UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · Este trabalho tem por objetivo simular a aplicação do BSC ... disponibilizadas na internet, ... Foi idealizada e proposta pelos

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A METODOLOGIA DO BSC COMO

FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Por: Ernani Figueredo Andrade Sobrinho

Orientador

Prof: Sergio Majerowicz

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A METODOLOGIA DO BSC COMO


Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Ernani Figueredo Andrade Sobrinho

3

AGRADECIMENTOS

Ao Corpo docente do Curso de Gestão Empresarial

da UCAM – Instituto a Vez do Mestre, pela atenção,

dedicação e didática para transmitir os

conhecimentos necessários à formação acadêmica.

4

DEDICATÓRIA

À minha esposa e meus filhos que muito me apoiaram

durante este curso.

5

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo simular a aplicação do BSC (Balanced

Scorecard) como ferramenta de planejamento para obtenção de ganho de

qualidade nas operações logísticas em empresa de assistência técnica em

informática.

Para tanto, inicia-se com a apresentação dos fundamentos dessa

metodologia, que foi introduzida no início dos anos 90 pelos professores da

Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, e desde então, vem

sendo largamente empregada em praticamente todos os segmentos, sejam

públicos ou privados, incluindo organizações sem objetivos de lucro.

Para o estudo em um caso real, focou-se nas operações de assistência

técnica da empresa Cobra Tecnologia, que pertence ao conglomerado do Banco

do Brasil e atua como seu braço tecnológico.

Utilizando-se os conceitos teóricos do BSC e as análises e

levantamentos do cenário real da empresa, formula-se a arquitetura do método,

com a definição e explicitação de todos os seus componentes e perspectivas.

A monografia finaliza apresentando a modelagem BSC proposta para

melhorias na gestão das operações de armazenagem e movimentação de peças

para os serviços de assistência técnica prestados pela Cobra.

Palavras-chave: Logística, Assistência Técnica, WMS, Estoques, Transportes,

BSC.

6

METODOLOGIA

A metodologia para o desenvolvimento deste trabalho teve por base

pesquisas bibliográficas, consultas a publicações e sites relevantes e o estudo e

levantamentos de dados da operação real do caso de estudo proposto - a

operação logística da Cobra Tecnologia S.A. nos atendimentos de assistência

técnica em todo o país a equipamentos de informática e automação bancária.

Como principal fonte de referência, utilizou-se as obras de Robert S.

Kaplan, professor de desenvolvimento de liderança na cátedra Marvin Bower

em Harvard, e de David P. Norton, consultor em gestão empresarial e

presidente da Balanced Scorecard Collaborative, Inc., que são os autores e

introdutores originais da metodologia BSC.

Para enriquecer essa base teórica e evitar uma visão monocular calcada

apenas nas ideias defendidas pelos autores originais, procurou-se extrair das

demais referências bibliográficas, principalmente artigos e publicações

disponibilizadas na internet, interpretações alternativas e implementações reais

em empresas do segmento.

Para o desenvolvimento da fundamentação teórica e a simulação de

aplicação na empresa citada, o trabalho foi dividido em quatro capítulos, com a

seguinte estruturação:

· Apresentação dos fundamentos e conceitos básicos do BSC.

· Visão geral e descrição da logística da operação de assistência

técnica da empresa objeto do estudo de caso.

· Análise da situação atual e propostas de melhoria para definição dos

componentes a serem incorporados na modelagem para a otimização

da gestão logística da empresa.

· Consolidação da arquitetura do BSC, com alocação dos objetivos,

indicadores, metas e iniciativas propostas: montagem do Scorecard

final.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................... 8

CAPÍTULO IO que é o BSC.......................................................................................10

CAPÍTULO IIEstudo de caso: Operação logística da Cobra Tecnologia S.A. ............21

CAPÍTULO IIIModelagem do BSC aplicado à logística da assistência técnica ...........29

CAPÍTULO IVO Scorecard para a gestão logística – Consolidação............................48

CONCLUSÃO.........................................................................................51

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................52

WEBGRAFIA..........................................................................................53

8

INTRODUÇÃO

“Se você não pode medir, você não pode gerenciar”

(Peter Drucker)

Esta clássica declaração foi a inspiração para a busca de modelos de

avaliação e medição de performance empresarial que possam efetivamente

contribuir para um melhor desempenho global das empresas.

Dois dos grandes mestres clássicos da administração, Taylor e Fayol,

embora possam ter tido pontos de vista antagônicos em alguns conceitos, já

convergiam quanto à necessidade de elementos de monitoramento e aferição.

Frederick Taylor, considerado pai da administração científica, pregava

na sua obra Princípios de Administração Científica, publicada em 1911, a

racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. As

tarefas produtivas deveriam ser decompostas, analisadas e medidas, para que

fosse definida uma metodologia padronizada a ser seguida por todos os

trabalhadores.

Já Henri Fayol, introdutor da Teoria Clássica da Administração e autor

da consagrada obra Administração Industrial e Geral, publicada originalmente

em 1916, consagrou as principais funções da administração de uma empresa:

Planejar - Organizar - Controlar - Coordenar - Comandar.

Para que essas métricas e funções possam ser conduzidas com êxito, e

levando em conta os condicionantes de que dinheiro e tempo são recursos

limitados, os gestores das empresas necessitam dispor de métodos e

ferramentas de aferição e acompanhamento de desempenho para decidir o

melhor o uso desses recursos.

Como uma alternativa ousada aos métodos tradicionais de mensuração

de desempenho voltados apenas a aspectos financeiros, o Balanced Scorecard

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo

http://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_cl%E1ssica_da_administra%E7%E3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%E7%E3o

9

- BSC - é uma metodologia inovadora, que possibilita a visão e quantificação de

outros aspectos intangíveis e igualmente relevantes do cotidiano das empresas.

Sem desprezar os indicadores financeiros, o BSC os complementa com

indicadores operacionais, que focam também a satisfação dos clientes, os

processos internos da empresa e sua capacidade de aprendizado e renovação.

Estes elementos, em suma, são os impulsionadores do desempenho financeiro

futuro.

Com esse tema central, o objetivo deste trabalho é o de apresentar o

essencial da metodologia do BSC, sem grandes divagações teóricas, e

estendendo-a para um caso real, simular sua utilização objetiva na obtenção de

ganho de qualidade nas operações logísticas de uma empresa de assistência

técnica em informática.

O foco para o desenvolvimento desta pesquisa foi o de procurar uma

resposta à pergunta: Qual seria a modelagem BSC para a otimização do

desempenho global da logística de suprimento de peças para manutenção

em campo em âmbito nacional?

A atividade de assistência técnica, principalmente no caso da

manutenção de equipamentos de automação bancária, depende vitalmente de

uma eficiente rede logística de abastecimento de peças.

A criticidade desse tipo de operação e a necessidade de focar-se na

satisfação do cliente através da qualidade dos serviços prestados forçam a

busca de alternativas para contínuas melhorias e um crescimento sustentado.

Assim, com esse escopo, procurou-se mais do que uma dissertação

teórica e meramente acadêmica, formular-se um modelo prático e

personalizado, calcado em situação real, que responda objetivamente à

pergunta acima formulada.

10

CAPÍTULO I

O QUE É O BSC

“Esqueça os indicadores financeiros. Melhore os

indicadores operacionais, como duração dos

ciclos e índices de defeitos, e os resultados

financeiros serão uma consequência.” (Kaplan e

Norton, 2004, p.7).

A constatação, cada vez mais perceptível em todos os segmentos

empresariais, é que nenhum indicador isolado é capaz de, por si só, orientar

eficazmente quanto às metas de desempenho a serem atingidas ou identificar

as áreas críticas do negócio que devam ser alvo de atenção especial.

A moderna administração exige um conjunto equilibrado de indicadores,

incluindo os econômico-financeiros, mas também os operacionais e os de

mercado. É nessa busca dos parâmetros que efetivamente retratem uma

empresa e das ações subsequentes de melhoria que o BSC se concentra.

1.1 – Histórico

Nos primórdios da era industrial, o valor das empresas vinha da

transformação de matérias primas em produtos acabados. A economia produtiva

apoiava-se basicamente em ativos tangíveis – terras, fábricas, estoques,

equipamentos - e na mão de obra envolvida no uso e transformação desses

ativos. A operação dessas organizações podia ser controlada e medida

facilmente através de indicadores e ferramentas financeiras, como livros

contábeis, demonstrações de resultados e balanços patrimoniais. Isto bastava

para a adequada gestão de uma organização. Investimento em capacitação e o

bom relacionamento com os clientes não eram fatores tão críticos para o

sucesso como são atualmente.

11

Vivemos agora a era da informação (ou até, do excesso de informação),

dos consumidores cada vez mais exigentes e da acirrada competição, onde

muitos fazem a mesma coisa, e qualquer detalhe diferencial pode ser a

vantagem competitiva que traça a fronteira entre o sucesso e o fracasso.

Manipula-se cada vez mais variáveis não financeiras – satisfação do cliente,

conhecimento e habilidade dos funcionários, relacionamentos éticos,

responsabilidade social e imagem perante o mercado e envolvidos

(stakeholders).

Nestes novos tempos, os controles financeiros continuam fundamentais,

porém não são mais suficientes isoladamente. Cada vez mais a administração

no século XXI percebe que as formas tradicionais de mensuração puramente

financeira - retorno sobre o investimento, lucro e rentabilidade - não são mais as

únicas fontes de informação e direcionamento para o sucesso empresarial.

Para sobreviver, vencer e prosperar é necessário avaliar e medir também vários

outros aspectos da empresa, tanto internos quanto externos, e não apenas

reger-se pela matemática financeira, que é um retrato de fatos passados.

Como uma forma de atender a esta necessidade crescente e

irreversível, surgiu a metodologia BSC (Balanced Scorecard), que pode ser

traduzida como “Indicadores Balanceados de Desempenho” ou ainda, conforme

Campos (1998), “Cenário Balanceado”. Foi idealizada e proposta pelos

professores David Norton e Robert Kaplan em artigo publicado na conceituada

revista Harvard Business Review em 1992.

O BSC originalmente foi apresentado como um inédito, porém simples

modelo de avaliação de performance empresarial. Entretanto, sua rápida

adoção em grandes empresas, seja no contexto geral, seja segmentada por

áreas específicas que demandavam melhorias, e os resultados compensadores

verificados, ampliaram seu escopo e o levaram a ser considerado como uma

metodologia completa e eficiente de gestão estratégica.

A farta literatura internacional sobre o assunto e inúmeros cases de

sucesso em todas as áreas, incluindo a cadeia de suprimentos e logística,

evidenciam que o BSC “pode servir como ponto focal dos esforços da

http://pt.wikipedia.org/wiki/David_Norton

http://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_Kaplan

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%E3o_estrat%E9gica

12

organização, definindo e comunicando prioridades aos gerentes, aos

empregados e até mesmo aos clientes.” (Kaplan e Norton, 2004, p.33).

Segundo dados do Balanced Scorecard Institute - respeitada organização

certificadora, de consultoria e treinamento em BSC dos EUA - cerca de 57%

das empresas multinacionais já trabalham com o BSC, e dentre estas, 70% são

empresas do ranking “Fortune 500ギ (dados de 2001). Essa mesma organização

cita a declaração do CEO de uma grande multinacional da área de TI, satisfeito

com o recém BSC por ela implantado: "No passado, o orçamento de um ano era

nossa principal ferramenta de planejamento. Hoje, o Balanced Scorecard é

usado como linguagem comum e o benchmark contra o qual se avaliam todos

os novos produtos e negócios.”

Exemplos de algumas de grandes empresas que pioneiramente adotaram

com êxito o BSC são (dados do Balanced Scorecard Institute – 2001): AT&T

(Canadá), British Telecommunications (Reino Unido), Caterpillar (EUA),

DaimlerChrysler (Alemanha), DuPont (EUA), ExxonMobil (EUA), FAA (EUA),

Ford (EUA), General Electric (EUA), IBM (EUA), Lloyds Bank (Inglaterra), NCR

(EUA), Philips (Holanda), Ricoh (Japão), Sears (EUA), UPS (EUA), Walt Disney

(EUA).

No Brasil, apesar de já consolidado em muitas empresas, a quantidade

de relatos detalhados sobre implementações práticas do BSC é ainda reduzida

se comparada às referências teóricas e bibliográficas disponíveis. Segundo

dados do I Fórum Balanced Scorecard Brasil, realizado em agosto de 2002, em

São Paulo e do BSC Exhibition, realizado em outubro desse mesmo ano em

Belo Horizonte, registrava-se as implantações bem sucedidas do BSC em

empresas como Aracruz, Banco do Brasil, Eletrosul, Gerdau, Nokia, Petrobrás,

SENAI, Suzano, Unibanco, Xerox, entre outras.

1.2 – Conceituação

O BSC pode ser definido como sendo um reduzido, porém eloquente,

conjunto de indicadores que estrategicamente selecionados, permitem a

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visualização de uma empresa sob várias perspectivas simultâneas e

entrelaçadas. Com essa ótica ampla e objetiva, o BSC é uma metodologia que

se propõe a facilitar a definição de estratégias para o alinhamento de esforços e

metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento da

empresa.

Uma das grandes contribuições do BSC é que ele não ajuda apenas a

se trabalhar corretamente, mas também possibilita identificar o que é importante

e o que pode impactar os resultados globais da empresa.

Uma forma simplista, mas sugestiva, de apresentar o BSC é a de fazer a

analogia de uma empresa com um carro.

O carro é uma máquina complexa, com vários componentes mecânicos,

elétricos e eletrônicos, interdependentes, e com uma função básica: transportá-

lo de uma origem a um destino com segurança, conforto e economia. Para tanto,

você, como motorista (gestor), não precisa saber em detalhes como são e como

funcionam os diversos sistemas e subsistemas existentes no veículo.

Controlando e monitorando alguns poucos indicadores essenciais – velocímetro,

odômetro, níveis e temperaturas de fluidos e indicadores de falhas, por

exemplo, você tem uma visão sintetizada e precisa de todo o veículo e das

situações que possam exigir sua intervenção para chegar ao destino sem

problemas. Mas não pode confiar apenas em um deles: se você se preocupar

apenas com o velocímetro para não ser multado, pode ficar sem gasolina no

meio do caminho.

Assim é o BSC – simplificar para aperfeiçoar a percepção. A grande

complexidade das empresas, com seus múltiplos departamentos, setores,

tarefas e objetivos, torna impraticável para a alta administração monitorar tudo

que acontece em todas as áreas, sob o risco de paralisação por sobrecarga de

dados. Por outro lado, seria também inviável controlar apenas uma determinada

característica da operação.

Para transformar este conceito em uma ferramenta prática e útil, o BSC

propõe que o desempenho de uma empresa seja analisado sob quatro

14

perspectivas fundamentais, que em tese, respondem pelo seu comportamento

presente e tendências futuras de modo global:

· Perspectiva financeira;

· Perspectiva do cliente;

· Perspectiva dos processos Internos do negócio;

· Perspectiva do aprendizado e crescimento.

Estas quatro perspectivas podem ser entendidas, respectivamente,

como a resposta a ser dada para as seguintes perguntas:

· Como parecemos para os acionistas?

· Como queremos que os clientes nos vejam?

· Em que devemos ser excelentes?

· Como seremos capazes de continuar melhorando?

O BSC se propõe a sugerir métodos e critérios que facilitem a busca

dessas respostas, racionalizando e “balanceando” a seleção das métricas que

efetivamente demonstrem o conjunto da empresa, naquilo que for mais

relevante. Com isto, as quatro perspectivas poderão ser devidamente

avaliadas, serão estabelecidas ações consistentes com as estratégias definidas

e o resultado esperado decorrerá da eficaz implantação prática do plano

modelado.

1.3 – Fundamentos

A figura a seguir ilustra graficamente os fundamentos da metodologia do

BSC, conforme idealizado por Kaplan e Norton (1997, p.25). As quatro

perspectivas se inter-relacionam, formando uma relação cíclica de causa e

efeito. Em tese, cada perspectiva sustenta , viabiliza e realimenta a seguinte.

15

(extraído de http://www.fj.com.br/simplificando-bsc.html)

Sinteticamente, o quadro pode ser assim interpretado:

1. Iniciando-se pela melhoria do desempenho dos objetivos

estabelecidos para a Aprendizado e Crescimento (perspectiva

relacionada às pessoas, que são o repositório do conhecimento e os

agentes propulsionadores de mudanças) isto irá capacitar a empresa

para melhorar seus Processos internos do Negócio.

2. Com uma maior produtividade e eficiência operacional, os Clientes

são melhor atendidos, fazendo crescer a demandas de produtos e

serviços e aumentando a geração de receitas. Isto alimenta também

os resultados Financeiros, agregando valor à empresa.

3. O crescimento e maior capacidade de investimento da organização

realimentam harmonicamente todo o processo ao longo do tempo.

1.3.1 – Perspectiva financeira

A perspectiva financeira é a ótica dos acionistas e controladores da

empresa. Apóia-se em indicadores contábeis tradicionais e visa monitorar se a

http://www.fj.com.br/simplificando-bsc.html

16

implementação e execução da estratégia da gestão das finanças estão

contribuindo efetivamente para a melhoria dos resultados econômicos. Em

termos gerais, significa as metas e ações que a empresa deve estabelecer para

permanecer atuante e competitiva

Metas financeiras típicas são as relacionadas a aumento de receitas,

redução de despesas, programação de investimentos, lucratividade por unidade

de negócios, etc. Para a aferição desse desempenho são utilizados indicadores

consagrados como o ROI (Return of Investiments ou Retorno sobre os

investimentos) e o EBTIDA (Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and

Amortization ou Ganhos antes das taxas, juros, depreciação e amortização).

Consistente com a tese central do BSC, a avaliação desta perspectiva

deve estar em estrita consonância com as demais, já que o desempenho

financeiro, por si só, não garante que os clientes estejam satisfeitos, que os

procedimentos operacionais sejam os mais adequados ou que os funcionários

estejam motivados e dando o melhor de si. Até porque a aferição dos resultados

econômicos se dá em cima de fatos já acontecidos, que não necessariamente

se repetirão para sustentar a continuidade das operações.

1.3.2 – Perspectiva do cliente

A perspectiva dos clientes traduz a postura da empresa com relação ao

mercado em que atua e perante seus clientes, parceiros e fornecedores,

levando em consideração que é no bom relacionamento com estes players que

uma organização consegue sustentar sua rentabilidade no longo prazo.

Essa é uma preocupação cada vez mais presente em todos os

segmentos empresariais, onde “ser a número um no fornecimento de valor aos

clientes” (Kaplan e Norton, 1997, p. 11) é uma típica e clássica declaração de

missão. O pleno atendimento das necessidades dos clientes normalmente

traduz-se em concentrar esforços para a melhoria de preços, qualidade, prazos

e atendimento. O mau desempenho neste quesito é uma indicação bastante

17

provável de futuro declínio, mesmo que os números das finanças pareçam bons

no momento.

Segundo essa perspectiva, as metas devem voltar-se para a preservação

e fidelização dos atuais clientes, a melhoria da imagem corporativa, ampliação

do mix de produtos e serviços, a conquista de novos mercados, etc.

1.3.3 – Perspectiva dos processos internos

Esta perspectiva constitui-se na análise dos processos internos da

organização visando a identificação dos recursos e das capacidades

necessárias para elevar o nível geral de qualidade, e em consequência e como

principal fator motivador, atender as expectativas dos clientes.

O melhor ou pior desempenho de uma empresa nesse aspecto é

determinado pelos procedimentos, decisões e ações desenvolvidas

internamente no seu cotidiano. Assim, essa avaliação deve focar-se numa visão

crítica dos fatores que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também

na consecução dos objetivos financeiros. É, em síntese, a busca de vantagens

competitivas que a permita diferenciar-se e destacar-se da concorrência.

A abrangência desta perspectiva é bem ampla, passando pelo

planejamento, marketing, produção, entrega, assistência técnica e

acompanhamento pós-venda do produto ou serviço. As ações de melhoria

normalmente incluem a revisão de procedimentos operacionais, análises SWOT

(pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), implantação de

sistemas de automação e gerenciais, etc.

1.3.4 – Perspectiva do aprendizado e crescimento

Esta última perspectiva utiliza-se da análise efetuada para os aspectos

anteriores - econômico-financeiro, clientes/mercado e processos internos - para

identificar e avaliar a infraestrutura necessária e suficiente para que os objetivos

traçados nessas outras perspectivas possam ser alcançados.

18

Sua avaliação tem por universo os recursos humanos, os sistemas e os

procedimentos organizacionais, e está relacionada a uma diversidade de

iniciativas: capital intelectual, desenvolvimento de capacidades, treinamentos e

reciclagens, disseminação de conhecimento, promoção e estímulo do

engajamento dos funcionários, políticas de retenção dos colaboradores, melhor

utilização dos sistemas de informação, investimentos em TI, etc.

Em suma, é a visão detalhada do que deve ser implantado, inovado,

melhorado ou até excluído. Por ser o ponto de origem das ações que

efetivamente implementam mudanças, é a perspectiva que sustentará as

demais.

1.4 – Componentes

A metodologia do BSC utiliza-se dos seguintes componentes, definidos e

aplicados às quatro grandes perspectivas:

· Macro estratégias (Mapa Estratégico) - Compreensão e tradução em

metas da visão, missão e valores do negócio da empresa, com vistas a

estabelecer as bases de atuação e a arquitetura modular do BSC.

· Objetivos estratégico - O que deve ser alcançado e o que é crítico

segundo as macro estratégias definidas.

· Indicadores - Como será medido e acompanhado o êxito no alcance

dos objetivos estratégicos. Este é um item particularmente sensível, e

deve obedecer aos seguintes requisitos: ser realmente relevante, fácil

de medir, coerente com os objetivos e estratégias, disponível para

tomada de decisão e ter sua unidade de medida devidamente

identificada: valores monetários, percentuais, prazos, índices

calculados, etc.

· Metas – Quantificação do nível de desempenho almejado ou as taxas

de melhoria necessárias.

· Iniciativas – Ações específicas para a efetiva implementação dos

objetivos estratégicos.

19

· Scorecard – Etapa de consolidação, onde são agregados todos os

componentes levantados.

A montagem do BSC parte da Visão, Missão e Valores (ou Negócio) da

empresa, onde uma vez definidas as grandes estratégias de ação, são

estabelecidos os meios e procedimento para realizá-las. A modelagem final, na

prática, se dá com o preenchimento do modelo padrão do Scorecard ilustrado a

seguir, onde são inseridos todos os componentes descritos anteriormente:

IniciativasMetasIndicadoresObjetivos

Estratégia “n”:


Estratégia 1:

1- Perspectiva FINANCEIRA




Estratégia 1:

1- Perspectiva FINANCEIRA




Estratégia 1:

2 - Perspectiva dos CLIENTES




Estratégia 1:

2 - Perspectiva dos CLIENTES




Estratégia 1:

3 - Perspectiva PROCESSOS INTERNOS




Estratégia 1:

3 - Perspectiva PROCESSOS INTERNOS




Estratégia 1:

4 - Perspectiva INOVAÇÃO eAPRENDIZADO




Estratégia 1:

4 - Perspectiva INOVAÇÃO eAPRENDIZADO

Visão,Missão e

Valores daempresa

(Quadro concebido pelo autor)

20

1.5 – Benefícios e resultados esperados

Segundo levantamento realizado entre grandes empresas dos EUA pela

Balanced Scorecard Institute e publicado em seu site em maio de 2011, os

benefícios reais da implantação do BSC podem ser assim sintetizados:

§ Planejamento integrado, estímulo ao trabalho colaborativo com a

participação de todas as áreas envolvidas definindo os indicadores

essenciais e sugerindo as ações necessárias. Foco no que realmente é

relevante.

§ Melhor alinhamento e engajamento organizacional, pela dinamização do

processo de comunicação corporativo, tanto interno quanto externo.

Ações direcionadas aos novos procedimentos e ao trabalho do dia-a-dia.

§ Vinculação direta das estratégias às ações, com clara percepção das

interações causa/efeito e possibilidade de rápida intervenção e correções

de rumo. Atuação nos impulsionadores do desempenho futuro.

21

CAPÍTULO II

ESTUDO DE CASO:OPERAÇÃO LOGÍSTICA DA COBRA TECNOLOGIA

2.1 - Apresentação da empresa

A COBRA TECNOLOGIA S.A.

foi fundada em 1974, com o nome

original de Computadores e Sistemas

Brasileiros S.A.

Empresa de economia mista,

teve suas origens nas necessidades

de modernização tecnológica das

fragatas da Marinha do Brasil.

Posteriormente, sintonizada com a

crescente demanda da utilização da

informática no universo empresarial,

foi a pioneira no desenvolvimento,

fabricação e comercialização de

tecnologia genuinamente nacional, tanto de hardware quanto de software, num

mercado de tecnologia antes totalmente dominada por empresas estrangeiras.

Atualmente, como empresa do conglomerado Banco do Brasil, atua como

integradora de soluções, especificando, comercializando, implantando e

prestando serviços técnicos em todo o país. Seu portfólio de serviços e produtos

é abrangente e diversificado:

· Assistência Técnica em TI – manutenção de equipamentos,

software, sistemas e redes de comunicação de todos os portes.

· Impressão de Documentos - desenvolvimento e impressão de

layouts personalizados (boletos, vouchers, cobranças, extratos, etc.).

(Foto extraída da Intranet da CobraTecnologia)

22

· GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) – serviços de

processamento de valores (cheques, numerário, pagamento de

títulos, etc.) das movimentações de agências bancárias que possuem

TAAs (Terminais de Auto Atendimento), ou via malotes.

· Contact Center – teleserviços de pré-venda, vendas B2B e B2C,

SAC, Help Desk, atendimento geral, etc.

· Microfilmagem - digitalização, custódia, microfilmagem e

recuperação de documentos.

· Outras - Data Center (hospedagem, gerenciamento e

armazenamento de dados), tecnologia VoIP (ligações telefônicas via

Internet e integração de sistemas de telecomunicação), software livre

(desenvolvimento de sistemas sem código proprietário); integração e

comercialização de microcomputadores, notebooks e servidores.

O gráfico a seguir ilustra a relevância de cada unidade de negócios:

Unidades de Negócio - Participação no Faturamento

60%17%

9%

7% 4% 3%

Assistência Técnica Impressão GED Contact Center Microfilmagem Outras

(Gráfico montado pelo autor – dados gerenciais de abril/2011)

Sendo os serviços de assistência técnica a atividade mais relevante e

com uma atuação focada no segmento corporativo e órgãos federais, estaduais

e municipais, a Cobra tem como principal cliente a própria rede de agências do

Banco do Brasil.

23

Para atender à imensa diversidade geográfica das localizações dessas

agências em todo o país, a empresa, com sua sede e estoque central no Rio de

Janeiro, dispõe de uma rede de trinta Centros de Assistência Técnica (CAT),

localizados nas principais cidades brasileiras. Para melhor gestão das

operações, os CATs são distribuídos e subordinados a cinco Regionais:

Curitiba, Belo Horizonte, São Paulo, Recife e Brasília. Cada CAT possui

autonomia administrativa e operacional, dispondo de equipes técnicas e

recursos completos de armazenagem de peças, atendimento, controle e

gerenciamento local.

Esta abrangente e

complexa estrutura visa garantir

os termos dos ANS (Acordo de

Nível de Serviços) dos

Contratos de Assistência

Técnica com os clientes, com

relação aos atendimentos de

chamados técnicos, os prazos

envolvidos e disponibilidade de

peças de reposição.

2.2 - Visão, missão e negócio

Os quadros a seguir reproduzem os valores fundamentais da empresa.

Estes serão a referência básica para a modelagem do BSC, traduzindo-se os

conteúdos da Visão, Missão e Negócio no Mapa Estratégico de atuação com

relação à logística das operações específicas da assistência técnica.

..

Distribuição geográfica dos Centros de Atendimento Técnico(CAT) e técnicos residentes que prestam assistência técnica.

(Figura extraída da Intranet da Cobra Tecnologia – maio/2011)

24

(Quadros extraídos do site corporativo da Cobra Tecnologia S.A. – maio/2011)

25

2.3 - A operação de assistência técnica

A atuação da assistência técnica da Cobra abrange o parque de

equipamentos de automação bancária e toda a infraestrutura de TI (servidores,

micros, comunicação, periféricos) das agências do Banco do Brasil no país. Isto

hoje significa cerca de 12 mil pontos de atendimento, distribuídos por mais de 4

mil municípios, envolvendo aproximadamente 130 mil equipamentos e 600

técnicos.

O abastecimento de peças está baseado em um estoque regulador na

Matriz no Rio de Janeiro e em estoques locais em todos os CATs, além das

peças que ficam de posse dos técnicos para atendimento imediato (kit básico) e

das que se encontram em trânsito em reparadores terceirizados.

O processo do atendimento começa com uma solicitação de serviço pelo

cliente corporativo a uma Central de Atendimento da Cobra, seja por telefone ou

por meio eletrônico. O pedido é avaliado por um analista, que constatando que

a solução não pode ser dada remotamente, irá abrir um chamado no CAT que

atende essa região. O CAT, por sua vez, aloca um técnico local, caso o

atendimento seja na região urbana do CAT ou um técnico residente, no caso de

outro município mais distante. Conforme o problema relatado, é feita a

separação da(s) peça(s) apropriada(s) avaliada(s) como necessária(s) para a

solução do problema.

Para os atendimentos locais, o próprio técnico apanha a peça no estoque

do CAT ou esta é enviada através de serviços expressos de moto ou carro

diretamente ao local do atendimento. Nos chamados para localidades distantes,

as peças são enviadas diretamente para os técnicos residentes via Correios ou

transportadoras.

No caso de indisponibilidade do material necessário no estoque do CAT,

é feita uma solicitação da peça para outros estoques (Alerta), onde ela estiver

disponível, para imediato envio ao CAT solicitante.

Concluído o atendimento, o técnico providencia o retorno da peça ao

CAT. Caso ela não tenha sido usada, será reintegrada ao estoque de peças

boas. Se foi substituída pela do cliente, esta será encaminhada para reparo,

26

que tanto pode ser em fornecedores externos quanto em centros de reparo

próprios, para posterior reintegração ao estoque de manutenção.

2.4 - Tributação sobre a movimentação de peças

A situação fiscal atual de movimentação de peças se processa da seguinte

forma:

· Remessa de peças para técnicos: O estoque de origem emite NF em

nome do cliente (agência do banco), com destaque do ICMS.

· No retorno de aplicação, que é o caso de peça não aplicada em

chamado, o estoque se credita do imposto destacado ao dar entrada da

mesma.

· No retorno de apropriação (peça substituída), quando a peça nova foi

aplicada, incide a tributação não compensável. No caso de peça passível

de retrabalho, a mesma retorna para o estoque de peças defeituosas,

para posterior reparo. Se tratar-se de peça de consumo ela é descartada.

· Transferência de peças entre organizações Cobra: O estoque de origem

emite NF com destaque do ICMS, que é compensado como crédito na

entrada no estoque de destino.

· Remessa de peças para reparadores/garantia: Operação isenta de ICMS.

2.5 - A logística de armazenagem e distribuição de peças

A logística da assistência técnica compreende duas grandes operações

integradas:

· Gestão de estoques: planejamento, suprimento e armazenagem de

peças nos estoques da Matriz e dos CATs. Inclui também a dotação

de peças básicas que ficam de posse dos técnicos residentes.

· Gestão de transportes: distribuição das peças dos CATs para os

técnicos em campo, transferências entre os próprios CATs

(balanceamento de estoque, fornecimento emergencial de peça

indisponível), envio de peças defeituosas dos CATs para reparadores

27

externos e a logística reversa de retorno das peças desse vários

destinatários de volta para os CATs originais.

Com base em análises históricas de defeitos, consumo médio mensal,

índices de perdas, obsolescências, aumento/redução do parque instalado e

outros parâmetros de planejamento de materiais, a empresa define os estoques

ótimos e os pontos de ressuprimento de cada CAT e do estoque central.

O total de peças em estoque em nível nacional se aproxima de 700 mil

unidades, distribuídas em cerca de 3 mil itens distintos (SKUs). O giro de peças

para os atendimentos é de aproximadamente 10 mil peças/mês, significando

uma média diária 400 peças aplicadas. Somadas às demais movimentações de

entrada e saída – retornos de peças dos técnicos, transferências para outros

CATs e envio/retorno de peças dos reparadores – isto representa quase 1000

operações por dia em todos os estoques.

A movimentação de peças entre os CATs, técnicos e reparadores envolve

três tipos de transportadores:

· Transporte pelos próprios técnicos nos seus deslocamentos para os

chamados de assistência técnica.

· Entregas expressas “courrier” via motos ou carros, nos atendimentos

locais.

· Os Correios, nos envios normais de peças para localidades distantes.

· Transportadoras, em situações especiais não atendidas pelos

Correios: movimentação de peças mais volumosas ou de alto valor,

necessidades que exijam prazo de entrega inferior ao compromissado

pelos Correios, situações de greve e outros imprevistos.

Todos os serviços de assistência técnica aos clientes são contratados na

modalidade de Acordo de Nível de Serviço (ANS), que em média, especifica

uma tempestividade de atendimento de 95%.

Isso significa que se o índice percentual de chamados resolvidos dentro

do prazo for inferior ao nível de cada ANS contratado, a empresa é multada,

28

acarretando impacto no faturamento dos serviços prestados. Alguns contratos

prevêm atendimento em regime de pronta disponibilidade de 7 dias por semana

x 24 horas por dia, com prazos de atendimento que chegam a apenas 6 horas a

partir da abertura do chamado.

Este cenário, em função da relevância da operação da assistência

técnica nos negócios da Cobra, ilustra a criticidade da operação logística com

relação à disponibilização de peças de reposição e sua movimentação para

entrega aos técnicos que necessitam fazer os atendimentos dentro dos prazos

estabelecidos.

O ponto de partida desta análise é que a missão crítica da assistência

técnica é garantir o atendimento do ANS contratado pelo cliente. Como isso

nem sempre vem ocorrendo, além das multas incidentes há o desgaste da

imagem corporativa, já que qualidade geral dos serviços prestados às vezes

mostra-se insatisfatória.

Assim, faz-se necessário implementar medidas que promovam a melhoria

geral dessas atividades. E o BSC apresenta-se como uma ferramenta

apropriada para diagnosticar e propor soluções para as deficiências da

logística da armazenagem e distribuição de peças que contribuem para o

descumprimento dos prazos do ANS.

29

CAPÍTULO III

MODELAGEM DO BSC APLICADO ÀLOGÍSTICA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

A montagem da arquitetura básica do BSC, específico para o diagnóstico

e proposição de soluções para as operações logísticas da área de assistência

técnica da Cobra Tecnologia SA, terá a seguinte abordagem top-down, onde

cada etapa absorve as avaliações anteriores:

1. Levantamento com base nos resultados financeiros correntes da

empresa e avaliação objetiva e delimitada, dentro do escopo proposto

e do caráter acadêmico do trabalho, da situação atual e das melhorias

a serem implementadas. Esta etapa inicial define o Mapa estratégico

geral do BSC.

2. Apresentação das macro estratégias de atuação com base nos

resultados financeiros verificados na etapa 1 e nas demais

perspectivas que afetam o desempenho geral.

3. Definição e alocação dos objetivos estratégicos nas respectivas

grandes estratégias definidas na etapa 2.

4. Seleção dos indicadores de desempenho específicos que

possibilitem a melhor mensuração e representação dos objetivos

estratégicos definidos na etapa 3.

5. Estabelecimento das metas a serem atingidas para os objetivos

definidos na etapa 2 e aferidos pelos indicadores selecionados na

etapa 3.

6. Detalhamento das iniciativas a serem adotadas para a efetiva

implementação do plano como um todo.

Todas essas etapas, na prática, seriam realizadas com intensa discussão

e participação de todos os envolvidos, de cada esfera de decisão e de todos os

níveis operacionais.

30

Em síntese, a alta direção e os gerentes executivos definem as macro

estratégias segundo cada uma das perspectivas. Em seguida, os gerentes

traduzem essas estratégias nos objetivos de cada área afetada. Em conjunto

com as equipes operacionais, que efetivamente conduzirão o processo, são

estabelecidos os indicadores de desempenho, as metas a serem atingidas e as

iniciativas que as viabilizarão. Com o aval final das instâncias superiores, e a

elaboração do projeto completo de implementação, o plano é então posto em

prática.

3.1 – Visão geral – Mapa estratégico

Como já mencionado, a assistência técnica da Cobra Tecnologia

responde por cerca de 60% do seu faturamento total, o que evidencia a sua

importância estratégica. Em consonância com a Visão da empresa, os esforços

da operação devem ser direcionados para atender as instituições financeiras

clientes com qualidade e tempestividade. E a logística, no contexto da

assistência técnica, é a área que tem como missão garantir a disponibilização

das peças necessárias no tempo e local onde elas são necessárias.

O quadro a seguir sintetiza os valores de receitas e despesas mensais

que foram apropriadas especificamente à operação de assistência técnica. A

análise desses números será o ponto de partida para a avaliação da

perspectiva financeira tradicional e seu desdobramento sob as demais

perspectivas do BSC.

31

Cobra Tecnologia - Resultado Analítico Sintético

Área CONTA TIPO Total

RECEITASServiços Prestados deAssistência Técnica R$ 20.970.344

RECEITAS Total R$ 20.970.344Serviços Técnicos de Terceiros -R$ 7.526.659 41,5%

Pessoal -R$ 4.024.235 22,2%Impostos -R$ 2.998.331 16,5%

Transporte para AtendimentosTécnicos -R$ 1.087.493 6,0%

Compra Peças (Estoque) -R$ 961.005 5,3%Infraestrutura -R$ 679.734 3,8%

Transportes de Peças -R$ 446.838 2,5%Reparo Peças -R$ 236.992 1,3%

DESPESAS

Deslocamento de Pessoal -R$ 163.265 0,9%

Assist.Técnica

DESPESAS Total -R$ 18.124.553 100%

Resultado Bruto R$ 2.845.791

(Fonte: Registros contábeis internos DINFE - Ref: maio/2011)

Notas explicativas dos tipos de conta:

· Serviços de Assist. Técnica – Faturamento global relativo a todos os

atendimentos de manutenção realizados pela Cobra nos clientes

corporativos.

· Serviços Técnicos de Terceiros – Custo dos serviços de manutenção e

atendimentos a clientes da Cobra que são subcontratados com empresas

especializadas.

· Pessoal – Custos totais com a mão de obra direta (técnicos, analistas,

estoquistas, etc) e indireta (administração) do pessoal envolvido na

operação. Inclui salários, encargos, benefícios, seguros, planos de saúde,

alimentação, reembolsos, etc.

· Impostos – Tributação fiscal incidente na operação: ICMS sobre peças

aplicadas, ISS sobre serviços prestados, PIS/PASEP e COFINS.

· Transportes para Atendimentos Técnicos – Custo das viagens e

reembolso de deslocamentos dos técnicos para realização dos

atendimentos de manutenção.

32

· Compra de Peças (Estoque) – Custo das peças e materiais (insumos,

embalagens, ferramentas, etc.) adquiridas para dotação e reabastecimento

dos estoques de manutenção dos CATs.

· Infraestrutura – Custos totais das instalações físicas – matriz e CATs:

locação de imóveis, serviços públicos, móveis e utensílios, instalações,

manutenção, segurança, limpeza, etc.

· Transporte de peças – Custos dos fretes de envios e retornos de peças

para técnicos de campo, outras organizações Cobra e reparadores. Inclui

também remanejamento de equipamentos dos clientes.

· Reparo peças – Custos dos serviços de reparo de peças defeituosas em

fornecedores externos.

· Deslocamento de pessoal – Custos de outros deslocamentos de pessoal

(passagens, hospedagens, táxis, etc.).

A avaliação pragmática do quadro anterior é de que no tocante ao

volume das Receitas, eventuais estratégias para aumento do faturamento (dada

as características da Cobra ser empresa de economia mista controlada pelo

Banco do Brasil), dependem de decisões e ações que transcendem à

abordagem logística, que é o foco deste trabalho.

Assim, a análise foi direcionada para os componentes da conta de

Despesas, onde ganhos em redução de custos, alinhados à qualidade dos

serviços prestados, representarão melhoras no resultado financeiro. O quadro a

seguir sintetiza a situação atual e as macro estratégias previstas, onde

aplicável, para a implementação de melhorias. Como preconiza o BSC,

considera-se também as outras perspectivas além da financeira.

33

MAPA ESTRATÉGICO

Tipo deDespesa

Análise Situacional Estratégia para Melhoria

ServiçosTécnicosTerceiros

Refere-se a uma parte doparque de equipamentoscontratados que a Cobra, emfunção de indisponibilidadede recursos, impossibilidadede atendimento e até razõesestratégicas, terceiriza amanutenção para outrasempresas.

Apesar de ser o principalcomponente de custo, ele é regidopor contratos oficiais e repassadointegralmente ao cliente. Poderá seravaliado, a longo prazo, formas detentar reabsorver esse parque comrecursos próprios. No momento, fogeao escopo da abordagem logística deações de melhoria.

Pessoal Outro item relevante, emboraesteja na média genéricanão segmentada departicipação da folha depagamento no faturamentototal, que é da ordem de20%.

Por se tratar de empresa detecnologia, o capital humano é fatorprimordial para um bomdesempenho. Haverá até atendência de aumento dessaparticipação, em função deconcursos em andamento paraatender atuais necessidades e novasperspectivas de negócios.Entretanto, por estar fora do escopoespecífico da logística, não será aquiabordado.

Impostos Item regido por disposiçõeslegais e fiscais rígidas, comaparente poucamaleabilidade.

Empresas conceituadas com atuaçãosimilar à da Cobra, utilizam-se demecanismos de isenção e/oususpensão de ICMS nasmovimentações de peças utilizadasna operação de assistência técnica.Igualmente, no tocante ao ISS,verifica-se que existem alíquotasincentivadas, variáveis pormunicípios.A estratégia, neste caso, é a deavaliar a fundo a legislação tributáriado ISS e ICMS, visando identificarpossibilidades de alíquotas menorese situações de não incidência esuspensão de tributos.

Transportepara

AtendimentosTécnicos

Para maior agilização,muitos técnicos utilizam seuspróprios veículos paraapanhar as peçasnecessárias no CAT e sedeslocar ao local demanutenção, sendoreembolsados pelasquilometragens percorridas.

Por ser um item de despesa bastanterelevante, devem ser avaliadasalternativas que possibilitem atempestivade da disponibilização daspeças nos locais de atendimentocom redução destes custos.

34

Compra Peças(Estoque)

O ressuprimento dosestoques já é feito sobcondições de licitação e pré-qualificação dosfornecedores.Por outro lado, um itemsensível e passível demelhorias, é o da operaçãodos estoques, no tocanteaos processos dearmazenamento emovimentação de peças.

Não se prevê ações dereestruturação ou melhoria nosprocessos de aquisições, apenas orígido acompanhamento daqualidade geral dos fornecimentos.Com relação à gestão dos estoques,identificou-se que o sistemacorporativo (ERP) em uso não éespecializado, gerenciando apenasas entradas, saídas e saldos. Nãoautomatiza nem otimiza as atividadese controles dos estoques, nem utilizasistemas de códigos de barras paraidentificação de materiais. Aestratégia é a de buscar soluções desoftware e hardware que possamtrazer ganhos de qualidade eeficiência na disponibilização depeças para os atendimentos.

Infraestrutura Custos compatíveis com oporte da empresa, já sendocontrolado e otimizado ondenecessário.

Já é uma estratégia permanente orígido controle dos custos deinfraestrutura e o monitoramento dasdemandas e atividades de cadaregião de atendimento, comabertura/fechamento/reestruturaçãode CATs conforme variações noparque contratado.

Transportesde Peças

Custo que embora não sejatão representativo noconjunto das despesasglobais da assistênciatécnica, é um componenteque apresenta desempenhoabaixo do desejado, tantoem custos quanto em índicesde eficiência.

A estratégia para este item é arealização de estudos visandoidentificar formas de reduzir custos emelhorar os indicadores atuais dedesempenho, principalmente norelacionado aos prazos de entregasde peças que afetam o ANScontratado com os clientes.Cerca de 80% da movimentação depeças é feita via Correios, queapresenta alta incidência deproblemas: atrasos, avarias, coletasem horários inadequados, limitaçõesde peso/valor.

Reparo Peças Atividade estratégica, já queo parque atendido incluiequipamentos antigos, ondenão há mais disponibilidadede peças novas parareposição. Nestes casos, aalternativa é o reparo erecondicionamento de peçasretiradas para seureaproveitamento.

Apesar de ser uma despesa poucoonerosa no contexto, é passível deações de melhoria. Do ponto de vistade custos, dois aspectos a seremconsiderados: Processos de licitaçãovisando reduzir o binômio custo doreparo/fretes envolvidos ealternativas de reestruturação doscentros de reparos internos xreparadores externos. No aspecto

35

qualitativo, avaliar processos dequalificação visando redução dosprazos envolvidos no ciclo de envio,reparo e retorno das peças aosestoques.

Deslocamentode Pessoal

Despesa não diretamenterelacionada à logística,advindas de deslocamentospara reuniões, treinamentos,inspeções, etc.

Não se prevê ações dereestruturação ou melhoria, e sim amanutenção dos controles jáexistentes de verificação eacompanhamento de despesas.

3.2 – Macro estratégias

Com base na análise anterior, pode-se delinear dez estratégias básicasde ação, onde aplicáveis, desdobrando-as nas quatro perspectivas do BSCconforme o tipo de despesa a que se relaciona:

1 - Perspectiva FinanceiraItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA1.1 Impostos Redução de encargos tributários e fiscais em

função de adequada interpretação dalegislação do ICMS e ISS.

1.2 Transportes paraAtendimentos

Técnicos

Redução de custos com reembolsos dedeslocamentos de técnicos que utilizam

veículos próprios.1.3 Transporte de

PeçasRedução de custos dos fretes para

envio/retorno de peças entre CATs e técnicos,CATs e reparadores e entre CATs.

1.4 Reparo de Peças Redução de custos na contratação dereparadores externos.

1.5 Centros de Reparo Redução de custos com a reestruturação doscentros de reparo internos.

2 - Perspectiva dos ClientesItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA2.1 Transporte de

PeçasReduzir prazos de envio/retorno de peças

entre técnicos, reparadores e organizaçõespróprias da Cobra.

2.2 Reparo de Peças Reduzir o ciclo de reparo de peças, econsequentemente, aumentar sua

disponibilização para os atendimentos.

3 - Perspectiva dos Processos InternosItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA3.1 Compra Peças

(Estoque)Automatizar as operações dos estoquesvisando ganho de eficiência na entrada,

armazenagem e saída de peças.

36

4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA4.1 Capacitar pessoal interno para implantar,

integrar e manter a infraestrutura de hardwaree software de automatização de estoques.

4.2

Compra Peças(Estoque)

Promover o treinamento de todos osenvolvidos na operação automatizada dos

estoques.

3.3 – Objetivos estratégicos

Para a definição dos objetivos estratégicos, procedeu a uma análise mais

detalhada das situações e áreas que foram objeto das dez macro estratégias

levantadas anteriormente, identificando-se objetivamente as soluções para as

deficiências constatadas e as melhorias necessárias.

1 - Perspectiva FinanceiraMacro

Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1.1: Redução de

encargostributários e

fiscais em funçãode adequada

interpretação dalegislação doICMS e ISS.

ICMS: Pelo caráter estadual desse tributo, as situaçõestributárias são distintas em cada estado, com regimesespeciais, critérios e enquadramentos diversos.

ISS: Tributo municipal, com alíquotas variando entre 2%a 5%, dependendo da localidade. A grande maioria dosCATs, em função do parque a ser atendido, situa-se nosgrandes centros metropolitanos, onde a alíquota é amáxima de 5%. Uma alternativa de redução seria apesquisa de municípios próximos aos atuais CATs queeventualmente apresentem incentivos fiscais perenes natributação do ISS. O critério de escolha deve considerarque a realocação do CAT não venha a impactar aqualidade dos atendimentos e que a economia de custoscompense, no médio prazo, as despesas envolvidas natransferência das operações.Objetivo: Contratação de consultoria especializada pararealizar estudos aprofundados sobre a legislação doICMS e ISS em nível estadual e municipal, em busca deenquadramentos, localidades com incentivos, regimesespeciais ou ações a serem desenvolvidas junto àsrepartições competentes, que possam produzir arecuperação, redução ou isenção desses tributos.

1.2: Redução de Objetivo: Realizar licitações locais na região de cada

37

custos comreembolsos dedeslocamentosde técnicos queutilizam veículos

próprios.

CAT para serviços expressos de entregas de peças naregião metropolitana e em cidades vizinhas, utilizandomotocicletas e/ou veículos utilitários. Como critério paraas propostas de preços, estabelecer regime de franquiamensal de quilometragem por localidade (com taxaadicional por eventual quilometragem excedente). Istogarantiria aos transportadores uma receita mensalmínima, estimulando a redução dos custos.

1.3: Redução decustos dos fretes

paraenvio/retorno de

peças entreCATs e técnicos,

CATs ereparadores eentre CATs.

Objetivo: Realizar licitação de caráter nacional ou pelomenos regional (no caso de indisponibilidade deempresa com atuação eficiente em todo o território dopaís) para contratação de transportadores que atendama todas as demandas de movimentação de peças. Ocritério seria o preço por kg transportado por tipo demovimentação e o incentivo para a concorrência entretransportadores viria dos expressivos númerosenvolvidos no volume global de movimentação de peças.

1.4: Redução decustos com

contratação dereparadores

externos.

Objetivo: Realizar licitações visando identificarfornecedores para reparo de peças, por tipo/família econforme nível de capacitação técnica. Como atrativopara a concorrência de preços, fixar lotes mensais emfunção dos consumos médios observados de cada peça.O critério de menor preço deverá considerar também ocusto de frete no envio/retorno da peça ao CAT.

1.5: Redução decustos com

reestruturaçãodos centros de

reparos internos

Alternativa interna aos reparos realizados emfornecedores externos, nas situações de menorcomplexidade ou onde se detém conhecimento erecursos específicos para tanto. Evidencia-se uma altadespesa devido à complexidade no planejamento dosreparos e no controle da movimentação de insumos paraos atuais oito centros. Além disso, muitos dos reparosexternos poderiam já ser absorvidos internamente, comuma adequada reestruturação dos CRs existentes.Objetivo: Reestruturação/reaparelhamento dos CRspara reparos mais complexos, visando aglutinação deesforços, redução de custo com fornecedores externos eaumento da produção interna.

38

2 - Perspectiva dos ClientesMacro

Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2.1: Reduzirprazos de

envio/retorno depeças entre

técnicos,reparadores eorganizaçõespróprias da

Cobra.

Complemento ao objetivo financeiro: Incluir nalicitação para os transportes de peças, cláusulas deprazos a serem cumpridos em função das necessidadescontratuais da Cobra em relação aos seus própriosclientes e segundo índices de ANS (Acordo de Nível deServiços). Prever também multas no caso do nãocumprimento e possibilidade de rescisão unilateral nasreincidências.

2.2: Reduzir ociclo de reparo

de peças, econsequentemente, aumentar suadisponibilização

para osatendimentos.

Complemento ao objetivo financeiro: Nas licitaçõespara contratação de reparadores externos, implantarmecanismos de pré-qualificação de fornecedores paraateste de capacitação e prever rígidos prazos para ociclo de reparo, com monitoração contínua e cláusulasde multas e previsão de rescisão nas nãoconformidades.

3 - Perspectiva dos Processos InternosMacro

Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS3.1: Automatizar

as operaçõesdos estoques

visando ganhode qualidade eeficiência na

movimentação earmazenagem de

peças.

A empresa já dispõe no seu licenciamento global doERP corporativo, do módulo WMS (Warehousemanagement System) que implementa inteligência nagestão de estoques, e da interface que suportaequipamentos de identificação de materiais via códigosde barras. Esses módulos, ainda latentes, podem serativados para automatizar as operações demovimentação de materiais.Objetivo: Promover licitações para contratação deempresa especializada para customização, implantaçãoe integração do WMS ao ERP e para o fornecimento einstalação de equipamentos de automação e deinfraestrutura de comunicação sem fio, a seremconfigurados e integrados ao sistema WMS.

39

4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoMacro

Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS4.1: Capacitarpessoal internopara implantar,

integrar e mantera infraestruturade hardware e

software deautomatizaçãode estoques.

4.2: Promover otreinamento de

todos osenvolvidos na

operaçãoautomatizadados estoques.

O software WMS em conjunto com equipamentos deidentificação de materiais, é um sistema de informaçõesque planeja, programa e controla as operações diáriasde um estoque. Abrange funções como o recebimento einspeção dos materiais, definição de locais deestocagem, separação de pedidos, reposição e controlede níveis de estoques, inventário, programação deentradas/saídas e o controle de expedição e liberaçãodos materiais para os destinos.Complemento ao objetivo dos processos internos:Incluir nas licitações de implantação do WMS e dofornecimento de hardware o treinamento de key usersinternos que possam replicar, manter e agregar novasfuncionalidades ao sistema, e dos estoquistas eoperadores que utilizarão o WMS nas operações diáriasem produção.

3.4 – Indicadores de desempenho

Os indicadores serão as métricas utilizadas para avaliar o grau de

atingimento das metas estabelecidas para os objetivos do item anterior:


EstratégiaObjetivos Estratégicos INDICADORES

1.1:ReduçãoImpostos

Contratação de empresapara estudo da legislaçãoaplicável de ICMS e ISS,

visando identificarsituações de isenção

e/ou redução dasalíquotas incidentes.

Tanto para o ICMS quanto para oISS, o indicador será o valor em R$da economia anual líquida(descontadas as despesas einvestimentos necessários para aimplementação das mudanças quepossibilitem as isenções e/oureduções de alíquotas).

1.2:Redução

dos custosde

deslocam.de

técnicos

Licitações locais naregião de cada CAT para

serviços expressos deentregas de peças naregião metropolitana eem cidades vizinhas,

utilizando motos/veículosutilitários leves.

Valor em R$ da economia anuallíquida em relação aos custosatuais, com as contratações detransportadores expressos locais.

40

1.3:Redução

dos custosde transp.de peças

Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e

técnicos, CATs ereparadores e entre

CATs.

Valor em R$ da economia anuallíquida, em relação aos custosatuais (Correios e transportadorasavulsas), com as contratações detransportadores em nível nacional.

1.4:Redução

dos custosdos

reparosexternos

Licitações visandoidentificar fornecedorespara reparo de peças

sobressalentes.

Valor em R$ da economia anuallíquida, em relação aos custosatuais (reparadores já em uso, nãoconformes), com a contratação emnovas bases (custo de reparo +custo de frete) de novosreparadores.

1.5:Redução

dos custoscom

centros dereparo

Reestruturação ereaparelhamento dosCentros de Reparo

internos.

Valor em R$ da economia anuallíquida, em relação aos custosatuais (estrutura atual com 8 CRs),com nova topologia e aparelhamentodos CRs.



2.1:Reduçãode prazosde entregade peças



CATs.

Índice % ANS =[ 1 – (TENC / TED) ] x 100

Onde:TENC = Total mensal de Entregas Não-

ConformesEntregas não efetuadas devido àfalta/indisponibilidade de condutor e/ouveículo e não substituídos em até 1 (uma)hora, ou entregas efetuadas com atrasoexcessivo, não justificável.

TED = Total mensal de EntregasDemandadas pelo CAT

2.2:Redução

dosprazos de

reparo

Licitações paracontratação de

reparadores externos.

Índice de Desempenho doFornecedor:

DF = (1 x PF + 3 x QF) / 4Onde:PF = Pontualidade do fornecedorPontuação relativa ao tempo médio dereparo em dias úteis, variando entre 3 (maisde 30 dias) a 10 (até 7 dias).QF = Qualidade do fornecedorQuantidade de peças devolvidas parareparo em garantia dividido pela quantidadede peças enviadas para reparo. Varia de 3(mais de 10%) a 10 (ate 2%).

41



3.1:Automatiz.

dosestoques

Licitações paracontratação de empresas

para implantação doWMS e fornecimento de

equipamentos deautomação

Serão utilizados quatro indicadores:Durante a implantação:1. Prazo para implantação do

sistema integrado: dias úteisdecorridos entre as contrataçõese a efetiva entrada em produção.

Após implantação (aferição dosganhos na operação):2. Tempo de processamento de

NF: tempo médio paraprocessamento das NFs relativasàs movimentações normais deaplicação, remessa para reparo,transferências internas, retornos,outras entradas e saídas.

3. Acuracidade dos saldos dosestoques:(Qtd. itens com saldo correto/Qtd. itens verificados) x 100

4. Taxa de disponibilidade depeças no estoque:

(Qtd. itens fornecidos/Qtd. itens solicitados) x 100



4.1:Treinam.key usersno WMS

Eficácia do treinamento:(Qtd. pessoal apto a replicar a

instalação em outros estoques/Qtd.do pessoal treinado) x 100

4.2:Treinam.pessoal

dosestoques

Licitações deimplantação do WMS e

de fornecimento dohardware de automação

Efetividade do treinamento:(Qtd. pessoal treinado/Qtd. total do

pessoal do estoque) x 100

42

3.5 – Metas

São os valores de referência dos indicadores. Numa real implementação

do BSC, valores de aferição dos indicadores iguais ou superiores aos das metas

indicariam sucesso no atingimento de cada objetivo estratégico; valores

inferiores implicariam na necessidade de revisão do processo e ações

corretivas.


EstratégiaObjetivos Estratégicos METAS





ICMS: O recolhimento de ICMSrepresenta cerca de 3,5% sobre ofaturamento bruto da assistênciatécnica. Busca-se uma redução para3%, o que significa uma meta anualde R$ 1 milhão de economialíquida.ISS: Estudos iniciais indicam que osmunicípios de Barueri (SP), NovaLima (MG), Canoas (RS) e Aparecidade Goiânia (GO) seriam viáveis emtermos de redução de ISS (menorque 5%) e sem impacto nasoperações, para a realocação,respectivamente, dos CATs SãoPaulo, Belo Horizonte, Porto Alegre eGoiânia. Meta: R$ 300 mil/ano deeconomia líquida.

1.2:Redução

dos custosde

deslocam.de

técnicos


entregas de peças naregião metropolitana eem cidades vizinhas,

utilizando motocicletase/ou veículos utilitários.

Almeja-se uma redução percentualdeste custo dos atuais 6% para 5%,o que significa uma meta de R$ 2milhões de economia anual.

1.3:Redução




CATs.

Os Correios respondem por cerca de80% destes custos, mas pelosgraves problemas de atrasos, existeum ressarcimento de cerca de 10%da fatura total. Como a licitação visamais resolver a questão dos prazosdo que uma economia substancial

43

(para a operação é preferível não serressarcido, mas também não haveratrasos), estabelece-se uma metameramente simbólica de redução daatual participação de 2,5% para2,4%, o que representa umaeconomia de R$ 140 mil/ano.

1.4:Redução

dos custosdos

reparosexternos


sobressalentes.

As métricas de peças em reparo sãosignificativas – cerca de 8 mil peçasjá em mãos de reparadores e maisde 30 mil a serem encaminhadaspara reparo, conforme a demanda.Assim, em função dos volumesenvolvidos e passando-se aconsiderar o custo dos fretes naavaliação do menor preço total doreparo, projeta-se uma reduçãopercentual dos atuais 1,3% para1,0%, significando uma meta de R$600 mil/ano.

1.5:Redução

dos custoscom

centros dereparo


internos.

Projeções iniciais indicam umaeconomia líquida anual da ordemde R$ 110 mil, com a redução do nºde centros de reparo e realocação depessoal.

2 – Perspectiva dos ClientesMacro





CATs.

Índice ANS >= 95%

2.2:Redução

dosprazos de

reparo


reparadores externos. Índice DF >= 7

44

3 – Perspectiva dos Processos InternosMacro


3.1:Automatiz.

Dosestoques




Prazo para implantação do sistemaintegrado: 110 dias úteis.

Tempo de processamento de NFs:O tempo médio atual é da ordem de10 minutos; espera-se com o WMS

reduzir para 7 minutos.

Acuracidade dos saldos dosestoques: atual de 95%; espera-se

acima de 98%.

Taxa de disponibilidade de peçasno estoque: atual de 44%; projeta-

se, com as ações conjuntas demenores prazos de entregas, maiorprodutividade nos reparos e gestão

mais eficiente dos estoques viaWMS, passar para 70%.

4 – Perspectiva da Inovação e AprendizadoMacro


4.1:Treinam.Key usersno WMS

Eficácia do treinamento:>= 80%

Período: Até entrada em produção do 2ºestoque automatizado.

4.2:Treinam.Pessoal

dosestoques


do fornecimento dehardware de automação

Efetividade do treinamento:>=95%

Período: Até entrada em produção de cadaestoque.

45

3.6 – Iniciativas

Ações específicas para a implementação bem sucedida do BSC.

MacroEstratégia

Objetivos Estratégicos INICIATIVAS





1 – Elaboração dos termos do editalde licitação em conjunto com a áreacontábil e jurídica.2 – Contratação com previsão detaxa de sucesso e acompanhamentodos trabalhos através de pontos decontrole.3 – Implementação, onde aplicável,do resultado da consultoria.

1.2:Redução

dos custosde

deslocam.de

técnicos


entregas de peças naregião metropolitana eem cidades vizinhas,

utilizando motocicletase/ou veículos utilitários.

1- Levantamento detalhado dasmovimentações locais e regionais aserem atendidas: origens, destinos,pesos e valores transportados,prazos necessários.2 – Elaboração dos termos do editalde licitação junto com os CATs.3 – Contratações.

1.3:Redução




CATs.

1- Levantamento detalhado dasmovimentações nacionais a serematendidas: origens, destinos, pesos evalores transportados, prazosnecessários.2 – Elaboração dos termos do editalde licitação junto com os CATs.3 – Contratações.

1.4:Redução

dos custosdos

reparosexternos


sobressalentes.

1- Levantamento detalhado daspeças passíveis de reparo eagrupamento segundo requisitostécnicos exigidos para cadareparo/recondicionamento.2 – Elaboração dos requisitostécnicos e de infraestrutura para pré-qualificação dos reparadores.3 – Elaboração dos termos do editalde licitação em conjunto com a áreade engenharia de materiais.4 – Contratações e monitoração dosserviços, com avaliação mensal doíndice de desempenho dofornecedor.

46

1.5:Redução

dos custoscom

centros dereparo


internos.

1 – Avaliação da topologia atual dosCRs, visando identificar os centros aserem eliminados/reaparelhados.2 – Levantamento dos recursosnecessários para desenvolver eimplantar novos processos de reparopara itens de TAAs no CR da Matriz.3 - Padronização dos serviços aserem executados.4 – Dimensionamento/treinamentodo quadro de pessoal dos CRs.5 – Implementação da novatopologia.


EstratégiaObjetivos Estratégicos INICIATIVAS




CATs.

Monitoração contínua dos serviçosprestados, com avaliação mensal doANS para eventual aplicação demultas, glosas e realinhamento daatuação dos transportadores.

2.2:Redução

dosprazos de

reparo


reparadores externos.

Monitoração contínua dos serviçosprestados, com avaliação mensal doíndice de desempenho do reparador,para eventual aplicação de multas,glosas e realinhamento da atuaçãodos reparadores.



3.1:Automatiz.

dosestoques




1- Levantamento detalhado dasnecessidades efetivas dos estoquescom relação a funcionalidades,recursos, controles, relatórios, etc.2 – Elaboração dos requisitostécnicos a serem satisfeitos para acustomização e integração do WMScom o ERP e entrada em regime deprodução.3 – Elaboração dos requisitostécnicos dos equipamentos deidentificação de materiais ecomunicação de dados: leitores de

47

códigos de barra, coletores dedados, impressoras de etiquetas,comunicação sem fio, etc4 – Elaboração dos termos do editalde licitação em conjunto com asáreas de estoque, TI, conformidade,e ERP.5 – Contratações.6 - Acompanhamento dos serviçoscom relação ao cronograma, pontosde controle estabelecidos,documentação, e entregáveisprevistos para a efetiva entrada emprodução.



4.1:Treinam.key usersno WMS

Definir lista de funcionários aptos aassimilarem os conhecimentos epráticas necessárias para replicar asinstalações em outros estoques eprover suporte e manutenção aosistema e aos seus usuários.

4.2:Treinam.pessoal

dosestoques


do fornecimento dehardware de automação

Definir lista dos funcionários de cadaestoque que deverão ser treinadospara a eficaz utilização do sistemanas suas operações diárias.

48

CAPÍTULO IV

O Scorecard para a gestão logísticaConsolidação

Esta é a etapa final, onde todas as análises e decisões levantadasanteriormente são lançadas agora de forma abreviada e sintetizada para avisualização integrada do quadro do BSC como um todo. As referênciasnuméricas das macro estratégias visam facilitar a consulta ao texto detalhado decada componente – objetivos, indicadores, metas e iniciativas - apresentados nocapítulo anterior.

4.1 – Modelagem final do BSC

1 - Perspectiva FinanceiraEstratégia 1.1: Redução Impostos

Objetivos Indicadores Metas IniciativasContratação deconsultoria para

análise de ICMS eISS

R$ economiaanual

ICMS: R$ 1 milhãoISS: R$ 300mil

1 – Elaboração edital2 – Contratação eacompanhamento3 - Implementação

Estratégia 1.2: Redução custos com deslocamentos dos técnicosLicitações locaispara entrega das

peças viamoto/carro

R$ economiaanual

R$ 2 milhões 1 – Levantamentomovimentações locais2 - Elaboração edital3 – Contratações emonitoração

Estratégia 1.3: Redução custos com transporte de peçasLicitação

nacional/regionalpara atender

movimentações nopaís

R$ economiaanual

R$ 140 mil 1 – Levantamentomovimentações nacional2 - Elaboração edital3 – Contratações emonitoração

Estratégia 1.4: Redução custos com reparadores externosLicitação e

qualificação dereparadores

R$ economiaanual

R$ 600 mil 1 – Levantamentopeças/grupos parareparo2 – Requisitos pré-qualificação reparadores3 – Elaboração edital4 – Contratações emonitoração

49

Estratégia 1.5: Redução custos com CRsReestruturação da

topologia atualR$ economia

anualR$ 110 mil 1 – Avaliação topologia

atual2 – Levantamentonecessidades CR Matrizp/ reparo peças TAA3 – Padronizaçãoserviços4 – Alocação pessoal5 - Implementação

2 - Perspectiva dos ClientesEstratégia 2.1: Redução prazos envio/retornos de peças

Objetivos Indicadores Metas IniciativasInserir controle de

prazos noscontratos detransporte

Índice ANS ANS >= 95% Monitoração contínua doíndice ANS;realinhamento de nãoconformidades

Estratégia 2.2: Redução tempo dos ciclos de reparoInserir qualificaçãoprévia e controle de

prazos noscontratos de reparo

Índice deDesempenho

doFornecedor

DF >= 7 Monitoração contínua doíndice DF; realinhamentode não conformidades

3 - Perspectiva dos Processos InternosEstratégia 3.1: Automatizar as operações dos estoques

Objetivos Indicadores Metas IniciativasLicitações para

implantação WMSe fornecimento de

hardware paraidentificação de

materiais

1 - Prazoparaimplantaçãodo sistema2 - Tempoprocessam.NFs3 –Acuracidadedos estoques4 – Taxa dedisponib. depeças noestoque

Até 110 diasúteis

<= 7 minutos

>= 98%

>= 70%

Monitoração contínua doíndice ANS;realinhamento de nãoconformidades

50

4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoEstratégia 4.1: Treinamento dos key users no WMS

Objetivos Indicadores Metas IniciativasIncluir nas

licitações deimplantação do

WMS e dofornecimento de

hardware otreinamento de key

users

Eficácia dotreinamento

>= 80% Definir lista defuncionários capacitadosa serem treinados comoreplicadores.

Estratégia 4.2: Treinamento do pessoal dos estoques no WMSIncluir nas

licitações deimplantação do

WMS e dofornecimento de

hardware otreinamento deestoquistas eoperadores

Efetividadedo

treinamento

>=95% Definir lista deestoquistas e outros aserem treinados naoperação.

4.2 – Delimitações da simulação

Montado o quadro geral do BSC, para a sua real implementação faltaria

ainda a formalização do documento de projeto e sua divulgação para a

integração, alocação de recursos e comprometimento de todos os envolvidos.

Nesse documento de projeto o plano de ação dos quadros do BSC seria

complementado com as diretrizes, procedimentos e outros dados relevantes e

necessários para colocá-lo em prática: designação do gerente do projeto e

responsáveis por cada iniciativa, cronograma de implantação, pontos de

controle, mapa físico-financeiro, programação de reuniões e entrevistas, formas

de comunicação e disseminação de informações, monitoração e

acompanhamento de progressos, relatórios a serem gerados, etc.

Considerando-se que a presente monografia é um estudo teórico para

fins de simulação, por inaplicabilidade, esta última etapa não foi desenvolvida.

51

CONCLUSÃO

O Balanced Scorecard tem como principal virtude a sua capacidade de

aglutinar pensamentos, conceitos e métodos de várias ferramentas de gestão,

concentrando esforços na busca de metas e objetivos comuns de forma simples,

sintética, organizada e planejada.

Com esta metodologia é possível analisar os resultados passados

(medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas

prospectivas) a serem alcançados, tendo como parâmetros aspectos internos e

externos da empresa.

Qualquer empresa em seu conjunto, ou qualquer área, departamento ou

até uma atividade em particular da empresa, pode se beneficiar do BSC.

Embora pareça paradoxal, são as pequenas e médias empresas, pela menor

disponibilidade de recursos, que podem obter os melhores resultados relativos

com o uso do BSC. Isto porque, pelo menor porte e complexidade, e por terem

menos amarras burocráticas, a identificação das estratégias, as mudanças

necessárias e sua implementação pode ser bem mais ágil e dinâmica.

Embora não seja perfeito, na constatação dos autores a maioria dos

casos de insucesso não são falhas da metodologia e, sim, deficiências de

percepção dos processos organizacionais.

Por essas características e pela ampla aceitação em nível global, o BSC

tem sido apontado como uma das práticas de gestão mais importantes e

revolucionárias das últimas décadas.

52

BIBLIOGRAFIA

CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestãoestratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.

DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos realmente precisam.In Medindo o desempenho empresarial. São Paulo: Campus, 2000.

FAYOL, H. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando,coordenação e controle. São Paulo: Atlas, 1990.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. KAPLAN e NORTON na Prática. Rio deJaneiro: Elsevier, 2004.

TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas,1990.

ZAGO, Camila A., ABREU, Leonor F., GRZEBIELUKCAS, Cleci e BORNIA,Antonio C. Modelo de Avaliação de Desempenho Logístico com Base noBSC: Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, 2008.

53

WEBGRAFIA(Acessos diversos em Março e Abril de 2011)

Balanced Scorecard Institute(http://www.balancedscorecard.org/)

A Implementação do Balanced Scorecard(http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIIn01/a05vIIIn01.pdf)

Building & Implementing a Balanced Scorecard(http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx)

Case Xerox(http://d.yimg.com/kq/groups/19309541/150012994/name/bsc%5B1%5D.ppt#376,9,Relações de causa-e-efeito)

Cobra Tecnologia S.A.(http://www.cobra.com.br)

Criando o BSC (http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Criando%20o%20BSC.pdf)

Experiências Comparadas de Implantação do Balanced Scorecard no Brasil(http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/pdfs/implantacao_do_balanced_scorecard_no_brasil.pdf)

FAA Logistics Center Strategic Plan 2003-2007(http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/FAALC_SP_2003.pdf)

Gestão estratégica – Estudo de caso da Nokia do Brasil(http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_25439/artigo_sobre_gestao_estrategica:_balanced_scorecard)

Implantação do Balanced Scorecard na Logística(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/implantacao-do-balanced-scorecard-na-logistica/13379)

O Gerente(http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=31&canalsub2=101&id=1182)

PEREZ, G. ¿Por qué Medir y para qué?(http://www.secretosenred.com/articles/6233/1/Por-que-Medir-y-para-que/Pagina1.html)

Simplificando um BSC balanced scorecard(http://www.fj.com.br/simplificando-bsc.html)

54

55

ÍNDICE

INTRODUÇÃO .........................................................................................8

CAPÍTULO IO que é o BSC.......................................................................................10

1.1 - Histórico.....................................................................................10 1.2 - Conceituação.............................................................................12 1.3 - Fundamentos.............................................................................14

1.3.1 - Perspectiva financeira....................................................151.3.2 - Perspectiva do cliente ....................................................161.3.3 - Perspectiva dos processos internos ..............................171.3.4 - Perspectiva do aprendizado e crescimento ...................17

1.4 - Componentes ............................................................................18 1.5 - Benefícios e resultados esperados ...........................................20

CAPÍTULO IIEstudo de caso: Operação logística da Cobra Tecnologia S.A. ...........21

2.1 - Apresentação da empresa.........................................................21 2.2 - Visão, missão e negócio............................................................23 2.3 - A operação da assistência técnica ............................................25 2.4 - Tributação sobre a movimentação de peças.............................26 2.5 - A logística de armazenagem e distribuição de peças ...............26

CAPÍTULO IIIModelagem do BSC aplicado à logística da assistência técnica ...........29

3.1 - Visão geral - Mapa estratégico..................................................30 3.2 - Macro estratégias ......................................................................35 3.3 - Objetivos estratégicos ...............................................................36 3.4 - Indicadores de desempenho .....................................................39 3.5 - Metas.........................................................................................42 3.6 - Iniciativas...................................................................................45

CAPÍTULO IVO Scorecard para a gestão logística – Consolidação............................48

4.1 - Modelagem final do BSC...........................................................48 4.2 - Delimitações da simulação ........................................................50

CONCLUSÃO.........................................................................................51

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................52

WEBGRAFIA..........................................................................................53

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” - FACULDADE INTEGRADA AVM

Título da Monografia: A METODOLOGIA DO BSC COMO


Autor: ERNANI FIGUEREDO ANDRADE SOBRINHO

Data da entrega: 22 de junho de 2011

Avaliado por: Conceito:

Documents

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · Este trabalho tem por objetivo simular a aplicação do BSC ... disponibilizadas na internet, ... Foi idealizada e proposta pelos