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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE EFICIÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Por: Mônica de Oliveira Lima Orientador Prof. Dr. Sérgio Majerowicz Rio de Janeiro 2010 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE EFICIÊNCIA NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Mônica de Oliveira Lima

Orientador

Prof. Dr. Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

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MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE EFICIÊNCIA

NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar ao incomparável Sr.

Jesus Cristo por simplesmente tudo o

que diz respeito à minha vida.

Seguidamente, ao meu futuro marido

Antonio Serdoura, pelo incentivo e

importância estimada aos estudos. Aos

meus amigos do trabalho: Renata

Razuk, Paulo Roberto Almeida e Sergio

Baena pela assistência, entre tantas,

com a nova ortografia brasileira. A

Nerinilde, colega de classe, pela troca

de informações. E por fim, às minhas

lindas filhinhas: Susy e Florzinha pela

doce companhia frente ao computador.

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DEDICATÓRIA

Ao meu pai por ter dito: “... não deixarei

bens materiais, mas o que eu puder fazer

pela educação dos meus filhos eu farei...”

e à minha mãezinha por ter

pacientemente se dedicado aos seus

filhos sem reclamar por nenhum instante.

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RESUMO

A motivação é fundamental pra qualquer empreendimento que se faça

na vida, especialmente para algo que exige um esforço maior, como é o caso

do trabalho, e dentro da perspectiva de uma estrutura organizacional, o

problema da motivação é dar forma à organização para obter um alinhamento o

mais próximo possível entre os interesses da empresa e de seus funcionários,

com limites estabelecidos e respeito mútuo, ainda que os dois em questão

sejam extremidades de uma mesma linha. Motivação é um tema que sempre

despertou interesse, dada a sua relação com o empenho, o reconhecimento e

as recompensas nas suas mais diversas modalidades. A lição que nos fica é a

de que o comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações,

e o que motiva uma pessoa pode não motivar outra, e o que nos motiva em um

determinado momento pode não motivar em outro.

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METODOLOGIA

Atualmente com o advento da era digital, tornou-se um vetor comum que

as pesquisas sejam feitas através do uso da internet, mas esse não foi o caso;

as análises foram feitas exclusivamente através de livros adquiridos na

biblioteca, tanto da Universidade Candido Mendes, quanto na existente no

Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro, local de trabalho. Publicações

estas atualizadas e contemporâneas, mas houve também buscas em lojas de

livros usados, ou seja, os locais conhecidos como “sebo”. Em busca de mais

informações, também foram coletados dados em periódicos conceituados, o

que serviram pra enriquecer o trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Organização 10

CAPÍTULO II - O Administrador e o Cientista 13

CAPÍTULO III – A Motivação 15

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47

BIBLIOGRAFIA CITADA 49 ANEXOS 50

ÍNDICE 68

FOLHA DE AVALIAÇÃO 70

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INTRODUÇÃO

As empresas, assim como outras organizações econômicas, servem

para coordenar as ações de grupos de pessoas e motivá-los a exercer as

atividades necessárias. Acontece que o problema de motivar pessoas em

organizações surge do fato de que o próprio interesse delas pode impedi-las

automaticamente de agir conforme a organização gostaria. Essa divergência de

interesses ocorre porque os membros individuais de uma organização

normalmente não são responsáveis por todos os custos e benefícios das ações

que executam e das decisões que tomam dentro da organização.

Consequentemente, quando tomam decisões - sobre como usar seu tempo,

quanto de dedicação dispensar a um trabalho, quais riscos correr -, as

escolhas que parecem melhores do ponto de vista pessoal podem não atingir o

valor total máximo gerado para a organização. Mesmo que tenham mais

conhecimentos ainda a serem aplicados, elas podem não levar isso totalmente

em conta.

Da perspectiva de uma estrutura organizacional, o problema da

motivação é dar forma à organização - às pessoas, à arquitetura, às rotinas e

aos processos e também à cultura - para obter um alinhamento mais próximo

entre os interesses da organização e de seus membros e, assim, aumentar a

eficiência das escolhas que fazem.

Percebe-se a importância de uma pessoa motivada quando

encontramos um ambiente agradável para poder desenvolver as tarefas do dia-

a-dia, pois passamos boa parte de nossas vidas dentro de nossas empresas e

podemos considerá-la nossa segunda casa. É importante, portanto, fazer

desse ambiente um local agradável para a convivência com as demais

pessoas, podendo afirmar que um ambiente mais tranquilo facilita um melhor

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trabalho em equipe, aumentando assim a sinergia entre os colaboradores,

propiciando também uma relação mais saudável entre os colegas. Os

resultados almejados pela organização tendem a aparecer naturalmente, como

consequência dessa boa relação de um ambiente mais agradável.

Mas com toda cobrança que existe e os constantes compromissos

intermináveis, não é tarefa fácil manter um ambiente sempre motivado, por isso

são necessários os “combustíveis” fundamentais para a sua manutenção.

Esses combustíveis são ações feitas pela organização sempre em prol de um

ambiente propício à execução das tarefas: atividades como, por exemplo,

integrações realizadas de tempos em tempos abordando temas que enfatizem

a política motivacional, um espaço para lazer ou descanso, entre outras ações

que possam colaborar com um melhor clima organizacional. Muitas teorias têm

se sucedido, muitas vezes se completando, outras vezes eliminando crenças

tidas como verdades até então.

Estudos apresentados pelos autores não têm o propósito de restringir

comportamentos, mas possibilitar um esclarecimento sobre os diferentes tipos

de pessoas elucidando as diversas reações de atitudes de cada um de nós. O

conhecimento dos temperamentos e atitudes é um instrumento importante para

a compreensão de nossas próprias reações. Conhecer nossas fraquezas e

nossas vantagens são deveres básicos para encontrarmos uma vida

equilibrada. Assim sendo, esse equilíbrio também pode ser encontrado quando

se conhece e respeita o perfil do próximo. Com limites estabelecidos e respeito

mútuo, fica mais fácil uma relação a dois, ainda que os dois em questão sejam

extremidades de uma mesma linha.

Hoje é aceito o conceito de que há uma parte da personalidade

humana que é genética, ou seja, que já nasce conosco e outra, moldada a

partir da interação com o ambiente em que vivemos, por meio de nossas

experiências de vida, relacionamentos e traumas.

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“Jean-Paul Sartre, filósofo francês, ao atingir a maturidade, disse algo

muito sábio: que, se em outras épocas pensava nos problemas, doravante

pensaria apenas nas soluções”. (SAGARDOY, Walter, 2005, p.31).

CAPÍTULO I

A ORGANIZAÇÃO

...Se Deus é por nós, quem será contra nós.

Porém, antes de começar o estudo sobre motivação precisamos

entender inicialmente sobre as organizações em si. O que são elas? Como

podem ser concebidas? Que espécies de problemas se levantam nelas que

envolvem os gestores e colaboradores?

Primeiramente é importante reconhecer que a própria idéia de

organização deriva do fato de um indivíduo não ser capaz sozinho de satisfazer

todas as suas necessidades e aspirações porque lhe falta talento, força, tempo

ou perseverança; deste modo ele sente que tem que contar com outros para

ajudá-lo na realização das suas necessidades. À medida que vários indivíduos

foram coordenando seus esforços, concluíram que se conseguia realizar mais

em conjunto do que cada um por si.

A fim de a coordenação ser eficiente têm que existir objetivos a serem

atingidos, e um acordo entre as partes que coordenam os seus esforços. Uma

segunda ideia base inerente ao conceito de organização é a obtenção de

alguns fins ou objetivos comuns, através da coordenação de atividades.

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As sociedades humanas chegaram à conclusão de que podem

alcançar com mais facilidade os seus diferentes objetivos se distribuírem por

diversos indivíduos as funções a serem realizadas. Se cada uma das tarefas

requer mais do que um indivíduo, a divisão do trabalho dá-se entre

organizações. Como sabemos da nossa experiência diária, na maior parte das

organizações em que participamos, a autoridade encontra-se normalmente

personificada numa complexa hierarquia de posições e de postos. Cada

posição tende a definir para si uma área de trabalho (divisão de trabalho), e

que em teoria possui autoridade para assegurar que a parte da tarefa que lhe

for confiada será realizada de acordo com o plano estabelecido superiormente.

A coordenação é assim organizada pelo estabelecimento, pela autoridade

máxima, com um quadro definindo responsáveis e responsabilidades. Este

quadro é estabelecido sob um critério racional de como melhor dividir as

tarefas e coordená-las para a realização do fim comum.

Na realidade, a mesma pessoa pode pertencer a várias organizações

diferentes, porque apenas uma parte da sua atividade é importante a cada uma

delas. Por conseguinte, do ponto de vista da organização, basta-lhe apontar as

atividades ou tarefas que têm que ser realizadas para atingir determinado

objetivo. Em princípio, a organização só mudará quando a sua estrutura mudar

ou quando houver redefinição de tarefas feita pelas autoridades máximas. A

estrutura organizacional exige apenas a coordenação de certo número de

atividades.

A preocupação dos pesquisadores em analisar, com pormenores, as

falhas de alguns conceitos sociais e psicológicos em que se baseiam as

organizações é relativamente recente. Dessa análise emergiu uma distinção

importante entre organização formal e informal, como mostraremos a seguir.

As organizações formais são as racionais, e, provavelmente, a

característica mais importante é o seu fundamento lógico. A finalidade da

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organização de trabalho é produzir bens ou prestar serviços de maneira

eficiente. Contudo, tanto os seus componentes quanto o público podem atribuir

outras finalidades à organização. Os pressupostos subjacentes, estabelecidos

pelos que criam uma organização formal, é que o homem, dentro de

tolerâncias aceitáveis, comportar-se-á racionalmente, isto é, como o plano

formal exige que se comporte. As organizações são criadas com um propósito

determinado e sua estrutura espelha estes objetivos. Os componentes da

organização necessariamente executam funções diferentes; se todos fizessem

a mesma coisa, o trabalho ali nunca se completaria. A organização formal é

estabelecida para diminuir o máximo possível – quando não para eliminar – as

quebras dos regulamentos provocadas por tendências de personalidade e

idiossincrasias individuais. Do ponto de vista da organização formal, não faz a

mínima diferença quem desempenha determinado papel contanto que o

comportamento dessa pessoa seja apropriado ao desempenho da função. Diz-

se frequentemente que os funcionários vêm e vão, mas que a organização

continua, e isto é verdade, porque ela se compõe de elementos passíveis de

substituição.

A organização informal refere-se, como diz o próprio nome, a um

conjunto informal, ou seja, sem planejamento de grupos, amizades e ligações

que inevitavelmente surgem quando várias pessoas se encontram e mantêm

contatos regulares. Esse relacionamento, que se origina das necessidades

pessoais dos membros do grupo, pode-se dizer que surgiu devido à própria

natureza humana; o grau em que esta tendência atua depende muito do lugar

em que os indivíduos são colocados, da natureza do trabalho, dos horários

etc.. na verdade, destina-se, ás vezes, a proteger os membros contra as

exigências e imposições da organização formal. O comportamento e os

sentimentos que constituem este aspecto informal da organização não têm

espaço dentro do plano formal.

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CAPÍTULO II

O ADMINISTRADOR E O CIENTISTA

Tanto os administradores como os cientistas estão fundamentalmente

interessados na mesma questão: saber por que as pessoas se conduzem de

determinada maneira nas organizações. Uma vez que isto é compreendido,

torna-se mais fácil predizer e controlar a conduta humana. Previsões e controle

de conduta são consequências de conhecimentos, estudos e pesquisas.

Um diagnóstico convincente de situações humanas exige ainda

conhecimento dos melhores princípios existentes. Tanto os administradores

como os cientistas devem saber alguma coisa acerca da natureza daquilo que

estão analisando. Um construtor de pontes tem que saber sobre a resistência

dos materiais que usa. Um mecânico de automóveis também sabe algo acerca

do funcionamento dos sistemas elétricos e mecânicos.

Por que, então, esta exigência não é válida para as pessoas que

pretendem compreender a “natureza humana”? Como organizar o trabalho e

adaptá-lo aos trabalhadores? Como recrutar, treinar e dirigir homens

eficientemente? Como criar condições de trabalho, sistemas de recompensas e

punição que permitam ao trabalhador manter um alto rendimento moral

suficientes para se manter eficaz durante longos períodos de tempo? Como

adaptar as organizações às condições ambientais e às inovações tecnológicas

em constante evolução, provocadas por outras organizações ou por grupos

dentro da própria organização? Estes e muitos outros problemas, que fazem

parte integrante de qualquer organização, têm sido enfrentados e resolvidos

por políticos, diretores e burocratas através da História.

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Estudando mais profundamente as motivações que podem afetar o

rendimento do colaborador, os psicólogos descobriram também que as

relações dos colaboradores uns com os outros é um elemento de maior

importância do que supunham, dentro de uma organização. Existem

numerosos grupos que criam as suas próprias normas de comportamento

correto e apropriado, e que se estendem à quantidade e qualidade do trabalho

produzido. Os psicólogos reconheceram que, para o indivíduo, quer seja

subordinado ou dirigente, a organização na sua totalidade existe como uma

entidade psicológica à qual ele reage. Essa quantidade e qualidade dependem

da imagem que tenha da organização no seu conjunto, e não exatamente das

características do trabalho em si ou dos incentivos provenientes de uma

remuneração imediata. Reconheceu-se, além disso, que o indivíduo não está

sozinho na organização, mas integrado em vários grupos e que possui vários

tipos de relações de cooperação, competição ou mesmo de indiferença uns

com os outros. Por outras palavras, quanto mais intensamente os psicólogos

se aprofundaram no estudo do comportamento individual dentro da

organização, mais descobriram que a organização é um sistema social

complexo e que deve ser estudada como um sistema absoluto, se quiserem

compreender verdadeiramente o comportamento individual. A psicologia

organizacional está intimamente ligada ao reconhecimento de que as

organizações são sistemas sociais complexos e que quase todas as

interrogações postas em relação às determinantes do comportamento humano

dentro das organizações devem ser vistas sob o ângulo do sistema social no

seu todo.

Em meio a isso, como é possível criar um ambiente interno que permita

aos membros da organização progredir por si próprios? A conclusão é que, a

menos que tal progresso individual seja examinado, a organização não estará

preparada para competir com êxito em um ambiente com transformações

imprevisíveis. Uma maior ou menor colaboração entre os grupos estará

relacionada não só com a eficiência total da organização, mas também com a

produtividade e disciplina. Problemas como estes levam-nos a concluir que as

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forças psicológicas atuando sobre o indivíduo estão intimamente ligadas ao

que acontece com o grupo a que ele pertence e também à própria organização

na qual opera.

CAPÍTULO III

A MOTIVAÇÃO

Por que é tão importante saber reconhecer os mecanismos da

motivação? Simplesmente porque todo comportamento humano é gerado por

algo que o motiva. Quando um indivíduo assume um cargo de gestão,

imediatamente depara-se com uma nova realidade. Seus resultados não

dependem mais, predominantemente e de forma direta, de seus próprios

esforços, mas sim do desempenho de cada um dos funcionários de sua equipe.

E o desempenho de cada um, tão importante para o binômio produtividade -

qualidade, é função não apenas da capacidade de cada funcionário – se assim

fosse, bastaria investir em programas de capacitação para alcançar maior

desempenho – ,mas, também ,de sua motivação, pois os indivíduos podem

atuar de modo eficaz ou deficientemente, ou mesmo não trabalhar. Sem

motivação, os dons mais raros permanecem estéreis, as capacidades

adquiridas ficam em desuso e as técnicas mais sofisticadas, sem rendimento.

Adicionalmente, a motivação afeta o próprio aprendizado, ou seja, as respostas

aos programas de capacitação.

Assim, perguntas como “o que faz algumas pessoas darem o máximo

de si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo indispensável?” e

“como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?”

são feitas por praticamente todos os gestores.

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1 – Aspectos Conceituais da Motivação

Como o próprio termo sugere, motivação significa motivo para ação.

Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do

latim: “movere”, isto é, mover. Portanto, são as emoções que impulsionam as

pessoas em direção a suas metas e que também influenciam a sua maneira de

perceber os fatos; é a força que leva as pessoas a agirem de uma maneira

específica. E existe uma variedade de formas de mobilizar pessoas: pode-se

ameaçá-las com punições de diversas formas, induzir para que seus

comportamentos mudem através de recompensas financeiras ou ainda

descobrir como elas querem atingir os seus objetivos. O importante é saber

que todos esperam que os líderes consigam incentivar as pessoas. Para se

conseguir realmente motivar as pessoas é preciso que elas conheçam as

metas, os objetivos, e que saibam “aonde devem chegar” e o porquê de

quererem chegar lá.

O homem aspira permanentemente a progredir. Cada pessoa percebe

o mundo à sua maneira. Este é um mundo particular de cada um. Para

progredir, é preciso gerir a própria vida, e para isso as pessoas devem estar

dispostas a aprender, a se desenvolver, a buscar cada dia mais o

conhecimento. Daí é necessário parar e pensar, relacionar o que gostariam de

fazer, descobrir os objetivos mais íntimos. Através desse processo as pessoas

conseguem a automotivação, ou seja, o prazer de fazer, de tornar os sonhos

realidade; conseguem ter uma nova postura diante da vida.

A motivação é fundamental pra qualquer coisa que se faça na vida,

sobretudo para aquelas coisas que exigem um esforço maior, como é o caso

do trabalho. As organizações gostariam de ter em seu quadro de colaboradores

pessoas que enxergam o trabalho também como realização pessoal e não

apenas profissional. Os líderes precisam buscar saber quais são seus objetivos

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pessoais, suas metas, aonde querem chegar na carreira, independentemente

da organização em que estão trabalhando. Primeiro precisam estar motivados

para só então pensarem em incentivar os outros. O conceito de motivação

relaciona-se à ideia de que todo comportamento humano tem uma causa, um

“motivo”. Se alguém desejar ser bem sucedido no trabalho, essa será sua

motivação e para isso precisará ter em mente que terá que lutar, aperfeiçoar-se

e estudar para melhorar. Todo comportamento humano é motivado, isto é,

provocado por alguma necessidade dentro do homem, e não lhe pode ser

imposto.

O que leva uma pessoa a ser motivado? Só acreditar não basta. Só

saber não é suficiente. Só fazer, também não. Temos que reunir os três

requisitos: acreditar, saber e fazer. O elogio, o estímulo e o reconhecimento

influenciam muito mais que o dinheiro para que um profissional sinta-se

valorizado e motivado.

A motivação, por definição, afeta o comportamento. O estado de

motivação de uma pessoa atua também sobre a maneira como ela percebe o

mundo e sobre como interpreta o que percebeu. No cerne de todo o

relacionamento interpessoal, a percepção que uma pessoa tem de outra é

matizada pelos tons do relacionamento existente entre eles, ou seja, se a

relação propicia realização, cria necessidades ou gera frustração. Os gestores,

portanto, não vêem seus colaboradores com neutralidade ou objetividade

completas, e tampouco o fazem os colaboradores com relação aos gestores,

não os encarando, nunca, com objetividade e frieza. A maneira de sentir as

relações entre elementos da organização, entre gestores e colaboradores, ou

mesmo entre rivais, é profundamente personalizada. Este princípio psicológico

representa um outro golpe no conceito racional de “homem econômico”. Há

forças motivadoras, não-racionais, que afetam - quando não deturpam - as

percepções dos fatos reais, sobre os quais o homem “racional” fundamenta seu

plano “lógico” de ação.

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As qualidades de personalidade e motivação não concordam com as

exigências da organização formal. O organismo humano se ressente da

racionalidade, simplicidade e passividade que a teoria clássica da organização

pressupõe: os indivíduos são complexos, variados e animados. Apresentam

necessidades, às vezes profundas, muito antes mesmo de entrarem em uma

organização, e não as deixam de lado no momento de seu ingresso. Todas as

pessoas são, portanto, motivadas, segundo o ponto de vista “do sistema”, de

maneiras bastante diversas. Elas são “levadas” a manifestar seus traços de

personalidade, a conseguir aprovação, a atingir determinado “status”, a sentir

emoção, a ganhar dinheiro, a dar e a receber afeição, a estimular o ego, a

“concretizar” suas potencialidades, a evitar a insegurança, e a satisfazer outras

necessidades básicas, as quais se interrelacionam da maneira mais complexa.

Esses motivos ajudam a definir o que poderíamos chamar de autointeresse.

Entretanto, a organização de trabalho formal não é criada, normalmente, tendo

em mente o autointeresse de seus componentes. O propósito da organização é

totalmente outro, e aí reside o ponto de conflito.

2 – Teorias Motivacionais

Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a

sua relação com o comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas

suas mais diversas modalidades. Muitas são, também, as restrições às várias

pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as quais se destacam aqui as

teorias de conteúdo.

2.1 – Teorias de Conteúdo

As chamadas teorias de conteúdo dizem respeito a priorização das

necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o

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processo motivacional. As mais conhecidas são a teoria da hierarquia das

necessidades, a teoria dos motivos humanos e teoria dos dois fatores.

2.1.1 – Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow

Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria, tomando

como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades

estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos

motiva a tomar alguma direção. Distingue dois tipos de necessidades: primárias

e secundárias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades

primárias são as fisiológicas e as de segurança. As secundárias são as afetivo-

sociais, as de estima e as de autorrealização, estas últimas constituindo o topo

da hierarquia. Considerada uma referência, essa teoria explica que a

motivação nasce da busca da satisfação de necessidades. Apenas as

necessidades não satisfeitas são fontes de motivação. Por exemplo, somente

quando sentimos fome vamos procurar alimento para satisfazer a primitiva

necessidade fisiológica de sobrevivência. Para ele, à medida que as

necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às

mais altas. A teoria de Maslow traz importantes contribuições, na medida em

que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o estabelecimento

das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da autorrealização em

consonância com os objetivos organizacionais.

2.1.2 – Teoria dos Motivos Humanos, de McClelland

McClelland também destaca a importância da satisfação das

necessidades básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são

adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida:

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• Realização – busca da excelência, orientação para o sucesso, alcance

de metas e desejo de reconhecimento. É a necessidade de desenvolver-

se e de alcançar o sucesso;

• Afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência.

Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito

por outros;

• Poder – interesse pela liderança e pelos sinais de status. É a capacidade

de influenciar ou mesmo dominar os outros.

McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem níveis

consideráveis de necessidade de poder, razão pela qual tendem a se ajustar

melhor às organizações burocráticas.

2.1.3 – Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg

Segundo essa teoria, não basta para as pessoas ficarem satisfeitas

com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os

salários oferecidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar.

Herzberg distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho:

• Fatores higiênicos – são extrínsecos às pessoas, são os de

manutenção, presentes no ambiente da empresa, tais como:

remuneração justa, boas relações interpessoais, condições físicas

satisfatórias de trabalho, benefícios. Tais fatores representam

investimentos elevados e até podem não causar satisfação, mas se

forem suprimidos poderão provocar insatisfação e queda na

produtividade;

• Fatores motivacionais – são intrínsecos, dizem respeito aos sentimentos

de reconhecimento e autorrealização. São aqueles relacionados ao

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conteúdo do cargo e do trabalho realizado e que têm o poder de gerar

um estado de satisfação.

A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas

políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos cargos

e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe que as

tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do progresso de

cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento das funções.

2.3 – Teoria de Processo

Esse conjunto de teorias apresenta uma visão mais dinâmica dos

processos cognitivos que influenciam o comportamento, focalizando desde sua

ativação até sua supressão. Aí se destacam as teorias do estabelecimento de

objetivos, da equidade e da expectativa.

2.3.1 – Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke

Locke sustenta que a intenção de trabalhar por algum objetivo constitui

grande fonte de motivação, pois suscita comportamentos pró-ativos. A partir

das pesquisas realizadas, as principais conclusões que se aplicam diretamente

a gestão de pessoas são:

• Os objetivos considerados mais difíceis conduzem a um melhor

desempenho;

• Os objetivos específicos produzem melhor desempenho do que os

objetivos vagos e imprecisos;

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• A participação na definição dos objetivos aumenta sua aceitação pelo

colaborador e o seu grau de comprometimento;

• O monitoramento do próprio progresso motiva mais que o feedback de

outra pessoa;

• Pessoas com elevado grau de autoeficácia tendem a vencer mais

desafios.

Ainda para Locke, os quatro principais métodos para provocar a

motivação nas pessoas são: recompensas financeiras; fixação de metas

individuais e de equipe; participação nas decisões sobre assuntos pertinentes;

e criação de cargos com tarefas mais amplas.

2.3.2 – Teoria da Equidade, de Adams

Segundo Adams, o sentimento de justiça resulta da comparação de

nossa contribuição e de nossas recompensas com as dos outros. Por

contribuição deve-se entender o esforço e o tempo empregados, o talento e o

nível de desempenho, enquanto as recompensas incluem o reconhecimento,

os pagamentos, os benefícios e até as punições por parte da organização ou

da chefia. Se houver igualdade nessa “proporção”, a certeza da equidade e do

tratamento com justiça será reforçada. Havendo desigualdades, o processo

motivacional será prejudicado pelo sentimento de injustiça. Daí a importância

da igualdade nas relações e nas políticas que norteiam o trabalho. Ao perceber

uma injustiça, o colaborador procurará reequilibrar a relação:

• Diminuindo sua contribuição;

• Pedindo maior recompensa;

• Solicitando maior esforço dos outros;

• Modificando a situação, transferindo-se ou deixando a organização.

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O salário é o quesito principal, mas as comparações podem descer a

minúcias tais como nome do cargo, localização da sala, tamanho da mesa e

até sorrisos do chefe.

2.3.3 – Teoria da Expectativa, de Vroom

Segundo Robbins e Finley, essa teoria ”ajuda a explicar por que muitos

trabalhadores não são motivados em seus cargos e fazem apenas o mínimo

necessário para não perdê-los”. Vroom pressupõe a existência de três

relações:

• Relação entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante:

expectativa;

• Relação entre desempenho e mais de uma recompensa:

instrumentalidade,

• Relação entre recompensa e satisfação de metas pessoais: valência.

A partir de valores matemáticos atribuídos à freqüência com que cada

uma dessas relações ocorre é possível determinar o grau de motivação de uma

pessoa:

Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência

2.4 – O Pensamento de Geertz

Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição.

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Motivação é, para ele, um vetor, tem uma direção, dura um período de

tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de

certa circunstância, mas não responde a qualquer fim.

Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar certos

comportamentos. Eis o exemplo de Geertz, apropriado de G. Ryle:

“Sabendo que um homem é vaidoso, ou seja, é motivado pela vaidade,

esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto é, que fale muito

de si mesmo, que só procure companhias importantes, que rejeite a crítica, que

procure aparecer e que se afaste das conversas elogiosas a outrem.

Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de

sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu próprio

progresso. (...) Sem dúvida, esperamos também que o homem vaidoso sinta

certos temores e angústias em determinadas situações; esperamos que ele se

sinta eufórico e vivaz ao saber das desgraças de seus rivais. Entretanto, os

sentimentos de ressentimento ou os de euforia não são mais indicativos da

vaidade, do que os atos públicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar

acordado”. (GEERTZ, Cliford.,1978).

2.5 – O Pensamento de Bergamini

Cecília Bergamini afirma que há diferença entre motivação e

condicionamento. Explica:

“Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande

confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do

comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se

conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se

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movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por

variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas

do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade tem parecido mais

fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela

manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente

motivadas”. (BERGAMINI, Cecilia, 1983).

3- Aspectos Educacionais da Motivação

As teorias motivacionais também nos levam a concluir que as pessoas

possuem necessidades, intenções e expectativas e são influenciadas por

estímulos externos. O grau de compreensão dessas variáveis é fruto da

capacidade que essas pessoas possuem para compreender a si próprias, o

trabalho que realizam e o mundo que as cerca.

À medida que a educação desenvolve as pessoas, seus referenciais e

seus modelos, a interpretação da realidade se modifica. Portanto, ao criar

novas estruturas cognitivas e emocionais, o processo educacional possibilita

outras formas de motivação.

O mesmo ocorre com os estímulos externos, pois serão alvos de novas

interpretações sugeridas por outros modelos mentais de compreensão da

realidade, passando-se a considerar como motivadores estímulos que antes

não o eram. Além disso, torna-se possível identificar novos estímulos:

• Educação técnica – tem por finalidade qualificar tecnicamente as

pessoas, ensinando-lhes conceitos, valores e técnicas profissionais, bem

como priorizando a realização das tarefas;

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• Educação pessoal – visa ao autoconhecimento; o indivíduo deve

conhecer o seu potencial e saber utilizá-lo para planejar

estrategicamente o próprio futuro, desenvolvendo a capacidade criativa

e o senso de participação;

• Educação organizacional – visa ao conhecimento da trajetória histórica

da organização, abrangendo sua visão, missão, valores, objetivos,

estruturas e sistemas: desenvolve competências para utilizar os

instrumentos organizacionais e põe em foco a realidade organizacional,

suas origens e tendências.

Nessa afirmação fica claro que a pessoa tem consciência de suas

necessidades e objetivos. Mas, pode ser que ela considere impossível alcançá-

los num dado contexto organizacional, e nesse caso é natural haver frustração

e desmotivação. Deste modo, o processo educacional pode capacitar a pessoa

a descobrir novos objetivos individuais e recompensas satisfatórias no

ambiente organizacional.

A integração entre o indivíduo e a organização é alcançada pela

satisfação mútua de objetivos individuais e organizacionais. Portanto, os

processos educacionais podem contribuir para a motivação das pessoas,

ensinando-lhes a descobrir formas criativas de realizar ao mesmo tempo os

objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais.

São três as fontes de motivação do individuo no trabalho: a busca de

recompensas financeiras, a satisfação de objetivos pessoais e a satisfação de

objetivos coletivos:

• Motivação financeira - nesse caso, a motivação para o trabalho está

exclusivamente ligada às recompensas financeiras proporcionadas pela

organização. Os que apresentam esse comportamento são movidos pela

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ética do sucesso financeiro e percebem a organização como fonte de

renda para a satisfação de suas necessidades e interesses particulares.

Por isso querem salários, benefícios e incentivos sempre maiores.

Colaboradores como esses estão na organização somente para vender

os seus trabalhos e usam de quaisquer meios para alcançar os

resultados pretendidos, desde que as recompensas financeiras sejam

consideradas vantajosas;

• Motivação individual - a motivação para o trabalho resulta unicamente da

realização de objetivos individuais. Tais pessoas são movidas pela ética

do sucesso individual e estão dispostas a exercer qualquer atividade,

desde que as recompensas financeiras atendam aos seus interesses.

Para tanto, empregam todos os recursos da empresa e agem como se

as suas metas individuais fossem também as metas organizacionais;

• Motivação institucional - a motivação está ligada exclusivamente aos

objetivos coletivos da empresa. As pessoas que apresentam esse

comportamento são movidas pela ética do sucesso coletivo e percebem

a empresa como fonte de recompensas financeiras justas. Estão na

empresa para atingir objetivos coletivos e, portanto, contribuem

decisivamente nas tarefas coletivas, porém os resultados alcançados

nos objetivos individuais são menos satisfatórios. Os interesses da

organização se sobrepõem aos interesses do indivíduo de tal modo que

este não consegue desenvolver identidade própria.

Temos, então, comportamentos que são voltados para o trabalho e

outros para as expectativas de recompensas financeiras crescentes, e tais

expectativas podem ser satisfeitas pela empresa. Não resta duvida que essa é

uma fonte de motivação localizada fora da pessoa e sob controle da

organização. No entanto, sua eficácia depende do que ela significa para os

colaboradores, e isso é consequência do tipo de educação ao qual foram

submetidos.

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Vale ressaltar que uma condição externa só é capaz de produzir

comportamento motivador se existirem nos colaboradores as estruturas

cognitivas adequadas. Ou seja, a organização só pode induzir comportamento

motivador se oferecer condições concretas para a realização, dentro ou fora do

trabalho, de aspirações previamente existentes nos colaboradores e se essas

aspirações foram criadas pela estrutura de idéias e valores, construída no

processo educacional do qual participaram. Outra possibilidade é a empresa

alterar essa estrutura de valores por meio da educação.

Por outro lado, temos a motivação para o trabalho na expectativa de

satisfação de objetivos individuais que vão além da justa recompensa

financeira e podem ser atendidos pela organização. Aqui a educação é um

fator determinante na capacidade do indivíduo para identificar possibilidades e

escolher os objetivos pessoais que deseja alcançar.

Nesse caso, o desejo de trabalhar pode ser resultado do somatório das

condições subjetivas estabelecidas pelos colaboradores e das condições

propiciadas pela organização para a concretização de objetivos individuais.

Assim, por meio da educação, a organização pode criar motivação ao

proporcionar o aprendizado de novos sistemas, processos e instrumentos que

contribuam para a realização desses objetivos individuais.

A educação no trabalho permite ao indivíduo ultrapassar os limites da

teoria dos dois fatores de Herzberg, na medida em que o capacita a participar

da organização e do controle do trabalho e, portanto, da construção de

estruturas e sistemas organizacionais.

A educação no trabalho equilibra as necessidades identificadas na

teoria de McClelland. Porquanto capacita o colaborador a compreender e

exercer o poder na organização, independentemente do modelo de gestão

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vigente, bem como a desenvolver uma interação positiva com os colegas de

trabalho, satisfazendo assim suas necessidades de afiliação.

Por outro lado, as necessidades de realização se baseiam na realidade

concreta, e não em ilusões. Se as condições existentes não forem satisfatórias,

os indivíduos estarão capacitados a agir para mudá-las, permitindo assim a

satisfação de seus objetivos pessoais.

Em suma, se a educação técnica promove a motivação ligada às

recompensas financeiras, a educação pessoal a complementa ao produzir a

motivação ligada à realização de objetivos individuais, enquanto a educação

organizacional complementa as anteriores promovendo a motivação ligada ao

cumprimento de objetivos organizacionais. Ou seja, cada tipo de educação

atende a propósitos diferentes, porém complementares entre si.

4 - Profecia Autorrealizadora

Esse fenômeno consiste no fato de um acontecimento tornar-se

realidade porque se espera que ele aconteça. No campo das relações

humanas, esse fenômeno chama-se efeito Pigmaleão, em referência a uma

lenda da mitologia grega. Pigmaleão era escultor e se apaixonou pela estátua

da mulher perfeita que havia esculpido; Vênus deu vida à estátua,

transformando em realidade a sua expectativa de que ela fosse uma mulher de

verdade. O efeito Pigmaleão consiste na transformação que se opera em uma

pessoa em razão das crenças a seu respeito por parte de outra pessoa que lhe

é significativa, como o pai, a mãe e o professor para uma criança, e o gerente

para um funcionário. Não é a expectativa que opera a transformação, mas o

comportamento baseado nessa expectativa. Os líderes em geral fazem

distinções entre os membros de sua equipe, dividindo-os em intragrupo e

extragrupo. Os membros do intragrupo, aqueles mais próximos do líder,

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recebem deste mais confiança, atenção e privilégios. Os demais subordinados,

do extragrupo, obtêm menos tempo e recompensas do líder, mantendo com ele

relações baseadas em interações formais de autoridade. Os membros do

intragrupo tendem a ter melhor desempenho, menor rotatividade e maior

satisfação do que os funcionários do extragrupo. Os líderes investem seus

recursos naqueles de que esperam maior desempenho e, muitas vezes, a

profecia se concretiza.

Assim o efeito Pigmaleão é bastante relevante nas relações de

gerência, pois, se as expectativas em relação a um funcionário são altas, o

líder tende a ser encorajador e amistoso, a desenvolver uma comunicação

mais aberta e a dar mais oportunidades ao funcionário, provocando neste

maior comprometimento e motivação, seja pelo apoio e oportunidade

oferecidos, seja pelo incremento em sua autoestima. O mesmo fenômeno pode

ocorrer quando, a priori, um gerente tem um funcionário em baixa conta.

Percepções errôneas sobre uma pessoa podem suscitar ações que as

convertam em realidade. Desse modo, é importante que o líder estabeleça

expectativas viáveis elevadas para todos os colaboradores, pois pode assim

iniciar um processo que leve ao atendimento dessas expectativas.

Porém, para colocar em prática tal conhecimento, torna-se necessário

a sensibilidade, por parte do líder, para identificar, além dos fenômenos em

comum, a singularidade de cada membro da equipe, o que nos remete à

diversidade e à subjetividade.

5 – Comprometimento Profissional

O comprometimento está diretamente ligado à ampliação da

consciência do indivíduo. Na prática, isso acontece na medida em que este não

se contenta apenas com recompensas financeiras, mas deseja conhecer

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melhor a si mesmo e a empresa para poder participar efetivamente da vida

organizacional. Isso porque o que se deseja é mais poder e mais informação

para decidir com mais acerto, melhores recompensas econômicas e

psicológicas, e maiores oportunidades de educação e treinamento para suprir

as deficiências no processo decisório. E, quanto maior for a compatibilidade

entre os valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada, mais forte será o

comprometimento profissional, o que dispensa controles estruturados. Donde

se deduz que a motivação ligada à realização de objetivos individuais é mais

forte do que a motivação ligada à realização de objetivos financeiros. Um

colaborador pode ter introjetado valores de cunho profissional, porém isso não

significa que tenha feito o mesmo em relação aos valores da organização em

que trabalha. Pode-se estar motivado para o trabalho mesmo numa

organização de que não se gosta.

A motivação institucional forja um vínculo mais forte que a individual

porque possibilita às pessoas participarem da edificação das estruturas,

processos e sistemas organizacionais. Os indivíduos motivados com a

organização apoiam suas políticas e apresentam baixo índice de rotatividade.

6 – Envolvimento Com a Tarefa

Perceber o significado do trabalho que se realiza é elemento

fundamental para um real envolvimento do funcionário com a tarefa. E o que é

mais importante e deve ser gerenciado?

A alocação dos indivíduos às tarefas e a definição dos parâmetros

destas são elementos críticos. Se, por um lado, o ser humano busca o sentido

da vida – e por isso é necessário que cada um saiba o significado daquilo que

faz – por outro, ele busca experiências em que se sinta vivo. Alguns indivíduos,

ao realizar determinadas atividades, descreviam-se como profundamente

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envolvidos, com o sentimento de estar totalmente vivos e realizados. Nesse

estado, chamado de experiência de fluxo, as horas parecem passar como

minutos, havendo um funcionamento total do corpo e da mente. Se no esporte,

por exemplo, encontramos com grande frequência essas experiências,

podemos e devemos estimulá-las no trabalho. O exercício da criatividade

também se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em atividades

criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa. Assim, os

gestores devem estar atentos às atividades que provocam tal estado emocional

em seus colaboradores – a experiência tendo valor por si – e, mais

especificamente, estimular a criatividade no ambiente de trabalho.

A autonomia do indivíduo também é fator relevante para o envolvimento

com o trabalho que realiza. A prática de gestão associada a essa variável é o

empowerment, que consiste no processo de partilhar o poder com os

funcionários, aumentando sua confiança na própria capacidade de

desempenhar suas funções e na crença de que influenciam a empresa com

sua contribuição. Como resultado, as pessoas tomam mais iniciativas e

perseveram para atingir suas metas. Desenvolve-se, assim, o sentimento de

corresponsabilidade pelos resultados organizacionais, crescendo o nível de

interdependência.

7 – Diversidade e Subjetividade

Muitos gestores não entendem por que determinada pessoa não se

sente motivada para fazer alguma coisa quando eles se sentem, não

conseguem compreender por que os colaboradores não se comprometiam com

a empresa, porque faltavam tanto ao trabalho, ou mesmo mentiam e por aí

afora. Os administradores da alta cúpula ganhavam bons salários, tinham

secretárias, não marcavam o cartão no relógio de ponto; e se precisavam ir ao

médico, abriam espaços em suas agendas de trabalho sem ter que dar

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satisfação a quem quer que fosse. Os colaboradores não participavam das

decisões que os afetavam, não podiam atrasar-se ou faltar sob pena de perder

partes do salário e outras situações. Não se está discutindo aqui o motivo da

falta do colaborador, nem se os administradores precisam ou não relaxar,

porque tomam decisões que põem em jogo a sobrevivência da empresa. Não é

esse o ponto. O que se enfatiza é que as situações que motivavam os gestores

estavam ausentes da vida dos colaboradores e vice-versa; logo, a energia, a

força que impulsionava os executivos não era a mesma que instigava os

funcionários. Alguns gestores declararam surpreendidos ao descobrir que nem

todo mundo queria ser tratado como eles queriam ser, e que o que um

funcionário apreciava, outro odiava. Compreender diferenças é exigência que

se impõe.

Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos

conteúdos psicológicos – diferentes de pessoa para pessoa – que nos

encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se

de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as

quais estamos motivados. O caráter de interioridade da motivação nos diz que

ela é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável. As

pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes,

organização familiar diferente, background cultural diferente, formação

profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas

motivações.

Tais considerações remetem-nos à questão da diversidade e à

consequente demanda de que os líderes saibam se relacionar com as

diferenças, o que implica não apenas tolerar, mas colher benefícios a partir

delas. Lidar com essas pesquisas é a arte e a magia do gestor. O primeiro

passo é ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças.

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E o que é diversidade? Limita-se a características como gênero, idade,

origem étnicas? Em verdade, não. É um conceito mais amplo e envolve cinco

grupos de atributos, a saber:

• Atributos demográficos – idade, etnia, gênero, orientação sexual,

características físicas, religião e educação;

• Conhecimentos, habilidade e capacidades relativos à tarefa;

• Valores, crenças e atitudes;

• Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;

• Status no grupo de trabalho da organização – nível hierárquico,

especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo em casa.

Assim, um gestor, para se relacionar de forma efetiva com seus

funcionários, deve desenvolver uma sensibilidade para as diferenças e a

competência para lidar com elas de forma adequada. Nesse processo, entram

como elementos críticos o autoconhecimento do líder e a busca de superação

de suas reatividades.

Adicionalmente, é importante a capacidade do líder de reconhecer as

diferenças em seu aspecto mais profundo. Deve enriquecer sua compreensão

sobre a complexidade das individualidades e da experiência vivida em coletivo.

As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda. A

subjetividade relaciona-se à singularidade do indivíduo, sua interioridade, aos

significados percebidos, às vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e é

expressa em pensamentos, condutas, emoções e ações. Qual é o impacto, nos

funcionários, de uma mudança organizacional profunda? A resposta é:

“depende”. Identificaram 14 significados diferentes, variando da “mudança

renovadora”, que faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não

exploradas, até a “mudança perversa”, que faz sofrer.

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Assim, na busca de provocar motivação nos funcionários, os gestores

devem se relacionar de forma própria com cada indivíduo, compreendendo a

sua singularidade. Isso envolve compreender o que energiza cada um, bem

como o inverso, aquilo que traz sofrimento e frustração.

8 – Aprendendo com as Teorias

As pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for, colocam nele seu

raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no

trabalho. Produto e produtor não se separam, o trabalho pertence à pessoa que

nele colocou seu esforço.

Por outro lado, é natural do ser humano gostar de sentir-se importante,

de ser reconhecido. Sendo assim, ele vai buscar as recompensas por aquele

esforço que fez.

Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio e o

ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar preenchê-lo.

Como? Por meio de mecanismos de defesa1 que quase sempre, são

inconscientes. Embora no fundo todos tenham um componente psicológico, é

possível agrupá-los em quatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e

tecnológicos.

1 Mecanismo de defesa foi uma expressão criada por Sigmund Freud, em 1894, “para descrever a luta do ego contra ideias ou afetos dolorosos ou insuportáveis”. (Vergara, Sylvia,Gestão de Pessoas,p.48)

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9 – Processo Motivacional

9.1 – Mecanismos de Defesa e Frustração

O grande desafio no processo de gerar motivação é descobrir o

estímulo mais adequado. Caso esse objetivo seja atingido, às vezes o estímulo

não é suficiente para levar ao resultado esperado e pode gerar frustração.

Assim, o indivíduo é levado a preencher esse vazio com mecanismos de

defesa. Eis alguns:

Mecanismos de defesa psicológicos:

• Racionalização – é uma justificativa que se dá para o que se sente ou se

faz; desdenhar algo que não se pode ter;

• Fantasia – é um devaneio, trocar o que se tem pelo que se sonha;

• Projeção – é vermos nos outros coisas que, em verdade, são nossas,

atribuir a outrem a causa de seus problemas;

• Deslocamento – ocorre quando uma emoção associada a uma ideia que

é para nós inaceitável é transferida para outra, aceitável; transferir a

emoção de uma situação para outra;

• Sublimação – ocorre quando a energia é descarregada em ações

socialmente aceitáveis; desviar sensações e emoções para uma

condição análoga àquela que não se pode ter;

• Generalização – ocorre quando atribuímos a um grupo maior de

pessoas, ou à humanidade, aquelas verdades desagradáveis a nosso

ego. O particular torna-se universal; estender o descontentamento a

todas as situações ou pessoas;

• Isolamento – revela-se no “estar só na multidão”; afastar-se dos outros;

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• Apatia – é não ser contra, nem a favor, muito pelo contrário; indiferença

a outras oportunidades;

• Somatização – refere-se a algum tipo de doença provocada por

conteúdos psicológicos;

• Compensação – é um mecanismo que permite cobrir deficiências pelo

desenvolvimento de outras capacidades;

• Regressão – significa não comportar-se de acordo com a idade que tem.

Mecanismos de defesa sociológicos: dizem respeito ao meu estar

em sociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como mecanismo de

defesa sociológico.

Mecanismos de defesa químicos: são concernentes ao uso de fumo,

álcool, drogas.

Mecanismos de defesa tecnológicos: são os que se valem da

tecnologia.

Mecanismos de defesa funcionam como fugas. Vale acrescentar que a

motivação – ou a ausência dela – é um fenômeno intrínseco, absolutamente

pessoal, o que explica que determinados estímulos externos funcionem para

algumas pessoas, mas não para todas.

Note-se que os desempenhos de alto nível se tornam cada vez mais

cruciais, dada a aceleração da informação e a automação de processos.

Todavia, o vultuoso investimento em máquinas, equipamentos e sistemas

podem ser parciais ou totalmente perdidos se nada for feito para obter a

adesão das pessoas e a adequada substituição de valores, hábitos e regras de

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conduta. Por outro lado, quando o reconhecimento acontece, dá-se o contrário

do vazio: a plenitude. Aí, ocorre uma coisa extraordinária: nós somos capazes

de liberar potencialidades, talentos, características pessoais que nem nos

dávamos conta de que possuíamos. O reconhecimento pode vir do chefe, da

equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e

serviços ou mantém-se fiel aos já conhecidos, dos amigos, e até da

humanidade em geral, como no caso dos cientistas. O reconhecimento

manifesta-se por meio de promoção, viagem-prêmio, novo cargo, uma palavra,

um gesto, um olhar. Manifesta-se de diversas formas.

9.2 - Frustração no Ambiente de Trabalho

Para compreender o individuo entusiasmado, é importante

compreender o indivíduo desanimado, que, etimologicamente, se encontra

“sem alma”, alienado, infeliz. Passamos a abordar o lado sombra da motivação,

o seu inverso, que se constitui na frustração e no sofrimento no ambiente de

trabalho.

Uma parte significativa do sofrimento das pessoas emerge do contexto

profissional ou está a ele relacionado, pois as pessoas investem e passam

cerca de um terço da vida diretamente no trabalho, desenvolvendo ainda outras

atividades em sua função. Adicionalmente, este interfere na identidade, na

autoestima e na sensação de satisfação e bem estar dos indivíduos. O trabalho

traz muitas vezes frustrações. Ao iniciarmos a vida profissional, estamos, em

geral, cheios de planos, sonhos e expectativas. Porém, a realidade costuma

ser diferente do que se imaginou. A frustração pode advir de: chefias que não

se mostram interessadas; normas muito rígidas, e um clima de insegurança,

inconsistências entre discursos e ação por parte dos superiores.

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Muitas vezes, gera-se conflito entre o papel profissional e outros papéis

importantes da vida do indivíduo. Não são poucos os que, para atender as

demandas do emprego, sacrificam outras áreas da sua vida, como o

casamento e relações com filhos. E aí é mais uma fonte de sofrimento. Outra

fonte consiste em ter de agir em desconformidade com seus valores,

conduzindo-se no papel profissional de forma discrepante do próprio senso

ético. O sentimento de ser injustiçado também tem um impacto desestruturado

no individuo.

De fato, conflitos intrapessoais e interpessoais geram tensão,

insatisfação e ansiedade, podendo ter repercussões psicossomáticas, como

insônia, distúrbios gastrintestinais, alergias, hipertensão. Certamente,

indivíduos diferentes reagem de formas distintas às situações que se

apresentam. A maioria dos problemas vividos no trabalho refere-se à interação

de características subjetivas e situacionais na relação entre sujeito e trabalho,

não sendo nem um nem outro, exclusivamente, o fator causador do sofrimento.

Deste modo, cabe a cada um a sua parte. Por um lado, o indivíduo deve buscar

o próprio desenvolvimento, ampliando os seus repertórios emocionais,

encontrando novas formas para lidar com as inconsistências da vida

organizacional. Por outro, cabe a todos na organização e, em especial, aos

líderes, dada a sua influência, atuar no sentido de produzir um ambiente que

respeite, de fato, os funcionários em suas diversas dimensões. Enquanto

predominar o sofrimento, não há que se falar em motivação.

Cabe ao líder, então, atuar de forma a facilitar que a motivação esteja

presente nos funcionários. Nesse processo, deve cuidar do estabelecimento de

metas, capacitar os indivíduos para que possam alcançá-las e oferecer as

recompensas que atendam às suas necessidades. No que toca às

recompensas, deve atentar para a equidade, isto é, que não se forme um

sentimento de injustiça.

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Adicionalmente, o líder deve transmitir aos membros de sua equipe o

significado do trabalho de cada um, buscar alocar os indivíduos em tarefas que,

por si só, valham a pena, bem como fornecer autonomia na medida em que os

funcionários passem a assumir mais responsabilidades e desenvolvam

competências. Deve cuidar das expectativas prévias com relação aos

indivíduos que lidera, tendo em vista a profecia autorrealizadora, bem como

compreender e aprender a lidar com as diferenças, percebendo a singularidade

de cada colaborador. É também importante compreender as experiências de

frustração e sofrimento, buscando minimizá-las. Nesse processo, é

fundamental que o líder atue sempre de forma autêntica, verdadeira. Por fim,

lembramos que as teorias expostas, longe de esgotar o assunto, servem de

estímulo para o aprofundamento dos aspectos da natureza humana.

O foco na motivação dos funcionários, ao invés de uma postura

autoritária por parte do líder, é uma demanda de nosso tempo, em que a

interdependência, a transformação e a ética passam a ser especialmente

considerada. A ênfase nesses aspectos deu origem ao desenvolvimento de

diversas abordagens da liderança, como a carismática, a visionária, a

transformacional e a baseada em princípios.

10 - Absenteísmo

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos

os momentos do horário de trabalho, essa é uma das consequências de um

colaborador desmotivado. As ausências dos empregados ao trabalho provocam

certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de

trabalho. Ausências são faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo é sua

principal consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ela se refere

ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho. Absenteísmo

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ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido

quando os colaboradores não comparecem ao trabalho.

As causas e conseqüências das ausências foram intensamente

estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado

pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o

trabalho. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por

barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e

particulares e problemas de transportes para o local de trabalho. A motivação

para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (como

recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de

ausência (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis ou

inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizações

bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências

ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a

participação, ao mesmo tempo em que se desenvolvem atitudes, valores e

objetivos dos funcionários favoráveis à participação.

11 – Facilitadores motivacionais

11.1 - Mantenha ou Aumente a Autoestima

As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas,

produtivas e criativas, envolvem-se mais na solução de problemas, aproveitam

as oportunidades, enfrentam desafios e tem maior facilidade para trabalhar em

equipe. Assim, convém manter a autoestima das pessoas e procurar não ferir-

lhes o amor próprio, principalmente na discussão de problemas. É preciso

concentrar-se nos fatos, e não na pessoa.

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11.2 - Ouça e Responda Com Empatia

Ter empatia é procurar entender o que a outra pessoa está vivendo,

imaginar-se em seu lugar para melhor captar sua experiência. Mostrar ao outro

que ele está sendo ouvido e entendido estimula a cooperação, pois ele passa a

perceber que seus sentimentos estão sendo levados em consideração.

Responder com empatia não significa necessariamente concordar com o que o

outro está dizendo.

Eis mais alguns itens que podem ser acrescentados:

• Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência;

• Definir metas como se fossem degraus de uma escada que devem ser

escalados de um a um;

• Manter a iniciativa tendo confiança e acreditando na força interior, mas

respeitando as limitações;

• Pensar nos benefícios;

• Ter disciplina mantendo-se firme nos propósitos;

• Explicitar os padrões empresariais desejados. Se o colaborador não for

comunicado, que rumo as pessoas poderão tomar?;

• Estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem;

• Explicitar as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela

empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido;

• Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;

• Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós temos

forças e fraquezas. Invista na força;

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12 – O Autoconhecimento e o Autodesenvolvimento

Encontrando significado no trabalho, o colaborador se sentirá motivado

a realizá-lo. Lucra o colaborador e lucra a empresa, num contrato psicológico

que, em essência, é um conjunto de expectativas. O colaborador espera da

empresa uma série de recompensas que irão satisfazer suas necessidades e a

empresa espera desse colaborador que despenda sua energia para satisfazer

aos objetivos dela.

Quais são as necessidades do colaborador? Serão iguais às de seus

chefes, das pessoas que estão sob sua gestão, dos seus clientes, de seus

fornecedores?

Somos uma referência com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de

outra forma, nós somos uma alusão para avaliar o outro e conseguir chegar a

conclusões. E como podemos chegar a essas conclusões? Esse conhecimento

é subjetivo, diferente daqueles que podem ser avaliados em programas

formais. Não há como descobri-lo por meio de testes de múltipla escolha ou

outros similares. É um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que

se pode descobrir e essa descoberta se faz pela vida afora.

A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao

autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas

motivações e as dos outros e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal

motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera.

Gestores de empresa, porque dependem da capacidade de perceber

mudanças no ambiente e, deste modo, obterem conteúdo para as suas

decisões, dependem, também, da capacidade de ter a mente aberta a

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reflexões. Mudanças no ambiente estão referidas a tecnologias, ecologia, fluxo

de informações, movimentos de cooperação e de competição e estão também

referidas a valores individuais e coletivos que alimentam o processo

motivacional. Refletir sobre elas ajudará o gestor no processo permanente de

oferecer condições para que pessoas possam sentir-se motivadas a se

comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos.

CONCLUSÃO

O tema motivação é amplo e estimulante, primeiro porque trata sobre

emoções e, segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas,

para que tanto a produtividade, quanto a qualidade dos serviços prestados,

conservem-se equilibradas e eficientes e, consequentemente lucrativas.

Descobrir esse equilíbrio tem sido a preocupação dos administradores, ao

longo dos anos, a fim de compreender o porquê de alguns funcionários serem

tão motivados enquanto que para outros, realizar simples tarefas é um esforço

sobre-humano, pois para eles é algo extremamente tedioso e desinteressante.

A descoberta de uma nova paixão profissional pode ser algo

estimulante e desafiadora quee pode manter o colaborador concentrado

durante todo o período em que permanece no local de trabalho. Contudo, em

qualquer situação da vida, constatamos que, quando está feliz, a pessoa torna-

se mais motivada e produtiva e, enfrenta os desafios com maior facilidade para

trabalhar. Ser disciplinado pode soar estranho, mas é o que mantém

determinadas pessoas firmes nos seus propósitos; a persistência, a insistência

auxilia a conclusão de suas metas e isso ajuda a motivação.

O ser humano é motivado quando sente desejo, carência, anseio ou

falta de algo. É uma força, uma energia conduzida para algum fim e nasce das

necessidades interiores. É um processo responsável pela intensidade, direção

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e persistência. Tal impulso é subjetivo, particular e único, são intrínsecos, visto

que cada ser é um verdadeiro universo – singular e complexo. E dentro desse

universo podemos somar todos os valores, os sentimentos, o caráter, a

educação familiar, o ambiente social, e entre tantas, a experiência profissional

adquirida ao longo de sua carreira; cada pessoa percebe o mundo à sua

maneira. Este é um mundo particular de cada um.

A psicologia utilizada dentro das empresas deve estar intimamente

ligada ao conceito de que as organizações são sistemas sociais complexos e

que quase todas as interrogações postas em relação às determinantes do

comportamento humano, dentro das mesmas, devem ser vistas sob o ângulo

do sistema social. Desmotivado, o colaborador torna-se improdutivo, seus

conhecimentos, inúteis e, consequentemente, sem rentabilidade. A integração

entre o indivíduo e a organização é obtida pela satisfação mútua de objetivos

de ambos. Portanto, os processos educacionais podem contribuir para a

motivação dos colaboradores, ensinando-lhes a descobrir novas maneiras de

conciliar os fins profissionais com os pessoais.

Em suma, cada tipo de educação atende a propósitos diferentes, mas

são complementares entre si. O incentivo ao aprimoramento técnico promove a

motivação, a qual está ligada às recompensas financeiras. A educação pessoal

a complementa quando se conecta à realização dos objetivos individuais,

enquanto que a educação empresarial complementa as demais promovendo a

motivação ligada ao cumprimento das metas profissionais.

A lição que nos fica é a de que o comportamento é o resultado de

diferentes motivações. O que motiva um colaborador pode não motivar outro. E

o que os motiva em determinado momento pode não motivar em outro. Muitas

e muitas vezes, não é possível fazer o que se quer; nem todos têm um salário

justo, ou simplesmente não têm apreço ao seu trabalho, mas é importante ter

sempre em mente o seguinte: é verossímil resgatar a motivação não só pelas

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tarefas quando são realizadas, mas também, e principalmente, quando o

resultado é bem elaborado. Afinal, “Obstáculos são aqueles perigos que você

vê quando tira os olhos do seu objetivo”. Henry Ford”.(SALLES, 2010, p.43).

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organização. Direitos reservados em

Língua Portuguesa Editora Renes Ltda. Rio de Janeiro, 1969.

2. CAVALCANTI, Vera Lúcia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian;

LAGO, Regina. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

3. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos

Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.

4. JORDÃO, Sonia. A Arte de Liderar. Belo Horizonte: Tecer, 2006.

5. KOFMAN, Fredy. O Sucesso Além do Sucesso. Tradução de Merle

Scoss e Inty Mendonza. Rio de Janeiro: Elsevier - 2004

6. MACEDO, Ivanildo; RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria; CUNHA,

Neisa. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. 8ª ed., FGV,

2006.

7. PINTO, Sandra Regina, PEREIRA, Cláudio, COUTINHO, Maria Teresa,

JOHANN, Silvio. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.

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8. ROBERTS, John. Teoria das Organizações: Redesenho Organizacional

Para o Crescimento e Desempenho Máximos. Tradução de Ana Beatriz

Tavares , Daniela Lacerda. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

9. SALLES, Clene. 52 Maneiras de Vencer Situações Difíceis. São Paulo.

Melhoramentos, 2010.

10. SCHEIN, Edgar H. A Psicologia na Organização. Tradução de Maria

Gertrudes da Silva Bento. Lisboa. A. M. Teixeira & C.(Filhos), LDA,

1968. Original English language. Englewood Cliffs, New Jersey, USA,

Prentice-Hall Inc., 1965.

11. TANNENBAUM, Arnold S. Psicologia Social da Organização do

Trabalho. Tradução Sônia Fernandes Schwartz. São Paulo. Atlas, 1976.

12. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A

2006.

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BIBLIOGRAFIA CITADA

1. BERGAMINI, Cecília, Revisão crítica dos conceitos tradicionais de

motivação e levantamento de um perfil motivacional brasileiro, 1983.

Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, São Paulo.

2. GEERTZ, Cliford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Zahar,

1978)

3. SAGARDOY, Walter. Como Lidar com Pessoas Difíceis. São Paulo.

Nova Cultural Ltda. 2005.

4. SALLES, Clene. 52 Maneiras de Vencer Situações Difíceis. São Paulo.

Melhoramentos, 2010.

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ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Revista SUPER INTERESSANTE N.° 280 51

Anexo 2 >> Revista VOCÊS/A N.°145 61

Anexo 3 >> Questionário 62

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ANEXO III

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Organização 10

CAPÍTULO II - O Administrador e o Cientista 13

CAPÍTULO III - Motivaçâo 15

1 - Aspectos Conceituais da Motivação 16

2 - Teorias Motivacionais 18

2.1 - Teorias de Conteúdo 18

2.1.1 - Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow 19

2.1.2 - Teoria dos Motivos Humanos, de McClelland 19

2.1.3 - Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg 20

2.3 - Teoria de Processo 21

2.3.1 - Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke 21

2.3.2- Teoria da Equidade, de Adams 22

2.3.3 - Teoria da Expectativa, de Vroom 23

2.4 - O Pensamento de Geertz 23

2.5 - O Pensamento de Bergamini 24

3 - Aspectos Educacionais da Motivação 25

4 - Profecia Autorrealizadora 29

5 - Comprometimento Profissional 30

6 - Envolvimento Com a Tarefa 31

7 - Diversidade e Subjetividade 32

8 - Aprendendo Com as Teorias 35

9 - Processo Motivacional 36

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9.1 - Mecanismos de Defesa e Frustração 36

9.2 - Frustração no Ambiente de Trabalho 38

10 – Absenteísmo 40

11 – Facilitadores Motivacionais 41

11.1 - Mantenha ou Aumente a Autoestima 41

11.2 - Ouça e Responda Com Empatia 42

12 - O Autoconhecimento e o Autodesenvolvimento 43

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47

BIBLIOGRAFIA CITADA 49

ÍNDICE 50

ANEXOS 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO 70

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes, Pós-Graduação

“Lato Sensu”, Projeto A Vez Do Mestre.

Título da Monografia: Motivação Como Ferramenta De Eficiência Nas Organizações

Autor: Mônica de Oliveira Lima

Data da entrega:

Avaliado por: Prof. Dr. Sérgio Majerowicz Conceito: