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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATEGIA DE MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES:
CONSIDERAÇÕES E ANÁLISES
Por: Rosane Cristina da Silva
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2004
ii
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATEGIA DE MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES:
CONSIDERAÇÕES E ANÁLISES
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Marketing.
Por: Rosane Cristina da Silva
iii
AGRADECIMENTOS
À Deus – pela força maior, da luz divina
que me fez seguir em frente e conseguir
concluir o curso.
Ao Professor Laroza - pela dedicação e
atenção na conclusão da minha
monografia.
iv
DEDICATÓRIA
À minha família - que estiveram ao meu
lado nos momentos alegres e
principalmente nos momentos difíceis da
minha vida.
v
RESUMO
A estratégia de marketing dentro das empresas vem causando polêmica no
sentido de suas aplicações e quanto ao desprendimento dos objetivos e da perda de
valores, pois empresas se enfrentam diariamente na concorrência que as cercam. Tal
efeito ocasiona para muitas o fechamento e para algumas já pioneiras, conseguem
sobreviver depois de passar por turbulências.
Este trabalho apresentará conceitos e uma síntese de considerações e análises em
torno de organizações bem-sucedidas que concentram seus esforços em um
planejamento estratégico de marketing que conseguiram e conseguem até hoje manter-
se no mercado, comparado-se assim com outras organizações que por algum erro e ou
circunstancia se afastaram da concorrência ou do topo do mercado.
A grande dúvida em relação ao tema proposto é como as organizações de hoje
conseguem sobreviver, principalmente aquelas da qual obtém uma média acima de dez
e ou acima de vinte anos?
vi
METODOLOGIA
A metodologia utilizada são consultas bibliográficas de livros, revistas, jornais e
atualidades contínuas do dia a dia de empresas que conseguiram sobreviver, das
dificuldades e resultados obtidos.
Estará destacado um denominador comum entre organizações que utilizam em
sua alta administração métodos e estratégias focado na visão de futuro, comparado as
organizações que mantém como terceiro setor o planejamento e estratégias de
marketing.
Estará incluído a análise de vários autores que obtém como conceito visão de
futuro direcionada a organizações de grande porte.
O trabalho será desenvolvido pela bibliografia na área de conhecimento em
Administração de Empresas, voltado para elementos do marketing e teorias que o
cercam.
vii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 8
CAPÍTULO I - Estratégia de Marketing: Conceitos e Visão ....................................... 12
CAPÍTULO II - Estratégia de Marketing nas Empresas: Aplicações .......................... 17
CAPÍTULO III – Estratégia com Resultados nas Empresas.......................................... 32
CONCLUSÃO .............................................................................................................. 42 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 45 ATIVIDADES CULTURAIS ....................................................................................... 47 ÍNDICE ......................................................................................................................... 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 49
viii
INTRODUÇÃO O conceito de estratégia como fortaleza impenetrável, protegida e fundamentada
em competências e habilidades, parece realmente ingênuo quando os processos mudam
com velocidade observada nos novos mercados. A empresa precisa, ao contrário,
surpreender; explorar a complexidade, adaptar-se e optar pelo imprevisível.
O conceito tradicional de estratégia, de uma posição dominante baseada em
competências essenciais de longo prazo e desenvolvimento de capacidades que
permitam à empresa se defender dos concorrentes já conhecidos, não é suficiente, a
nova estratégia é a estratégia essencialmente temporária, que seja adaptável e complexa,
ou seja, com uma grande variedade de movimentos possíveis como o ritmo
(informações em tempo real), estrutura mínima (regras básicas a serem seguidas) e
múltiplas opções de baixo custo para prever o futuro, não desprezando o passado.
Vem a seguinte pergunta: Porque as empresas morrem jovens? As provas
acumuladas indicam que as empresas fracassam porque suas políticas e práticas se
baseiam na concentração exclusiva de bens e serviços e se esquecem de que a
organização é uma comunidade de seres humanos que trabalha em uma empresa, os
executivos se preocupam com o capital e negligenciam o fato de que “trabalho”
significa pessoas de verdade e que juntas constroem uma estratégia.
A vida média de uma organização é muito menor do que sua vida média
potencial, que considerando índice de empresas fundadas, índices de empresas
encerradas e a população total consegue-se enxergar a média de vida das organizações,
que segundo James Collis com a obra “A eterna juventude” em entrevista a Revista
HSM Managemente destacou que no Hemisfério Norte a média de vida das
organizações era bem inferior aos 20 anos e que somente as grandes empresas se
expandiram depois de sobreviverem a infância.
ix
O autor conclui que aparentemente a empresa é uma “espécie” com uma
expectativa máxima de vida na casa das centenas de anos, mas com uma expectativa
média de vida inferior a 50 anos. Outra observação do autor é que em geral as empresas
vivas, ou melhor, que sobrevivem no mercado, costumam ser eficientes na “gestão para
a mudança”. (COLLINS. 2002. p.128).
A maioria das abordagens tradicionais de estratégia supõe que o desempenho de
uma empresa melhorará quando se conseguir descobrir e descrever detalhadamente a
estratégia adequada. Contudo, segundo a revista Fortune, cerca de 70% dos fracassos
vividos pelos presidentes executivos não decorrem de falhas no pensamento estratégico,
e sim na má execução e ainda o que distingue as empresas bem-sucedidas é a forma
como se organizam e operam para concretizar suas aspirações, ou seja, a chave para
melhorar o desempenho será necessário implementar a estratégia, da qual novos
modelos passam pela compreensão do direito de decidir e pelo alinhamento da
estratégia com os objetivos da empresa, pois em sua tendência de seguimento deve ser
personalizado, adequado a determinada empresa. Para conseguir entender este campo de
abordagens estratégica, no alcance da visão de futuro, segue um exemplo bastante
comum como o que ocorreu nos Estados Unidos.
Os Estados Unidos atualmente consomem de energia cerca de 90 trilhões de Btu
(Unidade Britânica, eqüivale a 26 bilhões de Kilowatts-hora). Nas previsões que os
gerentes fizeram para o ano de 2015, a disparidade de respostas foi assustadora: de 50 a
275 trilhões de Btu, ou seja, foram incapazes de identificar a necessidade de energia
elétrica daqui a 15 anos. Não se trata de um caso isolado no mundo das empresas.
Todos conhecem e pregam a importância de antecipar o futuro, mas não põem
efetivamente mãos à obra. Deixam para os especialistas, limitando-se a julgar o
resultado final.
Deve haver neste sentido uma mudança de posição em que fatalmente fará parte
das exigências impostas pelo próprio futuro, pois as empresas devem pensar nas idéias,
na visão e informações que precisarão para enfrentar as dificuldades existentes.
x
É preciso aplicar métodos adequado a análise dos resultados, de estabelecer
novas medidas de desempenho derivadas da estratégia escolhida com o objetivo de
alinhar todas as atividades da organização em função do mesmo objetivo: maximizar o
valor para os clientes, acionistas, fornecedores e do ativo da empresa.
O problema de muitas empresas na atualidade é se manter no mercado devido a
concorrência acirrada, principalmente as que não possui uma estratégia bem elaborada,
levando ao perecimento da organização. Este trabalho se tornará viável baseado na
média de vida das organizações, que em sua maioria não conseguem atingir 20 anos,
passam por profundas mudanças diretas e indiretas como a globalização, tecnologia,
política e devido à crescente onda de fusões e aquisições.
A avaliação para visão de futuro vem desempenhando um papel cada vez mais
importante no mundo dos negócios, pois quem pensa rápido, fácil de executar e em
curto prazo tomará conta de uma boa parte deste mercado tão competitivo.
A estratégia ideal de uma empresa é conseguir concretizar metas em curto prazo,
é obter resultados, pois o mito dos estrategistas é o da capacidade de reação, que seria
uma competência crucial nos mercados em rápida transformação. Apesar de essa
capacidade de reação ser importante, é muito melhor prever a mudança e ditar o ritmo
da mudança. Reagir significa seguir o que alguém está fazendo; jogar o jogo imposto
pelos outros.
Observando as empresas de sucesso neste tipo de ambiente é possível identificar
os fatores que as diferenciam, que não acompanham os acontecimentos; preferem
respeitar o ritmo do tempo, ou seja, a empresa será movida em função do que o
momento determina.
Segue perguntas a serem pesquisadas cuidadosamente que servirão de base para
iniciar este trabalho:
xi
- O que as empresas extraordinariamente bem-sucedidas têm em comum,
quanto aos seus objetivos estratégicos?
- O que há de tão especial sobre as empresas duradouras?, ou seja, como
conseguiram manter-se no mercado?
- Que teoria e ou sistema adotar para encontrar os resultados e manter as
empresas vivas no mercado?
A delimitação do estudo estará voltado para gestores da área de marketing que
possuem cargos na alta administração e ou similar, de empresas de grande porte que
necessitam de auxílio imediato na estratégia/visão de futuro adotada na organização. O
objetivo geral deste estudo será o aprofundamento de questões ligadas a estratégia
adotadas de empresas bem-sucedidas, da visão de futuro que faz ingressar no mercado
de forma a implicar na sobrevivência organizacional.
Os objetivo específicos são:
- Analisar os parâmetro que cercam as estratégias utilizadas pelas organizações,
da formulação dos métodos e objetivos;
- Estudar organizações que conseguiram superar a média de 10 anos e a marca
dos 20 anos de sobrevivência no mercado;
- Rever conceitos de estratégia na atual concorrência entre empresas;
- Comprovar a tamanha importância da visão de futuro, principalmente em
organizações de grande porte.
Os capítulos deste trabalho mostrará conceitos, considerações e estratégias
utilizadas nas empresas, de forma a analisar organizações que se destacam.
Baseado neste parâmetro a idéia principal será buscar respostas de empresas que
não conseguiram manter-se estável das que conquistaram um posicionamento elevado
no mercado.
xii
CAPÍTULO I
ESTRATÉGIA DE MARKETING: CONCEITOS E VISÃO
xiii
O CONCEITO
Este capítulo terá a missão de definir, e ou sintetizar o que venha a ser estratégia
de marketing, a sua origem, onde foi adotado e sua utilização até então, como segue
adiante. A estratégia de marketing, ou seja, o termo estratégia encontram-se na teoria
militar, de onde foi adotado, significando a utilização do combate para atingir a
finalidade da guerra. Para teóricos militares, como Clausewitz, o significado desse
conceito era bastante claro.
A estratégia permitiria a coordenação dos combates entre si, de forma a servir
aos objetivos da guerra, incluindo o estabelecimento do plano de guerra, seu
detalhamento em planos de campanhas e a definição de onde, como e quando se
realizariam os combates e ações específicas que conduziriam aos objetivos. A tática, por
sua vez, significava a ordenação e a direção do combate propriamente dito.
Apesar da concepção da estratégia como uma espécie de planejamento detalhado
da ação, Clausewitz reconhecia o fato de que a estratégia deve acompanhar a ação e a
qualidade da estratégia, que está relacionada não apenas com os recursos disponíveis (a
que ele chamava forças materiais), mas também com as características do estratega
(forças morais). Em seguida, o termo estratégia foi utilizado na teoria dos jogos, de
onde passou para a administração de empresas. Não foi porém, sem dificuldades, sua
adoção no campo empresarial.
1.1 – Definições: Estratégia de Marketing
Alguns autores incluem a definição de objetivos no conceito de estratégia
empresarial, enquanto outros vêem a estratégia guiadas pelos objetivos, sem incluí-los
em seu escopo.
A definição de Andrews incluiu a escolha de objetivos, os meios essenciais para
alcançá-los e um conceito do que é a empresa.
xiv
Andrews define estratégia como sendo conjunto dos princípios, objetivos,
propósitos e metas, estabelecidos de tal forma que definam em que classe de negócios a
empresa está ou quer estar, e que classe de empresa é ou quer ser.1
Para Ansoff, a estratégia consiste em “regras para tomada de decisões em
condições de desconhecimento parcial”. Para ele objetivos, estratégias, políticas e
procedimentos operacionais são quatro conceitos distintos, ainda que relacionados.
A estratégia é definida por Ansoff como um conjunto de guias para a ação, mais
ou menos detalhados, a decisão estratégica é explícita e planejada, e argumenta em
oposição a esses conceitos, que a história das empresas está repleta de casos de decisões
estratégicas que não atendem a alguns ou vários dos requisitos citados, já que, “a
decisão estratégica pode não haver sido planejada e resultar de acontecimentos fortuitos
e a decisão estratégica ainda que planejada e explícita, pode ter sido alterada no curso da
ação”.2
Poter e outros, pesquisando os processos de tomada de decisão estratégica,
chamam a atenção para o fato de que a literatura enfatiza o enfoque analítico,
postulando, postulando que as alternativas estratégicas são avaliadas de forma
cuidadosa e objetiva, ponderando-se explicitamente suas conseqüências, em função de
valores e metas definidas a priori, que no entanto observa processos de decisão
estratégica:
O processo de decisão estratégica é dinâmico, operando em um sistema aberto
em é sujeito a interferências, ciclos de realimentação, interrupções definitivas e outros
fatores em processos de decisão.3 (PORTER, 1989, p.14). Porter acrescenta e resume
enfoques de estratégia competitiva nas empresas como:
Cada empresa que compete em uma industria tem uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter sido desenvolvida explicitamente através de um processo de planejamento como pode ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa...4 (PORTER, 1989, p.15).
xv
Na afigura abaixo definida por Porter mostra conceitos de formulação e
implementação da estratégia:
Figura 1: Formulação e implementação da estratégia
A figura 1 mostra como a empresa, no processo de formulação da estratégia, se
defronta com certo número de futuros possíveis a escolher. No decorrer da
implementação, porém, algumas empresas se perdem na realização do futuro escolhido:
algumas porque avançam sem direção; outras porque, embora conhecendo o destino a
ser alcançado, não dispõem dos meios necessários para chegar lá. Outras empresas
chegam aonde pretendiam, mas nem todas com a mesma eficiência.
A estratégia de marketing para Kotler é definido como:
...um conjunto de objetivos, políticas e normas que guiam o esforço de marketing da empresa no decorrer do tempo – seu nível, mix e alocação, em parte de forma independente, e em parte como resposta a mudanças nas condições competitivas e ambientais. 5 (KOTLER, 1994, p.122).
A Formulação Estratégica é:
FUTURO
... P processo pelo qual se escolhe o futuro da empresa e os meios para alcançá-los.
A Implementação Estratégica é:
... O conjunto de ações executivas que regem os movimentos da empresa em direção ao futuro escolhido.
HOJE ?
?
?
Hoje Futuro
xvi
A definição de Kotler se aproxima bastante do conceito de estratégia empresarial
expresso por Andrews, que estabelece escolha de objetivos, e meios essenciais para
alcançar conceito do que é a empresa.
Para Bloom, ele estabelece como estratégia para empresas de alta participação,
ou seja, líderes como: A liderança de mercado tem sido constantemente aspirada pelas
empresas, não só em função da obtenção de possíveis economias de escala, efetivos de
experiência, poder de barganha e outras vantagens, mas sobretudo pelos efeitos
potenciais dessas vantagens sobre as vendas e a rentabilidade, mesmo que nem sempre
essas vantagens se concretizem, elas existem em muitos setores, estimulando as
empresas a buscar uma alta participação.6 Bloom acrescenta que se a empresa já
desfruta de participação elevada, é comum que os custos tangíveis e intangíveis de
ganhar parcela de mercado não sejam compensadores, quer do ponto de vista legal, de
sua imagem ou de sua rentabilidade. Do ponto de vista legal, uma empresa muito
grande é muito mais vulnerável do que uma empresa menor. 7
As definições dos autores citados acima demonstra claramente os diversos
caminhos a seguir, visto que do ponto de vista estratégico muitos ressaltam a
importância de incluir os objetivos da empresa no corpo estratégicos e outros como
sendo um algo que pode ser mudado de acordo com os acontecimentos no curso do
processo.
Consegue-se concluir neste capítulo e observar a dispersão na formulação da
estratégia da qual alguns escolhem meios para alcançar determinados objetivos,
enquanto que no decorrer da implementação, outros avançam sem direção, ou seja, não
dispõem de meios necessários para continuar com o processo.
xvii
CAPÍTULO II
ESTRATÉGIA DE MARKETING NAS EMPRESAS: APLICAÇÕES
xviii
CONCORRÊNCIA E SOBREVIVÊNCIA NO MERCADO
Este capítulo mostrará algumas aplicações e estratégia de marketing em uma
visão bastante ampla, da qual será citados exemplos de empresas que sobrevivem até
hoje no mundo da concorrência, visto que é natural nos dias de hoje, os empresários se
perguntarem quando foi a última vez que foram surpreendidos por uma jogada da
concorrência, ou tenha interpretado mal as necessidades de seus clientes, ou ainda tenha
planejado uma estratégia com todo o cuidado e não tenha surtido o resultado esperado.
Consegue-se observar que a maioria dos executivos admitem que algo desse tipo
já aconteceu com sua empresa, e com muita freqüência, por isso, a importância de
acompanhar o ritmo das mudanças é o grande desafio estratégico das empresas.
Segue neste capítulo algumas opções citadas pela consultora e professora na
Stanford Universityde nos Estados Unidos, em entrevista a Revista Management que
explica o “sucesso” das empresas como sendo o planejamento do futuro na tentativa de
estar pronto quando as mudanças chegarem, ou simplesmente seguir em frente e reagir
aos acontecimentos com uma equipe de observadores para detectar os sinais de alerta,
pois, qualquer que seja o caminho escolhido, no entanto, surge um novo dilema:
começar de novo ou aproveitar a experiência passada?
A consultora esclarece ainda que o conceito tradicional de uma posição
dominante baseada em competências essenciais de longo prazo e em capacidades que
permitem às empresas se defender dos concorrentes já conhecidos, não é suficiente,
especialmente em setores como os de informática, telecomunicações e no varejo, onde o
mercado é muito amplo.
O desenvolvimento deste capítulo atribui considerações e planejamentos
estratégicos de empresas a cerca de um mundo real e cheio de competições diárias, das
aflições sofridas e progressos também obtidos.
xix
2.1 - Considerações e Planejamentos Empresariais
Deve-se levar em consideração que as melhores empresas consideram a
estratégia essencialmente temporária, complexa e adaptável, como no caso da Intel, que
possui uma posição sólida de 90% de participação de mercado e concorrentes que não
são exatamente fortes. Aparentemente se trata de uma empresa consolidada, mas
internamente sua vida é diferente, pois todos são convencidos de que é preciso ser
“paranóicos”, de acreditar que as vantagens são temporárias e faz com que adotem uma
estratégia muito complexa, que apresenta uma grande variedade de movimentos
possíveis e é concebida para nunca deixar de mudar.
São vários os exemplos dessa variedade de opções prevista nas estratégias das
empresas, que é o caso da empresa Intel Inside, a primeira marca do setor de
componentes para computadores. E da decisão de adotar uma política baseada em
preços e reduzir em 40% os valores das placas de interface para redes. Mias tarde a
empresa recorreu à inovação e incorporou a nova tecnologia MMX para vídeo e
elementos gráficos e depois, resolveu atender um escalão inferior do mercado, passando
a fabricar um microprocessador para PC de mil dólares.
Podemos observar, portanto que, embora a Intel possua um posicionamento
forte, no sentido clássico, age como se não tivesse estratégia temporária e está em
constante mudanças, ressaltando que nos novos mercados conseguimos enxergar que
nem tudo é uma questão de velocidade, é preciso também capacidade de identificar o
momento oportuno.
Para David Aaker, consagrado especialista e professor em Marketing e
Estratégia da Haas Scholl of Business, escola de Administração de Empresas da
University of California de Berkeley, Estados Unidos e autor da obra Criando e
Administrando Marcas de Sucesso, ele acredita em cinco regras básicas para criar e
gerenciar a estratégia de uma empresa, como: marcar o ritmo; informação em tempo
real; estrutura mínima; olhar o futuro; e não esquecer o passado.
xx
A regra número um de todo esse pensamento é em geral o primeiro mito das
estratégias, que para o autor é a capacidade de reação, que seria a competência crucial
nos mercados em rápida transformação, pois apesar de essas capacidades de reação ser
importante, é muito melhor prever a mudança e, mais ainda, ditar o ritmo dessa
mudança. Reagir significa seguir o que alguém está fazendo; jogar o jogo imposto pelos
outros.
Observando as empresas de sucesso, como proposto no desenvolvimento deste
trabalho, conseguimos detectar que neste tipo de ambiente é possível identificar os
fatores que as diferenciam, ou seja, empresas de sucesso para empresas fracassadas. As
melhores empresas não acompanham os acontecimentos; preferem respeitar o ritmo do
tempo, isso quer dizer que, aconteça o que acontecer, a empresa será movida em função
do que o momento determina.
Essas empresas têm, por exemplo, um calendário próprio de lançamento de
novos produtos e não esperam que o concorrente faça um movimento para, então,
reagir. Entre as empresas do setor do setor de informática por exemplo consegue-se
analisar que possuem um ritmo próprio de lançamento de novos produtos (de seis
meses) e também acompanhava de perto a movimentação dos concorrentes dos
fornecedores e dos clientes.
É assim que essas empresas, conseguem detectar uma importante mudança nos
hábitos de compra dos consumidores, pois os clientes estavam se guiando mais pelas
revistas especializadas em computação do que pelos vendedores e promotores nos
pontos de vendas. A partir desta constatação, a empresa estudou os ciclos de produção
dos principais títulos do mercado e verificou que os editores avaliaram os produtos um
mês antes da publicação da revista.
O passo seguinte foi ajustar os ciclos de desenvolvimento de seus produtos para
que coincidissem com a fase de análise das revistas, conseguindo que eles fossem
avaliados no melhor momento.
xxi
Com isso, eles acabavam sendo classificados em primeiro ou segundo lugar no
ranking da edição. Essa empresa dá grande atenção a ciclos internos e externos, assim
como à freqüência com que tem de agir.
Outras empresas seguem caminhos semelhantes, a Intel já citado acima, que
aumenta a sua capacidade de produção a cada nove meses, outro exemplo é a empresa
Starbuck´s Coffee, da qual sua estratégia e visão de futuro é abrir 300 novas lojas por
ano até 2006 e na Gillette, cerca de 40% do faturamento é proveniente de produtos
novos. É fundamental, portanto, manter um ritmo determinado. Algo muito diferente do
que fazem empresas mais estatísticas, que apenas reagem diante dos acontecimentos, ou
seja, lançam um produto quando este sai do departamento de pesquisa e
desenvolvimento ou quando os concorrentes surgem com algum artigo novo, ou ainda
quando o cliente se queixa. Somente tendo um ritmo próprio é que uma empresa poderá
começar a controlar o jogo.
A Segunda regra, conforme é citado por David Aaker é a informação em tempo
real, que significa a inexistência de tempo para pensar e para reunir informações, visto
que as decisões precisam ser tomadas rapidamente. Portanto reduz-se a quantidade de
informação, o tempo dedicado à análise e os dados utilizados.
Na verdade, conclui-se que, atuar nesses mercados requer o contrário: muita
informação, e em tempo real, pois contar com informação em tempo real é vital por três
razões segundo David Aaker, da qual em primeiro lugar permite detectar precocemente
os sinais de alerta, em segundo vem a análise dessas informações que devem ser em
conjunto e não isoladamente umas das outras e em terceiro quanto aos resultados
operacionais que devem ser analisados dia a dia, desenvolvendo a intuição, assim faz
compreender melhor o que a empresa está fazendo e, quando surge a mudança, sabe-se
instintivamente o que fazer, rapidamente.
xxii
Um exemplo típico deste parâmetro sugerido está contido em uma empresa da
Califórnia, coletado do livro Criando e Administrando Marcas de Sucesso de David
Aaker que descreve o desenvolvimento estratégico desta empresa, como veremos
adiante. Além de um número preestabelecido de reuniões semanais, às quais ninguém
podia falar, a companhia contava com todas as vias de comunicação formal e informal
imagináveis: desde o correio eletrônico até o intervalo para o café, passando por uma
ampla gama de dados quantitativos disponíveis.
A principal função do diretor financeiro era fornecer dados operacionais em
tempo real, sobre o que estava sendo feito em todos os setores da empresa, sem exceção.
A área de marketing fornecia semanalmente informações qualitativas sobre o setor, os
concorrentes, as declarações publicadas na empresa (e seus respectivos desmentidos) e
novos produtos. Ao mesmo tempo, o departamento de pesquisa e desenvolvimento
mantinha-se permanentemente em contato com as universidades para estar a par de
qualquer avanço tecnológico. Embora possa parecer uma empresa divertida e
desestruturada, quando se fala com seu pessoal a visão é outra, ou seja, tem que se
medir tudo.
No caso da Indústria Cinematográfica, a distribuidora Miramax, existente no
mercado em um tempo médio de sobrevivência de 10 anos, optaram por ter poucas
regras estratégicas, como sendo tema central de qualquer um de seus filmes, que é a
combinação humana. O personagem central pode ter defeitos, desde que amável e
compreensivo. E a história deve ter começo, meio e fim claramente definidos. A partir
dessas regras, a Miramax produziu filmes como Traídos pelo Desejo e Fargo (ela foi
responsável também pela distribuição do filme brasileiro O que é Isso, Companheiro?
Nos Estados Unidos).
xxiii
Este efeito pode ser comparado ao Jazz, onde são poucas as regras, fundamentais
e comunicação em tempo real entre os integrantes do grupo, pode-se fazer o que quiser,
da qual o resultado final será a música de boa qualidade, mas também sons
imprevisíveis, surpreendentes, inclusive para os próprios músicos, pois eles podem não
saber o que estarão tocando daqui a meia hora, mas, seguindo as regras e mantendo a
sintonia entre os músicos, o resultado certamente será de primeira qualidade. Essa é a
idéia: em setores de rápida transformação é preciso ter algumas regras-chave, onde
estabelece uma estrutura mínima e que todos repetirão. A partir daí, é importante
improvisar como uma banda jazz, bem afinada.
Outro aspecto importante no fechamento da estratégia das empresas, é a previsão
do futuro, visto que o segredo está na diversidade, em se valer de diferentes opções de
baixo custo, pois as empresas que não estão o tempo todo pensando sobre o futuro,
simplesmente fazem planejamento para seis meses, um ano, três anos, ou então limitam-
se a reagir. Essas incursões pelo futuro, múltiplas e de baixo custo, têm ainda outra
vantagem como o aprendizado por meio de tentativa e erro de baixo custo, pois é menos
oneroso e mais enriquecedor. Um fracasso estrondoso desanima, gera desculpas e
provoca uma batida de retirada, diferente do sucesso da qual todos almejam, que
conforta e acalma. Em compensação, uma sucessão de falhas moderadas pode ser um
caminho de aprendizado eficiente e valiosos.
Atuar em mercado de rápida transformação, com informações em tempo real e
de olho no futuro, não significa esquecer o passado, haja vista que o passado é muito
importante para que as empresas se destaquem.
O tênis Reebock Air, por exemplo resultou da memória estratégica. A empresa
recorreu a produtos desenvolvidos anteriormente para o mercado de produtos
hospitalares, como as bolsas para infusões endovenosas, a fim de criar algo totalmente
diferente em calçados esportivos para atletas. O mesmo fez a Toyota com o Lexus. A
empresa criou um produto novo a partir de um modelo de automóvel médio
experimental que fracassara no mercado asiático.
xxiv
O carro foi projetado novamente, acrescentou-se a força de uma marca vistosa e
uma cadeia de distribuição inédita no mercado norte-americano. Isso significa
aproveitar o passado em um contexto diferente, que aponte para o futuro, o que não
significa ficar preso ao passado e muito menos desprezá-lo.
As empresas que ignoram o valor estratégico do passado não mudam com a
freqüência desejável (ficam presas ao passado) ou começam sempre a partir do zero
(desprezam o passado). No Mc Donald´s, considerada a franquia mais bem sucedida dos
últimos tempos, por seus anos de sobrevivência, de sua marca forte no mercado, os
funcionários, o cardápio, a imagem e a publicidade giram em torno de um modelo da
qual a empresa tem dificuldades para se afastar, porém de outro lado, conseguem
manter as informações em tempo real para que quando necessário possa agir e
surpreender com os resultados.
O conceito de estratégia impenetrável, protegida e fundamentada em
competências e habilidades, parece realmente ingênuo quando as coisas mudam com a
velocidade observada nos novos mercados. A empresa precisa, ao contrário,
surpreender, explorar a complexidade, adaptar-se e optar pelo imprevisível, pois os
novos tempo tendem a migrar para a inovação, o crescimento e a mudança que são os
pilares da rentabilidade. Para os especialistas, a estratégia será sempre provisória,
mesmo que dure vários anos. Por isso a idéia de manter uma organização de estrutura
simples é fundamental para produzir soluções complexas, ou seja, sem perder o ritmo
do momento, como diz Michael Dell, fundador e presidente da Del Computer: “A única
coisa constante em nossa empresa é o fato de tudo estar mudando. Precisamos tirar
vantagens da mudança e não permitir que ela nos derrote”.
Esta costuma a ser a filosofia das empresas que têm o melhor desempenho
nesses mercados cheios de incertezas, pois segundo a teoria da complexidade, as
pessoas ou as empresas com um pouco de estrutura, conseguem adaptar-se mais
facilmente, visto que, o excesso de estrutura imobiliza e a ausência de estrutura torna a
ação impossível. O interessante talvez seria estar no limiar do caos, tendo liberdade
suficiente para fazer coisas interessantes e estrutura suficiente para não desmoronar.
xxv
2.2 - O papel do CADE nas Empresas
Nos Estados Unidos, por exemplo, empresas de grande porte são comumente
objeto de ações antitruste, ou seja, associação ilegal de empresas para eliminar a
concorrência e impor seus preços e produtos, como foi o caso de empresas como a
Xerox, a IBM e, mais recentemente, a Sony e a Philips. No Brasil, esse papel tem sido
atribuído ao Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), que tem aumentado
sua atuação nos últimos anos.
Quanto a eterna luta entre as cervejas, podemos citar duas grandes cervejarias
brasileiras como a Brahma e Antarctica que associaram-se a parceiros internacionais. A
Brahma por exemplo iniciou uma associação com a Miler, terceira cervejaria do ranking
mundial e a Antarctica empreendeu uma parceria com a Anheuser-Busch, a maior
cervejaria do mundo, cuja marca principal é Budweiser.8
Essas associações formam um capítulo importante na chamada guerra das
cervejas, longa e interminável disputa entre as duas grandes cervejarias brasileiras pela
liderança de mercado. Nessa disputa, a Brahma deteve quase ininterruptamente a
liderança, nos últimos anos, chegando, porém, a perdê-la, em alguns períodos, para a
concorrente. A acirrada luta pela liderança desembocou, então, na necessidade de se
associar a grandes grupos internacionais, como estratégia defensiva à entrada desses
últimos no mercado brasileiro.9
Ambas as associações foram examinadas pelo Cade, preocuado com possíveis
abusos de poder de mercado das duas empresas, em sua associação com as grandes
multinacionais da cerveja.
xxvi
O julgamento do caso Brahma-Miler, em 11 de junho de 1997, teve com
resultado o veto à associação. Em 23 de julho de 1997, por decisão similar, também a
associação entre a Anheuser-Busch e a Antarctica deveria desfazer-se. As cervejarias
apelaram das decisões e modificaram aspectos das associações, devendo a discussão
estender-se no futuro.10
2.3 - Estratégias Utilizadas nas Empresas
O caso Estrela é destacado neste item do trabalho, que mostra sua ascensão
e sua queda brusca, dos critérios utilizados e no que contribuiu bastante para sua derrubada do mercado, assim como também é destacado investigações e controvérsias ligada as relações públicas nos últimos anos da empresa Nestllé.
2.3.1 – Caso “Estrela”: Ascensão e Queda
Segundo a Revista Exame de setembro de 1993 com o artigo “Por que a Estrela
perdeu o brilho” destacou a importância da estratégia de marketing em uma visão de
futuro, como ocorreu com a Estrela uma líder no mercado brasileiro de brinquedos.
A Estrela, pioneira no mercado de brinquedos, conquistou e manteve uma
posição invulgarmente sólida no mercado, com uma estratégia que era considerada
como “imbatível” devido sua forte fatia no mercado, ou seja, era praticamente a líder
isolada neste ramo, quando dominou o mercado de bonecas a partir da década de 50, e
decolou até a década de 70, consolidando em seguida com o lançamento de bonecos
para meninos, e por final na década de 80, quando introduziu os brinquedos eletrônicos.
A Estrela foi a responsável pela introdução de diversas novidades em brinquedos
no mercado brasileiro e a estratégia da Estrela até o final da década de 80 foi destacado
por:
- Diferenciação de mercado com produtos específicos cobrindo todos os
seguimentos, ou seja, produtos únicos antes não estado no Brasil;
xxvii
- Pioneirismo na introdução de novidades, por meio de fabricação sob licença
de produtos estrangeiros, como brinquedos eletrônicos;
- Lançamento de produtos sofisticados de preços e margens elevadas, pois
como a Estrela era praticamente a única em produtos sofisticados,
conseguiam manter sua margem elevada, não havia concorrência para ela;
- Alta intensidade da propaganda – investiam pesadamente em propagandas, na
sua marca, e sua fonte maior de propaganda era a TV.
- Financiamento dos estoques do varejistas, pois como seu capital girava
rápido, podiam negociar melhor;
- Endosso do nome Estrela a toda linha de produtos;
- Visão de futuro voltado para tecnologia, como a busca por artigos eletrônicos,
da qual faziam o maior sucesso nos Estados Unidos.
O lançamento de produtos de alta tecnologia era uma das preocupações a serem
alcançadas como visão de futuro da Estrela, já que nesse terreno, ela poderia desfrutar
de vantagem em relação à concorrência.
Como o ciclo de vida dos produtos, nesse mercado, era muito curto, o número de
novos lançamentos era muito grande e o volume obtido insuficiente para arcar com os
custos de propaganda, a empresa buscava seus novos produtos no exterior,
particularmente nos EUA e Europa, fabricando-os sob licença do fabricante estrangeiro.
A propaganda ao consumidor, particularmente por televisão, era elemento-chave
no marketing da empresa, sendo dirigida para o lançamento de novos produtos de alto
valor unitário, ou em casos especiais, para produtos de baixo valor unitário, quando o
volume era compensador. Seu objetivo era mobilizar o consumidor potencial para a
compra. Outro elemento crítico era o financiamento ao varejista, que lhe permitia ter o
produto estocado vários meses antes dos picos sazonais de vendas, oferecendo prazos de
crédito que podiam chegar a 240 dias.
Como os demais concorrentes não dispusera de capacidade financeira para tal,
só podiam realizar suas vendas em épocas mais próximas dos picos sazonais, quando
encontravam os canais parcialmente repletos de produtos da Estrela.
xxviii
A Estrela, assim, definida a forma de concorrer no mercado e as demais
empresas acompanhavam a líder. Dada a distância entre a participação da líder e a dos
concorrentes, os competidores de baixa participação lutavam entre si pela parcela
restante do mercado. A luta competitiva não se produzia com vistas na liderança, mas
sim pelo segundo e terceiro lugares.
Os ventos da mudança arrastariam a estratégia “imbatível” da Estrela, pois a
abertura do mercado brasileiro a produtos estrangeiros fez desmoronar a participação da
empresa no mercado. Incapaz de competir à base de custos com os produtos
provenientes da China e de Hong Kong, ou de competir por diferenciação com os
brinquedos americanos e japoneses.
A Estrela assistiu a erosão de sua estratégia, não se tendo antecipado à mudança
previsível nas políticas governamentais, ela não soube responder aos desafios
competitivos. Suas bases de diferenciação haviam sido eliminadas e sua posição
financeira já não lhe permitia o financiamento dos estoques dos varejistas.
Após três anos de prejuízo, a empresa partiu para uma reestruturação
administrativa e forte redução de custos, o que lhe permitiu baixos preços de seus
produtos. De um negócio que chegava a faturar 450 milhões de dólares, com 7.000
funcionários, a Estrela ficou reduzida a 140 milhões de dólares e apenas 550
funcionários em 1996. Acuada, a empresa foi vendida e a nova direção partiu para uma
profunda reconfiguração estratégica.
Passado anos de prejuízos, a estrela nos dias de hoje passaram a arriscar com
cautela e consegue observar que a Estrela tornou-se uma ostra em sua casca, aguardando
o melhor momento e até se resguardando de possíveis concorrências inesperada.
2.3.2 – Caso “Nestlé”: Dificuldades no Fluxo da Propaganda
A Nestlé S. A, com sede em Vevey, na Suiça, empresa de alimentos, com vendas anuais internacionais de mais de 25bilhões de dólares e com uma produção
xxix
em 383 fábricas que operam em 50 países de produtos bastante familiares como: chocolates Nestlé, café Nestlé, alimentos Libby, produtos para bebês Beech-Nut e por aí a fora.
No final da década de 1970 e início da seguinte, a Nestlé foi vigorosamente
atacada por profissionais da área de saúde por ter encorajado as mães do Terceiro Mundo a deixarem de amamentar seus bebês e utilizarem um leite artificial da empresa. Foram usadas sofisticadas técnicas promocionais para persuadir centenas de milhares de mães em péssimas condições econômicas e de baixo nível de escolaridade de que o leite artificial não é uma prática saudável nesses países. Devido às condições e hábitos de vida, as pessoas não podem ou não têm o hábito de limpar bem as mamadeiras e geralmente misturam o leite concentrado com a água poluída. Além disso, o nível de renda baixo não permite que muitas famílias comprem quantidades suficientes de leite.
Além da controvérsia com o leite artificial, a Nestlé teve outras dificuldades
ligadas a relações públicas nos últimos anos. Em contraste com o debate do leite para bebês do Terceiro Mundo, o incidente seguinte envolveu a ética da alta administração em uma subsidiária da Nestlé. A Beech-Nut Nutrition Corp., uma das unidades de produtos para bebês da Nestlé dos Estados Unidos, viu-se diante de graves problemas em 1987, quando foi forçada a admitir que estava vendendo suco de maçã para bebês adulterado e com rótulos falsos, onde o produto continha pouco ou nenhum suco de maçã, pois era feito de açúcar de beterraba, xarope de cana-de-açúcar, xarope de milho e outros ingredientes. Julgada culpada das acusações feitas pelo governo federal, a Beech-Nut concordou em pagar uma multa de 2 milhões de dólares, além de 140 mil dólares para a Food and Drug Administration para ressarcir os custos das investigaçõese dois executivos da empresa também foram multados e presos.
Com esses problemas acontecendo na Nestlé, houve uma queda de sua
ascensão no mercado, muito embora três concorrentes grandes já controlam o mercado europeu como os Laboratórios Abbott com 53% do mercado seguido da Bristol-Myers com 36% e American Home Products com 11%.
Após passar por uma tempestade, a Nestlé resolveu se reestruturar no
sentido de contra atacar esse mesmo problema com soluções, onde introduzira um tempo depois um novo leite, o Good Start para recém-nascido no final de 1988e logo em seguida lançaram o Follow Up, para bebês de seis meses em diante.
A estratégia utilizada pela Nestlé foi enfrentar o problema de frente, visto
que o passado poderia voltar a assombrar e pensando nisso, a Nestlé resolveu assumir seu erro e junto e solução para seus problemas. Tática essa que resolveu na primeira vista, pois a Carnation declarou que a Good Start oferecia benefícios importantes que os outros leites da categoria não ofereciam. O novo produto era feito à base de soro de leite, destinado para crianças alérgicas aos leites comuns ou àqueles que têm como base a soja. Como recurso de retorno de vendas rápidas, a Nestlé adotou um preço similar aos do leite de vaca e de soja, declarando que “o
xxx
leite materno é o ideal para os bebês, mas, se a mãe não puder amamentar, o leite artificial deve fornecer uma nutrição completa e deve ser bem tolerado”. A intolerância e sensibilidade dos bebês citada, ocorrem porque seu sistema de imunidade não foi plenamente desenvolvido, sua parede intestinal é ainda imatura ou sofreu alguma lesão, portanto a Carnation posicionou o Good Start como um leite que os médicos devem sugerir para os bebês antes de recomentar leites à base de soja. Declararam que a proteína do soro de leite é o tipo de proteína predominante no leite materno, e que o Good Start é um nutriente completo para ser usado a longo prazo ou rotineiramente. No entanto, a empresa alertou às mães a só usarem o produto sob orientação médica, em casos possíveis de alergia a leite.
Essa transformação nos conceitos da Nestlé gerou polêmica, da qual incluía
declarações da empresa em afirmar que o produto podia evitar ou reduzir a agitação do bebê, falta de sono, cólicas, assaduras e outros problemas, a empresa foi mais afundo quando se tratou de sua reputação em jogo, condicionou sete pesquisas envolvendo 765 bebês que reforçavam as declarações sobre o Good Start.
Além da reação à declaração da Carnation de que o leite era hipoalergênico,
a comunidade médica também fez objeções à sua propaganda do Follow Up diretamente para os consumidores, visto que o setor do leite artificial para bebês nos Estados Unidos é regido em grande parte pela relações entre profissionais de marketing e profissionais da saúde. Com exceção dos programas de distribuição em hospitais, da qual a Abbott e o Brisol-Myers promovem seus leites sobretudo para médicos.
Em contrapartida a propaganda do Good Start passou a emitir três
mensagens: “a amamentação natural é melhor”; “o Good Start é nutritivo, uma boa alternativa aos outros leites”; e consulte seu médico quando for tornar qualquer decisão sobre alimentos infantis”.
A Nestlé e sua unidade Carnation encontraram-se novamente diante de um
conflito. A Carnation terá de encontrar um meio de penetrar no mercado norte-americano de leite para bebês enquanto equilibra os interesses e preocupações dos consumidores, da comunidade médica e da empresa.
Apesar de ter conseguido contornar a situação embaraçosa da qual se
encontrava, nos dia de hoje a Nestlé ainda possui conflitos constantes em relação ao seu fluxo de propaganda, não mais em relação ao que tange a consistência de seu produto porém ao que se refere a prescrição médica.
xxxi
CAPÍTULO III ESTRATÉGIAS COM RESULTADOS NAS EMPRESAS
xxxii
ESTUDO E ANÁLISE DE ORGANIZAÇÕES BEM-SUCEDIDAS NO MERCADO
É estabelecido neste capítulo exemplos de empresas bem-sucedidas, que
conseguiram manter-se estável em sua estrutura e de que forma buscam a estratégia como foco fundamental no seu crescimento. 3.1 – Caso “Grupo Pão de Açúcar”: Foco no Consumo
As grandes e pequenas redes de supermercados estão diversificando cada vez mais seu mix de produtos para satisfazer ao máximo a demanda de seus clientes. Algumas, inclusive, com o lançamento de produtos com marca própria, como uma opção a mais de qualidade e com preço competitivo. Segundo o Instituto Nielsen, hoje as marcas próprias respondem por aproximadamente 5% do mercado de varejo no Brasil. O Grupo Pão de Açúcar por exemplo foi a primeira empresa a lançar marcas próprias no varejo, oferecendo hoje cerca de 1,4 mil produtos dessa categoria, em três bandeiras. Uma delas, o hipermercado Extra, incrementou em março sua linha têxtil, com investimentos de 2 milhões de reais no lançamento de uma coleção de roupas, dentro da proposta de oferecer peças da moda que caibam dentro do orçamento do consumidor.
O Extra oferece em média de 50 mil a 60 mil itens entre alimentos e não-
alimentos e procuram focar e conhecer profundamente o consumidor, para fazer ofertas melhores, segundo a diretora de marketing do Extra, Vânia Azevedo. Para a rede de Supermercados Extra os consumidores querem novidades de marcas e produtos, que para isso é preciso investir na diversificação de produtos, incluindo produtos importados que fazem sucesso em outros países como nos Estados Unidos, Coréia do Sul e Argentina, entre outros, pois a meta do Extra é vender um mix completo e adequado para cada região, com preço baixo.
A empresa desenvolve seu mix de produtos em função das lojas, tanto em
relação ao seu tamanho, quanto à sua localização, adequando-o ao público de cada região e sua linha de marcas próprias foi totalmente reformulada, com revisão do conceito e implementação da qualidade, pois eles acreditam que o consumidor de hoje tem cada vez menos tempo para comprar, devido a isso eles procuram colocar dentro do supermercado o maior e diversificado número de produtos possível, adequado ao espaço físico.
Investiram um valor considerado em propaganda, equipamentos, reformas
e entre outros aberturas de novas filiais, adotando o novo modelo. O retorno veio em uma média de três anos, já previsto pela diretoria financeira e de marketing
xxxiii
3.2 – Caso “Coca-Cola: Estratégia da Marca
Qual será, por exemplo, o segredo mercadológico da Coca-Cola, que é uma das
mais valiosas do mundo? A explicação pode se tornar simples: é o mistério que envolve
a composição do refrigerante, é uma formulação química mágica, que não costuma nem
de perto cansar o paladar do consumidor e do mundo inteiro. Outro elemento observado
por doutores em marketing, como Kotler, ele define que empresas fortes no mercado
principalmente a Coca-Cola obtém um estilo próprio, que é mais do que um
refrigerante: é um compromisso com o alto astral, com a alegria e a confraternização.
A preocupação com a renovação da marca estampa uma estratégia em prazos
longos, porém de informações com retorno em tempo real que é revelado através dos
slogans internacionais da companhia, da qual costumam ter duração de três a seis anos,
com o tema atual - "Sempre Coca-Cola". A campanha publicitária que o acompanha
seguem o padrão da marca, e uma estratégia focada na marca que busca ser relevante,
surpreendente e original aos olhos do consumidor.
Para manter status de sua estratégia direcionada a marca, a Coca-Cola investe,
no Brasil, cerca de 300 milhões de dólares por ano em marketing - verba que envolve
propaganda, patrocínio, promoção, incentivo aos revendedores, equipe de vendas,
distribuição, equipamento de vendas, post-mix e o jornal Merchandising, dirigido ao
trade.
A intimidade com o consumidor se tornou fundamental, pois foi analisado pela
Coca-Cola que para um negócio como bebidas, comidas, artigos de beleza e etc. o ideal
é manter a marca viva e presente na cabeça e no coração da pessoas; para isso, é
necessário utilizar várias e simultâneas ações de comunicação.
xxxiv
Equilibrar estratégia unida a tecnologia, as mudanças e outros fatores não é uma
tarefa fácil, porém exemplos como a própria Coca-Cola, Marlboro, McDonald's e outros
permitem afirmar que, além da qualidade de seus produtos, a estratégia bem elaborada e
com foco direcionado produz valores e resultados futuros, no que podem cobrar a mais
por isso.
3.3 – Caso “Campbell’s Frozen Food”: Segmentos de Fidelidade como Estratégia
Para Kathleen MacDonnel, Presidente da Campbell's Frozen Food Division,
terceira no segmento de indústria alimentícia nos Estados Unidos, com mais de treze
anos de atuação, define os segmentos de sua estratégia, a fidelidade da sua marca e
segue com algumas conclusões supostas por ele, segundo entrevista na Revista Exame
junho de 1999:
a) Os clientes não são todos iguais e, por isso, não devem ser considerados
iguais em relação ao produto, pesquisa ou comunicações;
b) Os produtos devem ser direcionados para agradar aos segmentos mais fiéis
do mercado, não para o consumidor médio;
c) Assim sendo, a estratégia de marketing voltado para a fidelização de uma
marca e o gasto com a mídia devem estar em sintonia com os interesses e as
experiências dos segmentos fiéis de base e não com a população de
compradores potenciais.
A partir disto, Mac Donnel considerou a eficácia das comunicações para seus
próprios produtos e recebeu notícias aterradoras:
Se 65% dos usuários de marcas comprarem 51% do volume somente devolvem
38 centavos para os investimentos em marketing e mídia da Campbell. Mas, se somente
4% dos compradores adquirirem apenas 15% do volume, devolvem cerca de dez vezes
esta quantia.
xxxv
Por que? Porque os usuários fiéis que compraram mais do produto não
esperaram por ofertas. Eles compraram o produto quando quiseram e, geralmente,
pagaram um preço mais alto. E, mesmo quando um preço mais baixo estava à
disposição, os usuários leais não usaram as ofertas para diminuir os custos, e sim para
estocar suas prateleiras com mais produtos.
Considerando a preferência da indústria alimentícia por promoções de troca e
incentivos de volume, Mac Donnel chegou à surpreendente conclusão de que a maior
parte da sua verba de marketing estava sendo usada com os clientes menos fiéis e menos
lucrativos que infelizmente, esta não é a exceção. É a regra, visto que as pessoas tendem
a recompensar os compradores desleais oferecendo a eles mais e mais ofertas e, depois,
pune os melhores clientes ao considerá-los clientes eternos.
Além disso, Mac Donnel descobriu que não se aluga compradores leais, a
empresa que os possui. Os compradores leais não esperam até que os produtos favoritos
estejam liquidando, eles compram o produto quando querem, porque acreditam no valor
inerente do mesmo e vão pagar o preço sem desconto e ficar felizes da vida.
Ele também ampliou sua fonte de estudos, na busca por uma estratégia ideal aos
seus objetivos e conseguiu um número surpreendente quando analisou uma série de
industrias: um aumento de 5% na retenção do cliente rende de 25% a 85% a mais de
lucro por cliente. Um de seus assuntos preferidos, a companhia de cartão de crédito
Affinity com sede em Denver, nos Estados Unidos, começou a registrar suas deserções
em 1982, com equipes de "SWAT" e pesquisas exaustivas sobre a razão de seus clientes
diminuírem ou interromperem seus índices de uso do cartão.
Descobriram que se cortassem o índice de deserção de 20% para 10%, a duração
do cliente aumentava de cinco para dez anos e os lucros aumentavam 250%.
Diminuindo o índice de deserção, mais uma vez, para 5%, dobrava o tempo de duração
do cliente e isto elevava os lucros para 75%.
xxxvi
Outro parâmetro importante na conclusão deste caso é que além de medir as
dimensões do mercado ativo com bastante precisão, nota-se que seria inconseqüência
ignorar todos os clientes potenciais que estão escondidos, baseado em clientes que estão
por aí, em algum lugar sem talão de cheque ou emprego, mas que poderá ser um futuro
cliente e ele não está parado. Muito antes que ele tenha necessidade de obter
determinado produto ou que possa comprá-lo, ele começou a receber as mensagens pela
mídia e está formando sua opinião em relação ao mérito dos valores essenciais do
produto e da empresa.
Além disso, o futuro cliente não está sozinho lá fora. Em volta dele existem
pessoas como pais, professores, vizinhos, namorados, parceiros de tênis e amigos, que
servirão de influências chaves nas escolhas dos produtos, mesmo que eles próprios
nunca sejam clientes potenciais para os mesmos produtos, pois sem a aprovação deles,
ou seja, a permissão tática para que compre seu cliente em potencial pode não se tornar
nunca um cliente real.
Para estes clientes cuja fidelidade está limitada à categoria e ao conjunto, a
propaganda pode trazer conscientização. Pode influenciar na aceitação do produto como
uma escolha viável. Pode até colocar a empresa na lista de considerações. Mas é
praticamente certo que a experiência real de vendas é muito influenciada pelo preço
relativo, de qualquer forma o produto, o serviço depois da venda e uma exposição
informativa contínua dá à propaganda um alto nível e reforço da marca.
3.4 – Caso “NBA”: Valor Líquido da Marca
Não parece nada mais David Stern, presidente da NBA, ou seja, da associação
nacional de basquete dos Estados Unidos, transformou o basquete no segundo esporte
mais importante do mundo logo depois do futebol, ocupando o primeiro lugar em
alguns países. Sob sua direção, as práticas adotadas pela associação não diferem muito
xxxvii
das empregadas por várias empresas, visto que Stern estabeleceu e ampliou a marca
NBA, pensou de forma global quando modernizou o seu produto.
Em uma entrevista feita pela revista Strategy & Business, em 2000 mostra que o
executivo David Stern abordou o negócio com uma filosofia diferente das demais ligas
esportivas. Ele adotou empresas como a Disney e o McDonald´s como modelos e
obteve como resultados no curso de dez anos uma receita de 362 milhões de dólares
para 5 bilhões de dólares, estimando um faturamento de 2 bilhões só com vendas de
ingressos e de direitos de transmissão para a TV.
Em um mundo de acirrada competição, em que os profissionais de marketing
disputam cada momento do tempo do consumidor, a briga inicial em geral, no que
conseguimos observar é a lembrança da marca, e só depois vem a participação de
mercado e nada melhor que este exemplo para ilustrar melhor este trabalho, de forma
como diversas empresas batalham diariamente para conquistar a atenção do
consumidor, no caso da NBA a disputa pelos torcedores essencial ao esporte
profissional.
Nos Estados Unidos, país em que o basquete, o futebol americano, o hóquei, o
golfe e o tênis são apoiados por poderosas máquinas de marketing, a Associação
Nacional de Basquete (NBA) criou um modelo estratégico bastante interessante, ou
seja, baseado no valor líquido da marca, da qual este modelo está ganhando forças além
das fronteiras dos Estados Unidos, fazendo do basquete um esporte mais difundido de
popularidade.
Desde que assumiu o cargo de presidente da NBA, há pouco mais de uma
década, David J.Stern transformou uma série de franquias em declínio em uma máquina
de fazer dinheiro. Nesse processo, a NBA tornou-se um exemplo para qualquer
organização que está lutando para se destacar, e oferece lições sobre como estabeler
uma marca e ampliá-la em todas as direções, tanto as inovadoras como as óbvias.
Em 1998, o faturamento da NBA com a venda de ingressos e direitos de
transmissão de TV foi estimado em 2 bilhões de dólares, contra 1,2 bilhão de dólares no
xxxviii
ano anterior. Isso representou mais 255 milhões de dólares arrecadados uma década
antes.
O crescimento da NBA tornou-se assustador e incontáveis contratos de
licenciamento e patrocínio com mais de 150 empresas, incluindo gigantes como Coca-
Cola, McDonald´s e Nike. Esses relacionamentos geraram mais 3 bilhões de dólares já
em 1996, 30 vezes os 107 milhões de dez anos atrás.
Esse fluxo de receita superior a 4 bilhões de dólares não é nada ruim para uma
força básica que não passa de 348 pessoas, visto que a soma de 12 jogadores dos 29
times da associação.
Embora o basquete seja um negócio maduro em jogos comuns, a lotação dos
estádios atinge 92% e o potencial de ganhos ainda é quase limitado, ou melhor, é
limitado só pelo tamanho do mercado mundial.
Com escritórios em oito cidades e transmissões pela TV em cerca de 180 países,
a NBA já se tornou um dos maiores exportadores norte-americanos, visto que a venda
de produtos no exterior responde por 16% dos 3 bilhões de dólares que arrecada e
dentro de uma década, deve representar um terço do total.
Não é uma meta exagerada. A NBA, da mesma forma que a Coca-Cola, o
McDonald´s e a Nike, criou e vem cultivando cuidadosamente um vinculo emocional
profundo entre seu produto e seus clientes, vinculo esse que transcede o próprio jogo. A
reação ao logo tipo da NBA é o sonho do profissional de marketing: respeito,
entusiasmo, qualidade, dinamismo e divertimento.
Stern transformou em realidade seu audacioso sonho comercial combinado as
habilidades de negociador de jogadores e contratos com lances de um mestre em
vendas. Ele e sua equipe se atêm a um sólido plano de jogo, mantendo-se abertos às
oportunidades que possam surgir.
xxxix
No início, Stern subestimou a importância do acordo entre Jordan e a Nike,
talvez a mais importante aliança comercial na história do esporte. E, em 1998, os
índices de audiência da NBA na TV norte-americana caíram, o que ocorreu com a
maioria dos esportes profissionais. No entanto, nada desabonou o desempenho de Stern,
que teve trânsito livre entre as quadras e o conselho de administração.
O professor Greyser, da Harvard Business Scholl, destacou algumas diretrizes
bem-sucedidas da NBA, aplicáveis a setores de consumo em geral, como:
- Criar outras linhas para a marca – a NBA fez isso inúmeras vezes. A mais
nova é a WNBA, Associação Profissional Feminina que desde 1997 compete em oito
cidades norte-americanas, também com jogadoras estrangeiras (como a jogadora
brasileira Janeth );
- Estabelecer alianças estratégicas – A entidade tem sido hábil em aliar-se a
varejistas e redes de TV importantes;
- Adquirir visibilidade usando o dinheiro de outros – Em seus relacionamentos
com redes e patrocinadores, a NBA conquistou uma boa posição em publicidade e
marketing sem gastar seu dinheiro. As parcerias são de longo prazo, não é preciso se
agarrar a cada centavo. A NBA entende que proporcionar lucros aos parceiros é algo
bastante positivo;
- Encontrar formas de permanecer em evidência – A NBA tem uma aptidão
incomum para criar eventos que atraem a atenção, como a participação do Dream Team
nas olimpíadas. Patrocina também programas comunitários.
Além dessas diretrizes destacadas pelo professor Greyser, é notado também que
Stern coloca essas iniciativas em prática com a ajuda de uma equipe de assistentes
motivados que hoje tem 600 membros. Stern criou uma organização extremamente
preocupada com o jogo e com a marca, visto que eles realmente acreditam no que fazem
e Stern fez um esforço intensional para transformá-los em artistas e celebridades. Todas
as campanhas promocionais da associação colocaram em evidência nos seus comerciais
os seus astros e o incrível entusiasmo das torcidas nos estádios, contagiando os
xl
telespectadores a irem assistir aos jogos e principalmente a se interessarem pelo
basquete.
Ao resumir esta história que envolve até hoje bilhões de dólares, a NBA se
destaca e principalmente se beneficia de duas tendências que são o aumento da
popularidade do basquete universitário e dos campeonatos Final Four da NCAA onde
colocou jovens astros.
A Nike por exemplo embarcou junto com a NBA nos lucros com a venda de
tênis para basquete e outro fator observado foi o poder execido da NBA diante dos
patrocinadores, que exigem demonstrar apoio “agressivo” à marca NBA, ou o
relacionamento estará desfeito. Essa influência chegou devagar e foi cuidadosamente
orquestrada.
CONCLUSÃO
Dag Hammarskjöld disse uma vez que "existe um problema com as verdades
básicas. Elas soam como clichês." Aqui vai uma verdade básica: a satisfação do cliente
é um princípio fundamental da sobrevivência nos negócios. Ao contrário do que muitos
técnicos em marketing pensam, a satisfação do consumidor não é o objetivo final, é
apenas o preço que se paga para entrar no jogo.
Enquanto algumas empresas estão competindo pela satisfação do cliente, os
verdadeiros vencedores e ou sobreviventes neste mercado competitivo estão competindo
pela alegria do consumidor, visto que este trabalho mostrou a diversidade de estratégias
utilizadas de algumas empresas bem-sucedidas, pois a descoberta mais importante é
esta: “custa entre quatro a seis vezes mais manter um cliente do que conquistar um
novo”. Assim, está claro que o ponto alto do marketing não é a satisfação do cliente – é
a fidelidade ao produto, da estratégia utilizada em torno disso.
xli
Já é notado, principalmente após este estudo que as empresas não podem ser
apenas excelente, devem ser excelente em alguma coisa especial, de acordo com alguns
exemplos citados e analisados como por exemplo conseguimos observar na empresa
NBA que em curto tempo conseguiu concentrar seus esforços na propaganda, na força
de sua marca e simplesmente triplicou seu capital, é claro que contou com a mente
inovadora do atual presidente da NBA, Stern.
A chave para um crescimento lucrativo, voltado para uma estratégia
organizacional, implica em compreender as mudanças tecnológicas, o mercado, a
concorrência e de que forma manipular essas mudanças, para que a empresa possa
exercer o domínio e a sobrevivência.
É visto que nenhuma estratégia é a melhor para todas as empresas, pois cada
empresa deve determinar qual estratégia será a mais coerente com sua posição no
mercado, seus objetivos, oportunidades e recursos.
Mesmo dentro de uma empresa, diferentes estratégias podem ser necessárias
para diferentes negócios ou produtos ou ainda adotar caminhos diferentes de acordo
com os acontecimentos, é claro que deve ser rigorosamente acompanhado para que o
processo aconteça corretamente.
Este estudo proporcionou diferentes linhas de raciocínio, para que consigamos
examinar diversos casos e obter alguns conceitos básicos na formação de uma estratégia
clara e concisa, como a importância de concentrar-se na criação de uma linha de
produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de forma a tornar-se
líder de classe no setor.
Concentrar esforços em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de
perseguir todo o mercado é fundamental para não se perder no meio do caminho. Outro
fator a ser considerado é a intimidade com o consumidor, no ajustamento às
necessidades do cliente-alvo e atender aos clientes dispostos a pagar o preço alto para
obterem precisamente o que querem.
xlii
A empresa em geral deve manter-se aberta a novas idéias, de perseguir
incansavelmente novas soluções e tentar reduzir os tempos dos ciclos de produção para
poder lançar novos produtos e serviço de máxima qualidade, independentemente dos
custos em termos de preços ou inconveniência, pois muitas empresas encontram-se hoje
preocupados em primeiro lugar com os gastos e muitas das vezes não conseguem
enxergar o retorno e a visão de futuro em relação ao investimento empregado.
Para planejar uma estratégia de marketing eficiente, a empresa deve levar em
conta tanto seus concorrentes quanto seus clientes atuais e em potencial. Deve-se
dedicar-se continuamente à análise do concorrente, que envolve primeiro a identificação
dos principais concorrentes da empresa, através de uma análise do setor e uma análise
do mercado, consequentemente a empresa então coletará informações sobre os
objetivos, forças, fraquezas e padrões de reação dos concorrentes, que de posse dessas
informações, poderá a empresa selecionar os concorrentes a serem atacados ou evitados.
Os gerentes de marketing devem assumir um papel importante para que a
empresa permaneça no mercado e não sucumba ao período inferior de dez anos, devem
ser capazes de obter informações completas e confiáveis sobre qualquer concorrente que
afete suas decisões, pois a melhor estratégia competitiva de marketing a ser utilizada
dependerá da posição que a empresa ocupa no setor em que atua e de seus objetivos,
oportunidades e recursos, antes citado.
Resumindo, o papel do gerente de marketing e da empresa conseguir manter no
mercado em uma idade média de dez anos será vencer três desafios: expandir o mercado
atual, proteger sua participação no mercado e expandir essa participação de forma a não
atirar para todos os lados, e sim em uma direção, caso contrário não saberão de onde
partiu o resultado.
xliii
BIBLIOGRAFIA
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ATIVIDADES CULTURAIS
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ÍNDICE FOLHA DE ROSTO .................................................................................................. ii AGRADECIMENTO ................................................................................................. iii DEDICATÓRIA ......................................................................................................... iv RESUMO .................................................................................................................... v METODOLOGIA ....................................................................................................... vi SUMÁRIO .................................................................................................................. vii INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 8 CAPÍTULO I O CONCEITO ............................................................................................................ 13 1.1 – Definições: Estratégias de Marketing ................................................................ 13 CAPÍTULO II CONCORRÊNCIA E SOBREVIVÊNCIA NO MERCADO ..................................... 18 2.1 – Considerações e Planejamento Empresariais ..................................................... 19 2.2 – O papel do CADE nas Empresas ....................................................................... 25 2.3 – Estratégias Utilizadas nas Empresas .................................................................. 26 2.3.1 – Caso “Estrela”: Ascensão e Queda .................................................................. 26
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2.3.2 – Caso “Nestlé”: Dificuldades no Fluxo da Propaganda .................................... 29 CAPÍTULO III ESTUDO E ANÁLISE DE ORGANIZAÇÕES BEM-SUCEDIDAS NO MERCADO ........ 33 3.1 – Caso “Grupo Pão de Açúcar”: Foco no Consumo ............................................. 33 3.2 – Caso “Coca-Cola”: Estratégia da Marca ............................................................ 34 3.3 – Caso ”Campbell´s Frozen Food”: Segmentos de Fidelidade como Estratégia .. 35 3.4 – Caso “NBA”: Valor da Marca ............................................................................ 38 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 42 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 45 ATIVIDADES CULTURAIS ...................................................................................... 47 ÍNDICE ........................................................................................................................ 48 FOLHA DE AVALIAÇÃO ......................................................................................... 49
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Estratégia de Marketing nas Organizações: Considerações e
Análises
Autora: Rosane Cristina da Silva
Data da entrega:
Avaliado por: __________________________________ Conceito: _____________
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Avaliado por: __________________________________ Conceito: _____________
Conceito Final: ________________________________________________________
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