2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO

GERENCIAMENTO DE CRISES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Comunicação Empresarial...São os

objetivos da monografia perante o curso e não os

objetivos do aluno.

Por: Érica Costa

3

AGRADECIMENTOS

...primeiramente a Deus, aos amigos

e parentes que me incentivaram e aos

excelentes professores que se

tornaram amigos...

4

DEDICATÓRIA

...dedico a minha mãe, minha irmã e ao

amor da minha vida por me

compreenderem e sempre estarem

dispostos a me ajudar nos momentos

mais difíceis... e a minha amiga Bianca

Chaves, por contribuir na revisão dos

textos...

5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

1 - CAPÍTULO – O Nascimento da Comunicação Empresarial 09

2 - CAPÍTULO – Comunicação Interna e Externa: Importância e Benefícios 12

3 - CAPÍTULO – Crise 21

4 - CAPÍTULO – Cases 43

5 - CAPÍTULO – Reconstruindo a imagem após uma crise 54

CONCLUSÃO 56

BIBLIOGRAFIA 57

ÍNDICE 64

6

INTRODUÇÃO

Normalmente, as empresas não estão preparadas para gerenciar uma crise, pois

nunca acreditam que uma situação dessa irá acontecer. Por este motivo, é importante a

conscientização para a necessidade de se desenvolver antecipadamente um plano de

gerenciamento de crise. É necessário que todo o setor de comunicação trabalhe em

conjunto se preocupando tanto com os públicos externos, como com o interno, pois

somente um bom relacionamento com esses públicos podem ajudar na crise de

amanhã.

É interessante observar a forma que algumas empresas enfrentam as situações

adversas: na maioria das vezes nota-se um grande despreparo e descaso, desde o

retorno dado às cartas de reclamação de clientes, aos testes que encontram defeitos ou

falhas em seus produtos até o gerenciamento completo de uma crise. Com isso,

conclui-se que, geralmente, não é dada a devida atenção aos problemas que tem o

potencial de arranhar a imagem ou reputação de uma empresa.

Segundo um dossiê feito pela revista HSM Management, a maioria das

empresas está mal preparada ou totalmente inapta para lidar com situações de crise.

“Nos EUA, por exemplo, estima-se que menos de 30% das organizações possua

planos de contingência e de recuperação de imagem que realmente funcionem. No

Brasil esse percentual é bem inferior”. (Hamilton, 2004, p.60) (1)

Para o consultor Roberto de Castro Neves, que ajudou a recuperar a imagem da

IBM no Brasil nos anos 80 e 90, o grande problema das empresas brasileiras é que

elas ainda não se deram conta de que a comunicação precisa ser estruturada e

estratégica.

Os administradores sabem muito bem lidar com as crises

internas, ligadas à gestão, mas quando a crise vem de fora para dentro, e

repercute com a comunidade, eles têm muita dificuldade em agir.

Porque aí eles são obrigados a lidar com a imprensa, com ONGs, com

públicos com os quais eles não têm habilidade. Essas crises também são

incêndios, mas o extintor que você tem que usar é outro. (Lippi, 2002,

p.D3). (2)

7

Com base nesse cenário, a pesquisa tem como objetivo mostrar a importância

da comunicação dentro de uma empresa, como ela pode ser útil nos momentos de crise

e quais as estratégias utilizadas nessas situações, especificando para que servem, como

e quando devem ser usadas. Para que haja um melhor entendimento, de como as

medidas devem ser adotas, será feita uma análise de casos. Serão detalhadas as

estratégias utilizadas por algumas empresas que passaram por uma crise e como elas

enfrentaram esta situação, apontando os pontos positivos e negativos dessa atuação e

apresentando soluções.

Para a concepção deste trabalho foram utilizadas duas formas de metodologia.

Os conceitos foram fundamentados por meio de pesquisas bibliográficas, de

periódicos e artigos relativos ao tema. Os cases aqui descritos são parte de um

trabalho prático de entrevistas e visitas a algumas agências de comunicação. Soma-se

também a essa busca a análise crítica de informações recebidas pela imprensa e

internet sobre crises que atingiram algumas empresas, na qual seus cases se tornaram

referência quando o assunto é “gerenciamento de crise”.

A pesquisa está dividida em cinco capítulos:

• O primeiro – O NASCIMENTO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL -

Será destinado a um breve histórico das atividades de assessoria de

comunicação / imprensa no país.

• O segundo – COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA:

IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS - Mostra como deve ser a comunicação

com os públicos internos e externos e como ela pode ser usada como uma

aliada, se bem feita, em um momento de crise.

• O terceiro – CRISE – Inclui a definição de crise e pontos como: por que se

preparar para uma crise? prevenção – formulação de um plano de comunicação

para o gerenciamento de crise, como deve ser o relacionamento da empresa

com a imprensa?, além das estratégias que devem ser utilizadas durante a crise.

• O quarto – ANÁLISE DE CASOS – Descrição de cases recentes para o

melhor entendimento da importância da comunicação e de como suas

8

ferramentas foram adotadas, apontando os fatores positivos e negativos de

cada atuação apresentando soluções.

• O quinto – RECONTRUINDO A IMAGEM APÓS UMA CRISE – Relata

como deve ser feita a avaliação de todo processo após a crise para a partir

deste resultado, seguir para o reposicionamento ou a reconstrução da marca.

Os meios de comunicação de massa estão sempre no centro dos debates, já os

fenômenos da comunicação organizacional não têm a mesma dedicação por parte de

estudiosos, embora sejam tão evidentes os reflexos do que acontece nas organizações,

na vida dos que nela trabalham e como elas se relacionam. Com isso, o trabalho

pretende chamar a atenção e contribuir para a conscientização de empresas de todos os

setores, mostrando que existe uma maneira de proteger sua reputação e que a

comunicação é a ferramenta fundamental nesta tarefa.

Ao mesmo tempo, visa enfatizar o tema que é tão pouco explorado e discutido,

lembrando aos profissionais de comunicação à importância de se antecipar aos fatos

elaborando planos de gerenciamento tanto na própria empresa quanto prestando

assessoria. Trata-se de um campo de atuação que está em pleno crescimento e que

possui uma carência de estudos, análises e pesquisas no Brasil.

9

1 - CAPÍTULO

O NASCIMENTO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Diversos trabalhos literários apontam para o período da Revolução Industrial

como o momento do surgimento da comunicação empresarial, em solo americano.

A complexidade do sistema de produção gerou a demanda por

definições de atuação pública das instituições, tanto nas práticas

comerciais quanto nas práticas políticas. O cenário entre - guerras

exigia uma necessidade de mobilização da opinião pública a fim de

torná-la favorável ao modelo econômico e político vigente. Para o

governo, era fundamental provocar atitudes que lhe fossem favoráveis.

Passa então, a investir em pesquisas voltadas para a propaganda

política, utilizando os meios de comunicação de massa.

(Costa, 2001, p.68). (3)

A descoberta da potencialidade das relações públicas foi atribuída ao magnata

das ferrovias nos EUA, Ivi L. Lee que, em 1906, lançou o slogam: The public be

damned .∗

Mas, somente a partir da crise de 1929, segundo o especialista

H.L. Childs, as companhias norte-americanas sentiram a necessidade de

estabelecer relações cordiais, eqüitativas e por conseguinte mutuamente

proveitosas, entre uma empresa, indústria ou organização, e o público a

que serve. (Nascimento, 1974, p.12). (4)

Ivi L. Lee, reconhecido como o primeiro profissional de Relações Públicas, foi

contratado por capitalistas americanos para usar sua influência como ex-jornalista

junto às redações e divulgar notícias, e não anúncios pagos, que tivessem informações

de interesse público, mas, obviamente, de interesse institucional. A assessoria de

imprensa dos nossos dias é, portanto, a origem do exercício profissional das Relações

Públicas.

Em 1914, Ivi L. Lee, saiu na frente mais uma vez e foi

contratado pela família Rockfeller para colaborar na solução de uma ∗ The public be damned - O público deve ser informado.

10

violenta greve em uma de suas empresas. A história conta sobre o

tamanho sucesso obtido não só na greve, mas na imagem pública do

poderoso Rockfeller, cuja fama era de velho capitalista voraz e foi

suavemente transformada em bondoso ancião, que distribuía milhões.

(Costa, 2001, p.72). (5)

Alguns autores não acreditam na versão de que a comunicação empresarial

tenha surgido espontaneamente da boa vontade do empresário capitalista,

simplesmente, como dizem outros autores, para reatar as “relações” entre

empregadores e empregados, afetadas pela dimensão dos negócios.

Não nos parece que foi o crescimento das indústrias,

simplesmente, sua maior complexidade organizacional, que motivou a

criação de veículos de comunicação dentro das indústrias e empresas,

mas, sim, a deterioração das relações entre as classes, já que uma tinha

em suas mãos os meios de produção e manipulava, a seu bel prazer, a

força de trabalho da outra, de modo inescrupuloso e até desumano.

(Amaral, 1980, p.32). (6)

A partir desse momento, surge o jornal da empresa, mais tarde chamado de

House Organ. Mas também é preciso observar que o nascimento do jornalismo

empresarial se fez paralelamente ao nascimento e desenvolvimento da imprensa

sindical, iniciada também na segunda metade do século passado. Desde os primeiros

anos de sua existência, caracterizou-se pelo vigor com que defendia a sua classe: “A

imprensa patronal procurava funcionar, também, como um antídoto da imprensa

sindical da época”. (Amaral, 1980, p.40) (7)

1.1 – Comunicação Empresarial no Brasil

No Brasil, o surgimento e o desenvolvimento da comunicação empresarial está

também intimamente ligada ao processo de industrialização, à consolidação e ao

aprimoramento do capitalismo enquanto o sistema econômico dominante.

Para compreender o fenômeno brasileiro da imprensa

empresarial torna-se, pois, essencial, uma compreensão do processo de

instauração da industrialização no Brasil, com suas peculiaridades e seu

11

atraso com relação aos outros países da Europa e aos EUA. O veículo

jornal de empresa brasileiro surge como resposta não apenas aos

conflitos nas relações de classe, mas também a toda uma filosofia

organizacional e administrativa estrangeira que aqui se instalou

simultaneamente à entrada maciça do capital alienígena. (Amaral,

1980, p.40). (8)

Oficialmente, as atividades de Relações Públicas começaram na Companhia de

Energia Elétrica de São Paulo (hoje, Eletropaulo) que criou, em 30 de janeiro de 1914,

um departamento para cuidar do relacionamento da companhia com seus clientes, com

órgãos e autoridades do governo. Entretanto, pode-se dizer que a partir da década de

1940, com a industrialização do país a chegada do capital estrangeiro e a expansão do

parque industrial nacional “as empresas passaram a ser mais exigidas na

comunicação com seus diversos públicos”. (Costa, 2001, p.72) (9)

2 - CAPÍTULO

COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA:

12

IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS

2.1 – Comunicação Interna

A comunicação interna surgiu para permitir que a relação entre funcionários e a

empresa para a qual trabalham, pudesse garantir o envolvimento entre seus membros e

motivá-los a vestir a camisa das idéias da organização. Crença na Comunicação =

Confiança na Empresa, essa é a fórmula que traduz perfeitamente como seria este

processo. A partir deste pensamento, podemos concluir que a comunicação praticada

dentro das baias, salas de reunião e escritórios deve ser clara e sem preconceitos.

A mensagem, elemento do processo comunicacional, deve chegar aos

funcionários sem restrição. Este já é um passo para garantir a recuperação da saúde da

comunicação interna. Todos os colaboradores devem ser envolvidos. Há de se ter

quadro de avisos, jornal mural, quadro informativo, house organ não importa o nome.

O importante é que a informação não seja privilégio de um único grupo dentro da

empresa. Não deve existir hierarquia naquilo que se pode divulgar.

Ao conseguir consolidar o sistema de comunicação interna como uma fonte

confiável de informações, as organizações estarão dando um grande passo na direção

da construção de uma imagem positiva e de uma reputação sólida para a vida

empresarial. Os funcionários são os verdadeiros formadores de opinião de uma

empresa.

Para compreendermos como se dá o processo da comunicação nas

organizações, primeiro precisamos entender os elementos que fazem parte desta rede.

O autor Gibson (1981)(10) cita que eles foram identificados em sete: comunicador,

codificador, mensagem, meio, decodificação, receptor e feedback. E o que fazer ou o

que acontece quando um destes agentes resolve não funcionar? Podemos, a partir

daqui, começar a refletir sobre o porquê da falta de clareza nas comunicações entre

empregados de uma organização e os resultados que a má qualidade de uma

comunicação interna podem causar.

13

Já não é de hoje que se ouve falar em rádio-corredor. Também não será a

última vez que um funcionário será o último a tomar conhecimento da promoção de

seu colega de trabalho ou até ser o primeiro a ficar sabendo de sua própria demissão.

Mas tudo isso não acontece por acaso. Com certeza, houve uma falha em um dos

elementos da comunicação. As barreiras existem justamente neste ponto.

Quando algo errado acontece com um dos elementos que

compõem a comunicação, o resultado torna-se ineficaz e pode ser muito

perigoso para as organizações. Pode ser capaz até de causar uma grande

catástrofe na sociedade organizacional. (Gonçalves, 2004) (11)

A empresa, para sobreviver, precisa adotar uma cultura que abranja todos os

níveis de seus diferentes públicos de relacionamento, tais como funcionários,

comunidade, imprensa, sindicatos, fornecedores, governos dentre outros,

compartilhando com os mesmos a visão, as informações e responsabilidades.

Segundo Torquato (1986)(12), as organizações devem colocar em prática as

14 estratégias da comunicação empresarial, que são: planejar a comunicação de

maneira sinérgica e integrada; abrir e tornar mais equilibrados os fluxos da

comunicação; tornar simétricos o marketing comercial; valorizar e enfatizar canais

participativos de comunicação; estabelecer uma identidade (transparente e forte) para

projeção externa; criar uma linguagem sistêmica e uniforme; valorizar o pensamento

criativo; acreditar na comunicação como um poder organizacional; reciclar

periodicamente o corpo de profissionais; investir maciçamente em informações;

ajustar os programas de marketing social ao contexto sóciopolítico; valorizar os

programas de comunicação informal; assessorar e não apenas executar o programa de

comunicação; focar a comunicação para prioridades e ter coragem para assumir riscos

e gerar inovações.

De acordo com o autor, este processo torna a comunicação sem burocracias e

barreiras. Desta forma, é possível garantir que as informações cheguem aos

departamentos por meio de impressos, fazendo com que o sujeito indeterminado seja

extinto deste tipo de processo. Ou seja, a partir de agora, não se deve falar em ações

sem sujeito. Deve-se, acima de tudo, preocupar-se em citar a fonte e divulgar os

14

autores. A partir de uma comunicação clara e objetiva, garantimos o não surgimento de

ruídos e o constante disse–me–disse.

A aproximação faz milagres. Uma empresa se humaniza quando seus

funcionários e, sobretudo o alto escalão, se mostram como gente igual a todo mundo.

“O chamado rapport* fica mais fácil quando o interlocutor se sente falando com um

‘igual a ele’, descobre identidades”(Neves, 2000, p.139)(13). Se tornando um aliado

incondicional da empresa.

Os funcionários de uma organização podem ajudar a superar uma crise ou

aprofundá-la. Tudo depende de como a alta gerência se comunica com eles. Em outras

palavras, se trata do gerenciamento das expectativas dos funcionários, da manutenção

de seu nível de concentração e dedicação, do apaziguamento dos temores e

preocupações, do cultivo de seu entusiasmo com a empresa. Dependendo de como for

a capacidade de comunicação da empresa, principalmente em tempos de crise, os

funcionários podem ser os maiores aliados ou seus piores inimigos.

Algumas organizações acreditam que em momentos de crise o apoio dos

trabalhadores esteja garantido, mas os funcionários podem se revelar o público mais

crítico de todos. “São como pessoas da família que não apreciam seus pais e se

aborrecem com qualquer falha dos irmãos, por mínima que seja” (Caponigro, 2001,

p.50) (14). Os funcionários precisam sentir que a empresa se importa com eles e aprecia

suas contribuições ao grupo. Se as expectativas deles quanto a isso não forem

atendidas numa crise, quase certamente surgirão problemas em seu moral e um

aumento do nível de complexidade e dificuldade para gerenciar as divergências.

É nessa hora que a comunicação é tão importante e pode fazer com que os

funcionários se tornem solidários durante a crise. Quando o público interno possui

informações suficientes e sentem que a empresa atendeu seu nível de expectativas ao

comunicar-se com eles, tendem a apoiar a posição da empresa, evitar espalhar boatos

sobre a situação, acreditar que os altos executivos estão administrando a situação da

melhor maneira possível, reforçar suas mensagens principais perante os colegas e

outros públicos, além de manter-se concentrados em suas responsabilidades do dia-a-

dia.

15

Os funcionários bem informados têm menos tendência a ficarem distraídos e

confusos com a crise, fazendo especulações quanto ao futuro da empresa ao tentar

adivinhar que decisões serão tomadas pela gerência. Com isso, passam a se comportar

como embaixadores da boa vontade. Com seu apoio será projetada uma atitude

positiva, que poderá ajudar a persuadir clientes, fornecedores e outros funcionários a

sentir – se da mesma maneira.

Mas, de acordo com Caponigro (2001) (15), para que tudo isso aconteça é

necessário adotar alguns princípios como guia, para a comunicação com os

funcionários durante uma crise. Abaixo, segue a descrição destes princípios,

acompanhados de uma análise explicativa para o melhor entendimento de cada um

desses itens, que são:

X Comunique-se rapidamente com seu público interno quando ocorrer uma

crise – Esse é um dos fatores mais importantes numa crise bem administrada.

Antecipe-se nas perguntas dos funcionários e fale com todos eles de forma aberta e

honesta sobre a situação.

X Expresse suas mensagens principais e reforce-as – Deixe claro quais

informações serão divulgadas pela gerência.

X Mantenha a regularidade da comunicação – A manutenção de um ritmo

regular de comunicados reforçará a importância dos funcionários para a empresa e

aumentará a possibilidade de manter seu apoio. Essa política também ajuda a

reafirmar a certeza deles de que a situação está sob controle e a alta gerência está

administrando a crise com competência.

X Diga-lhes tudo que acha adequado comunicar – É crucial transmitir aos

funcionários que eles são importantes para a empresa e que a mesma confia neles.

X Se achar que os funcionários querem saber algo que você considera

confidencial, explique por que esse assunto não pode se discutido – Eles

reconheceram sua honestidade e o fato de que o interesse deles foi levado em conta.

X Revele os fatores que levaram a uma decisão importante – Um dos maiores

erros cometidos pelas empresas é só contar aos funcionários o que já foi decidido, sem

explicação. Dê-lhes uma noção do raciocínio e dos processos mentais empregados

para chegar a tal conclusão.

16

X Se estiver anunciando uma decisão difícil, tal como redução do número de

funcionários ou fechamento de fábricas, tenha o cuidado de fazê-lo de forma

justa e com compaixão – Nesse tipo de caso, os funcionários costumam lembrar mais

de como foram tratados do que daquilo que foi dito.

X Dê mais de uma oportunidade aos funcionários para que façam perguntas,

dêem feedback, façam sugestões e exprimam suas preocupações – Dê-lhes essas

oportunidades em reuniões pessoais, em grupo e com a empresa toda; Reuniões gerais

com todos os funcionários; Linhas telefônicas diretas especiais; Quadro de avisos na

intranet da empresa; mensagens de e-mail; e pesquisas de opinião com os

funcionários.

X Trate-os como gostaria de ser tratado – Esse é um bom princípio a ser

seguido em todas as suas comunicações. Coloque-se no lugar deles para perceber o

que gostaria de saber.

X Comunique-se com os funcionários de forma adequada – O modo depende

da mensagem a ser comunicada e de todos ouvirem a mesma mensagem.

X Utilize um porta-voz adequado e eficiente – Leve em conta o que está sendo

comunicado e quem na empresa é a pessoa mais indicada para transmitir a mensagem.

Além de todas essas medidas o mais importante é que a organização acredite

que precisa ter a confiança total de seus funcionários e saiba como conquistá-la. Essa

nova condição exige novas posturas das organizações, o cliente continua sendo sua

razão de ser, mas não é mais o único público importante. Funcionários, imprensa,

fornecedores e comunidade passam a compor novos grupos de interesses.

Agora as empresas além de vender seus produtos precisam “se vender”, ou

melhor, precisam ser vistas de forma transparente. Nessa nova situação, o cidadão

espera da empresa uma postura ética e responsabilidade financeira, além de

compromisso social, enquanto que, por sua vez, a empresa espera reconhecimento

público. Quanto mais conhecida, mais reconhecida ela será. Quanto mais reconhecida

maior a facilidade de sua atuação nos negócios. “O conceito de ‘lucro institucional’

decorre dessa dinâmica, estabelecimento da qual a Comunicação Empresarial

adquire função estratégica ao trabalhar a imagem e a reputação da organização”.

(Cremonine, 2003)(16)

17

A partir daí, podemos concluir que a comunicação interna está sendo cada vez

mais valorizada pelas empresas, devido a sua grande penetração, poder de integração,

motivação, colaboração com a gestão e no ato de gerar um bom clima organizacional,

capaz de contribuir para um diferencial competitivo para as organizações e também

por promover em alguns aspectos o resgate da cidadania.

2.2 – Comunicação Externa

A comunicação externa é responsável pela integração das ações de marketing

com as ações de assessoria de imprensa, publicidade e propaganda e relações públicas

com o objetivo de projetar e manter uma imagem positiva da empresa, por meio

principalmente do relacionamento com a imprensa. Assim, buscando reforçar o seu

posicionamento de forma interada com a sociedade, atualizada frente às

transformações e necessidades da modernidade, como diferenciais reconhecidos pelo

seu “público consumidor” e, portanto, fator de vantagem competitiva.

A comunicação começa pela qualidade das relações, pela credibilidade que

cada indivíduo estabelecerá com sua empresa para, a partir daí, desenvolver planos,

projetos, ações efetivas de comunicação integrada, ferramenta necessária para

gerenciar o relacionamento com a comunidade. Tudo com um objetivo maior que é o

de ampliar a capacidade de informação da empresa e, conseqüentemente, legitimar o

reconhecimento da mesma.

Se a empresa não tiver uma imagem positiva, logicamente isso afetará a venda

de seus produtos. Dessa forma, o planejamento tem que ser uno. O marketing e a

comunicação devem trabalhar lado a lado e, ainda, ao lado dos departamentos de

recursos humanos e financeiro.

Afinal, empresa moderna é aquela que divulga seu trabalho tanto para o

público interno quanto para o externo. Quando uma organização valoriza o seu

boletim informativo, o quadro mural, a intranet, a extranet, o comunicado geral, enfim,

pode-se dizer que esta é uma empresa moderna. Com isso, torna-se uma questão de

18

investimento em cultura organizacional e, acima de tudo, em crescimento e

valorização da empresa.

Os programas que ampliam o relacionamento entre empresas e outros públicos

são largamente praticados no mercado. Aquilo que era feito apenas com os clientes foi

estendido aos públicos hoje considerados chaves: mídia, autoridades, líderes

comunitários, etc. Os eventos servem não só para o fortalecimento do relacionamento

como também para passagem de mensagens e para troca de informações.

Os mais comuns são: almoços – pode ser fora ou na própria empresa, este

último tem a possibilidade de ser turbinado com um passeio dentro da organização;

drinks no fim da tarde – o preferido dos lobistas do mundo todo, daí o largo uso nas

cidades onde existem sedes de governo; entre outros – eventos culturais e sociais

patrocinados pela empresa, inaugurações, lançamento de produtos, todas as formas de

getting together ∗.

Desnecessário dizer que, além dos comes-e-bebes, os encontros

devem ter conteúdo. Abobrinhas não enchem a barriga de ninguém,

muito menos de jornalistas. Este conteúdo não precisa ser

necessariamente a liberação de um segredo de estado. Uma história bem

articulada sobre a empresa, experiências, a visão das coisas, do mundo,

do momento, enfim, algum molho ajuda na digestão. Também não é

preciso falar o tempo todo de negócios. Aliás, não deve. Nem só de pão

vive o homem. (Neves, 2000, p.140)(17)

É fundamental que a organização demonstre ao público externo que é uma

empresa inovadora, transparente, moderna e socialmente responsável. E

principalmente, que tenha consciência de que existe vida fora da empresa e que o

relacionamento com esses públicos é muito importante para os negócios.

A imagem da organização ou de sua marca é formada de acordo com suas

ações, que ficam armazenadas no inconsciente das pessoas. A representação gráfica

(logotipo) tem o papel de tirar da memória as idéias e conceitos que foram adquiridos.

Este fenômeno acontece com várias marcas, como por exemplo, quando um

consumidor vê o símbolo do McDonalds, o logotipo tem a propriedade de buscar os

∗ Getting together – Estar junto.

19

atributos positivos ou negativos armazenados no seu inconsciente. Muita gente chega

a sentir até o cheiro da batata frita e salivar somente por ter avistado a marca.

Todos nós temos um arquivo mental, dividido em forma de pastas. Pessoas,

instituições, empresas, produtos, entre outros, têm direito a uma pasta. Cada uma

dessas pastas vai sendo constituída por meio de um processo de comunicação

continuado ao longo da vida. As mensagens vão sendo captadas e metabolizadas, de

acordo com os valores, crenças, preconceitos, educação e informações anteriormente

arquivadas por cada um. O resultado desse metabolismo são as famosas percepções.

Por esse motivo, as empresas precisam cuidar muito bem de como sua imagem

está sendo passada e conseqüentemente percebida. O gesto, a mímica e a atitude

podem anular ou valorizar a mensagem. “O timing idem. Exemplo: uma demora numa

resposta pode passar a idéia de descaso ou desatenção”. (Neves, 2000, p.154) (18)

O silêncio, além do popular “quem cala consente”, pode, também, está

aparentando falta de interesse, desprezo ou esperteza. As leituras podem ser variadas.

Cartas não respondidas ou telefonemas não retornados são mais contundentes que os

seus avessos. Todas as ações da organização dependem de como o receptor da

mensagem a processa, a encaixa no contexto ou a metaboliza.

Mesmo com todas essas informações muitas empresas ainda não têm controle

sobre suas informações. Grande parte das mensagens que as entidades liberam nesse

processo contínuo, não é planejada pela organização. Na verdade, muitas são

indesejadas. O esforço da comunicação integrada que consiste em diminuir essa

autonomia e procura aumentar o controle sobre esta comunicação espontânea,

involuntária e rebelde.

Os principais elementos da identidade institucional que ajudam a construir e a

fortalecer percepções na mente das pessoas, que atuam sobre o estigma da raça, que

constroem os chamados de “a cara da empresa” são os seguintes: história da empresa,

seus produtos e serviços, perfil dos seus clientes, comportamento dos seus dirigentes,

atitude dos empregados, a publicidade, parcerias, relacionamento com públicos,

patrocínios, eventos, posicionamento nas questões públicas e posicionamento nas

crises.

20

Gerenciar os elementos da identidade institucional, isto é, gerenciar a

comunicação simbólica significa administrar esses vários poros da organização, as

rádios piratas, procurando harmonizar todos esse elementos de forma a evitar que

dissonâncias sejam produzidas, compatibilizando as mensagens que eles emitem com

a imagem empresarial desejada.

Mas, é obvio que para ser eficaz na administração desses poros, a comunicação

deve ter condições de:

Ü Patrulhar vários processos da empresa. É a função de watch dog∗. Daí ser

fundamental a inserção do setor no decision making process∗ da empresa.

Ü Ter poder de decisão sobre as ações predadoras ou não alinhadas com o

espírito da coisa. Desvios, concessões, aventuras, etc não podem ser tolerados.

Ü Ter liberdade total para poder comandar a situação, “tanto para substituir a

recepcionista de mal com a vida quanto para afastar do contato com a imprensa o

poderoso vice-presidente de secos & molhados que se comporta como um

açougueiro”.(Neves, 2000, p.166) (19) Claro que o apoio da alta direção é fator de

sucesso nessa missão.

∗ Watch dog – Cão de guarda ∗ Decision making process – Processo de tomada de decisão

21

3 - CAPÍTULO

CRISE

3.1 – Definição:

Após a contextualização sobre a importância da comunicação no

gerenciamento de crise, chegou o momento de explicar qual o significado da palavra

crise. O Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Michaelis define crise como: sf 1.

Med. Momento decisivo em uma doença, quando toma o rumo da melhora ou do

desenlace fatal; 2. Situação aflitiva;

O jornalista, Caldini, (2000) (20) acredita que um problema, por mais grave

que seja, enquanto é interno à organização é apenas um problema. Quando atravessa

os portões, escandaliza, quando chega à imprensa e ao público, torna-se uma crise.

Para Birch, (1993) (21), consultor de Relações Públicas, especialista em

gerenciamento de crises, há mais de 35 anos, crise é um evento imprevisível, que,

potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e,

logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e á sua

reputação.

Já Nemécio Nogueira, define crise em outras palavras, como: uma situação

aguda, freqüentemente, inesperada ou imprevista, que possa danificar seriamente a

reputação da empresa. Que prejudique um produto, uma divisão, a situação financeira

da companhia, a saúde da comunidade, de empregados ou consumidores. Ou que

possa manchar a imagem da empresa, retirando-lhe a confiança da opinião pública.

Essas situações podem ter uma variedade de origens, entre as

quais: ação criminosa; desastre industrial ou natural; falha de

equipamento ou humana; questão jurídica ou de legislação; problema de

RH; trabalhista ou ocupacional; episódio ambiental ou de saúde; disputa

política; violação ou sabotagem de produtos; desastre aéreo; violência

no local de trabalho; ameaça ou efetiva ocupação de instalações;

seqüestro; incidente eletrônico (hackers, vírus criminosos) e outras.

(Nogueira, 2003, p.63) (22)

22

Nota-se, com estas definições, que as empresas podem ser afetadas por crises

que têm o potencial de desfrutar suas operações, diminuir as vendas, criar problemas

com o governo, desmotivar os empregados, obrigar o pagamento de indenizações

milionárias, enfim, prejudicar a empresa em diversos modos. Isto terá reflexo na

percepção dos públicos prioritários em relação à empresa e conseqüentemente abalará

sua reputação e credibilidade.

No entanto, para que exista uma crise, é preciso que haja três características: os

administradores devem reconhecer a ameaça (ou risco), acreditar que ela possa

impedir (ou retardar) as metas prioritárias da organização e admitir o estrago que pode

ser causado se os responsáveis não tomarem nenhuma atitude ou se forem pegos de

surpresa.

Até aqui, o termo crise foi tratado de uma maneira ampla, entretanto, para a

elaboração de um plano de gerenciamento de crise é conveniente segmentá-lo. “Robert

Wakefild, em sua palestra no Fórum Ibero Americano de Relações Públicas, realizado em Porto

Alegre, em outubro de 1999, fez referência a pesquisadores que dividem os tipos de crise entre naturais

e administrativas”. (Oliveira, 2002, p.06) (23) De acordo com o mesmo autor, as crises

administrativas podem ser evitadas e mesmo assim, representam 70 por cento das

crises enfrentadas pelas empresas.

O Institute for Cris Management divide os tipos de crise

enfrentados pelas empresas em quatro. São eles: atos de Deus,

problemas mecânicos, erros humanos e decisões ou indecisões

administrativas. Lerbinger divide a crise em sete tipos dentro de três

categorias: crises do mundo físico – crises naturais e tecnológicas –

crises de clima humano – crises de confronto, de malevolência e

crises de distorção de valores administrativos – e crises de falha

administrativa – crises de decepção e crises de má administração.

(Oliveira, 2002, p.07)(24)

A partir, do conceito de Lerbinger, pode-se analisar e descrever os tipos de

crise, em:

X Crises naturais: são fenômenos da natureza, ou seja, é a “vontade de Deus” se

manifestando e não há culpa humana. São aceitas como fatalidades, por exemplo:

furacão, tornado, terremoto, inundações e etc.

23

X Crises tecnológicas: são causadas pelo homem uma vez que esta pode representar

um risco que não existia, por exemplo, as usinas nucleares, os implantes de silicone,

etc. Nestes casos é necessário fazer um exame de custo-benefício, ou seja, essa nova

tecnologia pode até gerar um risco a mais, entretanto, trará muitos benefícios para a

sociedade. As empresas são culpadas e responsabilizadas por esse tipo de crise.

X Crises de confronto: envolvem a atuação de grupos civis, organizações não

governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores, enfim, grupos

organizados que se reúnem para lutar pelos interesses que defendem. Geralmente, a

pressão se dá por meio da imprensa uma vez que esta é a forma mais rápida e eficaz

para mobilizar a opinião pública.

X Crises de malevolência: ocorrem quando grupos, indivíduos e até mesmo

empresas concorrentes usam atividades ilícitas ou de pura maldade para causar danos

à imagem de uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificação, boatos, mentiras e

rumores são alguns tipos de ataque neste tipo de crise.

X Crises de distorção de valores administrativos: ocorrem quando a empresa se

preocupa com o interesse de seus públicos em detrimento dos demais. Todos sabemos

que cada público tem seu interesse em particular em muitas vezes, o que é bom para

um é ruim para outro, por exemplo, acionistas que querem aumentar o lucro mesmo

causando a demissão de vários empregados e corte de benefícios. Neste caso,

enquanto a administração satisfaz a vontade de um público, causa grande insatisfação

no outro e, com isso, gera uma crise.

X Crises de decepção: originam-se quando há uma diferença entre o produto ou

serviço que a empresa anuncia e o que realmente é. Quando isso realmente acontece,

chamamos esse fenômeno de Dissonância Cognitiva, a distância entre a expectativa do

cliente e o que ele encontra. Essa dissonância pode ser positiva ou negativa. Não se

pode criar uma expectativa no público que não possa ser suprida pela empresa. Os

casos mais graves são aqueles que causam danos à saúde da população.

X Crises de má administração: são caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais

feitos pelos indivíduos que tem a função de administrar a empresa. Ocorre quando os

diretores da empresa vêm seus nomes envolvidos em fraudes, subornos, roubos, etc.

24

A partir de agora, pode-se identificar que existem várias maneiras para

classificar os tipos de crise que atingem a empresa. A divisão feita por Lerbinger é a

mais adequada, pos possibilita enxergar a crise de uma maneira mais específica. Elas

foram geradas de formas distintas e a sua identificação detalhada permite a utilização

de ações mais adequadas para enfrentá-las.

Segundo Oliveira (2002) (25), as crises podem atingir a empresa de duas

maneiras: anunciadas, ou seja, situações que tem potencial de gerar uma crise e que a

empresa conhece previamente a data de seu início. Na maioria das vezes, é ela própria

quem gera o conflito, com o fechamento de fábricas, demissão em massa, greves,

fusões, aquisições de empresas, etc. Já as não anunciadas são as que pegam a

organização de surpresa, como: a explosão de uma fábrica, contaminação de produtos,

entre outros.

No caso de crises anunciadas, o setor de comunicação e as demais áreas

envolvidas começam agir com antecedência para tentar minimizar os efeitos negativos

em situações em que a empresa conhece a data de início do conflito. No caso das

crises não anunciadas requer tomada de decisões rápidas. Nestes momentos, o plano

de gerenciamento de crise terá a sua maior utilidade uma vez que economiza muito

tempo nos procedimentos que já foram previamente pensados, planejados, elaborados

e testados.

Além de atingir a empresa de duas maneiras (anunciadas e não anunciadas) a

crise também pode ser dividida em três fases:

1. Fase aguda: caracterizada pela pressão dos veículos de comunicação e pela

“espetacularização” do assunto. É bastante variável podendo acontecer entre algumas

horas e várias semanas.

2. Fase crônica: a empresa tem que enfrentar as conseqüências jurídicas,

administrativas, corporativas, etc, provocadas pelo conflito.

3. Fase de recuperação: a companhia deve restabelecer o equilíbrio anterior à crise.

Com isto, percebe-se que o plano de gerenciamento de crises reúne vários

aspectos e é preciso analisá-lo por diversos pontos. Para conseguir obter um resultado

satisfatório é importante ter estes conhecimentos para saber situar a crise nos tipos e

fases citados até agora.

25

3.2 – Por que se preparar? Prevenção – formulação de um plano de

comunicação para o gerenciamento de crise

O custo do silêncio que envolve as crises será sempre maior que os prejuízos –

financeiros, pessoais ou de imagem corporativa – causados pela falta de transparência.

Convencer a direção das empresas dessa tese é, talvez, uma das tarefas mais difíceis.

A idéia equivocada de que é sempre melhor esconder as falhas para não expor

pessoas, departamentos, sistemas ou a própria empresa ao risco do julgamento

público, tem, historicamente, causado mais prejuízos que todas as crises somadas.

No passado, o gerenciamento de crises era considerado por muitos algo

desnecessário ou talvez necessário, mas não prioritário. Essas opiniões continuam

comuns, porém estão rapidamente mudando à medida que um número cada vez maior

de executivos entende os benefícios e economias que podem ser obtidas com o

planejamento eficaz de respostas às crises.

Os executivos e diretores passaram a concordar que precisam entender os

aspectos principais do planejamento de respostas às crises. E que eles têm de saber

com antecedência com que eficiência sua organização responderá à situação e com

que eficiência sua equipe vai administrá-la.

Assim, o setor de comunicação, como gerenciamento ou

administração de questões controversas, poderão ter um papel de

destaque no composto da comunicação integrada das organizações,

facilitando o diálogo entre as várias áreas e, por meio da ação

conjugada, ajudar a encontrar as devidas soluções para os problemas

surgidos. E, para alcançar tudo isso, seu melhor instrumento será a

comunicação. (Kunsch, 1986, p.119)(27)

Há muitas razões pelas quais são necessários programas formais de resposta às

crises dentro de todas as organizações. Basta dizer que pode estar em risco a própria

sobrevivência da companhia. Já é fato comprovado, que a maioria das questões

levantadas em uma situação de emergência pode ser respondida com antecedência. Os

benefícios que podem surgir de uma equipe de gerenciamento de crises implantada são

muitos:

26

• É possível minimizar os prejuízos por estar pronto para uma emergência, com

políticas e procedimentos pré-planejados e aprovados pela direção.

• Reduz o risco por meio da utilização de pesquisas que identifiquem potenciais

áreas de perigo e da implantação de medidas preventivas.

• A resposta é mais rápida.

• A ação é mais eficaz quando a empresa tem à disposição uma equipe gerencial

multidisciplinar treinada na avaliação da ameaça, na tomada de decisões e na

comunicação durante as crises.

Nemércio Nogueira em Krohling (1986) (28) completa essa questão dizendo

que o conceito de issues management∗ pode ser de grande importância prática, pois

permite estabelecer uma “ponte” bastante clara entre os problemas que a empresa

precisa resolver e a participação direta da área de comunicação em sua solução.

É cada vez mais freqüente a divulgação de conflitos ou notícias negativas na

mídia envolvendo o nome de grandes empresas. Isto ocorre porque estas empresas

estão mais vulneráveis a situações de risco já que os grupos civis organizados as

utilizam para gerar notícia em causa própria. Em razão da sua constante exposição na

mídia, esses grupos sabem que algo ruim envolvendo o nome de uma empresa, marca

ou produto conhecido, gera muito mais impacto na opinião pública e recebe maior

destaque da imprensa.

As crises enfrentadas por empresas, tanto no país, quanto no exterior, contam

com a diferença de que, na modernidade, a internet permite que as pessoas comuns

tenham acesso a informações de qualquer lugar do planeta. Soma-se a isso a utilização

pela imprensa de pautas geradas por agências internacionais de notícias e a televisão a

cabo com seus diversos canais estrangeiros, qualquer fato que atinja uma empresa, um

produto ou marca são amplamente divulgados por todo mundo instantaneamente.

Portanto, as organizações que estão presentes em diversos países vêm seus

riscos ampliados já que um problema ocorrido em um país poderá trazer conseqüência

em outro, por esse motivo, essas empresas mais do que nunca necessitam estar

∗ Issues Management – Gerenciamento de questões

27

preparadas para administrar conflitos, mesmo que não estejam lhe atingindo

diretamente. O caso mais recente é o da Parmalat, na Itália, que afetou bruscamente as

operações da empresa no Brasil e em outros países.

Em qualquer caso, o ponto de partida é como saber se o que se encontra pela

frente é uma crise. Parece uma pergunta fácil de responder, mas na verdade não é. De

fato, um dos erros mais freqüentes que se cometem nas empresas é a interpretação

equivocada da natureza e do alcance de um evento, o que leva a um cálculo errado do

dano que poderia causar.

Por esse motivo é recomendável que seja feito um processo de preparação, ou

seja, é uma boa idéia fazer uma avaliação de todas as possíveis crises para poder,

eventualmente, enfrentá-las. Devemos estudar os pontos na qual a empresa é mais

vulnerável, essa forma de avaliação chama-se Branstorming.

Quando ocorre uma crise, podem surgir sérios problemas dos efeitos da própria

ameaça (surpresa e medo) e do pouco tempo para tomar decisões (tensão e pânico).

Isso reforça a necessidade de já ter implantado um programa de gerenciamento de

crises que permita à empresa responder sob pressão de forma calculada para proteger a

vida de seu pessoal e o bem-estar do negócio. A idéia-chave é prontidão por meio de

planejamento, que compreende em:

Construir, passo a passo, o planejamento, montando um time

especializado, formando profissionais das áreas jurídica, financeira, de

pessoal, de operações, de marketing, da assessoria de comunicação,

entre as mais importantes; alocar espaço físico adequado para a reunião

dessa equipe de modo rápido e eficiente, pois esse local precisa ter

todos os profissionais que vão gerenciar o problema, avaliar todos os

potenciais, riscos, preparando planos para cada um deles; elaborar um

manual de crises, onde se encontre com facilidade quais os

procedimentos a ser adotados pelas partes responsáveis; simular

situações; e, principalmente, buscar boa vontade, aliança e apoio dos

mais diversos segmentos onde a empresa atua, como governo,

associações comunitárias, funcionário, associações de classe, sindicatos,

imprensa, grupos de interesses especiais, enfim todos que possam dizer

que a empresa não é má só por ter sofrido algum problema. É muito

28

importante que joguemos o balde, em busca de apoio, e ele volte com

algum conteúdo. (Birch, 1993, p.9)(29)

A citação acima resume o planejamento antecipado do gerenciamento de crises.

É preciso que os profissionais de comunicação transmitam para a alta administração a

importância deste planejamento e com isso consigam apoio e suporte para fazer que

este plano se torne realidade. A alta direção deve estar integrada neste planejamento,

uma vez que é ela quem autoriza o que deverá ser feito, o que poderá ser divulgado e,

em muitos casos, será ela própria quem representará a empresa perante os públicos.

As pessoas que irão fazer parte da equipe de gerenciamento de crises devem

estar preparadas para dedicar o tempo necessário em manter um estado de prontidão e

se tornar qualificadas na avaliação da ameaça, análise do risco e resposta. A eficácia

da equipe durante uma situação de crise depende se ela tem a autoridade total dentro

dos parâmetros fixados pela autoridade decisória.

Essa liberdade de agir se traduz no regulamento, acordado com antecedência em

relação a um evento ou incidente. Parte vital do programa, essa liberdade serve para

evitar a interferência de dirigentes bem-intencionados, mas não qualificados, com a

conseqüente confusão e perda de tempo em uma emergência.

Outro ponto importante: como avaliar quais os riscos que uma empresa corre? A

melhor maneira é a auditoria de riscos. Esta auditoria pode ser realizada pelo

departamento de comunicação da empresa, por uma assessoria externa ou ambos. A

vantagem do departamento interno é que ele conhece muito bem a organização e seus

públicos. Por outro lado, a assessoria externa e experiente em gerenciamento de crises.

Então, quando os dois atuam em conjunto a chance de se produzir um plano bem

elaborado e eficiente é maior.

Após o levantamento de riscos que a empresa corre e da vulnerabilidade de suas

áreas, é preciso identificar os riscos com maior probabilidade de ocorrência e os que

têm potencial para causar maiores danos à empresa. Esta informação é bastante útil

para conhecer o tamanho e a gravidade do problema que a empresa terá que enfrentar.

“O profissional de comunicação que for coordenar um plano deste tipo deverá ter análise

critica, conhecer o negócio, não ter preconceitos e entender o público para prever suas

reações”. (Oliveira, 2002, p.11) (30)

29

De acordo com Hamilton (2004) (31) a partir da experiência de muitas

organizações e no consenso geral de especialistas da área, a organização de

gerenciamento de crises deve ser composta de quatro níveis de responsabilidade e

ação:

1. Autoridade decisória – Trata-se do executivo sênior do grupo administrativo, com

responsabilidade final pelas decisões corporativas.

2. Equipe de gerenciamento de crises – É o grupo de indivíduos com as qualificações e

disciplina profissional para efetivamente responder à crise. Caso ocorra um incidente,

a equipe assume responsabilidade pela avaliação da ameaça e pelo direcionamento de

todas as atividades de gerenciamento de crises.

3. Equipes de recuperação operacional – São as várias equipes dentro de uma

instalação com autoridade para executar todas as ações de recuperação associadas às

áreas específicas de operação, como operações de salvamento, recuperação de

tecnologia, recuperação de call center, realocação de pessoal e comunicação externa.

4. Equipe administrativa local – Dependendo da natureza do incidente, outras

instalações da empresa podem ser direta ou indiretamente afetadas. As equipes serão

responsáveis pela execução da política corporativa e pela recuperação operacional que

lhes afeta, conforme orientação da equipe de gerenciamento de crises.

A partir dessas informações, agora já se pode detalhar as etapas necessárias para

a elaboração de um plano de comunicação, que não deve apenas definir as estratégias

de respostas que podem ser implementadas quando acontece uma crise, e sim, também

destinar recursos e estabelecer responsabilidades, permitindo que as mensagens-chave

cheguem rapidamente aos públicos indicados. Segundo Hamilton (2004) (32) essas

medidas devem seguir as seguintes fases:

*Avaliar a necessidade e os benefícios do plano;

*Identificar os tipos de crise que podem apresentar e classificá-las em categorias

genéricas: incompetência, desperdício de recursos, falhas de comando, acidental,

financeira, pessoal, etc;

*Identificar a equipe de gestão de crise: membros permanentes e outros, processo de

tomada de decisões, aprovações, etc;

30

*Reunir informações e classificá-las em três categorias: conhecidas, desconhecidas e

presumidas. À medida que os fatos forem confirmados, o objetivo é que as

informações passem para a categoria de conhecidas;

*Estabelecer protocolos, responsabilidades e prazos. (O objetivo é abreviar o processo

habitual de tomada de decisões a fim de que a organização possa reagir com rapidez se

surgir uma crise);

*Identificar terceiros que possam apoiar a empresa e especialistas confiáveis, capazes

de contribuir para transmitir tranqüilidade ao público;

*Coordenar responsabilidades com outros departamentos da empresa e determinar

qual deles liderará o processo;

*Estabelecer o que será preciso para atenuar a crise e escolher as principais medidas

para alcançar esse objetivo;

*Criar um centro de operações equipado de forma adequada.Este deverá servir para

qualquer emergência e disponibilizar salas para reuniões e descanso;

*Estabelecer os princípios que devem ser seguidos no trato com a mídia;

*Reservar um espaço para receber a imprensa, na qual seus profissionais também

possam trabalhar. Esse centro de imprensa deve estar equipado com aparelhos de

televisão, computadores, telefones, etc;

*Assegurar-se de que os equipamentos estejam disponíveis e sejam periodicamente

revisados;

*Identificar e organizar por prioridades os diferentes públicos de interesse. Depois,

determinar os canais de comunicação, atualizar a lista de mídia e considerar fontes

alternativas de informação: boletins, internet, mensagens por e-mail, linhas telefônicas

especiais, etc;

*Instruir o porta-voz e preparar o material que será entregue aos meios de

comunicação;

*Preparar uma lista com todos os dados das pessoas designadas para atuar na crise.

Atualizá-la mensalmente;

*Certificar-se que o pessoal de apoio esteja disponível. Para o caso de a crise se

prolongar por mais de 24 horas, é boa idéia ter um grupo de revezamento que se

encarregará do controle da situação;

31

*Preparar relatórios com dados atuais e anteriores;

*Implementar um sistema para monitorar o plano de crise e outro para avaliar como a

crise foi administrada, para aprender com a experiência.

Tudo o que foi feito para responder a uma crise ficará exposto como se estivesse

em uma vitrine. O apetite por informação dos meios de comunicação é enorme e ele

deve ser saciado regularmente ou, poderá ser prejudicial. Grande parte da capacidade

de uma organização para administrar uma crise se baseia no planejamento antecipado.

“Os bons gerenciadores de situações de crise não reagem apenas com rapidez;

caracterizam-se, principalmente, por saber prever”. (Hamilton, 2004, p.70) (33)

Dependendo da área de atividade da empresa, também é aconselhável visitar

periodicamente a página da internet de organizações, associações ou grupos

organizados que estão constantemente promovendo manifestações contra empresas ou

simplesmente se interessam por assuntos relacionados aos produtos ou operações da

área de atividade da empresa.

Nestes sites, o profissional de comunicação estará conhecendo um pouco mais

esta entidade e quais seus princípios, metas, crenças, objetivos, etc. Tentar estabelecer

um canal de diálogo também é positivo. Estas são as formas mais eficientes de se

conhecer os interesses desses grupos e procurar harmonizá-los com o da organização.

Com isto, será possível minimizar e até evitar conflitos.

No entanto, é importante ressaltar, que não é pelo fato de ter um plano de

comunicação para o gerenciamento de crises que uma empresa estará livre de qualquer

dano ou arranhão à sua reputação, ou de perdas de mercado e faturamento. “As

empresas que não prevêem crises tendem a fracassar em termos de habilidade para

reagir a elas. Mas, a simples existência de um plano não é, de modo algum, garantia

de que tal plano será executado com eficiência”.

(Corrado, 1994, p.182) (34)

Também não é pelo fato de que a empresa não tenha um plano de crise que ela

irá fracassar. A própria Johnson & Johnson quando gerenciou a crise envolvendo o seu

produto Tylenol – um case que é benchmark∗ – não tinha um plano estabelecido.

∗ Benchmark – Ponto de referência.

32

Entretanto, era respeitadíssima em termos de reputação. Sua missão e valores estavam

bem incorporados à cultura empresarial, principalmente nos profissionais que

gerenciaram o problema. Não foram medidos esforços para proteger o consumidor. As

ações foram corretas e a comunicação eficiente.

3.3 – Como deve ser o relacionamento da empresa com a imprensa?

Contratar um assessor de imprensa geralmente é a primeira idéia que vem a

cabeça dos empresários quando se deparam com uma situação de crise. Depois de

contratado, como o profissional não consegue se posicionar dentro da organização,

acaba virando homem (mulher) de recados. Outra distorção é acreditar que a função

do assessor de imprensa seja conseguir espaço gratuito na mídia, usando e abusando

de seus conhecimentos pessoais no meio jornalístico. Tudo errado, mas

constantemente é isso que é visto no mercado.

Vamos colocar as coisas em ordem. Assessoria de imprensa tem

como missão sustentar a imagem da empresa por meio da mídia. Ponto.

É isto. Para tanto, é necessário, (1) primeiro, conhecer os mecanismos

daquele negócio (mídia), as motivações e características daqueles

profissionais (jornalistas), ter bom relacionamento no meio

(jornalístico). (2) Depois, é necessário conhecer os negócios da empresa

para a qual trabalha, as características e motivações de sua própria tribo,

ter bom relacionamento dentro de casa. Somente assim ele (a) poderá

trazer a interface entre estes dois mundos tão distintos, a empresa e a

imprensa. Caso contrário, vira moço (a) de recado. Aliás

merecidamente. (Neves, 2000, p.148)(35)

Para guardar a reputação e a credibilidade de suas companhias, os

administradores devem estar conscientes do papel da imprensa que indiscutivelmente

tem o poder de construir e de destruir reputações, e este poder dobra durante um

período de crise. A imprensa não deve ser tratada como inimiga. É preciso medir até

onde ela atrapalha e até onde ela ajuda.

Avaliando até onde ela representa um risco para a imagem da empresa e até

onde pode se transformar em oportunidade de divulgação. Não se deve sonegar

33

informações à imprensa, pelo contrário, ela deve ser considerada como parceira na

divulgação dos fatos. Momentos de grande exposição na mídia pode ser uma grande

oportunidade para a empresa divulgar sua missão, seus valores, processos de trabalho,

etc.

Enquanto o primeiro instinto durante a crise for defensivo, no

intuito de esconder qualquer comentário negativo da imprensa, o

resultado pode vir a ser mais prejudicial do que o diálogo aberto. Ao

calar-se durante horas cruciais após uma crise, os executivos estarão

entregando o controle da empresa. Ao invés de neutralizar o ataque da

opinião pública, a companhia que não oferecer informações pode ser

considerada culpada das acusações. (Kempner, 1997, p.114) (36)

Há que se admitir que a mídia nem sempre é uma aliada e, por isso, as relações

com a imprensa devem ser encaradas como uma negociação permanente e não como

uma batalha. Nessa negociação, as empresas devem evitar entregar tudo “de bandeja”,

mas sempre precisam oferecer alguma coisa ao jornalista, como, informações que

provavelmente ele conseguiria descobrir sem sua ajuda, poupando tempo do trabalho

dele de reportagem. “Manter um bom relacionamento com a mídia garante, pelo menos,

seu lugar no fluxo da informação. Tentar barrar informações, serve apenas para aumentar

o apetite da imprensa”.(Pine, 2004, p.74)(37)

No momento em que é desencadeada uma crise a imprensa sempre quer saber:

o que aconteceu?, de quanto foi o prejuízo?, quem foi afetado? e o que está sendo feito

para ajudar?. Como os jornalistas precisam informar sem perda de tempo e até mesmo

sem dispor de dados absolutamente precisos, a cobertura inicial de uma crise costuma

depender de boatos, relatos de testemunhas oculares e comentários ainda sem muito

fundamento.

Ainda que a maioria seja suficientemente responsável para qualificar esses

comentários de modo apropriado, isso não impede que haja boatos que se espalhem,

principalmente em coberturas ao vivo de rádio e televisão. Uma frase habitual é:

“temos informações, ainda não confirmadas de que....”, “a empresa ainda não se

manifestou sobre o caso....” ou “procuramos a empresa mas ela ainda não

respondeu...”.

34

Com o desenrolar da crise, cresce a ansiedade da imprensa em conseguir

informações. O erro que a maioria das organizações comete é persistir na inclusão de

“detalhes” na história original, conseguindo, com isso, apenas que o assunto continue

sendo notícia por mais algum tempo. E assim, aumentando o tempo de exposição

negativa de sua empresa.

Para se conseguir o apoio da imprensa, a reação da empresa deve ser rápida e

seu porta-voz tem que se concentrar em informar fatos comprovados e explicar as

medidas que foram adotadas para amenizar a crise, evitando especulações e

expressando sincera preocupação. Assim, mais uma vez, a preparação é fundamental,

tanto para esclarecer as principais mensagens que devem ser transmitidas como para

responder com propriedade às perguntas difíceis que serão feitas.

Mas por que se preocupar tanto em manter um bom relacionamento com a

mídia? Porque sua disposição em ajudar garante novos contatos por parte dos

jornalistas. Mesmo que dar uma entrevista não seja de interesse da empresa, no

momento, é possível sugerir ao jornalista outro nome para ajudá-lo a entender uma

determinada questão ou então fornecer fotos, material gráfico e vídeos. Com isso,

você pode servir como fonte em outra matéria.

Em artigo para revista HSM Management o presidente da MHP

Communications, firma de consultoria especializada em imagem corporativa, Mel

Harkrader Pine dá 15 recomendações práticas de como as organizações devem agir

nos momentos de crise, na hora de lidar com a imprensa, que são:

1. Escolha um porta-voz – O porta-voz deve ser instruído, firme, simpático,

agradável, bom de comunicação e capaz de se sentir confortável no trato com a mídia.

Para crises mais longas, pode ser necessário reunir uma equipe de porta-vozes de

diversas áreas de atuação. Todos devem passar por uma orientação única. A empresa

deve falar em um só tom, mesmo que diferentes vozes se pronunciem.

2. Mantenha a calma – O primeiro passo é respirar fundo, lembrar–se do treinamento

para contato com a imprensa – Media Training – e se concentrar nas mensagens

essenciais que pretende passar.

3. Esteja preparado – Sempre espere surpresas. A crise que você terá de enfrentar

não será igual àquela para a qual você fez treinamento ou elaborou projetos.

35

4. Evite especulações – Não ceda a especulação. Se mantenha firme com a postura de

informar a imprensa sobre todos os fatos novos. Assim vai garantir o respeito dos

jornalistas.

5. Não tenha medo de perguntar – Sempre que um jornalista solicita uma entrevista

ele trata de todos os detalhes com o assessor de imprensa/comunicação e é nessa hora

que algumas perguntas devem ser feitas para que o porta-voz saiba o que pode esperar

da entrevista. Devem ser feitas as seguintes perguntas:

• A entrevista será por telefone ou pessoalmente?

• Quanto tempo vai durar? (estimado)

• Quando a matéria será vinculada ?

• Quais os pontos que serão abordados?

• Citará algum documento?

• Alguém mais será ouvido para essa matéria?

• Quem será ouvido?

• A entrevista será gravada na íntegra? (no caso de entrevista por telefone para

rádio).

• Existe a possibilidade de fazer a entrevista ao vivo? (impede a edição, pelo

menos na primeira vez que for ao ar – em casos de entrevista para rádio ou

TV).

• Onde será a entrevista?

• Quem será o repórter?

• Se a entrevista for ao vivo, o entrevistado pode ir ao estúdio? Haverá outros

entrevistados?

6. Reforce sua mensagem sem ser evasivo – É de seu interesse reforçar os pontos

que precisam ser transmitidos, não importa qual pergunta foi feita. Muitos

especialistas em contato com a mídia insistem nisso e são considerados entrevistados

altamente “escorregadios”. Se o porta-voz não responder nem pelo menos fizer

referência ao que foi perguntado, ele parecerá evasivo, o que estimula o jornalista a

pegar mais pesado.

36

7. Pense no que “vai ao ar” e no que “vai sair” – Todo mundo já ouviu falar de

frases tiradas do contexto, aquelas poucas palavras extraídas de uma entrevista de uma

hora de duração. Não é justo, mais é assim que funciona e não há como mudar. Por

isso, precisamos aprender a lidar com a situação. É necessário pensar no que “vai ao

ar” (no caso de TV ou rádio) e no que “vai sair” (no caso de jornal e revista).

O melhor é trabalhar com frases muito curtas. Para seu beneficio, procure

elaborar frases concisas e incisivas que expressem sua mensagem e use-as

repetidamente. Mas evite frases que possam ser extraídas do contexto e usadas contra

sua causa.

8. Evite expressões negativas – Não responda uma pergunta usando as expressões

negativas que foram usadas para fazer a pergunta. Uma boa dica é elaborar um

vocabulário de palavras positivas a fazer parte de suas respostas.

9. Seja autêntico e... solidário – Quando se trata de adotar um tom, o primeiro

objetivo é ser autêntico. Mas, se puder, também vale a pena ser solidário, mostrando

preocupar-se com o outro lado.

10. Não fale “em off” – Falar em off é um conceito genérico que designa ampla

variedade de acordos. Se conversar com um jornalista em off sem ter um acerto muito

claro, provavelmente se surpreenderá. Mesmo que você tenha restrições acordadas

suas declarações correm o risco de ser veiculadas. Por isso, o melhor é: nada de

declarações em off.

11. Nunca diga “Nada a declarar” – Não é aconselhável orientar o porta-voz ignorar

as perguntas. Mas, caso opte por essa solução, escolha uma frase melhor que “Nada a

declarar”, como: “sinto muito, mais ainda não podemos comentar... ou é prematuro

comentar essa questão, mas....” são algumas alternativas.

12. Não olhe para a câmera – Ao ser entrevistado na televisão, olhe para o

entrevistador e mantenha o olhar fixo. Só olhe para a câmera se estiver em um estúdio

sendo entrevistado a partir de outra localização, mas nesse caso também fixe o olhar.

Outra proibição: agitar a cabeça. É tentador fazer esse tipo de movimento ao ouvir

uma pergunta, mas isso pode causar a impressão de concordância com o que está

sendo dito, e sua imagem pode ser usada junto com outra declaração.

37

13. Não aceite o que lhe é dado – Não dê ao jornalista brecha para conduzir a

conversa. Se alguém lhe fizer uma pergunta acusatória, não aceite a provocação, como

se a suposição fosse verdadeira (veja item 6). Por outro lado, não se acanhe em

corrigir com tato algo dito pelo jornalista.

14. Use e ofereça recursos gráficos – O objetivo de oferecer recursos gráficos é

manter o diálogo com o profissional de imprensa. Ao providenciar e enviar o material

ao jornalista, você preserva o contato. Mesmo que não tenha nenhum elemento gráfico

que sustente seu discurso, pode oferecer uma fotografia de uma fábrica ou um vídeo

de alta qualidade mostrando um processo em que o repórter e o editor possam utilizar.

15. Esteja preparado para se decepcionar – Quando tudo está indo bem com sua

empresa, você pode agir com a mídia de modo pró-ativo e conseguir resultados

próximos aos que pretende. Mas, meio a uma crise e precisando se defender, não

espere resultados favoráveis.

Atuar como porta-voz com a imprensa é uma experiência que leva à

humildade. Executivos durões, acostumados a controlar tudo, percebem o quanto não

dominam as coisas quando se trata em lidar com a imprensa. Mas o que deve ser

lembrado é que tudo seria pior sem um preparo ou um planejamento.

De acordo com Neves (2000) (38) uma das técnicas mais eficientes para

assegurar a qualidade da comunicação que será transmitida pelo porta-voz é a de

Perguntas & Respostas – Questions & Answers – conhecida como Qs & As. A técnica

quando bem usada, é um excelente recurso para quem vai fazer um contato, ou ser

entrevistado. Ela antecipa dificuldades, diminui espaços de improvisação, arredonda

conceitos, descobre erros, serve como feedback∗ para projetos, etc.

Em primeiro lugar faz-se a descrição do issue∗, projeto, do problema, do

conceito ou do evento. Geralmente essa descrição é o mesmo insumo para o press

release∗, se não é o próprio. Depois se produz uma série de perguntas sobre o tema.

Nenhuma censura à validade ou procedência, se existe resposta ou não, se deve ser

feita nesse passo. Vale tudo. Esse é um tipo de questionamento agressivo, provocador

∗ Feedback - Retorno ∗ Issue - Questão ∗ Press release – Comunicado à imprensa

38

que detecta os furos e os pontos fracos. “A idéia é esta: se o castelo pode cair, que

caia agora, dentro de casa e não na frente de estranhos”. (Neves, 2000, p.192) (39)

Terminada a lista de perguntas, procede-se então uma crítica das mesmas

quanto à clareza, organização, etc. Jamais elimine as mais difíceis, ou aquelas que

ninguém vai ter coragem de fazer. Logo depois, é feito o desenvolvimento das

respostas, que devem ser as mais curtas e objetivas possíveis. No quinto passo

processa-se a re-leitura do conjunto (perguntas e respostas) para se analisar a

qualidade das respostas (coerência, objetividade, etc).

Na próxima fase organiza-se o material de apoio necessário: números,

estatísticas, citações, datas, documentos, legislação, etc. E finalmente, estuda-se o

material produzido. Segundo o autor se não for possível fazer o último passo, não

gaste energia fazendo os anteriores. Será perda de tempo.

Geralmente, empresas que possuem um bom trabalho de comunicação, quando

enfrentam momentos críticos se saem muito bem. A maior vantagem nestes momentos

é justamente o bom relacionamento anterior com a imprensa. O estabelecimento de

um relacionamento de confiança e credibilidade é fundamental. Uma companhia pode

sair praticamente ilesa de um desastre potencial, e até conquistar mais respeito do que

antes, desde que direcione a atenção da mídia a seu favor, em lugar de tentar fugir de

perguntas inevitáveis.

3.4 – Estratégias

As empresas precisam sustentar sua imagem por meio da mídia e para isso

segundo Neves (2000) (40), podem adotar um programa que pode ser dividido em dois

grupos:

1. Programas que incidem sobre o fluxo de informações empresa-imprensa e vice-

versa.

2. Programas que atuam sobre a qualidade do relacionamento empresa-imprensa.

39

O fluxo de informações se faz em dois sentidos. Primeira direção: organização →

imprensa. Entre eles, a produção de press releases∗, press kits∗, entrevistas, conference

calls∗, visitas de jornalistas à organização (no país e no exterior) – Media Tour∗,

seminários sobre a organização e seus produtos, distribuição de literatura sobre

business∗, etc. Em resumo, é a empresa fornecendo insumos para o noticiário. A

empresa servindo como fonte e fonte confiável.

Segunda direção: imprensa → organização. Seminários, palestras e treinamentos

dados para profissionais da organização sobre mídia, entre eles, o Media training∗,

visitas a jornais, emissoras de rádio e de televisão, etc. Enfim, o objetivo é desvendar a

imprensa para o público interno.

Abaixo será explicado como e quando algumas dessas ferramentas estratégicas

utilizadas pela assessoria de imprensa, devem ser usadas:

Press release – É simplesmente um noticiário preparado especialmente pela empresa,

que se destina aos veículos de comunicação. Diferentemente do anúncio o press

release não tem qualquer finalidade de venda. Seu objetivo é a informação pura e

simples, com ele, a empresa funciona como uma fonte de matéria-prima para atender

às necessidades dos veículos de comunicação.

Press Kits – Peça de grande importância no trabalho de divulgação. Seu conteúdo

deve levar as melhores informações sobre o objeto da divulgação, fotos, folhetos e

textos (pesquisas, números, estatísticas) suficientes, que possibilitem ao jornalista

condições de editar até mais de uma página sobre o assunto.

Alguns Kits de imprensa são mais sofisticados e chegam a conter brindes,

sendo entregues em sofisticadas pastas. É indispensável, que todos os press kits

cheguem às redações na mesma data ou também podem ser entregues em entrevista

coletiva. Dessa forma, não irá haver problemas de alguns veículos receberem o

∗ Press releases - Comunicado à imprensa ∗ Press kits – Kits para imprensa ∗ Conference calls – Conferência telefônica ∗ Media Tour – Visita dos meios de comunicação ∗ Business - Negócios ∗ Media training – Treinamento sobre os meios de comunicação

40

material e divulgá-las em primeira mão, furando outros jornalistas e, assim,

diminuindo o interesse pela publicação da matéria.

Media Tour – Visitas ás fábricas, à matriz, ouvir profissionais falando de aspectos do

negócio, das tendências. Essa prática é muito saudável e educativa. As empresas têm

interesse que o jornalista saiba e ele também tem o interesse de saber. Além de passar

informações seve para aproximar as pessoas. Mas, para organizá-lo exige

competência, organização, leveza, arte e muita paciência.

Media Training – É um treinamento com o objetivo de educar o aluno (empresário ou

executivo ou um profissional) quanto ao que é mídia, dar notícia de alguns processos,

truques, motivações e desmistificar um pouco a figura do jornalista. Humanizá-lo,

tenta reproduzir o dia-a-dia de uma redação.

Manual de Comunicação – Tratá-se de um dossiê da empresa que contenha as mais

relevantes informações. Contribui para a uniformização do discurso, para a circulação

de informações e para a familiarização com os termos usados pela imprensa. O

material serve de base para os porta-vozes, capacitando-os a dispor de dados atuais

sobre todas as áreas.

Entrevistas – Podem ser divididas em três categorias:

Geral – Divulga informações para todos os veículos, relacionados com o tema

apresentado e que tiverem o interesse pelo assunto.

Exclusiva – Quando a empresa quer divulgar alguma informação apenas para um

veículo, a informação será exclusiva desse veículo. É melhor que ofereça a pauta para

o jornalista pessoalmente.

Coletiva – Só é usada quando existi uma demanda de informações sobre determinado

assunto. Geralmente é usada em caso de suíte (continuação de um assunto/matéria) ou

crise. Primeiro a empresa faz uma exposição do assunto e depois abre para as

perguntas.

Seminários/cursos – A empresa fornece cursos, palestras ou seminários para explicar

aos jornalistas informações técnicas. Por exemplo: são muito usados com profissionais

da editoria de economia. O governo uma vez por ano fornece esse tipo de serviço.

Clipping – Serve para medir o retorno do trabalho da assessoria. Impresso ou

eletrônico, ele representa a etapa final de um esforço de comunicação. Concretamente

41

o clipping é o recorte ou gravação de uma unidade informativa (nota em coluna,

editorial, notícia, reportagem, artigo, etc), que consolida o processo de interação da

empresa com um determinado veículo de comunicação.

Nota oficial – É usada em caso de emergência em que a empresa precise se pronunciar

ou comunicar algo urgente. Deve conter estritamente o essencial e não tem linguagem

jornalística. O espaço utilizado é pago, mas pode gerar mídia espontânea (matéria).

Comunicado – Geralmente é usado para dar esclarecimentos depois de uma crise ou

boatos que tenham abalado de alguma forma a imagem da empresa. É pouco usado,

por ser muito caro e o veículo que recebe o comunicado verifica se concorda com as

informações antes de publicá-la.

Os programas do segundo grupo são aqueles investimentos na melhoria do

relacionamento, que desejam conquistar o goodwill∗. Boa vontade é o respeito mútuo.

E esse pacto tem duas mãos, o jornalista se compromete a ouví-lo e a empresa a

recebê-lo. Isso deve acontecer sempre que uma ou as duas ações forem necessárias.

Depois, cada um cuida da sua vida. É verdade que existem profissionais da imprensa

que se vendem por barato, mas esta não é uma regra. Não é aconselhável nem tentar.

Muitos desses programas, alguns genéricos, foram citados acima como: almoços,

jantares, etc. Certos programas usados com outros públicos, quando aplicados a

jornalistas, merecem considerações especiais. Por exemplo, brindes, pagamento de

viagens e estadias para participar de Media Tours, facilidades dadas pela organização

para aquisição de bens e serviços, que para o profissional da imprensa deve ser muito

bem pensado, como será feito, para que não deixe a impressão de facilidade com o

objetivo de alguma coisa em troca.

Brindes são sempre um desafio. Não me refiro aos tradicionais

chaveirinhos, canetas, agendas, t-shirts e outras bugigangas. Esses são

inofensivos. Em compensação, se trazem alguma contribuição é no

reforço ao top of mind dos porteiros dos edifícios, das empregadas

domésticas, office-boys, das tias, todos desaguadouros dos quilos de

brindes empresariais que as pessoas normalmente ganham. A coisa se

complica quando sai deste trivial. Quando ganha status de “mimo”.

∗ Goodwill – Boa vontade

42

Um presente, para ser redondo, não pode ter arestas. As arestas

podem ser as seguintes: a do bom gosto, do valor e do simbólico. A

primeira barreira é acertar o gosto médio, algo que agrade a maioria das

pessoas e que o valor não seja ofensivo (algo que a pessoa não poderia

comprar). Muitas empresas jornalísticas proíbem seus profissionais de

aceitarem presentes de clientes que excedam um determinado valor.

Geralmente esse teto varia de empresa para empresa, mas é sempre

baixo. Portanto, a coisa é mais delicada do que se pensa. (Neves, 2000,

p.150) (41)

Existem excelentes iniciativas que produziram bons retornos de imagem junto

aos jornalistas. No Brasil, por exemplo, o Prêmio Esso de Jornalismo, sem dúvida, é

uma excelente referência. A Esso Brasileira de Petróleo sempre teve seu nome ligado

ao jornalismo brasileiro desde o histórico Repórter Esso. A instituição do Prêmio aos

jornalistas que se destacaram durante o ano deu continuidade a esta relação

Esso/Jornalismo.

Outra iniciativa importante foi o Encontro Internacional de Jornalismo,

conduzido pela IBM Brasil. Durante três dias, jornalistas sul-americanos se reuniram

para assistir palestras e debater com celebridades internacionais da área. O evento já

foi realizado quatro vezes. Coincidência ou não, estas duas empresas, a Esso nos anos

50, e a IBM nos anos 70, foram as mais castigadas pela imprensa brasileira, tendo

então sido consideradas nocivas ao país.

43

4 – CAPÍTULO

CASES

4.1 – Parmalat

Lições de uma crise - O case da Parmalat mostra como uma empresa

pode sucumbir num momento de crise e como a comunicação pode

ajudá-la na reestruturação

Neste primeiro momento, irei descrever o desenrolar da crise com base nas

informações e depoimentos reunidos no livro “Diário de uma crise. Lições do Caso

Parmalat” escrito por Afonso Champi Jr., na época, responsável pela área de

comunicação da empresa. E paralelamente a isto, estarei fazendo comentários,

apontando falhas e pontos positivos adotados no gerenciamento dessa questão:

Dia 11 de novembro de 2003. Nesta data, uma discreta terça-feira, o jornal

brasileiro Gazeta Mercantil reproduzia uma pequena nota, sem destaque, sobre a

declaração dada na Itália pela empresa de auditoria independente Delloite. Eram

levantadas dúvidas sobre o critério de classificação de um lançamento no balanço de

junho do mesmo ano, da Matriz Parmalat Spa, divulgado meses antes naquele país.

Timidamente a discussão foi sendo ampliada e, aos poucos, foram revelados

detalhes que surpreenderam até mesmo os mais próximos da matriz italiana. O

balanço financeiro consolidado continha fraudes e o confiável fundador da empresa,

Calisto Tanzi, juntamente com todo o board italiano, passava de exemplar

empreendedor a autor de atos ilícitos.

Em pouco mais de um mês o problema se instalou nos 35 países em que a

Parmalat mantinha operações e o mundo corporativo foi, então, estremecido por

uma de suas maiores crises. O escândalo da Parmalat superava os da Enron e

Worldcom, nos EUA, entre outras, e envolvia uma marca com notoriedade muito

maior, estava nas prateleiras dos supermercados, nos armários e geladeiras de

todos esses países. Aos mais de 30 mil funcionários, e em particular aos

executivos, restavam dois caminhos: ficar e enfrentar a crise ou simplesmente sair.

44

Para alguns, que estavam no centro dela, a única alternativa parecia ser de

permanecer e administrá-la.

O Brasil havia sido, nos anos 70, o país escolhido pela Parmalat para iniciar a

sua internacionalização. Aqui, o processo de crescimento foi talvez o mais complexo,

seja pela pouca experiência da empresa, seja pelas dimensões continentais do país e

pela pulverização do segmento de laticínios. A expansão se deu por meio da aquisição

de diversas empresas, além de investimentos vultuosos e um processo audacioso na

construção de marca, com campanhas criativas e de grande visibilidade, associado a

um modelo inovador de patrocínio esportivo. No final dos anos 90, a Parmalat estava

entre as maiores empresas de alimentos do Brasil, era a segunda maior em captação de

leite e tinha presença firmada em todas as regiões. Uma imagem vencedora.

Porém, tornara-se grande nas dimensões, mas carente de organização, o que

somado às pressões pelos sucessivos resultados negativos, levou os controladores a

promover a troca de comando no início de 2000. Seguiram-se duas gestões que se

complementaram na reestruturação da empresa, necessária para se buscar eficiência e

rentabilidade e cumprir sua missão de “Nutrir a vida, por meio da produção,

comercialização e ampla distribuição de alimentos de alta qualidade”. Foram

reformas significativas e com grande movimentação de profissionais, especialmente

nos níveis de comando, mas sempre com um profundo trabalho de gestão de recursos

humanos, e um processo evolutivo de transparência junto a todos os níveis funcionais.

Comunicação sempre foi tratada como uma questão estratégica1.

Porém, exatamente nesse momento e com esse contexto que, no Brasil, a

empresa foi surpreendida pela crise. Depois de um grande trabalho e de uma lição de

casa quase pronta, a crise fez ruir a credibilidade2 junto aos bancos e surgir uma

crescente voracidade da opinião pública em saber detalhes desta ópera italiana. As

estratégias de rentabilidade, crescimento e o planejamento de longo prazo, em plena 1 Um dos pontos positivos e mais importantes que ajudaram a empresa nos piores momentos de crise. 2 Poderia ter sido pior. A empresa tinha acabado de fazer um plano de gerenciamento, mas o Branstorming não foi eficiente, no qual, o objetivo é avaliar todas as possibilidades de crise, até as mais improváveis.

45

fase de consolidação, foram simplesmente abandonados e, em seu lugar, restavam a

busca da sobrevivência e de salvar a operação no Brasil. Em momentos como este,

perdem-se as referências, as lideranças deparam-se com variáveis novas e delicadas

para lidar, a empresa coloca em dúvida suas convicções e as pessoas testam os seus

próprios valores. Felizmente, a base construída nos três anos que antecederam a crise,

assim como a confiança entre as pessoas, permitiram a Parmalat traçar estratégias

mesmo diante das pressões3.

Alguns pontos foram fundamentais. Ter valores definidos, resultado de um

amplo processo de discussão, uma manifestação de princípios éticos reconhecidos e

praticados, em que se falava em “idoneidade nas transações, com credibilidade,

transparência e respeito ao próximo”, e uma política de comunicação que levava em

conta que “o relacionamento é base de confiança com os diversos públicos e deveria

ser marcado pela integridade, honestidade e responsabilidade”.4 O recém aprovado

plano de gerenciamento de crise também foi importante, embora nenhum capítulo

pudesse prever algo de tamanha magnitude. Estavam ali as diretrizes que serviram

como porto seguro5 em um período tão conturbado.

A mídia cumpria o seu papel investigativo e cobriu cada detalhe. Registrou-se,

em média, mais de 80 chamadas por dia. A organização deu atenção a todas. Ouvindo

com atenção cada demanda, por mais constrangedor que fosse o assunto, e foram

tratados com assertividade. Com os poderes constituídos, ansiosos em avaliar as

conseqüências para suas comunidades, a empresa procurou se antecipar nas

divulgações e explicar em profundidade o que estava sendo feito e o por quê 6, ao

mesmo tempo em que, desta forma, compreendia melhor as suas argumentações. Com 3 Ter uma base sólida é fundamental, mas as estratégias já deveriam estar traçadas, conseqüência do Branstorming inadequado. 4 A empresa sempre esteve preocupada em se comunicar com seus diversos públicos. 5 Mesmo não tendo acertado no Branstorming, o plano de gerenciamento de crise foi válido para adaptar as estratégias ao momento vivido. 6 Com essa atitude, a Parmalat pode dar uma lição de gerenciamento, pois admitiu o problema e encarou a crise de frente. Assim, cumpriu de maneira eficiente o seu papel diante da imprensa (vide pág.32) e evitou que fossem feitas especulações por falta de informações.

46

funcionários, transparência desde o início, com a fixação de matérias de revistas e

jornais no quadro mural, prática mantida mesmo para matérias negativas sobre a

empresa, comuns no período da crise7, além de reuniões, conference calls e envio com

prioridade das manifestações da empresa.

Outro papel importante foi o de ombudsman. Comunicação é a área em que

chegam informações de diversas origens e isso pode ser transformado em inteligência

a favor da gestão da crise. Preservar os atributos importantes da marca e da reputação

da empresa, como a qualidade de seus produtos e a integridade das pessoas que a

lideravam no país, foram metas perseguidas com determinação, assim como a

repercussão para os stakeholders sobre as características reais da crise. Se maculadas,

comprometeriam mortalmente a continuidade da empresa.

O episódio da Parmalat mostrou a fragilidade do sistema e de todos os seus

atores, e o despreparo da sociedade, especialmente das autoridades, para enfrentar

crises de grande dimensão. Para os que dela participaram, foi um período intenso em

todos os sentidos, com experiências e lições à disposição de quem se interessasse em

aprender: os diferentes comportamentos sob forte pressão, a angústia da impotência

diante da crise, a incerteza quanto ao futuro e tantos outros medos. Ao entrar no

escritório naquele 11 de novembro, ninguém esperava o que viria pela frente.

Tivemos recentemente a “oportunidade” de viver uma grande

crise corporativa, talvez a maior da história empresarial do mundo. A

crise da Parmalat, que ganhou força no final do ano passado, deixou

muitas vítimas e chocou os mais experimentados observadores do

mercado. E o que você, tem com isso? Talvez a possibilidade de se

preparar para o dia em que uma dessas bater à sua porta. Infelizmente,

ninguém está imune a esse tipo de situação. (Champi, 2004, p.32)8

(42)

7 A organização mostrou preocupação com o público interno, formando assim aliados. “O importante é que a informação não seja privilégio de um único grupo dentro da empresa. Não deve existir hierarquia naquilo que se pode divulgar”. (Vide pág. 12). 8 As crises devem sempre servir como um aprendizado para que futuramente, não se cometa os mesmos erros.

47

Em agosto de 2004, a Justiça Brasileira aceitou o pedido de concordata da

Parmalat Brasil e da Parmalat Participações. As duas empresas têm um prazo de 24

meses para se acertar com os credores. Segundo a empresa, após a aprovação do plano

de reestruturação, conduzido pelo atual presidente, Nelson Bastos, a única relação da

Parmalat do Brasil com a Itália será o acordo para licenciamento das marcas Parmalat

e Santal. Atualmente a empresa possui 3 200 funcionários no país. Antes da crise, esse

número era de cerca de 6000.

Hoje, no Brasil, a Parmalat possui oito fábricas e sete centros de distribuição

situados em locais estratégicos para o processamento, armazenamento e distribuição

dos produtos. Além de investimentos em sistemas de qualidade, a Parmalat assegura a

excelência de seus produtos por meio da busca contínua por inovação e tecnologia,

seja em produtos, processos, embalagens ou na comunicação com o consumidor.9

* Atualmente, Afonso Champi Jr é ex-executivo da Parmalat, e hoje é gerente corporativo de

comunicação da Cia. Siderúrgica Nacional – CSN.

4.2 – Petrobras

Neste segundo momento, novamente irei descrever o desenrolar da crise com

base nas informações e depoimentos reunidos no livro “A era do escândalo – Lições,

relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem”, escrito por Mário

Rosa, na época, Porta-voz da empresa. E paralelamente a isto, estarei fazendo

comentários, apontando falhas e pontos positivos adotados no gerenciamento dessa

questão:

Ao entrar em operação em maio de 2000 a P-36 passou a responder por 6 % da

produção nacional: jorravam de suas entranhas de aço - de 119 metros de altura e 112

metros de comprimento por 95 metros de largura – e de suas tubulações ligadas a 21

poços submersos 80 mil barris diários de petróleo. No ano seguinte a plataforma

9 A comunicação deve sempre ser usada como ferramenta estratégica em todos os momentos, principalmente após uma crise.

48

estaria operando com sua capacidade máxima de 180 mil barris/dia. Salto importante

para chegar à tão perseguida auto-suficiência brasileira na produção de petróleo.

Mas quis o destino que o destino da P-36 não se cumprisse. Às 11h15 do dia 20

de março de 2001, depois de uma lenta agonia que durou cinco dias, o país parou para

ver as dramáticas imagens do afundamento da plataforma, que foi a pique junto com 9

dos 11 corpos dos petroleiros mortos ao tentar apagar as chamas das explosões que

danificaram uma de suas quatro colunas de sustentação. Atingida em uma de suas

pernas, a gigante tombou. Foi sendo engolida aos poucos, até submergir por completo.

Na madrugada das primeiras explosões os 175 petroleiros embarcados na P-36

já tinham sido retirados da plataforma, à exceção dos nove corpos dos homens da

brigada de incêndios. Rapidamente, o acidente despertou interesse na mídia nacional e

internacional sob vários aspectos. Era um fator econômico, com repercussões

ambientais e um componente humano, a perda de 11 vidas. Diante de um cenário tão

complexo, outro desafio para a empresa era o da comunicação. Como levar ao público

as informações e a exata dimensão do acidente?

O pano de fundo era uma empresa considerada a maior e melhor companhia do

ramo de tecnologia de águas profundas diante da espinhosa missão de explicar um

acidente grave justamente em sua maior e mais moderna plataforma. A questão da

queda na produção causava alvoroço também no mercado de ações. Naquele primeiro

dia a queda chegou a 7,8% nas ações preferenciais e 5,15% nas ordinárias. O sobe-e-

desce nas bolsas de valores era uma reação esperada e imediata.

Para que o mercado se acalmasse foram realizadas visitas aos investidores

estrangeiros e conferências, com o objetivo de mostrar a capacidade de reação da

empresa10 diante da perda de uma unidade tão importante quanto a P-36. Era

fundamental passar credibilidade ao mercado e eliminar a incerteza dos investidores

quanto ao futuro da companhia.

Além de enfatizar a saúde financeira da Petrobras para enfrentar os danos

decorrentes do acidente, era preciso também afastar as incertezas em relação aos

aspectos técnicos. Isto foi facilitado porque era uma ação feita em um terreno 10 A empresa saiu na frente. Foram explicar que apesar do acidente, a Petrobras poderia se recuperar.

49

pavimentado antes do acidente: as demais empresas do ramo conhecem efetivamente o

trabalho que é feito pela Petrobras,11 dadas as relações comerciais, os trabalhos de

pesquisas e as parceiras com outras companhias.

Portanto, o acidente foi visto como um acidente, uma fatalidade que poderia ter

ocorrido com qualquer outra empresa do setor. Não era fruto, de negligência ou falta

de competência técnica. Isto não foi questionado em nenhum momento, graças à

credibilidade que a Petrobras conquistou ao longo de seus 50 anos de história12.

O pior em um acidente é sempre a perda de vidas humanas. Isto transforma a

crise em tragédia. Não interessa se é uma vítima ou se são dezenas. Para cada família

o dano é irreparável. No desastre da P-36, além da dor havia um segundo aspecto, que

era a impossibilidade de resgatar os corpos de 9 das 11 vítimas. O homem precisa de

rituais de despedida. Aquelas nove famílias não puderam enterrar nem velar seus

mortos.

Assim, que chegou a informação de que havia vítimas fatais e não teriam

sobreviventes, o presidente da empresa na época, Henri Philipe Reichstul, visitou as

famílias em Macaé13 durante a angustiante espera. Quando o afundamento era certo e

tivemos a certeza de que não haveria como resgatar os corpos, a empresa tomou a

iniciativa de fazer uma cerimônia fúnebre em alto mar. Num ato simbólico, os

familiares das vítimas sobrevoaram a plataforma e jogaram pétalas de rosas.14

Aquele terrível acidente acabou gerando também uma outra norma: o

presidente da Petrobras anunciou que a empresa passaria a arcar com todos os gastos

de educação dos filhos das vítimas da P-36. O auxilio educação que veio a somar às

11 Graças a um bom histórico de serviços prestados a imagem da empresa não foi tão arranhada. 12 A empresa possui um referencial histórico. Sua missão e valores são conhecidos e não foram questionados. 13 A Petrobras se mostrou solidária em um momento tão difícil. Essa atitude não traz de volta as vidas perdidas, mas de alguma forma a família se sente amparada (protegida) pela empresa. 14 A empresa se sensibilizou e se mostrou humana.

50

pensões e ao seguro de vida, acabou virando uma regra em todos os casos de acidentes

de trabalho fatais na empresa.15

A seqüência de explosões na P-36 desencadeou imediatamente as ações

previstas no Plano de Contingência da empresa.16 Foram convocados técnicos da área

de segurança e meio ambiente que faziam parte das primeiras providências para

enfrentar a crise. O pessoal da área operacional e de negócios também foram

chamados. Todos reunidos em uma sala de crise iam recebendo informações que

chegavam da plataforma e de Macaé. No total a equipe era composta de 40 pessoas,

entre executivos, gerentes e técnicos, que passaram a monitorar a crise.

Depois da primeira análise do cenário e da extensão do problema, a questão era

definir os meios necessários: especialistas, equipamentos e serviços para enfrentar a

crise e seus desdobramentos. Evidentemente, quando se está diante de uma crise que

envolve segurança e meio ambiente é preciso notificar os órgãos reguladores. Era

preciso também definir o chefe daquela contingência e quem seria o porta-voz. Um

aspecto importante no gerenciamento de crise é ter a noção de que cada ação é um ato

de comunicação.17

Um acidente é fruto de uma causa ou de uma seqüência de causas. O grande

problema é comunicar-se com os públicos sem ter um diagnóstico completo da

situação. Era o caso dos dirigentes e porta-vozes da Petrobras, naquele momento

crítico, quando se sentaram diante de um batalhão de jornalistas na primeira coletiva

após o acidente. O presidente da Petrobras estava na linha de frente. O teor do

discurso à imprensa naquelas circunstâncias era: “estou frustradíssimo e de luto”. A

presença dele dava mais credibilidade às posições da empresa.

O papel do presidente foi extremamente importante, 18 principalmente no

aspecto liderança. Ele assumiu o fato, esteve à frente das discussões e da coordenação

e, por vezes, da comunicação. Nos primeiros dias o presidente e os porta-vozes foram 15 É uma forma de reconhecimento pelos serviços prestados. A valorização do funcionário. 16 A empresa saiu na frente, pois já possuía um plano de gerenciamento de crises pronto. 17 É preciso ter cautela, porque qualquer atitude pode se voltar contra a empresa. 18 Sua presença passa credibilidade.

51

muito solicitados. Além de coletivas foram dadas várias entrevistas a jornais, rádios e

tevês. No primeiro dia a pauta das perguntas era somente uma: Quais foram as causas?

A empresa ainda não tinha as respostas, pois lidava com várias incertezas. Todas as

hipóteses que não eram absurdas eram válidas. Então perguntaram: - Pode ter havido

falha de equipamento no acidente?

Era uma hipótese a ser considerada. Então, o porta-voz respondeu que sim que

poderia.19 Mas no dia seguinte as manchetes eram: “Petrobras admite que houve falha

no equipamento. A onda de especulação era imensa. Alguém sugeria que podesse ter

havido falha humana e as manchetes iam se sucedendo: “Petrobras já admite falha

humana....”. Para responder à questão que não iria calar foi imediatamente criada uma

comissão de sindicância para apurar as causas do acidente com a P-36”.

A comissão deu credibilidade e transparência ao processo investigativo das

causas, trabalhou em silêncio e só se manifestou após o relatório final. O tempo todo

havia especulação na imprensa.20 Só ao final do diagnóstico, três meses depois, é que

tiveram as respostas tão esperadas. No dia 19 junho, foi convocada uma entrevista

coletiva para divulgar os resultados da sindicância.

Para atuar em campo tão minado, o porta-voz precisa ser alguém que conheça

as questões técnicas a fundo, saiba transmitir informações com propriedade e passe

credibilidade. Uma crise de imagem desencadeada por um acidente com vítimas fatais

e repercussões econômicas vai implicar um processo de comunicação desgastante,

durante o qual serão apresentadas variadas questões à empresa, a seus dirigentes e

responsáveis.

Segundo Mário Rosa alguns pontos cruciais nortearam as ações de

comunicação da empresa,21 que foram: Tentar se antecipar a mídia – Como fonte

oficial, a Petrobras tentava se adiantar na comunicação; Facilitar o trabalho da

19 Nesse caso o porta-voz deveria informar que ainda não havia respostas concretas e que as causas estavam sendo apuradas. Fazer ou confirmar hipóteses, só aumenta a possibilidade de especulações, na maioria das vezes negativas. 20 Isso só causa um desgaste maior à imagem da empresa. 21 Pontos positivos. Aspectos de um gerenciamento eficiente, a empresa se antecipou às solicitações. As especulações já eram muitas, então para que deixar que se criassem novas.

52

imprensa – Registrar e distribuir as imagens da plataforma adernada e depois do

afundamento foi uma iniciativa da empresa, numa postura de transparência e parceria

com a mídia; dar o máximo de credibilidade às informações – Essa é a preocupação

que deve permear a comunicação em uma crise, quando a organização está sendo

fortemente questionada; dar atenção a todos os públicos – O público interno também

ajuda a fazer comunicação. Os funcionários devem estar bem informados, assim como

os órgãos de classe.

O período de crise é um momento de fragilidade, por maior que seja e mais

preparada que esteja a companhia. O bombardeio vem de todos os lados. Por esse,

motivo os discursos precisam está milimétricamente alinhados. Diferenças mínimas

podem ter conseqüências graves para a comunicação e credibilidade dos porta-vozes,

gerando polêmicas desnecessárias.

A empresa conta hoje, com um Plano de Contingência que a coloca à frente de

gigantes do setor. Nenhuma empresa petrolífera do mundo tem hoje a capacidade da

Petrobras de combater qualquer tipo de vazamento. Sem sombra de dúvida, a empresa

está no topo, dando uma contribuição importante ao país.

No dia D de qualquer tipo de acidente o plano da Petrobras prevê desde a

montagem de um sistema de comunicação até o deslocamento de equipes específicas

para o local do acidente. Já existem listas preparadas com o nome de todas as pessoas

que devem ser acionadas dependendo do tipo de crise. É definido também no processo

a comunicação no local e na sede, quem é a pessoa responsável, quem vai transmitir à

opinião pública e à imprensa o que está acontecendo. Está montado o cenário e a

estrutura para responder aos desafios de um momento de crise.

As experiências de crise devem levar sempre a melhorias. É um aprendizado

contínuo, a começar pelos aprimoramentos técnicos na operação. O acidente da P-36

tornou a Petrobras uma empresa mais aberta e transparente. Este trabalho passa pelo

relacionamento com a imprensa, mas começa com o posicionamento da empresa em

relação às organizações não-governamentais, às prefeituras e comunidades dos

53

municípios onde atua. A comunicação hoje não ocorre só em momentos de crise, mas

permanentemente. 22

Na área de negócios, fez-se um intenso trabalho de relações púbicas após o

acidente. Foram promovidos seminários no Brasil e no exterior. A Petrobras assumiu

uma postura de máxima divulgação. Todas as empresas de petróleo que solicitaram

informações detalhadas tiveram apresentações dos nossos técnicos.

A agonia da P-36 enchia de perplexidade a nós e ao país. Mas o

naufrágio não foi capítulo final dessa história. Do doloroso episódio

emergiram lições importantes. É assim em toda a indústria e não é

diferente com a do petróleo: a análise dos grandes acidentes é o pontapé

inicial para uma série de mudanças. No caso da P-36, as transformações

que aconteceram na Petrobras e em outras companhias do mundo

abrangem desde a melhoria em equipamentos e matérias, passando por

inovações em procedimentos e sistemas, até mudanças de

comportamentos e atitudes. (Rosa, 2004, p. 329).23 (43)

22 Essa atitude mostra a importância de se comunicar com os diversos públicos. 23 Mostra o aprendizado adquirido com a crise sendo usado em favor próprio.

54

5 – CAPÍTULO

RECONSTRUINDO A IMAGEM APÓS UMA CRISE

Após, terminado o período agudo da crise, ou seja, quando as operações da

empresa estiverem de volta à normalidade, é imprescindível realizar uma pesquisa

junto aos públicos de interesse e também junto ao público em geral para saber o

quanto foi afetada sua imagem ou reputação.

Com estes dados, a empresa deverá reestruturar suas operações e direcionar

suas ações de comunicação com o objetivo de reconstruir sua reputação, reconquistar

seu espaço e reposicionar seu produto. Enfim, pelo menos ocupar o espaço que

possuía antes da crise. A função deste planejamento é fortalecer e melhorar a

reputação da empresa.

Todas as empresas e pessoas são passíveis de erro. As empresas que forem

capazes de assumir suas falhas, concertar seus erros e surpreender seus públicos

gozarão de um respeito maior, pois serão também reconhecidas como responsáveis nos

momentos adversos.

O trabalho de reconstrução não exigirá nada além do que um bom

planejamento estratégico de comunicação. A realização de uma pesquisa é

fundamental para se conhecer a real percepção que os diferentes públicos têm da

empresa no momento e, então, iniciar o planejamento e implantar as ações.

Os esforços da comunicação (relações públicas, propaganda, assessoria de

imprensa, marketing, etc) devem ser somados para conquistar os objetivos pretendidos

pela organização.

Paralelamente a tudo isso, deve ser feito todo o registro de como a crise foi

administrada, avaliando as ações tomadas e analisando o que realmente deu resultado,

quais ações foram benéficas e quais não foram, o que ocorreu conforme o esperado e o

que fugiu ao controle da empresa.

Com estes dados, o plano de gerenciamento de crises deve ser revisto e

atualizado. É interessante também dialogar com pessoas da área que analisaram a

55

situação do ponto de vista externo e com isso contribuir ainda mais para o

aprimoramento desta área.

56

CONCLUSÃO A competição entre as empresas, marcas e produtos é muito grande e a

reputação ou imagem destes três itens é um fator de diferencial vantajoso para os que

estão em posição de destaque. As empresas investem em tempo, tecnologia, capital,

recursos físicos e humanos para construir sua reputação. No entanto, o que levou anos

para ser construído pode ser destruído do dia para a noite.

Para que isso não ocorra, o planejamento de gerenciamento de crises serve de

suporte para que os profissionais ajam com menos improvisação e mais

fundamentação. Assim, evitando que a empresa sofra os efeitos negativos que uma

crise pode causar. Nesses momentos não se pode confiar no improviso, principalmente

quando se trata de tudo o que a organização conquistou. Este trabalho se propôs a

detalhar e discutir as várias maneiras de defender uma empresa nos piores momentos,

os de conflito.

A comunicação, pela sua própria natureza, desempenha um papel chave no

gerenciamento de crises, uma vez que ela faz a ponte entre a empresa e seus públicos,

conhece quais são os interesses de cada um e busca harmonizá-los. Sabemos que a

harmonia é o oposto do conflito e este é justamente o primeiro sintoma de uma crise.

O tema gerenciamento de crises é muito pouco explorado e discutido no Brasil,

mas está crescendo gradativamente. Entretanto, com a penetração crescente da

internet, a troca de informações é cada vez mais rápida e constante, com isso, cada vez

mais o cidadão brasileiro está se informando e fazendo reivindicações. Dessa forma,

as organizações necessitam mais do que nunca estarem corretas e atentas a todos os

públicos que estão ao seu redor.

Foi muito estimulante pesquisar sobre este tema, uma vez que ele é

surpreendente. Certas vezes se sabe como começa, mas nunca como termina. A

adrenalina está à flor da pele dos envolvidos. Cada dia que começa é um dia potencial

para uma crise, mas também é um dia potencial para se preparar para ela. Mas acima

de tudo é imprescindível que a empresa efetivamente esteja tendo as atitudes que

comunica nos momentos de crise, pois não é possível sustentar uma comunicação que

não seja baseada na realidade.

57

BIBLIOGRAFIA

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60

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8- Amaral, Vera Monteiro de Castro. Elos no sentido e poder no jornalismo

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9- Costa, Lorena Viegas. Comunicação organizacional e gestão de mudanças: o

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24- Oliveira, Mateus Furlamentto. Converter a crise em oportunidade: Como as

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38- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:

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de Janeiro:Mauad, 2000. p. 191.

39- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:

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40- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:

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42- Champi, Afonso. Bastidores de uma crise. Você S.A. p.32, nº 76, 2004.

43- Rosa, Mário. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as

grandes crises de imagem. 3ª ed. São Paulo: geração editorial, 2004. p.329.

64

ÍNDICE

Introdução ....................................................................................................................06

1 – Capítulo - O Nascimento da Comunicação Empresarial........................................09

1.2 – Comunicação Empresarial no Brasil.............................................................10

2 – Capítulo - Comunicação Interna e Externa: Importância e Benefícios..................12

2.1 – Comunicação Interna.....................................................................................12

2.2 – Comunicação Externa....................................................................................17

3 – Capítulo – Crise......................................................................................................21

3.1 – Definição........................................................................................................21

3.2 – Por que se preparar? Prevenção – formulação de um plano de comunicação

para o gerenciamento de crise.................................................................................25

3.3 – Como deve ser o relacionamento da empresa com a imprensa?...................32

3.4 – Estratégias......................................................................................................38

4 – Capítulo – Cases.....................................................................................................43

4.1 – Parmalat.........................................................................................................43

4.2 – Petrobrás........................................................................................................47

5 – Capítulo – Reconstruindo a imagem após uma crise..............................................54

Conclusão.....................................................................................................................56

Bibliografia...................................................................................................................57

Referências Bibliográficas............................................................................................60

Índice............................................................................................................................64

Folha de Avaliação........................................................................................................65

65

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título: A importância da comunicação no Gerenciamento de Crises

Autor: Érica Costa

Orientador: Celso Sanchez

Avaliação:

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Assinatura do avaliador: _________________________________________________

Conceito:_____________________________________________________________

Conceito Final:_________________________________________________________