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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CADEIA DE VALOR E O SEU CONTROLE NA LOGISTICA
Aristides Gallipoli Neto
Orientador
Profª Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2006
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CADEIA DE VALOR E O SEU CONTROLE NA
LOGISTICA
OBJETIVO:
Demonstrar a Logística abordando conceitos e
aplicações associados à melhoria da tomada de
decisão na cadeia de valor, para uma redução de
custos mais eficaiz viabilizando métodos e conceitos
já provados, para que a Organização obtenha
vantagem competitiva.
AGRADECIMENTOS
....as dez mulheres de minha vida, São
Judas Tadeu e as minhas forças
espirituais, etc......
DEDICATÓRIA
....à minha esposa por toda dedicação e
amor à mim dispensado e a minha
orientadora pela paciência e carinho….
RESUMO
Esta monografia teve por objetivo demonstrar a logística abordando conceitos e
aplicações associados a tomadas de decisão e um controle na cadeia de valor.
Por acreditar assim como todos os pensadores aqui mencionados, que para se
ter reduções de custos e melhoria da qualidade dos serviços ao cliente, é
preciso ter um gerenciamento muito eficiente e eficaz também no fluxo de
mercadorias, serviços e de informações desde o ponto de origem até o ponto de
consumo com o objetivo de atender às exigências dos clientes. A logística é
muito mais do que apenas transporte final; aquele que a mercadoria é levada ao
consumidor final. Sua história começa na tomada de decisão acertada, pois se lá
tiver um mal planejamento, todo o processo estará fadado ao insucesso e ao
prejuízo. Transporte, a armazenagem, a movimentação são ferramentas para se
baratear o processo, mais a logística depende de muito mas que isso. Seus
Profissionais, Equipamentos, Rede de Fornecedores de insumos e serviços
devem estar dentro de um sistema integrado. Só assim uma empresa pode
pensar em trabalhar para o seu cliente, caso não obedeça esses paradigmas
dificilmente conseguirá sobreviver há alta competividade.
Palavras-chave: Decisão Estratégica e Gestão da Cadeia de Valor e , para
melhor e atender o cliente e obter vantagem competitiva.
METODOLOGIA
O tema foi escolhido por acreditar que na vida tudo depende de tomada de
decisão, uma simples escolha errada podemos morrer ou mesmo ter
grandes prejuízos. Nas empresas não é diferente, se o gerente escolhe uma
ferramenta errada ele pode parar uma produção, e assim por diante. Então
antes de desenvolver essa monografia, era necessário verificar fontes de
informações teóricas disponíveis e suficientes que permitissem a realização
de um estudo consistente e o desenvolvimento de um trabalho com
qualidade que demonstrasse claramente o objetivo exposto. Foram
realizadas pesquisas em vários sites na Internet, especificamente nos que
abordavam assuntos sobre Logística. Foi também vários livros que detinham
informações sobre Logística pertinentes a minimização de custos e a
disponibilização de serviços mais eficientes e eficazes ao cliente.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO………………………………………………………………………08
CAPÍTULO I - Globalização e Logística………………………………………..10
1.1 História a Globalização………………………………………………………… .10
1.2 A Logística……………………………………………………………………… 11
1.2.1 A Importância da Logística…………………………………………………..11
1.3 – Razões do Interesse pela Logística…………………………………………14
1.4 – Benefícios……………………………………………………………….…….14
CAPÍTULO II - Planejamento da Cadeia de Abastecimento……………….16
2.1 – O Conceito……………………………………………………………………...16
2.2 – Planejamento do Plano de Suprimentos………………………………….....17
2.2.1 – Sinergia do Processo……………………………………………………..…19
CAPÍTULO III – Logística Integrada…………………………………………….. 21
3.1 – Entendendo o Conceito………………………………………………………..21
3.2 – Supply Chain Management………………………………………………..…..24
3.2.1 – Conceito de SCM………………………………………………………….….25
3.2.2 – Oportunidade Oferecidas pelo SCM…………………………………….….26
3.2.3 – Da Distribuição ao SCM……………………………………………………..27
CAPÍTULO IV – Custeio Baseado em Atividades (ABC)…………………….. 29
4.1 – Importância dos Custos no SCM……………………………………………...29
4.2 – Gastos , Custos e Despesas…………………………………………………..29
4.3 – Custos Diretos e Indiretos ……………………………………………………..32
4.4 – Custos Fixos e Variáveis……………………………………………………….34
Capítulo V – Produção e Distribuição de Produtos na Economia
Globalizada……………………………………………………………………………36
5.1 – Níveis de Planejamento………………………………………………..………36
5.2 – Conceitos e Tipos de Flexibilização…………………………………………..37
5.3 – Contexto de Flexibilidade…………………………………………..…..………37
5.4 – Níveis de Flexibilidade …………………………………………………...…….40
CONCLUSÃO……………….…………………………………………………………..41
Referência Bibliográficas……………………………………………………………..42
INTRODUÇÃO
Nesse trabalho será dado enfoque à logística como fator de redução do custo na
tomada de decisão e na cadeia de valor. A logística envolve uma gama de
atividades que se preocupam com o fluxo material, desde o ponto de
fornecimento até chegar ao consumidor final. O grande enfoque neste sistema
complexo de chegar há um preço competitivo e ainda obtendo uma boa
margem de lucro, sem perder a qualidade de seus produtos é a tomada de
decisão na cadeia de valor.
A crescente competitividade no âmbito das empresas nos diversos setores
produtivos é uma das mais visíveis conseqüências da internacionalização dos
mercados, a globalização. Sendo esta possibilitada pela abertura das economias
em nível global, resultando na concorrência direta entre as empresas.
No contexto empresarial global, as empresas devem continuamente procurar
reduzir seus custos e aumentar receitas para auferirem mais ganhos. Nesse
aspecto, o aumento da receita pode estar condicionado a fatores
mercadológicos, externos às empresas, o que implica dizer que a organização
tem pouca possibilidade de sozinha influenciar no preço e no volume ofertado
dos produtos para o mercado.
Por outro lado, os custos resultantes das diversas operações são tidos como
"controláveis" para as empresas. Isso, pois, a mesma pode planejar, controlar e
ajustar mais eficientemente os gastos com fatores de produção, sua
movimentação e a armazenagem. Desta forma, controlar os gastos com matéria-
prima, mão de obra, frete, seguro, energia, telefone, água, dentre outros
elementos que são utilizados na produção e comercialização dos produtos da
empresa, bem como planejar de maneira mais eficaz a estocagem dos seus
produtos.
Ainda assim, para que o controle dos custos, sobretudo com os estoques, seja
efetivo, a empresa necessita conhecer a Desta maneira, a empresa estará
"mapeada" e os custos poderão ser distribuídos conforme a real necessidade da
organização. Com isso, a empresa poderá apontar os locais onde os custos
devem ser reduzidos. Atingindo seus objetivos de obter continuamente
resultados positivos.
Nunca a redução de custos em todas as atividades foi tão requisitada como
atualmente. Para isso, a organização busca em diversas ferramentas
transformar esses objetivos em ações tangíveis (operacionais), onde a empresa,
em todos os seus níveis, participe de forma integrada na obtenção de resultados
positivos à gestão.
CAPITULO 1
Globalização e a Logística
O comércio envolve a troca de bens e serviços por dinheiro. Algumas vezes, a
transação se faz sem a interferência do dinheiro, ou seja troca-se uma
mercadoria ou serviço por outra coisa não monetária. (escambo). Ao longo de
toda a cadeia produtiva, o objetivo final e supremo do processo é o consumidor.
(Novaes, 2001)
1 - Historia da Globalização
Até a Revolução Industrial, o processo de globalização foi acanhado - pouco
afetou Ásia e África. Resultavam mecanismos predatórios e ainda incipientes da
apropriação. Com a Revolução Industrial e a liberação do Capitalismo para suas
plenas possibilidades de expansão, a globalização deu um salto qualitativo e
significativo.(Berch, 2005)
Para entender este salto, é preciso ter presente que; é intrínseco ao Capitalismo
a apropriação e, por suposto, a expansão. A ampliação dos espaços de lucro
conduziu à globalização. O mundo passou a ser visto como uma referência para
obtenção de mercados, locais de investimento e fontes de matérias-primas. Num
primeiro momento, a globalização foi também o espaço para o exercício de
rivalidades inter-capitalistas e daí resultaram duas guerras mundiais.
Simultaneamente à globalização da apropriação e da opressão, tentou-se a
globalização dos oprimidos, o que levou ao surgimento das Internacionais de
trabalhadores. Imaturos para se unirem e cooptados pelas rivalidades dos
opressores, os oprimidos não conseguiram criar uniões duradouras e estáveis.
Ao longo do século XX, a globalização do capital foi conduzindo à globalização
da informação e dos padrões culturais e de consumo. Isso se deveu não apenas
ao progresso tecnológico, intrínseco à Revolução Industrial, mas - e, sobretudo -
ao imperativo dos negócios. A tremenda crise de 1929 teve tamanha amplitude
justamente por ser resultado de um mundo globalizado, ou seja, ocidentalizado,
face à expansão do Capitalismo. E o papel da informação mundializada foi
decisivo na mundialização do pânico.
É a serviço do interesse de minorias que está à globalização da informação. Ela
difunde modas e beneficia o consumo rápido do descartável - e o modismo
frenético e desenfreado é imperativo às grandes empresas, nesta época pós-
keynesiana, em que, ao consumo de massas, sucedeu a ênfase no consumo
seletivo de bens descartáveis. Cumpre à informação globalizada vender a
legitimidade de tudo isso, impondo padrões uniformes de cultura, valores e
comportamentos - até no ser "diferente" (diferente na aparência para continuar
igual no fundo). Por suposto, os padrões de consumo e alienação, devidamente
estandartizados, servem ao tédio do urbanóide pós-moderno.
1.2 - A LOGÍSTICA
A logística preocupa-se com o gerenciamento do fluxo físico que começa com a
fonte de fornecimento e termina no ponto de consumo. É claramente mais do
que apenas uma preocupação com produtos acabados – a visão tradicional da
distribuição física. A logística está mais preocupada com a fábrica e o local de
estocagem, níveis de inventário e sistemas de informações, bem como com
transporte e armazenagem. Assim, sinteticamente, podemos definir logística
como o gerenciamento de material de chão a chão.(Berch, 2005)
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores,
através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de
movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos dentro da
empresa.
A logística é essencial. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os
seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso,
os consumidores não residem se é que alguma vez o fizeram, próximos donde
os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema enfrentado pela
Logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição
física que desejarem.
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
É importante esclarecer que na citação acima o termo "produto" engloba tanto
bens como serviços.
1.2.1 - A importância da logística
Um dos fatores que coloca a logística em voga ultimamente, devido ao fato de
que é considerada a última fronteira, ainda não explorada, para redução de
custos de qualquer produto. Mais uma das várias definições para logística e uma
das mais resumidas diz que a logística é a rede de facilidades montada para
movimentar materiais e/ou produtos acabados. Outra definição interessante e
mais abrangente diz o seguinte: trata-se do processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias prima, inventário
em processo, produtos acabados e informações correlatas do ponto de origem
ao ponto de consumo em conformidade com os requisitos do cliente.
As organizações e executivos estão percebendo que a logística é fundamental
para o sucesso de suas organizações.
Os administradores estão reconhecendo, agora, a necessidade de se
estabelecer um conceito bem definido de logística industrial, uma vez que
começam a compreender melhor o fluxo contínuo de materiais, as relações
tempo-estoque na produção e distribuição e os aspectos relativos ao fluxo de
caixa no controle de materiais. A verdade é que o enfoque da administração está
mudando o tradicional "produza, estoque, venda" para um conceito mais
atualizado, que envolve "definição de mercado, planejamento do produto, apoio
logístico".
Investir em logística é uma estratégia na qual empresas de transportes de carga
no Brasil estão apostando para sobreviverem no mercado. Em alguns países da
Ásia, a logística já se encontra num processo bastante avançado. Afinal de
contas, temos que considerar o seguinte: quem vai providenciar a entrega dos
produtos vendidos na era do e-commerce? Somente operadores logísticos bem
estruturados serão capazes de vencer este desafio tanto em se falando de
entregas locais como internacionais.
As empresas Ponto.Com (que são as empresas que realizam o e-commerce),
precisam dar extrema importância à logística, tendo em vista que fazer o produto
chegar até o cliente na quantidade certa, no local certo e na hora certa é
fundamental para o sucesso da empresa. Assim, empresas como a
Americanas.com ou o Submarino, dão extrema importância a logística. Para
resumir, logística envolve armazenagem e transporte. Em comércio eletrônico,
não basta ter um excelente site, um excelente produto e um excelente preço. É
imperativo uma excelente entrega.
1.3 - Razões do interesse pela logística
A conscientização da importância da logística está crescendo cada vez mais em
relação ao impacto que a logística tem na lucratividade empresarial.
A maior conscientização enfatizou o gerenciamento de todo o processo logístico
assumindo maior controle sobre as ações dos fornecedores, distribuidores e
clientes a fim de combinar as taxas de produção com a demanda do usuário
final. Dessa forma, é possível reduzir inventários, diminuir lead times e reduzir os
custos logísticos totais.
Um fator importante no desenvolvimento tanto da distribuição física quanto do
gerenciamento de materiais foi a rápida expansão da tecnologia de computador.
O desenvolvimento de programas de computador operacionais e estratégicos,
estratégicos no sentido de planejamento e operacionais no sentido de
gerenciamento, foram vitais à maturidade de ambos conceitos. Novos sistemas
fornecendo processamento de pedidos e compras numa base de tempo real
tornaram-se uma forma comum de operação.
1.4 - Benefícios
Os benefícios realizados com a boa logística irão variar dependendo do enfoque
das empresas e das oportunidades disponíveis em cada momento.
Os benefícios usualmente virão de "fazer as coisas com menor custo" e "fazer
as coisas de modo melhor".( Berch, 2005)
Os benefícios também serão realizados para obter produtos aos clientes mais
rapidamente e pago mais rapidamente – isto envolve o exame especialmente do
conceito de lead time.
Podemos então observar que a logística oferece os seguintes benefícios (de
acordo com o DTI – Department of Trade and Industry):
Distribuição mais rápida.
Menores custos de distribuição.
Menores volumes e custos de estoque (como podemos alterar os procedimentos
atuais para apoiar demandas de serviço mais rígidas).
Menos perda de produtos / avarias.
Reações mais rápidas às mudanças na demanda.
Melhor serviço ao cliente.
Qualidade melhor gerenciada.
Realizar tais benefícios, pode significar uma mudança radical no estilo gerencial
e atributos. Isto com muita freqüência é mais importante do que novas técnicas.
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
2.1 - O CONCEITO
O planejamento da cadeia de abastecimento é orientado pelas necessidades
provenientes do plano de negócios da empresa ou plano empresarial. É de
fundamental importância o alinhamento desses planos. Existem ferramentas que
auxiliam o processo. Independentemente de a empresa ser de grande ou
pequeno porte, o profissionalismo deve ser suficiente para que se entenda que
uma empresa necessita de uma direção a seguir, e a análises de produtos,
serviços, mercados, concorrentes, demanda e fornecedores são fatores
essencias para longa caminhada até o êxito. Portanto, a elaboração de planos é
uma burocracia necessária para administração das organizações, tenham elas
objetivos lucrativos ou não.( Bertaglia,2003):
Entre os itens necessários para o planejamento, está a Análise de
requerimentos do negócio: que consiste no processo de análise e definição
das prioridades de negócio que demandam necessidades de serviços ou
produto na cadeia de abastecimento; Análise das necessidades de recursos:
uma vez identificadas e estabelecidas as prioridades da demanda, devem ser
avaliados todos os os elementos que se caracterizem como recursos
necessários para suportar os requerimentos do negócio, considerando-se que
realmente agregam valor; Equilíbrio dos recursos disponíveis e das
necessidades: consiste em buscar um equilíbrio entre a demanda e os recursos
disponíveis na cadeia de abastecimento e Elaboração de planos: refere-se à
definição das ações que serão tomadas em um período preestabelecido para
que os recursos definidos possam suportar as demandas da cadeia de
abastecimento.
2,2 - PLANEJAMENTO DO PLANO DE SUPRIMENTOS
O planejamento de suplimentos tem o objetivo de definir as ações para a
obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela
cadeia de abastecimento.
As principais métricas que podem ser utilizadas nesse contexto são: tempo de
ciclo empregado na obtenção dos materiais, flexibilidades, nível de serviço dos
fornecedores, custos total de estoque, número de fornecedores e desempenho
destes em termos de prazo, quantidade e qualidade. (Bertaglia, 2003)
Dentro do plano de suplimentos existem a Análise das necessidades de
materiais: corresponde à identificação dos materiais necessários usados para
agregar valor a um produto ou a um serviço; Análise das restrinções de
suprimentos: corresponde à identificação das fontes de suprimentos e de sua
capacidade para atender à demanda de materiais ou serviços; Equilíbrio das
necessidades de materiais com capacidade de suprimentos: corresponde à
tarefa de desenvolver atividades voltadas para a obtenção dos recursos
materiais, baseando-se na necessidade de materiais; Elaboração do plano de
suprimentos: refere-se à definição que serão tomadas dentro de um período,
com o objetivo de atender às necessidades de materiais requeridas pela cadeia
de abastecimento; Planejamento de produção: o planejamento de produção
corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os recursos da
produção em relação às necessidades de produção específicadas pela
demanda.
As pricipais diretrizes que podem ser utilizadas nesse contexto são tempo de
ciclo empregado na produção, flexibilidade, número de itens de estoque,
aderência do plano de produção, custo relacionado aos estoques de materiais
em processo, estoques de produtos obsoletos, comparações entre os ciclos
teóricos e real:
Análise das necessidades de produção: corresponde ao processo de
identificação de todos os elementos que atuarão como fontes de demanda na
fabricaçãode um produto; Análise dos recursos de produção: uma vez
identificadas e estabelecidas as prioridades de demanda, serão avaliados todos
os elementos que se caracterizam como recursos necessários para a produção
do produto, considerando aqueles que realmente agreguem valor; Equilíbrio
dos recursos de produção com as necessiades de produção: consiste em
equilibrar as necessidadesde produção com os recursos que deverão ser
providos pela cadeia de abastecimento; Elaboração do plano de produção:
refere-se à definição das ações que serão tomadas de um período
preestabelecido, de modo que os recursos definidos possam suportar as
demandas de produção; Planejamento da distribuição: esse processo
corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os recursos da
distrubuição especificadas pela demanda.
As principais diretrizes que podem ser utilizadas no seu contexto são tempo de
ciclo empregado na distribuição, flexibilidade, custo de estoque de produto
terminado, custo de administração dos pedidos, custos logísticos totais, precisão
das estimativas de vendas e nível de atendimento dos pedidos considerando
data, produto, quantidade e qualidade. (Bertaglia, 2003)
Análise das necessidades de distribuição: consiste no processo de análise e
definição das prioridades de todas as fontes de demanda que afetam a operação
de distribuição e a entrega de um produto ou serviço; Análise dos recursos de
distribuição: Uma vez identificadas e estabelecidas as prioridades das
necessidades de distribuição, serão avaliados todos os elementos que se
caracterizam como recursos necessários para suportar os requerimentos,
considerando aqueles que realmente agregam valor; Elaboração do plano de
distribuição: refere-se à definição das ações que serão tomadas dentro de um
período preestabelecidos, de modo que os recursos de distribuição definidos
possam suportar os requerimentos de entrega ; Reflexição estratégicas:
existem algumas caracteristicas nos processos de elaboração dos planos que
são importantes, independentemente do segmento industrial em que se
posiciona a empresa. A sinergia de processo entre as várias unidades das
empresas é um elemento preponderante para o da colocação organizada com
clientes e fornecedores.
Outro fator fundamental é a definição dos indicadores de desempenho. Nenhum
processo pode ser melhorado sem que haja um indicador que determine o quão
bem ou mal ele está. Embora essa prática deva ser usual, não são todas as
organizações que lhe dão a devida importância.
2.2.1 Sinergia de processo
As grandes organizações, com suas filiais e unidades de negócio, tedem a
apresentar diferenças quanto ao enfoque de planejamento, filosofias e formas de
trabalho, bem como práticas de negócio, como se estivessem competindo com
elas mesmas.
A homogeneização ou padronização é algo difícil de ser obter, uma vez que
varia de empresa para empresa, envolve traços culturais, ambientes de trabalho,
carreiras e comportamento humano. Mas apesar desses fatores, é essencial que
as organizações procurem um grau de padronização principalmente nos
aspectos em que as sinergias podem trazer vantagens competitiva. É
extremamente trabalhoso e demorado realizar atividades de amplitude
internacional e regional, se os componentes do processo apresentam diferenças
radicais.
Internamente, muitas organizações desenvolvem planos de vendas, mercado,
compras, produção e distribuição de uma forma totalmente independente, sem
nenhuma sinergia. A imprenssão que passam é que todas estão reinventando a
roda e estão preocupadas com burocracias paralisantes que não trazem
benefícios. Os planos verticais devem obedecer rigorosamente às decisões
provenientes da matriz. Não se trata de inibir a inovação ou a criatividade, mas
de se estar atento e organizado para competir. As padronizações possibilitam as
sinergias.(Bertaglia, 2003)
CAPÍTULO 3
LOGÍSTICA INTEGRADA
3 - Entendendo o conceito
Na base do moderno conceito de Logística integrada está o entendimento de
que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio de serviços
prestados.(Fleury, Wanke e Fossati, 2005)
Figura 1 Modelo conceitual de Logística integrada:
O primeiro conceito é o de marketing mix, ou composto mercadológico,
representado na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratégia
de marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro
variáveis, ou seja, produto, preço, promoção e praça. Decisões sobre praça
dizem respeito ao estabelecimento de uma política de canais de distribuição que
implica, entre outras coisas, a formalização de padrões de serviços, para cada
um dos canais utilizados no processo de distribuição. Por padrões de serviço
entende-se um conjunto de variáveis como disponibilidade de produtos, prazo de
entrega, consistência dos prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-venda etc.
A política de serviço ao cliente deve ser vista como um componente central da
estratégia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em
uma missão a ser cumprida pela organização logística. O atual clima de
competição exige que se atinja um dado padrão de serviço ao menor custo
possível.
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados,
trabalhando de forma coordenada, com objetivo de atingir um objetivo comum.
A parte inferior da figura 1 busca representar o conceito de sistema logístico; a
Logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela
estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o
somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos,
estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos
componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros
componentes, ou deterioração do nível de serviço.
Para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo
tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca
simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual
existe um trade-off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a
crença de que melhores níveis de serviço implicam necessariamente maiores
custos.
Dimensões da excelência logística:
Sucesso do cliente
Integração interna
Integração externa
Processos baseados no tempo
Mensuração abrangente
Benchmarking
As empresas excelentes em Logística entendem que seu sucesso depende do
sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de
suprimento. As empresas que buscam a excelência logística se esforçam para
conhecer o negócio de seus clientes, a fim de prestar um serviço customizado
que contribua para o sucesso dos mesmos.
A integração interna, ou seja , o gerenciamento integrado dos diverso
componentes do sistema logístico, é uma condição necessária para que as
empresas consigam atingir excelência operacional com baixo custo. As
empresas necessitam conhecer muito bem o trade-off inerentes a sua operação
logística, e possuir sistemas e organização adequados para tomar as decisões
de forma integrada.
A integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa
desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da
cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de
informações. Permite eliminar duplicidade, reduzir custos, acelerar o
aprendizado e customizar serviços.
A velocidade de resposta é um fator determinante para a construção de
vantagem competitiva. Por essa razão, empresas excelentes em logística
procuram desenvolver processos baseados no tempo, ou seja, processos que
permitem oferecer respostas rápidas às exigências de mercado.
É fundamental a adoção de sistemas de mensuração de desempenho que
sejam ágeis, abrangentes e consistentes.
A busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante mudança
tecnológica, faz dos programas de benchmark uma prioridade para as
empresas. A identificação das melhores práticas, e sua adaptação para as
condições do próprio negócio, tem-se revelado um procedimento fundamental
para manter competitividade no longo prazo.
Ao fatores que determinam a excelência logística exigem grande esforço e
criatividade para serem implementados.
3.2 - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram
consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como JIT (Just in time), CEP
(Controle Estatístico do Processo), QFD (Quality Function Deployment –
Desdobramento da Função Qualidade), Kanban e engenharia simultânea. Essas
técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e
produtividade. Na trilha dessas mudanças, dois outros conceitos surgiram:
A logística integrada, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia
de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de
distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta
e do JIT.
O Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras
organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
3.2.1 Conceito de Supply Chain Management (SCM)
Para compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou
SCM, é fundamental entender o conceito de canal de distribuição. Instrumento
fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de
bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como o
conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e
externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e
serviços de determinada empresa.
Entre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,
informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção, e
financiamento. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição
podem ser classificados em dois grupos: membros primários e membros
especializados. Membros primários são os que participam diretamente,
assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundários são os que participam
indiretamente, basicamente por meio da prestação de serviços aos membros
primários, não assumindo o risco da posse do produto.
Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas
de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos,
juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais
de distribuição vêm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o
aumento da competição e a cada vez maior a instabilidade dos mercados
levaram a uma crescente tendência à especialização, por meio da
desverticalização/terceirização. Uma das principais conseqüências desse
movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços
logísticos.
A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da
desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais
de distribuição.
O SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica alta
interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos
trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os
trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve
responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas.
A adoção do conceito de SCM incentiva, mediante o processo de coordenação e
colaboração, a busca e identificação de oportunidades e sua implementação
conjunta.
3.2.2 Oportunidades oferecidas pelo SCM
Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem
implementar as melhores práticas de SCM tendem a destacar-se em relação à
redução dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e
redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo realizado pelo MIT identificou
como principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, o
transporte e a armazenagem, a melhoria dos serviços em termos de entregas
mais rápidas e produção personalizada, e o crescimento da receita devido à
maior disponibilidade e personalização.
3.2.3 – Da distribuição física ao Supply Chain Management
O conceito de Logística Integrada significou considerar como elemento s ou
componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos
materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informações
que controlam e comandam os produtos em movimento.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do
conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma
integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua
integração externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam
os fornecedores aos consumidores finais. A gestão cadeia em sua totalidade
pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a
produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução
de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No
primeiro plano, estariam a redução de estoques, as compras mais vantajosas, a
racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O valor, por outro
lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos casos de
emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, e
desenvolvimento mais rápido de produtos.
A vertente mais rica no atual pensamento em Logística é sem dúvida o de
Supply Chain Management. Ela conjuga o processos logísticos, que tratam do
fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os
relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor.
Em termos de conteúdo, os cursos de Logística têm-se destacado pelo uso de
sistemas informatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas
tecnologias de informações, tais como o EDI e as aplicações de Internet, que
trazem vantagens de tempo e facilitam a integração de elos na cadeia, bem
como a disseminação de conceitos gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o
CRP. Além da abordagem dos sistemas logísticos, o novo ensino de Logística
dá especial ênfase às pessoas e a seu relacionamento tanto dentro das
empresas (e suas distintas áreas), quanto entre as empresas em uma cadeia de
suprimentos. Outra tendência importante parece ser a utilização mais intensa de
tecnologias de informação no ensino da Logística, dando aos treinandos a
oportunidade de participarem de simulações de situações como as que irão viver
na realidade do mercado.
O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem
notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de
Logística. Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de
integração, e uma delas é a falta de mão-de-obra, tanto no nível operacional,
quanto no gerencial.
A formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação do
novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em três grandes
linhas principais:
a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a Logística como
uma função superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia,
utilizando em cada momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma
mais adequada;
a compreensão da função logística com uma perspectiva global e estratégica da
empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função;
a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posição
de liderança sobre suas equipes, ativando a integração e o compromisso das
pessoas.
O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras é o de acompanhar a
evolução do pensamento e dos estudos Logísticos, adaptando-os para as
práticas e peculiaridades de nosso país.
CAPÍTULO 4
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
4.1 Importância dos Custos no SCM
É importante lembrar que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(SCM), pressupõe a visão integrada de custos, considerando conjuntamente
todos os componentes da cadeia, inclusive estoques.(Novaes,2003).
Um exemplo simples ( Rushton e Oxley, 1989) nos ajuda a entender
melhor a importância do enfoque integrado na cadeia de suprimento. Um
fabricante de brinquedos plásticos embalava o produto em caixas de palpelão e
fornecia a mercadoria em pallets, a um grande varejista. A utilização dos pallets,
no caso, era uma exigência da empresa varejista. Uma análise, por parte da
indústria, mostrou que a embalagem de papelão era desnecessária, pois que
seu custo era significativo em relação ao baixo valor do produto. Esse, por sua
vez, tinha rigidez suficiente para ser diretamente embrulhado, justamente com o
pallet, numa proteção plástica, eliminando as caixas de papelão. Por outro lado,
segundo o setor de marketing da empresa, a embalagem não agradava nenhum
valor mercadológico ao produto. Consequentemente, a caixa de papelão foi
eliminada.
4.2 GASTO, CUSTO E DESPESA
O livro-texto sobre contabilidade de custos de Eliseu Martins apresenta,
logo no inicio, uma discursão sobre alguns conceitos básicos essenciais. Qual a
diferença entre custo e despesa? O que vem a ser gasto? Ao leitor interessado
em se aprofundar na questão de custos recomendamos aleitura desse
texto(Martins,2000).
Gasto, segundo Martins, é o sacrifício financeiro arcado pela empresa
para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. Esse sacrifício pode ser
originado pela entrega efetiva do produto ou serviço, ou pela promessa de
entrega futura de ativos.
Já a noção de Custo está diretamente ligada à produção de bens ou
serviços. A empresa adquire matéria-prima, componentes e outros insumos
necessários à produção. Essas aquisições geram gastos diversos. O custo é um
gasto que só é reconhecido efetivamente como tal no momento de sua utilização
na fabricação de um produto ou na execução de um serviço. Por exemplo,
adimitamos que um operador logístico possua uma frota de 200 veículos e faça,
num certo momento, uma aquisição maciça de pneus, aproveitando uma oferta
especial do fabricante. O gasto correspondente à aquisição de pneus é lançado
na contabilidade financeira, mas o custo correspondente ao consumo de pneus
só se realiza quando o pneu, colocado na roda de um veículo, é consumido ao
prestar um serviço. Segundo Martins, custo é assim um gasto relacionado com
um bem ou serviço que concretiza na produção de outros bens ou serviços.
Despesas, por sua vez, representam gastos com bens ou serviços
consumidos, direta ou indiretamente, em atividades voltadas à obtenção de
receitas. Por exemplo, a comissão de vendedores é uma despesa, pois está
relacionada à obtenção de receitas através das vendas.
A Contabilidade de Custos é uma atividade relativamente recente pois,
até a Revolução Industrial, praticamente só existia a Contabilidade Financeira,
ou Geral. Antes da Revolução Industrial, a grande maioria das empresas tinha
atividades nitidamente comercial. Os produtos eram produzidos artesanalmente.
As empresas adquiriam os produtos dos artesões ou intermediários e os
comercializavam em suas lojas.
Nessa fase, a contabilidade era bastante simples: verificando os níveis de
estoque no início e no fim do período, e a quantidade de produto recebida
durante o mesmo, o contador calculava a receita total de vendas. Para isso
multiplicava a quantidade pela diferença entre preço ao consumidor e o gasto na
aquisição dos bens. Tinha assim o lucro bruto, do qual deduzia as despesas de
manutenção da loja durante o período(empregados, impostos, aluguel, despesas
financeiras). O resultado era lucro líquido da firma.
Na indústria, a situação é bem mais complexa, pois há trnsformação de
mão-de-obra em produtos e ocorrem gastos diferenciados com energia, mão-de-
obra e equipamentos. Se uma indústria produzir somente um tipo uniforme de
produto, vendendo-o em quantidades mais ou menos iguais e comiguais
condições de pagamento e de preço, o sistema convencional ainda pode ser
aplicado satisfatoriamente. O problema ocorre quando a fabricação começa a se
diversificar em termos de produtos, tipos de acabamento, formas de
comercialização etc. para essas situações, torna-se necessária uma
contabilidade de custos mais sofisticada.
Hoje, as empresas estão operando num ambiente extremamente
competitivo. Nesse contexto, a correta identificação dos custos, incorridos na
fabricação dos produtos e na prestação de serviços, permite definir preços mais
justos aos clientes, evitando que os concorrentes eventualmente ofereçam o
mesmo bem ou serviço a preços mais convidativos. É claro que uma boa
contabilidade de custos não faz milagres se não for acompanhada pela
racionalização dos métodos e aprimoramento da produção. Mas ajuda, em
muito, a identificação dos problemas e dos pontos críticos, que geram custos
muitas vezes for a do normal.
4.3 CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS
Supondo que um operador logístico possua um centro de distribuição
com atividades diversas e atendendo vários clientes. Três tipos diferentes de
serviços são oferecidos:
Serviço A: recebimento, conferência, armazenagem, picking e entrega de
produto;
Serviço B: embalagem de produtos segundo especificações dos clientes;
Serviço C: crossdocking, realizado numa ala especial do depósito.
Supondo que os seguintes itens de custos, calculados mensalmente, precisam
ser alocados aos três diferentes serviços oferecidos pelo operador logistico:
Mão-de-obra no depósito; salários de supervisão; depreciação de equipamentos;
material para embalagem de produtos; aluguel do prédio; energia elétrica.
Analisando separadamente cada tipo de custo, observa-se o seguinte:
Mão-de-obra: a maior parte dos empregados é alocada às tarefas na medida
das necessidades, não havendo especialização de função. Há, no entanto,
registro dos tempos consumidos em cada atividade pelos trabalhadores.
Supervisão: parte das tarefas de supervisão corresponde aos chefes de equipe,
que têm suas atividades devidamente registradas. Mas há também os
supervisores gerais, que acompanham as atividades de toda empresa.
Depreciação de equipamentos: a empresa não registra os tempos de
utilização dos equipamentos por tipo de serviços. Assim, empilhadeiras são
utilizadas no descarregamento de veículos, tanto no serviço tipo A, como do tipo
C.
Material para embalagem de produtos: esse item é perfeitamente identificado
em relação ao tipo de serviço(B) e ao cliente.
Aluguel do prédio: é um gasto único mensal, sendo impossível alocá-lo de
forma precisa aos tipos de serviço oferecidos.
Energia elétrica: da mesma forma que o aluguel, trata-se de um custo global,
com desembolso mensal único.
Alguns desses custos podem ser relacionados diretamente com o produto ou
serviço. Por exemplo, o material para embalagem está diretamente relacionado
como serviço “B” e com os clientes que utilizam. Da mesma forma, os custos de
mão-de-obra podem, neste caso, ser diretamente relacionados com as
atividades e com os serviços, já que há um sistema de apontamento no
depósito. São assim denominados de custos diretos com relação aos serviços
oferecidos.
Outros itens de custo não permitem que se faça uma alocação objetiva aos
diferentes serviços. Qualquer alocação dos mesmos será feita de maneira
estimada, algumas vezes arbitrária e subjetiva. Por exemplo, o custo de aluguel
pode ser rateado pelos diferentes serviços de acordo com a área utilizada, mas
pode haver diversos serviços que utilizam a mesma área. Por exemplo, o
descarregamento de veículo na doca de recebimento atende os serviços “A” e
“C”,indiscriminadamente. Esse tipo de custo é denominado de custo indireto.
Alguns custos indiretos podem ser separados em duas ou mais partes, de forma
a permitir que uma ou mais parcelas resultantes possam ser transformadas em
custos diretos. Por exemplo, vimos que as atividades de supervisão envolvem a
supervisão direta no depósito, por parte dos chefes de equipe, e a supervisão
geral. O primeiro tipo de atividade, por ser devidamente registrado, permite a
determinação de custos diretos. Já a segunda deve permanecer como custo
indireto.
Essa quebra de alguns custos indiretos mostra um aspecto muito importante da
contabilidade de custos, uma vez que a contabilidade financeira é desenvolvida
e aplicada com outros onjetivos, muitas vezes somos obrigados a desdobrar
itens lançados pela primeira, de forma a compor uma estrutura de custos
adequada aos propósitos da empresa.
4.4 CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS
Outro conceito importante é o de custo fixo e custo variável. Ao se produzir bens
ou serviços, certos custos vão variar diretamente com a quantidade produzida.
Por exemplo, o custo mensal de mão de obra para descarregar manualmente
um certo tipo de veículo vai estar diretamente relacionado com a quantidade de
carga movimentada naquele período. Igualmente, o custo mensal de
combustível de um certo tipo de veículo de distribuição está diretamente
relacionado com a quilometragem mensal percorrida. Tais itens são
denominados custos variáveis, pois variam em função do volume produzido ou
de outra variável operacional qualquer bem definida.
Por outro lado, o aluguel mensal do depósito tem um valor previamente
determinado, e não varia com uma produção maior ou menor durante o mês. É
assim um custo fixo. Notar que a noção de custo fixo não implica uma rigidez
absoluta. Por exemplo, o custo de consumo de energia elétrica no depósito pode
variar um pouco mês a mês, mas é fixo, pois sua variaçãonão pode ser
explicada pelo volume de serviço produzido.
Muitas vezes os custos podem ser subdivididos em componentes fixos e
variáveis. Por exemplo, o custo mensal de manutenção dos veículos de
distribuição é formado por uma parcela constituida pelos gastos com peças de
reposição. Essa parcela pode ser relacionada à quilometragem do veículo,
sendo assim um custo variável. Admitindo que a empresa possua frota orópriae
tenha uma oficina mecânica para atender seus veículos, os gastos com mão de
obra na oficina, depreciação de máquinas etc., formam outro conjunto de gastos,
que não variam com quilometragem. Essa parcela vai ser, então, um custo fixo.
As despesas também podem ser fixas ou variáveis. Por exemplo, a
remuneração mensal do pessoal de vendas pode incluir uma parcela fixa e uma
parte que varia proporcionalmente ao montante das vendas. O autor lembra, que
as despesas envolvem todos os gastos ligados às atividades voltadas à
obtenção de receitas.
CAPÍTULO 5
Produção e Distribuição de Produtos na Economia Globalizada
Para atuar no mundo globalizado, as empresas precisam utilizar, de
maneira inteligente, as diversas formas de flexibilização. De fato, a flexibilização
das atividades empresarias é um assunto eminentemente atual. À medida que
os consumidores vêm exigindo atendimento rápido e a oferta de ampla
variedade de produtos, e à medida que a concorrência consegue atingir níveis
de desempenho considerados impossíveis alguns anos atrás, a flexibilização
das operações aparece como uma medida estratégica importante. No processo
produtivo, mais flexibilidade significa maior habilidade de se adaptar às
necessidades e preferências dos consumidores, responder eficazmente à
spressões da concorrência e ficar mais próximo dos mercados através de um
sistema de distribuição eficaz.(Novaes,2003).
5. 1 Níveis de Planejamento
Três níveis diferente de planejamento empresarial podem ser identificados,
dependendo do horizonte visado, a saber: estratégico, tático e operacional
( ballou, 1998). O nível estratégico considera horizontes de mais de um ano e
utiliza dados mais agregados. O operacional envolve decisões de curto prazo,
algumas vezes dentro do período de uma hora ou de um dia, e utiliza dados
transacionas. Finalmente, o nível tático se situa entre os dois extremos, tanto no
que se refere ao prazo, como no que dis respeito ao tipo de dado necessário.
Por exemplo, no caso de um operador lofístico, o planejamento operacional da
distribuição de produtos corresponde a definir diariamente os roteiros de
entrega, a alocação dos veículos às rotas, a alocação dos motoristas aos
veículos, e assim por diante. O planejamento tático , normalmente realizado
pelos gerentes envolve a análise e a definição da oferta para atender às
variações sazonais da demanda (área de armazém, veículos, equipamentos de
movimentação), a programação da contratação de pessoal extra para períodos
de demanda de pico etc. esse planejamento é feito para um horizonte de alguns
meses, quase sempre menor do que um ano. Finalmente, o planejamento
estratégico é realizado no nível da Diretoria, e envolve decisões de expansão
da empresa ( instalação de novas unidades, por exemplo), introdução de novos
produtos e serviços, novas formas de distribuição etc. obviamente, as decisões
envolvidas neste caso comtemplam prazos bem mais longos.
5.2 Conceitos e Tipos de Flexibilização
Em que pese sua inegável importância atual, o conceito de flexibilidade e o
contexto em que ela costuma ocorrer parecem não serem plenamente
entendidos de forma clara e uniforme. A literatura especializada apresentas um
grande número de trabalhos sobre o assunto. Em particular, o trabalho de Vidal
e Goetschalckx (1997) dá uma boa visão geral do problema. Também de
interesse são os trabalhos de Gerwin (1993) e Jordan Graves (1995). Esse
último trata mais especificamente da questão da flexibilidade na indústria
automobolística.
5.3 O Contexto da Flexibilidade
De uma maneira geral, os executivos das empresas líderes encaram a
flexibilidade sob dois aspectos principais:
a variedade de produtos, processos, mercados, e atividades com que a empresa
tem de atuar;
o grau crescente de incerteza que prevalece na economia, nas finanças e nos
mercados, exigindo grande habilidade por parte das empresas na tomada de
decisões, diante das variações nos níveis de demanda, nas taxas de câmbio,
nas restrinções políticas etc.
No curto prazo, a variedade nas operações industriais implica a necessiade de
se mudar frequentemente o mix de produtos, como também exige o reajuste
permanente dos cronogramas previamente planejados. Em prazos um pouco
mais longos, o mix existente passa a ser insatisfatório em termos
mercadológicos, exigindo o constante desenvolvimento de novas linhas e novos
tipos de produtos.
Os níveis de incerteza significam que a empresa é solicitada, muitas vezes, a
responder rapidamente a mudanças inesperadas na demanda de seus produtos,
obrigando-a a introduzir produtos novos no mercado, ou modificações súbitas
nos cronogramas de investimentos e nos planos estratégicos. No longo prazo,
as incertezas dificultam as decisões no que se refere ao desenvolvimento de
novos produtos, no uso da mão de obra e de novas tecnologias, e nos
investimentos a eles associados.
Nesse contexto cambiente, um dos elementos na economia globalizada é a
flexibilidade crescente com que as empresas líderes, classe mundial, estão
imprimindo em suas estratégias de manufatura e de logística. De um lado, a
rápida evolução das tecnologias de comunicação tem causado uma certa
uniformização parcial, mas economicamente importante, na demanda de
produtos por parte de povos os mais diversos, vivendo nos vários continentes.
Isso abre uma oportunidade importante para as empresas industriais se
beneficiarem de economias de escala.
Em consequência, as indústrias estão aumentando substancialmente a
variedade de seus produtos e, ao mesmo tempo, localizando novas facilidades
produtivas em pontos estratégicos do globo, por meio de aquisições, fusões, ou
novas instalações. De outro lado, apesar de alguns movimentos protencionistas
e problemas financeiros observados no mundo, o comércio internacional vem
expandindo, com uma crescente procura por parte das grandes empresas por
novos fornecedores, numa escala global( Cox e Lamming, 1997).
Esta ênfase crescente na flexibilização é devida à competição acirrada no
mercado mundial, com as firmas lutando para aumentar seu market share e
suas margens, ao mesmo tempo introduzindo novos produtos e constantemente
aperfeiçoando suas operações. O ambiente no qual essas empresas operam é
difuso, cheio de incertezas: variações nas taxas de câmbio, níveis de demanda
oscilantes, custos de mão de obra muitas vezes crescentes, crises financeiras
internacionais e regionais, para mencionar apenas algumas. Em geral,
presentemente os seguintes fatores governam o cenário global ( Cohen e
Huchzermeier, 1999):
redução mundial das barreiras comerciais entre países, atrés do
desenvolvimento de zonas econômincas regionais, formadas por diversas
nações, tais como o Mercosul, a Alca e a Comunidade Econômica Européia;
expectativas crescentes e convergentes de consumo por produtos de maior
valor agregado, com variedade e disponibilidade em todos os mercados;
obrigações financeiras para atender aos novos padrões de segurança dos
produtos, à proteção ambiental e à reciclagem de produtos;
volatilidade crescente nos mercados financeiros e cambiais.
Nesse contexto, as companhias multinacionais líderes estão adotando uma nova
estratégia competitiva, a do Supply Chain Management Global, com
coordenação crescente entre subsidiárias locais, fornecedores, distribuidores,
varejistas, e operadores logísticos. Não somente fluxos de materiais são
administrados globalmente, mas também os fluxos fr informação e de dinheiro. A
competitividade de uma indústria de manufatura é determinada, principalmente,
pela flexibilidade embutida no projeto de sua rede da cadeia de suprimento,
incluindo abastecimento de matéria-prima e de componentes, manufatura e
distribuição.
As teorias que buscam explicar a estratégia típica da empresa multinacional têm
procurado analisar porque uma firma, na vida real, consegue se beneficiar das
operções transnacionais, desde que, à primeira vista, pode nos parecer que o
cenário global está longe de ser atraente(Kogut e Kulatilaka, 1994). De fato, a
vantagem de operar internacionalmente, quando comparada com as operações
domésticas puras, reside nas opções muito mais flexíveis que as atividades
multinacionais trazem para a empresa global.
5.4 Níveis de Flexibilização
Flexibilidade de processo, que é a forma mais simples, explora as possibilidades
de se alterar as quantidades dos produtos manufaturados em resposta a
mudanças nos níveis de demanda (Jordan e Graves, 1995)
Conclusão
Dando enfoque à logística como fator de redução do custo na tomada de decisão e na cadeia de valor. A logística envolve uma gama de atividades que se preocupam com o fluxo material, desde o ponto de fornecimento até chegar ao consumidor final. O grande enfoque neste sistema complexo de chegar há um preço competitivo e ainda obtendo uma boa margem de lucro, sem perder a qualidade de seus produtos é a tomada de decisão na cadeia de valor.
Desde a década de 90, todos só relacionavam logística ao transporte. Naturalmente , tratava-se de uma visão arcaica e bastante operacional da logística, pois não se compreendia que era para um desempenho competitivo das organizações, precisa-se mais do que um simples deslocamento de cargas de um ponto a outro. É necessário um conjunto de atividades, que permita a movimentação de um fluxo material, de forma eficiente e eficaz, desde um ponto fornecedor até um ponto consumidor. Dentre essas atividades, está o transporte.
.A escolha do tema justifica-se pelo fato de que no atual ambiente competitivo no qual as empresas atuam, com a globalização trazendo consigo incertezas econômicas, um cenário cada vez mais complexo e variado, no qual a fidelidade do cliente, as parcerias com os fornecedores, a armazenagem, os meios de comunicação, o transporte e a distribuição são algumas das variáveis que devem ser consideradas, as implicações para a subsistência das empresas no mercado atual são muitas.
Dentro deste contexto a empresa deve adotar soluções rebuscada de elementos que possam fazer a diferença no mercado e a logística nesse aspecto, apresenta-se como uma importante ferramenta. Através de uma gama rica de recursos flexíveis ela permite a minimização de custos e possibilita a disponibilização de serviços com níveis de qualidade elevados possibilitando à empresa definir diferenciais positivos para alcançar vantagem competitiva no mercado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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_________________. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística
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em 22 de Setembro de 2006.
NOVAES, Antonio Galvão, Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Diistribuição, 2001. Editora Campus, 2001.
(Cox e Lamming, 1997),
(Cohen e Huchzermeier, 1999)
(Kogut, e Kulatilaka, 1994)
(Jordan e Graves, 1995)
