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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CONFIANÇA COMO ELEMENTO POTENCIALIZADOR
DOS RESULTADOS EM PROJETOS
Por: Fabiano Ribeiro de Macedo
Orientador: Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A confiança como elemento potencializador dos resultados em projetos
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
de Projetos.
Por: Fabiano Ribeiro de Macedo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus familiares e amigos mais
próximos pelo incondicional amor, habitual
estímulo, fundamental carinho e imprescindível
apoio, que me revestiram de força, coragem, fé
e determinação, imprescindíveis para a
concretização de mais essa conquista.
Agradeço principalmente ao Cesar, que
compartilhou comigo os desafios e as
intempéries dessa incrível jornada.
DEDICATÓRIA
Dedico essa conquista aos meus pais, que me
deram a vida e, principalmente a minha mãe,
pessoa que amo e admiro incondicionalmente,
por sempre ter acreditado em mim,
incentivando-me a me tornar uma pessoa
melhor e a jamais desistir de lutar pelos meus
sonhos.
Dedico especialmente a minha querida e
estimada amiga Adall, um anjo, que
permaneceu fielmente ao meu lado,
oferecendo apoio e incentivo em todos os
momentos. Sem sua devotada amizade, essa
importante etapa não teria sido suplantada.
RESUMO
O objetivo do presente trabalho é analisar o processo da construção e
manutenção da confiança como fator potencializador dos resultados em projetos,
pela ampliação do conhecimento e adequada aplicação desse princípio.
Analisa o nível de confiança que duas pessoas estabelecem entre si e aborda
a capacidade que as pessoas possuem de prever o comportamento uma da outra,
tendo como fundamento, experiências passadas que reafirmam um padrão
esperado, além de valores compartilhados. Estuda a confiança, como resultado do
conhecimento sobre alguém, exemplificando que, quanto mais informações sobre
quem necessitamos confiar, melhor formamos um conceito positivo da pessoa.
Analisa o comportamento e a capacidade de identificar os valores que determinam
por que as pessoas se comportam de uma determinada maneira.
Considera também, o pertencimento a uma mesma comunidade de valores,
permitindo aos indivíduos estarem mais predispostos a atender aos interesses do
outro, sem precisar de negociação. Observa que a partir do momento que se torna
frequente a necessidade de negociação, esse pode ser um indicador de que nem
tudo anda bem. Pontua a oportunidade de negociar como um indício de relações
democráticas e igualitárias e o excesso de negociações como um indicador seguro
de falta de confiança, baseado na premissa de que quando confiamos totalmente,
não precisamos negociar.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada tem como referência a utilização de pesquisas
bibliográficas de importantes autores com ênfase no tema confiança como princípio
fundamental a ser desenvolvido pela liderança, bem como o estudo e avaliação de
sua influência, sugerindo uma eficaz aplicação na gestão de projetos.
A proposta desse trabalho é abordar a confiança como tema central, por meio
de conceitos, exemplos, analogias e associação a outros princípios, procurando
observar e analisar sua influência potencializadora nos resultados dos projetos.
A abordagem visa permitir uma diferente compreensão do impacto e da
influência do fator confiança nas relações humanas, principalmente na gestão de
projetos. Revela por que a não observação desse princípio pode aumentar
substancialmente o fator de risco que direciona todo o esforço para o caminho do
fracasso.
7
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................... 3
DEDICATÓRIA ......................................................................................................................................... 4
RESUMO .................................................................................................................................................. 5
METODOLOGIA ....................................................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................................. 9
CAPÍTULO II - CONFIANÇA .................................................................................................................. 16
CAPÍTULO III - CONFIANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS................................................................. 32
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 40
WEBGRAFIA .......................................................................................................................................... 41
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................ 42
SIGLAS E VERBERTES ........................................................................................................................ 43
ÍNDICE ................................................................................................................................................... 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................................................................ 45
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é abordar a confiança como tema fundamental do
gerenciamento de projetos, demonstrando que a gestão desse ativo pode
potencializar os resultados e exercer uma influência fortemente positiva nos
resultados.
No primeiro capítulo, serão abordados os conceitos de gerenciamento de
projetos, grupos de processos e áreas de conhecimento em gestão de projetos,
visando um determinado conjunto de competências, habilidades e atitudes
direcionadas para um determinado fim, como pano de fundo para análise do tema.
Será dado enfoque às áreas e aos processos que mais permeiam as relações
humanas e que são mais diretamente impactados pela confiança.
No segundo capítulo, será tratada a temática da confiança e o seu
funcionamento, e como ela pode ser mensurada. Serão explicitadas as ondulações
da confiança, as dimensões da credibilidade e os comportamentos que geram
confiança, segundo o modelo proposto por Stephen Covey (2006).
No terceiro capítulo, será abordada a relevância da confiança na gestão e no
desenvolvimento das pessoas e equipes, bem como sua tangibilidade, metrificação
e utilização na gestão de conflitos e interesses em projetos. Serão consideradas a
natureza da confiança e a inteligência emocional para o estabelecimento e a
manutenção de um ambiente de confiança para o sucesso dos projetos.
9
CAPITULO I
GESTÃO DE PROJETOS
1.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos
O conceito de projeto está bem definido no Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (PMI, Quarta Edição,
2008, pág. 36) como sendo “um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Vale destacar que temporário não significa curta duração. Geralmente o
termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado por um
projeto, uma vez que a maioria desses empreendimentos visa criar um resultado
duradouro. Além disso, os impactos sociais, econômicos e ambientais costumam ter
a duração mais longa que a dos próprios projetos.
Há projetos que visam ao desenvolvimento de um novo produto, entrega de
um serviço, construção ou reparo de uma instalação ou infraestrutura, implantação
de um novo procedimento ou processo de negócios, desenvolvimento ou aquisição
de um sistema de informações novo ou modificado, dentre outros exemplos.
Os projetos possibilitam às empresas se desenvolverem, descobrindo novas
e melhores formas de se fazerem diferentes coisas, gerando um incremento em
suas próprias competências e habilidades. De acordo com o autor Ricardo Vargas
(2000):
“Essas habilidades incluem conhecimento e capacidade individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro
de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados.” (Vargas,
Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, 2000, pág. 7).
O gerenciamento de projetos, por sua vez, envolve uma série de termos,
ferramentas e processos técnicos, bem como descreve um conjunto de funções,
responsabilidades e níveis de autoridade diferentes para cada um dos processos e
etapas do gerenciamento. Conforme vem sendo preconizado pelo Project
Management Institute (PMI) há 30 anos, os projetos são executados por pessoas,
geralmente têm limitações de recursos e precisam ser planejados, executados e
controlados.
Exatamente por serem executados por pessoas e elas serem o principal
“fator crítico de sucesso” no resultado deste empreendimento, é que a gestão de
10
projetos deve ser preocupar e dedicar esforços no sentido de analisar, compreender
e explorar, de forma sistemática, o conhecimento em torno das pessoas bem como
suas inter-relações.
1.2 Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento
Para melhor entendimento dos grupos de processos e áreas de
conhecimento, precisamos analisar as características dos diferentes ciclos de vida
existentes. Um ciclo de vida significa a progressão ou andamento por uma série de
estágios diferentes de desenvolvimento e há três importantes ciclos que devem ser
considerados.
O primeiro é o ciclo de vida do produto, que vai desde a concepção de um
novo produto até a sua retirada do mercado (descarte), podendo abranger muitos
projetos durante o seu ciclo de vida.
O segundo é o ciclo de vida do projeto, que vai depender do setor ou área
de atuação, bem como do tipo de empresa e dos processos da organização. Em
uma empresa de Tecnologia da Informação, por exemplo, as fases do ciclo de vida
do projeto poderiam ser: Design, Codificação, Testes, Homologação e Implantação,
podendo ser modificado caso seja uma empresa pequena ou grande, ou um
desenvolvimento próprio ou terceirizado.
O terceiro ciclo de vida é o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. De
acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), as cinco fases são: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Abaixo um
exemplo de um projeto de limpeza de local de tratamento de resíduos perigosos
contendo três fases (não confundir com ciclos), com ciclos de vida de
gerenciamento dos projetos específicos para cada uma delas.
Figura I – Grupos de processos de gerenciamento nas fases de um projeto (PMBOK 4ª Ed., Pág. 21, 2008).
A estrutura do ciclo de vida do projeto ou apenas fases do projeto, propicia
uma base formal para o controle, uma vez que é disposto na formalização do início
11
de cada fase, o que é permitido ou esperado dela. É recomendada também, a
análise para decisão sobre o início ou não da fase seguinte, principalmente em
projetos que executam uma ou mais fases simultaneamente. Nesse momento,
premissas antigas são revalidadas e medições são realizadas, analisando-se riscos
e processos necessários para garantir o cumprimento dos objetivos planejados.
Como consta no Guia PMBOK (PMI, 2008):
“A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto
em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência
técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas para
garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho
seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja
iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos
envolvidos são considerados aceitáveis.” (Guia PMBOK, PMI, 2008, pág.18).
Figura II – Interação entre grupos de processos durante ciclo de vida do projeto (PMBOK 4ª Ed., Pág. 41, 2008).
Já as fases do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, também
conhecidas como grupos de processos, relacionadas às Áreas de Conhecimento,
dão origem aos 42 processos de gerenciamento de projetos, conforme disposto no
Guia PMBOK (PMI, 2008). As nove áreas de conhecimento são: Integração,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Comunicação, Riscos, Recursos Humanos e
Aquisições.
12
Figura III – Os 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK (ProjectLab, anexo, 2010).
Os processos de gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK
(PMI, 2008) são difundidos e aplicados globalmente nos mais diversos tipos de
setores, indústrias e segmentos da sociedade. Podemos entender como “boa
prática” a existência de um acordo implícito ou consonância de que a aplicação
desses processos de gerenciamento pode aumentar as chances de sucesso em
uma ampla série de projetos. Como ponto de atenção, o PMI destaca que “os
conhecimentos, as habilidades e os processos descritos devem ser sempre
aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico,
o gerente do projeto, em colaboração com sua equipe do projeto, sempre é
responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor
aplicado para cada um.” (Guia PMBOK, PMI, Quarta Edição, 2008, pág. 69).
1.3 Áreas e processos essenciais em projetos para análise da confiança
Sabemos que as normas culturais, as políticas de gerenciamento e os
procedimentos existentes nas organizações influenciam, sobremaneira, o
gerenciamento de projetos. Todavia, tais questões não serão objeto de análise
desse estudo, pois podem abarcar significados diferentes em contextos específicos.
Analisaremos, pois, a confiança, por meio de um prisma mais amplo, sendo princípio
fundamental de comportamento, independentemente do cenário em que esteja
inserida.
13
Com o objetivo de propiciar uma análise mais isenta e adequada, iremos
delinear os limites da interferência de outros fatores, dando maior ênfase e destaque
para algumas áreas e processos do gerenciamento que estejam relacionados
fortemente às interações humanas, como: mapear e gerenciar as expectativas das
partes interessadas; coletar os requisitos; distribuir as informações; orientar e
gerenciar a execução do projeto; mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do
projeto; conduzir e administrar as aquisições.
Sob este enfoque, podemos dizer que as áreas de Comunicação e
Recursos Humanos concentram a maioria dos esforços de identificação e
gerenciamento das partes interessadas, bem como indicam uma maneira de
verificarmos a compreensão das pessoas sobre o trabalho a ser realizado no projeto
e os interesses e expectativas de todas as partes envolvidas.
Conforme afirma a autora Rita Mulcahy (2009), referência mundial em
gerenciamento de projetos, não envolver ou negligenciar as expectativas de uma
parte interessada importante pode ocasionar o cancelamento de um projeto e o
desperdício de tempo e milhares de dólares investidos.
Por essa razão, as partes interessadas devem ser identificadas e seus
requisitos levantados, preferencialmente, no início do projeto. Contudo, suas
necessidades, expectativas e influências precisam ser atualizadas e gerenciadas ao
longo de todo o ciclo de vida de um projeto.
Figura IV – Relação entre as partes interessadas e o projeto (PMBOK 4ª Ed., Pág. 24, 2008).
14
A execução costuma ser a área em que ocorre a maioria dos problemas em
projetos. Isso porque é na execução que estão as pessoas e onde está concentrado
o maior volume dos esforços dos projetos.
As partes interessadas podem ser definidas como pessoas, grupos ou
entidades, internas ou externas à organização executora, que estejam ativamente
envolvidas ou que sejam diretamente afetadas pelos resultados do projeto. Algumas
se beneficiam de um projeto bem sucedido, enquanto outras enxergam resultados
negativos como consequência do sucesso de um projeto. Neste último caso, os
interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos da melhor forma se
impedissem o progresso de um determinado projeto. Gerenciar e conciliar as
expectativas e necessidades desses diferentes atores pode ser uma tarefa árdua,
uma vez que seus objetivos podem ser muito diferentes ou até conflitantes.
Figura V – Influência das partes interessadas e o custo das mudanças (PMBOK 4ª Ed., Pág. 17, 2008).
O gráfico acima nos mostra que as partes interessadas possuem uma
grande influência no início dos projetos, pois é nesse momento em que elas são
identificadas e seus requisitos mapeados, bem como seu poder e grau de influência
determinados. Além disso, é possível perceber que as mudanças se tornam mais
dispendiosas à medida que o projeto avança, pois requer uma avaliação do possível
impacto daquela mudança nas entregas já realizadas, bem como, em algumas
situações, envolve o custo da mudança ou custo da oportunidade de não ter
realizado determinada atividade ou adquirido determinados insumos em momento
antecipado.
15
Muitos gerentes de projeto e profissionais experientes na área concordam
que é extremamente desafiador gerenciar grandes projetos com um número bem
elevado de atores envolvidos, exatamente pela necessidade de conciliar, a todo o
momento, interesses e expectativas contrastantes.
Nesse sentido, o conjunto de conhecimentos técnicos em gerenciamento de
projetos torna-se uma prerrogativa básica para a condução dessas atividades, mas
não diferencia tais gerentes dos líderes excepcionais que obtém os melhores
resultados em projetos.
Há fatores que podem (e devem) maximizar as chances de se obter esses
resultados excelentes, como a correta compreensão e utilização da confiança como
princípio norteador de conduta e o domínio da inteligência emocional em suas
respectivas dimensões, ou seja, competências que antecedem as habilidades
gerenciais.
A seguir, analisaremos mais detalhadamente o princípio da confiança e, no
terceiro capítulo, abordaremos os princípios da inteligência emocional para melhor
utilização da confiança na gestão de projetos.
16
CAPÍTULO II
CONFIANÇA
2.1 A velocidade da confiança
“Nada é tão rápido como a velocidade da confiança” (Covey, 2006, pág.5) é
com esse título que Stephen R. Covey (2006) inicia seu livro Speed Trust que teve
sua primeira edição em português traduzida como ‘O Poder da Confiança’ e, a partir
da segunda edição, como ‘A Velocidade da Confiança’.
Segundo Covey (2006), a confiança é algo comum em nossas relações e
pode, se faltar, destruir indivíduos, famílias, organizações, nações, economias e até
mesmo a civilização. Todavia, se desenvolvida e estimulada, a confiança tem o
potencial de criar sucesso, diminuir os custos e aumentar os resultados em todos os
níveis citados.
Diferentemente do que muitos pensam, o autor encara a confiança como
um ativo pragmático, tangível, que tem o potencial exponencial de incrementar os
resultados alcançados e de diminuir o tempo de alcance desses objetivos. Ele ainda
acredita que a confiança pode ser manejada ou até mesmo criada a partir de
comportamentos específicos.
Para melhor compreender a abordagem dada por Covey (2006), é
importante conhecer os conceitos que embasam essa abordagem:
“(...) confiança significa ter certeza de que a pessoa não esconde nada e é
sincera. O oposto da confiança – a desconfiança – é a suspeita sobre sua
sinceridade. Quando você confia nas pessoas, você confia em sua integridade
e em suas competências. Quando desconfia das pessoas, você desconfia de
suas intenções e atitudes e de sua integridade, sua agenda, suas
competências ou seus antecedentes.” (Covey, 2006, pág. 5).
Em seu livro, o autor apresenta diversos exemplos nos quais a confiança foi
fator preponderante na obtenção de resultados rápidos e consistentes e ainda
outros em que a falta da confiança gerou desgastes, prejuízos e lentidão.
2.2 A equação econômica da confiança
Para provar sua teoria, Covey (2006) apresenta uma equação econômica
que demonstra claramente a importância e o impacto da confiança nos negócios: “A
fórmula é baseada nesta constatação crítica: a confiança sempre produz dois
resultados – a velocidade e o custo. Quando a confiança decresce, a velocidade
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também desce e os custos aumentam. ê Confiança = ê Velocidade é Custo.
Quando a confiança cresce, a velocidade também cresce e os custos diminuem. é
Confiança = é Velocidade ê Custo” (Covey, 2006, pág 14).
Depois de apresentar sua fórmula, ele apresenta uma série de exemplos,
desde situações cotidianas, como a demora para embarcar depois dos atentados de
11 de setembro (exemplo da primeira equação) até o fechamento de um negócio
entre Warren Buffett e Wall-Mart, que foi feito sem a realização da auditoria
recomendada, fazendo com que o negócio fosse fechado em menos de um mês e
sem custos, ao invés de levar seis meses ou mais e custar milhões de dólares
(exemplo da segunda equação).
Tendo provado que a confiança é algo tangível, concreto e que influência
diretamente os resultados, Covey (2006) prossegue dizendo que, em termos
econômicos, podemos pagar o imposto da confiança quando a confiança não existe
e às vezes nem sabemos disso ou ainda colher seus dividendos, quando a
confiança é alta. Sua abordagem propõe ainda uma nova fórmula para calcular o
sucesso organizacional: S x E x T = R (‘S’ de Strategy, ‘E’ de Execution, ‘T’ de Trust
e ‘R’ de Results) ao invés da fórmula tradicional: S x E = R. Afirma que “enquanto
um alto grau de confiança não salvará necessariamente uma estratégia mal-
formulada, a baixa confiança quase sempre destruirá uma estratégia excepcional.”
(Covey, 2006, pág. 21).
Segundo ele, a competência-chave dos líderes na nova economia global é a
capacidade para estabelecer, fazer crescer, estender e recuperar a confiança em
todos os níveis da organização. Se encararmos o Gerente de Projetos como um
líder-chave na condução de pessoas e projetos, podemos dizer que seus resultados
serão proporcionais ao nível de confiança que os stakeholders (organização,
clientes, colaboradores) lhe atribuem. Quanto mais confiança esse Gerente for
capaz de estabelecer, maior será a velocidade de seu projeto e menores serão os
custos.
Para adquirir essa competência-chave é preciso conhecer: como a
confiança funciona; como construir essa confiança; como colher os dividendos de
um trabalho bem realizado.
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2.3 Como a confiança funciona
A confiança é uma das formas mais poderosas de motivação e inspiração,
pois esperamos que as pessoas confiem em nós e nós geralmente buscamos em
quem confiar. Por isso, é importante que aprendamos a desenvolver a confiança em
qualquer situação, aprendendo a estabelecer, fazer crescer e até a recuperar a
confiança. Essa habilidade precisa ser utilizada, não como técnica de manipulação,
mas como meio eficaz de nos relacionarmos com os outros.
Para Covey (2006), “a confiança é função de duas qualidades: caráter e
competência. O caráter inclui integridade, motivo, intenção com relação às pessoas.
A competência inclui conhecimentos, habilidades, antecedentes e realização. E
ambos são importantíssimos.” (Covey, 2006, págs. 29 e 30).
É importante ressaltar que o caráter é sempre uma constante nessa
avaliação, ou seja, qualquer que seja a circunstância, se não acreditarmos no
caráter da pessoa, não conseguiremos confiar nela. Contudo, a competência é
situacional. Podemos confiar muito no caráter de uma pessoa, mas, dependendo da
circunstância, podemos não confiar na sua competência. Um exemplo disso, é que
quando você precisa fazer uma cirurgia, por mais que você confie em seu cônjuge,
se este não for médico, você não fará a cirurgia com ele, pois não confia em sua
competência.
A confiança se subdivide em partes iguais, no caráter e na competência, e
ambos são necessários.
2.4 As cinco ondulações da confiança
As cinco ondulações da confiança é um modelo criado por Covey (2006) a
partir da metáfora “efeito de ondulação” que ocorre quando jogamos uma pedra na
água. Segundo ele, esse modelo gráfico ilustra a natureza interdependente da
confiança e como flui de dentro para fora. Ela define os cinco níveis, ou contextos,
nos quais estabelecemos a confiança.
19
Figura IV – As ondulações da confiança (Covey, 2006, pág.32)
A primeira ondulação, a Autoconfiança, lida com a confiança que temos em
nós mesmos, na nossa capacidade de fazer, de agir e também na nossa
capacidade de inspirar a confiança nas pessoas. É baseada no principio básico da
credibilidade, que quer dizer acreditar.
A segunda ondulação, a Confiança nos Relacionamentos, lida com as
questões relacionadas ao estabelecimento e aumento da confiança em nossas
diversas relações. É baseada no principio básico do comportamento consistente,
que trata de treze comportamentos fundamentais, comuns aos líderes altamente
confiáveis no mundo, que norteiam a confiança baseada em práticas e experiências.
A terceira ondulação, a Confiança Organizacional, lida com a maneira como
os lideres podem gerar confiança em todos os tipos de organização. É baseada no
principio básico do alinhamento, que ajuda os lideres a criar estruturas, sistemas e
símbolos de confiança.
A quarta ondulação, a Confiança do Mercado, lida com a confiança dos
clientes, investidores, colaboradores e consumidores. É baseada no principio básico
da reputação.
A quinta ondulação, a Confiança Societária, lida com a criação de valor para
outras pessoas e para sociedade como um todo. É baseada no principio básico da
contribuição.
Como o foco desse trabalho é a confiança como ‘fator de sucesso’ na
gestão de projetos, aprofundaremos a discussão acerca das duas primeiras
ondulações, por serem mais relevantes para a proposta apresentada.
20
2.4.1 Primeira Ondulação – Autoconfiança
O modelo das cinco ondulações da confiança serve como metáfora para
entender como a confiança funciona em nossas vidas. Começa com cada um de
nós pessoalmente, continua em nossos relacionamentos, expande-se para as
organizações, estende-se aos relacionamentos no mercado onde nossas empresas
operam e inclui toda a sociedade global.
Na primeira ondulação – autoconfiança – podemos compreender o principio
fundamental que nos capacita a estabelecer e sustentar confiança em todos os
níveis. Esse princípio é o da credibilidade ou da verossimilidade. É aqui que nos
perguntamos: sou confiável? As pessoas podem acreditar em mim? Sou digno de
confiança (inclusive a minha)?
A boa noticia é que podemos aumentar nossa credibilidade, e de forma
rápida, se entendermos os quatro elementos-chave (ou 4 dimensões) que são
fundamentais. O que confere à confiança a sua faceta mais rigorosa e mais
pragmática é o reconhecimento de que a competência é tão vital à confiança quanto
o caráter, e que temos a capacidade de mudar tanto nosso caráter quanto nossa
competência.
2.4.1.1 As quatro dimensões da credibilidade
A autoconfiança trata da credibilidade. A credibilidade possui quatro
dimensões: integridade, intenção, capacitação e resultados. A integridade tem a ver
com coerência, ou seja, discurso igual à prática. A intenção tem a ver com nossos
motivos e o comportamento resultante. A capacitação tem a ver com nossos
talentos, habilidades, conhecimento e estilo. Os resultados têm a ver com as nossas
realizações.
Na dimensão da integridade, precisamos ter a consciência de que é preciso
demonstrar integridade, mesmo quando aquilo terá um alto custo pessoal. É preciso
encarar a confiança e a integridade sob o ponto de vista da coerência e não da
conformidade. Nesse aspecto, é importante saber que a honestidade inclui não
apenas dizer a verdade, mas também deixar a impressão correta. E isso está
alinhado à coerência, quando não há disparidade entre a intenção e o
comportamento, ou seja, ao observarem nosso comportamento, as pessoas são
capazes de perceber nossa intenção.
21
Na dimensão da intenção, precisamos ter a consciência de que a intenção
importa e se manifesta por meio do caráter. O ponto de maior impacto da dimensão
da intenção é a falta de consciência que temos do uso que fazemos da intenção,
pois tendemos a nos julgar por meio das nossas intenções e aos outros pelo
comportamento, fazendo com que muitas vezes desconfiem de nós por causa das
conclusões que tiram do que fazemos, e por não conhecerem nossas intenções. Por
isso é importante influenciarmos ativamente as conclusões que as outras pessoas
irão tirar de nós 'ao declarar nossa intenção', pois a intenção impacta na confiança.
É por não compreenderem nossa intenção que podemos vir a pagar tributos em
uma equipe, porque desconfiam dos nossos motivos.
Na dimensão da capacitação, o que interessa são nossos talentos,
habilidades, conhecimento e outras expertises que possuímos e que nos capacitam
a executar nossas tarefas e trabalhos com excelência. Nossas capacitações fazem
com que os outros confiem em nós. Pessoas capazes são confiáveis inspiram
confiança; se você não possuir capacitações atualizadas, não se destacar, você não
terá credibilidade. Para nos mantermos confiáveis, precisamos melhorar as nossas
capacitações constantemente.
As dimensões da capacitação são:
§ Talentos: nossas aptidões e forças naturais. É importante
desenvolver os talentos que nos foram dados;
§ Atitudes: representam nossos paradigmas – nossas maneiras de
enxergar as coisas, assim como nossa maneira de ser. É preciso
avaliar nossa maneira de ser. É preciso avaliar nossas atitudes com
relação ao trabalho, a nós mesmos, nossas capacitações e
oportunidades para contribuir;
§ Conhecimento: representa nosso aprendizado, introspecção,
entendimento e familiaridade com tudo. Não existem coisas sem
interesse, há apenas pessoas desinteressadas;
§ Habilidades: nossas proficiências, o que podemos fazer bem. É
preciso ter cuidado com a maldição da capacitação: fazer algo bem,
mas sem paixão;
§ Estilo: nossa abordagem e personalidade que são únicas. É preciso
avaliar quão eficiente é meu estilo atual na abordagem de problemas,
oportunidades e de interagir. Minha abordagem facilita ou atrapalha?
22
Como posso melhorar a maneira de fazer as coisas? O problema
ocorre quando você possui um ‘estilo’ que atrapalha e cria
desconfiança.
Na dimensão dos resultados, o que importa são os resultados que você já
apresentou. Eles lhe dão influência, classificam você como sendo um produtor, um
executor. Sem resultados você não tem a mesma espécie de influência. Sem
resultados, você não tem credibilidade. As pessoas não confiam porque você não
faz as coisas acontecerem. Você pode ter desculpas, e até mesmo boas razões,
mas se os resultados não aparecerem, nem a credibilidade nem a confiança
aparecerão.
Os resultados esperados são aqueles que consideram as outras três
dimensões. Você simplesmente não pode obter um rendimento sustentável, se os
resultados estão separados do caráter. Nossa credibilidade deriva não apenas de
nossos resultados passados e presentes, mas também do grau de confiança que os
outros depositam em nossa capacidade de produzirmos resultados futuros. O
impacto dos resultados sobre a confiança entra em jogo em cada dimensão da vida.
2.4.2 Segunda Ondulação – Confiança nos Relacionamentos
A segunda ondulação versa sobre o comportamento consistente. Trata-se
de aprender a interagir com as pessoas de forma a aumentar a confiança e evitar
interagir de maneira a destruí-la. São 13 comportamentos comuns a líderes
confiáveis e eles são poderosos por que:
§ São baseados em princípios que governam o relacionamento;
§ Originam-se das 4 dimensões;
§ Podem ser postos em ação;
§ São universais, ou seja, aplicáveis a qualquer tipo de
relacionamento.
2.4.2.1 Os 13 comportamentos
Em todo relacionamento pessoal e profissional, aquilo que você faz causa
impacto muito maior do que algo que você diz. Você pode mudar seu
comportamento. Na maioria das vezes, a diferença entre aqueles que modificam seu
comportamento e os que não o fazem é um senso irresistível de propósito. Você
pode mudar, pode levar tempo, porém, na medida em que se comportar de maneira
23
que deve se comportar, perceberá que o processo o transformará na pessoa que
deseja ser;
As contas de confiança são construídas pelo comportamento pelo qual se
faz depósitos ou saques. As contas de confiança possuem as seguintes
características:
§ Cada conta é única;
§ Os depósitos e saques não são todos iguais. Muitas vezes coisas
pequenas fazem grande diferença;
§ Aquilo que é um depósito para uma pessoa pode não ser percebido
como tal por outra;
§ Geralmente os saques são maiores que os depósitos;
§ Às vezes o jeito mais rápido de se construir a confiança consiste em
parar de fazer saques;
§ Perceba que cada relacionamento tem duas contas de confiança –
cada um percebe de uma forma;
Os 13 comportamentos exigem tanto a combinação de caráter como de
competência. Isso é importante para percebermos que o jeito mais rápido de
diminuir a confiança geralmente consiste em violar um comportamento de caráter,
enquanto o jeito mais rápido de ampliá-la passa pela demonstração de um
comportamento de competência;
É possível levar qualquer um dos 13 comportamentos ao extremo,
transformando-o em fraqueza e os 13 comportamentos trabalham juntos para criar
um equilíbrio.
Os aspectos de cada comportamento são os seguintes:
§ O significado;
§ A dimensão do comportamento;
§ Os princípios sobre os quais se fundamenta;
§ O oposto e a simulação;
§ Dicas de confiança, com sugestões específicas sobre maneiras de
aplicar o comportamento;
É importante ressaltar que cada interação com uma pessoa é um ‘momento
de confiança’. A maneira como você se comporta aumentará ou diminuirá a
confiança dos interlocutores.
Comportamento 1 - Fale francamente:
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§ Dimensão: caráter;
§ Significado: são duas coisas distintas, como dizer a verdade e deixar a
impressão correta. É possível dizer a verdade e deixar a impressão
errada. Deixar a impressão correta significa comunicar-se tão claramente
que não haja mal-entendidos;
§ Princípios: integridade, honestidade e franqueza;
§ Oposto: mentir ou enganar;
§ Simulação: dar voltas, reter informações, ser ambíguo, bajular, não se
posicionar, simular, e a comunicação distorcida que visa manipular os
pensamentos, sentimentos ou ações dos outros;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Pergunte-se: o que me bloqueia de falar francamente?
ü Conscientize-se de suas conversas. Pare e pergunte-se: estou sendo
franco ou estou distorcendo?
ü Aprenda a chegar rapidamente ao ponto que deseja discutir. Evite
preliminares e divagações.
Comportamento 2: Demonstre respeito
§ Dimensão: caráter;
§ Significado: comportar-se de maneira a mostrar o respeito básico às
pessoas e demonstrar preocupação e interesse pelos outros;
§ Princípios: respeito, imparcialidade, bondade, amor e civilidade. O
principio maior é o do valor intrínseco da importância dos indivíduos. É a
regra de ouro em ação;
§ Oposto: não respeitar as outras pessoas, desacato. Não demonstrar
afeto ou interesse pelas pessoas que lhe são importantes;
§ Simulação: fingir respeito ou interesse ou demonstrar respeito e
interesse por algumas pessoas (aquelas que podem fazer algo por
você), mas não por outras (aquelas que não lhe podem ser úteis). Essa
incongruência está se tornando conhecida como a “Regra do Garçom”.
Ela se baseia na idéia de você pode aprender muito sobre o caráter de
uma pessoa pela maneira como ela trata o garçom em um restaurante;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
25
ü Aplique em si a ‘Regra do Garçom’ em termos de como você trata as
pessoas no trabalho e em casa;
ü Pense sobre coisas especificas que poderá fazer para demonstrar aos
outros que você se interessa;
ü Não deixe que exista uma lacuna entre a maneira como se sente e o
modo como age;
ü Jamais considere que seus relacionamentos existentes são seguros.
Evite a tendência comum de colocar mais energia em relacionamentos
novos, supondo que as pessoas dos relacionamentos existentes
sabem que você se importa com elas.
Comportamento 3: Crie transparência
§ Dimensão: caráter
§ Significado: ser aberto. Trata-se de ser verdadeiro genuíno e contar a
verdade, de tal forma que as pessoas possam conferir;
§ Princípios: honestidade, franqueza, integridade e autenticidade. Inclui o
principio da luz, porque, quando algo é transparente, a luz flui;
§ Oposto: esconder, cobrir, obscurecer ou tomar escuro. Inclui provisionar,
reter, ter segredos e deixar de expor. Incluem segundas intenções,
significados ocultos e objetivos escondidos.
§ Simulação: iludir, fingir, ‘parecer’ em vez de ‘ser’, fazer as coisas
aparentarem diferentes do que realmente são;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Pergunte-se: retenho informações que devem ser compartilhadas?
ü Se fossemos mais transparentes no trabalho, que diferença isso faria?
Comportamento 4: Corrija os erros
§ Dimensão: caráter.
§ Significado: é mais do que simplesmente desculpar-se; trata-se também
de redimir-se e de consertar o estrago. Trata-se de agir. Fazer tudo que
possa para corrigir o erro, e ainda um pouco mais;
§ Princípios: humildade, integridade e reparação;
§ Oposto: negar ou justificar o erro, racionalizar um comportamento errado
ou não admitir erros até que seja forçado a fazê-lo. O Comportamento
oposto envolve o ego e o orgulho;
26
§ Simulação: trata-se de esconder um erro em vez de corrigi-los;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Na próxima vez que cometer um erro, preste atenção em sua reação.
Você está tentando ignorá-lo, justificá-lo ou encobri-lo? Ou você
admite-o rapidamente e faz de tudo para repará-lo?
ü Pense um pouco em seu passado. Existem erros que não foram
corrigidos? Existem relacionamentos rompidos?
ü Da próxima vez que alguém lhe fizer mal seja rápido em perdoar.
Comportamento 5: Demonstre lealdade
§ Dimensão: caráter;
§ Significado: dar crédito a quem merece e falar sobre as pessoas como
se elas estivessem presentes;
§ Princípios: integridade, lealdade, gratidão e reconhecimento;
§ Oposto: assumir crédito para si. Não ser leal;
§ Simulação: ter duas caras: aparentar estar dando crédito para alguém
quando a pessoa está presente, mas subestimando sua contribuição e
assumindo todo o crédito quando ela não está. Ou falar bem de alguém
na sua frente e difamá-la pelas costas;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Na próxima vez que participar de uma conversa que as pessoas
comecem a difamar alguém ausente, avalie suas opções: participar, ir
embora, ficar em silêncio ou dizer algo positivo sobre a pessoa;
ü Quando trabalhar com alguém em casa ou no trabalho, exceda-se
dando crédito;
ü Tenha como regra nunca falar negativamente sobre os membros de
sua família.
Comportamento 6: Produza resultados
§ Dimensão: competência;
§ Significado: fazer a coisa certa. Fazer acontecer. Realizar aquilo que foi
contratado. Ser pontual e manter-se no orçamento. Não prometer
demais e realizar de menos. Não arranjar desculpas para não realizar;
§ Princípios: responsabilidade, prestação de contas e desempenho;
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§ Oposto: fazer mal as coisas ou não fornecer aquilo que havia sido
prometido;
§ Simulação: produzir atividades em vez de resultados;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Se você realmente quer construir a confiança, você tem que saber o
que a palavra resultado significa para a pessoa a quem está
atendendo;
ü Quando assumir um compromisso de produzir um resultado avalie se o
compromisso é realista;
ü Tente antecipar as necessidades dos clientes e colegas e forneça-as
antes que peçam.
Comportamento 7: Aperfeiçoe-se
§ Dimensão: competência;
§ Significado: melhoria continua (Kaizen). Estar em constante
aprendizado, evolução. Renovar-se por meio de feedbacks;
§ Princípios: Melhoria, aprendizado e mudança contínuos;
§ Oposto: entropia, deterioração, descansar sobre os louros passados ou
torna-se alguém sem importância;
§ Simulação: eterno estudante’, a pessoa que está estudando sempre,
porém jamais produz. Ou querer utilizar sua única habilidade para
resolver tudo: ‘aquele que é bom com o martelo, tende a pensar que
tudo seja um prego’;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Envie uma enquete ‘Continue/Pare/Comece’ para colegas, chefes,
fornecedores e equipe perguntando: ‘O que fazemos agora e que, em
sua opinião, deveríamos continuar fazendo?’; ‘O que fazemos agora e
que, em sua opinião, deveríamos parar de fazer?’; ‘O que não fazemos
agora e que, em sua opinião, deveríamos começar a fazer?’;
ü Agradeça as pessoas por suas opiniões, diga-lhes o que você planeja
fazer e informe-as sobre o progresso;
ü Da próxima vez que errar não se angustie aprenda com o feedback,
identifique a lição a ser aprendida;
28
ü Se estiver no seu alcance crie um ambiente, em casa e no trabalho, no
qual seja seguro cometer erros.
Comportamento 8: Enfrente a realidade
§ Dimensão: competência;
§ Significado: confrontar as questões difíceis. Compartilhar as más
notícias assim como as boas. Dar ‘nome aos bois’, falar sobre 'vacas
sagradas', discutir o indiscutível;
§ Princípios: coragem, responsabilidade, consciência e respeito;
§ Oposto: ignorar a realidade, agir como se não existisse, enterrar a
cabeça na areia;
§ Fingimento: agir como se estivesse confrontando a realidade, quando de
fato está fugindo dela. Manter- se ocupado por questões periféricas
enquanto foge dos problemas reais;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü A próxima vez que se perceber relutante em confrontar a realidade,
analise seus sentimentos e tente identificar o motivo;
ü Esforce-se para ser honesto consigo mesmo;
ü Se você se sente desconfortável em algum relacionamento, procure
identificar o motivo e enfrente a situação de frente e com respeito.
Comportamento 9: Esclareça as expectativas
§ Dimensão: competência;
§ Significado: criar um entendimento compartilhado e um acordo sobre o
que deve ser feito, antes de ser feito;
§ Princípios: clareza, responsabilidade;
§ Oposto: deixá-las indefinidas - supor que já sejam conhecidas - ou não
expô-las par que se forme uma visão compartilhada dos resultados
desejados;
§ Simulação: criação de falsas expectativas, deixando de estabelecer as
especificidades (resultados desejados, prazos finais ou dinheiro que
pode ser gasto) que possibilitam um processo significativo de prestação
de contas;
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
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ü Quando você se comunica com os outros, reconheça que clareza é
poder! Faça perguntas simples ao interlocutor: ‘O que você entendeu
dessa conversa?’; ‘Em consequência dessa conversa quais são seus
próximos passos?’; ‘E os meus?’; ‘Você acha que os outros têm
entendimento claro das expectativas?’; ‘O que podemos fazer para
tornar as coisas mais claras?’;
ü Na próxima vez que estiver um projeto em elaboração, crie com
antecedência um claro acordo. Que seja realista e que represente um
ganho para todos os envolvidos.
ü Esclareça as expectativas em casa. Compartilhe insights relacionados
com as frustrações e expectativas mútuas e trabalhe juntos para
alcançarem clareza e entendimento.
Comportamento 10: Pratique responsabilidade
§ Dimensão: Caráter e competência
§ Significado: Existem duas dimensões: ser responsável e fazer com que
os outros sejam responsáveis.
§ Princípios: prestar contas, responsabilidade, administração e zelo pela
propriedade dos outros.
§ Oposto: não assumir responsabilidade, não admitir a culpa.
§ Simulação: apontar o dedo para os outros e culpá-los.
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Preste atenção em sua linguagem e em seus pensamentos. E sua
mente, compare a diferença entre estabelecer confiança por meio de
uma abordagem que culpa os outros e uma que consiste em assumir
pessoalmente a responsabilidade.
ü Pratique responsabilidade, responsabilizando os outros por suas
ações. Sempre esclareça suas expectativas antes para que todos
saibam pelo que são responsáveis e quando.
ü Busque meios de criar em sua casa um ambiente de responsabilidade.
Crie acordos e acompanhe seu cumprimento. Seja uma pessoa na
qual os membros de sua família podem confiar.
Comportamento 11: Escute primeiro
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§ Dimensão: Caráter e competência
§ Significado: Não significa apenas escutar de verdade (procurar entender
genuinamente os pensamentos, sentimentos, experiências e pontos de
vista da outra pessoa), mas também escutar antes de falar (antes de
você tentar diagnosticar aquilo que ela te disse, antes de influenciar sua
opinião ou antes de contestá-la).
§ Princípios: entendimento, respeito e beneficio mútuo.
§ Oposto: falar primeiro e escutar depois – ou nada escutar. Significa
concentrar-se em sua agenda sem levar em consideração se os outros
têm informações, idéias ou perspectivas que possam influenciar o que
você tem a dizer. Significa ignorar as necessidades das outras pessoas
de serem entendidas.
§ Simulação: fingir que está escutando. Significa gastar tempo ‘ouvindo’ e
pensando sobre sua resposta, esperando apenas sua vez para falar. Ou
escutar sem entender.
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Quando for iniciar uma conversa, pare e pergunte-se: Eu realmente
escutei esta pessoa? Eu realmente entendo como ela se sente? Se
não, simplesmente pare e escute. Ponha suas prioridades de lado e,
antes de expressar o seu ponto de vista, concentre-se realmente em
entender as intenções da outra pessoa.
ü Em sua empresa, aja proativamente para entender seus stakeholders
– tanto internos quanto externos. Não acalente a ilusão de que você
sabe tudo nem de que sabe todas as respostas corretas. Reflita sobre
o que você pode fazer para assegurar aos outros que você os escuta e
se esforça para ir ao encontro de seus interesses e necessidades.
Comportamento 12: Cumpra as promessas
§ Dimensão: Caráter e competência
§ Significado: envolve fazer promessas, assim como cumpri-las.
§ Princípios: integridade, desempenho, coragem e humildade.
§ Oposto: deixar de cumprir promessas ou violar compromissos
§ Simulação: fazer promessas que são vagas ou enganosas que ninguém
consegue determinar se você realmente as assumiu.
31
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Na próxima vez que fizer uma promessa a alguém do trabalho,
assegure-se de que esta é realista.
ü Trate seriamente o que você diz que fará e cumpra o prometido. Diga
o que fará, depois faça aquilo que disse.
ü Não revele confidências.
ü Faça promessas cuidadosamente e cumpra-as.
ü Não tente justificar e manipular a justificativa das promessas que não
cumpriu
Comportamento 13: Confie nos outros
§ Dimensão: Caráter e competência
§ Significado: transformar o substantivo em verbo, exercitar a confiança
nos outros. Confiar é um dos melhores meios de fazer com que os
outros confiem em você quando eles ainda não confiam.
§ Princípios: empowerment, reciprocidade e na crença básica de que se
pode confiar na maioria das pessoas; elas querem que você confie
nelas, e que farão jus à confiança que nelas depositarmos.
§ Oposto: não confiar nas pessoas
§ Simulação:
§ Sugestões para melhoria do comportamento:
ü Comece a se comportar de maneira a confiar mais nos outros e
observe os resultados.
ü Não deixe de confiar porque existe risco envolvido.
ü Demonstre propensão a confiar e confie amplamente naqueles que
conquistaram sua confiança.
ü Confie condicionalmente naqueles que estão no processo de
conquistar a sua confiança.
ü Aprenda a confiar nos outros em função da situação, risco e
credibilidade (caráter e competência) das pessoas envolvidas.
32
CAPÍTULO III
CONFIANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS
3.1 Confiança: bem tangível ou intangível?
Considerada um fator intangível por alguns e um ativo pragmático por outros,
a confiança é essencial para as relações humanas, para a formação da coesão
social, para o bom funcionamento da economia e até mesmo para avaliar a eficácia
e o grau de maturidade na gestão de empresas. Nas sociedades pautadas na
confiança, seus cidadãos podem desfrutar de maior autonomia e liberdade para
usarem suas competências e realizarem seus projetos, investindo para a produção
do bem coletivo no longo prazo. Em contrapartida, nas sociedades em que o grau
de confiança é baixo ou inexistente, torna-se necessária a adoção de garantias e
outras formas de controle para suprir a lacuna deixada pela confiança.
Uma das vantagens nas sociedades de alta confiança é que os princípios de
reciprocidade já se encontram internalizados nos indivíduos. Em tais situações,
regras informais funcionam como princípios para a ação e o autocontrole. Os
indivíduos compartilham essas regras informais que organizam e dirigem as rotinas
pessoais e a ação coletiva como um todo, estabelecendo os limites da liberdade e a
responsabilidade de cada membro.
Em sociedades de baixa confiança, são as regras externas, e não os
princípios, que passam a regular tudo para os indivíduos, limitando excessivamente
a liberdade das pessoas em interagir e criar suas próprias regras, conduzindo assim
suas atividades como melhor lhes convier. Nesse caso, parte-se do pressuposto que
as pessoas são oportunistas e, portanto, não são dignas de confiança, devendo ser
monitoradas e controladas.
Atualmente, no ambiente de negócios, há empresas que adotam tanto um
quanto outro estilo de gestão. No entanto, não existe um substituto a altura para a
eficiência gerada pelas relações de confiança. Seu efeito, baseado no
compartilhamento de valores, é sustentável e gera, inclusive, benefícios futuros.
Em outras palavras, se percebemos uma preocupação autêntica com a
produção do benefício mútuo em uma relação, passamos a confiar no outro. Se
confiamos, apostamos certo grau de risco e aceitamos que o outro é digno de
autonomia para nos representar e agir em nosso nome para a produção do bem
comum. Além disso, uma atmosfera de confiança baseada em reciprocidade e
33
benefícios mútuos fortalece os laços sociais e forma a base para a flexibilidade, a
inovação e a qualidade do que é produzido.
Segundo estudos do Banco Mundial, países com altos níveis de confiança
tendem à riqueza enquanto países com baixos níveis de confiança tendem à
pobreza, uma vez que seus habitantes se dedicam a um número muito pequeno de
investimentos de longo prazo que promovem a criação de empregos e o aumento de
salários.
Igualmente, no mundo corporativo, empresas que adotam um estilo de gestão
baseado em confiança tendem a produzir ganhos coletivos bem superiores à soma
dos possíveis ganhos individuais que pode apresentar cada um de seus membros.
O Brasil é um país caracterizado por um contexto de alta sociabilidade e
interação, porém baixa confiança, marca da histórica desigualdade social e de uma
formação institucional precária. Esse retrato da nação apresenta igualmente um
baixíssimo índice de inovação e coesão social.
Nesse contexto, a criação e a manutenção de um estilo de gestão para as
empresas baseado na confiança, pode se tornar uma competência organizacional
distinta e uma vantagem competitiva. Especialmente aquelas organizações que
adotam como estratégia de diferenciação, a inovação, a qualidade e a criação de
equipes de alta performance. Esta na qualidade do laço social o grande diferencial
para a se gerar a capacidade de superar desafios e realizar grandes
empreendimentos que podem superar grandes desafios e realizar grandes
empreendimentos.
3.2 A confiança “nascida na sociedade”
A sociedade de confiança tem uma premissa fundamental na sentença de
Cícero, segundo o qual o ‘consensus juris’, ou concordância básica de atitudes e
juízos sobre os comportamentos, é o alicerce da viabilidade da nação. Trata-se de
um sentimento geralmente partilhado sobre a validade dos interesses individuais e
comuns. Alain Peyrefitte em sua obra “A sociedade da confiança” cita:
“A sociedade de desconfiança é uma sociedade temerosa, ganha-perde: uma
sociedade na qual a vida em comum é um jogo cujo resultado é nulo, ou até
negativo ("se tu ganhas eu perco"); sociedade propícia à luta de classes, ao mal-
viver nacional e internacional, à inveja social, ao fechamento, à agressividade da
vigilância mútua. A sociedade de confiança é uma sociedade em expansão, ganha-
34
ganha ("se tu ganhas, eu ganho"); sociedade de solidariedade, de projeto comum,
de abertura, de intercâmbio, de comunicação. Naturalmente, nenhuma sociedade é
100% de confiança ou de desconfiança. Do mesmo modo que uma mulher nunca é
100% feminina, nem um homem 100% masculino: este comporta sempre uma parte
de feminilidade, aquela sempre um pouco de virilidade. O que dá o tom é o
elemento dominante.”
Podemos citar esse “elemento dominante” como as raízes mais profundas de
uma determinada sociedade, ou seja, os valores nos quais se encontram
alicerçados seus princípios de conduta, interação e funcionamento.
A atitude de confiança ou de desconfiança na pessoa aparece, sob formas
bem diferentes, como a quinta-essência das condutas culturais, religiosas, sociais e
políticas que exercem uma influência decisiva sobre o desenvolvimento.
Há uma hipótese de que a mola do desenvolvimento reside em definitivo na
confiança depositada na iniciativa pessoal, na liberdade exploradora e criativa — em
uma liberdade que conhece suas contrapartidas, seus deveres, seus limites, em
suma sua responsabilidade, isto é, sua capacidade de responder por si mesma. Mas
como uma liberdade dessa ordem ainda é muito pouco praticada no mundo, é lícito
temer-se que a escassez, a doença e a violência ainda rondem por nosso planeta
durante muito tempo.
Poderão até voltar com intensidade em zonas de onde se retiraram há
algumas dezenas de lustros. O progresso perpétuo não existe; os agentes
dinâmicos da nossa sociedade podem sufocar-se ou esgotar-se seja pelo peso de
um Estado invasor, de um igualitarismo excessivo, de uma reivindicação do "sempre
mais" como um direito adquirido; pelo esquecimento dos deveres que são o
indispensável reverso dos direitos; ou pela concorrência insustentável de povos
atrasados que, para escapar da miséria, usam sua recentíssima capacidade de
produzir muito mais barato, em muito maior quantidade e igualmente bem.
3.3 Importância da confiança na gestão de projetos
Aproximadamente 90% do tempo de um Gerente de Projetos é dispendido
em comunicação. Dessa forma, uma comunicação eficaz pode potencializar o
resultado com o melhor aproveitamento do tempo de um gerente de projetos, que
poderá dedicar esforços para acompanhar e realinhar o projeto para os resultados
35
esperados. A confiança entra exatamente nesse contexto, como elemento
agregador e como base de interações mais eficazes e resultados surpreendentes.
As situações em que clientes e fornecedores trabalham juntos pela primeira
vez são marcadas por um formalismo excessivo e morosidade nas decisões de
projeto, uma vez que não se tem um parâmetro ou grau de expectativa de que a
outra parte honrará acordos firmados apenas verbalmente. O mesmo acontece
quando clientes e fornecedores já trabalharam juntos, mas suas relações geraram
impasses e acordos não efetivados. Nesses casos, o motivo ou histórico não serão
relevantes, pois apenas haverá a lembrança do sentimento ou reação consequente
de um determinado fato ocorrido.
A formalização é uma boa prática recomendada do gerenciamento de
projetos, mas nem sempre é a solução. Como menciona Covey (2006), “o excesso
de burocracia, em determinados momentos, torna os processos mais lentos e
caros”.
Por outro lado, nos últimos anos, tem ocorrido um grande movimento no
sentido de desenvolver e aplicar processos mais eficientes, eficazes e menos
dispendiosos. Com o rótulo de “métodos ágeis”, essa nova abordagem prega a
minimização de documentos e formalismos e uma maior interação entre indivíduos.
Esta interação tem como objetivo fundamental aumentar o compromisso das
diversas partes com as decisões tomadas nos projetos, aumentando, por
consequência, a confiança entre elas.
Nesse contexto, a diminuição de custos e o aumento da velocidade parecem
ser uma excelente solução para os projetos. O problema é que nem sempre isso é
possível. Qualquer tipo de burocracia, por mais indesejável que seja, acaba sendo
necessária, principalmente em ambientes em que o nível de confiança é baixo.
Cabe frisar, que essa avaliação é uma atribuição subjetiva, pessoal e condicionada,
pautada em valores, observações e conceitos formados pelos indivíduos.
Desta forma, a confiança deve ser analisada primordialmente pelo ponto de
vista das pessoas. Em relação à liderança, deve ser analisado como a equipe
percebe a condução do projeto. A equipe precisa sentir que o gerente de projetos
está trabalhando pelos interesses do projeto, da empresa e da própria equipe. Se as
pessoas não confiarem na liderança, elas não seguirão as instruções e orientações
e o projeto será prejudicado. Além disso, depois de conquistada, é fácil perder a
confiança se a liderança não for honesta, coerente e possuir uma boa reputação.
36
Em relação ao grupo, é importante criar um ambiente em que as pessoas
possam confiar umas nas outras. Todavia, esse é um dos maiores desafios que as
organizações enfrentam, mas que pode ser facilitado por uma contundente e
assertiva atuação da liderança. O gerente de projetos precisa, antes de qualquer
coisa, conhecer e trabalhar a questão da autoconfiança de cada um dos integrantes
da equipe, mapeando seus interesses e objetivos, definindo um sistema de
reconhecimento e recompensas e direcionando esforços para o desenvolvimento de
um ambiente colaborativo e de maior sinergia.
Uma das formas de desenvolver a autoconfiança para o sucesso é
estimulando as pequenas vitórias. Jack Welch (ex-CEO da General Electric) sempre
foi ciente da importância de construir a autoconfiança em seus subordinados. Ele
escreveu e ensinou sobre a importância de dar aos empregados de grande potencial
uma oportunidade de obter responsabilidades mais altas e de desenvolver bastante
autoconfiança para poder chegar ao próximo nível na hierarquia corporativa.
Covey (2006), na mesma linha de raciocínio, vê a confiança como um
motor econômico, um acelerador do rendimento. Nada supera a velocidade que a
confiança infunde, diz ele, e cita os cinco princípios que regem a confiança na
organização: a credibilidade, a conduta, o alinhamento, a reputação e a contribuição
uns para com os outros.
Melhorar a confiança é aperfeiçoar os relacionamentos, seja uma parceria,
relacionamento ou relação capital e trabalho. Nas organizações, as decisões
costumam ser respaldadas por dados, fatos ou na confiança da competência das
pessoas. Nas avaliações de desempenho, está ela totalmente implícita. Quando se
faz a seleção de pessoas para uma determinada oportunidade, a confiança está
inserida na minimização de erros na escolha do melhor candidato. Nas
organizações, entretanto, não se converge ações para o aprimoramento do
desempenho humano baseando-se nas idiossincrasias advindas do construir
uma melhor confiança. Uma miopia em gestão de pessoas.
3.4 Resolução de conflitos com base na confiança
Conforme cita o autor Paul Campbell (2005, pág 85):
“O conflito é fruto do desacordo entre os indivíduos. É um componente básico
do comportamento humano, inevitável em tudo que envolve pessoas. Para
haver conflito é preciso que algo esteja em jogo. Se a ação de uma parte
reduz as possibilidades da outra parte de ganhar, o conflito aumenta. Se o
37
resultado for importante e as ações de ambos os lados bloqueiam a trajetória
da outra parte em direção a seus objetivos, ambas sentem que o valor do
resultado ficou reduzido e, novamente, o potencial de conflito aumenta. As
visões do conflito podem ser divididas em duas escolas, as chamadas de
tradicionais e as contemporâneas. A escola contemporânea, que a que nos
interessa, acredita que o conflito é inevitável e, se for administrado de maneira
adequada, pode, em muitos casos, produzir bons resultados. Nessa escola, o
conflito é produto natural da mudança e deverá ser aceito normalmente.”
O ponto central no gerenciamento do relacionamento é o conflito, que por
definição é a divergência de ideias, objetivos e relacionamentos interpessoais
negativos. Isso acontece em todos os níveis de um projeto. Pontos de discordância
vão desde a escolha de uma metodologia e práticas utilizadas no processo até
atritos por falta de empatia entre pessoas. Os conflitos pessoais, talvez os mais
desgastantes, podem ser causados por diferentes expectativas e objetivos pessoais
no projeto. Se controlados, os conflitos podem ser benéficos para motivar a
criatividade do grupo, estabelecendo uma competição saudável. Cabe ao gerente do
projeto identificar quando isso é saudável ou não, adotando não apenas uma
metodologia adequada, mas, principalmente, ajudando a estabelecer premissas de
relacionamento pautadas na confiança.
A atuação do gerente de projeto para gerenciar conflitos deve combinar
habilidade técnica, capacidade de comunicação e técnicas de mitigação de conflitos.
Contudo, apenas esses elementos não garantem a solução dos conflitos. A missão
de um gerente de projeto é complexa e requer o desenvolvimento de inúmeras
habilidades e a combinação de uma série de fatores, principalmente
comportamentais, em uma complexa equação para a qual não se possui uma
fórmula padrão, mas que pode ser facilitada pela adoção de determinadas posturas,
observações e técnicas amplamente comprovadas.
Uma delas é a capacidade que o gerente de projetos deve ter de controlar
seus impulsos, administrar suas emoções e agir com coerência, sendo inteligente ao
direcionar o trabalho, propiciando uma melhoria contínua nos relacionamentos entre
os membros da equipe do projeto, as partes interessadas e a organização.
O estabelecimento de um ambiente de confiança pode ser também
estimulado por outras habilidades, como a inteligência emocional, por ser esta uma
poderosa ferramenta tática, apreendida e desenvolvida ao longo da vida, por
fornecer conhecimento a respeito dos sentimentos e das emoções através do
38
entendimento do comportamento característico da natureza humana, sendo
empregada no gerenciamento dos recursos humanos para extrair o máximo
potencial de trabalho das pessoas e grupos para o êxito do projeto. O conhecimento
obtido com o desenvolvimento da inteligência emocional é uma habilidade marcante,
que estabelece um grande diferencial na personalidade de profissionais de primeira
grandeza, como devem ser os gerentes de projetos que fazem a diferença.
Contudo, mesmo a inteligência emocional estará destinada a fracassar em
seus esforços para a obtenção do máximo resultado no gerenciamento de projetos,
se não utilizada para fomentar o estabelecimento desse importante ambiente de
confiança entre as pessoas.
39
CONCLUSÃO
A missão, visão, cultura e valores da organização podem influenciar
indiretamente o estabelecimento e manutenção da confiança. O domínio das
ferramentas, técnicas e conhecimentos em gerenciamento de projetos permitem
uma melhor condução das atividades, consistência nas informações e maior
capacidade de planejamento e controle. Contudo, a forma como os gerentes lidam
com o fator confiança é o fator mais importante para criação de um clima
organizacional saudável e potencializa substancialmente a obtenção de melhores
resultados em projetos.
Os gerentes normalmente são vistos pelos funcionários como representantes
da organização formal por possuírem cargos de confiança na organização. A
adoção por parte do gerente de um estilo de liderança apropriado baseado no
exemplo de suas ações é o fator principal para tornar a empresa um ótimo lugar
para se trabalhar.
As organizações precisam criar uma cultura de confiança organizacional
baseada na meritocracia e não na parcialidade de seus gerentes em relação aos
funcionários. Caso a organização não consiga êxito na disseminação desse
princípio, o resultado será uma baixa cultura de confiança organizacional e baixa
satisfação no trabalho.
Confiança é uma escolha, uma postura, um comportamento. Tanto por parte
daqueles que a percebem, mas fundamentalmente por parte daqueles que a
praticam, de forma intencional e consistente. É um movimento de “dentro para fora”,
apreendido com seu exercício, a prática que busca o autodesenvolvimento contínuo.
É uma compreensão que se inicia nas pequenas coisas até se tornar tão presente
no indivíduo, a ponto de se tornar impossível dissociar ou identificar o que é a
pessoa e o que é a sua postura de gerar e estimular a confiança naturalmente.
40
BIBLIOGRAFIA
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Paulo: Companhia Editora Nacional, 51ª edição, 2003.
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2001.
- INSTITUTE, Project Management. Um Guia do Conjunto de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta edição, 2008.
- MERSINO, Anthony. Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos. São
Paulo: M.Books, 2009.
- MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas: psicologia das relações interpessoais.
6. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 240 p.
- MIRANDA, Sérgio. A eficácia da comunicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
108 p.
- MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Sexta Edição. RMC
Publications, 2009.
- PIGNATARI, Décio. Informação Linguagem Comunicação. 25. ed. São Paulo:
Ateliê Editorial, 2002. 162 p.
- ROBBINS, Harvey. Como ouvir e falar com eficácia. Tradução Talita Macedo
Rodrigues. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 83 p.
- STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. Tradução Alves
Calado. 5. ed. Rio de Janeiro: 1999. 526 p.
- VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Brasport, 2000.
- WAGNER III, John A. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002. 496 p.
41
WEBGRAFIA
- BOLGAR, Paulo Henrique. O agir comunicativo e o papel da liderança na
comunicação organizacional. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br>.
- BOM JUNIOR, Demétrio Luiz Pedro. Será que comunicamos bem? 2005.
Disponível em: <http://www.rh.com.br>.
- GRAMIGNA, Maria Rita. Comunicação interpessoal na empresa – o saber e o
querer. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br>.
- OLIVEIRA, José Paulo Moreira de. A comunicação tem dimensões quase sempre
esquecidas. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br>.
- PASCHOALETTO, Alberto Carlos. Comunicação organizacional. 2005. Disponível
em: <http://www.rh.com.br>.
- RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. 2005. Disponível
em: <http://www.rh.com.br>.
42
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura I – Grupos de processos de gerenciamento nas fases de um projetoErro! Indicador não definido.
Figura II – Interação entre grupos de processos durante ciclo de vida do projeto ................................. 11
Figura III – Os 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK............................................... 12
Figura IV – Relação entre as partes interessadas e o projeto ............................................................... 13
Figura V – Influência das partes interessadas e o custo das mudanças ............................................... 14
Figura IV – As ondulações da confiança ................................................................................................ 19
43
SIGLAS E VERBERTES
- PMBOK: Project Management Body of Knowledge – Corpo de Conhecimento de
Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos
- PMI: Project Management Institute – Centro de Referência Internacional em
Gerenciamento de Projetos
- CEO: Chief Executive Officer – Diretor-Presidente
44
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................... 3
DEDICATÓRIA ......................................................................................................................................... 4
RESUMO .................................................................................................................................................. 5
METODOLOGIA ....................................................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................................. 9
1.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos ....................................................................................9
1.2 Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento ..................................................................10
1.3 Áreas e processos essenciais em projetos para análise da confiança ..................................12
CAPÍTULO II - CONFIANÇA .................................................................................................................. 16
2.1 A velocidade da confiança ......................................................................................................16
2.2 A equação econômica da confiança.......................................................................................16
2.3 Como a confiança funciona ....................................................................................................18
2.4 As cinco ondulações da confiança .........................................................................................18
CAPÍTULO III - CONFIANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS................................................................. 32
3.1 Confiança: bem tangível ou intangível? .................................................................................32
3.2 A confiança “nascida na sociedade” .......................................................................................33
3.3 Importância da confiança na gestão de projetos ....................................................................34
3.4 Resolução de conflitos com base na confiança .....................................................................36
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 40
WEBGRAFIA .......................................................................................................................................... 41
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................ 42
SIGLAS E VERBERTES ........................................................................................................................ 43
ÍNDICE ................................................................................................................................................... 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................................................................ 45
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
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Avaliado por: Conceito:
