Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING HOSPITALAR
Por Luciana Corrêa Aguiar
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING HOSPITALAR
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Marketing.
Por Luciana Corrêa Aguiar.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar permitindo que eu
alcance mais um objetivo.
Aos meus amigos do curso, que me
deram força para continuar.
A todos que compartilharam comigo
mais essa conquista.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais e à
minha irmã, que em todos os momentos
me deram apoio e carinho, e ao Luiz que
foi amigo em todas as horas.
5
RESUMO
O marketing hospitalar apresenta características particulares, por isso
deve receber grande atenção da equipe de marketing. A dificuldade em atrair
pacientes, a fidelização destes, a consideração dos médicos como clientes e a
excelência em atendimento e em prestação de serviços são aspectos que
devem ser abordados na estratégia de marketing em um hospital privado.
Sendo-se assim, deve-se atrair e fidelizar clientes através de um bom
atendimento em hotelaria e através da prestação de um serviço de qualidade.
Os médicos também devem ser tratados como clientes, pois são estes que
muitas vezes encaminham pacientes para o hospital, e portanto devem receber
também bom atendimento e prestação de serviço.
Em um ambiente já com tantas doenças e notícias ruins, deve-se
procurar a solução imediata dos problemas dos clientes, para que estes se
sintam em um ambiente organizado e onde as informações são passadas
corretamente.
Neste trabalho um hospital da rede privada é tomado como estudo de
caso para análise dos aspectos acima citados.
6
METODOLOGIA
Para a elaboração desta monografia utilizou-se pesquisa bibliográfica
em livros, revistas e internet e estudo de campo em um hospital da rede
privada (Hospital Copa D’Or) a fim de delinear um estudo de caso.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A estrutura de um hospital 11
CAPÍTULO II - Os clientes do hospital 15
CAPÍTULO III - Excelência em atendimento – hotelaria 19
CAPÍTULO IV - Excelência em prestação de serviços 26
CAPÍTULO V - Resolvendo problemas – ouvidoria 37
CAPÍTULO VI - Conquistando e mantendo clientes 41
CAPÍTULO VII - Estudo de caso – Hospital Copa D’Or 46
CAPÍTULO VIII - Como fazer? 59
CONCLUSÃO 64
BIBLIOGRAFIA 66
ÍNDICE 68
FOLHA DE AVALIAÇÃO 69
8
INTRODUÇÃO
O hospital é um local onde as pessoas “não desejam estar”, a não ser
que se proponham a realizar algum procedimento estético (que não seria
necessário para sua saúde). Portanto a equipe de marketing de um hospital
deve estar preocupada em atrair clientes (em sua maioria pacientes) e fazer
com que estes clientes voltem ao hospital quando necessário ou quando
desejado e recomendem o hospital para outras pessoas.
Para isso deve ser valorizada a qualidade em atendimento aos
pacientes, acompanhantes e médicos, pois um cliente bem atendido e
satisfeito divulga o hospital. Já um cliente insatisfeito, além de não retornar ao
hospital, ainda faz um marketing negativo deste, prejudicando a imagem do
estabelecimento.
Muitas vezes a equipe do hospital (médicos, enfermeiros, e outros
profissionais) se preocupam demais com o atendimento técnico do paciente,
ou seja, fazer um curativo ou um exame físico, e se esquecem de que estão
em contato não só com uma doença e um paciente, mas também com um ser
humano, um cliente, que tem percepções, emoções e, principalmente, que vai
ter uma opinião sobre o atendimento que recebe e sobre o hospital. Neste
“momento da verdade”, não só a capacidade técnica é importante, mas
também o bom atendimento, a cortesia e a educação. Assim o paciente, um
cliente, vai se sentir bem tratado e a probabilidade de que sua opinião sobre o
serviço e sobre o hospital seja boa é maior.
9
Os clientes de um hospital enfrentam demoras no atendimento e na
solução de problemas, se a equipe não estiver treinada para atendê-los
prontamente. Não só o paciente que chega em uma emergência precisa de
atendimento rápido, mas também aqueles pacientes internados, seus
acompanhantes e médicos. O atendimento deve ser ágil tanto em relação a
emergências médicas quanto em relação aos serviços de hotelaria que o
hospital oferece.
Por isso deve-se procurar a solução imediata dos problemas
relacionados aos clientes ou dar uma satisfação para estes em relação à
solução ou andamento do processo, por isso não pode haver demora na
passagem das informações e o atendimento deve ser ágil. É importante
também que a hotelaria do hospital seja perfeita, para que pacientes e
acompanhantes se sintam confortáveis e “em casa”. Os médicos assistentes
devem receber bom atendimento e a equipe do hospital deve ser solícita em
atendê-los.
Um fator que atrai clientes para um hospital é sua infra-estrutura e
tecnologia. Um hospital limpo, organizado, com lay-out “clean” e com
equipamentos modernos faz com que médicos e pacientes se sintam seguros
e confiantes para realizar seus procedimentos.
O hospital deve buscar excelência em atendimento e excelência na
prestação de serviços. É importante objetivar sempre a satisfação do cliente
(seja ele paciente, acompanhante ou médico) e atender suas necessidades e
desejos.
10
Esta monografia irá abordar os aspectos do marketing hospitalar, como
atendimento ao cliente, tanto em hotelaria quanto em prestação de serviços, a
resolução dos problemas com relação ao cliente e a conquista e fidelidade
destes clientes.
Por fim será analisado um estudo de caso de um hospital da rede
privada, avaliando suas estratégias de marketing em relação aos diferentes
clientes, apontando os problemas e propondo soluções e melhorias.
11
CAPÍTULO I
A ESTRUTURA DE UM HOSPITAL
O hospital, por se tratar de um serviço relacionado aos cuidados com a
saúde e com a vida das pessoas, deve ter lay-out estrutural e organização de
funcionários de forma a tornar o atendimento ágil e organizado, minimizando
as demoras no atendimento e insatisfação do cliente, seja ele paciente,
acompanhante ou médico. Os principais setores físicos do hospital
compreendem:
• Recepção / setor de internação: onde o paciente que vai se internar
faz o seu cadastro ou onde médicos e acompanhantes são recepcionados.
Geralmente é o primeiro contato do cliente com o hospital, é o primeiro
“momento da verdade”, daí a importância desta recepção ser perfeita,
principalmente se levarmos em consideração que “a primeira impressão é a
que fica”.
• Emergência: por onde chega o paciente que precisa de atendimento
emergencial, acompanhado ou não de seu médico ou acompanhante. Este
paciente não necessariamente vai permanecer no hospital por muito tempo,
porém precisa de cuidados rápidos e eficientes. Deve receber excelente
atendimento técnico (de médicos, enfermeiros, etc.), para que restabeleça sua
saúde o mais rápido possível. Como estes clientes estão em momentos de
nervosismo, ansiedade e expectativa, devem ser bem atendidos por parte de
toda a equipe para que não fique uma imagem negativa do serviço.
12
• Laboratório: os clientes que procuram o laboratório do hospital o
fazem para realizar algum tipo de exame, portanto vão permanecer por pouco
tempo no estabelecimento. Mas mesmo esses clientes são importantes para o
hospital e devem ser bem atendidos e receber um serviço de qualidade.
• Internação: é o setor do hospital onde se deve ter o maior cuidado
em relação ao atendimento e prestação de serviços, pois compreende os
andares (ou alas) onde os pacientes ficam internados, seja em CTI, quartos ou
enfermarias. Muitas vezes os pacientes internados permanecem por vários
dias no hospital, aumentando assim a probabilidade de ocorrerem reclamações
quanto ao atendimento, demora nos serviços, etc. Por isso toda a equipe do
hospital deve estar muito atenta a estes clientes e prestar sempre um
atendimento e serviço de qualidade.
• Restaurante / lanchonete: os clientes que freqüentam estes locais do
hospital são os médicos e acompanhantes dos pacientes. Nestes locais deve
haver atenção quanto ao atendimento e também muita atenção em relação à
higiene do local, para passar uma imagem de limpeza e organização.
De acordo com Rodrigues:
“O edifício, clínica de saúde, deve ser projetado pensando
no futuro, com a preocupação permanente de que os
espaços estão susceptíveis aos avanços da medicina,
representados pelo surgimento ou substituição de
procedimentos médicos, técnicos ou organizacionais, que
geram transformações no conjunto de recursos humanos,
instalações, equipamentos e, conseqüentemente,
espaços físicos”. (RODRIGUES, 2001, p. 9).
13
Em qualquer setor do hospital cada um dos vários funcionários é
responsável por manter a organização e por prestar bom atendimento e serviço
aos clientes. Desde o funcionário responsável pela limpeza até os cargos de
chefia, todos devem ser atenciosos e prestativos, principalmente quando
estiverem em contato com os clientes, para que estes se sintam bem
atendidos e para passar uma imagem positiva do hospital.
O hospital (e qualquer outra empresa que preste serviços) deve
adaptar seu serviço às necessidades e expectativas do cliente. Ficando
satisfeito em suas necessidades e desejos, o cliente gera uma propaganda
boca a boca positiva, sendo um ótimo fator para manter uma boa imagem do
hospital no mercado.
Para que os serviços sejam bem executados e o cliente seja bem
atendido, é necessário que a estrutura do hospital, tanto em área física quanto
em quadro de pessoal (funcionários) seja bem organizada. Os funcionários
devem saber bem quais são suas funções e como executá-las, para que não
ocorram intercorrências e atrasos no serviço prestado ao cliente.
Muitas vezes os clientes de um hospital queixam-se das demoras na
resolução de problemas burocráticos (fechamento de conta, problemas com
convênios médicos, etc.), da demora na própria prestação do serviço (seja a
realização de um curativo, entrega de uma refeição ou realização de um
exame) e da dificuldade para conseguir entrar em contato com um
determinado profissional (médicos, psicólogos, etc.). Esses problemas podem
ser resolvidos ou ao menos minimizados através de uma estrutura hospitalar
bem definida e bem organizada, áreas físicas bem projetadas, profissionais
treinados para servir e atender bem o cliente e, ainda, promovendo um
ambiente agradável para que o cliente se sinta confortável.
14
A estrutura de um hospital particular deve se assemelhar a um hotel,
que tem o objetivo principal de acomodar pessoas. Como muitas vezes no
hospital o paciente (que é um cliente) precisa permanecer internado por mais
de um dia, é indispensável que exista uma boa acomodação para a
restauração da sua saúde e para o conforto dos seus acompanhantes
(Rodrigues, 2001).
Segundo Lucas (1994), no caso de um hospital, o cliente está presente
no momento da prestação do serviço, por isso deve haver um cuidado maior
com as instalações físicas, decoração do hospital, postura dos funcionários,
contato com o médico, etc., ao contrário de um serviço onde o cliente não
precisa estar presente (por exemplo, no conserto de um carro).
O ambiente físico do hospital (iluminação, decoração, cores utilizadas,
existência de placas de informação, etc.) e também as facilidades e confortos
oferecidos para o cliente (localização do hospital – se possui fácil acesso,
estacionamento, disponibilidade de canais a cabo nos quartos, etc.) constituem
diferenciais do serviço, destacam um hospital de seus concorrentes (Lucas,
1994).
Portanto, uma boa localização do hospital (facilidade de acesso), boa
estrutura física, ambiente confortável e quadro de funcionários bem organizado
constituem indicadores da qualidade do serviço prestado, porém, como será
analisado mais adiante nesta monografia, vários outros fatores vão influenciar
a qualidade do serviço e a percepção do cliente, devendo o hospital estar
atento a todos esses fatores para que consiga sucesso no atendimento ao
cliente.
15
CAPÍTULO II
OS CLIENTES DO HOSPITAL
A primeira resposta que surge quando pergunta-se “quem é o cliente
do hospital?” é: o paciente. Entretanto, apesar do paciente ser o principal
cliente do hospital, aquele que gera lucro e requer mais cuidados, ele não é o
único. Um hospital particular possui como clientes:
• O paciente: é o que “move” o hospital, porque sem estes um hospital
deixa de existir. Eles utilizam os principais serviços e os mais caros do hospital,
como internação, realização de exames, procedimentos cirúrgicos, etc. Citando
Lucas:
“[...] mais do que nunca, hospitais, clínicas e médicos
estão aprendendo que os pacientes são pessoas que
constituem mercados, e que mercados têm necessidades
que devem ser atendidas.” (LUCAS, 1994, p. 49).
• Os acompanhantes do paciente: muitas vezes são os
acompanhantes que realizam os procedimentos burocráticos, como internação,
fechamento de conta, etc. Estes utilizam vários serviços do hospital, como
lanchonete, restaurante, utilizam as instalações físicas, etc., e entram em
contato com muitos funcionários do hospital (às vezes até mais que os
pacientes). O acompanhante é um cliente que requer muito cuidado do hospital
em relação ao atendimento pois, como não está no leito do hospital, tende a
prestar mais atenção no que acontece à sua volta e também tende a queixar-
se mais em relação a um atendimento sem qualidade.
16
• Os médicos do paciente: vários pacientes procuram um hospital (seja
para a realização de cirurgia, atendimento de emergência ou tratamento
clínico) por indicação do seu médico. Além disso os médicos também utilizam
serviços e instalações do hospital e entram em contato com a equipe de
funcionários. Portanto os médicos devem receber não só bom atendimento e
prestação de serviço, mas também devem poder contar com boas instalações
físicas e equipamentos modernos para a realização de cirurgias, além de uma
equipe competente e coesa de enfermagem.
• Clientes do laboratório: no caso de hospitais que possuem
laboratório, algumas pessoas procuram o hospital não para emergência ou
internação, mas somente para a realização de exames. Estes clientes
permanecem por pouco tempo no hospital, mas também devem receber bom
atendimento e serviço, pois se satisfeitos utilizarão novamente o laboratório em
outra ocasião e podem dar preferência ao hospital em questão no momento de
uma emergência ou internação.
• Convênios médicos: a relação hospital/convênios médicos é muito
delicada, pois atualmente os gestores de hospitais têm-se queixado bastante
de que os convênios não “pagam” as contas dos pacientes conveniados. E a
maioria dos pacientes que utilizam o hospital particular o fazem por meio dos
convênios. Poderia-se dizer então que os convênios médicos são “clientes
ruins”? A grande questão, aliás um imenso entrave nos serviços de saúde do
Brasil é o círculo vicioso que se forma em relação aos convênios: a oferta de
um sistema público de saúde ruim e os altos preços dos serviços médico-
hospitalares faz com que as pessoas paguem por planos de saúde, e estes
também são muito custosos para a maioria da população, mas ao mesmo
tempo os planos não estariam pagando adequadamente os hospitais... e surge
um emaranhado de problemas. Mas essa é uma discussão para outra
monografia.
17
De acordo com Pilares:
“Como cliente considera-se toda pessoa que entra em
contato com a empresa para solicitar um serviço, falar
com um funcionário ou simplesmente pedir uma
informação.” (PILARES, 1998, p. 72).
A qualidade deve ser encarada sob a perspectiva dos diferentes
clientes e de todos os envolvidos no processo de prestação de serviços de
saúde. Para o paciente a qualidade hospitalar pode ser o fato de ser tratado
com respeito e empatia. Para um médico, pode ser o emprego dos mais
avançados conhecimentos e técnicas (Lucas, 1994).
O cliente é o maior potencial de marketing de uma empresa, por isso
esta deve ter uma estratégia de marketing centrada no cliente, deve “encantar”
o cliente. Segundo Lucas (1994), o principal objetivo do marketing de
relacionamento “é a criação de verdadeiros clientes, ou seja, aqueles que
estão satisfeitos com a empresa, que percebem que estão recebendo o valor
adequado e sentem-se valorizados, e que muitas vezes podem até se dispor a
pagar um preço mais alto do que fariam a determinado concorrente.” (p. 38). E
o hospital está numa esfera na qual a estratégia básica é o marketing de
relacionamento, o qual é centrado no contato empresa/cliente, baseando-se na
confiabilidade e na qualidade percebida pelo cliente. Nessa estratégia é dada
maior ênfase à venda pessoal, ao contrário de outras estratégias que
enfatizam mais a comunicação por propaganda (Lucas, 1994).
18
Sendo assim, apesar do paciente ser o cliente mais importante do
hospital, todos devem receber bom atendimento e serviço, pois clientes
satisfeitos geram uma comunicação, uma propaganda boca-a-boca positiva e,
segundo Hopson (1996): “um cliente satisfeito é um anúncio vivo e ambulante
de seu negócio.” (p. 199).
E já que a qualidade na prestação de serviço resulta na satisfação
plena do cliente, é necessário que o hospital conheça muito bem seus clientes
para que possa bem ser sucedido. De acordo com Enseñat:
”É necessário ressaltar, no entanto, que não só os
trabalhadores da linha de frente, que têm contato direto
com o consumidor, precisam saber quem é o cliente da
empresa. É fundamental que todos os demais procurem
conhecer o perfil da clientela, pois se não sabem a quem
os serviços se destinam, como poderão aperfeiçoa-los?
[...] Não se pode desprezar a idéia de que é o cliente
quem vai ajudar a organização a tornar-se cada vez
melhor. E é ele que a ajuda a crescer, toda vez que a
procura”. (ENSEÑAT, 2002, p. 27)
Portanto, é fundamental que o hospital saiba quem são seus clientes,
como eles pensam, do que necessitam e o que desejam, para que possa
prestar um serviço de qualidade, que atenda às necessidades do cliente e o
satisfaça em seus desejos. O hospital deve procurar conhecer também a
opinião dos clientes sobre seus serviços para que possa melhorá-los.
Conseguindo uma relação mais estreita com seus clientes, o hospital conquista
a confiança destes e adquire vantagens para competir com seus concorrentes.
19
CAPÍTULO III
EXCELÊNCIA EM ATENDIMENTO- HOTELARIA
Atualmente os hospitais particulares se caracterizam não só pela
prestação de serviços médico-hospitalares, mas também pelo atendimento ao
cliente e pelos serviços de hotelaria oferecidos a este. Portanto o hospital deve
buscar não só a excelência em prestação de serviços mas também a
excelência em atendimento.
Segundo Whiteley:
“Tanto nas companhias de serviços como nas indústrias,
as políticas e os procedimentos são, muitas vezes,
projetados por conveniência de um departamento interno,
e não para o benefício do cliente. Esse estado de coisas
assemelha-se, até certo ponto, à enfermeira que acorda o
paciente para administrar uma pílula não porque esteja na
hora de tomá-la, mas porque seu turno está terminando.
Nem a companhia, nem a enfermeira são orientadas por
uma visão com enfoque no cliente.” (WHITELEY, 1998, p.
95).
Em um hospital existem profissionais diretamente relacionados com o
atendimento ao cliente, como recepcionistas, telefonistas, auxiliares de
atendimento, etc. Porém vários outros funcionários entram em contato com o
cliente e todos que tiverem contato direto ou indireto com este, não importa o
nível hierárquico do funcionário dentro da empresa, serão considerados
pessoas envolvidas na função de atendimento (Pilares, 1998).
20
Porém, treinamento e motivação para prestar um bom serviço são itens
essenciais para melhorar a qualidade do atendimento. Segundo Hopson
(1996), os funcionários da linha de frente são muito importantes porque estão
em contato direto com o cliente, mas quase sempre seus salários são baixos,
recebem menos treinamento e são tratados com menos dignidade que os
outros funcionários.
Os gestores de hospitais têm que ter em mente que a qualidade dos
atendimentos não pode ser considerada algo opcional; os programas de
qualidade em atendimento devem ser vistos como investimento e não como
custos (Hopson, 1996). Por isso a importância de existirem treinamentos
constantes em atendimento com os funcionários.
Segundo Whiteley (1998), os problemas com atendimento ao cliente
muitas vezes aumentam à medida que as empresas crescem, e é preciso
eliminar as barreiras ao atendimento ao cliente para obter a satisfação deste e
ao mesmo tempo reduzir custos. Para “quebrar” estas barreiras, a empresa
deve enfatizar o trabalho em equipe, eliminar as políticas desnecessárias e
inamistosas com o cliente, reduzir as transferências de serviços (pois cada
transferência dá margem a mal entendido, atrasos e erros), reduzir o número
de etapas na prestação dos serviços, etc. (Whiteley, 1998).
“Nos sistemas de produção ou de prestação de serviços
complexos, o número de processos a ser executado é
enorme, e a preparação para cada processo leva tempo.
Em virtude disso, as pessoas tentam minimizar o tempo
de preparação realizando os serviços em grandes lotes.
[...] O agrupamento dos serviços em grandes lotes retarda
toda a organização, impedindo-a de responder com
rapidez às necessidades dos clientes.” (WHITELEY,
1998, p. 102).
21
Em um hospital também podem existir problemas com o atendimento e
da mesma forma as barreiras devem ser eliminadas. Os funcionários precisam
reconhecer que eles são a ponte de ligação entre o cliente e a empresa, e que
para o cliente, o funcionário é a própria empresa (Pilares, 1998).
Nas empresas prestadoras de serviço, muitos funcionários lidam
diretamente com o cliente, então a excelência nessa área depende de auxiliar
os funcionários a se preocuparem com os clientes, em uma jornada de
trabalho que pode ser emocionalmente exaustiva. E a própria proximidade dos
clientes, capazes de criar um número infinito de situações imprevisíveis,
representa uma barreira à fixação dos altos padrões necessários à excelência.
(Whiteley, 1998).
Os gostos e preferências dos clientes se alteram, e é importante obter
o feedback destes, medir os desejos dos clientes e se estão sendo satisfeitos,
coletar informações deles para monitorar o desempenho de serviços e para
avaliar necessidades futuras. Deve-se monitorar e realizar características de
qualidade para ajudar a superar as expectativas do cliente atual. O
crescimento máximo na participação do mercado será obtido satisfazendo-se
as expectativas e necessidades que os clientes da empresa ainda não sabem
que possuem. Conferir confiabilidade e desempenho conquistador de clientes.
(Whiteley, 1998 e Hopson, 1996).
Não adianta um hospital prestar ótimos serviços médico-hospitalares
se não presta um bom atendimento ao cliente. Muitas vezes, principalmente
em hospitais particulares, os clientes queixam-se não do serviço que
receberam, mas do atendimento dispensado a ele. Falta de cortesia, atrasos
no atendimento e funcionários que demonstram estar atendendo por
obrigação, não prestativos e despreparados para lidar com pessoas são as
principais queixas dos clientes nos hospitais em relação ao atendimento.
Segundo Whiteley:
22
“ Os clientes têm experiências desagradáveis porque:
• os empregados não sabem que sua função é criar
experiências felizes;
• os empregados não recebem os recursos de que
necessitam para concretizar esse atendimento;
• os empregados carecem do treinamento para usar os
recursos de que dispõem;
• os empregados recebem incentivos que não os
encorajam a trabalhar para os clientes.” (WHITELEY,
1998, p. 110, 111).
Existe ainda uma diferenciação entre atendimento e tratamento: no
atendimento, existe uma relação de dependência entre funcionário e empresa,
e está diretamente ligado aos negócios que a empresa pode ou não realizar de
acordo com suas normas e regras. No tratamento, o principal aspecto é a
forma como o funcionário se dirige ao cliente, não dependente dos negócios da
empresa, dependendo somente do funcionário (Pilares, 1998). Usualmente,
quando se pensa em atendimento, já se embute a idéia de tratamento. De
qualquer forma, o hospital deve cuidar para que seus clientes recebam bom
atendimento e tratamento, e fiquem satisfeitos em todos os aspectos do
serviço.
De acordo com Pilares:
“Um cliente bem tratado pode acabar não sendo atendido
em seus negócios. Mesmo assim, não levará uma
imagem negativa da empresa. O inverso, porém, não
ocorre. A empresa pode estar estruturada para atender
ao cliente mas, se não tiver funcionários preparados para
lhe dispensar o devido tratamento, colocará em risco todo
o seu investimento.” (PILARES, 1998, p. 74).
23
No entanto esta idéia de Pilares não é válida totalmente para um
hospital. Se um cliente vai a um estabelecimento comercial procurar um
determinado produto e não o encontra, ele realmente não é atendido em sua
necessidade, mas se for bem tratado não sai com uma imagem negativa do
estabelecimento. Porém se um cliente chega em um hospital procurando
atendimento médico (ainda mais se for em emergência), não adianta ele ser
bem tratado, pois se não for atendido em sua necessidade existe grande
chance dele levar uma imagem ruim da empresa.
A preparação do funcionário para o tratamento ao cliente deve fazer
parte da preocupação da empresa com o atendimento, e é importante também
entender o conceito de atendimento diferenciado, pois os clientes gostam de
ser tratados de forma diferenciada, como pessoas únicas e especiais. O cliente
espera que a empresa reconheça a importância de sua pessoa e de sua
solicitação. Um “atendimento diferenciado e competente gera uma imagem
positiva da empresa na mente do cliente, que vê satisfeitas suas necessidades
e expectativas” (PILARES, 1998, p. 75). Como atendimento diferenciado,
portanto, entende-se o tratamento único que o funcionário dispensa a cada
cliente. (Pilares, 1998).
Para finalizar este capítulo, abordam-se abaixo os “princípios básicos
para o bom relacionamento com o cliente” (p. 82) de acordo com Pilares
(1998):
• ser conscientemente cortês: o funcionário deve atender bem a
qualquer cliente, sem preconceitos, mesmo que este cliente não cause uma
boa impressão inicial;
• dar boas vindas: o funcionário deve cumprimentar a todos com um
sorriso e ser agradável;
24
• atendimento imediato: o funcionário não deve deixar os clientes
esperando. Pelo menos atender inicialmente, para dar uma primeira satisfação;
• mostrar boa vontade: cumprimentar a todos, tanto os outros
funcionários quanto os clientes. A gentileza deve estender-se a toda a
empresa, e não só ao setor onde o funcionário trabalha;
• dispensar atenção ao cliente: o cliente deve ser tratado como alguém
importante, deve se sentir bem vindo;
• agir com rapidez: resolver o problema do cliente o mais depressa
possível, mas sem passar a impressão de que quer “se ver livre” dele, agindo
sem descaso ou irritação;
• prestar orientação segura: se o funcionário não é a pessoa que
melhor poderia atender ao cliente, este deve orientá-lo clara e cortesmente;
• evitar termos técnicos: o funcionário não deve utilizar termos
complexos diante de um cliente que os desconhece, e deve evitar também
abreviações e siglas. O funcionário deve usar expressões simples e ser
paciente com o cliente;
• não dar ordens: o funcionário jamais deve ordenar coisas aos
clientes;
• chamar um chefe, em casos especiais: diante de um cliente
imperioso, o funcionário deve procurar ajuda em escalões superiores;
25
• evitar atitudes negativas: expressões negativas tendem a criar um
clima negativo. O funcionário deve evitar utilizar expressões como “não pode”,
“está errado”, etc.;
• falar a verdade: é melhor o funcionário assumir uma falha que dar ao
cliente a impressão de que esconde informações ou omite problemas;
• dar atenção às reclamações: o funcionário deve estar atento a
qualquer reclamação, queixa ou sugestão por parte do cliente, devendo
encaminhá-las ao superior imediato;
• agir como um bom cartão de visita: o funcionário deve lembrar que
sua imagem corresponde à imagem da empresa. Vestuário adequado e
linguagem correta, por exemplo, passam uma boa imagem da empresa;
• cuidados pessoais no ambiente de trabalho: o funcionário deve ter
em mente que faz parte do seu ambiente de trabalho, deve mantê-lo sempre
organizado.
Concluindo, todos os funcionários de um hospital devem estar atentos
ao bom atendimento ao cliente, em qualquer situação ou setor. A
administração do hospital deve promover programas de treinamento em
atendimento e deve motivar seus funcionários a realizarem um bom
atendimento, sendo importante também a organização e boa comunicação
entre os diferentes setores, para reduzir o tempo de espera do cliente e o
fornecimento de informações erradas ou confusas.
26
CAPÍTULO IV
EXCELÊNCIA EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Os serviços oferecidos pelos hospitais são os médico-hospitalares. Um
cliente procura o hospital para realizar um exame, submeter-se a uma cirurgia,
realizar um tratamento clínico ou por uma emergência. Algumas vezes os
clientes de um hospital estão realizando tratamentos estéticos, mas em sua
maioria os clientes entram em um hospital a procura de tratamentos para
promover sua saúde, o que torna o hospital uma empresa cujos serviços
oferecidos devem ser impecáveis, perfeitos, procurando o melhor resultado
para o cliente: a melhora da saúde e o salvamento de vidas.
Segundo Cobra:
“O serviço ao cliente é a execução de todos os meios
possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que
ele adquiriu”. (COBRA, 1989, p. 409).
Lucas define a prestação de serviços no hospital:
“A missão do hospital é prestar assistência médico-
hospitalar à população, logo o enfoque de marketing deve
ser dado ao atendimento das necessidades individuais
dois clientes, das necessidades coletivas de saúde da
população e adequação do produto para que ele seja
compatível como nível de exigência de padrão de
qualidade do consumidor”. (LUCAS, 1994, p. 22).
De uma forma geral, os serviços possuem quatro características:
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
27
• Intangibilidade: de acordo com Kotler e Armstrong,
“[...] os serviços não podem ser vistos, provados,
sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra. [...] Para
reduzir a incerteza, os compradores buscam ‘sinais’ da
qualidade de serviço. Tiram suas conclusões a respeito
da qualidade com base nas instalações, no pessoal, nos
preços, nos equipamentos e nas comunicações, que é o
que podem ver”. (KOTLER E ARMSTRONG, 2004, p.
224).
E, de acordo com Grönroos,
“Um serviço é normalmente percebido de maneira
subjetiva. Quando os serviços são descritos pelos
clientes, expressões como experiência, confiança, tato e
segurança são utilizadas”. (GRÖNROOS, 1993, p. 38).
• Inseparabilidade: os serviços não podem ser separados de seus
fornecedores. Existe uma interação entre o prestador de serviço e o cliente, e
ambos afetam o resultado do serviço (Kotler e Armstrong, 2004). De acordo
com Lucas,
“[...] é no momento de contato prestador de serviço-
consumidor, que o primeiro tem a chance de provar sua
competência e conquistar o cliente [...]”. (LUCAS, 1994, p.
7).
• Variabilidade: a qualidade dos serviços depende de quem fornece e
de quando, onde e como eles são fornecidos (Kotler e Armstrong, 2004).
28
• Perecibilidade: os serviços não podem ser armazenados, são
produzidos e consumidos simultaneamente (Kotler e Armstrong, 2004).
Pode-se observar, portanto, que a qualidade do serviço prestado
depende de vários fatores e, no caso de um hospital, a percepção da
qualidade muda ao longo da internação do paciente e muda também de cliente
para cliente. E já que a qualidade do serviço é definida de acordo com a
percepção do cliente, para prestar um serviço de qualidade a empresa deve
saber o que o cliente está esperando, quais são suas expectativas quanto à
qualidade do serviço.
As estratégias de marketing de um hospital devem levar em conta
também as estratégias dos concorrentes, e o hospital deve executar um
serviço de qualidade superior ao de seus concorrentes para obter a fidelidade
dos clientes, pois a retenção do cliente pode ser a melhor medida da qualidade
do serviço. A empresa deve observar de perto a execução do serviço e de
seus concorrentes (Kotler e Armstrong, 2004).
Os hospitais, assim como outras empresas, devem cuidar para que os
clientes sempre recebam serviços de qualidade a cada execução. Porém a
qualidade dos serviços é variável e depende de quem o executa e da
qualidade da execução, depende da interação entre funcionário e cliente. O
funcionário deve interagir com o cliente a fim de satisfazer suas necessidades
e não só prestar um serviço técnico de qualidade (Kotler e Armstrong, 2004).
O que acontece nas horas de interação funcionário/cliente terá um
impacto crítico sobre o serviço prestado, portanto não só o resultado do serviço
em si conta como qualidade percebida pelo cliente, também influenciam como
os prestadores de serviço executam a tarefa, o que dizem, como se
comportam, etc. Todos esses fatores contam para a qualidade percebida pelo
cliente (Grönroos, 1993).
29
De acordo com Grönroos:
“O processo da produção de serviço e da entrega tem
sempre que ser planejado e executado de forma que não
ocorram horas da verdade mal administradas. Se estas
situações fugirem do controle, existe um risco evidente de
que problemas inesperados de qualidade possam
ocorrer”. (GRÖNROOS, 1993, p. 56).
Compreende-se então que o hospital deve se preocupar não somente
em prestar serviços de qualidade, mas também deve pensar na qualidade da
execução destes serviços e orientar o comportamento dos funcionários no
momento desta execução. Tanto as necessidades que determinam o que os
clientes procuram e os desejos que se relacionam a como eles desejam que o
prestador de serviço se desempenhe são de vital importância para o
desenvolvimento das expectativas do cliente (Grönroos, 1993).
Atualmente é cada vez maior a pressão que os hospitais sofrem para
aumentar a produtividade de seus serviços, aumentando o lucro. Porém
quando ocorre uma redução de custos o hospital pode acabar reduzindo a
qualidade dos serviços na forma em que são percebidos pelos clientes, ou
seja, ocorre um aumento da quantidade de serviço e redução de custos em
detrimento de alguma qualidade. Por isso, mesmo quando o hospital precisa
reduzir custos, é preciso encorajar e autorizar os profissionais a prestar um
bom serviço (Grönroos, 1993 e Kotler e Armstrong, 2004).
Além disso, as tentativas de cortar os custos podem aumentar a
produtividade do hospital a curto prazo, mas reduz a capacidade de inovar, de
manter a qualidade dos serviços ou de atender às necessidades e desejos dos
clientes a longo prazo (Kotler e Armstrong, 2004).
30
De acordo com Grönroos:
“Qualquer economia inicial de custos, com freqüência,
acaba sendo marginal a longo prazo. O absenteísmo dos
empregados devido a doenças e outras razões tende a
crescer. Pessoal extra, sem treinamento adequado, tem
que ser contratado. O ambiente de trabalho e a tecnologia
utilizada talvez passem a ser tratados sem o devido
cuidado”. (GRÖNROOS, 1993, p. 126).
Lucas também cita a questão qualidade/produtividade:
“[...] é importante que as empresas entendam que
qualidade e produtividade são igualmente importantes,
não podendo-se sacrificar qualidade em nome de
aumento de produtividade. As duas juntas significam a
satisfação dos clientes e o sucesso do negócio”. (LUCAS,
1994, p. 46).
A empresa deve satisfazer as promessas fornecidas pela comunicação
externa como mercado, para que as experiências dos clientes estejam
próximas das expectativas e assim ocorra um aumento da qualidade
percebida. Sendo assim, as empresas não devem “exagerar” nas promessas,
não devem prometer serviços ou vantagens que não poderão fornecer.
Segundo Grönroos (1993): “O cumprimento das promessas é o aspecto isolado
mais importante da boa qualidade nos serviços”. (p. 211).
Por isso as empresas devem estabelecer um alto padrão de qualidade
de serviços e devem objetivar atingir a perfeição total, lembrando que uma
forma de se demonstrar a qualidade de um serviço é fornecer dados tangíveis
sobre ele. Mais do que nunca, a qualidade deixou de ser diferencial e passou a
ser fundamental para a sobrevivência das empresas, por isto estas devem
31
prestar um serviço de qualidade para obter a fidelidade dos clientes (Grönroos,
1993 e Kotler e Armstrong, 2004).
O controle de qualidade tem que ter lugar no momento e no local da
produção e consumo do serviço, simultaneamente (Grönroos, 1993). De
acordo com Kotler e Armstrong:
“Relacionamento com clientes e lucratividade da empresa
estão intimamente vinculados à qualidade do produto e
do serviço. [...] A American Society for Quality define
qualidade como a totalidade de atributos e características
de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
(KOTLER E ARMSTRONG, 2004, p. 485).
Grönroos (1993) define três elementos básicos que constituem o
processo do ponto de vista gerencial:
a) Facilidade de acesso ao serviço → depende dos seguintes fatores:
- quantidade de pessoal e suas habilidades → o número de
funcionários que estão disponíveis para atender aos clientes, assim como suas
habilidades (se são ágeis, comunicativos, conhecem o serviço, etc.) são os
principais fatores para que os clientes sejam atendidos no menor tempo
possível;
- horas de atendimento e tempo utilizado para executar as tarefas →
em quanto tempo o cliente é atendido e quanto tempo o funcionário demora
para prestar o serviço ao cliente. É importante que este tempo seja o menor
possível e o cliente seja rapidamente atendido;
32
- localização → a localização da empresa é muito importante para que
se defina se o serviço é acessível. Uma empresa bem localizada permite
acesso fácil (e conseqüentemente mais rápido) pelos clientes;
- interior e exterior do local → a empresa deve, em seu exterior,
permitir acesso fácil pelos clientes e, em seu interior, deve ter seus espaços
otimizados e tudo deve estar organizado de forma que os clientes tenham fácil
acesso ao que necessitam e também os funcionários tenham acesso rápido
aos materiais que precisarão para atender aos clientes. Este cuidado faz com
que o atendimento ao cliente seja mais ágil;
- ferramentas, equipamentos, documentos, etc. → a empresa deve ter
todo o material necessário para que o funcionário possa atender mais
rapidamente o cliente, reduzindo as burocracias e o tempo de espera, por
exemplo: documentos simplificados, equipamentos modernos (mais rápidos),
etc. Se a empresa possuir um sistema de auto-serviço, este cuidado também
deve ser tomado para que o cliente utilize mais rapidamente o serviço;
- número e conhecimento dos consumidores envolvidos → quanto
maior o número de consumidores esperando para serem atendidos ao mesmo
tempo em uma empresa e quanto menos eles conhecem o serviço, maior é a
probabilidade de que este atendimento seja mais demorado, por isso a
empresa deve estar preparada para lidar com esta situação sem prejudicar os
clientes.
b) Interação com a organização prestadora de serviços → depende
dos seguintes fatores:
- comunicação entre empregados e clientes → os funcionários devem
utilizar termos conhecidos dos clientes, e não termos técnicos demais, para
conversar com o cliente. O funcionário deve saber ouvir o cliente e respondê-lo
na hora certa e sempre com cortesia. Todas as informações pertinentes ao
33
serviço prestado ao cliente devem ser passadas para este de forma clara e
objetiva;
- interações com recursos físicos e técnicos → os funcionários devem
conhecer e saber operar os equipamentos e/ou ferramentas que estarão
utilizando para atender ao cliente, a fim de atendê-lo da melhor forma possível
e em menor tempo. Ao mesmo tempo, todos os recursos físicos que serão
utilizados diretamente pelo cliente devem ser planejados de forma a facilitar
seu uso (máquinas de auto-serviço, instalações de sala de espera, etc.);
- interações com sistemas → os funcionários devem conhecer os
sistemas da empresa, como esta funciona, sua estrutura organizacional, para
atender melhor o cliente e encaminhá-lo a outro setor se for necessário. Os
sistemas relacionados diretamente aos clientes devem ser otimizados:
sistemas de entrega, sistemas de faturamento, sistemas de manutenção e
reparo, etc.;
- interações com outros clientes envolvidos no processo → os clientes
que estão utilizando os serviços de uma empresa podem entrar em contato
com outros clientes que também estão utilizando o serviço, e isso pode afetar
a percepção do serviço.
c) Participação do consumidor.
Mais uma vez percebe-se os vários fatores que influenciam o momento
da prestação de serviços e a qualidade percebida pelos clientes. Segundo
Grönroos (1993), nas interações comprador-vendedor, os serviços são
percebidos de várias formas, dependendo de quão acessíveis são os serviços,
quão facilmente e quão atraentes as interações são percebidas e quão bem os
clientes compreendem seu papel e suas tarefas no processo de produção do
serviço. Lucas define bem quais aspectos o cliente leva em consideração ao
escolher um serviço hospitalar:
34
“Em geral, a decisão do paciente não se baseia
fortemente em aspectos técnicos do tratamento médico
em si, ou nos recursos tecnológicos do hospital,
simplesmente porque ele não tem capacidade para julgar
isto; mas sim, o quarto, a comida, o processo de
admissão, facilidade de estacionamento, cordialidade das
pessoas, prontidão nas respostas e principalmente a
maneira pela qual o paciente é tratado como pessoa. São
estes os padrões que os pacientes utilizam para
avaliarem os serviços de saúde”. (LUCAS, 1994, p. 50,
51).
Segundo Grönroos (1993), para que o cliente tenha uma boa
percepção do serviço, a empresa deve observar alguns determinantes:
- confiabilidade: a empresa deve desempenhar de forma correta o
serviço e no tempo previsto;
- rapidez de resposta: prestação imediata do serviço e em tempo
adequado;
- competência: todos os envolvidos possuem habilidade e
conhecimento necessários para executar o serviço;
- acesso: o serviço é executado em local conveniente, sem tempo de
espera extenso para recebê-lo, com horas convenientes de operação;
35
- cortesia: o funcionário que entra em contato como cliente deve ter
aparência limpa e arrumada e todos os funcionários precisam ter boas
maneiras, respeito, consideração e contato amigável;
- comunicação: manter os clientes informados em linguagem que
possam compreender, ouvir os clientes e explicar o serviço, quanto ele custa, e
assegurar ao cliente que o problema dele vai receber atenção;
- credibilidade: confiança, crédito, honestidade, envolvimento com os
interesses do cliente, nome da empresa e sua reputação;
- segurança: nos aspectos físico / financeiro / confidenciabilidade;
- compreender e conhecer o cliente: compreender as necessidades do
cliente, conhecer suas exigências específicas e fornecer atenção
individualizada, além de reconhecer o cliente assíduo;
- determinantes tangíveis (evidências físicas): instalações físicas,
aparência do pessoal, ferramentas e equipamentos utilizados para fornecer o
serviço, etc.;
- capacidade de recuperação: se algo inesperado ou errado acontece,
existe alguém preparado para lidar com a situação e manter os clientes no
controle da situação.
Os gestores dos hospitais devem então estar atentos a todos estes
itens citados e a todos os fatores que se relacionam com a qualidade do
serviço prestado e com a qualidade percebida pelo cliente. O hospital precisa
ter em mente que uma campanha publicitária bem planejada e bem executada
por si só não leva a bons resultados, é necessário que todo o pessoal de
operações e de contato com o cliente execute bem o serviço.
36
O hospital forma sua imagem no mercado por meio da qualidade dos
serviços oferecidos, por isso deve buscar excelência no atendimento e no
serviço, gerando clientes satisfeitos e garantindo o lucro. O hospital deve
oferecer um trabalho não só técnico, mas também humano e deve oferecer
não só saúde, mas também apoio psicológico, conforto e segurança ao
paciente e sua família, deve orientar o paciente para os cuidados depois da
alta hospitalar, esclarecer dúvidas, etc. Lembrando-se também de que existe
esperança, ansiedade e angústia por parte do paciente e uma promessa de
cura por parte do prestador de serviço.
Segundo Lucas:
“[...] há uma tendência de termos uma participação maior
dos pacientes na decisão de onde receberão o
tratamento, e uma certa disposição crescente destes
pacientes de trocarem de médico, clínica ou hospital, se
não estiverem satisfeitos com o serviço e o tratamento
recebido”. (LUCAS, 1994, p. 50).
Pode-se concluir então que, se o hospital não presta um serviço de
qualidade, ele possui grande chance de perder o cliente, pois atualmente a
oferta de serviços médico-hospitalares é grande e o cliente pode optar por
outros hospitais se não estiver satisfeito com aquele em que foi atendido.
37
CAPÍTULO V
RESOLVENDO PROBLEMAS - OUVIDORIA
Por mais que o hospital ofereça atendimento e serviço excelentes,
tenha estrutura física impecável e equipe de funcionários coesa e competente,
alguns problemas sempre podem surgir, em vários aspectos: problemas
físicos, problemas técnicos, com pessoal, problemas de atendimento, na
prestação de serviços, etc. Por isso o hospital deve ter uma equipe preparada
para resolver cada problema e assim evitar ou minimizar a insatisfação dos
clientes.
Quanto aos problemas físicos, estes podem ocorrer em qualquer
hospital, porém uma estrutura física bem planejada e manutenção constante
reduzem as chances deles acontecerem. Imprevistos como entupimentos,
vazamentos, falta de energia elétrica, etc. requerem uma equipe de
manutenção que esteja de prontidão a qualquer hora. As obras, quando
necessárias, devem ser feitas por uma equipe especializada, tomando o menor
tempo possível e de forma a não atrapalhar o fluxo e o conforto de funcionários
e, principalmente, de clientes. Além disso, os consertos e as obras muitas
vezes produzem um nível de ruído que em um hospital é indesejado, por ser
um ambiente onde o silêncio é imprescindível. Sendo assim, além de mão-de-
obra qualificada para executar esses serviços, o hospital deve ter pessoas que
entrem em contato com os clientes para explicar os transtornos, ouvir as
queixas e tentar solucionar os problemas e insatisfações deles.
Dentre os problemas técnicos que podem acontecer em um hospital,
destacam-se os defeitos em computadores, em equipamentos hospitalares e
falhas no sistema interno de comunicação. Para solucionar esses problemas
também é necessária uma equipe especializada para tal. Equipamentos extras
(que fiquem de “stand by”) também podem ser necessários. E é importante que
o cliente (se de alguma forma for afetado pelo problema) receba as
38
orientações sobre o que está acontecendo e como o transtorno vai ser
resolvido.
Problemas com o quadro de pessoal infelizmente são comuns em
algumas empresas. No caso de um hospital, a falta de uma enfermeira ou de
um médico, por exemplo, afeta diretamente o serviço prestado ao cliente,
provocando atrasos, atendimentos “apressados” e insatisfação do cliente. Em
cada setor do hospital deve haver uma pessoa responsável pela avaliação
diária do quadro de funcionários e pela reposição das faltas ou reorganização
dos funcionários para que não haja prejuízos ao cliente. Os problemas com
atendimento e com a prestação de serviços foram discutidos em capítulos
anteriores.
Além dos transtornos e imprevistos que podem acontecer em um
hospital, algumas vezes os clientes possuem queixas, mesmo que tudo esteja
“perfeito”. Por isso é importante que o hospital tenha pessoas especializadas
em ouvir os clientes, suas queixas, insatisfações, etc. Geralmente este serviço
é chamado de Ouvidoria. Reclamações sempre existirão, mas o importante é
ouvir e tentar solucioná-las.
A longo prazo muitas vezes acaba-se tendo clientes insatisfeitos,
alterando a imagem do hospital. Uma pior qualidade percebida e promessas
irrealistas têm impacto negativo sobre a imagem da empresa (Grönroos, 1993).
Clientes insatisfeitos geram uma comunicação boca-a-boca negativa, o que é
muito ruim para a empresa porque esta comunicação negativa se propaga
mais rápido que a comunicação boca-a-boca positiva.
É importante então gerenciar corretamente as reclamações dos
clientes, pois se uma queixa é solucionada, se torna maior a probabilidade do
cliente em questão continuar utilizando os serviços do hospital, e ainda existe o
fato de que muitos clientes insatisfeitos preferem mudar de serviço que
reclamar. Às vezes é melhor admitir um erro ou responsabilizar-se pelo
39
problema mesmo que não seja culpa do hospital, para manter ou recuperar os
clientes.
O marketing deve funcionar também para minimizar problemas como
concorrência, recursos financeiros, mão-de-obra, etc. (Lucas, 1994). A
conquista da fidelidade do cliente é essencial; se o hospital negligencia o
atendimento a reclamações ou impede que estas sejam feitas, está correndo o
risco de prejudicar sua imagem. Para obter sucesso o hospital deve dar ênfase
à satisfação dos clientes, monitorar o serviço e ter comprometimento com a
qualidade e o bom atendimento. O estreitamento da relação como cliente é
essencial.
Quando o cliente vai fazer uma reclamação, muitas vezes está nervoso
e ansiando por uma rápida e satisfatória solução e/ou justificativa. Segundo
Pilares (1998), se o cliente age de forma negativa (sendo descortês,
reclamando, gritando, etc.), o funcionário deve se manter cortês e transmitir
informações corretas, para desfazer o clima pouco cordial.
Um funcionário despreparado frente a um cliente nervoso pode ser um
imenso problema para a empresa, pois o funcionário pode não responder
adequadamente o cliente e acabar gerando mais insatisfação. Por isso a
importância do hospital ter uma equipe (ou ao menos um funcionário) de
Ouvidoria, pois são pessoas treinadas e especializadas em ouvir os clientes,
conhecer suas queixas e insatisfações sem mostrar desagrado ou irritação, ao
contrário, mostrando-se receptivos, pacientes e preocupados em resolver o
mais rapidamente possível o problema do cliente. Essa equipe é responsável
também por entrar em contato com os diferentes setores do hospital, levando
as queixas dos clientes e tentando resolver o problema imediato e evitar
futuros problemas.
40
Do ponto de vista do paciente, um bom hospital não é só aquele que
possui bons médicos e as mais avançadas tecnologias e tratamentos; um bom
hospital deve ter também bom atendimento e tratar o paciente como pessoa e
não como uma conta bancária ou um plano de saúde; o paciente também não
deve ser tratado como uma doença, ele deve receber calor humano e ser
tratado com respeito. Os funcionários devem ser instruídos a respeitar horários
e atender com agilidade.
Segundo Rodrigues:
“Mesmo as pessoas que vão somente para uma consulta
ou cirurgias pequenas precisam de um ambiente
agradável, onde sintam-se bem. Quase todas as pessoas
apresentam uma certa aversão ao hospital, pois
inconscientemente fazem a correlação do hospital com a
morte, e não com a vida, através da recuperação da
saúde”. (RODRIGUES, 2001, p. 9).
Verifica-se então a importância do hospital se preocupar em ouvir seus
clientes, saber o que eles estão pensando, se estão satisfeitos ou não, suas
ansiedades e expectativas... e, principalmente, o hospital deve se preocupar
em resolver os problemas do cliente, da melhor forma possível e em pouco
tempo. O hospital deve também evitar que os problemas aconteçam, cuidando
de todos os setores e departamentos pertinentes ao atendimento e serviço
prestado ao cliente. Tomando esses cuidados, certamente o hospital terá
clientes satisfeitos e conseguirá alcançar o sucesso desejado.
41
CAPÍTULO VI
CONQUISTANDO E MANTENDO CLIENTES
Atualmente, as empresas já têm em mente que é importante não só
conquistar clientes, mas também mantê-los fiéis à empresa, e isto é
fundamental para que ela obtenha sucesso. E, além de atrair e reter clientes,
as empresas devem também tentar aumentar a participação do cliente, fazer
com que este utilize mais um serviço, utilize outros serviços, e por um maior
número de vezes (Kotler e Armstrong, 2004).
Uma pessoa que forma uma imagem negativa da empresa pode
passar essa impressão para muitas outras pessoas, e estas passam para mais
pessoas, gerando uma opinião pública negativa da empresa. Segundo Pilares
(1998), a opinião pública é a imagem que as pessoas (clientes ou não) têm da
empresa, independente do contato entre as pessoas, sendo formada de
maneira subjetiva; essa imagem resulta de todas as experiências, impressões
e posições apresentadas em relação a essa empresa, sendo então importante
que o público forme uma imagem positiva da empresa.
Para criar então uma imagem positiva da empresa, atraindo e
mantendo clientes, esta deve tomar cuidado para não fazer campanhas de
marketing com promessas distanciadas da realidade, para não criar
expectativa demais, correndo o risco de gerar insatisfação e desapontamento
dos clientes ao não satisfazer suas expectativas e necessidades (Grönroos,
1993 e Kotler e Armstrong, 2004).
De acordo com Lucas:
“O primeiro passo para definição da estratégia de
marketing é uma análise minuciosa do mercado, no que
diz respeito a ambiente externo, concorrência,
42
necessidades do consumidor e expectativas do cliente. É
baseado nestes conhecimentos que deve-se delinear
uma estratégia, com o objetivo principal de suprir tais
necessidades, superando, se possível, expectativas. Isso
é o que chamamos de empresa orientada para o
mercado”. (LUCAS, 1994, p. 12).
A empresa deve desenvolver estratégias competitivas de marketing
para se posicionar solidamente frente a seus concorrentes (Kotler e Armstrong,
2004), oferecer um valor percebido maior ao consumidor, resultando em uma
preferência por seus produtos ou serviços. Por isso deve criar diferenciais para
atrair os clientes, fazer uma diferenciação competitiva (Kotler e Armstrong,
2004), porque clientes satisfeitos criam vantagem competitiva para a empresa.
Em um hospital o foco das estratégias de marketing deve estar no
cliente e no relacionamento da empresa com este. Segundo Kotler e
Armstrong (2004), “o marketing de relacionamento significa que as empresas
devem focar não somente o gerenciamento de produtos, mas o de clientes
também” (p. 481). Porém para haver um bom relacionamento com o cliente, o
hospital deve conhecê-lo, saber suas necessidades e expectativas para
atendê-lo da melhor forma possível e assim satisfazê-lo. E, à medida em que a
satisfação do cliente aumenta, aumenta também a fidelidade deste, sendo
muito difícil conseguir fidelidade sem antes conseguir alto nível de satisfação
(Kotler e Armstrong, 2004).
Para prestar um bom atendimento e um bom serviço e assim
conquistar e manter os clientes, todos os funcionários do hospital devem estar
motivados e trabalhando para um mesmo foco: a satisfação do cliente. Por isso
é muito importante que toda a equipe esteja comprometida com este propósito.
43
Pilares (1998) mostra que, para que o cliente tenha uma imagem
positiva da empresa, é necessário que o funcionário forneça informações
corretas ao cliente e que mantenha uma postura correta diante deste. Se o
cliente não for bem orientado pelo funcionário, ficará com uma idéia negativa
da empresa como um todo, e não só do funcionário.
Infelizmente não é raro observar um paciente (cliente) saindo de um
hospital dizendo que “mesmo se precisar não vai voltar mais” e/ou “não
recomendará o hospital para ninguém”. Este é um cliente que certamente ficou
insatisfeito em algum momento no hospital, seja por um atendimento ruim,
serviço inadequado, demoras no atendimento, etc. Por isso o hospital deve
cuidar para que tudo fique perfeito durante a internação do paciente e no
contato com os acompanhantes dele. E, se mesmo com esse cuidado algo sair
errado, o hospital deve tomar todas as providências (e o mais rapidamente
possível) para que o problema seja solucionado e assim recuperar a satisfação
do cliente ou ao menos minimizar sua insatisfação. Kotler e Armstrong (2004),
citam que problemas sempre existem, mas as empresas devem aprender a se
recuperar deles, e uma boa recuperação pode garantir a fidelidade do cliente.
Segundo Kotler e Armstrong: “clientes satisfeitos têm maior probabilidade de
se tornar clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar à
empresa uma participação maior em sua preferência” (KOTLER E
ARMSTRONG, 2004, p. 475).
De acordo com Lucas:
“No caso hospitalar, um tratamento médico correto,
comida adequada, ambiente limpo e um quarto tolerável,
não ganham necessariamente flores dos clientes, porque
na verdade tudo isso faz parte do produto esperado. Os
créditos reais de bom serviço estão mais claramente
associados à maneira pela qual o paciente é tratado
como pessoa. Os profissionais da área de saúde estão
44
começando a perceber que é aí que estão as grandes
possibilidades de diferenciar-se, conquistando vantagens
competitivas, e superando as expectativas do cliente”.
(LUCAS, 1994, p. 17).
Kotler e Armstrong (2004) descrevem a reação dos clientes em relação
ao desempenho da empresa: segundo eles, um cliente satisfeito surge quando
o desempenho da empresa fica à altura de suas expectativas; por outro lado,
um cliente fica insatisfeito quando o desempenho da empresa fica abaixo das
expectativas dele. Mas quando o desempenho da empresa excede as
expectativas do cliente, este fica extremamente satisfeito ou encantado. Daí
surge a idéia de “encantar” o cliente, fazer um “marketing de encantamento”. O
hospital tem que buscar sempre encantar seus clientes, superar suas
expectativas, para conseguir a fidelidade deles e gerar uma propaganda
positiva, atraindo mais clientes.
De uma forma geral as pessoas não gostam de hospital, pois o
associam com dor, sofrimento e doença, e também com desconforto,
alimentação ruim e mau atendimento. Portanto, para atrair clientes, a equipe
de marketing do hospital deve mostrar para o público que o hospital é um local
para a recuperação da saúde, para a promoção da vida. E que isto pode sim
estar associado a conforto, alimentação saudável, balanceada e saborosa para
o paciente, bom atendimento e cordialidade. O hospital deve fazer com que o
paciente e seus acompanhantes se sintam “em casa” e seguros quanto ao
tratamento hospitalar recebido, seguros de que a equipe do hospital está se
esforçando ao máximo para que o paciente se recupere. Ao mesmo tempo, o
hospital deve fornecer aos médicos todo o suporte (físico, tecnológico e
humano) necessário para que estes possam realizar seus procedimentos com
tranqüilidade e segurança.
45
Conclui-se então que o hospital, para fidelizar seus clientes e ainda
atrair novos clientes, deve não só ter o nome reconhecido no mercado, boas
instalações e conforto. Deve também atender bem aos clientes, prestar um
ótimo serviço e resolver os problemas que possam surgir, para que os clientes
fiquem satisfeitos e tenham suas expectativas superadas ou pelo menos
atendidas, aumentando assim a chance de sucesso do hospital.
46
CAPÍTULO VII
ESTUDO DE CASO – HOSPITAL COPA D’OR
Para mostrar como é realizado na prática o marketing hospitalar, foi
feita uma pesquisa de campo em um hospital particular (Hospital Copa D’Or),
sendo elaborado então um estudo de caso. O objetivo deste é mostrar como
os profissionais de marketing estão atuando na área da saúde,
especificamente a hospitalar, uma área ainda não explorada totalmente em
seu potencial, pois só atualmente os hospitais particulares estão sendo vistos
como empresas, que precisam gerar lucro e por isso necessitam se posicionar
no mercado, atrair clientes, satisfazê-los e mantê-los fiéis.
• Histórico/atividade:
Inaugurado em maio de 2000, é um hospital com emergência geral,
cardiológica e pediátrica, internações, laboratório e exames complementares.
Desde sua inauguração vem aumentando o número de serviços oferecidos e
de pacientes atendidos. O Hospital Copa D’Or faz parte da Rede D’Or, que
inclui ainda os Hospitais Barra D’Or e Quinta D’Or e a Rede Labs de exames.
• Localização:
Copacabana, Rio de Janeiro.
• Posicionamento estratégico:
O posicionamento estratégico de valor do Hospital Copa D’Or visa
passar uma imagem deste como sendo o melhor hospital da Zona Sul da
cidade, com fácil acesso, heliponto para resgates de emergência, emergência
muito bem equipada (inclusive com emergência pediátrica e cardiológica),
serviço de hemodinâmica, unidade de dor torácica, 11 salas no centro cirúrgico
47
com os equipamentos mais modernos e com sistema exclusivo de tratamento
de ar, laboratório e exames complementares (Labs), além dos setores de
internação.
• Produto:
O Hospital Copa D’Or vende serviços, como:
→ Internação:
- Clínica médica (pra tratamentos clínicos ou cirúrgicos).
- Pediatria.
- Unidade coronariana (que atende pessoas com problemas
cardíacos).
- Unidade semi-intensiva (que atende pessoas com necessidade de
cuidados especiais e mais rigorosos).
- Unidade ventilatória (que atende pessoas com problemas
respiratórios).
- Unidade de terapia intensiva (que atende pessoas em estado grave
e/ou que necessitem de monitorização rigorosa).
- Área VIP (unidade de clínica médica que atende pessoas com planos
de saúde “top de linha” ou que estejam dispostas a pagar um preço maior para
ter mais conforto, suítes maiores e um atendimento diferenciado, embora o
serviço médico oferecido seja o mesmo do restante do hospital).
→ Centro cirúrgico para a realização de cirurgias de emergência ou
eletivas (marcadas com antecedência).
→ Emergência:
- Geral.
- Pediátrica.
- Cardíaca.
48
- Unidade de dor toráxica (que atende com mais agilidade pacientes
com infarto agudo do miocárdio ou dores toráxicas).
- Hemodinâmica (que atende rapidamente pacientes com problemas
vasculares).
→ Setor de exames complementares (que realiza exames laboratoriais
e de imagem, dentre outros).
• Clientes:
O Hospital Copa D’Or é voltado principalmente para a classe média-
alta, e o seu principal cliente é o paciente, mas também consideram-se como
clientes: os acompanhantes do paciente (que estão com ele ou que vão visitá-
lo); os médicos (que encaminham os seus pacientes para tratamento no
hospital ou que utilizam este para a realização de cirurgias); os convênios
médicos (que a maioria dos pacientes utiliza, então é quem “paga” a conta
hospitalar desses pacientes); os clientes que utilizam o setor de exames
complementares (que vão ao hospital somente para realizar um exame).
• Vantagens competitivas:
O Hospital Copa D’Or passa para seu público alvo uma imagem de
bom atendimento médico associado a serviços de hotelaria, como “room
service”, canais a cabo nas televisões, serviço de governança, etc. Porém
muitos pacientes que se internavam no hospital começaram a confundir o
serviço médico com um hotel e isso gerou transtornos à prestação dos serviços
médicos. Por isso o hospital vem modificando aos poucos seu enfoque e
colocando os serviços de hotelaria de uma forma “minimizada”, em segundo
plano, para mostrar aos clientes que o principal é que ele receba bom
atendimento médico e não só conforto.
49
• Estrutura física:
→ Lay out/ambiente:
O lay out do hospital favorece principalmente o fluxo de pessoas
(funcionários, pacientes, visitantes, etc.), pois possui corredores espaçosos e
bem sinalizados. Por ser um ambiente fechado, o hospital dispõe de
iluminação artificial em todos os seus ambientes. A iluminação é suficiente e
adequada para permitir visualização dos procedimentos, torna o ambiente mais
agradável e proporciona sensação de limpeza.
É uma característica do ambiente hospitalar possuir cores claras para
passar uma imagem de ambiente limpo e organizado. O Hospital Copa D’Or
não foge deste padrão. Utiliza-se principalmente o azul claro, creme e salmão,
cores que passam uma imagem de calma, tranqüilidade, harmonia.
Todo o ambiente hospitalar possui asseio muito grande, pois deve ser
um ambiente extremamente limpo por se tratar de um hospital. A equipe de
higiene é treinada para estar sempre atenta à limpeza dos ambientes. Uma
característica do Hospital Copa D’Or é a não utilização de éter em seus
procedimentos, não existindo assim o “cheiro de hospital”.
A disposição do mobiliário, tanto nos postos de enfermagem quanto
nas suítes, facilita o fluxo de pessoas (pacientes, acompanhantes, visitantes e
funcionários) e ainda passa uma imagem de ambiente “clean” e organizado.
→ Comunicação visual:
O hospital é bem sinalizado quanto à comunicação para seus
diferentes setores. Existem placas de localizações na parte externa do hospital
(Emergência, Entrada Principal, Laboratório, etc.), nos andares de internação
(números dos quartos, saídas de emergência, etc.), dentro dos elevadores
50
(indicando os setores do hospital), no hall de entrada, etc. Nos quartos dos
pacientes existem impressos com informações sobre a rotina do hospital
(horários, ramais, serviços disponíveis como room service e hotelaria, etc.) e
nos postos de enfermagem existem também impressos sobre a rotina de
serviço, voltados para os funcionários.
• Setor de marketing:
Cada hospital da Rede D’Or tem um setor de marketing independente.
São feitas ações promocionais tanto em conjunto (a Rede toda) quanto cada
hospital independentemente. No Hospital Copa D’Or existem três profissionais
do Setor de Marketing responsáveis pelas ações promocionais (coordenador,
assistente e atendente). Existia um profissional jornalista na equipe, mas o
cargo não está sendo ocupado no momento.
• Ações promocionais:
O Hospital Copa D’Or faz suas ações promocionais principalmente
através de patrocínios: aulas de ginástica para a terceira idade, eventos de
canoagem e regata e outros eventos ligados a esporte e saúde. O hospital
participa de feiras de saúde (com stand onde se faz a aferição de pressão
arterial e glicemia, por exemplo) e promove associações com academias de
ginástica.
O hospital também fornece ambulâncias para a realização de eventos
e promove, em conjunto com a Prefeitura do Rio, a exibição de filmes no seu
Auditório, para moradores de Copacabana. Muitos patrocínios são feitos em
eventos realizados em Copacabana, ou para os moradores deste bairro, para
valorizar a “vizinhança” do hospital.
51
A Rede D’Or veicula propagandas na mídia impressa (Revista Veja),
onde são destacados os quatro serviços: Hospital Copa D’Or, Barra D’Or,
Quinta D’Or e Rede Labs, além de promover homenagens (por exemplo,
homenagem ao Dia do Médico) também em mídia impressa. Ocorrem também
patrocínios de eventos internos: cursos médicos, de enfermagem, etc.
Nas ações promocionais do Hospital Copa D’Or utilizam-se
principalmente cartazes (de eventos, cursos, treinamentos, etc.) e folders para
a divulgação dos serviços, cursos e eventos do hospital. Também existe um
site do hospital, onde são divulgados os serviços, cursos, eventos, etc. No site
encontram-se as características do hospital, pode-se fazer a inscrição para
cursos e são divulgados os cartazes dos eventos.
Para os funcionários existe um jornal (D’estaque) que circula
internamente todos os meses, onde são veiculadas informações para os
funcionários e divulgados os eventos realizados pelo hospital (inclusive ações
promocionais). O Setor de Marketing também é responsável pela sinalização
interna do hospital (placas), pelos impressos de satisfação em hotelaria (que
posteriormente ao preenchimento pelos clientes são encaminhados aos
setores responsáveis), pelos impressos de informações para os clientes e pelo
impresso preenchido pelos funcionários (caixa de sugestões do Comitê de
Ética – que é encaminhado a este Comitê).
• Quadro de funcionários:
O Hospital Copa D’Or possui um quadro de funcionários muito variado,
enfermeiros, técnicos de enfermagem, médicos, copeiras, auxiliares de
governança e de atendimento, recepcionistas, telefonistas, nutricionistas,
fisioterapeutas, farmacêuticos, auxiliares de clínica e de faturamento,
cozinheiros, etc.
52
Existem os profissionais que se relacionam diretamente com o cliente
(pacientes, acompanhantes, médicos assistentes, etc.) e os profissionais que
não se relacionam diretamente com o cliente, mas que de alguma forma estão
ligados ao serviço principal (atendimento hospitalar) e, portanto, também
constituem peças chave do processo.
Uma das preocupações do Hospital Copa D’Or é que os funcionários
estejam sempre uniformizados e com seus uniformes limpos, bem arrumados e
com boa aparência (asseio). Por isso em geral toda a equipe do hospital está
sempre bem uniformizada. No hospital usam-se diferentes tipos e cores de
uniformes, de acordo com cada função, pois assim os clientes podem
identificar cada profissional pelo seu uniforme e o hospital passa imagem de
organização e otimização dos serviços.
• Atendimento/prestação de serviço:
Os funcionários do Hospital Copa D’Or são treinados – todos os
funcionários recebem treinamento na sua admissão – para atenderem
prontamente (ou assim que possível) a solicitação dos clientes, e mesmo que
essa solicitação não seja competência do profissional solicitado, este é
orientado a tentar atender o cliente ou ajudá-lo a ser atendido da melhor
maneira, e o mais rapidamente possível. Porém existem sempre alguns
funcionários que não se preocupam em atender bem o cliente e sim em fazer
somente seu trabalho, o que muitas vezes pode causar demora na chegada
das informações para o cliente e até mesmo demora no atendimento deste (o
que em um hospital passa a ser extremamente prejudicial à sua imagem).
Além do treinamento que recebem em sua admissão (em ralação a
atendimento, estrutura organizacional da empresa, etc.), os funcionários recém
admitidos no Hospital Copa D’Or passam por treinamento também em sua
unidade de trabalho, principalmente aqueles ligados diretamente ao
atendimento ao cliente (auxiliares de governança, enfermeiros e técnicos de
53
enfermagem, nutricionistas, etc.). Por isso de uma forma geral os funcionários
são bem preparados para o trabalho, respeitando é claro as diferenças
técnicas e profissionais de cada um. Existem também treinamentos periódicos
em algumas equipes, como as de enfermagem, além destas terem supervisão
mais direta e atuante de suas chefias, devido ao cuidado requerido em seu
trabalho.
• Pontos fortes e fracos do Hospital Copa D’Or:
→ Pontos fortes:
- sua boa localização, que permite fácil acesso de carros e
ambulâncias, por estar em um local bem “central” da Zona Sul (Copacabana);
- é o único da Zona Sul da cidade que possui heliponto, o que o torna
preferencial na escolha de um hospital privado para atendimento de resgate
aéreo;
- possui um andar “Vip”, onde as suítes são mais amplas e mais
confortáveis, atraindo pessoas com maior poder aquisitivo (ou com melhores
convênios médicos) e “celebridades”;
- possui emergência com atendimento clínico, cirúrgico, ortopédico,
otorrinolaringologia, cardiológico e pediátrico, funcionando 24 horas;
- possui 11 salas de cirurgia com alta tecnologia, atraindo médicos
(cirurgiões) e fazendo com que estes recomendem o hospital para realização
de cirurgias e inclusive de transplantes (pois possui duas salas
intercomunicáveis com sala de apoio);
54
- possui Unidade de Dor Torácica (agiliza o atendimento de pacientes
com doenças coronarianas e infarto agudo do miocárdio);
- possui serviço de Hemodinâmica (para procedimentos vasculares,
inclusive de urgência);
- possui setores específicos para cardiologia (inclusive com cirurgia
cardíaca) e pediatria com equipe médica especializada, inclusive com CTI
coronariano e pediátrico;
- possui área isolada na UTI e equipe de cirurgia plástica especializada
para atendimento de pacientes queimados;
- possui um serviço de ouvidoria, e ainda pesquisa de opinião sobre o
atendimento.
→ Pontos fracos:
- possui somente dois elevadores para utilização dos clientes, o que
causa transtornos e demoras em dias com maior fluxo de pessoas e/ou
quando um destes se encontra com defeito;
- possui alta rotatividade de funcionários em alguns setores,
desestimulando o crescimento profissional e o comprometimento devido à
instabilidade;
- na recepção principal de acompanhantes e visitantes, somente
existem duas recepcionistas e nenhum local para os acompanhantes/visitantes
se sentarem. Em horário de grande fluxo de pessoas, estas muitas vezes têm
que esperar em pé por um bom tempo enquanto as pessoas que chegaram
anteriormente são atendidas. Como o hospital é bem freqüentado por idosos, a
espera em pé gera cansaço e insatisfação;
55
- não possui setor de maternidade, embora exista o setor de pediatria.
• Oportunidades e ameaças:
→ Oportunidades.
Como o hospital já tem reconhecimento pela sua emergência,
internação e exames complementares, as oportunidades de crescimento para
o hospital poderiam estar localizadas em setores específicos, como:
- ampliação do Setor de Pediatria: existe uma procura muito grande
pelo atendimento pediátrico do Hospital Copa D’Or, e em alguns momentos o
respectivo andar fica lotado, sendo algumas crianças encaminhadas para
andar comum (de adulto). Esta ampliação poderia ser acompanhada pela
criação de uma área de recreação para as crianças internadas (não existente
atualmente);
- retorno do funcionamento da Maternidade: quando foi inaugurado o
hospital possuía um Setor de Maternidade, que acabou sendo desativado para
a criação ou ampliação de setores que necessitavam de maior espaço físico.
Com a crescente expansão da imagem do Hospital Copa D’Or, o Setor de
Maternidade poderia ser “recriado”, a fim de aumentar seu leque de opções em
atendimento.
→ Ameaças.
Por ser o mercado de atendimento hospitalar muito disputado, as
ameaças ao Hospital Copa D’Or viriam de outros hospitais particulares de
grande porte, como Clínica São Vicente, Hospital Samaritano, Hospital São
Lucas, Casa de Saúde São José, entre outros, que também se localizam na
Zona Sul da cidade e também possuem atendimento generalizado.
56
Hospitais com atendimento específico, como Pró-Cardíaco e Centro
Pediátrico da Lagoa também representam ameaça, pois fazem atendimento a
grupos específicos (cardiopatas e crianças, no caso) que também podem ser
atendidos no Hospital Copa D’Or.
Como o Hospital Copa D’Or possui em anexo um Setor de Exames
Laboratoriais e Complementares (Labs), outros laboratórios (Sérgio Franco,
Bronstein, etc.) também podem representar ameaça.
• Conclusão do estudo de caso:
“[...] no caso hospitalar, diz-se como produto certo a
qualidade e a respeitabilidade com que a assistência
alcança, não apenas no mercado, mas também em nível
de cada indivíduo. Deste modo, além de proporcionar
tranqüilidade assistencial à população (qualidade geral), o
produto hospitalar deve atender às necessidades
individuais de cada cliente (paciente) que necessite de
seus serviços, atendendo desta forma à sua função social
básica que é garantir saúde para todos, de forma que
aplique o conceito amplo de saúde, na forma pública,
coletiva e também individualizada”. (Borba, 1989, p. 43).
O Hospital Copa D’Or se encontra em fase de maturidade, ou seja, já
passou pela sua fase de ascensão e agora precisa manter sua imagem de um
bom hospital, com bom atendimento clínico e com alguns serviços de hotelaria,
para que possa manter seus clientes e conquistar outros. Grönroos (1993)
define que as expectativas dos clientes também são formadas por
comunicação boca-a-boca, opiniões de outras pessoas sobre o serviço, mas
as campanhas publicitárias e a imagem da empresa também influenciam.
57
A comprovação de que o Hospital Copa D’Or está em seu auge é o
fato de que este está sempre com quase 100% de ocupação dos leitos, o que
mostra que o hospital tem credibilidade.
Porém o hospital ainda precisa resolver seus principais problemas,
como: aumentar a quantidade de elevadores disponíveis para visitantes ou
criar um sistema de acessoristas para que os elevadores funcionem de forma
mais adequada; treinar com maior periodicidade seus funcionários e estimular
o crescimento dentro da empresa, para que estes tenham mais
comprometimento com o trabalho e assim haja menor rotatividade; promover
treinamentos periódicos em atendimento ao cliente (somente ocorre na
admissão do funcionário na empresa); melhorar a recepção social para
visitantes e acompanhantes, colocando cadeiras ou sofás para que estes não
precisem esperar em pé para serem atendidos;
Segundo Kotler e Armstrong (2004), os profissionais de marketing
devem trabalhar em contato com outros departamentos do hospital para formar
uma cadeia de valor efetiva que atenda o cliente, e todos os departamentos
devem estar coordenados; o sucesso do hospital depende de como cada
departamento executa seu trabalho no momento de agregar valor para os
clientes. Então para que o hospital mantenha sua boa imagem, deve investir
em campanhas de marketing que valorizem a credibilidade já conquistada,
deve sempre atualizar seus equipamentos e suas rotinas de serviço, deve ter
profissionais sempre bem qualificados, treinados e atualizados, deve mostrar
ao público que está trabalhando para corrigir seus erros e melhorar sua rotina
e deve sempre manter um atendimento excelente para que os clientes se
sintam satisfeitos e recomendem o hospital para outras pessoas. O hospital
deve valorizar ainda mais nas suas campanhas de marketing seus pontos
fortes e melhorar seus pontos fracos.
58
CAPÍTULO VIII
COMO FAZER?
Foram discutidos até o momento nesta monografia os principais
aspectos do marketing hospitalar, como atendimento, prestação de serviços,
satisfação e fidelidade dos clientes, etc., e o que acontece na prática através
de um estudo de caso. Será abordado então neste capítulo como um hospital
deve proceder para realizar o marketing hospitalar com sucesso e assim
conquistar e manter clientes. Atualmente existe ênfase no marketing de
relacionamento, além de atrair novos clientes, as empresas devem procurar
manter os clientes existentes (Kotler e Armstrong, 2004).
De acordo com Lucas:
“Na área de saúde, o marketing pode ser abordado de
forma diferenciada frente a outras aplicações tradicionais
de marketing, pois seu objetivo não é criar demanda, ou
seja, não é gerar consumo, mas sim orientar a demanda e
suprir a necessidade. O marketing deve ser um
instrumento de melhora da qualidade de vida”. (LUCAS,
1994, p. 21).
Em primeiro lugar, ao ser projetado um hospital, deve ser pensado em
sua estrutura física, para que o fluxo de pacientes, funcionários e material seja
facilitado, evitando tumultos e atrasos. Os setores do hospital devem ser bem
planejados para agilizar o atendimento ao paciente e a prestação dos serviços.
Porém não adianta um hospital ser bem projetado e ter em seus
corredores e setores móveis demasiadamente grandes e/ou que ocupem o
espaço de circulação de pessoal, que prejudiquem o fluxo de pessoal. O lay
out do hospital também deve ser cuidadosamente pensado, com móveis que
59
facilitem o serviço dos funcionários e que proporcionem conforto ao paciente;
com iluminação adequada e que valorize os (bons) detalhes; com cores claras
e suaves que proporcionem bem estar aos funcionários e pacientes; com
corredores livres para facilitar o fluxo das pessoas; com placas de sinalização
para indicar aos clientes os setores ou para onde devem se dirigir, etc.
Dispensando especial atenção a esses detalhes, o hospital estará facilitando a
prestação de serviço e agradando aos clientes, que se sentirão em um
ambiente aconchegante e confortável.
Depois de planejada a estrutura física e lay out, deve ser dada
importância ao quadro de funcionários do hospital. Na contratação destes,
independentemente da capacidade técnica e do cargo que irão ocupar, deve
haver treinamento em relação ao atendimento ao cliente, ao contato com este.
Isso é importante porque muitos dos funcionários de um hospital entram em
contato com o cliente, e mesmo aqueles que não entram em contato
diretamente necessitam estar treinados e orientados caso o contato ocorra. Os
funcionários devem ser orientados sobre como falar com o cliente, como
atender o telefone, não deixar o cliente esperando, etc. Mas também é
importante que o funcionário esteja motivado para exercer sua função no
hospital e atender bem o cliente. Um funcionário com baixo salário, carga
horária de trabalho exaustiva e sem incentivos para realizar um bom serviço
não enxerga motivos para se esforçar ao máximo em sua função e atender
bem o cliente. Por isso o hospital deve manter seus funcionários motivados,
mesmo que não seja possível oferecer um salário excelente. Incentivos como
premiação para funcionários que se destaquem, reconhecimento do esforço
pela sua chefia, possibilidade de crescimento dentro da empresa
(recrutamentos internos), etc., são sempre bem vistos pelos funcionários e
fazem com que estes se sintam valorizados pela empresa e prestem um
serviço com mais qualidade e motivação.
60
Os gestores de hospitais têm que ter em mente que estão
coordenando uma empresa que presta serviços de saúde, ou seja, um serviço
com baixa qualidade pode significar a diferença entre vida e morte. Por isso é
indispensável muito cuidado e atenção no momento da contratação dos
funcionários do hospital, principalmente aqueles relacionados diretamente aos
cuidados com a saúde do paciente. Estes funcionários devem receber
treinamentos periódicos dentro de sua função, para que possam se atualizar e
para que seus supervisores possam avaliar a qualidade do serviço que está
sendo prestado ao cliente. Aliás, supervisão é fundamental dentro de um
hospital; é necessário que existam profissionais de cada área supervisionando
o serviço prestado ao cliente e avaliando sempre sua qualidade, para que se
garanta que o cliente receba o melhor serviço.
Porém o serviço médico-hospitalar não é constituído somente de
profissionais, existem também os equipamentos hospitalares associados a
este serviço. Por isso o hospital deve estar sempre se atualizando em relação
às novas tecnologias, métodos e equipamentos, para oferecer o que há de
mais novo para o cliente.
O hospital deve também criar pesquisas de qualidade junto aos
clientes para avaliar se estes estão satisfeitos em relação ao serviço prestado.
E é claro que estatísticas como redução do número de óbitos, baixo índice de
infecção hospitalar, etc. também são meios de demonstrar a qualidade do
serviço hospitalar.
É indispensável que o cliente receba um excelente serviço hospitalar,
porém este ficará muito mais satisfeito se receber, além disso, um bom
atendimento por parte dos funcionários do hospital. Como foi discutido
anteriormente, os funcionários devem receber treinamento em atendimento
quando são admitidos em um hospital, e este treinamento deve ser realizado
periodicamente com todos os funcionários. A supervisão do hospital deve estar
atenta ao atendimento ao cliente e pesquisas de qualidade em atendimento
61
feitas com os clientes servem para mostrar se os clientes estão satisfeitos ou
se há necessidade de melhorias neste aspecto. Devem receber mais atenção
nos treinamentos em atendimento aqueles funcionários que lidam diretamente
com o cliente como recepcionistas, telefonistas, etc., porém todos os
funcionários devem ser treinados. É interessante que o hospital mantenha um
funcionário ou uma equipe de funcionários especializada em atendimento, que
resolva problemas que possam vir a acontecer no atendimento aos clientes e
para auxiliar no atendimento a clientes mais complicados (que reclamam
muito, falam alto, ameaçam fazer escândalos, etc.).
O hospital deve ter uma equipe de marketing que elabore as
estratégias de marketing do hospital e que coordene todas as equipes do
hospital para que todos os funcionários trabalhem em direção ao mesmo foco.
Segundo Grönroos (1993), o conceito de marketing tem que orientar todas as
pessoas, funções e departamentos da empresa. “O marketing é um conjunto
de idéias que devem ser integradas através de toda a organização e
supervisionadas pela alta gerência”. (GRÖNROOS, 1993, p. 164).
A equipe de marketing do hospital deve voltar seu plano de marketing
para o público alvo (não só pacientes em potencial, mas também médicos) e
não deve prometer serviços e/ou vantagens que o hospital não poderá ou não
conseguirá cumprir. Na campanha de marketing deve ser dada ênfase à
qualidade do serviço médico-hospitalar, fornecendo dados tangíveis sobre
este, como: médicos do hospital, tecnologias utilizadas, confortos disponíveis,
etc. Com esses dados, o público consegue avaliar a qualidade do serviço
prestado (ou pelo menos ter uma noção dela), e assim o hospital pode
conquistar mais clientes. De acordo com Grönroos (1993), a empresa deve
tomar cuidado para gerar uma comunicação boca a boca positiva e não
negativa, preservando a boa imagem da empresa.
62
Uma das preocupações do hospital deve ser a resolução dos
problemas dos clientes. Em primeiro lugar o hospital deve evitar ao máximo
que ocorram problemas com os clientes mas, se estes surgirem, devem ser
resolvidos o mais rapidamente possível e da melhor forma para o cliente. Os
funcionários do hospital devem passar todas as informações para os clientes
de maneira objetiva, clara, de forma que os clientes entendam e se sintam
valorizados, protegidos, seguros.
Se o hospital der atenção a todos os aspectos do cuidado com o
cliente (prestação de serviços, atendimento, conforto oferecido, etc.) e motivar,
valorizar e treinar seus funcionários, estará assegurando que os clientes sejam
bem recebidos, bem atendidos e fiquem satisfeitos. Esses clientes se tornarão
clientes fiéis e indicarão o hospital para outras pessoas. Ao mesmo tempo o
hospital estará dando valor e reconhecimento aos seus funcionários e assim
evitando a rotatividade destes; além disso, funcionários valorizados atenderão
melhor os clientes, gerando assim um círculo de estratégias de qualidade que
colocarão o hospital em um patamar superior ao de seus concorrentes, dando
ao hospital sucesso, vida longa em seus negócios e oportunidades de
crescimento e expansão.
63
CONCLUSÃO
O hospital, apesar de fornecer serviços médico hospitalares (que nem
sempre são utilizados por vontade e sim por necessidade) também deve
elaborar suas estratégias de marketing, deve procurar conquistar clientes e
também manter fiéis os já existentes.
Por isso a equipe de marketing de um hospital deve estar atenta em
como passar para o público a imagem do hospital como um local de
recuperação da saúde e não um local de doenças, deve fornecer dados
tangíveis sobre o serviço para que o público conheça a qualidade do hospital.
O que se verifica atualmente é um desgaste muito grande dos
sistemas públicos de saúde. Com isso a população tende a procurar cada vez
mais por hospitais particulares, na maioria das vezes através dos planos de
saúde. Essa grande procura faz com que aumente a já acirrada concorrência
entre os hospitais particulares. Por esse motivo o hospital deve procurar
diferenciar-se dos concorrentes através da oferta de um excelente serviço
médico hospitalar e diferenciais como conforto, facilidades e serviços de “room
service”, por exemplo.
Os clientes de todos os setores do mercado, inclusive dos hospitais,
estão cada vez mais exigentes em relação à qualidade do serviço que lhes é
prestado e em relação ao atendimento recebido. Mas observa-se que os
clientes queixam-se com freqüência do serviço e do atendimento recebido, e
que muitas vezes os hospitais não dão a devida importância a estas queixas,
fazendo com que os clientes continuem insatisfeitos, sem respostas para suas
queixas e com o risco dos mesmos problemas continuarem ocorrendo.
64
É necessário então que o hospital se preocupe com o serviço prestado
e com o atendimento aos clientes, e que dê atenção às queixas e problemas
dos clientes, para que estes fiquem satisfeitos em suas necessidades e
expectativas e assim o hospital mantenha seus clientes fiéis e conquiste mais
clientes.
Concluindo, o marketing é de suma importância para que o hospital
obtenha sucesso e se diferencie da concorrência, pois a equipe de marketing é
capaz de mostrar ao público os pontos fortes do hospital e utilizar seus
instrumentos e estratégias de marketing para conquistar e manter clientes. O
marketing pode ainda coordenar as equipes do hospital para que este tenha
funcionários motivados, valorizados e que trabalhem para o mesmo objetivo,
que é a satisfação do cliente, gerando uma comunicação boca a boca positiva
que vai manter a boa imagem do hospital no mercado.
65
BIBLIOGRAFIA
BORBA, Valdir Ribeiro. Marketing Hospitalar. Rio de Janeiro, Editora Cultura
Médica, 1989.
COBRA, Marcos. Marketing Básico: uma Perspectiva Brasileira. 3ª edição, São
Paulo, Editora Atlas, 1989.
ENSEÑAT, Mônica Soares. Atendimento ao Cliente. Rio de Janeiro,
Universidade Cândido Mendes, 2002. Orientação de Marco Antônio.
Monografia de conclusão do curso de pós-graduação “Lato Sensu” em
Marketing.
GRÖNROOS, Christian. Marketing – Gerenciamento e Serviços. 9ª edição,
Editora Campus, 1993.
HOPSON, Barrie. Atendimento ao Cliente: 12 Degraus Para o Sucesso. São
Paulo, Editora Nobel, 1996.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª edição, São
Paulo, Editora Pearson Education do Brasil, 2004.
LUCAS, Márcia Cristine Macedo de Larragoiti. Administração de Marketing em
Hospitais Particulares. Rio de Janeiro, Faculdades Integradas Cândido
Mendes, Ipanema, 1994. Orientação de Roberto Meireles. Monografia de
conclusão do curso de graduação em Administração de Empresas.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao Cliente: o Recurso Esquecido. São
Paulo, Editora Nobel, 1998.
66
RODRIGUES, Flávio Gustavo. Marketing Hospitalar, é possível? Rio de
Janeiro, Universidade Cândido Mendes, 2001. Orientação de Marco Antônio
Chaves. Monografia de conclusão do curso de pós-graduação em Marketing no
Mercado Globalizado.
WHITELEY, Richard C. A Empresa Totalmente Voltada Para o Cliente: do
Planejamento à Ação. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
67
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A ESTRUTURA DE UM HOSPITAL 11
CAPÍTULO II
OS CLIENTES DO HOSPITAL 15
CAPÍTULO III
EXCELÊNCIA EM ATENDIMENTO – HOTELARIA 19
CAPÍTULO IV
EXCELÊNCIA EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 26
CAPÍTULO V
RESOLVENDO PROBLEMAS – OUVIDORIA 37
CAPÍTULO VI
CONQUISTANDO E MANTENDO CLIENTES 41
CAPÍTULO VII
ESTUDO DE CASO – HOSPITAL COPA D’OR 46
CAPÍTULO VIII
COMO FAZER? 59
CONCLUSÃO 64
BIBLIOGRAFIA 66
ÍNDICE 68
68
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
69
COMPROVANTES DE PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS
CULTURAIS
1 - Feira “Rio Zen” no Museu de Arte Moderna do Rio de
Janeiro - 01 de abril de 2005.
2 - Show de música e dança em comemoração ao aniversário
da independência da Síria no clube Sírio e Libanês, Rio de
Janeiro - 16 de abril de 2005.
70
3 - Centro Cultural Banco do Brasil, Rio de Janeiro: Mostra
“Henfil do Brasil” e “Fotografia: Suporte da Memória,
Instrumento da Fantasia” - 08 de maio de 2005.
71
3 - Centro Cultural Banco do Brasil, Rio de Janeiro: Mostra
“Henfil do Brasil” e “Fotografia: Suporte da Memória,
Instrumento da Fantasia” - 08 de maio de 2005.
72
3 - Centro Cultural Banco do Brasil, Rio de Janeiro: Mostra
“Henfil do Brasil” e “Fotografia: Suporte da Memória,
Instrumento da Fantasia” - 08 de maio de 2005.
73
4 - III FLIP: Festa Literária Internacional de Parati, Parati (RJ) -
09 e 10 de julho de 2005.
74
4 - III FLIP: Festa Literária Internacional de Parati, Parati (RJ) -
09 e 10 de julho de 2005.
75
4 - III FLIP: Festa Literária Internacional de Parati, Parati (RJ) -
09 e 10 de julho de 2005.
