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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

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COLABORADOR: O TALENTO QUE MUITAS VEZES O GESTOR

NÃO CONSEGUE IDENTIFICAR

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Por: Joseane Alves da Silva Tarantino

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Orientadora

Profª. Maria Lucia de Souza Moreira

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

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COLABORADOR: O TALENTO QUE MUITAS VEZES O GESTOR

NÃO CONSEGUE IDENTIFICAR

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Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Joseane Alves da Silva Tarantino

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me permitir abrir

os olhos a cada manhã.

Aos meus pais José (in memorian) e

Aliete que sempre me apoiaram em

tudo que fiz.

Ao meu marido Vinicius por ser

pacientemente meu mentor.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meu pai José

Alves da Silva (in memorian), um homem

sofrido, vindo do interior da Paraíba, que

pelo amor incondicional a seus filhos,

tanto se sacrificou para que pudéssemos

ter uma boa educação. Obrigada pai por

acreditar que eu poderia lhe trazer tanto

orgulho.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é mostrar que muitos colaboradores possuem

diversos talentos para desenvolver o trabalho, e que as organizações muitas

vezes por falta de conhecimento, desperdiçam os talentos que já estão dentro

dela.

O colaborador que é engajado dentro da organização busca sempre seu

melhoramento para que, um dia seus superiores possam notar o quanto ele é

talentoso, logo se torna valioso. Mas, muitas vezes isto não acontece, pois a

falta de observação do gestor diante dos colaboradores causa este tipo de

situação.

Em órgãos públicos é muito difícil isto acontecer. A ascensão

profissional é muito difícil por conta dos estatutos que regem estes órgãos.

Diante desta situação o talentoso colaborador fica desmotivado, cansado de

contribuir para um lugar que não lhe dará retorno profissional e assim parte

para novos desafios, novas conquistas.

Nas empresas privadas esta situação muda. Há sim seus regulamentos

internos, mas não tão engessado quanto os regulamentos dos órgãos públicos.

As chances de ascensão existem, e estão à espera de um talento.

O gestor é o principal identificador dos talentos e para que isso aconteça

de forma responsável, a organização deve apoiá-lo e prepará-lo para esta

difícil tarefa que é observar pessoas.

Identificando isso, agora teremos que manter este talento engajado,

pois ninguém deseja perdê-lo para outra organização ou até mesmo para um

concorrente.

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METODOLOGIA

Este trabalho é fruto de pesquisas bibliográficas feitas através de livros,

revistas e Internet. Onde através da leitura de vários autores e importantes

conceitos, contribuiu-se para a resposta do problema em questão e enfim, a

confecção deste trabalho monográfico.

Não foi utilizada nenhuma pesquisa de campo ou qualquer outra fonte

de informação a não serem aquelas que serão citadas na bibliografia.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Diferencial Corporativo 10

CAPÍTULO II - A importância do gestor na identificação de talentos 20

CAPÍTULO III – O que fazer para reter esses talentos? 25

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46

WEBGRAFIA 47

ÍNDICE 50

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

Este objeto de pesquisa trata sobre a importância de se olhar

profundamente para a organização e enxergar que ali naquele ambiente de

produção, de crescimento profissional, trabalham pessoas que possuem

inúmeros talentos e que podemos com esse diferencial trazer para a

organização a inovação, a ousadia de derrubar barreiras com a criatividade e a

inquietude deste talentoso colaborador.

Esta pesquisa possui três capítulos, tendo o primeiro capítulo falando

sobre o talento como diferencial corporativo, explicando os diversos

significados da palavra “talento”, mostrando que esta palavra pode ser usada e

para qualquer ação no qual a pessoa tenha maior aptidão, maior facilidade em

executá-la. Dadas estas exemplificações, chega-se ao ponto de descobrirmos

que todo o conhecimento, habilidade e atitude de um colaborador

transformam-no em um talento promissor para a organização e por isso

também o torna um bem intangível. Deixa explícita a necessidade deste

colaborador dentro da organização no qual faz parte. Mostra que se o mesmo

estiver engajado com a organização, o lucro virá para os dois lados, tanto da

empresa como para o colaborador.

Já no segundo capítulo, veremos quem são as pessoas que podem

achar esses talentos escondidos ou até mesmo esquecidos na empresa, o

gestor, o técnico, o treinador, aquele que estará disposto a ouvir a qualquer

momento sua equipe, dando-lhes livre acesso para dialogarem propostas,

soluções e inovações diante do trabalho a ser cumprido. Este capítulo também

nos mostra que para se ter um diferencial competitivo através do talento do

colaborador a organização deve apoiar também o seu gestor o que levará a

organização à mudança, pois parte-se do pressuposto que se ela deseja um

gestor que ouça e trabalhe em equipe com seus “aprendizes”, a mesma deve

fazer este papel: estar aberta e ouvir a qualquer momento os seus gestores.

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No terceiro e último capítulo buscaremos soluções de como reter esses

colaboradores talentosos, falaremos de diversos tipos de recompensas que

podem ser dadas a estes. Desde um simples olhar até alguma recompensa

que tenha valor monetário.

Neste trabalho a todo o momento falaremos de gestores que podemos

traduzir como líderes, gerentes, enfim toda a equipe que norteia o trabalho de

sua equipe. E chamaremos de colaboradores, aprendizes, todos aqueles

profissionais engajados na organização buscando sua satisfação profissional,

que se espelham em outros para algum dia poder ocupar o lugar que é deste.

10

CAPÍTULO I

O DIFERENCIAL CORPORATIVO

O talento é inato, você nasce com ele,

se você não o tem em algum aspecto, você não poderá adquiri-lo.

(Geoff Colvin)

Se procurarmos pela internet o significado da palavra talento,

encontraremos no Wikipédia a seguinte definição: “atualmente, usa-se o termo

talento para designar habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural

para realizar determinadas atividades. Outro significado do termo é a

habilidade extraordinária que algumas pessoas têm para realizar suas

atividades diárias, a ponto de merecerem honra especial”.

Segundo o médico e consultor em Gestão de Talentos, Mauro Press,

“existem centenas de tipos de talentos e, ao que parece, todo mundo tem,

apesar da maioria o desperdiçar.”

Talentos são as capacidades que já trazemos conosco desde o nosso

nascimento na qual manifestamos facilidade e atenção a determinadas coisas

que desempenhamos.

Mas será que o talento está vinculado a inteligência? Podemos dizer

que sim, logo entramos no conceito da Teoria das Inteligências Múltiplas do

psicólogo Howard Gardner, que procurou evidências em várias fontes e uma

delas foi o desenvolvimento da inteligência em indivíduos talentosos, deixando

claro que todo ser humano possui todas estas sete inteligências:

11

l Inteligência lógico-matemática. Gardner explica que a sensibilidade

para padrões, ordens e habilidades para lidar com uma série de

raciocínios são os componentes centrais desta inteligência. Está

presente nos matemáticos e cientistas.

l Inteligência liguistica. É caracterizada por uma afinidade especial pelo

idioma, pelas palavras, despertando no indivíduo o desejo de explorá-

las. Poetas e escritores possuem este tipo de inteligência.

l Inteligência espacial. É a grande facilidade que algumas pessoas

possuem em perceber o mundo visual e espacial de forma precisa,

manipulando formas e objetos mentalmente. Esta é a habilidade

percebida em arquitetos, artistas plásticos, engenheiros.

l Inteligência corporal-cinestésica. Percebida quando o indivíduo usa

sua coordenação motora seja ela a grossa ou a fina, para as artes

cênicas, o esporte. Deixa claro o controle do corpo e a manipulação de

objetos com destreza, seus exemplos são os jogadores, atores,

dançarinos.

l Inteligência musical. É notada quando o indivíduo tem grande

facilidade em diferenciar sons, apreciar melodias, perceber os temas

musicais, os ritmos, timbres. A habilidade de produzir e/ou reproduzir

musica e claro está aguçada nos maestros, compositores, músicos.

l Inteligência intrapessoal. Quando a pessoa tem acesso a seus

próprios sentimentos, tem o conhecimento e o controle de si mesmo,

estamos falando que ela possui esta inteligência e vemos isso

precisamente nos psicólogos, psicoterapeutas, conselheiros.

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l Inteligência interpessoal. Esta inteligência é quase o contrário da

intrapessoal. Pois mostra que o possuidor desta tem habilidade de se

relacionar com outras pessoas, que bosta entender as motivações, os

desejos de outros. Está presente nos políticos, nos líderes religiosos,

nos professores.

Recentemente foram incluídas mais duas inteligências, perfazendo um

somatório de nove inteligências. Que são as seguintes

l Inteligência naturalista. Trata-se de reconhecer, identificar e classificar

as espécies da natureza como as plantas, os animais, as rochas, enfim

toda a variedade da fauna e da flora. Está presente nos paisagistas por

exemplo.

l Inteligência existencial. Esta inteligência ainda carece de informações,

mas sabe-se que é a capacidade de refletir e ponderar sobre questões

fundamentais da existência. Pode estar presente nos líderes espirituais.

Conforme já mencionado acima, todos os seres humanos

indiscriminadamente as possuem. Porém, dentro destas inteligências ocorrem

alguns destaques, daí o surgimento do talento desta pessoa.

O desenvolvimento do talento, no entanto está relacionado a várias

questões como o ambiente, circunstâncias, experiências e técnicas. Quando o

nosso dom inato se agrega a técnicas, ele se torna um talento de grande valia.

Alguns estudos divergem se o ser humano realmente nasce com algum

talento, ou ele o adquire do mundo exterior. Nesta segunda possibilidade as

aplicações de teoria, motivação e vontade de aprender, podem fazer com que

pessoas desenvolvam talentos, como por exemplo, tocar algum instrumento.

Não é somente de atividades que os talentos são reconhecidos, eles também

se mostram através de atitudes como a humildade, a sinceridade, a atenção,

ou seja, os valores de um indivíduo “resiliente” são destacados e interpretados

13

também como talentos. Mas uma coisa é certa, se o indivíduo não praticar ao

longo de sua vida os seus talentos ficarão adormecidos, logo ninguém os verá.

Vale também lembrar que uma pessoa não necessariamente possui

um talento apenas, mas ela pode ter e desenvolver vários talentos que, aliás, é

o que mundo corporativo de hoje deseja, ter alguém que não seja apenas bom,

mas que seja excelente e que surpreenda sempre que for surpreendido.

Pesquisas recentes nos mostram que a agilidade para aprender coisas

novas tornou-se uma habilidade valorizada, pois as empresas e os negócios

vivem um período de dinâmica e mudanças frequentes. O conhecimento de um

indivíduo acumulado durante alguns anos de sua carreira, nem sempre dá

conta de todas as situações positivas ou negativas das quais ele estará

exposto, o que torna fundamental a atualização permanente do domínio das

novidades e tendências do mercado e isso só se dará se o profissional

conseguir adaptar-se à mudança de maneira ágil.

Pessoas talentosas possuem a característica desta competência e

encaram esta transformação de maneira positiva, abertas ao novo, sem

preconceitos.

A agilidade de aprendizagem possui um padrão de comportamento

descoberto pelos pesquisadores Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger

fundadores de uma conceituada consultoria de liderança americana chamada

Lominger. A dupla analisou o comportamento de 50 executivos e descobriu

que se podem dividir os profissionais com agilidade de aprendizagem em

quatro grandes grupos. São eles:

• A facilidade para relacionamento. Esta característica é

observada naqueles que desenvolvem os conhecimentos

através do simples convívio entre os colegas de trabalho.

Quanto mais interlocutores de naturezas diferentes, mais amplo

o aprendizado se tornará.

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• A rapidez em obter resultados. O indivíduo com esta

característica é guiado a usar toda a sua experiência, mesmo

sobre um ambiente de estresse para responder os desafios e

consequentemente aprendem com o novo.

• Agilidade mental. A diversidade de eventos, entorno e pessoas,

são fontes para o crescimento e aprendizado do profissional

talentoso. Onde ele se sente confortável para lidar com as

ambiguidades de situações e usar sua agilidade mental.

• Aptidão para mudanças. A curiosidade e o interesse pelo

desconhecido tornam o profissional aberto à habilidade de se

adaptar a mudança, pois facilita o seu caminhar entre os

desafios surgidos, tirando-o de sua zona de conforto.

O possuidor de talentos está sempre à procura de novos desafios, não

quer ficar parado esperando que alguém lhe diga o que fazer. Ele é proativo

diante das situações. Almeja ter mais conhecimento tanto de informações

como de networking. Deseja a satisfação profissional sem deixar de lado sua

vida pessoal. Ele quer conciliar estes dois pontos. Ter uma vida equilibrada.

15

1.1– O talento do colaborador

O que se convencionou chamar de talento, pelas

empresas, é o profissional que apresenta todas (ou quase

todas) as qualidades que a instituição busca quando

procura um novo executivo e que, por isso, é disputado

pelo mercado de trabalho.

(Ana Paula Ruiz)

Dentro das organizações, o colaborador que se destaca em suas

funções se torna uma peça valiosa e acaba se tornando um profissional capaz

de contribuir significativamente para a empresa pela sua capacidade de

solucionar problemas mesmo trabalhando sobre pressão, sendo bem sucedido

em uma negociação, colocando em prática um projeto bem elaborado, torna-o

bem visto por seus líderes, pois produz resultados muito bons para a empresa,

para o cliente desta empresa e para si mesmo.

Para algumas pessoas, o trabalho é um lugar em que se recebe um

salário mensal/quinzenal, e com este salário consegue-se pagar as contas que

estão para vencer, ou seja, a auto-sustentação. Porém, não podemos

esquecer que muitos estão ali não somente pelo salário, mas agregado a ele o

mais importante é o seu crescimento profissional.

Diante destes fatos abordaremos brevemente sobre Douglas

McGregor, um estudioso que reuniu os principais pensamentos que os líderes

levam em conta nas suas decisões e dividiu-os em dois grupos: Teoria X e

Teoria Y.

De acordo com a Teoria X, as pessoas são preguiçosas, insensíveis,

que evitam o trabalho, pois o encaram como um “mal necessário”, somente

para ganhar dinheiro. Não gostam de responsabilidade, logo necessitam de

controle. Enfim, só desejam ter “segurança” na vida.

16

Já a Teoria Y acontece o contrário. As pessoas são esforçadas,

gostam de trabalhar, pois trabalham para sua realização, procuram fazer bem

feito aquilo que lhe cabe, aceitam desafios, são responsáveis, podem ser auto-

motivadas, criativas e competentes.

Uma pessoa que sente a necessidade de se desenvolver

profissionalmente sabendo que isso lhe trará uma satisfação pessoal, sempre

irá em busca de formação, mesmo que muita vezes todo este esforço não seja

reconhecido dentro do lugar em que trabalha, como é o caso de empresas que

contratam por meio de concursos, onde se torna difícil uma ascensão

profissional sem que se faça novamente outro concurso para uma função pré-

estabelecida.

Em Órgãos Públicos, as chances de ascensão profissional se tornam

inviáveis, visto que este ambiente somente funciona através de concursos

públicos e/ou nomeações. Caso o funcionário queria mudar de cargo, ele

poderá prestar novamente o concurso público para o cargo desejado ou ser

nomeado por alguém competente para tal, a assumir um novo cargo. Por

exemplo: dentro do mesmo órgão o funcionário poderá ser cedido para outro

setor recebendo o mesmo salário, ele troca somente de função. Já em órgãos

diferentes o funcionário sai por nomeação para assumir um determinado cargo

em outro órgão, quanto ao salário, ele ficará recebendo o valor do cargo

original e o valor do cargo que assumiu. O problema dessas nomeações são

as mudanças de governo, pois cada governante trás consigo sua equipe, e

estes por sua vez nomeiam seus conhecidos para cargos estratégicos.

Mudando o governo... Mudam-se as nomeações.

Como o desejo de crescer em vários âmbitos de sua vida é grande, o

talentoso colaborador não quer ficar engessado neste tipo de empresa –

apesar da mesma oferecer uma sensação de estabilidade.

Diferentemente acontece nas empresas privadas, onde a maioria delas

possui um programa de cargos e salários e a organização está atenta a

escolaridade do colaborador, seus cursos, suas especializações, seu tempo de

casa, sua proatividade diante das circunstâncias, suas competências e

17

habilidades. Neste ponto deve-se avaliar o que será mais importante na vida

deste ser humano: a estabilidade de um emprego que não lhe satisfaz

profissionalmente ou enfrentar o competitivo mercado de trabalho, em busca

de uma empresa privada que lhe dará oportunidades de mostrar o que

realmente sabe e junto com isso a grande rede de relacionamentos por trás de

cada empresa. Pois, se a pessoa é possuidora de um grande talento, temos

que considerar que ele não ficará desempregado por muito tempo.

Perceber que o trabalho humano está se tornando cada vez menos

manual e se tornando intelectual e criativo, traz uma grande vantagem para a

organização, pois o talento aprimorado com conhecimento e a competência

são os maiores bens que a empresa possui, um bem intangível, e possuí-lo lhe

traz vantagens competitivas.

1.1.1 Conhecimento e competência

Tanto hoje, como nos tempos antigos o conhecimento é necessário em

todas as esferas de nossa vida, tanto na profissional, como escolar e pessoal.

A grande diferença é que no passado o conhecimento era restrito àquela

pessoa diante de um determinado trabalho. Se esta entendesse como funciona

aquela função, o trabalho já estava resolvido. Não eram necessários muitos

anos de estudos, cursos de especialização para esta função. Hoje as coisas

não funcionam bem assim.

Diante do grande avanço tecnológico e da competitividade entre as

organizações faz-se necessário que o colaborador tenha o diferencial, de unir

seu conhecimento (cursos, graduação, especializações) e sua competência

(saber como aplicar os conhecimentos obtidos diante de anos de estudo),

dentro do negócio como um todo.

O talentoso colaborador deseja novos desafios e quer aplicar tudo o que

sabe dentro da organização em que está, mostrar para seu líder que ele é

capaz de desenvolver trabalhos que não lhe foram confiados, demonstram que

ele se interessa pelo processo de trabalho.

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O colaborador competente deseja novos desafios, pois não tem medo

do desconhecimento, para ele o complicado é divertidos, prazeroso. Quando

mais o ambiente for desafiador, mais ele sentirá o desejo e a necessidade de

resolvê-lo, dando a motivação necessária para que o trabalho seja

solucionado.

Muitas vezes ocorre de um colaborador talentoso estar em uma área

que podemos dizer errada, por exemplo, uma pessoa boa em matemática não

mostrará sua aptidão em cargos que exigem apenas a capacidade de se

comunicar, e não o uso da matemática. Por essa razão, é preciso haver um

alinhamento com o talento e a atividade profissional exercida.

Hoje existe no mundo organizacional a Gestão por Competência, que

trata de medir competência de um profissional, geralmente acontece a partir de

algumas ferramentas de avaliação, que medem o desempenho com base nos

resultados obtidos pelo mesmo.

Nas organizações, o departamento de Recursos Humanos pode aplicar,

por exemplo, três tipos de avaliação: a de 90°, de 180° e de 360°. No primeiro

caso, a avaliação é feita pelo líder ao seu liderado. A dupla dialoga sobre o

desenvolvimento de cada um, mas muitas vezes isso acontece de um lado só,

onde apenas o líder diz como o funcionário está diante de seus olhos, o que

ele fez de errado, o que ele pode melhorar, quais são as expectativas que o

líder espera do liderado.

Já na avaliação 180°, além da autoavaliação e da avaliação do líder

direto, o colaborador é avaliado por um colega do grupo. Esta avaliação pode

se tornar complicada se não houver um mediador entre estas pessoas, pois

expor o que realmente esperam de outros, pode tornar o ambiente

constrangedor e muitas vezes agressivo.

E na avaliação 360°, todos da empresa avaliam uns aos outros. Nestes

casos, pessoas fora do âmbito da empresa também podem exercer sua

opinião, como os fornecedores. É interessante este tipo de avaliação, pois dá a

possibilidade do colaborador e seu gestor, saberem como os seus clientes

externos estão avaliando o processo de trabalho de cada um.

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Diante de todas essas circunstancias, sempre estaremos diante do

talento. O importante é que o próprio profissional saiba qual é a sua aptidão,

qual o seu talento. Uma vez feita essa descoberta, ele será capaz de buscar

sempre uma reciclagem técnica, através de cursos na sua área de atuação.

Para que seja desenvolvida sempre mais o seu conhecimento e assim aplicá-lo

em sua vida profissional.

20

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE

TALENTOS

Gerenciar não é mais a direção da coisa,

mas o contínuo aperfeiçoamento das pessoas.

(Alvim Toffler)

As organizações que desejam crescer devem apostar primeiramente

na formação de seus líderes, que são responsáveis pela perda ou retenção

dos talentos na organização. Muitas vezes estes desenvolvem apenas um

trabalho de execução, onde fazem ou ensinam a fazer. Hoje esta postura deve

ser substituída pelo papel de orientador, aquele que ensina a pensar sobre

algo e como fazer algo. Sabemos que para muitas pessoas é difícil transmitir

um conhecimento tácito para outrem, mas se esse líder desejar e se dedicar,

esta dificuldade poderá ser amenizada com o apoio da organização.

O gestor deve ser mais que um líder, ele deve ser praticamente um

coach e ser que esta própria palavra diz: um treinador, um preparador, um

técnico, um conselheiro, um guru e mais, ele dever ser isso tudo ao mesmo

tempo. Conseguimos ver esta situação muitas vezes em filmes estrangeiros,

onde os jogadores confiam plenamente em seus coaches, contando suas

dificuldades, seus anseios, para que juntos encontrem um modo de solucionar

esses obstáculos. Isso também pode acontecer dentro de uma organização,

onde o líder (gestor) deve estar sempre de ouvidos atentos para o que seus

colaboradores têm a dizer a qualquer tempo e situação. Deve-se criar um

21

ambiente de confiança, em que o colaborador sinta a segurança de procurar

seu líder e não tenha vergonha de falar sobre qualquer coisa, por mais que ele

ache insignificante.

O gestor que ouve seus colaboradores ajuda na aprendizagem da

empresa. Eles são os criadores e impulsionadores de talentos, geradores de

sucessos, o gestor deve ser o impulsionador para a inovação organizacional.

2.1 – Como preparar um gestor?

Vimos que o gestor deve ser aquela pessoa que está aberta aos seus

colaboradores a qualquer instante e diante desta situação percebemos que já

não há mais líderes e liderados, e sim uma gestão participativa, onde todos

falam, ouvem e tomam decisões em conjunto. Mas antes, para que isso

aconteça, a organização deve também participar deste processo, pois se torna

difícil investir no treinamento de um gestor, para que ele saiba lidar com toda a

sua equipe, se a própria organização não está disposta a ouvi-los. Com isso é

necessário que a empresa adote uma nova mentalidade, uma mentalidade

também participativa e descentralizada, onde o presidente da organização (ou

quem seja o maior executivo desta) se comprometa com a formação de sua

equipe de gestores, pois estes devem estar em todos os lugares da

organização, analisando os talentos que podem estar escondidos por detrás de

computadores ou de qualquer outro instrumento de trabalho.

Primeiramente o gestor deve ter um conhecimento mais avançado que

a sua equipe, um conhecimento da vida organizacional. Segundo Chiavenato,

“para ser bem sucedido o gestor deve reunir conhecimentos privilegiados que

possa compartilhar com seus seguidores, que são:

• Conhecer a organização e suas necessidades básicas.

• Conhecer as pessoas e a sua natureza humana.

22

• Conhecer o cliente interno e suas necessidades.

• Conhecer o ambiente de negócio da organização.

• Conhecer os meios de compatibilizar tudo isso.”

Junto com essas competências, o gestor deve possuir a habilidade da

paciência (que também podemos nomear de talento), pois o seu maior inimigo

é a burocracia das atuais organizações. Já que todo o processo que estamos

avaliando é um processo participativo e descentralizado, a burocracia pode

atrapalhar e até mesmo paralisar o processo de mudança na empresa.

Para que o colaborador consiga ir ao encontro de seu gestor, este

além de possuir bons ouvidos, dever transmitir a seu “aprendiz” a confiança, o

apoio pessoal, deve ser íntegro, pois afinal ele é o espelho de sua equipe,

onde todos esperam dele muito mais, esperam a solução criativa de todos os

problemas e junto a essas ações, o gestor deve encorajar também a

criatividade de sua equipe, com motivação, inspiração, enfim, criando novos

talentos dentro da organização. Transmitir ao colaborador logo no primeiro dia

de trabalho as metas que devem ser alcançadas por ele é um grande passo e

um grande desafio já imposto, pois o que o verdadeiro talento deseja é superar

os desafios propostos no início de sua jornada empresarial. Explicar

claramente o que a organização espera dele e com o passar do tempo dar o

feedback necessário, mostrando se as metas estão sendo cumpridas ou não, é

necessário e satisfatório tanto para o colaborador quando para seu gestor.

Tanto os “aprendizes” como a própria organização, esperam do gestor

resultados impressionantes refletidos em sua gestão do tempo, decisões e

resultados.

Este gestor também deve se preparar para tarefas simples como

chamar seus colaboradores pelo nome, sempre que falar com ele. Isso mostra

que o líder importa-se com a sua equipe. Saber discernir o elogio da crítica,

para que o elogio seja feito publicamente e a crítica individualmente, pois

sabemos que não é conveniente que uma pessoa seja exposta a qualquer

situação que considere vexatória, pois muitas vezes o colaborador pode não

23

entender (dependendo da crítica) qual o real objetivo e considerar esta crítica

como uma ofensa e assim instala-se o processo de desmotivação e de

resistência ao seu gestor.

Todas essas ações devem estar presentes em um gestor, elas não

podem ser separadas, pelo contrário devem ser reunidas para que se

desempenhe um bom trabalho, como diria Chiavenato: “gestores eficazes são

multi-habilidosos, eles utilizam um arsenal de habilidades pessoais e

habilidades interpessoais que se ajudam mutuamente.”

2.2 – Gestor e colaborador

Depois de adquirem as competências e habilidades necessárias,

chega a hora em que esses verdadeiros gestores apostam nos colaboradores

que a organização já possui. Olhar e acreditar que estes podem realizar muito

mais do que a simples tarefa que lhe foi proposta é dar um voto de confiança

para seu quadro de colaboradores. Quanto mais se enfrenta e supera desafios,

mais se desperta o interesse no colaborador. Segundo Geoff Colvin o gestor

deve impulsionar seus colaboradores além de suas capacidades atuais e

desenvolver as habilidades mais importantes.

Trabalhar logo de início no desenvolvimento das pessoas é uma

grande mudança para a maior parte das companhias.

(Geoff Colvin)

O gestor deve mudar a situação de muitas empresas que hoje vivem

no sistema em que o chefe manda e o empregado obedece, para um sistema

mais democrático. Um sistema mais participativo entre colaboradores e seus

líderes, trará para a organização oportunidade de identificar o talento

escondido dentro dos setores. Ouvir do próprio conhecedor do processo como

este pode ser aprimorado e/ou até mesmo inovado, é ter a grande

24

oportunidade diante da concorrência e com isso o colaborador se sentirá

importante no negócio da empresa.

Identificar um talento será uma tarefa extremamente minuciosa, visto

que observar pessoas é uma tarefa que exige uma grande disponibilidade.

Cada ser humano traz consigo desejos, conhecimentos... Enfim talentos

bastante diferentes. Como dito anteriormente até mesmo aquele colaborador

calado pode ter um talento, como, por exemplo, ser um bom organizador de

documentos. Sim, essa tarefa também exige um talento quem nem todos

possuem.

Essa relação entre gestor x colaborador deve ser participativa, deve

haver negociação de ambas as partes. O gestor para identificar os

colaboradores que são promissores e que necessitam de ajuda, deve analisar

o resultado do processo seletivo, as entrevistas que foram conduzidas,

avaliações de desempenho, treinamento, metas alcançadas, prêmios. E

também estar atento ao seu diferencial pessoal como a facilidade de trabalhar

em equipe, o relacionamento interpessoal. Mas o principal destaque é a atitude

do colaborador, pois tendo-o este sente a necessidade de avaliar seus

resultados em buscar do seu melhor e esta atitude se torna uma melhoria sem

fim. O colaborador que não sente medo do novo, não sente medo em expandir

seus horizontes, torna fácil a sua adaptação em ambientes que se renovam

constantemente.

Aproveitar e acrescentar algo mais neste leque de talentos existentes

dentro da organização é papel do gestor.

Tratar o colaborador como único desde o inicio é mostrar-lhe que a

empresa realmente precisa deste talento para que sobressaia junto a outras

organizações. O gestor, por exemplo, como boas vindas poderá enviar um e-

mail a sua equipe informando a chegada de um novo membro, convidando os

demais a conhecê-lo por exemplo.

O importante é deixar claro que o colaborador talentoso é essencial

para a organização.

25

CAPÍTULO III

O QUE FAZER PARA RETER ESSES TALENTOS?

A gestão de talentos se tornou um assunto importante no meio

empresarial. Como as organizações não querem perder este grande bem que

possui e que a diferencia das outras, os líderes estão cada vez mais se

aprimorando em tentar descobrir o que falta na empresa para reter o seu

talento.

Cada ser humano possui talentos que diferenciam uns dos outros e por

causa disso talvez se tornem únicos dentro da organização, cabe aos gestores

criarem situações motivadoras para reter este talento, assim o colaborador

sente e sabe que é importante para a organização, não pensará em sair da

mesma, pois é reconhecido dentro dela e trabalhará para que juntos cresçam:

o colaborador na sua satisfação profissional e a empresa no mercado

competitivo.

Porém muitos erros acontecem e as organizações acabam perdendo o

seu maior bem (o capital humano), por atitudes corriqueiras que geram

insatisfação dentro do ambiente de trabalho.

Vejamos alguns exemplos:

• Excessos de regras deixam os colaboradores focados para aquilo o

que eles não podem fazer. E com preocupação de não fazer

errado, acabam desenvolvendo um trabalho aquém do que se

esperava.

• O autoritarismo dentro da empresa é péssimo para o colaborador. A

crença de que: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, ou

“faça como sempre foi feito”, não ouvindo uma idéia apresentada

26

pelo colaborador, o deixa desmotivado. Assim ele procurará outra

organização que lhe ouça e dê chances de pôr em prática àquilo

que acha que pode dar certo.

• Falta de relacionamento com o líder. Muitas vezes os contatos com

seu líder são raros. Onde o papel deste está somente para

cobranças do trabalho que deve ser feito, monitorando o que o

colaborador faz dentro da empresa: se ele utiliza muito a internet

para assuntos não relacionados ao trabalho, se ele “passeia” muito

pelos corredores da empresa. Com isso a antipatia se instala no

colaborador e ele só vê seu líder, como aquela pessoa que só quer

puni-lo e não orientá-lo e principalmente ouvi-lo.

• Falta de reconhecimento é uma das situações que mais desmotiva

o colaborador. Pois ele tem a plena consciência de que desenvolve

um excelente trabalho, ao cumprir metas, prazos, inovando o

processo para que este seja mais eficiente, mas em nenhum

momento é reconhecido pelos seus superiores.

• Ter horários rígidos, controlando a todo o momento o colaborador.

A hora da chegada e saída da empresa, descontando muitas vezes

aquele um minuto de atraso, a ida ao banheiro, o lanche... Sendo

punindo com descontos no contracheque por isso ou até mesmo

fazendo o colaborador passar por situações vexatórias perante os

colegas de trabalho.

27

3.1 – Teorias Motivacionais

A motivação é toda aquela necessidade de fazer algo se mover, se

movimentar, enfim andar. É inerente ao ser humano, conduzindo-o a se

comportar de modo particular de acordo com suas necessidades. Em nosso

caso será o de tentar fazer com que o colaborador desperte seu interesse para

o processo de trabalho.

Sabemos que por mais que coloquemos a disposição do colaborador

tudo aquilo que pode fazê-lo se sentir melhor, apenas ele poderá se doar, se

dedicar ao trabalho, automotivando-se diante das coisas e situações que lhe

forem apresentadas.

Veremos que algumas das teorias motivacionais se subdividem em

duas: teorias de conteúdo e teorias de processo. A primeira mostrando “o que”

motiva o comportamento de uma pessoa. A segunda mostra-nos “como” este

comportamento pode ser motivado.

Dentro das teorias de conteúdo podemos citar as seguintes das quais

veremos a seguir:

• A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

• A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

• A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.

• A Teoria ERC de Alderfer.

3.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Esta teoria (figura1) estuda a motivação através das necessidades de

todos os seres humanos. Maslow, um psicólogo que é o autor desta teoria,

leva em consideração as coisas mais importantes para nós, o que mais

desejamos. Quando todas essas necessidades estiverem de acordo, o espaço

28

para a auto-realização está aberto, que é um aspecto de felicidade do

indivíduo, sua realização.

Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias:

- Necessidades Fisiológicas: alimento, água, oxigênio, sono, sexo –

Sem elas o ser humano sente-se fraco, doente, ficam mal, irritados, sentimos a

necessidade de realizá-la rapidamente.

- Necessidades de Segurança: onde buscamos a proteção contra

ameaças, um lugar seguro. Enfim, a fuga do perigo.

- Necessidades Sociais: amizade, afeto, amor – é manifestada no

convívio com outras pessoas. Saber que somos amados é muito importante,

que podemos contribuir para o grupo social.

- Necessidade de Estima: ganhar reconhecimento, ser útil, necessário

para outras pessoas, se isso não acontecer nos traz o sentimento de

inferioridade.

- Necessidade de Auto-Realização: este é o topo da pirâmide. É a

plena felicidade do ser humano quando todas as outras necessidades foram

saciadas.

3.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A preocupação de Frederick Herzberg era o que as pessoas realmente

desejavam de seu trabalho. Notou que estas também sentem a insatisfação no

ambiente de trabalho e possuem diferentes necessidades que influenciam o

trabalho também de forma diferente. Percebeu que quando uma pessoa

29

recebe a responsabilidade, o reconhecimento, se sente bem no trabalho. Já a

insatisfação vem do seu ambiente de trabalho. E classificou-as em duas

categorias (figura 2):

- Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos, associados a

sentimentos positivos e estão relacionados com o desenvolvimento da função

exercida. Sua satisfação, seu crescimento profissional, seu reconhecimento. O

desafio de corresponder a uma responsabilidade que lhe foi confiada é a mola

propulsora da execução do problema

- Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos, estão associados a

insatisfação que o entorno da função lhe traz. Como as condições de trabalho,

seu salário, seus benefícios, colegas de trabalho.

3.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

A Teoria de David McClelland (figura 3) afirma que cada pessoa tem

um nível de necessidade diferente da outra e sempre haverá um traço dessa

necessidade por menor que seja. Essas necessidades que são adquiridas ao

longo da vida e inicia-se assim que o indivíduo começa a interagir com o

ambiente e se resumem em três necessidades básicas:

- Necessidade de Realização (Achievement): é o desejo de ser

excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas

necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de

traçar metas.

30

- Necessidade de Aflição (Affiliation): reflete o desejo de interação

social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas

com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.

- Necessidade de Poder (Power): é o desejo de controlar os outros e

de influenciá-los. Pessoas com essas características têm grande poder de

argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo. Estas

procuram assumir cargos de liderança.

3.1.4. - Teoria ERC de Alderfer

Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a Teoria ERC (figura 4)

– em português, pois em inglês ela se torna ERG – concorda que a motivação

do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades.

Na pirâmide de Maslow as pessoas apenas sobem por suas

necessidades dentro da hierarquia. Já Alderfer percebia que as pessoas

sobem e descem dentro da hierarquia das necessidades e que existe apenas

três fatores essenciais para motivação:

- Fator existencial / Existence (E): são as necessidades básicas,

fisiológicas e de segurança que vemos da Pirâmide das necessidades de

Maslow.

- Fator de Relacionamento / Relatedness (R): o ser humano tem

necessidade de relacionamentos interpessoais.

- Fator de Crescimento (C) / Growth (G): necessidade que o ser

humano tem de criar, dar sugestões, de participar do grupo.

31

Essa teoria adotada vai em contradição com a Teoria de Maslow, pois

Alderfer mostra que não necessariamente o ser humano precisa satisfazer

apenas uma necessidade para subir. Nesta teoria o ser humano pode oscilar

de uma necessidade para outra, até mesmo ficando em duas necessidades ao

mesmo tempo sempre se sentir bem.

Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades,

as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado,

dirigido e mantido. Vejamos os exemplos a seguir:

l A Teoria do Reforço de Skinner.

l A Teoria de Expectativa de Vroom.

l A Teoria da Equidade de Stacy Adams.

3.1.5. Teoria do Reforço de Skinner

A idéia principal do psicólogo Burrhus Frederic Skinner nesta teoria é

de que o reforço condiciona o comportamento sendo este é determinado por

experiências negativas ou positivas. Enquanto ações com consequências

positivas tendem a ser repetidas, comportamento negativo, que é punido tende

a ser eliminado. Logo o gestor deve estimular comportamentos desejáveis e

desencorajar comportamentos não agradáveis.

O comportamento das pessoas pode ser controla e influenciado

através do reforço positivo, que se dá de várias formas como por exemplo:

premiações, promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São

motivadores vistos que incentivam o alto desempenho.

Já o reforço negativo condiciona o funcionário à não se comportar de

maneira desagradável, atuando através repreensões podendo chegar até ao

limite, com as demissões.

32

3.1.6 - Teoria da Expectativa de Vroom

A Teoria da Expectativa (figura 5) foi desenvolvida por Victor Vroom e

é baseada em uma visão econômica do indivíduo, que todo o esforço

desempenhado seja recompensado com algo que atenda suas expectativas.

Deixa claro que as pessoas tomam decisões de maneira consciente

sobre seus comportamentos dentro da organização. Mostra-nos que cada um

tem diferentes necessidades, desejos, metas a serem alcançadas e decidem

quais comportamentos devem adotar baseados na expectativa de um

resultado desejado.

Os principais fatores desta teoria são:

- Valor: é a preferência do indivíduo em receber uma recompensa.

Cada uma de valor único, na hora certa. Pois depende da satisfação das

necessidades e do surgimento de outras.

- Expectativa: onde os colaboradores acreditam que seus esforços

irão levá-los aos resultados desejados.

- Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a

recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos

uma relação positiva, caso contrário, será negativa.

Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em

seus ideais de recompensa não obtidos ainda.

33

3.1.7. Teoria da Equidade de Stacy Adams

Estudos realizados por Jonh Stacy Adams fundamentam-se no fato de

que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as

comparando com as dos seus colegas de trabalho.

Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo

dá em seu trabalho e as recompensas que recebe comparada com as

recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É

uma relação de comparação social.

Quando a relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a

inequidade, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos

que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros.

Estas recompensas que levam a inequidade, podem surgir de diversos

contextos, como a definição de funções, promoções, transferências, mas

geralmente são questões monetárias. São os salários que assumem contornos

mais sérios nesta teoria.

Logo, um maior empenho conduz a uma melhor recompensa e

propõem um maior desempenho.

Se as pessoas tiverem noção de que estão sendo injustiçadas podem

reduzir seu nível de esforço, poderá mudar de setor ou até mesmo do próprio

emprego, provocar mudança nos colegas de trabalho e até mesmo trocar o

grupo ao qual está se comparando. Por isso tudo deve-se ter muito cuidado

com o tipo e o valor da recompensa que será dada para o indivíduo.

A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode

não parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre

o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gestor acredita ser

justo.

A teoria da equidade admite então, alguns passos para sua aplicação,

que podem ser:

34

• Reconhecer que as comparações de equidade são inevitáveis.

• Antecipar iniqüidades negativas quando se consagram

recompensas.

• Comunicar avaliações claras de desempenho quando se

consagram recompensas.

• Comunicar as razões para as recompensas.

• Comunicar qualquer ponto adequado de comparação.

Enfim, esta Teoria parte do princípio de que a motivação depende do

equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização através do seu

desempenho e aquilo que recebe em retribuição pelo seu esforço.

3.2 – O Feedback

A cada instante nós como seres dotados de sentimentos, temos a

necessidade de saber se estamos fazendo a coisa certa em qualquer situação,

seja em casa, na escola, no trabalho. Dentro de nós algo precisamos de algo

que nos diga se estamos no caminho certo ou não, mas será que as outras

pessoas enxergam esses nosso erros ou acertos? Essa é a importância do

feedback ou a retroalimentação na vida de qualquer pessoa. Receber a

informação de como estamos nos saindo é extremamente importante para

todos aqueles que desejam ser notados em qualquer atividade.

Dentro da empresa o feedback é uma grande forma de motivação.

Segundo Richard L. Williams em Preciso saber se estou indo bem, quando o

colaborador recebe um feedback positivo ele se sente estimulado em produzir

mais, pois afinal de contas o seu superior reconhece seu esforço naquilo que

ele é designado a fazer.

35

Neste trabalho veremos alguns tipos de feedback e a diferença entre

eles, para que a partir daí possamos reavaliar como estamos dando retorno à

pessoas que esperam sempre algo de nós, pois o tipo de feedback que damos

será o tipo de resposta que teremos:

• Feedback positivo é aquele que damos a alguém que faz algo

que nos agrada e queremos que seja repetido.

• Feedback corretivo é quando queremos que a atitude ou o

comportamento de alguém mude para melhor. Mas muitas

vezes as pessoas que recebem esse tipo de feedback não

entendem isso como uma forma de se tornarem melhores

profissionais e sim como uma ofensa por parte de alguém.

• Feedback insignificante já faz jus a seu próprio nome. Acontece

quando a pessoa não entende o seu propósito e no final não

traz impacto algum sobre o colaborador.

• O Feedback ofensivo pode ser tratado praticamente como uma

ameaça. É usado quando precisamos estabelecer limites

rígidos quando todas as tentativas foram esgotadas.

Mas ainda há algumas atitudes que também podem ser traduzidas em

feedback como por exemplo a nossa cordialidade, isso mesmo dar um simples

bom-dia ou até mesmo perguntar como foi o final de semana ao nosso

colaborador é um tipo de feedback importante, pois mostra o interesse que o

superior (ou gestor) tem pela vida de seu colaborador fora da organização. O

contato visual também conta, percebemos muitas vezes que algumas pessoas

com funções ou cargos mais elevados passeiam pelos corredores esquecendo

que a seu lado existem outras pessoas e não objetos, e que um simples olhar

36

ou um aceno de cabeça demonstra que fomos vistos. Sonegar feedback a

alguém é uma espécie de castigo psicológico.

3.3 – Recompensas

O que o colaborador talentoso mais deseja de seus superiores sem

dúvidas é o reconhecimento, o feedback. Saber que é percebido, notado e

necessário dentro da organização é o grande fator motivacional para essas

pessoas, que a todo instante desejam alinhar o seu desenvolvimento

profissional e pessoal.

E para o gestor talvez este seja um processo difícil em que se deve

escolher como e quando reconhecer o excelente trabalho que foi desenvolvido

por sua equipe, que somados aos feedbacks, podem surpreender qualquer

colaborador. Algumas ideias partem de prêmios de valor até conhecer um

pouco a vida pessoal de sua equipe (sem muita invasão de privacidade), para

que futuramente possa-se motivar também sua vida deste profissional fora da

empresa.

Estes reconhecimentos podem assumir diversas formas como, por

exemplo, uma recompensa de valor pessoal ou inclinada para qualquer dos

interesses dos colaboradores e descobrir qual a melhor forma de motivação e

como aplicá-las junto a seus colaboradores é a missão daquele que indica ao

colaborador o melhor caminho a seguir diante do seu talento.

Atitudes que podem parecer pequenas demais para o gestor pode ter

um grande valor visto pelo colaborador. No Brasil este costume de agradar os

colaboradores não é muito utlizado, talvez se olharmos para outros países

veremos como eles podem nos ajudar nesta questão de recompensar as

pessoas, por exemplo, se ao invés de enviar um cartão ou um e-mail de

aniversário para o colaborador, o gestor possa entregar este cartão e

parabelizá-lo pessoalmente? Uma assinatura anual da revista preferida dele

também é uma boa opção.

37

Para poder agradar toda equipe o gestor apoiado pela administraçao

mais alta, pode mostrar a preocupação com a saúde ergonômica da equipe,

proporcionando mobílias adequadas para o trabalho.

Se o gestor começar a perceber que seu colaborador passa muitas

horas dentro da organização para finalizar um trabalho importante, deixando

em alguns momentos sua família em segundo plano, seria muito interessante

que este enviasse ao cônjuge do colaborador um cesta de comestíveis,

agradecendo o sacrifício feito pela família para que o colaborador pudesse

permanecer dentro da empresa.

Uma pequena lembrança trazida após uma viagem a trabalho

demonstra que o gestor não se esqueceu de seus colaboradores.

No entanto é muito importante certificar-se que a recompensa esteja

de acordo com a realização do profissional ou pessoal, pois recompensas

insignificantes são piores do que nenhuma recompensa.

38

CONCLUSÃO

Diante do conhecimento de se possuir um talento na organização, faz-

se necessário que todos os envolvidos estejam preparados para descobertas

talentosas. Conhecer a fundo seu colaborador em vida organizacional, pode

ser uma tarefa difícil, complicada, pois demanda tempo e dedicação, afinal

muitas organizações podem possuir um número muito grande de

colaboradores a serem observados. Mas é por essa situação que também é

necessária a presença do gestor, que está no meio de seus colaboradores

vendo e tentando solucionar suas necessidades. Necessidades que podem ser

de em relação ao desenvolvimento do trabalho, como por exemplo, um método

mais eficaz de execução do mesmo, ou a estrutura do ambiente que seja

satisfatória, pois se tornará um acelerador no processo de trabalho, onde um

ambiente limpo, organizado, também traz a satisfação para o colaborador em

realizar alguma tarefa. Mas acima disso tudo está o seu desejo profissional de

crescer. Poucos são os colaboradores que desejam continuar no mesmo lugar

e a estes damos o nome de colaboradores satisfeitos, pois não desejam as

responsabilidades que a organização pode lhe dar, estão bem com a atual

situação, bem o seu salário. Não querem aderir aos objetivos e visão da

empresa.

Já o contrário como vimos acontece com o colaborador engajado,

aquele que se compromete com o sucesso organizacional e pessoal, deseja

responsabilidades, desafios. Possui a expectativa de ascender na carreira

profissional.

Órgãos públicos também possuem pessoas assim. Mas dificilmente

elas conseguirão ascender, pois as formas que podem fazer isso acontecer

são inexistentes. Se ele deseja subir ele terá que recomeçar do ponto de

39

largada, o concurso público. A não ser que ele exponha seus talentos, suas

competências aos seus superiores e estes o nomeiem a uma função acima da

atual, então a partir deste momento o colaborador notará que os gestores

observaram todo o seu esforço empenhado em fazer com que o trabalho

desse certo, otimizando-o, inovando-o.

O profissional que é proativo é valorizado pela empresa, mesmo que

esta pessoa não tenha uma grande formação profissional, pois a organização

parte do seguinte princípio segundo Eugenio Mussak: “quem tem baixo

desempenho e grande vontade de aprender é um potencial – a empresa

investe. Quem tem bom desempenho, mas perdeu a vontade de aprender,

está acomodado – a empresa se preocupa. Quem tem desempenho alto e

grande vontade de aprender é um talento – a empresa reconhece e quer reter.

E quem tem baixas essas duas variáveis não tem mais espaço – a empresa

elimina. Ser um talento significa ser possuidor da combinação entre o

desempenho e o desejo de aprender e evoluir. Ser um talento, portanto, é uma

questão de vontade.”

Observar é a grande tarefa de um líder que deve estar atento a todos

estes sinais que o colaborador lhe dá. Ouvir e dialogar são práticas

indispensáveis de um bom gestor, pois através destas qualidades ele

conseguirá notar a fundo quais são seus futuros talentos dentro da empresa.

Mas para que isso se dê de forma eficiente é necessário que a

organização aposte primeiramente em seus gestores, proporcionando-lhe

cursos de capacitação de equipes, desta forma ele saberá como tratar seu

colaborador. Não é somente em um gestor apenas que isso deve ser

desenvolvimento, mas em todas as pessoas que tenham uma função de

liderança, já que o colaborador está em toda parte dentro da empresa.

A organização que deseja descobrir e reter esses talentos deve

primeiramente olhar para si e responder se ela mesma está proporcionando a

gestão participativa. Não adianta querer que o relacionamento entre gestor e

colaborador seja democrático se ela mesma não se permite fazer com seus

gestores.

40

Perceber que as ações das pessoas são associadas aos motivos é

fazer com que o entorno desta pessoa seja bom, para que esta sinta a

necessidade (o motivo) para desenvolver-se, para desempenhar um bom

trabalho e é aí que parte a tarefa de reter essas pessoas talentosas dentro da

organização, agradá-la de forma que a deixe satisfeita é um modo de tentar

fazer com que ela continue na organização.

Prêmios, aumentos de salário, viagens, lembranças, mimos, apoio em

qualquer projeto que ela deseja realizar, ou até mesmo simples atos que

geralmente as pessoas nem contam ser importantes como um simples olhar,

um bom dia, enfim a cordialidade é necessária também, pois qualquer forma

de feedback é bem vista pelo colaborador. Assim estão formas se tornam

importantes para a manutenção desses talentos na empresa.

É necessário ter em mente que ninguém é um ativo fixo da empresa.

Que o talento é um bem intangível, pois pertence somente aquele que a possui

e de nenhuma forma tudo o que pode vir a ser desenvolvido por ela é de

propriedade empresarial. As únicas coisas que as organizações podem fazer

em relação a isso é demonstrarem que se importam com essas pessoas, que

procuram saber o que elas tem de melhor para que seja então desenvolvido e

acima disso tudo demonstrar que está satisfeita por ter este talento em quadro

de colaboradores e não deseja perdê-lo para ninguém.

41

ANEXOS

Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow

Fonte: Wikipédia

42

Figura 2: Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Fonte: Compass Business School

43

Figura 3: Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Fonte: Iniciativa Social

44

Figura 4: Teoria ERC de Alderfer

Fonte: Oscar Marcelino Sebrian. El Salvador

45

Figura 5: Teoria da Expectativa de Vroom

Fonte: Dinamic Lab

46

BIBLIOGRAFIA

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para certificação PMP. São Paulo: 2009

ANTUNES, Celso. Jogos para estimulação das múltiplas inteligências.

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15/10/2009 às 09:30h.

__________. Cinco porcento.

http://www.malima.com.br/article_read.aps?id=522 acesso em 15/10/2009 às

09:25h.

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http://www.efagundes.com/artigos/Como%20Reter%20Talentos.htm acesso

em 20/01/2010 às 12:07h.

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http://www.annex.com.br/artigos/gbuffon59.asp acesso em 05/01/2010 às

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49

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http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=2660 acesso em 20/01/10

às 12:11h

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O DIFERENCIAL CORPORATIVO 10

1.1 – O talento do colaborador 15

1.1.1 – Conhecimento e competência 17

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DO GESTOR DA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS 20

2.1 – Como preparar um gestor? 21

2.2 – Gestor e colaborador 23

CAPÍTULO III

O QUE FAZER PARA RETER ESSES TALENTOS? 25

3.1 – Teorias Motivacionais 27

3.1.1 – Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow 27

3.1.2 – Teoria dos dois fatores de Herzberg 28

3.1.3 – Teoria das necessidades adquiridas de McClelland 29

51

3.1.4 – Teoria ERC de Alderfer 30

3.1.5 – Teoria do reforço de Skinner 31

3.1.6 – Teoria da expectativa de Vroom 32

3.1.7 – Teoria da equidade de Stacy Adams 33

3.2 – O feedback 34

3.3 – Recompensas 36

CONCLUSÃO 38

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA 46

WEBGRAFIA 47

ÍNDICE 50

52

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Projeto A vez do

mestre

Título da Monografia: Colaborador: o talento que muitas vezes o gestor não

consegue identificar.

Autor: Joseane Alves da Silva Tarantino

Data da entrega: 25 de fevereiro de 2010.

Avaliado por: Maria Lucia de Souza Moreira Conceito: