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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O RISCO DE UM PROCESSO DE COMUNICAO MAL
DEFINIDO NA GESTO DE UM PROJETO.
Por: Fbio da Silva Rouvier
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves D. Sc.
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
2
PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O RISCO DE UM PROCESSO DE COMUNICAO MAL
DEFINIDO NA GESTO DE UM PROJETO.
Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em Gesto de
Projetos
Por: . Fbio da Silva Rouvier
3
AGRADECIMENTOS
....a Deus pois sem ele no conseguiria
nada na minha vida......
4
DEDICATRIA
.....ao meu pai, minha me, meu irmo e
minha esposa Ana Gabriela.......
5
RESUMO
A comunicao adotada por ns para fazer com que uma informao
seja transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos
dizer e que nenhuma dvida seja criada durante esse processo.
Diversos elementos compem a comunicao e, junto a alguns outros
fatores, podem influenciar positivamente ou negativamente o processo da
comunicao; facilitar ou dificultar o entendimento da informao.
O Project Management Institute (PMI) adota algumas prticas quando o
assunto comunicao no gerenciamento de projetos e algumas aes devem
ser individuais para garantir que a informao seja entendida corretamente por
todos os envolvidos.
Um modelo de comunicao eficaz proposto neste estudo, de acordo
com os estudos sobre as influncias sofridas pela comunicao, para melhorar
o processo da comunicao e seu entendimento no ambiente de projetos.
6
METODOLOGIA
Para desenvolvimento dessa monografia fiz uso de pesquisas
bibliogrficas da rea de gesto de projetos. Foram aproveitados assuntos
didticos aplicados ao longo do curso de gesto de projetos no Instituto A Vex
do Mestre. Tambm foram utilizados artigos de especialistas na rea de gesto
de projetos e comunicao para incluso dos assuntos histricos e
atualidades.
Pela Internet foram pesquisados artigos e apresentaes direcionados a
comunicao e gesto de projetos. Atravs de jornais, revistas e livros foram
includos assuntos da atualidades do cenrio poltico, social, econmico e
tecnolgico.
7
8
SUMRIO
INTRODUO 08
CAPTULO I - COMUNICAO 10
CAPTULO II - A COMUNICAO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22
CAPTULO III AS INFLUNCIAS SOFRIDAS
PELA COMUNICAO 30
CAPTULO IV MODELO EFICAZ DE
COMUNICAO 39
CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
BIBLIOGRAFIA CITADA 45
NDICE 47
FOLHA DE AVALIAO 49
9
INTRODUO
A comunicao praticada pelo ser humano para interagir com outros
seres humanos ou com os animais e basicamente a capacidade de tentar se
fazer entender pela outra parte. Uma criana, antes mesmo de aprender a falar
j tenta se comunicar com os pais atravs de gestos, de poses, de caretas, de
barulhos e tudo o que puder para tentar se fazer entender.
No gerenciamento de projetos tambm precisamos fazer com que
outras pessoas recebam uma mensagem e a entendam. O Gerente de
Projetos dedica 90% do tempo as comunicaes (MULCAHY, 2008, p. 301) e
s por isso j podemos perceber a importncia de conseguir se fazer entender.
Este estudo se dedica a detalhar a importncia da comunicao no
gerenciamento de projetos, listando algumas prticas j adotadas
mundialmente sobre esse assunto e detalhar tambm os elementos que
podem influenciar, positivamente e negativamente, o processo de
comunicao.
O captulo 2 - Comunicao se dedica a explicar o que a
comunicao e seus elementos.
O captulo 3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos mostra
como o PMI se preocupa com o gerenciamento da comunicao num projeto e
quais os processos envolvidos para garantir o sucesso do projeto no quesito
comunicao.
O captulo 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao lista os
elementos que podem influenciar o processo de comunicao para que
possamos dar a devida ateno quando participamos desse processo.
10
O captulo 5 - Modelo Eficaz de Comunicao prope um modelo
para que tentemos obter xito na transmisso da mensagem, fazendo com que
todos entendam qual a informao que est sendo transmitida.
O captulo 6 - Concluso encerra este estudo com a opinio do autor
sobre a importncia da comunicao e os elementos que a influenciam.
11
CAPTULO I
COMUNICAO
Podemos dar inmeras definies para motivao. Uma delas, de
Berelson & Steiner (1964), a seguinte: Motivao um estado interno que
d energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o
comportamento em direo a objetivos (p.89). Outra, mais diretamente
relacionada com a motivao no trabalho, conforme Heckhausen, diz que:
Motivao o empenho de aumentar ou manter to alto
quanto possvel a capacidade de um indivduo, a fim de
que este possa alcanar excelncia na execuo das
atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso
da organizao a que pertence (HECKHAUSEN, 1967,
p.32).
1.1 - O que Comunicao?
Segundo Gustavo Matos (2009, p. XXVII), a palavra comunicao
originria do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar,
repartir, associar, trocar opinies, conferenciar, que algo que fazemos
a todo instante, seja no ambiente profissional, seja com os amigos, com a
famlia, com a namorada (o), pela internet, pelo telefone, por carta etc. Mas
seguindo essa definio, o que podemos tornar comum, de acordo com
Rodrigo Vilalba (2006, p. 6), o Sentido:
Sentido uma resposta mental a um estmulo percebido
pelo corpo e que, na mente, torna-se informao. Por sua
12
vez, essa informao, aplicada de maneira eficaz,
transforma-se em conhecimento. Tudo isso acontece por
meio do processo de comunicao, em que o sentido
formado, apresentado e negociado. (VILALBA, 2006, p.
6).
Este processo onde o sentido transforma-se em informao, que no
fim convertido em conhecimento, sofre influncia das percepes que os
componentes envolvidos no processo de comunicao adquiriram ao longo de
suas vidas.
A Rita Mulcahy (2008, p. 304) resume essas influncias de acordo com
a base na educao, na experincia, no idioma e na cultura e Kim Heldman
(2006, p. 322) complementa com o conhecimento que estes tm do assunto,
emoes, atitudes e localizao geogrfica.
Essas influncias nada mais so que o(s) local(ais) onde trabalhou,
onde estudou, os livros que leu, as revistas que assinou, as pginas na internet
que acessou, os brinquedos que usou, as pessoas com quem se relacionou,
ou seja, toda a base de conhecimento adquirida ao longo dos anos que
influenciam o entendimento do sentido que est sendo transmitido num
processo de comunicao.
Este sentido pode ser entendido como uma inteno na comunicao,
descrito por Juan Bordenave (1994, p. 20) a seguir:
Na comunicao sempre uma inteno bsica: como
fonte codificadora, certamente o emissor espera que o
receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a
aceite e, finalmente, a aplique. Por sua vez, o receptor ao
decodificar a mensagem tambm tem uma inteno
bsica. Ele deseja selecionar o que importante para ele.
13
Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso e
avaliao, para depois decidir se aceita ou no o
contedo transmitido, e aplicar o que achar v lido na
mensagem. (BORDENAVE, 1994, p. 20).
1.2 - Elementos da Comunicao
De acordo com Kim Heldman (2006, p. 321), toda comunicao possui
trs componentes: o emissor, a mensagem e o receptor, que podem ser
considerados os principais elementos da comunicao, que Gustavo Matos
(2009, p. 5-6) detalha melhor esses elementos conforme a seguir:
Fonte
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a fonte, no processo de
comunicao, significa a nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da
comunicao. Sistema (pessoa, mquina, organizao, instituio) de onde
provm a mensagem, no processo comunicacional.
Emissor
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o emissor, no processo de
comunicao, um dos protagonistas do ato da comunicao, aquele que, num
dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatrio.
Ainda sobre o emissor, Kim Heldman (2006, p. 321) complementa
dizendo que:
o responsvel pela apresentao das informaes de
modo claro e conciso; elas devem ser completas e
expostas de maneira que o receptor consiga entend-las
corretamente. Suas mensagens devem ser relevantes
14
para o receptor; mensagens inteis no passam de um
grande incmodo. (HELDMAN, 2006, p. 321).
Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento, o emissor espera
que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e,
finalmente, a aplique (BORDENAVE, 1994, p. 20).
Receptor
Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5) o receptor, no processo de
comunicao, :
um dos protagonistas do ato da comunicao; aquele a
quem se dirige a mensagem, aquele que recebe a
informao e a decodifica, isto , transforma os impulsos
fsicos (sinais) em mensagem recuperada (MATOS,
2009, p. 5).
Kim Heldman (2006, p. 322) complementa dizendo que o receptor
responsvel por compreender as informaes corretamente e certificar-se de
que recebeu todos os dados.
Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento:
o receptor ao decodificar a mensagem tambm tem uma
inteno bsica. Ele deseja selecionar o que importante
para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso
e avaliao, para depois decidir se aceita ou no o
contedo transmitido, e aplicar o que achar v lido na
mensagem (BORDENAVE,1994, p. 20).
Mensagem
15
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a mensagem, no processo de
comunicao, significa:
comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito.
Estrutura organizada de sinais que serve de suporte
comunicao. A mensagem o objeto da comunicao,
um produto fsico real do codificador / fonte (David
Berlo,1999, apud MATOS, 2009, p. 5). Quando
conversamos, o discurso a mensagem; quando
sorrimos, a alterao caracterstica da face a
mensagem; quando somos surpreendidos subitamente, o
silncio e imobilidade momentnea so a mensagem
(Marcelo Casado d`Azevedo,1978, apud MATOS, 2009,
p. 5) (MATOS, 2009, p.5).
Ainda sobre a mensagem no processo de comunicao, Kim Heldman
(2006, p. 321) complementa sobre os aspectos do gerenciamento de projetos:
a mensagem a informao que enviada e recebida.
Pode ser escrita, verbal, no-verbal, formal, informal,
interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicaes
horizontais so mensagens trocadas entre pares; as
verticais so enviadas e recebidas entre o nvel da
gerncia executiva e seus subordinados. (HELDMAN,
2006, p. 321).
Rudo
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o rudo, no processo de
comunicao, todo sinal considerado indesejvel na transmisso de uma
16
mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicao, interfere na
transmisso e perturba a recepo ou a compreenso da mensagem.
Meios de comunicao
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) o meio, no processo de
comunicao, :
Todo suporte material que veicula uma mensagem de um
emissor a um receptor, atravs do espao e o tempo.
Meio pelo qual a mensagem, j codificada pelo emissor,
atinge o receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta
(decodifica) (MATOS, 2009, p. 5).
Cdigo
Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5-6) o cdigo, no processo de
comunicao, o:
Conjunto de signos relacionados de tal modo que
estejam aptos para a formao e transmisso da
mensagem. Por exemplo, a escrita um cdigo que
permite transformar uma mensagem acstica em uma
mensagem grfica (MATOS, 2009, p. 5-6).
Codificao
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a codificao, no processo
de comunicao, o ato de transformar uma mensagem de acordo com regras
predeterminadas, para convert-la em linguagem.
Decodificao
17
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a decodificao, no processo de
comunicao, a interpretao de uma mensagem, pelo receptor, de acordo
com um cdigo predeterminado.
Signos
Segundo Gustavo Matos (2009, p. 6) signos, no processo de
comunicao uma conveno social e arbitrria, constituda pela combinao
de um conceito, denominado significado, e uma imagem acstica, ou forma
fsica, denominada significante.
Linguagem
De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a linguagem, no processo
de comunicao, qualquer sistema de signos (no s vocais ou escritos, como
tambm visuais, fisionmicos, sonoros, gestuais, etc.) capaz de servir
comunicao entre os indivduos.
Lngua
Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a lngua, no processo de
comunicao, o produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade.
um conjunto de convenes necessrias, adotadas pelo corpo social, para
permitir o exerccio da linguagem.
1.3 - O Retorno da Mensagem (feedback)
"Em muitas de minhas pesquisas e experincias, que se
revelaram um verdadeiro sucesso, tive de esperar em vo
qualquer tipo de retorno que pudesse ajudar o processo
de rapidez do meu trabalho. impressionante como o ser
18
humano no se importa em responder s suas cartas e
questionamentos enquanto voc no uma pessoa
famosa." Thomas Edison (1847-1931), inventor e fsico
norte-americano, com mais de mil patentes registradas,
entre elas a do fongrafo e da lmpada incandescente.
Segundo Carlos Raba a (1987) o retorno da mensagem ou feedback
originrio da teoria de sistemas e significa, na traduo literal,
retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para
a continuidade do seu funcionamento. Em outras palavras, o retorno da
informao. Portanto, no processo de comunicao, alm da inteno de
transmitir um sentido, transmitir uma mensagem, necessrio tambm
confirmar o entendimento desta pelo receptor e o feedback a melhor forma
para isso.
O retorno da mensagem (feedback) o que garantir a realimentao
da comunicao e o prosseguimento do fluxo de mensagens. fundamental
tambm para os acertos das falhas e dos possveis erros no processo da
comunicao (MATOS, 2009, p. 17). Como numa comunicao a
compreenso deve ser mtua entre emissor e receptor (MATOS, 2009, p.
17), ela s poder ocorrer atravs do retorno da mensagem (feedback), que
sem ele, o emissor no ter como conferir a adequao e eficcia da
transmisso da sua mensagem (MATOS, 2009, p. 17).
Para que haja uma comunicao eficaz, deve-se dar ateno
necessidade do retorno da mensagem, pois nem sempre o receptor entende
claramente o que foi codificado, ou perdeu alguma parte devido aos rudos,
que podero ser logo observados e reparados, com uma nova mensagem
melhor codificada, devido ao retorno da mensagem (feedback).
Se, num processo de comunicao, o retorno da mensagem no for
utilizado, no h realimentao na comunicao, o que acaba por inviabilizar a
19
eficcia do ato, ou seja, a compreenso por parte do receptor do que o emissor
quis transmitir (MATOS, 2009, p. 18).
1.4 - Comunicao Verbal
A comunicao verbal toda comunicao que envolve diretamente as
palavras e frases e que podem ser escritas ou faladas. Um jornal, uma revista
e um relatrio so exemplos de comunicao verbal na forma escrita que
transmitem a informao do emissor ao receptor codificando-a em palavras e
frases onde ambos entendem a codificao. Numa apresentao para a
diretoria de uma empresa, o apresentador utiliza-se da comunicao verbal em
seu pronunciamento atravs de palavras faladas e muitas vezes tambm de
palavras escritas em apresentaes ou relatrios.
Como ser apresentado no captulo 3 - A Comunicao no
Gerenciamento de Projetos a comunica o verbal, no ambiente de
gerenciamento de projetos, se apresenta a todo instante pois o gerente de
projetos precisa reportar o andamento das atividades por meio de relatrios
(comunicao verbal escrita), reunies com os patrocinadores (comunicao
verbal escrita e falada), conversas com os membros da equipe (comunicao
verbal falada) etc. que requer uma boa habilidade na utilizao das palavras
para conseguir transmitir a mensagem e fazer com que o receptor entenda
corretamente o que est sendo transmitido.
A comunicao verbal, a princpio, parece ser a forma de comunicao
mais usual, pois sempre estamos conversando com algum, escrevendo algo,
lendo algum texto, ouvindo algum falar, mas cerca de 55% de todas as
comunicaes so no-verbais (ou seja, baseadas em maneirismos fsicos)
(MULCAHY, 2008, p. 304), onde veremos no item 2.5 - Comunicao No
Verbal que sua importncia igual, ou em algumas situaes, maior que a
comunicao verbal.
20
1.5 - Comunicao No Verbal
As comunicaes no-verbais so todas as formas de comunicao
que no envolvem diretamente as palavras (MATOS, 2009, p. 54), que
envolvem o corpo, o tom de voz, a cor da pele, o tamanho da abertura da ris e
todos os fatores que podemos perceber, no por meio de palavras, que so
passadas pelo transmissor da mensagem.
Muitos destes fatores no podem ser controlados por quem est
transmitindo a mensagem. Pessoas que ficam tmidas ao falarem em pblico
no tm como controlar a cor rosada no rosto, ou pessoas que participam de
uma discusso calorosa, nas quais esto nervosas, no conseguem diminuir a
abertura de suas ris. Esses fatores so sempre observados, diretamente ou
indiretamente, pelos receptores, uns mais, outros menos, tornando a
comunicao no-verbal um item importante que merece cuidado dependendo
da situao.
Conforme Gildsio Santos (2002, p. 23), o corpo humano pode ser
considerado uma mdia que captura e transmite informaes:
...o corpo humano um medium (meio de comunicao)
que, atravs das percepes (antenas), memria
(arquivo), inteligncia (hardware), crebro (bits e bytes),
pele (tela), olhos (cmeras), ouvidos (caixa de
ressonncia), tato (mouse), boca (microfones), atua como
um incrvel meio de comunicao.(SANTOS, 2002, p.
23).
A comunicao no-verbal maior percebida que a comunicao
verbal. Segundo Gustavo Matos (2009, XIX) em mdia, o impacto de uma
mensagem sobre o ouvinte garantido em apensa 7% pelas palavras (o que a
pessoa diz); 38% pelo tom de voz e inflexo (a maneira como fala); e 55% pelo
21
corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos, ou seja, pelas expresses, atitudes
e gestos. Portanto, a comunicao no-verbal deve sempre receber uma
ateno especial, pois pode transmitir, involuntariamente, informaes
indesejadas.
1.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao
Um modelo simples da comunicao, onde os principais componentes
esto representados, pode ser visto na figura abaixo:
Figura 1.6.1 Modelo Simples de comunicao
Neste modelo simples da comunicao podemos ver a representao
do processo de codificao da mensagem pelo emissor e a decodificao da
mesma pelo receptor. Este modelo, por ser simples, no representa
corretamente o processo de comunicao que empregamos no nosso dia-a-
dia, no qual o retorno (feedback) do entendimento do receptor esperado pelo
emissor.
O modelo abaixo representa com mais detalhes o processo da
comunicao, representando tambm o retorno pelo receptor, demonstrando
que o processo da comunicao ocorre em ambos os sentidos, com o receptor
hora sendo um emissor e um emissor hora sendo um receptor:
22
Figura 1.6.2 Modelo da comunicao com feedback
Como pde ser visto nos modelos da Figura 1 e da Figura 2, a
mensagem sempre codificada para que possa ser entendida por outra
pessoa. Conforme vimos nos tpicos anteriores, essa mensagem pode ser
verbal ou no verbal, mas necessita ser transmitida por um meio de
comunicao, que veremos em detalhes no prximo tpico.
CAPTULO II
23
A COMUNICAO NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Como visto nos captulos anteriores, a comunicao faz parte do
cotidiano de todo indivduo, onde este depende dela para sobreviver, se
relacionar, demonstrar sentimentos e , portanto, essencial na manuteno do
indivduo numa sociedade.
O ambiente de trabalho pode ser considerado uma parte da sociedade,
com regras de conduta, tica profissional, boas prticas de relacionamento,
hierarquia, e uma srie de fatores que influenciam a comunicao entre os
indivduos.
Num ambiente de projetos, a comunicao clara, essencial, organizada
e padronizada fundamental para garantir o sucesso do projeto. O PMI (2009),
em seu Guia PMBOK, reconhece essa importncia e organiza as melhores
prticas para garantir que toda a comunicao, no ambiente de projeto,
alcance os seus objetivos, tornando o sucesso dos projetos mais tangvel.
O PMI (2009) reservou uma rea de conhecimento exclusivamente
para o tratamento das comunicaes no ambiente de projeto, rea
gerenciamento das comunicaes do projeto.
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os
processos necessrios para assegurar que as
informaes do projeto sejam geradas, coletadas,
distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada(PMI, 2009, p. 204).
24
Chaves (apud SIMPLCIO, 2006, p. 36) complementa dizendo que:
O gerenciamento das comunica es em projetos
estabelece,realiza, monitora e controla o fluxo de
informaes durante todo o ciclo de vida dos projetos e
vital para o sucesso dos mesmos. Assim, importante
que todas as comunicaes em um projeto sejam
realizadas segundo processos organizados e
disciplinados, capazes de gerar informaes corretas e
completas, colocadas nos momentos adequados
disposio das pessoas certas para que realizem suas
tarefas como estabelecidas no plano do projeto
(CHAVES et al aupd SIMPLCIO, 2006, p. 36).
O gerenciamento das comunicaes num projeto to importante que o
principal problema do gerente de projetos (MULCAHY, 2008, p. 301), j que
este gasta a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos
os nveis da organizao) ou externas organizao (PMI, 2009, p. 204). Rita
Mulcahy (2008, p. 301) e Joo Mendes (et al, 2009, p. 115) ainda
complementam dizendo que um gerente de projetos dedica 90% do tempo s
comunicaes.
Como um gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se
comunicando, importante gerenciar essas comunicaes para que todos os
envolvidos no projeto entendam o que deve ser feito, saibam como est o
andamento do projeto, quem deve receber quais informaes, como as
pessoas gostariam de ser abordadas, por qual meio de comunicao, com qual
nvel de detalhe, com qual periodicidade etc. Pensando nisso e recolhendo as
melhores prticas de vrios anos no gerenciamento de projetos, o PMI criou
cinco processos dentro da rea de conhecimento gerenciamento das
comunicaes para tratar desses detalhes. So eles: identificar as partes
25
interessadas, planejaras comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar as
expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho.
Vejamos mais detalhadamente qual a responsabilidade de cada um
desses processos:
2.1 - Identificar as partes interessadas
Segundo o PMI (2009, p. 206), este processo visa identificar todas as
pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas podem
ser pessoas e organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao
executora e o pblico, que esto ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou
pelo trmino do projeto (PMI, 2009, p. 206).
A identificao das partes interessadas fundamental e deve ser feita
logo no incio do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os
envolvidos no projeto podero se comunicar e tambm sero ouvidos durante
o ciclo de vida do projeto. Al m disso, a identificao das partes interessadas
permite analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e
influncia (PMI, 2009, p. 206) possibilitando assim desenvolver uma melhor
estratgia para lidar com cada uma das partes interessadas.
Ao longo do projeto outras partes interessadas surgem e precisam ser
identificadas para que o gerenciamento das comunicaes possa contempl-
las em suas definies. Tambm ocorre alternncia dos nveis de interesse,
expectativa, importncia e influncia que precisam ser atualizados
constantemente pois, por exemplo, alguma parte interessada, que no incio
no tinha fora poltica para decises importantes no projeto, pode subir
hierarquicamente na empresa e passar a t-la.
26
O trabalho do gerente de projetos, durante todo o ciclo de vida do
gerenciamento de projetos sempre tentar maximizar as influncias positivas e
mitigar os impactos negativos (PMI, 2009, p. 206) das partes interessadas
atravs de uma boa estratgia de gerenciamento das comunicaes.
2.2 - Planejar as comunicaes
O PMI prega que o planejamento muito importante e que a execuo
das atividades devem ser feitas sempre orientadas por um plano. Com a
comunicao tambm no poderia ser diferente. Segundo o PMI (2009, p.
210), planejar as comunicaes o processo de determinar as necessidades
de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de
comunicao que consiste em planejar como uma informao ser
documentada, transmitida, quem receber qual informao, quando, de que
forma, de quem, para quem etc.
O planejamento das comunicaes torna-se importante durante o ciclo
de vida do projeto porque evita problemas tais como atraso na entrega de
mensagens, comunicao de informaes confidenciais para o pblico
incorreto ou falta de comunicao para algumas das partes interessadas
necessrias (PMI, 2009, p. 210). O gerente de projeto, por meio do
planejamento das comunicaes, tem a possibilidade de elaborar uma melhor
estratgia para uma comunicao mais eficiente e eficaz com as partes
interessadas (PMI, 2009, p. 210). O PMI ainda esclarece essa diferena entre
comunicao eficiente e eficaz como:
Comunicao eficaz significa que as informaes so fornecidas no
formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessrio.
Comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes que so
necessrias (PMI, 2009, p. 210).
27
Segundo o PMI, o planejamento das comunicaes feito desde o
incio do projeto, pois requer carga horria para ser desenvolvido e isso deve
ser representado no cronograma do projeto. Como o projeto algo que
certamente sofre mudanas ao longo do tempo, o planejamento das
comunicaes deve ser sempre verificado e atualizado para atender as
necessidades atuais do projeto. O gerente de projetos tem a responsabilidade
de manter os planejamentos do projetos, inclusive o planejamento das
comunicaes, atualizados e aderentes situao do projeto.
Dependendo da necessidade e complexidade do projeto, o
planejamento das comunicaes pode ser formal ou informal, resumido ou
detalhado, mas importante t-lo e que todas as partes interessadas saibam
da sua existncia e concordem com as suas definies. Acima de tudo, suas
definies devem ser seguidas e, caso no possam, este deve sofrer as
atualizaes necessrias para que o mantenha bem aceito pelas partes
interessadas.
2.3 - Distribuir as informaes
Segundo o PMI (2009, p. 215), distribuir as informa es o processo de
colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no
projeto, conforme planejado. Podemos observar aqui a import ncia do
processo citado no item 3.2 - Planejar as comunicaes, onde a distribui o
das informaes segue as definies de como foi planejado.
Este processo executado durante todo o ciclo de vida do projeto,
sendo mais exigido durante a fase de execuo do projeto. Como falado em
tpicos anteriores, as informaes podem ser distribudas de diversas formas,
por diversos meios, de forma verbal ou no-verbal, escrita formal ou informal
etc., mas devem sempre seguir conforme o que foi planejado para cada
informao.
28
atravs deste processo que as partes interessadas tomam cincia do
andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o
feedback das mesmas, possibilitando assim, alm de divulgar informaes do
projeto, melhorar continuamente o planejamento das comunicaes.
2.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas
As partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas
com relao ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso,
que o projeto fracasse, que o projeto atenda todas as especificaes, que fique
dentro dos critrios de qualidade aceitveis, que no cumpra o cronograma, ou
seja, expectativas de que as coisas, durante o projeto, dem certo ou dem
errado.
Segundo o PMI (2009, p.217), gerenciar as expectativas das partes
interessadas o processo de comunicao e interao com as partes
interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes
medida que ocorrerem. O ser humano no uma mquina e sentimentos
como inveja, dio e orgulho podem sim influenciar essas expectativas, fazendo
com que suas aes dificultem o trabalho do gerente de projetos que garantir
que o projeto alcance o sucesso. Com a previso da rea o das pessoas ao
projeto, possvel adotar aes preventivas para obter seu apoio ou minimizar
os impactos negativos em potencial (PMI, 2009, p. 218).
A frase que diz para manter os amigos prximo e os inimigos mais
prximos ainda pode facilmente ser aplicada nesse processo, pois o gerente
de projetos deve buscar o apoio das partes interessadas que almejam o
sucesso do projeto e manter o controle das que no trabalham para isso, para
assim poder conduzir adequadamente o projeto. O PMI (2009, p. 218) resume
essa atividade, com relao s partes interessadas, como tendo que
influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as
questes.
29
Como um projeto solicitado, dirigido, executado e cancelado por
pessoas e/ou organiza es, o gerenciamento ativo das expectativas das partes
interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e
seus objetivos devido a questes no solucionadas das partes interessadas e
limita os transtornos durante o projeto (PMI, 2009, p. 218).
Gerenciar as expectativas das partes interessadas nada mais que
saber lidar com as partes interessadas para obter apoio para alcanar os
objetivos do projeto. Essa gerncia requer atualizaes, durante o ciclo de vida
do projeto, no planejamento das comunicaes, para que mantenha esse
documento conciso com a situao do projeto.
2.5 - Reportar o desempenho
As partes interessadas que mais influenciam o projeto so aquelas que
possuem autonomia na tomada de deciso. Essas partes interessadas
precisam de informaes peridicas e atualizadas da situao do projeto e
esse processo, reportar o desempenho, o responsvel por compilar essas
informaes e distribu-las s partes interessadas conforme o planejamento
das comunicaes.
Segundo o PMI (2009, p. 221), o processo reportar o desempenho o
processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho,
inclusive relatrios de andamento, medi es do progresso e previs es que [..]
envolve a coleta e a anlise peridica da linha de base em relao aos dados
reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto,
bem como para prever os resultados do projeto.
Os relatrios de desempenho devem fornecer as informaes
desejadas, nos nveis desejados, na forma desejada e na periodicidade
desejada das partes interessadas e essas informaes devem estar presentes
30
no planejamento das comunicaes e organizam e resumem as informa es
coletadas e apresentam os resultados das anlises em comparao com a
linha de base da medio do desempenho (PMI, 2009, p. 224).
Esses relatrios podem ser um simples documento mostrando o
percentual de concluso de algumas atividades ou documentos complexos
como an lise do desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes,
trabalho concludo durante o perodo, trabalho a ser concludo no prximo
perodo (PMI, 2009, p. 221). Essa simplicidade ou complexidade de cada
documento definida no planejamento das comunicaes do projeto junto com
as partes interessadas que desejam receber cada documento.
CAPTULO III
AS INFLUNCIAS SOFRIDAS PELA COMUNICAO
31
Seria timo se toda a comunicao fosse sempre clara, objetiva, de
fcil entendimento e que no gerasse dvida, mas isso difcil de ser
alcanado porque a comunicao est sujeita a diversas influncias e ns,
geralmente, no tomamos muito cuidado para ameniz-las.
Portanto, preciso muito cuidado para evitar rudos na
comunicao, ou seja, necessrio reconhecer os
elementos que podem complicar ou impedir o perfeito
entendimento das mensagens. Por exemplo, s vezes,
uma pessoa fala e a outra no entende exatamente o que
foi dito. Ou, ento, tendo em vista a subjetividade
presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma
compreenso diferente da que foi captada pelo receptor.
Alm dessas dificuldades, existem outras que interferem
no processo de comunicao, entre elas, as barreiras
tecnolgicas, psicolgicas e de linguagem. Essas
barreiras so verdadeiros rudos na comunicao. (ILB).
Veremos nos prximos tpicos algumas categorias dessas influncias.
3.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao
As principais influncias sofridas pela comunicao provem dos
prprios elementos da comunicao. A fonte, o emissor, o receptor, a
mensagem, o rudo etc. j so elementos fortes o suficiente para influenciar o
entendimento da mensagem. (SANTOS, J., 1999).
Como vimos no tpico 2.1 - O que Comunicao?, esta por
definio tornar comum, partilhar ,repartir etc. que implica em fazer com
que uma informao seja transmitida e entendida corretamente. Quem o
detentor da informao possui o entendimento completo, mesmo porque j
32
processou todas as influncias e gerou um entendimento sobre aquele
assunto. O receptor dessa mensagem no possui ainda o entendimento
daquilo que est sendo transmitido, necessitando entender cada ponto
(WETZLAR, 2004). Esse fator perigoso no processo de comunicao porque
o entendimento prvio do emissor o leva, muitas vezes, ao erro de que o
receptor entender claramente a mesma informao, j que o emissor tambm
a entendeu. Essa pode ser considerada uma influncia do emissor, pois este,
muitas vezes, no tem a preocupao de confirmar o entendimento da
mensagem pelo receptor.
Por outro lado, o receptor pode influenciar a comunicao pelo fato de
no entender corretamente a mensagem e no demonstrar isso.
Os meios de comunicao, cdigo, codificao e decodificao so
outros elementos que tambm podem influenciar o processo de comunicao
(SANTOS, J., 1999). Uma mensagem transmitida por um meio de
comunicao inadequado pode sofrer interferncias/rudos que atrapalham o
seu entendimento. O cdigo, a codificao e a decodificao tambm
influenciam porque estes devem ser compreendidos por todos que esto
envolvidos no processo de comunicao. Um exemplo seria um gerente de
projetos realizando uma apresentao do andamento do projeto para os
patrocinadores, utilizando-se de planilhas e grficos (informao codificada)
que todos os espectadores possam decodificar a informao nelas contida.
Outra influncia seria da linguagem e da lngua, mas estas podero ser
explicadas com mais detalhes no prximo tpico.
3.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas
A comunicao pode ser desenvolvida entre equipamentos - um
computador mandando informao para o outro (ALECRIM, 2003) -, animais e
33
at entre o ser humano e um computador ou animais, mas o foco deste estudo
se d no relacionamento entre o ser humano com outro ser humano. Este
processo de comunicao, onde o emissor e o receptor so seres humanos,
sofre influncias das caractersticas da raa humana.
O ser humano um indivduo que nasce e evolui coletando influncias
do meio em que viveu (MATOS, 2009). A lngua, a cultura, os relacionamentos
com outros seres humanos, os livros que leu, os filmes que assistiu, as
decepes que teve, as viagens que fez e os objetivos que tem para o futuro
so alguns exemplos de itens que moldam as caractersticas de cada
indivduo, tornando-o nico numa sociedade. Isso tudo se soma aos outros
diversos aprendizados e constroem a sua bagagem cultural.
Essas caractersticas individuais tm influncia no processo da
comunicao, pois aumentam ou limitam o poder de entendimento da
mensagem (MATOS, 2009). Quanto mais estudamos, quanto mais
aprendemos, mais fcil ser aprender. Isso comprovado quando pensamos
na matemtica da primeira srie, que naquela poca era muito difcil e hoje nos
parece muito simples.
Um emissor precisa conhecer seus pontos fortes, explor-los para
melhorar a sua comunicao e lidar com os pontos fracos, diminuindo a sua
influncia,no os deixando atrapalhar no envio da mensagem. O receptor, por
sua vez, tambm deve conhecer seus pontos fortes e fracos para tentar
sempre aumentar o seu poder de entendimento da mensagem, melhorando a
sua comunicao.
O ser humano no pode ser considerado uma mquina porque, alm
de possuir a capacidade de raciocnio, possui tambm sentimentos e estes o
modelam, tornando-o ainda mais diferente dos outros (SOARES, 2004). Esses
sentimentos podem ser felicidade, amor, compaixo, afeto, mas tambm
34
podem ser dio, orgulho e inveja. Estes sentimentos tambm influenciam o
processo da comunicao.
As pessoas deveriam tratar e ser tratadas sempre com amor. Amar o
prximo no seu relacionamento com ele, amando os que gosta e at seus
inimigos (HUNTER, 2004), mas muitas vezes no conseguimos isso. muito
difcil se reunir no trabalho com uma pessoa que, no passado, j te fez coisas
que te deixou muito chateado, at alimentando um sentimento de dio dentro
de voc, e ter que, profissionalmente, trat-la como um colega de trabalho,
aceitando as suas opinies ou seguindo as suas ordens. claro que o
processo da comunicao, nesse caso, ser gravemente impactado, porque
voc tanto como receptor, quanto como emissor, tentar dificultar o
entendimento da mensagem para que atrapalhe o sucesso da outra pessoa.
Um caso semelhante, em que pessoas se renem para tratar de um
assunto, mas que todas se respeitam e se admiram, certamente tero um
processo da comunicao melhor, pois todas faro o possvel para facilitar o
entendimento da mensagem.
Outras influncias seriam as de comportamento, pois, por exemplo, um
indivduo tmido ter uma dificuldade maior em se comunicar numa palestra do
que um outro que tenha facilidade de falar em pblico.
3.3 - Influncias tecnolgicas
Como j citado no tpico 2.8 - Tecnologias da Comunicao,
utilizamos alguns recursos tecnolgicos como telefone e e-mail como
ferramentas que sempre existiram, mas no paramos pra pensar qual o
impacto dessas tecnologias no processo de comunicao.
Alm do e-mail e do telefone, temos tambm a Internet, Intranet,
Extranet, fax, computadores, notebooks, celulares, smartphones, comunicao
35
via satlite, vdeo conferncia, televiso corporativa, formulrios eletrnicos
etc. que permitem a transmisso da mensagem para receptores, de diferentes
formas, que muitas vezes esto geograficamente dispersos.
Essas tecnologias visam sempre diminuir as distncias entre o emissor
e o receptor, tornando o tempo da transmisso cada vez menor, cada vez mais
online, diminuindo ao m ximo o rudo/interferncia na mensagem (MELO,
2000).
Apesar de as tecnologias trabalharem para tentar diminuir essas
distncias, algumas vezes so responsveis por cri-las entre pessoas
geograficamente muito prximas.
Algumas vezes mandamos e-mails ou telefonamos para um membro
da equipe que est a menos de 5 metros de distncia apenas pela comodidade
de no precisar levantar da cadeira. Isso acaba criando uma distncia virtual,
pois no possvel, por meio dessas tecnologias, transmitir muita informao
no verbal.
Quando algum recebe um e-mail todo em CAIXA ALTA, este pode
interpretar como uma informao no verbal, levando a entender que esto
gritando com ele ou que algo importante que deve ser feito urgentemente. s
vezes utilizamos de smbolos como os smil es para tentar codificar essa
linguagem no verbal, mas nunca conseguiremos codificar completamente a
linguagem transmitida pelo corpo (no verbal) (FARIA, 2005).
O telefone tambm no consegue transmitir toda a informao no
verbal. Podemos perceber alteraes na voz que denunciam o estado
emocional da
pessoa, mas no conseguimos perceber nada mais alm disso.
36
Portanto, precisamos sempre adequar a mensagem tecnologia que
ser utilizada. Algumas comunicaes necessitam ser transmitidas
pessoalmente, outras podem ser escritas, outras somente faladas pelo
telefone, mas teremos sempre que observar a forma como a estamos
utilizando para no deixar que influenciem o entendimento da mensagem.
3.4 - Influncias na empresa
O prprio ambiente de trabalho possui alguns elementos que podem
influenciar o processo da comunicao. O PMI nomeia esses elementos como
os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais
que so regras culturais e processos internos que devem ser seguidos por
seus funcionrios.
Com relao aos fatores ambientais da empresa, podem ser
destacados os itens cultura, estrutura e processos organizacionais; infra-
estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes); canais de
comunicao estabelecidos da organizao; sistemas de informaes do
gerenciamento de projetos (PMI, 2009, p. 19) como os que influenciam o
processo da comunicao, pois informam como a mensagem deve ser
codificada e transmitida, quem pode receber quais mensagens e quais os
meios de comunicao esto disponveis.
Estes fatores ambientais variam, de empresa para empresa, em
complexidade, formas de implantao, tecnologias e, portanto, precisam ser
observados a fim de identificar o grau de influncia de cada um no processo de
comunicao (PMI, 2009). Numa empresa, por exemplo, os canais de
comunicao estabelecidos podem dizer que o gerente de projetos tem
liberdade de entrar em contato com o presidente, mas em outra isso pode no
ocorrer, limitando o contato do gerente de projeto aos diretores executivos.
37
Esses fatores ambientais so seguidos por todos os funcionrios e
muitas vezes pelas empresas com as quais se est trabalhando e todos
precisam observ-los para melhorar o processo da comunicao.
To importante quanto os fatores ambientais da empresa so os ativos
de processos organizacionais, que incluem planos formais e informais,
polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos organizacionais
tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes, como lies
aprendidas e informa es histricas (PMI, 2009, p. 35). Eles tamb m
influenciam o processo da comunicao, pois definem processos padres,
normas, polticas, diretrizes, modelos etc. que tambm precisam ser
observados e seguidos no processo da comunicao (HELDMAN, 2006). Uma
empresa, por exemplo, pode possuir um modelo padro de apresentao
(PowerPoint), com logo da empresa, cores e fontes definidos, que precisam
ser utilizados para uma apresentao do andamento do projeto para os
patrocinadores. Este seria um exemplo da importncia de se observar os ativos
de processos organizacionais existentes na empresa e adot-los sempre que
necessrio.
Tanto os fatores ambientais da empresa quanto os ativos de processos
organizacionais contribuem para o alinhamento, de toda a empresa, de pontos
importantes que iro auxiliar a codificao, decodificao e transmisso da
mensagem, objetivando a clareza no entendimento da informao, melhorando
o processo da comunicao (MULCAHY, 2008).
3.5 - Influncia dos meios de comunicao
Como pudemos ver nos tpicos anteriores, a comunicao sofre
diversas influncias durante o processo de comunicao e os meios utilizados
tambm podem influenciar positivamente ou negativamente o entendimento da
mensagem.
38
Hoje lidamos com diversos meios diferentes, muitos deles on-line
(internet, e-mail, telefone, celular, fax), outros off-line (memorandos, cartas),
mas cada um influencia de certa forma o entendimento da informao que est
sendo transmitida.
Esses meios de comunicao, quando funcionam corretamente,
auxiliam o processo de comunicao, pois faz com que a mensagem chegue
mais rpida e clara aos receptores, mas quando possuem algum tipo de
problema, podem prejudicar esse entendimento. Esses problemas sos
considerados os rudos provocados pelos meios de comunicao (MELO,
2000). Um exemplo seria um servio de e-mail da empresa que no gera
confiana aos seus usurios, pois tm um histrico de falhas muito alto,
fazendo com que muitas pessoas no recebessem certas informaes. As
pessoas que utilizam esse servio passam a prestar mais ateno a uma
influncia negativa desse meio, pois tentam se prevenir caso algo acontea
diferente do esperado.
Entender como o meio pelo qual a mensagem ser transmitida uma
boa sada para prever as suas influncias negativas e tentar aumentar as suas
influncias positivas.
O problema maior hoje em dia que passamos a utilizar certos meios
de comunicao sem pensar que podem apresentar algum problema (MELO,
2000). Quando enviamos um e-mail, no pensamos na possibilidade dele no
ser entregue, quando temos acesso 24h por dia durante 7 dias por semana a
Internet, no pensamos na possibilidade desse servio parar de funcionar por
alguns dias, quando trabalhamos com vdeo-conferncia via satlite, nunca
pensamos que o satlite pode apresentar alguma falha. Sempre teremos
tcnicos capacitados para resolver esses problemas, mas algumas vezes no
temos tempo para aguardar o trmino de seus trabalhos. Por isso, precisamos
conhecer os impactos que um meio de comunicao pode provocar no
entendimento de uma mensagem. Essa mensagem pode sofrer rudo e no
39
conseguir ser decodificada e entendida pelo receptor ou pode muitas vezes
nem chegar ao receptor.
40
CAPTULO IV
MODELO EFICAZ DE COMUNICAO
Como pudemos ver na Figura 2 - Modelo da comunica o com
feedback (MATOS, 2009, p.4), a incluso do feedback no processo de
comunicao visa garantir o entendimento da mensagem pelo receptor. Isso j
poderia ser considerado um timo modelo de comunicao, mas muitas vezes
falhamos nesse processo porque no prestamos tanta ateno ao que est
sendo transmitido. A escuta ativa um conceito que pode ser utilizado nessa
situao para evitar esse problema.
A tcnica de escuta ativa um processo que deixa a outra
pessoa saber que voc estava prestando ateno e se
interessando pelos pensamentos e opinies dela. Essa
tcnica permite perceber que as duas pessoas esto
reciprocamente interessadas e comprometidas no
processo de ouvir e se entendido, o que facilita o
conhecimento de ambos e a troca de informaes
proveitosas, melhorando as relaes interpessoais e
facilitando um processo profissional afetivo e humano.
(FREITAS, 2008).
A escuta ativa nada mais que prestar muita ateno ao que est
sendo transmitido. Prestar ateno nesse caso escutar tudo o que o emissor
est transmitindo, analisar a mensagem, entender a informao e confirmar se
o seu entendimento exatamente o que o emissor gostaria que fosse.
A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a
capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-
verbal), e responder apropriadamente ao contedo e
inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem.
(GREGRIO, 2009).
41
Muitas pessoas no executam a escuta ativa no processo de
comunicao e, conseqentemente, no confirmam o entendimento exato da
informao. Muitas interrompem o emissor, no o deixando completar a
transmisso da mensagem, achando que j entenderam o que estava sendo
transmitido. James Hunter (2004, p. 39-40) tem uma passagem em seu livro
que ilustra essa situao:
"..tenho notado que voc no ouve muito bem... Quando
voc interrompe as pessoas no meio de uma frase, John,
voc envia algumas mensagens negativas. Nmero um,
se voc me interrompeu, porque no estava prestando
muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava
ocupada com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa
a me ouvir, no est valorizando a minha opinio.
Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer
muito mais importante do que o que eu tenho a dizer..."
(HUNTER, 2004, p. 39-40).
Um modelo eficaz da comunicao, portanto, ser sempre aquele no
qual permite que a mensagem seja entendida corretamente pelo receptor. Para
isso, tudo que envolve o processo de comunicao precisa ser observado para
que aumente as chances do entendimento da mensagem. Os processos de
retorno da mensagem (feedback) e escuta ativa so includos no processo de
comunicao para garantir esse entendimento.
Como vimos no captulo 3 - As Influncias Sofridas pela
Comunicao, alm de termos que garantir o entendimento da mensagem,
precisamos nos preocupar tambm com todos os elementos que podem
influenciar esse entendimento. Portanto, um modelo eficaz de comunicao
seria aquele no qual as influncias negativas so bloqueadas e as influncias
positivas, o feedback e a escuta ativa utilizados para maximizar o
42
entendimento da mensagem. Podemos ver a representao desse modelo na
Figura 4 abaixo:
Infelizmente este modelo s pode ser concebido na teoria, pois, na
prtica, no conseguimos isolar todas as influncias negativas, algumas
positivas no podem ser utilizadas no momento adequado, algumas pessoas
no conhecem as vantagens ou no gostam de utilizar o processo de retorno
da mensagem (feedback) e muitas no praticam a escuta ativa. Na prtica, o
emissor deve sempre observar todas essas influncias e utilizar-se do
processo de retorno da mensagem e escuta ativa para garantir que a sua
mensagem seja entendida claramente por todos os receptores.
No processo da comunicao o emissor o componente que,
geralmente, mais se preocupa com o entendimento da mensagem e o receptor
apenas um ouvinte, no dando tanta importncia mensagem. Portanto,
tarefa do emissor fazer com que a mensagem consiga ser entendida pelo
receptor, fazendo com que ele se interesse pelo que est sendo transmitido.
Como visto, o modelo eficaz da comunicao deve tentar ser seguido
por todos os envolvidos no processo da comunicao e principalmente pelo
emissor, pois o mais interessado nesse benefcio.
43
CONCLUSO
Como visto durante todo este estudo, a comunicao um item muito
importante numa sociedade em geral e tambm num ambiente de projeto.
Como o gerente de projetos dedica 90% do seu tempo se comunicando
(MULCAHY, 2008), deve adotar prticas que garantam que essa comunicao
atinja seus objetivos. O PMI criou alguns processos para melhorar a
comunicao num ambiente de projetos, mas o gerente de projetos deve
prestar ateno tambm em suas aes para tambm melhorar a sua
comunicao.
A comunicao, como visto, se mostra importante no ambiente de
projetos, mas pode sofrer influncias positivas e negativas durante o processo.
O gerente de projetos, e todos os envolvidos, devem conhecer essa
importncia e as influncias para melhorar o processo de comunicao do
projeto.
Este estudo revela que no processo da comunicao, alm de termos
que nos preocupar com as questes de gerenciamento da comunicao,
pregados pelo PMI, precisamos tambm nos esforar para questes de
comportamento interpessoal. A comunicao entre os indivduos durante o
andamento do projeto precisa receber tambm uma grande importncia, pois
pode influenciar no sucesso ou no fracasso do projeto.
O modelo de comunicao eficaz demonstrado nesse estudo s
funciona na teoria, mas d uma direo do que deve ser buscado durante o
processo de comunicao por todos os envolvidos. Ele serve para alertar sobre
quais influncias podem atrapalhar no entendimento da mensagem, quais
podem ajudar e tambm qual a postura dos envolvidos que melhora o
entendimento da informao. Este modelo atua no processo de comunicao
interpessoal e ilustra os elementos presentes neste processo para que
44
tenhamos idia do que deve ser observado e o que deve ser adotado para se
alcanar uma comunicao eficaz.
A comunicao, para se tornar eficaz, precisa do comprometimento de
todos os envolvidos e as prticas como feedback e escuta ativa precisam ser
adotadas por estes para se alcanar o objetivo principal da comunicao, que
o entendimento da mensagem.
Como visto nesse estudo, a comunicao eficaz alcanada quando
os componentes (emissor e receptor) que participam desse processo passam
a se preocupar com os elementos que compem a comunicao.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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BORDENAVE, Juan E. Diaz. Alm dos Meios e Mensagens: Introduo
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Bibliografia: p. 147-151. ISBN 978-85-204-2786-6.
MELO, Mariana Machado. O Impacto das Novas Tecnologias da
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5 GREGRIO, Srgio B. Comunicao Interpessoal. 2009. [online].
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Pensilvnia (EUA): Project Management Institute, Inc, 2009, 386 p. ISBN
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12 RABOY, Marc; SOLERVINCENS, Marcelo. Meios de comunicao. 2006.
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13 SANTOS, Gildsio Mendes. A arte de Comunic@r: para uma nova
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entre tecnologia e arte na comunicao virtual. 1. ed. Campo Grande, Mato
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14 SANTOS, Jorge. Processo de comunicao. 1999. Disponvel em:
. Acesso em: 11 fev 2010.
48
NDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7
INTRODUO 8
CAPTULO I
COMUNICAO 10
1.1 - O que Comunicao? 10
1.2 - Elementos da Comunicao 12
1.3 - O Retorno da Mensagem (feedback) 16
1.4 - Comunicao Verbal 18
1.5 - Comunicao No Verbal 19
1.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao 20
1.6.1 Figura 1 Modelo Simples de Comunicao 20
1.6.2 - Figura 2 Modelo da comunicao feedback 21
CAPTULO II
A COMUNICAO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS 22
2.1 - Identificar as partes interessadas 24
2.2 - Planejar as comunicaes 25
2.3 - Distribuir as informaes 26
2.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas 27
2.5 - Reportar o desempenho 28
49
CAPTULO III
AS INFLUNCIAS SOFRIDAS PELA
COMUNICAO 30
3.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao 30
3.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas 31
3.3 - Influncias tecnolgicas 33
3.4 - Influncias na empresa 35
3.5 - Influncia dos meios de comunicao 36
CAPTULO IV
MODELO EFICAZ DE COMUNICAO 39
CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
BIBLIOGRAFIA CITADA 45
NDICE 47
50
FOLHA DE AVALIAO
Nome da Instituio:
Ttulo da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
AGRADECIMENTOSSUMRIOCAPTULO I- COMUNICAO10CAPTULO II - A COMUNICAO NOGERENCIAMENTO DE PROJETOS22CAPTULO III AS INFLUNCIAS SOFRIDASPELA COMUNICAO30CAPTULO IV MODELO EFICAZ DECOMUNICAO39
CONCLUSO42BIBLIOGRAFIA CONSULTADA44BIBLIOGRAFIA CITADA45NDICE47FOLHA DE AVALIAO49FOLHA DE ROSTO2AGRADECIMENTO3FOLHA DE AVALIAO