas
situações tendem a reduzir quando os membros do grupo começam a
compreender, de fato e de direito, seu papel e sua responsabilidade para o
alcance dos objetivos que justificam a existência deste grupo. Se nesta fase o
grupo não chegar a um equilíbrio de valores pode evoluir para a entropia, ou
seja, para o desgaste e até sua extinção.
3-) Fase de Afeição : Uma vez estabelecido, razoavelmente as
normas de controle, os participantes começam a expressar e buscar
integrações emocionais. Cada um procura conhecer as possibilidades de
62
intercâmbio emocional, comprometimento com resultados produtivos e
eficazes.
Essas três fases, nem sempre são nitidamente distintas, pois os membros do
grupo não estão necessariamente no mesmo estágio. Cada um tem seu ritmo
próprio em um processo de integração, cabendo ao consultor/facilitador e aos
demais membros do grupo o cuidado em promover condições satisfatórias
para que todos sintam-se valorizados e importantes em seu papel como
integrante deste grupo.
Chanlat (1996, p.125-126) comenta que certamente não se pode
transformar tudo de uma só vez e sem algum embaraço. Mudar para muitos
pode significar novas oportunidades, assim como para outros pode significar o
medo do desconhecido. Magalhães, (1997) descreve os vários estados que se
pode refletir através do comportamento em um processo de mudança:
insatisfação; inquietação; curiosidade; aprendizagem; inovação; atuação;
renovação. Ainda para Magalhães, na mesma obra, as características básicas
para pessoas aptas a lidar com mudanças são: positiva: focada; flexível,
organizada, proativa.
O processo de mudança comportamental aplicado em DO, segue os
estudos de Kurt Lewin, psicólogo social, citado por Chiavenato (1998) onde
refere que este processo ocorre em um campo dinâmico de forças que atua
em vários sentidos, e que para acontecer mudança, passamos por quatro tipos
de aprendizagem: mudança na estrutura cognitiva (conhecimento); mudança
na motivação( gostar ou não gostar de ); mudança na ideologia, caracterizada
63
pela afiliação de diferentes grupos e controle da musculatura ( controle dos
movimentos corporais).
Kurt Lewin, na mesma obra, afirma que o desenvolvimento do
processo pode ser evidenciado, por qualquer mudança para melhor, por menor
que seja, detonada por uma força interna ou externa à pessoa, ou seja, a
passagem de uma situação A para outra situação B, e que para ocorrer
mudança comportamental nas pessoas deve-se considerar três fases:
1- descongelamento : momento de desequilíbrio, dúvidas e incertezas
diante do novo, da introdução de novas idéias;
2- Incorporação: aceitação de novas idéias e conceitos, mudança de
percepção, exteriorização da aceitação de novas idéias através de atitudes;
3- Congelamento: nesta fase o equilíbrio é reestabelecido, as novas
atitudes prevalecem às atitudes anteriores. Durante esta fase as novas
atitudes devem ser constantemente exercitadas, para que atitudes anteriores
não venham a se manifestar novamente.
O consultor de DO, deve não só conhecer, mas também saber lidar
com os aspectos que permeiam o comportamento individual e do grupo em um
processo de mudança que para Gramigna (1995 ) o caminho a percorrer,
passa por cinco estágios até alcançar a situação desejada, frisando que é
importante lembrar que ninguém muda ninguém. Mas, que se pode contribuir,
através de estímulos que contribuam para a mudança do foco de percepção e,
64
assim sensibilizar para a mudança comportamental. Os cinco estágios
descritos pela autora são:
O primeiro estágio - está ligado ao nível de informação a que cada
um tem acesso e à forma como ela é percebida e sentida internamente. Se for
ao encontro da necessidade pessoal e considerada como um valor,
possivelmente será transformada em conhecimento. A informação vem de fora
e passa a ser conhecimento quando é internalizada.
O segundo estágio - está ligado diretamente aos valores e crenças
pessoais e atinge emoções e os sentimentos, abrindo ou não as portas da
motivação. (...).O ser humano, de um modo geral, tende a buscar situações de
conforto. Mudar qualquer coisa que exija algum esforço para sair da rotina,
rumo ao desconhecido, constitui um desafio que muitos evitam, preferindo
continuar na situação menos ameaçadora: a permanência. Outros conseguem
abrir a chave da motivação e avançam para o terceiro estágio, caminhando
rumo à transformação.
O terceiro estágio - é aquele no qual as pessoas procuram
desenvolver habilidades necessária para implantar a mudança. (...). Algumas
pessoas nesse estágio precisam buscar novas informações e novas
tecnologias.
O quarto estágio - caracteriza-se pela ação individual. Após perceber,
sentir, pensar e decidir vem a ação. Fecha-se o ciclo da mudança individual.
O quinto estágio - complementa o processo de desenvolvimento. Acontece
quando o agente de mudança arregimenta novos adeptos às suas práticas. A
65
ação, antes individual, passa a ser conjunta, com cada pessoa engajada no
processo e agindo em prol da transformação, não apenas individual mas,
também do grupo.
Assim, segundo Gramigna, na mesma obra, os três últimos estágios
são mais demorados, tendo em vista as várias dificuldades de contexto:
pressões de grupos que não admitem sair de suas rotinas, dificuldades de
obtenção de informação e conhecimentos que possam melhor habilitar a
pessoa para a ação individual a as naturais resistências dos grupos a
mudanças.
Em um processo de mudança organizacional, quando o grupo ainda
não atingiu a maturidade suficiente para dar e receber feedback, conforme nos
afirma Castilho(1999) não é raro o grupo partir para sentimentos de hostilidade
e agressão à figura do consultor/facilitador do processo, impingindo-lhe toda
responsabilidade por tudo que não foi suficientemente esgotado no grupo ou
pelo grupo, como objetivos, metas, falta de comprometimento das pessoas.
Procura, assim, se eximir de toda responsabilidade pelo que tenha sido vivido
ou realizado pelo grupo e transfere sua parte as figuras de autoridade.
Os estudos de DO apontam às organizações uma forma de implementar
mudança planejada, entretanto nenhuma técnica deve ser usada como receita
infalível, pois são instrumentos e meios de obter resultados. De acordo com
Handy (1992) as empresas de hoje, necessitam se transformar de forma
consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma
oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham. Para
66
Araújo(2001.pág.40) sensibilizar é a palavra chave. Sensibilizar é tornar o
indivíduo integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a
crença e a descrença. É fazê-lo entender as razões e os porquês das
mudanças.
Essa transformação, tem relação com a capacidade de a organização
permanecer competitiva em suas diversas fases no mercado em que atua,
assim como diante das exigências que lhe são impostas, tanto pelas forças
endógenas (internas da organização), quanto pelas forças exógenas (externas
da organização).
Para Araújo (2001,pág 122) há momentos em que a reestruturação
terá de ser imediata, pois as turbulências ambientais não aguardam pelo
processo adaptativo das organizações, mesmo porque o poder que as
empresas têm sobre o ambiente não é tão forte a ponto de impedir certos
acontecimentos ambientais. Daí a necessidade da Organização estar
preparada para, a qualquer instante, alterar sua configuração. E convém
lembrarmos que os processos adaptativos cada vez mais têm menos tempo
para os ajustes exigidos pelas empresas.
Motta (2002, pág. 252) afirma que parece incontestável que estamos
em plena era da mudança. (...) Concomitantemente, alterações profundas vão
sendo verificadas no sistema cultural. Na mesma obra, relata que seria
ingênuo imaginar que em uma época de mudanças e de valorização dessas
mudanças, as microestruturas que compõem a sociedade não precisassem
mudar.
67
3.4. Levantamento das Necessidades de Treinamento
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico
preliminar do que deve ser feito. Uma avaliação de necessidades é conduzida
para determinar quais funcionários precisam de treinamento e que conteúdo
ele deve ter. É comum o desperdício de recursos específicos ao se treinar as
pessoas erradas ou apresentar o conteúdo indevido. Essa avaliação pode
garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em áreas em
que seja demonstrada a necessidade de treinamento. Uma necessidade de
treinamento é uma área de informação ou de habilidades que o indivíduo ou
grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia
e produtividade no trabalho.
De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve
considerar três níveis: a organização, o trabalho e a pessoa.
O nível da organização se refere aos objetivos das empresas e como
eles são cumpridos com relação ao desempenho de seus funcionários. Uma
análise dos objetivos da organização pode fornecer indicações do tipo de
treinamento necessário. Por ex.: se uma empresa tem como meta minimizar os
defeitos de produção, seria razoável treinar os supervisores em princípios de
controle de qualidade. Se o objetivo for maximizar a produtividade, o
treinamento deveria envolver princípios de eficiência.
68
O nível de trabalho diz respeito à natureza das tarefas envolvidas em
cada atividade. Uma análise do trabalho pode ser utilizada para identificar as
tarefas principais e, então, o passo-a-passo necessário para cada tarefa.
O nível da pessoa refere-se a como os candidatos a um emprego ou
atuais funcionários são capazes de desempenhar suas tarefas. Em outras
palavras, , ele avalia o nível de CHAOS das pessoas ao invés do trabalho.
Uma comparação dos CHAOS de pessoas e trabalhos sugere as áreas que
potencialmente tenham maiores necessidades de treinamento. Por ex.: As
organizações não esperam contratar secretárias que necessitem de
treinamento em informática básica, porém podem contado contratar as que
necessitem de uma treinamento especifico em um Software.
Ford e Wroten (1984) desenvolveram um procedimento para
determinar a extensão com que um programa específico atende às
necessidades de treinamento. É de certa forma como uma análise de trabalho,
exceto pelo fato de que é o treinamento que está sendo avaliado, e não o
trabalho.. Para conduzir esta análise, especialistas no assunto revisam o
conteúdo de um programa de treinamento e preparam uma lista dos CHAOS
que estão sendo considerados. Um grupo separado de especialistas revisa a
lista de CHAOS e prepara uma pontuação referente à importância de cada um
para o trabalho em questão. Esse procedimento pode identificar a eficiência
com que os componentes do programa correspondem às necessidades de
treinamento do trabalho.. Programas podem ser adotados ou modificados com
base neste procedimento.
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Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem
indicadores que pontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a
posteriri), a saber:
Indicadores a Priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras
necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
a) Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
b) Redução do número de empregados;
c) Mudança de métodos e processos de trabalho;
d) Substituições ou movimentação de Pessoal;
e) Faltas, licenças e Férias de pessoal;
f) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
g) etc..
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de
treinamento ainda não atendidas, como:
a) problemas de produção;
b) Comunicações deficientes;
c) Problemas de pessoal;
d) etc..
Na medida em que o treinamento focaliza estas necessidades e
carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a
organização e sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um
desperdício ou simples perda de tempo.
As necessidades de treinamento se referem as carências no
desempenho atual e passado e a possibilidade de alcançar o novo patamar de
desempenho futuro que se pretende alcançar.
70
CAPÍTULO 4 - O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO
4.1. Teoria de Motivação dos Funcionários
Muitos fatores motivam as pessoas ao trabalho, a necessidade de
ganhar dinheiro com certeza é um deles, mas existem outros que podem ser
tangíveis, como benefícios, ou intangíveis, como o senso de realização. As
Teorias de Motivação explicam porque as pessoas se empenham no trabalho,
além de outros tipos de comportamento relacionados que não envolvem o
desempenho. A maioria das teorias, contudo, tem mantido seu foco na questão
do desempenho no trabalho, por ser ela a variável principal dentro da
psicologia organizacional.
A motivação é um conceito em psicologia que tem sido intensamente
discutida há pelo menos um século, mas ainda é difícil definição. A motivação
é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a
assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva, ela
tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento ao
longo do tempo. A direção refere-se à escolha de comportamentos específicos
dentro de uma série de comportamentos possíveis: por exemplo, um
funcionário pode decidir ir ao trabalho em um determinado dia, em vez de ligar
para empresa dizendo estar doente e fazer alguma outra coisa, como assistir
televisão, fazer compras ou visitar um amigo. A intensidade se refere ao
esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa. Se a um
funcionário é dada a tarefa de varrer o chão, ele pode empenhar um grande
71
esforço varrendo com força e rapidamente ou não querer se esforçar, varrendo
vagarosamente. A persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um
determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. Os funcionários
podem fazer horas extras para concluir tarefas que eles estejam motivados a
completar.
Vista por outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir
ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos,
necessidades ou vontades. Algumas pessoas são altamente motivadas a
ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivação pode afetar o
comportamento para tal aquisição.
As teorias apresentadas vêem a motivação dos funcionários a partir de
perspectivas muitos diferentes. Duas teorias da necessidade preocuparam-se
com os tipos de coisas que as pessoas são motivadas a alcançar, como o seu
sustento ou reconhecimento. Tanto a teoria da hierarquia das necessidades,
quanto a teoria ERC (significando existência, relacionamento e crescimento)
classificam as necessidades dos seres humanos em um pequeno número de
categorias. Ambas acreditam que o comportamento das pessoas está
direcionado para a satisfação de suas necessidades. A teoria dos dois fatores
afirma que vários aspectos relativos ao trabalho referem-se a uma de duas
categorias da necessidade. A primeira diz respeito à natureza do trabalho em
si, e a segunda refere-se a recompensas, como o pagamento.
A teoria do reforço vê o comportamento como resultado de
recompensas ou reforços. Ao contrário das teorias da necessidade, ela
72
descreve a motivação como o resultado de influências ambientais, em vez de
motivos gerados internamente. A teoria da expectativa, assim como a teoria do
reforço, procura, relacionar recompensas ambientais ao comportamento; mas,
ao contrário da última, ela se preocupa com os processos cognitivos humanos
que explicam por que as recompensas podem levar a determinados
comportamentos.
A teoria da auto eficácia se preocupa em estudar como a cresça das
pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu comportamento. De
acordo com essa teoria, a motivação para uma tarefa está relacionada ao fato
de a pessoa acreditar ou não que é capaz de concluir a tarefa com sucesso.
A teoria da eqüidade difere das demais por se concentrar nos valores
pessoais, em vez de nas necessidades, crenças e reforços. Essa teoria
presume que as pessoas valorizam universalmente a justiça em suas relações
sociais no trabalho. Presume-se que os funcionários sejam motivados a corrigir
a situações em que existam injustiça ou desigualdade.
A teoria da fixação de metas explica como os objetivos e as intenções
pessoas podem levar a um determinado comportamento. Assim como outras
teorias, ela entende que a motivação começa no próprio indivíduo, mas
também demonstra como as influências ambientais podem moldar a motivação
e o comportamento.
Mesmo que estas várias teorias vejam a motivação a partir de
perspectivas diferentes, elas não necessariamente levam as previsões
diferentes sobre o comportamento. Partes dessas teorias podem se
73
complementares e tem havido um grande esforço para integrar características
de algumas delas. Por exemplo, Locke e Latham (1990) combinaram aspectos
das teorias da expectativa e da auto-eficácia com a teoria da fixação de metas.
E particular eles vêem a auto-eficácia como um elemento importante para o
comprometimento com um objetivo. Uma pessoa com baixa auto-eficácia no
que se refere a alcançar um objetivo tem pouca probabilidade de se
comprometer com ele.
Talvez a melhor maneira de resumir o status de cada uma das terias é
indicar o quanto cada uma tem encontrado sustentação em descobertas de
pesquisas no campo organizacional. A teoria da hierarquia das necessidades,
a ERC e a dos dois fatores apresentam pouca sustentação, apesar de
apresentarem alguns resultados positivos em suas previsões. A teoria da
eqüidade obteve sustentação melhor. As teorias da expectativa e do reforço
obtiveram boa sustentação na literatura da pesquisa.
4.2. Satisfação no Trabalho e Comprometimento com a organização
Apesar de as pessoas estarem satisfeitas com seu trabalho de forma
geral, isso não significa que elas estejam felizes com todos os seus aspectos.
Se você está trabalhando no momento ou se já trabalhou antes, certamente
teve sentimentos diferentes com relação a diversos aspectos de seu trabalho
no momento, como seus companheiros, seu salário, a natureza do trabalho,
seu supervisor. A satisfação no trabalho refere-se aos sentimentos das
pessoas com relação a esses diferentes aspectos.
74
Uma das principais tarefas realizadas pelos psicólogos organizacionais
é avaliar a satisfação dos funcionários no trabalho para que, assim, as
empresas possam tomar medidas para melhorá-la. Os pesquisadores dessa
área têm estudado exaustivamente as causas e conseqüências da satisfação
no trabalho desde que surgiu a psicologia organizacional. Essa é, sem dúvida,
a variável mais estudada nesse setor da Psicologia, apesar da aparente maior
importância do desempenho no trabalho para o funcionamento das
organizações. Muita dessa popularidade, como veremos, é resultado da
relativa facilidade com que a satisfação pode ser avaliada.
Outra razão para essa popularidade é que a satisfação no trabalho é a
variável central em muitas teorias que lidam com os fenômenos
organizacionais, como os fenômenos organizacionais, como a natureza do
trabalho, a supervisão e o ambiente de trabalho. A satisfação no trabalho tem
sido apresentada como a causa de importantes realizações das organizações
e dos funcionários, do desempenho no trabalho à saúde e longevidade.
A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que reflete como
uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em seus vários
aspectos. Em termos simples, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas
gostam de seu trabalho.
Existem dois enfoques para o estudo da satisfação no trabalho: o
global e o de facetas. O enfoque global trata da satisfação como um
sentimento único e geral em relação ao trabalho. Muitos estudos avaliam a
satisfação geral e muitas descobertas refletem esta variável. O enfoque
75
alternativo é o das facetas, ou seja, os diferentes aspectos do trabalho, como
as recompensas (salários, benefícios), outras pessoas relacionadas a ele
(supervisores e colegas), as condições de trabalho e a natureza do trabalho
em si. Esta última abordagem mencionada permite uma visualização mais
completa da satisfação no trabalho. Normalmente, um indivíduo tem níveis
diferentes de satisfação em relação a essas várias facetas; ele pode estar
muito insatisfeito com o salário e os benefícios, mas estar feliz com a natureza
do trabalho e os supervisores.
A satisfação no trabalho é quase sempre avaliada perguntando-se às
pessoas como elas se sentem em relação ao seu trabalho, por meio de
questionários ou entrevistas. Dezenas de escalas podem ser utilizadas em um
questionário, e a satisfação é geralmente avaliada dessa forma. Às vezes,
mais frequentemente na prática do que em pesquisas, os funcionários são
entrevistados sobre a sua satisfação. Podem ser encontrados ainda uns
poucos casos em que a satisfação no trabalho foi avaliada solicitando a
opinião de supervisores (por exemplo, Spector, Dwyer e Jex, 1988) ou
observadores (Glick, Jenkins e Gupta, 1986) que estimassem a satisfação de
outras pessoas.
De todas as escalas de satisfação no trabalho disponível, o índice
descritivo do trabalho (Smith, Kendall e Hulin, 1969) tem sido a mais popular
entre os pesquisadores e também a mais completa e cuidadosamente
validada. Esta escala avalia cinco facetas: Trabalho, Salário, Oportunidades de
promoção, supervisão e colegas de trabalho. Apesar de a relação entre as
76
características e a satisfação no trabalho ser coerente entre amostragens nos
Estados Unidos e em outros países ocidentais, ela não é universal. Pearson e
Chong (1997) não foram capazes de encontrar os mesmos resultados na
Malásia. As cinco características principais não tiveram relação com a
satisfação no trabalho de um grupo de enfermeiras.
Os pesquisadores argumentam que na cultura asiática pode ser mais
importante concentrar-se nos relacionamentos entre companheiros de trabalho
e supervisores como forma de alcançar uma grande satisfação, do que na
natureza das tarefas. Contudo, um estudo conduzido em Hong Kong, um local
com forte influência da cultura ocidental, encontrou relações similares às dos
Estados Unidos entre as características e a satisfação no trabalho (Wong, Hui
e Law, 1998). Obviamente, devemos ser cuidadosos quanto à generalização
de resultados de um país para outro e não assumir que o que tem sentido em
um lugar também o terá em qualquer outro.
Infelizmente, os estudos que têm utilizado metodologias diferentes dão
menos sustentação à idéia de que essas cinco características resultam em
satisfação no trabalho. Por exemplo, Spector e Jex (1991) utilizaram
questionários e técnicas de análise de trabalho para avaliar as características
em uma amostragem de funcionários que representava uma grande variedade
de trabalhos. Apesar de as medidas das características do trabalho obtidas
com os questionários serem correlatas à satisfação, os dados da análise do
trabalho não foram.
77
As organizações preocupadas com o conflito família/trabalho têm
tomado medidas para ajudar seus funcionários. Duas das medidas mais
frequentemente utilizadas são o horário de trabalho flexível e as creches no
local de trabalho. Os horários flexíveis permitem que o indivíduo ocupe parte
de seu tempo para lidar com exigências externas ao trabalho, como levar uma
criança doente ao médico. As creches no local de trabalho facilitam a vida dos
pais ao permitir que eles levem as crianças com eles para o trabalho. Os pais
podem visitar seus filhos durante os intervalos e estão próximos, em caso de
doença. Scandura e Lankau (1997) pesquisaram gerentes, homens e
mulheres, sobre horários flexíveis e as atitudes no trabalho. O horário flexível
foi associado a uma maior satisfação no trabalho, tanto para homens como
para mulheres que tinham filhos vivendo com eles, mas não para homens e
mulheres sem filhos.
Essas pesquisas também ligaram a satisfação no trabalho a diversos
comportamentos dos funcionários. A falta de satisfação parece ser a causa da
rotatividade dos funcionários. A falta de satisfação parece ser a causa da
rotatividade dos funcionários, sendo apenas modestamente relacionada ao
desempenho no trabalho e a ausência, apesar de não estar claro se a
satisfação é a causa de ambos. Existem evidências de que o desempenho
pode ser a causa da satisfação. A satisfação no trabalho foi até mesmo
relacionada à saúde dos funcionários, mas serão necessárias mais pesquisas
para nos dizer especificamente como as atitudes no trabalho podem afetar a
saúde.
78
CONCLUSÃO
Conclui-se que, a Administração de Recursos Humanos, destaca-se e
tem grande importância, por apresentar um grande diferencial exigido no
mercado atual, enfatizando que o treinamento nas organizações hoje são de
suma importância para o desenvolvimento de seus funcionários, usando-o
como um instrumento para aumentar a produtividade e a rentabilidade,
obtendo assim o sucesso da empresa.
A competitividade deixa claro que o grande diferencial apresentado
hoje nas organizações são seus funcionários. Estes são os únicos que podem
aumentar sua fatia no mercado. Em contrapartida, o desenvolvimento passou a
ser um instrumento altamente valorizado pelas empresas. A princípio o
conhecimento está nas pessoas, mas também pode estar na organização,
desde que esse conhecimento seja difundido por todos, através de um
processo de aprendizagem organizacional. Desta forma acredita-se que o
trabalho em tese não contribuirá apenas para as empresa, ele terá uma
grande colaboração para a sociedade em geral, pois o que importará é o
efetivo valor do aprendizado intenso, que rege o dia-a-dia de cada indivíduo.
O homem nasce, iniciando-se em um intenso processo de descobertas
e aprendizagem. Os primeiros ensinamentos ocorrem entre seus familiares e
no próprio meio social que nos cerca, dando seqüência a escola, que é
responsável por uma parcela significativa destes conceitos. A empresa vem
propiciar um desenvolvimento educacional mais definido. Nela as pessoas
79
aprendem e aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos
e predefinidos de interesse mútuo.
Desta forma está claro que o homem se educa por intermédio do
contato com outros homens e de sua interligação com o meio. Portanto, cabe a
academia propiciar , na formação do profissional, a capacidade de mudanças,
no aspecto comportamental, inovando seus objetivos e preceitos, para que os
indivíduos venham a aderir a uma nova postura perante a sociedade e a si
mesmos.
No ambiente de aprendizagem, toda uma vida e todos os aspectos da
exigência cotidiana transformam-se em agentes de Educação, contudo, leva-
se em conta todas as dimensões do ser humano e coloca a aprendizagem à
disposição de todos, para que o indivíduo possa atingir seu pleno
desenvolvimento.
Nesta era de rápidas transformações as organizações precisam
atender ä demanda por mudanças e adaptações que são exigidas pelo
mercado, conforme Tomei ( 1996,pág. 131) a competitividade das
organizações pode ser traduzida pelo binômio produtividade e qualidade ,
tornando-se o ponto crítico para a sobrevivência, o crescimento e a
perpetuação das empresas, levando-se em consideração que seus resultados
dependem da qualidade do desempenho dos seus Recursos Humanos.
É certo que a implantação de um programa de DO como técnica de mudança
planejada exige o suporte da alta administração, entretanto é um trabalho
cooperativo, conforme afirma BARNARD ( 1960, pág. 217.) esta ação
80
cooperativa é um trabalho de liderança, mas é da organização como um todo.
Pode – se considerar este suporte como um disparador indispensável as
forças que proporcionem a disponibilidade do grupo em contribuir para o
alcance dos objetivos propostos. Acima de tudo o grupo precisa estar
consciente da importância do programa e seus objetivos, sensibilizar e
preparar a organização para o processo de mudança pode ser a chave para
sua competitividade e estabilidade no mercado.
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o
principal alicerce das organizações. Neste novo contexto, as pessoas deixam
de ser recursos e passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de
inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais
intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas
competências. As novas relações de capital e trabalho e também a
necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas
uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter
potencial é preciso colocá-lo em ação.
CHIAVENATO (1981) define competências como as características
das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas
ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo
estratégico do negócio.
A Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se como uma
ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho,
alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do
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desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de
desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais
importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborador
buscar a maximização de seu desempenho profissional.
A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências
mostra-se positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a
objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e
resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados da
organização.
O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a
adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento.
Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada
um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio
potencial de forma planejada e colocada em ação.
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por
competências como um importante meio para identificar os potenciais dos
funcionários, melhorarem o desempenho da equipe e a qualidade das relações
dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar
resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.
82
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