UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

POS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

MODELAGEM DA EMPRESA RESPONSIVA NO CENÁRIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UMA ABORDAGEM REALISTA

POR: ROGERIO DOS SANTOS MELENDEZ

ORIENTADOR

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço; MSc.

Rio de Janeiro 2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

MODELAGEM DA EMPRESA RESPONSIVA NO CENÁRIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UMA ABORDAGEM REALISTA

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial

Por: Rogerio dos Santos Melendez

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus por me conceder a oportunidade de absorver nova massa de conhecimentos, fato que tende a engrandecer a minha vida pessoal e profissional, elevando a minha forma de pensar e agir como ser humano.

À minha esposa Maria de Lourdes e à minha filha Maria Fernanda, por compreenderem a minha ausência em momentos familiares por conta da dedicação à execução deste trabalho.

Ao corpo docente do Instituto “A Vez do Mestre” pela transferência de conhecimentos que auxiliaram sobremaneira a realização do mesmo.

Ao corpo discente e aos amigos que sempre me estimularam na trajetória acadêmica.

A precisa orientação do Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço na condução desta obra.

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DEDICATÓRIA

Este trabalho acadêmico é dedicado aos meus pais, Humberto e Cléia, que apesar das inúmeras dificuldades da vida, nunca deixaram de me apoiar em meus estudos sob todo e qualquer aspecto possível, possibilitando à minha pessoa visão mais clara, compreensiva e conclusiva do mundo em que vivemos.

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RESUMO

Mais do que nunca o atual mundo dos negócios exige das empresas agilidade e flexibilidade de suas ações para com seus clientes, com o claro intuito de gerar constante sintonia bidirecional entre estes. As incertezas nas demandas originadas a partir do próprio cliente final resultam em elevada volatilidade dos mercados em que atuam, em redução do ciclo de vida dos produtos e serviços ofertados e na crescente customização solicitada pelos clientes, construindo cenário sujeito a constantes mudanças que o conjunto das organizações está severamente submetido. Aquelas empresas que teimam em não entender esse panorama mutante, tendem a ver seus volumes de negócios minguarem de forma rápida e constante, a menos que se enquadrem nessa nova ordem em termos dos processos de negócios aplicados à moderna gestão empresarial. É com o objetivo maior de demonstrar os diversos caminhos alternativos que conduzem às soluções de enfrentamento dessas questões, que o presente trabalho apresenta a modelagem conceitual, prática e realista de uma empresa responsiva aos anseios específicos de seu cliente final, considerando o nível de atendimento das necessidades e exigências definidas por este último quanto ao serviço ou produto solicitado, como forma de resolução dos problemas de baixa responsividade das organizações junto à demanda da cadeia de suprimentos em que estão inseridas.

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METODOLOGIA

Os procedimentos metodológicos empregados na busca da solução dos problemas advindos do baixo nível de responsividade das empresas para com seus clientes da cadeia de suprimentos em que estão inseridas consistiram em abrangentes pesquisas bibliográficas, artigos técnicos emitidos sobre o tema, além de estudos práticos a respeito de casos de sucesso exibidos pela mídia impressa.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I – Conceitos Importantes 10 CAPÍTULO II – Conceitos da Cadeia de Suprimentos 22 CAPÍTULO III – Empresa e Cadeia de Suprimentos Responsivas 32 CONCLUSÃO 66 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 67 ÍNDICE 68

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INTRODUÇÃO

Não há dúvida que são as transformações em geral que sempre induziram o ser humano a ultrapassar os limites de então, exercitando sua capacidade intuitiva e criativa como meio de suplantar adversidades e problemas, ou até mesmo situações inovadoras.

No mundo dos negócios a situação não é nada diferente. As constantes mudanças no cenário mundial concretizadas a partir da segunda metade do século passado, principalmente após o término da II Guerra Mundial, impuseram às empresas a necessidade de radicais alterações de filosofias de gestão empresarial, até mesmo por questões de sobrevivência em seu mercado de atuação.

Na década de 60 começaram a ficar evidentes os primeiros sinais de que a qualidade do produto em si não poderia ser imposta ao mercado representado por seus clientes, mas sim definida a partir das aspirações destes. Por volta da década de 80 com a introdução dos primeiros conceitos práticos da Gestão da Qualidade Total a situação tomou contornos de irreversibilidade, tornando o vocábulo qualidade com extensa amplitude sob todos os aspectos relacionados aos negócios, incluindo os serviços agregados ao produto.

A reboque dessa grandiosa transformação de cenário, a Logística Empresarial também acompanhou de perto as inúmeras mudanças ocorridas, passando a entender de forma mais próxima que a verdadeira demanda provém do cliente final, representada por necessidades e exigências quanto ao produto e/ou serviço solicitado.

No entanto, mesmo nos dias atuais, tal panorama ainda permanece obscuro para a grande maioria das empresas em seus ambientes de negócios, pelo fato de apresentarem problemas de baixa responsividade para com os anseios e desejos específicos de seu cliente final com relação ao produto ou serviço ofertado, agravados ainda mais com o advento das cadeias de suprimentos.

Assim sendo, o presente trabalho acadêmico pretende solucionar tais problemas através da apresentação de modelagem da empresa responsiva à demanda no cenário da cadeia de suprimentos em que está inserida.

Com esse intuito a fundamentação deste trabalho reside em inicialmente apresentar e consolidar importantes conceitos de processos de gestão empresarial associados ao marketing, por entender que estes definem

9qualquer empresa verdadeiramente orientada para o mercado, sendo, portanto o veículo mais indicado para a configuração da empresa responsiva às necessidades e exigências do cliente.

Dentro de lógica ordenada, a introdução aos conceitos da cadeia de suprimentos, bem como sua estrutura interna composta por seus integrantes e o forte apoio dos sistemas de informação, orientam também a cadeia de suprimentos para as características responsivas solicitadas pelo mercado, no caso representado pelo cliente final.

A seguir, em termos práticos quanto à solução dos problemas de baixa responsividade, entende-se que a gestão integrada da cadeia de suprimentos, a sincronia entre seus componentes e a logística como a base operacional desse contexto, são os caminhos mais indicados para enfrentar de modo rápido a questão em jogo, alcançando-se até mesmo a excelência logística quanto à cadeia.

O trabalho em pauta também de modo prático aborda os efeitos da dinâmica dos sistemas logísticos responsivos no sentido inverso, ou seja, perturbações originadas no cliente final se estendendo ao longo de todo o canal logístico até os sistemas produtivos, implicando em reformulações em suas estratégias de produção.

Em face da globalização dos mercados, o texto também demonstra soluções para as empresas e cadeias de suprimentos responsivas que queiram atuar nessa recente arena de competição, assim como alertas quanto aos mais importantes riscos a serem defrontados nesse cenário competitivo.

O futuro da empresa e da cadeia de suprimentos responsivas está retratado em especial capítulo sobre o tema, a partir do entendimento que será cada vez mais marcante o emprego da virtualidade como sustentação do comércio eletrônico, por conta da busca incessante pela resposta mais rápida possível aos anseios e desejos do cliente final.

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CAPÍTULO I

CONCEITOS IMPORTANTES

O MARKETING COMO BASE DE APOIO PARA A RESPONSIVIDADE

1.1 - A Atual Arena de Disputa Entre as Empresas

Desde algum tempo, não mais se trata de clichê de gestão empresarial quando se afirma que existe nos dias atuais, mais do que nunca, uma verdadeira disputa pelo mercado de atuação e seus clientes.

Se antes a arena dessa disputa estava restrita a esse mercado, clientes pertinentes e alguns poucos concorrentes, hoje a competição é bem mais abrangente e acirrada.

Internamente, qualquer que seja a empresa e seu campo de ação mercadológico, enorme preocupação deve ser destinada aos processos de negócios e seus respectivos alinhamentos com os processos idênticos de seus clientes em geral e áreas de atuação, como forma de gerar vantagem competitiva. Se globalizada, a empresa está sujeita a cenários ainda mais agressivos e excludentes.

Em outras palavras, no panorama atual não há espaços para empresas com olhos voltados somente para si. O modelo anterior de competição privilegiava a forma de gestão isolada e independente, no qual as regras básicas de sucesso apoiavam-se em marcas fortes, orçamentos astronômicos para publicidade, mercado cativo, área de vendas agressiva e indicadores de desempenho particulares, dentre outros. Em vez disso, entende-se que as empresas necessitam de capacidade e competência próprias para competirem, associadas à importante criação de vínculos,

11coordenação e sincronização entre organizações (fornecedores e clientes), sob pena de colocar em risco a sobrevivência de todos.

Esta realidade torna-se por demais cruel se considerarmos os efeitos advindos das constantes mudanças a que estão submetidos esses cenários, revelando convívio freqüente com a instabilidade e exposição permanente a diversos riscos.

Por si só, tais fatos expõem a real e atual arena em que ocorrem as disputas, necessariamente obrigando as empresas e mercados em geral a reavaliarem com constância suas posições vigentes, dotando-se de alto grau de resiliência. 1.2 - A Empresa Orientada para o Mercado

O item anterior enseja que as empresas se redirecionem, obrigatoriamente, em termos de foco de atuação, para o ambiente externo em que atuam, privilegiando a interação com seus pares situados em ambas as extremidades de interfaces dos seus negócios, ou seja: em uma ponta fornecedores e na outra clientes representando o próprio mercado.

Contudo, sob esse enfoque, a sobrevivência de qualquer empresa é principalmente determinada pela relação direta com seus clientes, pois através destes pode-se garantir os compromissos assumidos ao longo da linha operacional à montante.

De outro modo, se realmente orientada para o mercado, ou se ao menos intencionada para tal, a filosofia empresarial a ser considerada tem que estar direcionada e focada no cliente, sendo esta a base de sua estratégia de negócios.

Sob essa ótica de filosofia, qualquer que seja a organização em questão, mercado e clientes são merecedores de especial atenção, pois é primordial a necessidade de maior eficácia perante seus concorrentes quando não só da identificação, mais também quando do atendimento das necessidades características dos clientes, envidando esforços e recursos para tal intento.

Aparentemente simples a idéia, para muitos no âmbito interno da empresa isto não é tão trivial assim, principalmente para aqueles que atuam com alguma distância do mercado, como por exemplo, pessoal da produção e de controle de estoques.

Afinal é o mercado que sustenta a empresa, e seria de se supor que todos os envolvidos na organização entendessem o óbvio: estão única e exclusivamente a serviço dos quesitos e necessidades determinadas por seus clientes. 1.3 - O Marketing como Veículo de Orientação para o Mercado

No cenário empresarial contemporâneo, conforme descrito, o diferencial competitivo das empresas forçosamente passa pela necessidade de

12se reconhecer o fundamental poder do serviço ao cliente, como forma de sobrevivência e sustentação.

Se antes a marca era suficiente para garantir a permanência no mercado, no panorama atual de muitos mercados, a marca antes sólida já não demonstra tanta força como outrora, não se constituindo em garantia de sustentabilidade do produto ou serviço associado. Muito pelo contrário, a tendência cada vez maior é transformar ou generalizar tudo e todos como um tipo de commodity, dificultando a percepção de quaisquer diferenciais.

Isto é decorrente das profundas mudanças que os mercados experimentam a todo o momento, implicando que clientes ou consumidores optem por substitutos disponíveis e acessíveis, resultando em perda potencial de participação mercadológica, e por conseqüência gerar o abreviamento do ciclo de vida do produto ou serviço até então dominante. Deste fato, diz-se existir a alta volatilidade atual do produto ou serviço.

Além do mais, as tecnologias hoje tão difundidas em qualquer canto do mundo resultam em produtos com pouco diferencial de desempenho e tecnologia, causando redução da vantagem competitiva pelo produto em si, restando ao serviço ao cliente proporcionar a devida compensação entre a oferta de uma empresa e a dos concorrentes.

Então como lidar com mercados e produtos cada vez mais voláteis, além de clientes e fornecedores por demais exigentes e infiéis? A resposta na medida exata passa pelos conceitos de marketing, sobretudo pela percepção de valor que o cliente (ou consumidor) pode adquirir em relação ao produto ou serviço oferecido, sustentado pelo serviço de apoio disponibilizado.

Há de se entender que diferentes clientes possuem necessidades e exigências distintas, estas podendo mesmo superar em importância o produto ou serviço ofertado pela empresa, já que sob a perspectiva dos clientes de nada adiantam se indisponíveis na sua forma, propriedade, tempo e lugar.

O marketing então é o canal direto para a busca de oportunidades potenciais de mercado quando as necessidades e exigências dos clientes combinam com os produtos ou serviços disponibilizados. Essa combinação é essencial para o correto posicionamento da empresa em seu mercado de atuação.

O sucesso desse posicionamento está firmemente apoiado no fato que produto ou serviço específico não está direcionado a um único mercado. O que diferencia são os inúmeros segmentos deste mercado, cada qual com suas necessidades e exigências particulares, estas sim a questão chave a ser solucionada.

Contudo, de nada adiantam os esforços da organização na busca e alcance desse correto posicionamento, para o caso da indisponibilidade do produto ou serviço para o cliente. O acesso tanto a um como outro em hipótese alguma pode ser negado ao cliente a partir do momento que o mesmo manifesta o desejo de obtê-los. A disponibilidade forçosamente tem que ser imediata, além de mandatória como quesito de sucesso contemplado pelo marketing.

13A figura 1.1 adiante explicita de forma clara as relações de

uma companhia em seu ambiente de atuação e a busca da sua sobrevivência através do diferencial competitivo, no caso o quesito custo.

FIGURA 1.1 – O Ambiente de Atuação e o Diferencial Competitivo (adaptada de CHRISTOPHER, 2009, p. 6) 1.4 - O Valor para o Cliente

Na linguagem de marketing, o cliente entende como valor a diferença entre os benefícios percebidos por certa transação, e os seus respectivos custos incorridos. Então, para que se concretize a percepção de valor, essa diferença deve ser preferencialmente positiva, podendo até mesmo superar as características tangíveis do produto ou serviço.

Sob esse aspecto, qualquer empresa que busque vantagem competitiva deve maximizar para o cliente essa percepção de valor, a qual pode estar em pelo menos uma das seguintes dimensões: ► Qualidade: a funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica da oferta, evidenciando os atributos específicos; ► Serviço: a disponibilidade, o suporte na forma de apoios diversos e os compromissos assumidos junto ao cliente; ► Custo: as despesas da transação em si, incluindo preço e demais custos derivados do ciclo de vida (por exemplo, manutenção); ► Tempo: para atender as exigências do cliente (por exemplo: para realizar a entrega ou visita técnica);

14► Lugar: local que o cliente estipula como o ideal para recebimento do produto ou serviço;

Há correntes de estudiosos do assunto que assumem que sob a ótica do cliente, para qualquer transação envolvida e para esta ser bem sucedida em termos de agregar valor percebido, todas as utilidades econômicas antes citadas devem se valer presentes, desconsiderando a intensidade relativa entre elas.

O presente estudo por estar fundamentado em empresas e cadeias de suprimentos responsivas totalmente voltadas para o mercado, seus segmentos e seus clientes, entende de forma distinta. Não haveria de ser diferente, pois em se tratando de percepção de valor, esta se torna essencialmente específica e característica de cada cliente e de acordo com seus próprios interesses, mesmo se situadas em mercados e segmentos idênticos de atuação. Em outras palavras, pode acontecer que para um determinado cliente exista uma ou mais dessas dimensões que não merecem ser valorizadas, tendo em vista os compromissos assumidos junto a seu cliente final (cliente do cliente).

Alguns podem até defender os conceitos aplicáveis do benchmarking, tidos e havidos como reais e de sucesso, prioridade para as empresas que buscam a excelência logística e de marketing através da identificação das melhores práticas ou padrões de desempenho mercadológicos, devidamente adaptados para a realidade interna da organização. No entanto é merecedora de atenção a possibilidade de generalização nestes casos quando se vai ao encalço de padrões definidos, já que existem riscos quando se entende que o que é excelente para determinado cliente pode ser para outro.

Também não se pretende aqui de modo algum fomentar o desprezo pela técnica de benchmarking, mas sim realçar o caráter singular que adquire quando é abordado o que é realmente efetivo em termos de percepção de valor para o cliente, o real avaliador final do desempenho de qualquer empresa.

Forma-se então a base do chamado benchmarking competitivo: a busca pelas melhores práticas de mercado, a correta avaliação final do cliente, associado ao emprego dos adequados processos de negócios que promovam os resultados a serem medidos e comparados, como meio de fornecer elementos para a constante medida dos produtos, serviços, processos e práticas da empresa, em relação aos padrões dos concorrentes e líderes inseridos no mercado de atuação. 1.5 - O Serviço ao Cliente

A esse respeito existem sérias controvérsias em termos de opiniões e visões tanto de conhecedores do assunto, bem como das organizações, tendo por base a existência de inúmeras exigências ou quesitos por parte dos clientes, com relação aos diversos segmentos de mercado existentes. Verdade é que cada cliente pode atribuir importância variável a

15determinado item, considerando uma dada área de atuação, por força do próprio entendimento particular do quesito, considerando-se aspectos técnicos, comerciais, estratégicos, ou até mesmo culturais associados ao cliente.

É justamente essa gama de peculiaridades que faz do serviço ao cliente ter participação essencial em termos do sucesso pretendido pelo negócio, existindo inclusive vertente que defende este ponto como o elemento mais relevante no composto de marketing da organização.

Tal premissa é responsável pela maior transformação recentemente observada pelos clientes em termos de percepção de valor: as características tangíveis dos produtos não se constituem em garantias de diferencial competitivo, diante daquelas empresas que oferecem basicamente o mesmo produto, no entanto associado a serviços que agregam valor. Daí a máxima de autoria de Theodore Levitt, grande guru do marketing de nossa época: ““as pessoas não compram produtos, compram benefícios””. Mais que isso, os clientes estão dispostos a pagar por esse plus pelo simples fato de valorizá-lo.

Melhor exemplificando o conceito, a figura 1.2 a seguir demonstra que o núcleo é correspondente ao produto básico ofertado ao mercado, composto de itens tangíveis inerentes, podendo sofrer ameaça de alteração dessas características através do tempo, principalmente devido à evolução tecnológica e necessidades de mudanças outras. Envolvendo o produto básico estão as características intangíveis que agregam valor, estas associadas aos serviços disponibilizados aos clientes, revelando o conceito do produto expandido e da diferenciação competitiva assim promovida. É isso que o cliente quer e valoriza.

FIGURA 1. 2 – O Conceito do Produto Expandido

16(adaptada de CHRISTOPHER, 2009, p.51) 1.6 - A Retenção do Cliente

O impacto gerado pela aplicação do conceito do produto expandido será direcionado essencialmente para o mercado de atuação, especificamente falando de clientes.

Sob a ótica do marketing, na prática, além da necessidade de conquistar novos clientes, se reveste de fundamental importância, no mínimo, a manutenção da carteira atual de clientes.

Também não se trata de fazer julgamento de valor entre atuais e novos clientes, mas a condição ideal acena para ambas as direções, e se possível for, reter sob seus domínios todo e qualquer cliente, indistintamente de qualquer condição, desde que favorável à organização, quer seja sob o ponto de vista relacional, técnico, comercial, financeiro ou estratégico. Mais que isso, há de se prospectar potenciais novos clientes, de forma a compor volume de carteira efetivamente atendido em suas aspirações e desejos, inclusive em nível de serviços. Se assim acontecer, outros significativos resultados serão obtidos, tais como uma maior e crescente fidelização e parcerias relacionadas a clientes, expondo outro marcante foco com relação aos conceitos de marketing: lucratividade. Não se trata da forma como normalmente é conhecida, relacionada a volume de vendas, mas sim de importante dimensão do sucesso alcançado junto ao cliente através do relacionamento praticado.

Para tal intento, a aplicação do conceito do produto expandido é o meio mais indicado, contudo não é o único. A retenção do cliente também pode ser proporcionada por transformação cultural da empresa, considerando a forma de inter-relacionamento praticada. São aspectos históricos que precisam ser ultrapassados pela empresa fornecedora do produto ou serviço.

Ainda sob a ótica do marketing, o inter-relacionamento com clientes deve abandonar o campo estritamente transacional e permear pelo campo relacional. No primeiro caso, conhecido como marketing transacional, as relações tradicionalmente visam somente à transação ou troca e seu respectivo lucro, encarados de forma unilateral por parte da organização, orientando esforços desta, única e exclusivamente, para o foco comercial e financeiro, inexistindo a preocupação com a maior duração da relação, por força da falta de perspectivas de continuidade. Ao contrário, o marketing de relacionamento privilegia relações contínuas, duradouras e sustentadas, existindo a preocupação de direcionar esforços conjuntos e recíprocos para a manutenção de ligações bem sucedidas para os envolvidos, em ambiente especialmente colaborativo e de mútua confiança, contribuindo sobremaneira para o alcance da mencionada nova visão a respeito de lucratividade.

A estratégia apresentada implica na possibilidade de fortalecimento e aumento da retenção de clientes, alavancados pelos próprios,

17pois, uma vez satisfeitos, fazem questão de transmitir sua experiência positiva para os demais.

A máxima atual quanto ao marketing de relacionamento é o denominado micro marketing ou marketing one to one, baseado na concentração de esforços de modo individualizado para cada cliente, por reconhecer que este possui demanda particularizada com relação às necessidades e exigências. Por vezes difícil de ser direcionado a toda extensão da carteira de clientes em razão da viabilidade para tal, ou até mesmo por pura opção do cliente, esse tipo de relacionamento tende a reduzir imensamente os custos envolvidos na transação, possibilitando melhor atendimento de necessidades e exigências, motivado pela transformação em rotina normal de compromissos assumidos através da abordagem individual. 1.7 - Os Requisitos Demandados pelo Cliente

Para qualquer que seja a organização, se caracterizada como orientada para o mercado e por conseqüência para seus clientes, o itens conceituais da disciplina de Marketing anteriormente apresentados, necessariamente têm que ser consolidados e praticados.

Mesmo desta forma o cliente demonstrará insatisfação, ainda que mínima, quanto ao desempenho do seu fornecedor para consigo, pelo simples fato da ausência de discussões bilaterais sobre os verdadeiros requisitos exigidos por parte do cliente.

A organização responsável pela oferta do produto ou serviço tem que entender e ser capaz de identificar, interpretar e implementar os processos de atendimento desses requisitos, pois do contrário a insatisfação inicial do cliente e o posterior insucesso do negócio pode ser questão de tempo.

É importante ressaltar que esses requisitos são específicos para cada cliente, muito embora por vezes seja comum agrupar clientes em segmentos em face da semelhança das necessidades de serviços apresentadas.

De qualquer forma cabe entender a existência de diferenças entre os requisitos de serviços demandados por distintos clientes, até mesmo aqueles que atuam no mesmo segmento de mercado. Ou seja: requisitos são caracterizados por particularidades implícitas e das mais diversas origens (conceitual, técnica, comercial, estratégica, além de outras).

Especial ênfase deve ser destinada às percepções dos clientes, já que estas norteiam a essência dos requisitos demandados pelo produto ou serviço contratado, dando evidências que os índices e indicadores de desempenho internos da empresa ofertante, de nada adiantam por não refletirem os atributos realmente valorizados pelos clientes.

A identificação desses requisitos pode ser obtida por meios diversos de pesquisa tais como questionários direcionados, entrevistas com gestor responsável, reuniões específicas ou qualquer outro instrumento que represente o histórico do segmento de atuação concernente à questão, para os

18casos verídicos e facilmente constatados em que o cliente em si não sabe destacar os requisitos e compromissos a serem firmados junto ao fornecedor.

Em hipótese alguma a identificação de requisitos deve ser concebida na ausência participativa do cliente, rejeitando-se sua visão particular e, sobretudo a sua anuência, sob risco de se tecer cenário unilateral, resultando em perda de foco de ações.

Também não basta somente essa mencionada identificação. Há de se conhecer quais aspectos dos itens identificados são mais valorizados pelo cliente.

A consistência e a representatividade das informações obtidas junto ao cliente devem ser oriundas de pessoal efetivamente tomador de decisão, de forma que se torne perfeitamente transparente o propósito das mesmas, permitindo real distinção quanto à valoração dos diferentes quesitos inseridos no composto de marketing, como preço, qualidade do produto, promoção, política de descontos, serviços em geral, dentre outros, com o objetivo de constituição do rol de requisitos a serem compromissados. 1.8 - A Importância Relativa dos Requisitos do Cliente

Definidos os requisitos do cliente conforme explicitado no item anterior, próximo passo diz respeito ao fato de como ocorre a importância relativa entre esses itens.

Tal importância pode ser mensurada por classificação do tipo mais importante ou menos importante, método este dotado de imprecisão quando da presença de grande número de eventos, além de não oferecer ordenação quanto à importância relativa entre esses eventos.

Alternativa outra pode ser a atribuição de pesos dentre faixa estipulada, medida que pode se tornar tendenciosa pela propensão dos respondentes a classificarem os eventos de acordo com suas óticas e interesses pessoais.

Ocorrem outros métodos não mais confiáveis e não representativos da realidade como, por exemplo, classificação por distribuição de pontos centesimais ou percentual de participação.

A solução ideal para este caso tem origem na técnica de pesquisa fundamentada no conceito de trade-off, recentemente difundido. Este conceito pode ser entendido basicamente como o processo de escolha de opção(ões) de requisito(s) a ser(em) atendido(s), dentre outras tantas disponíveis, de modo a atender os interesses envolvidos ao menor custo total possível, quando todas as exigências não podem ser contempladas, forçando a negociação de itens em detrimento de outros.

Considerando então os requisitos definidos através de trade-off, o cliente desenha cenário da relativa importância entre os que foram previamente selecionados.

Para o caso em que idênticas escolhas apresentem prioridades distintas por parte do grupo de pessoas respondentes, é natural considerá-las como situadas em diferentes segmentos de produtos ou serviços. Como solução desta situação ocorre a técnica de análise de grupamentos, a

19qual busca a solução por meio de método computacional, através da leitura de conjunto de dados e da comparação relativa entre estes, resultando em pontuações com respeito a importância representada por cada requisito sob avaliação.

1.9 - O Nível de Serviço Junto ao Cliente

Definidos os requisitos e a relatividade quanto ao grau de

importância entre estes, ficam as questões: como a empresa fornecedora do produto ou serviço pode ser avaliada em termos de desempenho quanto ao cumprimento efetivo dos atributos desses requisitos? Quais os indicadores de mensuração deste desempenho? Quem define esses indicadores de desempenho?

Aparentemente difíceis, as respostas para os questionamentos efetuados encontram respaldo facilmente em outro questionamento: a empresa considerada é orientada para o mercado? Se assim o for, todas as respostas são forçosamente originadas pelo cliente, já que do contrário qualquer parâmetro gerado internamente carece de representatividade da realidade a ser vivenciada.

Assim, uma vez mais, a fonte de consulta é o próprio cliente, pois é o mesmo quem define os atributos dos requisitos pré-selecionados. Não sendo capaz de fazê-los, a organização tem por obrigação negociá-los em comum acordo com o cliente.

Os ditos atributos dos requisitos são na verdade os níveis de serviço exigidos pelo cliente e compromissados pelo fornecedor, em torno dos quais este último deve buscar atendimento pleno com vistas aos indicadores de desempenho vislumbrados. É esta a essência para o alcance da excelência na visão mercadológica e, por conseguinte do cliente.

Em linguagem moderna de gestão empresarial, cabe ao fornecedor obter e perseverar o alcance do nível de serviço pactuado junto ao cliente, dito SLA (Service Level Agreement), na forma do indicador de desempenho pertinente. Exemplo típico de indicador de desempenho pode ser definido como a percentagem de eventos em que as exigências do cliente foram plenamente satisfeitas, atingindo o objetivo específico do cliente quanto ao quesito, redundando no chamado pedido perfeito.

No entanto, é por demais importante ressaltar e realçar, que na medida que aumenta o SLA definido pelo cliente, se elevam os benefícios auferidos, e por conseqüência o custo total envolvido para com a disponibilização do serviço ou produto. A figura 1.3 adiante esclarece esta afirmação.

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FIGURA 1.3 – A Relação Nível do Serviço (SLA) X Custo do Serviço (adaptada de CHRISTOPHER, 2009, p.64)

Também se faz necessário o esclarecimento que o SLA deve se aproximar sobremaneira da realidade do mercado específico, alinhado com os padrões pré-estabelecidos com base em pesquisa e estudo de benchmarking. 1.10 - O Pedido Perfeito

A lógica do pedido perfeito é definida quando todos os objetivos do cliente em termos dos requisitos e seus respectivos níveis de serviço são plenamente satisfeitos. Ou seja: 100% de conformidade com as expectativas do cliente.

De modo simplificado, trata-se de garantir ao cliente como, o que, onde, quanto, quando com relação ao serviço ou produto por ele exigido, ao menor valor percebido e no nível de qualidade total definido, atendendo a máxima de fazer tudo certo e na primeira vez.

Ao contrário, em passado recente as empresas adotavam unilateralmente índices de desempenho diversos e independentes que, uma vez atingidos em relação a um padrão estabelecido, até mesmo individualmente, o desempenho geral do serviço era caracterizado como aceitável. Essa sistemática não contextualizava o cliente, fato que ocorreu somente através da absorção e emprego dos conceitos da Gestão da Qualidade Total (GQT) na década de 80.

21Mesmo nos dias atuais, a contextualização do cliente ainda

ocorre de forma parcial, impedindo em muito o alcance conceitual e prático do serviço efetivamente exigido.

O serviço de pedido perfeito só tende a acontecer quando fornecedor e cliente discutem e acordam bilateralmente (se for o caso), definindo níveis de serviços ou produtos ofertados (ditos requisitos do cliente), existindo a chamada parceria de negócio na forma de compromissos assumidos. Mais que isso, o cliente espera agregar valor para seu próprio negócio e ter suas exigências plenamente satisfeitas por meio dessas transações com fornecedores, envolvendo basicamente qualidade, custo, tempo e o próprio serviço. Trata-se da denominada responsabilidade por parte do fornecedor em relação à demanda do cliente.

Então o acordo firmado quanto ao nível e padrão de serviço engloba não só o serviço ou produto desejado (características tangíveis e intrínsecas), bem como seu envoltório (características intangíveis e aderentes), tudo delineado pelo menor custo total da transação, valor o qual o cliente aceita pagar.

Se não for desta maneira torna-se por demais problemático o alcance do serviço de pedido perfeito, muito embora há de se ressaltar a existência da impossibilidade de se oferecer estratégia de defeito zero para os casos de elevados níveis de serviços compromissados, contudo esta se constitui em verdadeiro desafio para empresas na busca da excelência em serviços logísticos e, por decorrência, vantagem competitiva com relação ao mercado de atuação e seus concorrentes.

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CAPÍTULO II

CONCEITOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

CADEIA DE SUPRIMENTOS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

2.1- Histórico

Radicais foram as transformações ocorridas ao longo das três últimas décadas concernentes não só aos conceitos, bem como a aplicabilidade destes na disciplina Suprimentos e correlatas.

Até então com visão totalmente departamentalizada, as empresas em geral possuíam foco invariavelmente voltado para dentro de si, mesmo assim desprezando solenemente a integração interna, atuando na forma de verdadeiros feudos, onde seus responsáveis vislumbravam somente seus interesses pessoais e da coletividade que representava.

Era evidente que negócios assim estruturados eram basicamente destinados a mercados quase que cativos, ou quando muito com baixíssimo nível de concorrência interna, inexistindo à época, evidentemente, os efeitos do mercado globalizado. Tal fato impedia qualquer preocupação maior com a melhoria de processos internos da organização, bem como com os processos de interface com o mundo exterior, inibindo sinalizações concretas de se imprimir mudanças latentes nas características de agilidade, flexibilidade e responsividade para com os anseios do mercado e seus clientes. Muito pelo contrário, a inércia era a marca registrada dessas empresas de então, tanto sob o ponto de vista interno como mercadológico. Pior ainda, mesmo contemplando modelo de negócio preventivo, o básico não era realizado a contento para com as aspirações do mercado.

Principais características dessas organizações são a seguir esclarecidas: ► Modelo de negócio preventivo

As necessidades de mercado eram essencialmente baseadas em estimativas de vendas confeccionadas a partir de projeções de demandas fundamentadas em séries históricas, muitas das vezes imprecisas e

23distantes da realidade, além de dotadas de excessos de forma a adicionar segurança aos números apresentados. ► Elevado nível de estoques ao longo do processo produtivo

O modelo anteriormente citado impunha que ao longo do processo produtivo todos os envolvidos, indiscriminadamente, se resguardassem de maiores riscos em nível de falhas potenciais, por meio da elevação de estoques de matérias- primas e insumos em geral, produtos em processo e produtos acabados, onerando em demasia os custos operacionais pertinentes. ► Tempo alto para entrega do produto ao cliente

As dificuldades na elaboração manual e os meios de comunicação disponíveis (transferência de documentos via malotes internos ou correio público e informações via fax ou telefone fixo) resultavam em morosidade excessiva para o processamento do ciclo do pedido, desde a manifestação da intenção do cliente até o recebimento do produto.

Como tentativa de redução deste tempo e se prevenir quanto a imprevistos, prática usual era a elevação do nível de estoque, conforme citado acima. ► Processos sujeitos a falhas

Diante de tantas tarefas manuais e das dificuldades de transmissão e recebimento das informações de momento, os processos envolvidos eram altamente vulneráveis a falhas e sujeitos a imprecisões diversas, resultando em lentidão generalizada de ponta a ponta ao longo de todo o processo produtivo.

Por falta de opções, tais práticas de negócios permaneceram usuais, ativas e inquestionáveis durante considerável tempo. As primeiras abordagens para além desses limites, na qual o foco voltava-se para o cliente externo e suas necessidades, a partir do atendimento de iguais necessidades do cliente interno, passou a ocorrer no início dos anos 80 com o aparecimento dos primeiros ensinamentos associados à Gestão da Qualidade Total (GQT).

Nesta época o cliente começa a identificar suas necessidades e exigências básicas, deixando de lado o papel passivo que até então desempenhava, para se revestir cada vez mais de caráter ativo através do crescente desejo de escolha de variedades de produtos e serviços até então não oferecidos pelos fornecedores.

De básicas, as necessidades e exigências se transformam em exclusivas, assim como produtos e serviços almejados, decretando a falência definitiva do modelo de negócio em vigor, bem como das práticas processuais vigentes nas organizações de outrora.

24Os anos 90 foram decisivos para corroborar tais afirmações.

As diversas mudanças pelas quais o mundo estava se submetendo impediam que o modelo antigo tivesse algum pequeno sucesso de então, principalmente por causa da globalização dos mercados mundiais e do advento da tecnologia da informação nos negócios.

Assim as transformações eram inevitáveis em se tratando de modelo de gestão empresarial a ser revisado. Desde então as empresas tiveram que se adaptar a uma nova realidade, pois do contrário não sobreviveriam ao novo cenário, tal como acontecido com inúmeras delas.

O perfil exigido para qualquer empresa que queira se tornar participante (player) de sucesso neste panorama recente e assim obter vantagem competitiva no mercado, obrigatoriamente tem que adotar as seguintes ações primárias: ► Modelo de negócios reativo

Total sintonia com a demanda do cliente, atendendo seu pedido de forma plena quanto aos requisitos e níveis de serviços acordados, adicionando valor a qualquer que seja a operação envolvida, visando à obtenção do pedido perfeito. Ou seja, empresa caracterizada como responsiva às necessidades e exigências do cliente, sob todo e qualquer aspecto em termos de requisitos. ► Nível de estoques

A empresa responsiva caracteriza-se pelo atendimento ao cliente, eliminando, contudo a prática de então de se trabalhar com elevado nível de estoques. Não se trata de incrementar os riscos inerentes à redução de estoques, mas sim debater e obter com o cliente as suas exigências e necessidades, assim como os requisitos pertinentes, de forma a delinear o nível de estoque a ser disponibilizado, incluindo percentual para garantia de contingências. ► Alinhamento de processos de negócios

Processos de negócios internos e de interfaces praticados pelas partes envolvidas têm que estar perfeitamente alinhados, objetivando idêntica linguagem de atuação e sintonia, privilegiando interesses comuns. ► Emprego expressivo da tecnologia da informação (TI)

Clientes cada vez menos aceitam receber informações de forma remota com relação aos seus pedidos. Exigem e necessitam que estas sejam on line, por força de seus compromissos com seus clientes. A realidade da conectividade entre organizações só se torna possível pelo emprego expressivo da tecnologia da informação, de forma a atender em tempo real qualquer que seja a demanda do cliente.

25► Planejamento estratégico como antecipador de mudanças

O planejamento estratégico adquire valorização essencial para a organização, assim como para sua sobrevivência e sustentação no mercado, como meio de se antever as mudanças inerentes a cenário altamente volátil, em curto prazo. Tamanhas são as mudanças em período cada vez mais diminuto, exigindo período idêntico para as abrangências do planejamento estratégico, já que atingem de forma irrevogável o cliente e o mercado em que está inserido, exigindo do fornecedor postura flexível e resiliente. 2.2 - O Surgimento da Cadeia de Suprimentos

A impulsão gerada aos negócios a partir do emprego expressivo da TI demarcou significativamente os processos de então com respeito à difusão da informação.

Conforme antes mencionado, as dificuldades para transmitir informações caracterizavam as antigas empresas como dotadas de altíssimo grau de inércia com vistas à responsividade para com seus clientes.

O impacto da TI com a chegada dos computadores, da Internet, Intranet, associados às séries outras de meios e tecnologias de transmissão da informação (mensagens escrita e falada via telefonia celular, Bluetooth, celulares inteligentes, USB, além de outros meios) só fez consolidar a era digital.

A informação desde algum tempo é percebida como instrumento de integração, competição, vantagem e privilégio para aqueles que a detém ou a necessitem deter, se caracterizando por velocidade, acessibilidade, precisão, confiabilidade e relevância. Por ser assim o panorama, os mercados se viram na obrigação de romper fronteiras, resultando na globalização da economia e no aparecimento de uma nova ordem de relacionamentos de negócios: a cadeia de suprimentos.

Até então restrita às empresas e seus clientes, tudo aquilo que se afirmava e se praticava de forma positiva e bem sucedida com relação à gestão, passou a ter maior dimensão por se direcionar para a cadeia de suprimentos e seus componentes individuais. Trata-se da gestão da cadeia de suprimentos suportada por sistemas logísticos que proporcionam menor custo total de operação, comprometendo assim menores recursos financeiros.

Toda essa mudança fundamental e estrutural no mundo dos negócios somente vingou dada a impulsão primordial da TI, reformulando modelos e propostas de valor através da gestão da cadeia de suprimentos com visão reforçada de estratégia. Sim, a informação e a necessidade de detê-la em tempo real, resultaram no aparecimento do conceito da cadeia de suprimentos e de uma nova visão e forma de gestão empresarial. 2.3- A Essência da Cadeia de Suprimentos

26Com o advento e a massificação do emprego da TI, a

palavra integração revestiu-se de grande importância para a cadeia de suprimentos, já que a idéia básica proposta concebe a colaboração entre as diversas empresas componentes de uma estrutura maior e abrangente, agilizando e flexibilizando fluxos de materiais ou de serviços (fluxos físicos), financeiros e de informações, considerando-se as restrições de recursos específicas, conforme figura 2.1.

FIGURA 2.1 – Os Fluxos Existentes na Cadeia de Suprimentos (adaptada de CHRISTOPHER, 2009, p.181)

Neste contexto, a estrutura maior, a própria cadeia de suprimentos, possui clara estratégia de alinhar esforços colaborativos entre seus componentes, não só com o objetivo de obter vantagem competitiva em relação à outra cadeia concorrente, mas principalmente de se dotar com as melhores práticas direcionadas para satisfazer as necessidades e exigências do cliente final. Então a integração das ações entre componentes e requisitos do cliente final revela-se como a essência da cadeia de suprimentos. 2.4 - A Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos

O item anterior apresenta em seu bojo novos conceitos em se tratando da essência da cadeia de suprimentos, fundamentada através da integração de seus componentes em busca da satisfação do cliente final.

Primeiramente, cliente final diz respeito ao consumidor situado no ponto de destino da cadeia de suprimentos, caracterizado por consumir produto ou serviço em sua forma integral ou parcial em processo ou produto adicional. Nesse aspecto é fundamental ressaltar que sob essas

27condições, ocorre a perda de sua configuração original tanto o produto como o serviço ofertado, ao contrário da atividade de revenda exercida por clientes conhecidos como intermediários.

A segunda questão diz respeito aos fluxos físicos, informacionais e financeiros. É bem verdade que a sinergia entre os componentes da cadeia de suprimentos implica em adicionar valor a esses fluxos, no entanto, mais importante ainda é saber que a Logística é a força propulsora em termos da condução ideal desses fluxos.

Em terceiro lugar a nova relação de concorrência não se restringe ao campo das empresas. Isto é página virada no mundo dos negócios. A competição atual ocorre entre cadeias de suprimentos e de modo ainda mais agressivo, entre redes formadas por diversas dessas cadeias, segundo arranjos típicos.

Para tal intento não há espaços para arranjos de cadeias de suprimentos com fragilidade em suas ligações, tendo como exemplo os tradicionais canais envolvendo empresas independentes e com gestões totalmente fora de sintonia perante os demais participantes do arranjo, com interesses bem diferenciados e particularizados.

A busca é pela gestão coordenada com o intuito maior de proporcionar impacto no mercado de atuação, otimização da eficiência geral, aumento da competitividade e apoio na evolução contínua.

Conforme citado anteriormente, a departamentalização das organizações ainda é um mal a ser combatido, visto que promove gestão totalmente focada para o âmbito interno na forma de silos funcionais independentes, deixando de privilegiar a própria organização e seus interesses precípuos, em prol de interesses particulares.

Para combater esse mal o caminho mais indicado ocorre por meio da gestão integrada, a começar por redirecionamento da tradicional ênfase na funcionalidade para a realização de processos de negócios. Não se trata do completo abandono das funções, mas de focar a gestão da cadeia de suprimentos de maneira a integrar processos, vislumbrando o alcance do menor custo total da operação, relativo ao cumprimento dos requisitos do cliente final ou consumidor, procedendo a escolha da melhor alternativa dentre as disponíveis, tal como em um jogo envolvendo compensações (trade-offs).

Neste ponto faz-se ressaltar que em se tratando de gestão integrada, pode-se até imobilizar maior capital numa determinada função específica da cadeia de suprimentos ou nas demais, desde que os benefícios gerados ao longo de toda a cadeia sejam acompanhados de redução do custo total da operação. A título de ilustração, exemplo clássico logístico pode ser dado quando se faz a opção pelo investimento em armazém adicional (trade-off), desde que isto resulte em redução do custo logístico total da cadeia de suprimentos em questão.

A integração da gestão também é dependente de fatores outros igualmente importantes e complexos, além do alinhamento dos processos de negócios. A começar pelo intensivo uso de esforços colaborativos vinculados aos interesses comuns da cadeia de suprimentos, extinguindo qualquer possibilidade de conflitos através do desejo supremo da cooperação.

28Outro aspecto a ser debatido está relacionado ao

compartilhamento de informações. Se o emprego da TI, também de forma intensiva, ajudou na consolidação da integração, a disponibilidade de informações tem que estar ao alcance daqueles que delas necessitam e em tempo real. Da mesma forma questões relativas à lealdade para com a confidencialidade das informações devem ser garantidas por quem as detém.

O comportamento cooperativo em seu mais elevado grau exige o compartilhamento de informações relativas às operações entre os componentes, bem como o planejamento de estratégias em conjunto, objetivando muito mais que o simples atendimento às demandas de vendas em nível de reposição de estoque, mas também ações promocionais e lançamento de novos produtos, por exemplo, sempre de acordo com os requisitos demandados pelo cliente.

Neste mesmo contexto operacional e estratégico se encontra o alinhamento dos processos de negócios entre participantes da cadeia de suprimentos, já que para tal, tanto os acordos colaborativos como o compartilhamento de informações darão suporte à eliminação de tarefas repetidas, redundantes, improdutivas e que não agregam qualquer valor às operações. Com isso a principal idéia é a projeção desses processos de modo a viabilizar a maximização dos resultados esperados ao menor custo total possível, com base na identificação das competências específicas de cada componente do arranjo.

Fica evidente que estamos diante de novos horizontes e desafios no campo da gestão empresarial quanto a tão almejada integração das empresas, pois além do que ficou exposto acima, há de se considerar novos indicadores de desempenho, admissão de riscos outros, níveis de benefícios esperados, exercício da confiança mútua, acatar nova liderança, tudo isso de forma conjunta e harmônica entre os componentes da cadeia, evitando os inevitáveis conflitos, os quais presentes, terão que ser devidamente solucionados.

Mesmo assim, tais fatores vitais à perfeita integração da gestão da cadeia de suprimentos não suprimem a complexidade para seu alcance, por força do fator humano estar exposto a uma estrutura competitiva, ressaltada pela concorrência acirrada e dominante no modelo de economia de livre mercado globalizado. Muito embora o alinhamento dos processos de negócios, a colaboração nas ações e o compartilhamento de informações entre os participantes sejam fundamentais para o posicionamento da cadeia de suprimentos como unidade de concorrência no cenário contemporâneo, o elemento humano tão presente e necessário tende a obstruir tais efeitos integrativos, por decorrência das suas características inerentes, principalmente inseguranças pessoal e profissional, associadas a interesses peculiares, alavancadas pela exposição à ambiente competitivo por excelência.

O alerta não subentende qualquer desestímulo rumo à integração, apenas explicita as extremas dificuldades a serem defrontadas. Mais que isso, estimula melhor exploração dos temas e conceitos, e respectivas aplicabilidades associadas à gestão de pessoas, como ponto primordial para o sucesso da integração na gestão da cadeia de suprimentos.

29Em síntese, para a base da busca pela integração, antes

mesmo do alinhamento de processos de negócios, esforços colaborativos e compartilhamento de informações, há de se envidar esforços na preparação das pessoas para o novo panorama que está por se apresentar, pois significativas mudanças haverão de acontecer sob diversos aspectos culturais, operacionais e pessoais. Assim sendo, a integração desejada estará diante de terreno fértil para a sua implementação bem sucedida. 2.5 - A Estrutura da Cadeia de Suprimentos

Este capítulo tem a pretensão de aglutinar diversos conceitos discutidos anteriormente, com o objetivo de formatar a estrutura da cadeia de suprimentos.

Inicialmente ficou evidente que a grande maioria das empresas, ainda nos dias atuais, se porta como unidades totalmente independentes, direcionando seu foco e atitudes para o âmbito interno, quando muito.

Para aquelas que insistem em assim permanecer, o futuro reservado não é revelador de panorama sombrio. O cenário competitivo e globalizado do mundo dos negócios remete qualquer que seja a organização para o forte direcionamento em relação ao mercado composto por seus clientes, rompendo barreiras tradicionais quanto aos inúmeros conceitos até então praticados na esfera da gestão empresarial, deixando para trás o comportamento baseado no modelo preventivo, de maneira a se dotar de caráter reativo. Ou seja: entender e aceitar que a demanda é gerada a partir do mercado e seus clientes.

O veículo indicado para se atingir tal intento consiste no fato de que a empresa entenda, valorize e pratique os conceitos de marketing com respeito aos aspectos do que efetivamente se traduzem em valor para o cliente, quanto ao produto ou serviço contratado. Esta é a demanda básica envolvida.

Ao mesmo tempo a organização deve obter junto ao cliente os requisitos que compõem essa demanda, bem como a importância relativa entre os mesmos, definindo assim o nível de serviço esperado não somente com relação ao núcleo básico do produto ou serviço (itens tangíveis), mas também a sua envoltória (itens intangíveis), exibindo o conceito do produto expandido.

Se a empresa atende ao estabelecido conforme acima, certamente atingirá a satisfação do cliente, retendo-o em sua carteira de negócios por força da prática habitual do pedido perfeito.

Isoladamente as empresas possuem imensa dificuldade de sustentação, pois com o emprego massivo da TI aflorou fortemente o conceito da cadeia de suprimentos, gerida de forma integrada. A competição pelo mercado se dá entre essas cadeias ou por redes de cadeias, tornando ainda mais acirrada a disputa.

O arranjo da cadeia de suprimentos é determinante para a conquista do referencial competitivo diante deste cenário de disputas pela

30sobrevivência. Há corrente que defende como estratégia corporativa fundamental a capacidade de auto adaptação dessas cadeias em relação à volatilidade de mercados, produtos, serviços e clientes, em detrimento da configuração mencionada.

Por via das dúvidas e de forma a torná-la mais resistente, sustentável e imune a riscos maiores, recomenda-se avaliação e análise detalhada do arranjo a ser concebido, acompanhadas de igual importância quanto aos aspectos da resiliência.

Contudo a estrutura básica da cadeia de suprimentos está alicerçada no fato de constituir-se em grupo de organizações que se interagem por meio de vínculos a montante e a jusante, considerando os processos de negócios e suas respectivas atividades destinadas à geração de valor agregado ao produto ou serviço ofertado ao consumidor final.

No íntimo este conceito em nada difere do que foi até o momento citado para a empresa isoladamente. Neste caso os vínculos a montante ocorrem com os fornecedores e a jusante com o(s) cliente(s) final(ais).

Na cadeia de suprimentos cada componente do arranjo também é uma empresa, podendo ser representada por uma célula de negócio, só que desta feita trabalhando em regime de cooperação mútua, de forma conectada e interdependente, inserida em conjunto de empresas participantes. A montante está a empresa fornecedora do produto ou serviço demandado pela célula de negócio, e a jusante outra empresa também demandante do produto ou serviço gerado pela própria célula, e assim sucessivamente até alcançar o verdadeiro cliente final, para o qual todas as ações são convergentes em termos de proporcionar o resultado final esperado em nível de valor agregado, ao menor custo total possível, sem deixar de atender aos interesses dos membros da cadeia de suprimentos.

A estrutura assim desenhada também não mais permite a velha prática de obtenção de redução de custo ou aumento do lucro de uma organização em razão do alcance de vantagem unilateral junto aos demais parceiros, sob pena da perda de competitividade da cadeia em função da transferência de ineficiências para o consumidor final, abrindo espaço para a inserção de outra cadeia mais competitiva. 2.6 - Cadeias de Suprimentos Orientadas para o Mercado

A título de reforço conceitual, o capítulo anterior expressa que cada componente do arranjo da cadeia de suprimentos seja encarado como uma célula de negócio direcionada para o seu respectivo cliente final. Fundamentado neste aspecto, pode-se deduzir que cada célula é orientada para o seu mercado de atuação.

Por analogia, a conclusão lógica é que a cadeia de suprimentos como um todo está devidamente focada no seu mercado, tendo como principal alvo o efetivo consumidor final.

Então o atual conceito de que a concepção da cadeia de suprimentos deve ter seu ponto de partida do real cliente final para dentro da

31mesma, privilegiando a orientação para o mercado, veio derrubar a filosofia tradicional de projetá-la no sentido inverso.

Com essa nova perspectiva de ser o cliente final o elemento introdutor para fins de delineação do arranjo da cadeia de suprimentos, seria mais correta a denominação cadeia de demandas.

A figura 2.2 a seguir demonstra como o arranjo da cadeia de suprimentos pode ser concebido a partir da visão do mercado de atuação.

FIGURA 2.2 – O Mercado como Orientador do Arranjo da Cadeia de Suprimentos (adaptada de CHRISTOPHER, 2009, p. 55)

Também a partir dessa postura de ser o mercado o verdadeiro propulsor das demandas, urge rever o posicionamento quanto ao modelo de cadeia de suprimentos formada por empresas de natureza reativa, para modelo formatado em características antecipativas.

Tal modelo ora proposto ultrapassa os limites da reatividade usualmente aplicado nas cadeias, por entender que a antecipação às necessidades e exigências do cliente final envolve visão de futuro e, por conseguinte, atuação maior no terreno estratégico em relação ao operacional. Isto se traduz em mais um fator de diferenciação e competitividade.

32Em hipótese alguma se trata de utopia ou ufanismo, pelo

simples fato de que se realmente direcionada ao mercado e seus clientes finais, a cadeia de suprimentos verdadeiramente integrada se depara com elevado potencial de antecipação face ao convívio íntimo com a rotina das operações envolvidas, permitindo conhecimento prévio das ações futuras a serem desenvolvidas. Essa é a nova ordem da gestão da cadeia de suprimentos efetivamente responsiva.

CAPÍTULO III

EMPRESA E CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVAS

A LOGÍSTICA COMO FONTE DE INTEGRAÇÃO

3.1 - A Empresa Responsiva

A partir do fim do último século foram marcantes as

mudanças no mundo dos negócios. Empresas até então líderes de seus mercados perderam significativa participação, outras sofreram processos de fusão ou aquisição como forma de se vislumbrar ambiente de maior competição mercadológica, quer seja na arena regional de atuação quer na global. Aliada a crescente demanda do mercado por qualidade e níveis de serviço cada vez mais elevados, se tornou imperativa a necessidade por empresas de perfil responsivo.

A empresa responsiva tem o seu foco totalmente voltado para o cliente, além de orientar seus sistemas de processos e respectivos procedimentos para a contínua melhoria da sua capacidade, flexibilidade e confiabilidade de resposta quanto aos anseios de seus clientes.

As características pertinentes a esse atual mundo dos negócios, onde o mercado é a fonte demandadora de necessidades e exigências, e para o qual todas as ações de pronto atendimento das empresas fornecedoras ou até mesmo das cadeias de suprimentos têm que ser direcionadas, implica em novo paradigma com respeito à capacidade de responder as demandas efetuadas. Os clientes pertencentes a qualquer que seja o mercado no presente cenário dos negócios solicitam atenção máxima aos seus pedidos, não somente quanto ao quesito rapidez, mas também quanto à maior flexibilidade para compensar alterações de última hora e

33personalização destes, além de soluções cada vez mais customizadas para produtos ou serviços demandados.

As volatilidades dos mercados, produtos e serviços também corroboram para com as especificidades demandadas pelos clientes quanto às necessidades e exigências na obtenção do conteúdo do pedido, principalmente se considerarmos o ambiente Just in time a que estão submetidos.

Cabe então breve explicação sobre o termo Just in time, filosofia e técnica baseada no simples fato de que nada deve ser acionado ou gerado pela empresa fornecedora, a menos que ocorra a demanda para tal originada pelo componente a jusante da cadeia de suprimentos, e assim sucessivamente até atendimento da específica demanda inicialmente manifestada pelo cliente final da cadeia, em outras palavras o mercado.

O termo não é exclusivo da área de produção, podendo ser aplicado a qualquer área da gestão da cadeia de suprimentos, desde que o foco seja a coordenação de atividades somente a partir da sinalização da demanda requerida pelo participante a jusante, com vistas ao atendimento do pedido específico.

Em resumo, a sustentação para tudo isso diz respeito ao termo agilidade, de forma que as empresas fornecedoras possam responder com presteza as aspirações generalizadas de seus clientes finais, e assim satisfazê-los.

A responsividade requerida pelo cliente engloba então fatores diversos e muito além do simples atendimento do pedido em curso. Incluso neste atendimento ágil estão os requisitos e o nível de serviços (SLA’s) acordados, associados ao valor adicionado a cada etapa da operação envolvida.

A empresa responsiva é praticamente uma decorrência da dificuldade cada vez mais latente de se proceder ao planejamento de demandas futuras originadas pelo cliente final, justificada pelas volatilidades citadas anteriormente. Contudo, tal justificativa em hipótese alguma pode ser imputada à empresa caracterizada pela agilidade por força de seus processos de negócios e estrutura organizacional totalmente aderentes às demandas do mercado.

Então a responsividade de uma empresa significa de forma mais direta a capacidade de responder em intervalos de tempos cada vez menores, sob quaisquer que sejam os aspectos relacionados com a demanda do cliente final. No linguajar do mundo contemporâneo dos negócios se trata da empresa de resposta rápida (quick response enterprise).

Neste momento é bom que se frise que a palavra agilidade tal como aqui explicitada subentende a capacidade da empresa responsiva em alinhar a oferta do produto ou serviço à demanda do cliente final, não se relacionando ao termo enxugamento comumente aplicado no setor automobilístico como sinônimo do conceito de produção enxuta, o qual concebe a minimização do estoque de componentes de maneira a atender a linha de produção no momento exato do serviço em andamento, filosofia de trabalho esta que configura o ambiente Just in time.

Também não se quer afirmar que a produção enxuta não intenciona definir uma forma diferenciada de agilidade em termos de linhas de

34montagem, porém em momento algum enseja atendimento às necessidades e exigências do cliente final de forma mais rápida, não se caracterizando em responsividade, pois se refere a um plano avançado, previamente concebido para assegurar a otimização dos escassos recursos a serem disponibilizados. Isto remete ao fato que conceitos direcionados a produção enxuta são mais bem aplicados em ambientes com alto grau de previsibilidade e baixa variabilidade na demanda.

Já a eficaz responsividade é mais convenientemente relacionada para ambientes em que a demanda é incerta, ou seja, de baixa previsibilidade, associada à elevada variabilidade por produtos e serviços específicos, resultando também em se praticar a política de reduzidos níveis de estoques. Não mais se olha para passado recente onde o foco das empresas era na eficiência pela contínua busca por redução de custos, utilização plena da capacidade produtiva e estoques médios reguladores, além de outros fatos internos afins. Embora importantes como metas, atualmente a ênfase mudou para a eficiência, onde o desafio é criar estratégias e procedimentos duradouros entre fornecedor e cliente, com base no alto nível de responsividade requerido pelo cliente, lógica que sustenta o conceito de agilidade das cadeias de suprimentos.

Assume assim a agilidade diversas dimensões, mas, por outro lado, amplia sua aplicabilidade tanto às cadeias de suprimento como para as empresas em sua forma individualizada, já que a resposta rápida está intimamente associada à também agilidade dos componentes a montante e a jusante quanto à alimentação dos produtos ou serviços oferecidos. Como forma de se melhor compreender essa questão vide a figura 3.1 abaixo.

FIGURA 3.1- As Características das Empresas Responsivas em Relação ao Ambiente de Atuação.

35(adaptada de CHRISTOPHER, 2009, p.118)

Neste contexto a realidade do mundo dos negócios acena com a particular complexidade em se tratando da cadeia de suprimentos e seus parceiros, já que é por demais comum se lançar mão tanto de soluções enxutas como ágeis, dependendo do perfil do negócio envolvido quanto às circunstâncias e características da previsibilidade e da variabilidade da demanda.

Uma vez mais são as características da demanda que contribuirão de modo significativo para a definição dos perfis das ofertas. A forma como os produtos ou serviços serão ofertados é extremamente dependente do lead time relacionado ao pedido.

A título de esclarecimento se define lead time como o tempo que o fornecedor coloca ao pronto alcance do cliente o seu pedido, a partir do momento que o mesmo é demandado. Então sob a ótica do cliente, foco maior deste trabalho, a concretização do pedido acorre apenas após o seu conteúdo estar plenamente disponível no ponto inicialmente por este definido, confundindo-se com o ciclo total do próprio pedido, bem diferentemente da perspectiva do fornecedor para esse tempo, o qual se estende até a conversão do pedido em caixa mediante o pagamento efetuado pelo cliente.

Isoladamente qualquer componente da cadeia de suprimentos possui um exclusivo lead time para um específico produto ou serviço demandado pelo seu cliente final, fato que complica ainda mais se considerarmos todos os componentes e respectivos produtos e serviços envolvidos, confirmando a complexidade anteriormente mencionada.

Tal complexidade é minimizada quando se aborda a questão a partir do verdadeiro cliente final, situado no extremo da cadeia de suprimentos, no caso o parceiro localizado mais a jusante. A partir deste para o interior da cadeia, até o ponto mais a montante, consegue-se estabelecer a verdadeira estratégia de ofertas tendo por base o lead time do verdadeiro cliente final, definidor do próprio lead time da cadeia como um todo, evidentemente se considerando as características operacionais de todas as empresas participantes, em termos dos seus próprios lead times definidos para com o parceiro a jusante.

Em outras palavras, a responsividade de cada componente para com as necessidades e exigências de seu subseqüente parceiro acaba por definir o lead time de toda a cadeia de suprimentos para com o real cliente final, bem como a estratégia a ser adotada para a conciliação da oferta e da demanda de cada um dos componentes da cadeia

A relação das características de ofertas em termos de lead times e as características da demanda considerando aspectos da previsibilidade estão representadas na figura 3.2.

36

Características da demanda FIGURA 3.2 – Estratégias Genéricas para a Cadeia de Suprimentos (extraída de CHRISTOPHER, 2009, p.119)

Fica fácil entender que para ambientes com demandas previsíveis e lead times curtos a prática recomendada é a do tipo Kanban, filosofia e técnica sedimentada no conceito de ofertar de forma contínua à demanda originária do cliente a jusante, isto podendo até acontecer imediatamente após a consolidação da venda ou uso do produto, tal como uma reposição automática destinada ao cliente final. Em síntese, o componente fornecedor a montante da cadeia de suprimentos só libera insumos para o elemento consumidor a jusante, a partir da sinalização das intenções positivas deste último.

O princípio sugere aplicação às operações de montagem em sistemas produtivos, contudo, ao contrário, pode ser estendido para qualquer operação da cadeia de suprimentos e de seus parceiros, de modo a atender a tempo somente a demanda imediata gerada pelo participante subseqüente, forçando o contínuo exercício da redução ao mínimo possível do estoque acumulado ao longo de toda a cadeia, além de expor gargalos merecedores de maiores cuidados com o intuito de também minimizá-los ou até mesmo extingui-los.

Ainda no campo da previsibilidade, demandas baseadas em lead times longos são atendidas por regime de produção enxuta, conforme filosofia antes citada.

37Já para situações de costumeira imprevisibilidade ocorre a

exigência de maior atenção face às particularidades pertinentes. Características de longos lead times de imediato sugerem a extrema necessidade de reavaliação ampla destes tempos, pois pode acontecer que as causas para tal estejam localizadas fora do domínio da organização, por conta da variabilidade da demanda ser originada pelo próprio cliente. Caso esta sugerida avaliação resulte em redução do lead time até então praticado, adentra-se o quadrante da agilidade através das práticas usuais de empresa de resposta rápida. Do contrário se recorre à solução híbrida, privilegiando o regime de produção enxuta e resposta rápida, onde como que se desacoplando a cadeia de suprimentos por meio da manutenção de níveis de estoques estratégicos de produtos inacabados em trânsito na cadeia, se procedendo a finalização dos mesmos somente após a confirmação da demanda real, configurando-se a prática do adiamento (postponement), até mesmo com relação à distribuição posterior do produto final após a confirmação mencionada. Ou seja: a estratégia híbrida objetiva a obtenção de resposta rápida alicerçada em plataforma operacional enxuta, na qual os princípios do enxugamento devem ser direcionados até o ponto de desacoplamento e a partir daí lançar mão de práticas ágeis.

Exemplo bem marcante a esse respeito pode ser obtido quando se tenta entender a atual prática no mercado varejista de tintas para revestimentos internos e externos domiciliares. Diante das elevadas variabilidades, variedades e imprevisibilidade características demandadas pelo setor, concluiu-se pela total impossibilidade da manutenção de estoque condizente com a diversidade de cores envolvidas, de modo a atender a customização solicitada pelos clientes finais. Tais fatos justificaram o aparecimento de máquinas misturadoras totalmente informatizadas nos pontos de venda, as quais exigem a estocagem de reduzido número de cores básicas que uma vez misturadas proporcionam uma vasta gama de cores outras, propiciando inúmeras alternativas de soluções para o cliente final.

Outro exemplo pertinente quanto ao adiamento no varejo pode ser direcionado para o mercado moveleiro, onde idênticas características exigem a montagem final da configuração do elemento desejado pelo cliente com base em módulos previamente definidos.

A figura 3.3 oferece detalhes sobre o ponto de desacoplamento associado ao estoque estratégico disponibilizado.

38

FIGURA 3. 3 – O Ponto de Desacoplamento (extraída de CHRISTOPHER, 2009, p 121)

Não há como negar que qualquer que seja o quadrante em que as operações de determinada organização sejam direcionadas, o foco é a responsividade ao cliente final, mesmo diante de situações bem específicas, resultando em total esforço atribuído ao alcance de resposta rápida à demanda. Assim se depreende que quaisquer que sejam as ações, ocorre convergência para o quadrante defendido pela imprevisibilidade e lead times curtos com relação às demandas, por conta da necessária agilidade de forma a embasar a responsividade. Apenas para reforçar, é o cliente final representando o mercado quem orienta o endereçamento das medidas a serem tomadas quer seja em se tratando de empresa individualizada ou como componente da cadeia de suprimentos, interpretando e respondendo a contento a demanda real do mercado.

Essa sensibilidade em relação ao mercado define a importância fundamental da demanda real em comparação com a prática usual da previsão, esta nunca formatando a realidade solicitada pelo mercado em termos das necessidades e exigências dos clientes finais, gerando as distorções conhecidas, incluindo a conseqüente inadequada elevação dos níveis de estoque ao longo de toda a cadeia de suprimentos, conforme já visto.

Se a demanda real consiste em provocar resposta rápida por parte do fornecedor a montante, a tecnologia da informação (TI) se reveste de capital importância como elemento de alavancagem para este cenário, podendo mesmo captar dados de demanda diretamente do ponto de venda da cadeia voltada para o mercado varejista.

O compartilhamento de informações nessas situações, com base em sistemas informacionais competentes e adaptáveis à realidade da cadeia de suprimentos como um todo, solidifica a presença do cliente final de maneira marcante como representante ativo dos sentimentos do mercado em relação à atuação da empresa responsiva, além de criar as bases da cadeia de suprimentos virtual onde o quesito informação é preponderante comparativamente ao estoque de produtos como meio de resposta rápida à demanda. É a informação exercendo função de vanguarda quanto à vantagem competitiva da empresa no mercado de atuação. Mais adiante, nos capítulos

39destinados à presença dos sistemas de informação na cadeia de suprimentos e à cadeia de suprimentos virtual, esse assunto será mais bem explorado.

Neste momento se reveste de extrema importância entender e aceitar que nos dias atuais a responsividade da organização passa inicialmente pela quebra do tradicional paradigma de prover ao cliente final quantidade e qualidade estipuladas em local previamente acordado, atendendo a modelo de negócio calcado em reabastecimento de estoques. Trata-se de se buscar e compartilhar informações em tempo real, relacionadas com as efetivas demandas dos parceiros da cadeia de suprimentos, substituindo de modo definitivo a dependência em cascata, nociva e imprecisa, quando pedidos são transmitidos ao longo da cadeia e seus participantes.

A informação é o veículo que sustenta a resposta rápida da organização em relação aos demais parceiros da cadeia, mediante não apenas ao compartilhamento, mas também como meio promotor do alinhamento de processos visando o esforço colaborativo, o desenvolvimento conjunto de produtos e o uso de sistemas comuns. Esta é a atual forma predominante de modelo de negócio, com estilo de relacionamento voltado para a essencial confiança mútua e na ética exigida, inexistindo fronteiras quanto se trata de compartilhar informações de interesse comum. A transparência nos negócios afins tem que ser total.

Além do mais, vimos anteriormente que a arena de competição não mais ocorre entre empresas de forma isolada, mas, sobretudo entre cadeias de suprimentos em que estas empresas estão inseridas ou entre redes dessas mesmas cadeias, panorama este extremamente exigente quanto à vital agilidade para fins de competitividade e, por decorrência, da responsividade integral da estrutura. 3.2 - O Suporte dos Sistemas de Informação para a Empresa Responsiva

Vimos antes o impulso que a tecnologia da informação (TI) proporcionou aos ambientes dos negócios de uma forma geral, em especial com relação ao surgimento da cadeia de suprimentos.

No item 2.2, pág. 25, se torna evidente que a informação é fundamental instrumento de integração, competição, vantagem e privilégio para a organização que a detém, mesmo assim nunca de modo remoto, mas on line para os fins mencionados e de forma a honrar compromissos assumidos com clientes.

A conectividade se reveste então de caráter imperioso com respeito à transmissão de informações de forma veloz, confiável, acessível, precisa e relevante entre os componentes da cadeia de suprimentos, rompendo fronteiras relacionais até então definidas apenas para o âmbito interno das empresas participantes. Além do que, clientes em geral exigem tratamento da informação em tempo real de modo a atender seus interesses.

Em decorrência do exposto, a TI se intitula como forte ferramenta de apoio à responsividade solicitada para qualquer organização participante da cadeia de suprimentos voltada para o verdadeiro cliente final.

40Impossível nestas condições fornecer resposta rápida sem a presença de sistemas informacionais competentes.

Os sistemas de informação (SI) têm então a básica missão de prover à cadeia de suprimentos e parceiros de adequadas condições de rastreabilidade dos processos de negócios, compartilhamento de informações e reduções de custos, de maneira a proporcionar a tomada de decisão gerencial.

Conforme adiantado no item 2.4, pág. 26 são três os fluxos a serem considerados no âmbito da cadeia de suprimentos: físico, informacional e financeiro.

Outrora a logística basicamente privilegiava o fluxo físico, fundamentalmente associado ao fluxo de materiais ao longo da cadeia de suprimentos. Essa era a essência antes da informação se tornar pilar da logística empresarial, já que o fornecedor pouco se importava, assim como o próprio cliente consumidor, da necessidade de se obter informações em tempo real a respeito do pedido efetuado, até mesmo por não dispor de meios para tal. A difusão da TI revolucionou tal prática pelo fato de eliminar as antiquadas práticas de transmissão de informações, lentas, imprecisas e ineficazes, essencialmente baseadas em processos de negócios manuais.

Tais processos resultavam na crucial necessidade relacionada ao sistema logístico definido para a devida operacionalização dos compromissos assumidos, pelo fato de que clientes passaram a entender a vital importância de saber sobre a situação real do pedido em trânsito, representado pela disponibilidade e rastreabilidade do produto, além de informações sobre o faturamento e pagamento do mesmo (fluxo financeiro), com o objetivo principal de reduzir ativos totais na cadeia, advindos do emprego do menor nível possível de estoques e de recursos em geral, por força do planejamento de necessidades afins, minimizando incertezas e aumentando a flexibilidade quanto ao emprego desses recursos por meio da informação disponibilizada.

Desta forma, os sistemas de informação da cadeia de suprimentos e parceiros pertinentes devem contribuir sobremaneira para alimentar a base transacional a partir das atividades logísticas empreendidas, de forma totalmente integrada à base analítica. Significa dizer que os sistemas informacionais empregados, forçosamente têm que atender às transações individualizadas pelas empresas pertencentes à cadeia de suprimentos sob o ponto de vista operacional e logístico integralizado. Na ausência dessa representatividade a informação requerida não será disponibilizada, portanto contribuindo para imperfeições no fluxo informacional, além de não formar solidamente a base transacional da cadeia em questão, e por conseqüência a base analítica voltada para o campo decisório e estratégico.

A funcionalidade dos sistemas de informações logísticas está sedimentada em quatro níveis diferentes, tendo a integração como meta principal, conforme figura 3.4:

41

Sistema Transacional

Controle Gerencial

Apoio à Decisão

Planejamento Estratégico

FIGURA 3.4 - Os Níveis Funcionais dos Sistemas de Informações Logísticas (adaptada de NAZÁRIO, p.3) 3.2.1- Sistema Transacional

A informação neste nível tem a função de formatar a base sólida gerada a partir do sistema que engloba todas as transações que ocorrem no campo operacional logístico, quer seja da organização individualizada ou na condição de parceira da cadeia de suprimentos afim, ou até mesmo a própria cadeia como um todo.

Diante de tal fato fica fácil entender que essa base transacional é alicerçada por regras padronizadas que definem procedimentos e processos de negócios únicos, além da comunicação interfuncional disseminada, com o claro objetivo de suportar devida e uniformemente o elevado volume de transações envolvidas quanto aos aspectos operacionais logísticos relativos às atividades rotineiras.

Considerando ser esse o efetivo foco principal da base transacional, qualquer sistema de informações necessariamente tem por missão suportar a realidade existente, atendendo os níveis de detalhes requeridos em termos dos requisitos exigidos pela empresa ou pela cadeia inteira. Esta adequação é essencial quando da aquisição da solução de TI, visto que do contrário esta promoverá atendimento parcial das aspirações, acarretando em sistema transacional falho e incompleto, comprometendo a alimentação dos necessários e precisos dados à base analítica, e por conseqüência atentando contra a integração.

Então especial atenção deve ser direcionada para a aquisição do sistema informacional relativo à camada transacional. A solução buscada pode ser oriunda de melhoria do sistema legado, substituição por

42novo sistema adaptado ou obtenção de solução já disponível no mercado, através ou não do apoio dos recursos humanos interno (pessoal de TI) ou externo (consultoria), desde que atenda aos requisitos demandados e à altura do detalhamento exigido.

Isto quer dizer que qualquer que seja a solução definida, esta tem por obrigação de se encaixar nas especificidades operacionais demandadas pela organização individualmente ou como elemento da cadeia de suprimentos, implicando em solução de trade-off baseada em análise de custo versus benefício, sob a ótica de ser problema a ser defrontado ou oportunidade a ser absorvida. Em resumo, sob o enfoque da análise de investimentos, a abordagem técnica é preponderante em termos da positivação dos requisitos a serem atendidos, para depois então ser avaliado o retorno previsto do capital a ser investido, bem como se existe aderência à disponibilidade financeira e à elencagem prevista pelo portfólio de projetos.

Não se trata de exagero, mas de cuidado aceitável. Investimentos em TI normalmente estão relacionados a altas cifras e remendar situações erradas se constitui em dispêndios elevados e nem sempre conduzem à solução final desejada. Além do que estamos falando da geração da única base de dados que suportará todas as operações logísticas contidas e fonte para as ações de planejamento, gestão integrada e estratégica, e apoio decisório (base analítica), não concebendo por isso, em hipótese alguma, falhas informacionais que comprometam o compartilhamento das informações em geral e em tempo real.

Portanto o sistema transacional se reveste de extremo valor por permear todos os processos de negócios da empresa ou ao longo da cadeia de suprimentos, privilegiando o modelo de negócio order to cash, além de promover a integração entre as operações logísticas envolvidas de forma eficiente e eficaz. 3.2.2 – Controle Gerencial

De acordo com o exposto, a base transacional mesmo gerada corretamente com enfoque operacional, possui deficiência quanto aos processos decisórios e estratégicos de modo a nortear avaliações de desempenho por meio da mensuração de indicadores. Este segundo nível funcional se aproveita então das informações geradas pelo sistema transacional para proceder à gestão desses indicadores fornecidos por relatórios de desempenho.

Exemplo clássico no segmento varejista está relacionado ao lead time proporcionado ao cliente antecedente ao cliente final (consumidor), haja vista que nem sempre a empresa fornecedora possui ou disponibiliza a devida informação sobre a data de chegada do pedido, pelo simples fato de não estar integrada com o fornecedor do serviço de transporte. Isto contribui para o aumento do indicador lead time padrão, além de impossibilitar correta avaliação do desempenho da transportadora quanto ao seu próprio indicador (transit time), reforçando a máxima de que quando nada é controlado, não existe gestão sobre.

43Neste sentido, a elaboração de relatórios de desempenho de

interesse pode ser originada através da armazenagem de dados históricos e atuais das várias áreas de interface da empresa em base única de dados (base transacional), objetivando planos e estratégias correlatas, conforme possibilitado pela utilização do aplicativo Data Warehouse (DW). 3.2.3- Apoio à Decisão

Essa funcionalidade está essencialmente fundamentada na melhoria da eficiência e eficácia da gestão de processos decisórios por meio da identificação, avaliação e comparação das alternativas táticas e estratégicas que se apresentam quando do controle gerencial referente ao item anterior, se constituindo na prática de trade-offs.

Para esse fim, o emprego de ferramentas de software direciona a solução para o ótimo com relação aos aspectos decisórios para qualquer análise típica da cadeia de suprimentos, inclusive no plano operacional (base transacional) e na administração do relacionamento com clientes (CRM – Customers Relationship Management).

Em geral a melhor extração dos benefícios promovidos por estas ferramentas exige conhecimentos sólidos, normalmente adquiridos em treinamentos específicos. 3.2.4- Planejamento Estratégico

Situada no ponto mais elevado da pirâmide representativa do gráfico, esta funcionalidade com foco no longo prazo organiza e sintetiza as informações transacionais na forma de banco de dados para possibilitar a definição apurada da estratégia logística aplicada à cadeia de suprimentos e seus parceiros, envolvendo alianças, composições, fusões, além de outras, sempre de forma a incrementar a capacidade de resposta ao cliente quanto as suas necessidades e exigências requeridas.

Considerando os quatro níveis funcionais descritos, em geral um sistema de informações organizacional possui base transacional no sistema ERP (Enterprise Resources Planning) ou nos próprios sistemas existentes (ditos, legados), devidamente apoiados e integrados aos sistemas do tipo SCM (Supply Chain Mangenent), APS (Advanced Planning System), DW (Data Warehouse), CRM (Customers Relationship Management) e BI (Bussiness Intelligence), de forma a nortear os processos decisórios baseados em avaliações de desempenho e estratégicas, de foco eminentemente analítico.

Alguns outros aplicativos podem ser incorporados de modo a facilitar o fluxo de informações na cadeia de suprimentos sempre com a visão de proporcioná-las em tempo real para os interessados.

Também trabalhando em conjunto com o ERP por conta de gerar funcionalidades específicas de apoio às operações logísticas, existe uma

44série de sistemas de execução. Tais sistemas podem ser acoplados posteriormente ou já integrados ao ERP, dependendo do tipo de aquisição negociada. A operação de armazenagem é exemplo típico da questão, através dos módulos WMS (Warehouse Management System) destinado à gestão geral do armazém, TMS (Transport Management System) referente às atribuições do quesito transporte e YMS (Yard Management System) relativo ao gerenciamento dos estoques em veículos e pátios de carga e descarga.

Por não se tratar do foco deste trabalho, para aqueles que queiram adquirir maiores conhecimentos sobre esses sistemas de gestão, é recomendado recorrer à literatura específica sobre o assunto. 3.3 - A Tecnologia como Base para a Empresa Responsiva

O item anterior foi enfático quanto à importância dos sistemas de informações como suporte à responsividade da empresa e demais parceiros da cadeia de suprimentos, no que tange não apenas como meio facilitador das operações logísticas envolvidas, mas também quanto ao tão necessário compartilhamento de informações, inclusive de forma a apoiar as atividades de planejamento, de gestão associada, de processos decisórios e de planejamento estratégico.

No entanto, tais sistemas informacionais careciam de maior conectividade quanto à coordenação logística, em face da distância dessa base geradora de dados e os locais onde efetivamente as operações ocorriam. Em outras palavras, sistemas demandam alimentação de dados, que se realizada em tempo real permite maior interação e agilidade na disponibilização da informação requerida.

A esse respeito à última década proporcionou consideráveis avanços, por força do vasto desenvolvimento da tecnologia relativa à transmissão de dados, reforçando ainda mais o caráter da empresa responsiva. A prática de se proceder a identificação de produtos de modo automático já na etapa de recebimento, permite o rastreamento para coleta e troca de informações desde a armazenagem no fornecedor até ao cliente final, o consumidor no segmento varejista, cobrindo toda a cadeia de suprimentos. Embora exigente quanto ao significativo investimento de capital, essa prática revela agilidade e confiabilidade quanto ao compartilhamento das informações na cadeia, se constituindo em efetivo instrumento de vantagem competitiva das empresas em relação à concorrência.

Com o advento do emprego da tecnologia do código de barras tal afirmação veio se consolidar ainda mais na forma de benefícios e oportunidades percebidos, apesar da existência de dificuldades de padronização para grande número de empresas face às características específicas das operações envolvidas, elevando consideravelmente os custos para tal, fato que acaba por impor seletividade maior quanto às empresas que realmente podem lançar mão deste volume de investimento, gerando assim diferencial no mercado de atuação.

Auxiliando o sistema de código de barras por meio da tradução destes dados em informações de interesse, a identificação automática

45por meio da leitura ótica também se revela em importante apoio da tecnologia à transmissão de informações. Qualquer que seja a opção tecnológica empregada, se de contato com o código de barras como em cartões ou caneta, ou sem contato como canhões de laser (a mais empregada atualmente), essa tecnologia tem vital importância no mercado varejista como instrumento logístico que permite aos pontos de venda (PDV) controle de estoque preciso e em tempo real, a partir da venda efetuada de qualquer unidade até então estocada, orientando assim o devido reabastecimento unitário, na forma SKU (Stock Keeping Unit).

Na etapa de armazenagem a leitura ótica também é poderoso instrumento para aumento da produtividade operacional, pois contribui para a agilidade interna por conta do rastreamento do produto em termos de movimentação, localização, embarques e notas fiscais de vendas, minimizando erros quando esses processos são realizados manualmente.

A seguir são apresentados os benefícios obtidos com o emprego das tecnologias de identificação automática para os componentes da cadeia de suprimentos responsiva ao mercado: ► Empresas Fornecedoras ▪ agilidade na preparação e processamento dos pedidos ▪ acuracidade nas atividades de embarque ▪ otimização do emprego de pessoal ▪ maior rotatividade do estoque ▪ dados mais apurados ► Empresas Transportadoras ▪ maior precisão das informações sobre todo o serviço de fretamento ▪ acessibilidade do cliente as informações em tempo real ▪ dados confiáveis quanto a embarques ▪ rastreabilidade de cargas ► Empresas de Armazenagem ▪ acurácia do controle de estoque ▪ acessibilidade do cliente as informações em tempo real ▪ agilidade na preparação, processamento e embarque dos pedidos

46 ▪ otimização do emprego de pessoal ▪ prevenção contra danos, roubos e furtos ► Empresas Atacadistas e Varejistas ▪ PDVs interligados com estoque agilizando ressuprimento da SKU ▪ acurácia do controle de estoque ▪ maior rotatividade do estoque

Outro meio de troca de informações entre empresas muito comumente utilizado é o EDI (Electronic Data Interchange), no qual os computadores dos sistemas de informações estão interligados de forma a favorecer a troca padronizada de documentações empresariais, relativos à número elevado de transações de interesse comum.

Sob este aspecto a presença da Internet também é fundamental pelo fato de proporcionar marcante expansão nas atividades correlacionadas à cadeia de suprimentos e seus parceiros atuantes, com a vantagem de oferecer abordagem padronizada para todas as empresas que dela se utilizam. É realidade irreversível neste sentido por disponibilizar ampla gama de informações a serem mais bem exploradas.

Ainda merecedoras de citação, outras formas de comunicação utilizadas são a XML (Extensible Markup Language), linguagem computacional direcionada a troca de informações relativas a diversas aplicações, a transmissão de dados por satélite envolvendo qualquer área geográfica do mundo (GPS – Global Position System), o processamento de imagens através da digitalização eletrônica de documentos via tecnologia de fax e leitura ótica, e o uso de radiofreqüência em áreas de dimensões relativamente pequenas como meio facilitador do compartilhamento bidirecional das informações.

Por não se tratar do foco maior deste trabalho, para aqueles que desejarem maior aprofundamento na questão convém a busca por maiores detalhes em literatura especializada. 3.4 - A Sincronização da Cadeia de Suprimentos e seus Parceiros

Diante das colocações até aqui expostas pode-se depreender que a cadeia de suprimentos real e efetivamente responsiva depende fundamentalmente de igual responsividade de seus componentes, com base em alinhamento de processos de negócios, compartilhamento de informações afins e espírito colaborativo nas ações envolvidas, principalmente. No entanto outro ponto merecedor de destaque é a necessária busca pela verdadeira sincronia dessas ações, pois do contrário qualquer descompasso é

47sério comprometedor do sucesso completo objetivado em termos de sincronização.

Não se trata de missão fácil, contudo não é utópica face aos inúmeros exemplos de sucesso encontrados no atual mundo dos negócios, tal como no segmento varejista onde é crescente o compartilhamento dos dados dos pontos de venda com fabricantes ou distribuidores, no sentido de se obter a mais rápida resposta possível para o devido ressuprimento. Esse tipo de atitude colaborativa tem provocado marcante diferencial competitivo neste setor.

Melhor ainda que nessa formatação de negócios não haja espaços para processos conjuntos que não concorram para a agregação de valor para os clientes ao longo da cadeia de suprimentos, privilegiando custos desnecessários não aceitos pelos clientes em detrimento de benefícios desejados.

O mapeamento dos processos pertinentes contribui para a perfeita identificação de ociosidade não requerida na forma do alinhamento antes mencionado ou até mesmo a possibilidade de execução de tarefas de forma simultânea, eliminando-se qualquer tempo de espera quando se adota a prática serial de execução de tarefas. É bom ressaltar que de início há riscos de retrabalhos ao se aplicar tal maneira de atuação em paralelo, mas a constante prática induz a mitigação desses riscos, além do que o citado mapeamento propicia análises que praticamente os eliminam. Também não se trata da ocorrência da extinção de tarefas, apenas lançando mão da compressão das mesmas em relação ao tempo despendido para a execução.

A sincronia em termos de responsividade também pode ser estimulada pelo gerenciamento do estoque do cliente diretamente pelo fornecedor, permitindo com isso agilidade quanto ao ressuprimento da demanda, além de eliminar a necessidade de confecção do pedido. Esta prática exige grau ainda maior de confiança entre cliente e fornecedor, pois este último forçosamente terá amplo acesso às informações sobre vendas, níveis de uso e dados de consumo do primeiro, de modo a possibilitar a maior capacidade de planejar e adquirir insumos, programar a produção e entregar o produto final ao cliente. Aqui se busca o exercício da confiança mútua em clima de total confidencialidade e esforço cooperativo para a obtenção de benefícios comuns, onde a informação compartilhada se sobrepõe ao quesito físico (retenção de estoques), consolidando o verdadeiro e possível modelo de negócio antecipativo, conforme antes mencionado.

Face às inúmeras transações no segmento de varejo, as empresas desenvolveram sistemas de informações modernos e complexos com o intuito maior de agilizar o serviço prestado ao cliente, além de gerar menores níveis de estoques e pronto reabastecimento dos diversos itens ofertados, tudo isso a custo excessivamente menor por conta do elevado giro dos estoques.

Extingue-se desta maneira o controle de estoque no varejo através do efeito gatilho, termo creditado à prática de se disparar o pedido quando determinado nível de estoque é atingido, fundamentado em previsões nem sempre representativas da realidade do negócio.

48O gerenciamento do estoque ocorre diretamente pelo

fornecedor, dito Vendor Management Inventory – VMI, por meio da reposição automática e contínua.

Assim, como decorrência da sincronização se tem a logística de resposta rápida, alicerçada na necessidade de se desenvolver sistemas responsivos, ágeis e velozes, representados pelos membros da cadeia de suprimentos. Tal fato gera vantagem competitiva com base no fator tempo, visto que a demanda é captada junto ao consumidor final quase que em tempo real, por conta de informações advindas dos pontos de venda (PDV), por intermédio do emprego de equipamentos desenvolvidos pela tecnologia da informação, o surgimento do intercâmbio de dados pela Internet (EDI, por exemplo), o código de barras, scanners a laser, dentre outros. É a informação substituindo e controlando o estoque físico, reduzindo sensivelmente os lead times ao longo da cadeia de suprimentos, assim como gerenciando o estoque obsoleto, necessidade de devoluções e informando data precisa do recebimento do pedido, na forma a mais atualizada possível. Adiante a figura 3.5 explica melhor a questão.

FIGURA 3.5 - A Resposta Rápida e o Círculo Vicioso Logístico (extraída de CHRISTOPHER, 2009, p. 195)

Neste cenário de atuação gestora, a propriedade efetiva do estoque por parte do varejista se dá no ato do recebimento do produto, sendo que muitos destes negam essa titularidade até mesmo para os produtos expostos em suas próprias prateleiras, por entenderem que tal denominação seja pertinente ao fornecedor

49 A complexidade na cadeia de suprimentos deve ser sempre

que possível evitada, ou ao menos reduzida de forma a não comprometer a desejada sincronia das ações. É bem verdade que por vezes esta se torna inevitável, no entanto sempre há espaços para simplificações. Diferentes embalagens para o mesmo produto, exigências específicas dos próprios clientes, excessivas alterações e inovações em produtos sugeridas pelo pessoal de marketing ou vendas, processos de negócios repetitivos ou desnecessários, são alguns exemplos de elementos promotores de complexidade e, portanto merecedores de atuação na busca de simplificação possível.

A sincronização da cadeia de suprimentos exige também que seus parceiros pratiquem a gestão de processos de negócios, abandonando de vez o ineficiente modo voltado para a gestão funcional, como forma inconteste de fornecer resposta rápida e ágil para as necessidades demandadas entre os componentes da cadeia. Sob o ponto de vista interno e ao contrário da gestão por função onde cada etapa está dissociada das demais e a decisão permeia por muitos setores e níveis verticalizados tornando lentas as respostas, a gestão por processos horizontaliza toda a seqüência de atividades, exclusivamente direcionadas para o mercado, criando valor para o cliente e agilidade na capacidade de resposta.

Externamente a tendência maior é voltada para a inexistência de qualquer distinção entre membros em nível de fornecedores, clientes, distribuidores, clientes dos clientes e a empresa em pauta, resultando no conceito do negócio expandido, alicerce da reformulação do próprio conceito da cadeia de suprimentos quando se considera o ambiente competitivo em que se situa.

Sob essa ótica o fluxo responsivo de materiais entre as extremidades do canal é amplamente suportado pela informação compartilhada entre parceiros, gerando a cadeia de suprimentos virtual, cuja base se dá através da troca de informações com valor agregado.

Desta forma, há muito as organizações de ponta passaram a valorizar o sistema de informações como o principal quesito para a obtenção do sucesso e da necessária competitividade em seus mercados de atuação, privilegiando a resposta rápida para suas ações junto a seus clientes. Mais que isto, estas empresas perceberam que a conectividade entre elementos da cadeia de suprimentos se traduzia no pilar da vanguarda para a implementação em tempo real das mudanças exigidas pelo mercado.

Segundo Rayport; Sviokla ( CHRISTOPHER, 2009, p. 182) autores do termo marketspace, empregado para a descrição do novo mundo virtual dos negócios eletrônicos, Internet e cadeias de suprimentos virtuais, a demanda do cliente é imediatamente identificada na medida em que esta ocorre, tal como hoje observado no segmento de varejo, principalmente.

A Internet veio reforçar este testemunho quanto à conectividade, se estabelecendo como perfeito veículo de acesso a mercados globais a um custo reduzido, além de proporcionar rapidez na busca de soluções viáveis para as transações objetivadas.

Vale ressaltar a presença da Extranet, como tem sido denominada a integração informacional entre os membros da cadeia de

50suprimentos, mesmo utilizando internamente sistemas de informações diferentes, como meio de acesso dos dados de venda e uso do produto, suportando a gestão do reabastecimento na forma de alerta para as futuras necessidades demandadas pelo cliente. Exemplo claro do emprego desta poderosa ferramenta é aplicado pela Tesco, uma das maiores redes de varejo no Reino Unido, como facilitador das interações transacionais com fornecedores em geral a partir das informações oriundas dos pontos de venda, para que, ao mesmo tempo, a empresa opere com sistema de compra pelos seus clientes via Internet, denominado home shopping. Internamente as informações são compartilhadas pela Intranet como meio eficiente de comunicação.

Se a informação é fundamental para a sincronia da cadeia de suprimentos, também é enorme a sua contribuição para a eficiência do gerenciamento logístico que associada à tecnologia cada vez mais atuante e imprescindível, acaba por gerar especial impulso para se atingir estratégia logística competitiva.

Pode-se assim vislumbrar que a conectividade entre fornecedores e clientes é realidade latente unindo as extremidades operacionais ao longo do canal logístico, onde devido ao emprego da informação compartilhada ocorre o disparo do ressuprimento automático do produto junto ao mercado varejista, convertendo as cadeias de suprimentos tradicionais em ágeis cadeias de demanda, por conta dessa imensa capacidade responsiva adquirida com esta configuração.

Nesse sentido o sistema do Wal Mart é digno de registro como exemplo de sucesso, apesar de que os sistemas de resposta rápida tenham surgido inicialmente no segmento varejista de moda e vestuário. Considerada a maior rede de varejo da América do Norte, seus caixas fornecem informações de vendas diretamente para o fornecedor Procter & Gamble (P&G), que por sua vez pode planejar antecipadamente a produção dos itens vendidos, bem como programar com tempo suficiente o ressuprimento dos mesmos, minimizando a ocorrência de falta de produtos (stock out) e reduzindo o nível de estoques no Wal Mart. Com isso a P&G obtém benefícios quanto à maior economia na produção e nos processos logísticos, apesar dos altos investimentos em sistemas de informação, devidamente recompensados pela conseqüente elevação nos volumes de vendas de seus produtos junto ao Wal Mart.

Sistemas logísticos de resposta rápida se relacionam com custo e volume estocado conforme figura 3.6, de acordo com o nível de serviço exigido.

51

FIGURA 3.6 – Sistemas Logísticos de Resposta Rápida versus Estoque (extraída de CHRISTOPHER, 2009, p. 194)

3.5 - A Integração Logística como Base Operacional da Empresa Responsiva

Ao longo deste estudo focamos a importância da integração dos componentes da cadeia de suprimentos como fator a ser plenamente considerado, como forma de proporcionar a verdadeira responsividade exigida pelo mercado, principalmente em se tratando do segmento de varejo.

O item 1.4, pág. 13, enfatizou a idéia de valor que o cliente atribui ao produto ou serviço adquirido, por conta da sua própria percepção, evidentemente atrelada à suas necessidades e exigências para com os mesmos.

Já o item 2.4, pág. 26, explicitou a existência dos fluxos físicos, informacionais e financeiros ao longo da cadeia de suprimentos, bem como estes devem ser encarados como fontes de agregação de valor por parte dos integrantes da cadeia, sendo a Logística definida como a força propulsora da sustentação dessas intenções.

Cabe agora então maior aprofundamento na questão, pois a operacionalização da cadeia de suprimentos responsiva necessariamente passa pela integração logística de seus participantes também responsivos,

52tendo em vista a função exercida por cada um destes, de modo a formatar os desafios básicos do desejado gerenciamento integrado, bem como os benefícios advindos de tal integração, principalmente na busca do aumento da velocidade de resposta às necessidades do cliente.

Primeiramente temos que entender que a integração das funções exercidas pelos participantes se constitui em gerar valor e responsividade na medida em que se percorre todo o canal logístico até o cliente final, estimulando a competitividade e a sustentabilidade da cadeia como um todo.

Vale reforçar que não mais se trata da visão tradicional de valor econômico pautada em economia de escala, como ponto de se atestar a eficiência por meio da utilização plena dos ativos fixos (recursos como máquinas, materiais, equipamentos e pessoal) de forma a reduzir o custo total ao menor valor possível, gerando excessos de produtos estocados ou serviços sem valor agregado. Também não se trata de se obter economia de escopo através da apresentação de produtos e serviços em número maior que o demandado, como prova de eficácia erradamente percebida, com o intuito da obtenção desenfreada do valor de mercado.

Atualmente o que tem valor para o cliente é a perspectiva de valor alicerçada na relevância, envolvendo personalização dos serviços com valor agregado e customização dos produtos ofertados, atendendo de maneira efetiva e exclusiva os requisitos e níveis de serviços acordados e, assim sendo, as necessidades e exigências verdadeiras do cliente.

Em segundo lugar, uma vez definido o valor realmente percebido pelo cliente a jusante, no caso cada elemento que exerce determinada função na cadeia de suprimentos, há de se agregar valor em cada etapa dos mencionados fluxos por meio da busca do conceito tal como sistemas, estrutura analítica que permite a integração total desses elementos de forma a atingir os objetivos definidos a partir do cliente final.

De outra forma, deve ser obtido junto ao cliente a jusante todo e qualquer aspecto que represente agregação de valor em termos das atividades pertinentes à sua função precípua como fornecedor, desprezando-se aquelas que podem elevar fatores como custos e tempo, desnecessariamente. O alvo é criar benefício pelo qual o cliente está propenso a pagar, reforçando a máxima do produto ou serviço certo, no lugar certo, no momento certo e com a qualidade certa. Trata-se da geração da cadeia de valor ao longo de todo o canal logístico.

Algumas dessas funções logísticas podem ser exemplificadas como processamento de pedidos, gestão de estoques e armazenagem, planejamento e definição de transporte, manuseio de materiais, serviços de embalagens, dentre outras, numa incessante procura pelas compensações (trade-offs) que promovam por fim o menor custo logístico total possível para a cadeia de suprimentos como um todo, através da criação de esforço conjunto, colaborativo e integrado, maior que a soma das funções individualizadas. Esse saudável inter-relacionamento redunda em efeito sinérgico alimentado pela excelência funcional atingida por cada componente da cadeia dentro do contexto esperado, em contraste com o melhor

53desempenho isolado em determinada área específica, conforme caracterizado pelo modelo funcional de outrora.

Desde o fim do último século a procura se dá pela total integração dos processos de negócios em ambiente transfuncional integrado, estimulada ainda mais pelo rápido desenvolvimento, fácil acessibilidade e crescente disponibilidade da tecnologia de informação, possibilitando aumento da capacidade de identificar e decidir pelas compensações que efetivamente se traduzem em benefícios logísticos para a cadeia de suprimentos e seus componentes.

É bom que se diga que a integração dos processos de negócios por vezes se defronta com algumas atividades que não agregam valor, em virtude do desenho desses mesmos processos, representando custos e tempos passíveis de minimização, por conta da necessidade de aprimoramento conjunto baseada na reengenharia desses processos. Trata-se de racionalização fundamental, contudo árdua quando da obtenção de consenso, já que profissionais em geral teimam em admitir que a atividade sob sua responsabilidade seja classificada como não agregadora de valor para o cliente.

A integração logística também objetiva algumas metas definidas pelo próprio gerenciamento do canal em sua forma integrada, além da constante tentativa de redução da extensão desse canal e/ou da aceleração dos citados fluxos físicos, informacionais e financeiros. Essas metas são: menor tempo de resposta possível, maior flexibilidade, melhoria da qualidade e redução de custos.

Para Bowersox et al (2008), existem seis objetivos operacionais que devem ser considerados de modo simultâneo, com o intuito de se atingir a integração logística inserida no contexto da cadeia de suprimentos. Adiante apresentamos breve resumo de cada um dos citados objetivos, ressaltando que a importância relativa destes está intimamente associada à estratégia logística dos componentes ou da própria cadeia como um todo. ► Capacidade de Resposta

Trata-se da capacidade de qualquer empresa fornecedora e participante da cadeia de suprimentos de atender as necessidades e exigências do cliente à jusante até a ponta final, local onde está situado o cliente terminal, que com relação ao segmento varejista é representado pelo consumidor final.

Nada mais é do que a responsividade desejada ao longo da cadeia, devidamente apoiada por sistemas informacionais que possibilitam a operacionalização do compromisso acordado, considerando cenário reativo onde nada ocorre para o fornecedor à montante, antes do disparo do pedido do cliente à jusante, de maneira a reduzir níveis de estoques ao longo da cadeia de suprimentos, assim como o lead time do mesmo pedido. ► Variância Mínima

54Toda e qualquer potencial ocorrência que possa contribuir

para que compromissos operacionais relacionados à logística da cadeia deixem de ser efetivamente atendidos, redundando em falha de qualquer natureza, devem ser observados, minimizados e se possível eliminados. Ou seja: devem ser evitadas, quando muito minimizadas, variações que impliquem em problemas no que foi devidamente planejado, os quais podem aumentar o lead time desejado, excedendo o tempo que o cliente está disposto a esperar pela efetivação do pedido (conhecido como gap no lead time).

A capacidade da cadeia de suprimentos em apresentar resposta a qualquer perturbação não planejada, comumente é representada pelo tempo necessário para que todas as empresas constituintes se reposicionem devidamente diante desta mudança, focando o atendimento a essa nova demanda. Trata-se do tempo de resposta da cadeia de suprimentos (SCRT – Suply Chain Response Time).

Neste ponto cabe reforçar que não é recomendável a prática usual de se elevar os níveis dos estoques de segurança como arma contra a variância inoportuna, bem como lançar mão de transportes especializados, sob pena da elevação do custo logístico envolvido na operação. A orientação no sentido da solução desses casos é a ampla reavaliação dos processos de negócios envolvidos e o emprego maior da tecnologia da informação na busca da variância mínima, como forma de resultar em aumento da produtividade logística e no melhor gerenciamento logístico integrado da cadeia de suprimentos. ► Redução de Estoque

Qualquer cadeia de suprimentos efetivamente integrada acena com nível ótimo de estoque em toda a sua extensão. Tal intento só é alcançado por meio de constante trabalho orientado para a redução do nível de estoque ao mínimo possível, desde que não se atente contra os objetivos de desempenho da própria cadeia na sua condição de integração, privilegiando o controle do comprometimento de ativos através do valor financeiro relativo ao estoque distribuído e da velocidade de giro deste estoque em termos do período destinado ao seu reabastecimento.

Além da integração, vale aqui a filosofia da sincronização exigida para a cadeia de suprimentos responsiva, como forma de atender o cliente através de sucessivas, contudo mais freqüentes e pontuais pequenas remessas.

O objetivo então da redução dos estoques ao nível ótimo é envolver ativos de forma eficiente e eficaz, os comprometendo minimamente, sem no entanto deixar de proporcionar taxas de giro elevadas. Novamente é puro jogo de compensações, ditos trade-offs. ► Consolidação de Cargas

O objetivo desta feita é consolidar cargas para que determinado tipo de transporte selecionado resulte em menor custo logístico

55para a movimentação e, por conseqüência, para a redução do custo logístico total ao longo do canal.

Esse tratamento é de fundamental importância competitiva, pois o custo do transporte responde isoladamente por mais de 60% do custo logístico total, daí a extrema necessidade de adequação do tipo de transporte a ser utilizado em relação às características do produto, ao tamanho da carga e à distância envolvida com a movimentação.

A consolidação de cargas exige exercício meticuloso e criativo, e em muitas das ocasiões inovador de modo a atender esse requisito com exatidão, já que por vezes exigem coordenação entre diversas empresas, pelo fato de ultrapassarem o domínio de uma determinada cadeia de suprimentos, principalmente quando se trata da prática de atendimento ao cliente final através do e-commerce (comércio eletrônico de produtos). ► Qualidade

A integração logística considera de extrema importância a qualidade dos produtos ou serviços gerados na extensão da cadeia de suprimentos, pelo fato de que as operações associadas possam agregar valor aos processos logísticos, eliminando-se custos logísticos excedentes por decorrência de falhas quanto ao cumprimento dos pontos acordados com o cliente a jusante.

Assim, considerando-se o quesito qualidade, qualquer pedido efetuado ao longo da cadeia de suprimentos deve ter o compromisso de desempenho voltado para a inexistência de defeitos, se delineando a logística com defeito zero, portanto de excelência. ► Apoio ao Ciclo de Vida

Aqui o que se leva em conta é o suporte logístico contínuo empregado ao produto após a sua destinação ao cliente terminal, se constituindo no objetivo final do projeto de integração logística. Isto quer dizer que existe a necessidade do amparo logístico ao cliente não somente até a entrega do produto demandado, mas também durante e após o seu ciclo de vida.

A essência deste trabalho está voltada para o apoio logístico ao cliente terminal desde o primeiro fornecedor a montante da cadeia de suprimentos, considerando-se a devida adição de valor nas operações pertinentes e o cumprimento dos requisitos acordados quando as necessidades e exigências do cliente a jusante, subseqüentemente.

Desta feita a abordagem diz respeito ao apoio durante e após o ciclo de vida do produto. Durante o ciclo de vida, a importância deste suporte ocorre para casos específicos em que os lucros em sua grande parte são provenientes dos serviços de pós-vendas ou venda de constituintes substitutos, exemplo típico dos equipamentos de reprodução, no caso as fotocopiadoras. Já para as empresas que vendem bens de consumo duráveis ou bens de capital, o amparo ao ciclo de vida se constitui em oportunidade de marketing característico, dada a própria aplicação particular dos produtos em

56si, sendo elevados os custos da operação logística para atendimento ao cliente final.

Após o ciclo de vida, a ênfase é na reversão do valor até então agregado ao produto para o cliente final, por meio das várias operações logísticas empreendidas ao longo da cadeia de suprimentos. A citada reversão do valor agregado se dá com as operações concernentes à logística reversa, em termos de retorno à origem através de fluxo contrário.

Normalmente a logística reversa concebe as operações de retirada de produtos por conta do desinteresse do próprio mercado, descartes de produtos, devoluções de produtos não vendidos ou recalls, término da vida útil, revenda para outro usuário que não o original, retorno em face de padrões de qualidade não atendidos, danos em geral e reciclagem para a obtenção de componentes de interesse.

Fato é que um verdadeiro sistema logístico integrado em suas operações, deve também conceber estratégia operacional dos requisitos da logística reversa, igualmente integrada. Isto enseja que ambos os fluxos logísticos, direto ao cliente final e retorno deste para a origem, forçosamente devem estar integrados como forma de apoio ao ciclo de vida útil do produto.

Outros importantes aspectos contribuem sobremaneira para o desempenho operacional integrado da cadeia de suprimentos, os quais influenciam diretamente os processos logísticos pertinentes, contudo se caracterizam por serem restritos ao âmbito interno das empresas participantes da cadeia. Diz respeito à integração básica no ambiente interno das empresas componentes, com o objetivo maior de reforçar a integração transfuncional em prol dos objetivos da cadeia de suprimentos.

A nível empresarial interno ocorre a extrema dificuldade da integração dos processos de negócios, motivada principalmente por barreiras advindas das práticas funcionais tradicionais, fundamentadas em diversos pontos a seguir discutidos: ► Estrutura Organizacional

Normalmente as empresas não cultuam os processos transfuncionais, privilegiando a atuação isolada e fundamentada na autoridade e na responsabilidade da funcionalidade específica, preservando ainda mais a estrutura organizacional definida, limitada pelo orçamento financeiro destinado.

Fica evidente que com tal prática a interação interdepartamental fica menosprezada ao menor nível possível, criando objetivos difusos e particulares que corroboram a crença administrativa tradicional de que a excelência de determinada função se adiciona automaticamente ao desempenho global do sistema logístico. Tecnicamente se atribui a esta metodologia de gestão os termos caixa de areia (sandbox) ou silo (silo mentality).

A administração através da integração dos processos de negócios logísticos em hipótese alguma valoriza a gestão funcional isolada. O foco é direcionado para a gestão transfuncional, cujo objetivo principal é o desempenho global da cadeia de suprimentos, de modo a atender as

57necessidades e exigências do cliente final quanto aos requisitos e acordos firmados, ao menor custo logístico total.

Urge portanto mudança radical no sentido da busca da integração dos processos de negócios internos das empresas, isolando de vez o comportamento administrativo tradicional. ► Métodos de Avaliação, Medição e Recompensa

Tanto o colaborador quando investido de sua função profissional característica, assim como a empresa representada por suas funções específicas, necessitam de metodologia de avaliação e medição abrangente e justa, como meio de recompensa correta. Tradicionalmente, uma vez mais, a funcionalidade com base na estrutura organizacional estabelecida é a prática usual, dificultando a coordenação transfuncional, e por decorrência a integração dos processos de negócios internos.

Para fins de contorno, a gestão de pessoas acena com práticas modernas de avaliação e medição de desempenho de colaboradores, de modo a recompensá-los justa, honesta e democraticamente. Pelo simples fato de não se constituir no enfoque deste trabalho, não ocorrerão maiores aprofundamentos na questão, apenas a citação de que o denominado plano de carreira Y é a prática mais recomendada quanto a essa questão.

Da mesma maneira, no que tange às empresas, a técnica denominada BSC (Balanced Score Cards) é a prática mais difundida e usual. ► Nível de Estoque

Anteriormente vimos que não é recomendável a elevação dos níveis de estoque como estratégia de proteção quanto a eventuais ocorrências inoportunas, e portanto não planejadas. Tal medida também se reveste erradamente como garantia do melhor desempenho funcional com o intuito de esconder falhas e incertezas.

A integração logística na cadeia de suprimentos também concebe desafio quanto à obtenção do perfeito equilíbrio entre o custo financeiro gerado por essa medida de elevação de estoque e o benefício auferido por um possível aumento localizado na demanda, evidentemente avaliando-se os riscos associados à decisão tomada. Trata-se de típico caso de trade-off logístico. ► Sistema de Informação

A extrema importância dos sistemas de informação para com a integração responsiva das operações logísticas da cadeia de suprimentos foi amplamente discutida em capítulos anteriores. No entanto, até mesmo a implementação desses sistemas no âmbito interno empresarial, é tarefa árdua por conta do elevado grau de resistência interna por parte daqueles que atuam segundo a visão funcional.

58Normalmente os gerentes dotados desta visão tradicional,

teimam em não aceitar a tecnologia da informação como facilitadora e difusora dos fluxos informacionais baseados na transfuncionalidade. Bowersox et al (2008), denomina esta arcaica visão de estrutura infocrática, na qual o conteúdo e os fluxos informacionais somente são disponibilizados para as linhas de comando da estrutura organizacional definida, privilegiando as funções.

Exemplo prático destas afirmações pode ser facilmente colhido quando se depara com a extrema força contrária, quase que invisível, no momento da implementação de sistemas do tipo ERP, os quais pleiteiam os processos transfuncionais. ► Disseminação da informação e do conhecimento

Característica comum nas empresas em geral, a dificuldade quanto à disseminação da informação e do conhecimento também é fator impeditivo da integração operacional dos processos logísticos.

Sabe-se que informação significa poder, assim como o conhecimento. O compartilhamento desses aspectos se vê ainda mais dificultado pelo crescente esforço dos colaboradores rumo à especialização funcional, por vezes estimulada pela própria organização.

Além do que, esse tipo de retenção em círculo restrito de colaboradores redunda em processos de negócios pouco integrados, gerando procedimentos e atividades que pouco ou nada adicionam em termos de valor à cadeia de suprimentos, conferindo reduzida contribuição à maturidade empresarial desejada.

Quanto maior for a disseminação tanto da informação como do conhecimento, maior será a possibilidade de se criar ambiente de trabalho transparente, equilibrado e uníssono, propício à prática saudável dos processos transfuncionais integrados, extinguindo potenciais divisões internas indevidas.

Por fim, o sucesso colaborativo ao longo de qualquer cadeia de suprimentos é por demais raro e difícil, basicamente devido ao baixo nível da integração nos processos internos de seus componentes, implicando também na separação entre processos transorganizacionais entre esses mesmos componentes. Mesmo assim, essa limitação em nível de colaboração gera benefícios suficientes que realmente justificam a implementação de arranjos de cadeias de suprimentos dotados de processos logísticos que vislumbram a integração operacional. A melhoria desses níveis é o desfio maior a ser perseguido. 3.6 - A Importância da Responsividade na Excelência da Logística da Cadeia de Suprimentos

59A busca contínua pela excelência da logística da cadeia de

suprimentos, necessariamente considera o cumprimento simultâneo de oito importantes processos de negócios voltados para a estrutura a ser montada, para a estratégia a ser adotada e para as atividades operacionais pertinentes. Essa simultaneidade de ações processuais compõe a essência da integração logística e, por decorrência, a excelência quanto ao desempenho da cadeia como um todo.

Importante ressaltar que segundo Bowersox et al (2008), a resposta rápida ao cliente representando a responsividade ao cliente é tida como a base dos demais processos de negócios envolvidos.

A seguir estão apresentados de forma resumida esses oito processos, já que em algum momento desse trabalho foi realizada a devida abordagem dos mesmos: ► Capacidade de Resposta do Planejamento da Demanda

Atingir o máximo da capacidade de resposta quanto ao atendimento das necessidades e exigências do cliente, fundamentado no planejamento da demanda e na estratégia concebida para a cadeia de suprimentos. ► Relacionamento Colaborativo com Clientes

Atuação permanente junto ao cliente, administrando e desenvolvendo relações, com o intuito de compartilhar informações estratégicas que possibilitem a integração operacional baseada em planejamento conjunto. ► Atendimento do Pedido e do Serviço Agregado

Entrega do produto considerando o menor lead time possível e os requisitos acordados, bem com dos serviços associados. ► Desenvolvimento de Produtos e Serviços

Participação conjunta quanto ao desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços. ► Customização de Produto e Serviço Agregado

Desenvolver, manufaturar e entregar produto e serviço agregado de acordo com a estratégia formulada para a cadeia de suprimentos. ► Relacionamento Colaborativo com Fornecedores

60Idem relacionamento colaborativo com clientes, só que

desta feita com fornecedores. ► Apoio ao Ciclo de Vida do Produto

Durante a vida útil do produto, prestar apoio irrestrito quanto à garantia de desempenho funcional e qualidade, além de manutenção e reparos solicitados. ► Prática da Logística Reversa

Amplo apoio ao fluxo de retorno do produto à origem, por qualquer que seja o motivo envolvido, desde uma simples devolução até o descarte seguro e viável economicamente.

Em síntese, os indicadores de desempenho que dotam de excelência a logística da cadeia de suprimentos responsiva, são: ► Melhor Qualidade de Serviço: realização do pedido perfeito ► Menor Tempo para Atendimento: maior rapidez possível de ponta a ponta no canal ► Menor Custo Total: menor valor desembolsado para a operação total ► Melhor Relacionamento Colaborativo: retenção do cliente à jusante

Neste momento é conveniente mencionar que são reduzidos os casos de empresas, em nível mundial, que obtêm vantagem competitiva mediante a excelência logística. A dificuldade para tal reside em se praticar intensamente os conceitos pertinentes, sendo que alguns destes ainda transitam em campo de total desconhecimento por parte de grande número de empresas.

No entanto são crescentes as organizações que entendem como estratégia de importância relevante a área de logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos verdadeiramente responsiva. Evidentemente que o sucesso dessas empresas não pode ser somente atribuído a essa questão, contudo a logística como forte apoio a responsividade da cadeia possui peso a ser considerado, exemplos típicos da Dell e Nokia.

Estudo realizado pelo Council of Logistics Management, sediado em Illinois, Estados Unidos, reconheceu os seguintes principais pontos fortes nas empresas de vanguarda em termos de logística e gestão da cadeia de suprimentos responsiva: ▪ orientação para o mercado fundamentada nos compromissos para com os clientes; ▪ difusão de práticas administrativas com base em gestão multifuncional; ▪ alianças externas com fornecedores de serviços;

61▪ processos de negócios padronizados; ▪ estímulo à flexibilidade operacional; ▪ avaliação de indicadores de desempenho de forma disseminada; ▪ apoio irrestrito de sistemas de informações avançados.

Para tal intento é requerida profunda transformação em nível das mudanças a serem implementadas, com origem na própria cultura praticada pela alta administração quanto aos princípios básicos norteadores de suas ações. Configura-se assim a premente necessidade de mudanças nos tradicionais paradigmas há tempos sedimentados no corpo e na alma da organização. 3.7 - A Influência da Responsividade nas Estratégias de Produção

É natural que na medida em que as empresas componentes da cadeia de suprimentos se tornam mais responsivas, maior seja a pressão sobre a área de produção, como forma de atender as necessidades variadas dos clientes em menor intervalo de tempo.

Isto impõe maior flexibilidade no sistema produtivo, com o objetivo de minimizar os lead times envolvidos para qualquer que seja a demanda, implicando em fonte de vantagem competitiva em qualquer que seja o segmento de mercado.

Apesar do forte apoio da tecnologia em geral nesse sentido (por exemplo, o emprego da robótica), a maior parcela para que se atinja a flexibilidade total em termos de atendimento de pedidos, reside no tempo despendido para a efetuação de mudanças na linha de produção, comumente denominado tempo de set up.

O escopo desse trabalho não concebe maiores detalhes sobre o assunto, no entanto é bom frisar que existem atualmente diversas técnicas para a redução do tempo de set up, visando o alcance do menor valor possível e a reboque a desejada resposta flexível às necessidades do cliente. A esse respeito é por demais importante lembrar que tal intento seja alcançado por meio de visão diferenciada em relação ao processo produtivo, através da introdução de idéias inovadoras em contrapartida às convencionais, devidamente respaldadas pelo suporte tecnológico, se assim for exigido.

Nessa linha, como caso de negócio (business case) pode ser citado o exemplo oferecido pela Benetton, empresa italiana que revolucionou o mundo da moda através de atuação focada na responsividade às mudanças de tendências, com enfoque no item cor. Para tal a empresa desenvolveu processo produtivo inovador baseado no tingimento de peças inteiras de roupas em pequenos lotes, reduzindo o estoque baseado em multiplicidade de cores, aumentando assim a velocidade de resposta à demanda do mercado por determinada cor, aliado a investimentos no sistema de distribuição, dessa forma buscando flexibilidade.

Também de modo a atender a crescente customização demandada pelos clientes, diversas empresas têm montado arranjos de cadeia

62de suprimentos que suportam tal intento junto ao mercado de atuação. Então, diante de tamanha especificidade, as empresas implantaram soluções dirigidas para estes casos, contudo sem elevação dos níveis de estoque e dos conseqüentes custos adicionados. Claros exemplos desta estratégia envolvem a Dell e a Hewlett Packard, mediante o adiamento da configuração ou montagem final do produto (postponement), até que sejam definidas as reais intenções e necessidades originadas pelos clientes. 3.8 - A Dinâmica dos Sistemas Logísticos Responsivos

Anteriormente observamos que a sincronização e a integração operacional da logística da cadeia de suprimentos, são fatores preponderantes para se atingir o nível de responsividade requerido com base na variância mínima desejada. Isto é possível com a implantação de estudos de reduções e otimizações dos processos de negócios ao longo do canal, resultando no aumento da velocidade de resposta de processamento no sistema logístico, mesmo no caso da elevada variedade de pequenos lotes a serem disponibilizados em termos de pedido.

Isto vem exatamente de encontro ao denominado efeito chicote ou efeito Forrester, relativo aos distúrbios causados em toda a extensão da cadeia de suprimentos motivados por qualquer tipo de alteração no pedido originado na demanda, no caso o cliente final. Tais distúrbios afetam diretamente, e em sentido contrário, tanto individual como conjuntamente os três fluxos característicos (físico, financeiro e informacional), desde o cliente final até fornecedores iniciais.

A fim de amenizar tais situações, Jay Forrester, norte-americano fundador na década de 60 do Council of Physical Distribution nos Estados Unidos e considerado o pai da Logística Empresarial, desenvolveu as técnicas conhecidas como Dinâmica Industrial (JAY FORRESTER, Industrial Dynamics, MIT Press, 1961), conceito que ao final desta mesma década passou a ser chamado de Dinâmica de Sistemas (Systems Dynamics), como evolução do conceito inicial.

Em resumo, com base em modelagem computacional de simulação (leia-se algoritmos matemáticos), o conceito passou a ser explorado tanto para a produção como para a distribuição, considerando os estoques na ponta final do canal (varejo), na distribuição e na fabricação e suas respectivas relações com o ciclo total do pedido. Com isso, qualquer que fosse a amplitude da mudança ocorrida na extensão do canal, seus conseqüentes efeitos poderiam ser plenamente contornados ou minimizados em seus níveis de amplificação, se constituindo assim em cadeia de suprimentos altamente responsiva.

Mais adiante este conceito formou a base da empresa responsiva, devidamente apoiada por sistemas logísticos de informação.

63

3.9 - Cadeias de Suprimentos Responsivas no Cenário Globalizado

A globalização dos mercados há apenas duas décadas atrás um sonho concretizado de reduzido número de empresas, hoje se trata de pura realidade para muitas destas. O foco de então localizado em um único país, atualmente é difundido em nível internacional com vistas à produção e à distribuição globais.

A essência dessa nova prática esta na busca incessante da redução dos custos de compras e de produção com base nas economias de escala, de modo a suportar as operações de manufatora ou montagem e distribuição, possibilitando assim a ampliação dos negócios de uma dada empresa nos mercados externos.

Embora dotada de lógica inconteste, a globalização revela desafios por demais rigorosos. Em primeiro plano se encontra a extrema necessidade de adequação local dos produtos e serviços a serem ofertados, reunindo as características específicas destes aos costumes e hábitos já sedimentados, se traduzindo na clássica customização como meio de atendimento às exigências e necessidades demandadas pelos novos clientes.

Outra questão preocupante diz respeito ao elevado nível de sincronização exigido para a logística integrada da cadeia de suprimentos global, por conta do enorme potencial de elevação dos custos logísticos envolvidos, bem como dos lead times dos pedidos, descaracterizando a responsividade.

A situação ganha então contornos de difícil trade-off entre o custo da produção global padronizada e os diversos vínculos defrontados, para que o resultado dessa produção permeie todo o canal logístico até o cliente final sem a elevação do custo logístico total, comparativamente à outra cadeia de suprimentos concorrente.

A figura 3.7 explicita a contento esse jogo de compensações ou trade-offs, com base nos custos a serem considerados quando se estabelece uma estratégia logística global para uma cadeia de suprimentos, logicamente definidas as necessidades e exigências do cliente final como meio de atendê-lo de forma responsiva.

64

FIGURA 3.7 – Trade-offs na Logística Global (extraída de CHRISTOPHER, 2009, p. 211)

Neste caso é conveniente que se faça a diferenciação entre negócios globais e negócios internacionais ou multinacionais. Enquanto estes últimos estão basicamente relacionados com as atividades pertinentes à exportação e importação, os negócios globais buscam suprimentos de insumos em geral em diferentes países, enviando-os para manufatura ou montagem também em locais outros, a partir dos quais ocorrerá a comercialização ao redor do mundo.

Isto delineia ambiente competitivo à nível global, pois com a constante queda das restrições das barreiras comerciais internacionais e a completa infra-estrutura de transporte globalizada, menor número de empresas com economia de escala atingida viabilizam maiores quantidades de produtos destinados ao mercado externo. Por si só esta afirmação contempla o que foi dito anteriormente, com relação ao fato de que a competição não mais ocorre entre empresas isoladas, e sim entre cadeias de suprimentos ou até mesmo redes dessas cadeias, gerenciadas de forma eficiente e eficaz, dentro dos padrões de responsividade exigidos pelo cliente. 3.10 - Cadeias de Suprimentos Virtuais e Responsivas

Com o advento do comércio eletrônico (e-commerce) via Internet, se torna cada vez maior o número de empresas que lançam mão deste expediente a fim de proporcionar agilidade nos negócios em geral, em

65detrimento da estrutura tradicional composta por lojas e armazéns para estocagem.

Essas empresas originadas através de sites na Web desconhecem a infra-estrutura logística tradicional de apoio, concentrando seus esforços no atendimento do pedido do cliente final por meio de transporte normalmente terceirizado, rápido e ágil.

Até mesmo as empresas que utilizam a sistemática tradicional antes mencionada têm conseguido acrescentar e integrar os pedidos entrantes via Internet, atuando sob a condição híbrida composta pelas operações logísticas usuais e o e-commerce.

Por outro lado, as empresas que fazem a separação dos modos citados, optam pelos serviços oferecidos por um provedor logístico como meio de demonstrar ações responsivas para com seus clientes, e por conseqüência atender as necessidades e exigências diferenciadas dos mesmos, como por exemplo, a entrega rápida do pedido gerado.

A tendência é a extinção dessa diferenciação entre o comércio eletrônico e o tradicional em termos de resposta rápida aos anseios do cliente. O motivo de tal observação reside no fato de igual tendência para a comparação com os serviços disponibilizados pelas sistemáticas operacionais de fast food, caixas eletrônicos e automáticos de bancos, entregas aéreas no prazo máximo de 24h, e-mail e Internet em geral, por exemplo, como hábitos já plenamente incorporados ao cotidiano humano.

Mais do que nunca esse novo cenário de operações logísticas exigirá suporte de sistemas de informação sofisticados e flexibilidade nos processos de negócios produtivos, tendo em conta a padronização em massa do mercado representada pela customização, visando o atendimento de necessidades e exigências dos clientes através da oferta de maior nível de variedades a um custo total mais baixo. Trata-se da customização em massa.

A rapidez de resposta entre as empresas representada pelos efeitos responsivos é essencialmente fundamentada na transmissão eletrônica de dados (EDI-Electronic Data Interchange), fato que permite relações do tipo B2B (Business to Business), B2C (Business to Consumer) e ECR (Efficient Consumer Response).

Em se tratando do comércio varejista, as relações interpessoais não se dão de maneira aleatória ou sem nexo, visto que dependem de viés de natureza econômica, social, e tecnológica, envolvendo comportamento de fornecedores, dos distribuidores e dos consumidores finais, esses últimos o foco do varejo. Assim as decisões de compra envolvem esses aspectos relacionais, muito embora o consumidor final seja orientado por seis elementos específicos, a saber: ▪ informações genéricas sobre o produto, tais como preço, características, restrições de uso e vantagens oferecidas; ▪ qualidades desejadas para o produto; ▪ o momento da aquisição em termos do cumprimento dos prazos acordados quanto à entrega; ▪ o nível de gratificação e prazer gerado pela compra; ▪ a relação de confiança e parceria com o varejista;

66▪ a sustentabilidade dessa relação quanto às garantias oferecidas, a oferta de reparos, a possibilidade de trocas e demais tipos de suportes.

A figura 3.8 revela o modelo do futuro da cadeia de suprimentos.

FIGURA 3.8 - A Cadeia de Suprimentos no Futuro (extraída de CHRISTOPHER, 2009, p. 291)

67

CONCLUSÃO

O foco maior desse trabalho versou sobre o modelo de negócio proposto para a empresa responsiva no cenário da cadeia de suprimentos, naturalmente se considerando a realidade da arena de disputa pelos mercados locais e globais. Torna-se evidente que foram inúmeros os pontos abordados, contudo todos merecedores de especial atenção quanto à implementação de modelo de sucesso, logicamente associada à dependência relativa às questões peculiares da empresa, à cadeia de suprimentos em que está inserida, e ao seu mercado de atuação. Em resumo, o modelo não particulariza quaisquer questões como dogmas a serem cegamente seguidos como forma de obtenção do sucesso empresarial. Muito pelo contrário, são as particularidades organizacionais internas da empresa, bem como o contexto em que esta se encontra localizada, que orientarão a adaptação ao modelo bem sucedido a ser pinçado dentro deste panorama imenso em termos de opções quanto aos pontos apresentados.

O ultrapassado organograma funcional verticalizado é assunto do passado recente. Embora útil até então, atualmente as organizações possuem formato horizontalizado, onde ocorre integração total das funções como meio de permitir a flexibilidade necessária ao confronto com as condições existentes no mercado, acenando com rápida capacidade de resposta aos requerimentos do cliente, para tal levando-se em conta também o encurtamento do ciclo de vida do produto, o tempo despendido entre a concepção do produto e sua comercialização (dito, time to market) e a crescente demanda pelas práticas produtivas Just in time.

Em linhas gerais o maior desafio das empresas é ser responsiva sob todos os aspectos, adequando-se às mudanças sinalizadas pelo mercado através de produtos e serviços com soluções voltadas para a inovação, além de entender a volatilidade e a flexibilidade da demanda. Mais que isso, é a certeza da inexistência da empresa competir isoladamente com seus concorrentes. A competição nos dias de hoje se dá entre cadeias de suprimentos e mais recentemente entre redes dessas cadeias, através da melhor estruturação, coordenação e gestão dos relacionamentos interativos entre os parceiros ao longo de todo o canal logístico, com o firme compromisso de entregar valor, gerar sustentabilidade, prover vantagem competitiva para o cliente final, tudo isso ao menor custo total possível.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial, 5ª Edição, Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística, tradução da 2ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Criando Redes que Agregam Valor, 2ª Edição, São Paulo: Cengage Learnig, 2009. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento do Fluxo de Produtos e dos Recursos, São Paulo: Atlas, 2003. NAZÁRIO, Paulo. A Importância de Sistemas de Informação para a Competitividade Logística. Disponível em <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-public.htm>, cópia reprodutiva. NEVES, Rodrigo Barbosa. Apostila do Módulo Gerenciamento de Tempo, Curso Gerência de Empreendimento (Prominp), FGV, Rio de Janeiro, 2006. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e Avaliação, 5ª Reimpressão, Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2001. PINTO, Geraldo Luiz de Almeida. Apostila do Módulo Logística e Suprimentos, Curso Gerência de Empreendimento (Prominp), FGV, Rio de Janeiro, 2006. RAJ, Paulo Pavarini. Apostila do Módulo Gerenciamento de Pessoas em Projetos, Curso Gerência de Empreendimento (Prominp), FGV, Rio de Janeiro, 2008.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTOS 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I CONCEITOS IMPORTANTES 10 1.1 - A Atual Arena de Disputa Entre as Empresas 10 1.2 - A Empresa Orientada para o Mercado 11 1.3 - O Marketing como Veículo de Orientação para o Mercado 11 1.4 - O Valor para o Cliente 13 1.5 - O Serviço ao Cliente 14 1.6 - A Retenção do Cliente 16 1.7 - Os Requisitos Demandados pelo Cliente 17 1.8 - A Importância Relativa dos Requisitos dos Clientes 18 1.9 - O Nível de Serviço Junto ao Cliente 18 1.10- O Pedido Perfeito 20 CAPÍTULO II CONCEITOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 22 2.1 - Histórico 22 2.2 - O Surgimento da Cadeia de Suprimentos 25 2.3 - A Essência da Cadeia de Suprimentos 25 2.4 - A Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos 26

702.5 - A Estrutura da Cadeia de Suprimentos 28

2.6 - Cadeias de Suprimento Orientadas para o Mercado 30

CAPÍTULO III

EMPRESA E CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVAS 32

3.1 - A Empresa Responsiva 31

3.2 - O Suporte dos Sistemas de Informação para a Empresa Responsiva 39

3.2.1 - Sistema Transacional 41

3.2.2 - Controle Gerencial 42

3.2.3 - Apoio à Decisão 42

3.2.4 - Planejamento Estratégico 43

3.3 - A Tecnologia como Base para a Empresa Responsiva 43

3.4 - A Sincronização da Cadeia de Suprimentos e seus Parceiros 46

3.5 - A Integração Logística como Base Operacional da Empresa

Responsiva

51

3.6 - A Importância da Responsividade na Excelência da Logística da Cadeia de Suprimentos 58

3.7 - A Influência da Responsividade nas Estratégias de Produção 60

3.8 - A Dinâmica dos Sistemas Logísticos Responsivos 61

3.9 - Cadeias de Suprimentos Responsivas no Cenário Globalizado 62

3.10 - Cadeias de Suprimentos Virtuais e Responsivas 63

CONCLUSÃO 66

71

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 67

ÍNDICE 68