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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Método de Implementação e Certificação de um Sistema de
Gestão da Qualidade no Processo de Docagem de Navios
Por: Paulo Roberto Pereira da Silva
Orientadora
Profª Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Método de Implementação e Certificação de um Sistema de
Gestão da Qualidade no Processo de Docagem de Navios.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia de
Produção.
Por: Paulo Roberto Pereira da Silva
3
AGRADECIMENTOS
A Deus em especial, pela luz em tudo
que fiz, a minha esposa Rose, aos
meus filhos Alex e Alan pelo apoio, a
minha orientadora Prof. Ana Claúdia
Morrissy e a Engª. Luísa pela ajuda na
elaboração deste trabalho, e a todos os
amigos que direta ou indiretamente
contribuíram para a elaboração desta
monografia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família,
principalmente ao meu pai José (in
memoriam) e a minha mãe Branca por
tudo que fez para a minha formação
pessoal e profissional.
“Sempre há o que aprender ouvindo,
vivendo e, sobretudo, trabalhando. Mas
só aprende quem se dispõe a rever suas
certezas”.
Darci Ribeiro.
.
5
RESUMO
Este estudo tem como objetivo apresentar como é importante, e como
fazer para implementar e certificar um sistema de gestão qualidade
fundamentado na norma NBR ISO 9001:2008, em uma organização que tenha
uma estrutura organizacional e operacional tradicional e quer se transformar
em uma organização mais competitiva, de forma a diminuir desperdícios,
conquistar novos clientes e ser reconhecida no mercado nacional.
O estudo foi desenvolvido em três capítulos e que serão apresentados
em uma seqüência lógica para um melhor entendimento. Portanto, vejamos:
O capítulo I apresenta num breve histórico o mercado atuante da
organização e a sua importância sócio-econômica para o país. Comenta o
diagnóstico da organização, que é onde objetiva os problemas e se busca as
soluções, e finalmente define o processo mais representativo da organização
para ser implementado o sistema de gestão da qualidade, e que
posteriormente será certificado.
O capítulo II apresenta o objetivo e aplicação de um sistema de gestão
da qualidade, algumas definições e informações importantes para um melhor
entendimento do assunto, e por fim, uma discussão sobre os princípios de
gestão e a influência deles nos requisitos de gestão da NBR ISO 9001:2008.
Finalmente, o capítulo III que é o principal desse estudo, apresenta um
método de planejamento do processo de implementação de um sistema de
gestão da qualidade e de sua certificação, considerando as etapas
fundamentais necessárias para implementar e certificar um sistema de gestão
da qualidade no processo de docagem, segundo a NBR ISO 9001:2008.
6
METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto e a elaboração desse
trabalho monográfico foi à pesquisa através de uma cuidadosa leitura sobre o
tema proposto em material bibliográfico previamente selecionado, com a fonte
de informação confiável, uma abordagem atualizada do tema proposto, e
fundamentada teoricamente e praticamente na experiência profissional desse
autor. O material que foi utilizado na pesquisa bibliográfica está relacionado na
bibliografia dessa monografia.
É importante ressaltar que dentro do Módulo Gerenciamento de Projeto,
desse curso de pós-graduação de Engenharia da Produção, esse assunto foi
abordado e os subsídios fornecidos ajudaram bastante no desenvolvimento do
estudo desse trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A organização 10
CAPÍTULO II –Sistema de gestão da qualidade 20
CAPÍTULO III – Método de implementação e certificação de um SGQ 40
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 64
ÍNDICE 66
FOLHA DE AVALIAÇÃO 68
8
INTRODUÇÃO
O momento por que passa a economia mundial é fundamental para
entender no qual as empresas competem. As mudanças ocasionadas pelo
processo de globalização que proporcionou aos consumidores o acesso a
produtos provenientes de todas as partes do mundo, gerou um ambiente de
grande concorrência entre as empresas.
Esse ambiente se traduz em desafio para que ampliem a qualidade de
seus produtos, busquem a satisfação do cliente a melhoria continua e oferece
um produto de qualidade a preços competitivos. As mudanças ocorridas foram
significativas no mercado a partir da ampliação da competitividade promovida
pelos processos de globalização econômica, e fez com que as empresas
buscassem toda e qualquer vantagem competitiva que favorecesse sua
posição e permanência no mercado. A persistência e a iniciativa na busca por
melhores resultados são alternativas para que as empresas prosperem. Mas,
acima de tudo o empreendedor necessita conhecer muito bem a realidade do
mercado e a situação em que se encontra a sua empresa, de maneira a tomar
decisões eficazes e assertivas. Elaborar planos, estabelecer metas; controlá-
las e cumpri-las, são ações indispensáveis a qualquer empresa que queira
manter-se competitiva no mercado. Portanto, uma boa estratégia a ser usada é
a implementação de um sistema de gestão da qualidade e a sua certificação
através de um organismo certificador credenciado pelo Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade (INMETRO), que é uma autarquia
federal que coordena o sistema nacional de certificação no Brasil, é
reconhecido internacionalmente como o organismo de credenciamento
brasileiro, seguindo a tendência internacional atual de apenas um credenciador
por país ou economia. Esta certificação credenciada através de um órgão
oficial, torna as empresas mais competitivas e com maior credibilidade no
mercado, de modo a manter-se viva e conquistar novos clientes.
9Este trabalho tem o objetivo de abordar uma metodologia de
implementação e certificação de um sistema de gestão da qualidade,
fundamentado nas normas da série ISO 9000 em uma organização modelo
que atua no ramo da indústria de construção e reparo naval, cujo processo
definido como principal é o da docagem de navios, e quer se tornar mais
competitiva e reconhecida no mercado nacional. A organização citada no
estudo é uma organização como muitas outras que atua num mercado cada
vez mais competitivo, e que não tem uma estrutura organizacional e
operacional que lhe permita manter-se viva e conquistar novos clientes no
mercado nacional. Existem problemas na organização que serão visto no
desenvolvimento do trabalho, e que serão identificados e solucionados, daí, a
importância da estratégia sugerida como solução para os problemas
apresentados. Este trabalho pode também servir como exemplo, para outras
organizações independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto que
fornecem, pois todos os requisitos da norma em que está fundamentado é
genérico.
10
CAPÍTULO I
A organização
Quando se pensa em implantar um sistema de gestão da qualidade,
como uma estratégia para tornar uma organização mais competitiva no
mercado nacional, o empreendedor necessita conhecer bem a realidade do
mercado em que atua, e também a situação em que se encontra a sua
organização. Portanto, este capítulo fala sobre o primeiro passo a ser dado,
após a definição e o comprometimento da alta direção em implementar um
sistema de gestão da qualidade, que é o mercado atuante da organização, sua
importância socioeconômica no cenário nacional, a situação da organização, e
por fim, a definição do processo a ser implementado.
1 . 1 – O mercado de atuação e sua importância no cenário
nacional
Para este estudo vamos considerar uma organização modelo, atuante
na área da indústria de construção e reparo naval, onde o seu processo
principal é o processo de docagem. Sua importância socioeconômica para o
país, será apresentada abaixo através de um breve histórico.
A indústria da construção e reparo naval é uma das mais antigas do
país, data dos remotos tempos colôniais: as primeiras embarcações de tipo
europeu construídas foram dois bergantins feitos no Rio de janeiro em 1531.
Portugal era, na época da descoberta, a nação mais evoluída da Europa nesta
arte. Foram eles os introdutores de vários aperfeiçoamentos, como os
11lançamentos dos navios pela popa, sistema ainda hoje quase invariavelmente
adotado. Por isso, logo perceberam as vantagens que haveria em fazer aqui
vários tipos de embarcações, aproveitando a mão-de-obra indígena, habituada
a trabalhar em madeiras e a qualidade, abundância e variedade de madeiras
então existentes, cita-se mais de 160 tipos diferentes de árvores nacionais que
podem ser usadas na construção.
Muitos estaleiros foram construídos em vários pontos do nosso litoral,
mas, o mais importante, e que manteve esta importância até meados do século
XIX, foi o Arsenal de Marinha da Bahia, em Salvador, fundado por Tomé de
Souza, e que construiu dezenas de navios, inclusive grandes naus, que eram
os maiores navios de guerra do seu tempo. Em 1763, funda-se o Arsenal de
Marinha do Rio de janeiro, até hoje existente, e cuja primeira construção foi à
nau S.Sebastião, de 1767. Entretanto, na área do Rio de Janeiro, a grande
façanha, foi por volta de 1670, a construção da nau Padre Eterno, dita como
sendo o maior navio do seu tempo em todo mundo.
Na primeira metade do século XIX, o Arsenal da Bahia foi o maior
estaleiro construtor, sendo o Arsenal do Rio de Janeiro principalmente um
centro de reparos navais, circunstância essa que forçou a modernização desse
Arsenal para poder atender aos primeiros navios a vapor que começavam a
chegar. Assim, a partir de 1840, foi contínua e notável a ampliação e
modernização do Arsenal do Rio, com a implantação de novas oficinas e com
a vinda dos primeiros brasileiros com curso formal de engenharia naval da
Europa. Com isso, conseguiu o Arsenal pioneirismos notáveis, com a
construção do primeiro navio a hélice em 1852, o primeiro navio encouraçado
em 1865, e o primeiro de construção inteiramente metálica em 1883. Em1890,
foi construído o cruzador Tamandaré, de 4537 toneladas, navio cujo porte só
seria ultrapassado 72 anos depois, em 1962. Por essa época, o Arsenal
chegou a atingir um conhecimento técnico comparável ao que havia nos
centros mais avançados da Europa.
12O estaleiro Ponta D´Areia, do Visconde de Mauá, foi também um marco
importante para a construção naval, ali foram construídos mais de uma
centena de navios.
A partir de 1890, o Arsenal de Marinha do Rio de janeiro estagnou, e,
com isso entrou em processo de decadência irreversível, em uma época de
grande evolução na indústria mundial, ficando assim, em pouco tempo,
obsoleto.
Os 47 anos seguintes foram de decadência e quase total paralisação da
construção naval brasileira. Mesmo, assim contam-se nesse período, algumas
tentativas de reativação, como a construção em 1919 a 1922, de três navios
mercantes no estaleiro de Henrique Lage, na Ilha do Viana; dois desses navios
tinham 3500t. Outro fato interessante foi a construção, nesse mesmo estaleiro,
do pequeno petroleiro 340-B, de 1500t, por encomenda do governo argentino,
tendo sido o primeiro navio para exportação.
Afinal, em 1937, foi retomada a construção naval no Brasil, com o
lançamento ao mar do Monitor Fluvial Parnaíba, no novo Arsenal de Marinha
da Ilha das Cobras (atual Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro). Seguiu-se a
série dos seis navios mineiros da classe Carioca, e os três grandes
contratorpedeiros da classe Marcílio Dias, navios de estrutura soldada que
representaram um grande processo tecnológico.
Vieram depois os seis contratorpedeiros da classe Amazonas e vários
outros navios menores, destacando-se os navios hidrográficos da classe
Argus, no final da década de 1950, que tiveram como novidade a
superestrutura de alumínio e a construção pelo sistema de acabamento
avançado, com a pré-fabricação de grandes blocos de estrutura.
A partir de 1958, com a criação do Fundo de Marinha Mercante e depois
a organização do GEICON (Grupo Executivo da Indústria de Construção
Naval), e da Comissão de Marinha Mercante, que faziam parte do Plano de
Metas do Governo Juscelino Kubitscheck, deu-se o renascimento da grande
13construção naval mercante no Brasil.Fundaram-se dois grandes estaleiros e
foram feitas a ampliação e modernização de outros, com um investimento total
de US$ 40 milhões. O primeiro navio construído dentro desse programa foi o
pequeno cargueiro Ponta d`Areia, de 1550 t, em 1961, no Estaleiro Mauá.
Depois desse modesto começo, o progresso foi contínuo e notável até
1979, com a construção de um número cada vez maior de navios, não só de
maior porte, como mais diversificados e sofisticados, Em 1962, com o
cargueiro Henrique Lages, de 10.500t, ultrapassava-se pele primeira vez, o
porte do velho cruzador Tamandaré, de 1890t.
O aumento de tonelagem unitária dos navios prosseguia: 18.110t em
1966; 25.000t em 1968; 53.500t em1971; 131.000t em 1975; 277.000t em
1978, chegando-se afinal, em 1986, aos graneleiros Docefjord e Tijuca, dois
gigantes de 305.000t, com 332m de comprimentos, que foram na ocasião,
recorde mundial de navios de sua classe.
Infelizmente, em 1979, teve início uma grave crise em nossa indústria de
construção e reparo naval, que persiste até hoje. No ponto máximo, em 1979,
chegamos a construir 50 navios, totalizando 1.394.980t, sendo nove navios
para exportações; a indústria tinha nesse ano quase 40.000 empregados
diretos. Depois, esses números despencaram drasticamente e muitos
estaleiros fecharam.
A construção naval militar teve também um grande impulso no Arsenal
de Marinha do Rio de Janeiro, com início, em 1972, da construção das duas
fragatas classe Niterói, a última das quais lançadas ao mar em 1975.
Tratavam-se de navios modernos, complexos e sofisticado sistema de armas,
máquinas e sensores, cuja construção representou um grande desafio e um
enorme avanço tecnológico. Seguiu-se a construção das corvetas classe
Inhaúma, que, além de igual complexidade, sendo os primeiros navios de
combate de projetos nacional depois do cruzador Tamandaré, de1890. Duas
unidades foram construídas no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, e duas
na indústria privada, sendo a última lançada ao mar em 1990; uma quinta
14corveta concebida pela modernização e aprimoramento do projeto das
corvetas classe Inhaúma, foi concluída em 2008 no Arsenal de Marinha do Rio
de Janeiro, com o nome de corveta Barroso. Entretanto, o maior desafio foi à
construção de três submarinos classe Tupi, de projeto alemão, e de um novo,
o submarino Tikuna, modernização do projeto classe Tupi, também no Arsenal
de Marinha, passando o Brasil para o restrito número de países com
capacidade de construir submarinos.
A forte demanda de exploração e produção de petróleo veio aquecer
novamente a indústria brasileira de construção e reparo naval, após um jejum
de mais de 15 anos. O anexo 1, mostra a atual capacidade produtiva dos
estaleiros brasileiros e os projetos de implantação de novos estaleiros para
atender a demanda crescente deste segmento no país, Existem também uma
grande perspectiva de novas construções de navios militares através de um
plano de modernização. Tais fatos mostram a importância para o
desenvolvimento socioeconômico de nosso país.
1 . 2 – Diagnóstico da organização
De uma forma geral, as organizações convivem com problemas, ou
resultados indesejáveis, que geram grande variabilidade em seus processos e
produtos, muitos dos quais não estão sob controle, ou seja, não são
previsíveis. Por esta razão, convivem com custos e índices elevados de
perdas, com reclamações e insatisfações de clientes internos e externos e de
outras partes interessadas. Considerando-se, ainda, que quem determina as
condições de aquisição é o mercado, sem a adequada identificação dessas
condições e dos requisitos com elas relacionadas, sem a adequada gestão de
seus processos com o conseqüente aumento de sua eficiência operacional, há
pouca probabilidade de uma organização conseguir mercado ou se manter
nele de uma forma competitiva. Na organização em estudo, nada é diferente
do que foi dito, pois temos uma organização cujos objetivos são: diminuir
custos e índices elevados de perdas, para torná-la competitiva, conquistar
mercados e permanecer neles.
15 Porém, existem problemas fundamentais que devem ser resolvidos
através da tomada de decisões da alta direção, como:
1 – Implantar um sistema de gestão da qualidade.
2 – Determinar o processo necessário para o sistema de qualidade e
sua aplicação por toda a organização.
3 – Determinar a seqüência e interação desse processo.
4 – Criar uma política da qualidade e os objetivos da qualidade.
5 - Elaborar, padronizar e manter a documentação necessária atualizada
e controlada.
6 – Melhorar a capacitação da mão-de-obra.
7 – Criar uma boa Infra-estrutura para que se tenha um bom ambiente
de trabalho.
8 – Monitorar, medir onde aplicável e analisar o processo e produto.
9 – Implementar ações necessárias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contínua desse processo.
As evidências acima indicam que a organização tem que adotar uma
estratégia, para resolver esses problemas. Esta resposta está no objetivo
principal desse estudo, que é apresentar um método de implementar e
certificar um sistema de gestão da qualidade fundamentado na série das
normas NBR ISO 9000, tendo como referência a norma NBR ISO 9001:2008.
Vamos, a seguir, definir um processo que seja de grande importância na
estrutura da organização, para ser implementado, servindo assim como
modelo do nosso estudo.
161.3 – Definição do processo a ser implementado pela
organização
Um processo segundo a norma ISO 9000:2005 é definido como
conjunto de atividade inter-relacionadas ou interativas que transformam
entradas em saídas. Ainda segundo a mesma norma, qualquer atividades, ou
conjunto de atividade que usa recursos para transformar entradas em saídas,
pode ser considerado como um processo.
De acordo com Maranhão (2000), processo é a transformação de
entradas em saídas com agregação de valor.
Entradas Saídas Informações Informações
Produtos Produtos Serviços Serviços
Agregação de valores
Mello et al. (2009), um processo dispõe de entradas, saída, tempo,
espaço, ordenação, objetivo e valores que, interligados logicamente, irão
resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente.
Juran, J.M., (1994), processo é uma série sistemática de ações dirigidas
à realização de uma meta.
A compreensão das definições citadas é importante, pois o seu
entendimento é a chave para o sucesso em qualquer negócio. Uma
organização é tão efetiva quanto seus processos, são eles os responsáveis
pelo produto que será oferecido ao cliente. Porém para o caso em estudo será
considerada a definição segundo a ISO 9000:2005.
A organização pode optar em implantar um sistema de gestão da
qualidade em toda a sua estrutura organizacional, de uma só vez, ou em um
único processo, servindo assim como modelo para os demais. Caso a escolha
Processo
17seja a de implantar em um único processo como um modelo, este processo
deve ter uma grande representatividade para a organização.
Para o caso em estudo, vamos optar em implementar em um único
processo, para servir como modelo. O processo selecionado foi o processo de
docagem, pois estamos falando de uma organização atuante na área de
construção e reparo naval, onde a dependência dessa escolha está toda a
estratégia estabelecida, política de atuação e os objetivos a serem atingidos. A
organização deve proporcionar confiança a seus clientes de que é capaz de
fornecer produtos que atendam aos seus requisitos.
A docagem segundo o dicionário (HOUAISS, 2002) é definida como o
ato ou efeito de docar, de colocar o navio na doca ou dique seco, já o
dicionário Aurélio (FERREIRA, 2004) define doca como dique para a
construção ou reparo de navios, mas não consta a palavra docagem.
Para a linguagem do dia a dia nos estaleiros, docagem é uma
designação genérica do período em que o navio é entregue ao estaleiro, para
realizar obras de construção ou reparo. A docagem é um evento de suma
importância para a vida operacional do navio e deve ter todo um planejamento
fundamentado na especificação de contrato de construção ou reparo, que
regulamenta todas as obras que devem ser realizadas neste período.
A data que limita cada docagem está definida para cada projeto de
navio, portanto, a não ser que ocorra algum acidente que o leve a uma
docagem de emergência, ou que haja alguma recomendação técnica, o
planejamento deve tomar como base estas datas.
Nas docagens, são realizados os serviços de construção ou reparo que
não puderam ser feitos durante o ciclo de construção ou operação do navio;
seja por não ter havido tempo disponível necessário, seja pela necessidade de
uma preparação especial ou pela própria natureza do serviço que exige o navio
no dique.
18A identificação dos serviços a serem executados e a definição do
estaleiro contratado devem ser ações tomadas anteriormente à retirada do
navio de operação e fazem parte da etapa de planejamento do projeto de
docagem. Esta é uma etapa bastante complexa, pois o seu sucesso está
diretamente ligado na necessidade de negociar com todos os envolvidos a
retirada do navio de operação, conciliando todas as conseqüências oriundas
dessa paralisação. Também é importante identificar todos os serviços que
serão executados, bem como definir os estaleiros capazes de atender as
especificações técnicas, o custo orçado, tempo de execução dos serviços
programados e a qualidade exigida.
Essas tarefas não são simples de serem executadas, pois a retirada do
navio de operação irá afetar a programação do resto da frota. Muitas das
vezes a correta identificação dos serviços e o delineamento dos mesmos
também são prejudicados, pois como o navio está em seu pleno
funcionamento, não é possível que se faça uma inspeção bem detalhada para
um correto delineamento. O armador, o que explora comercialmente uma
embarcação, deve ficar atento à data acordada com o estaleiro no contrato
para a docagem, o estaleiro contratado pode receber ou postergar o
recebimento, se o navio não estiver disponível para a docagem na data
acordada, pois normalmente há uma procura muito grande no mercado a
espera de um dique vazio.
Normalmente, sob o ponto de vista da contratante, a docagem pode ser
dividida em quatro etapas: preparação da especificação dos reparos e
aceitação do delineamento e orçamento dos serviços a serem executados;
fiscalização e aceitação dos serviços executados; aprovação da fatura do
estaleiro e preparação do relatório final de docagem.
De acordo com o procedimento de docagem e grandes reparos
(TRANSPETRO, 2008) o programa de docagem é dividido também em quatro
fases: planejamento do programa de docagem, elaboração da especificação
de docagem, contratação e execução da docagem.
19O planejamento anual das docagens é feito considerando a data
definida na especificação de contrato de cada projeto, e deve levar em conta
também o orçamento aprovado, que servirá de base para a tomada de decisão
relativa ao escopo dos serviços.
O escopo dos serviços deve estar bem claro para que não haja
nenhuma dúvida a respeito dos serviços a serem realizados sobre a
responsabilidade do estaleiro contratado. Caso, por alguma necessidade,
tenha que se fazer alguma alteração, essa decisão deve ser acordada por
todos os envolvidos.
Para o desenvolvimento do nosso estudo, o fluxograma básico do
processo de docagem de navios, mostrado no anexo 2 , é o modelo a ser
seguido, ele representa o mapeamento do processo, pois define todas as
atividades que serão realizadas durante a sua execução. As fotos mostradas
no anexo 3, ilustram em seqüência, as atividades principais: preparação do
dique; momento em que o navio entra no dique ( dique alagado e a porta batel
ou porta do dique, retirada),logo o dique é esgotado ( porta batel ou porta do
dique, instalada), em seguida o navio assenta nos picadeiros, e por fim, o
navio docado ( dique seco).
20
CAPÍTULO I I
Sistema de gestão da qualidade
Para implementar um sistema gestão da qualidade na realização do
produto, fundamentada na ISO 9001:2008, que é um dos objetivos desse
estudo, a norma estabelece alguns requisitos de gestão que dependem, do
foco no cliente, da liderança e comprometimento da alta direção, do
envolvimento das pessoas, de visão de processos, da melhoria contínua e de
outros princípios de gestão. Este capítulo apresenta o objetivo e aplicação de
um sistema de gestão da qualidade, algumas definições e informações
importantes para um melhor entendimento do assunto, e por fim, uma
discussão sobre os princípios de gestão e a influência deles nos requisitos de
gestão da ISO 9001:2008.
2.1– Objetivo e aplicação.
O sistema da qualidade estabelecido pela ISO 9001:2008 destina-se as
organizações interessadas em implementar um sistema de gestão de
qualidade, para conquistar mercado e reduzir desperdícios, seja por exigência
de seus clientes, para demonstrar a sua capacidade de atendê-los de forma
sistemática ou, simplesmente, porque a organização pretende melhorar a sua
eficiência e eficácia no atendimento de seus clientes. Na primeira situação, que
é o caso em estudo, a organização precisará de uma certificação através de
um organismo certificador de sistema independente. Na segunda situação, a
organização pode prescindir do certificado, ainda que implemente completa e
rigorosamente o sistema da qualidade estabelecido pela norma ISO.
Para um melhor entendimento desse objetivo e aplicação, veremos
algumas definições e conceitos, os mais importantes, e que irão estar sempre
presentes no decorrer desse estudo.
21Segundo a terminologia adotada pela ISO 9000: 2005 – Sistema de
gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário teremos:
Sistema – conjunto de elementos que estão inter-relacionados ou
interativos.
Sistema de gestão – sistema para estabelecer política e objetivos e para
atingir esses objetivos.
Gestão – atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização.
Qualidade - grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos.
Sistema de gestão da qualidade – sistema de gestão para dirigir e
controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.
Observe, que embora a norma não diz claramente, mas podemos
entender que, os elementos que podem interagir e se inter-relacionar nos
sistemas de gestão, de um modo geral são recursos humanos, recursos
materiais, infra-estrutura, recursos informacionais, recursos documentais,
recursos financeiros, recursos ambientais, métodos e procedimentos de
trabalho, destinados a permitir o planejamento, o controle e a melhoria daquilo
que se pretende desempenhar, em função dos requisitos identificados ou
impostos como essências, a partir de políticas, que são intenções formais,
objetivos e metas que se deseja atingir.
De acordo com Maranhão (2000), Sistema é o conjunto organizado de
regras e ações que fazem com que uma organização permaneça viva e
saudável.
Mello et al. (2009), define que, Sistema de gestão é tudo aquilo que a
organização faz para gerenciar seus processos ou atividades.
22Cerqueira, (2006), Sistema de gestão é um conjunto de elementos bem
determinados que de alguma forma podem interagir ou se relacionar, e para os
quais voltaremos nossa atenção porque temos o interesse de saber como se
comportam em relação aos níveis de desempenho que previamente
estabelecemos.
Segundo, Juran, J.M., (1994), qualidade são características de um
produto, e que aos olhos dos clientes, quanto melhores as características do
produto, mais alta a sua qualidade. A ausência de deficiências é outro fator de
importância, citada pelo autor como uma exigência para uma alta qualidade.
O mesmo Maranhão(2000), define Sistema de gestão da qualidade,
como apenas um conjunto de recursos e regras mínimas, implementado de
forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que
execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com
as outras, estando todas direcionadas para um objetivo comum da empresa.
Acima vimos algumas definições, que é uma maneira de entendermos
melhor o assunto, e enriquece o estudo. Porém, podemos notar que elas
basicamente chegam às mesmas conclusões, mas é importante lembrar que
esse estudo está fundamentado na série ISO 9000.
Finalizando, vamos ver o que é a ISO (organização), sua importância no
cenário mundial, e as normas da série ISO 9000, que são utilizadas na
implementação de um sistema de gestão da qualidade.
A International Organization for Standartdization (ISO), foi criada em
1946, por representantes de 25 países, inclusive o Brasil. Tem a sua sede em
Genebra, Suíça, e emite normas e padrões reconhecidos mundialmente. As
normas da série ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais
que tem o objetivo de disciplinar ação para o sistema de gestão da qualidade,
e teve origem na evolução de normas referentes a instalações nucleares,
voltadas para segurança, e normas destinadas a construção de artesanatos
militares e aeroespaciais, voltadas para confiabilidade.
23O TC (comitê técnico)176 da ISO é o responsável pela elaboração e
revisão das normas série ISO 9000, cuja primeira publicação foi em 1987 e a
terceira e última revisão foi em 2010. No Brasil o CB (comitê brasileiro)25 da
ABNT é o responsável para fazer a adaptação das normas ISO série 9000 ao
sistema de normalização brasileiro e representa o Brasil na ISO. As normas da
série ISO 9000 usadas na implementação de um sistema de gestão é tida hoje
como uma referência de boas práticas em termos de gestão da qualidade para
qualquer tipo e porte de organização.São basicamente quatro, conforme segue
abaixo:
ABNT NBR 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulário.
ABNT NBR 9001:2008 – Sistema de gestão da qualidade – Requisitos.
ABNT NBR 9004:2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma
organização – Uma abordagem da gestão da qualidade.
ABNT NBR ISO 19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
da qualidade e gestão ambiental.
É importante ressaltar que a norma ISO 9001 é uma abordagem
sistemática à mudança e melhoria focada nos clientes, processos,
administração e no pessoal. Segue o modelo do ciclo de Deming ou ciclo
PDCA, como se tornou mais conhecido. Este modelo foi desenvolvido por
Walter Shewhart em 1920 e depois popularizado por William Edward Deming,
um americano dos mais reconhecido e influente pioneiro da qualidade.O ciclo
PDCA é um método cíclico para a condução de atividades de melhoria
contínua, que consiste em quatro fases: planejar (plan), executar (do), avaliar
(check) e agir (act) para melhoria.(ver Fig. 2.1)
24
Fonte: ISO 2008. Figura 2.1
2. 2 – Princípios de gestão da qualidade - ISO 9001:2008
Com a última revisão, editada em 2008, o modelo de sistema de gestão
da qualidade definido pela ISO baseia-se fortemente nos princípios de gestão
estabelecidos pela quantidade total. Portanto, para se ter um entendimento
global sobre o modelo de gestão da qualidade da ISO 9001:2008 deve-se,
inicialmente, abordar os oito princípios de gestão fundamentais para a
implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO.
São eles:
1 – Foco no cliente.
2 – Liderança.
3 – Envolvimento de pessoas.
4 – Abordagem de processo.
5 – Abordagem sistêmica para a gestão.
Plan:Planejar
Estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos, dos clientes e com as políticas da organização.
Do: Executar Implementar os processos.
Check: Verificar
Monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados.
Act: Atuar corretivamente
Tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo.
A P
C D
256 – Melhoria contínua.
7 – Abordagem factual para a tomada de decisão
8 – Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Conforme, (Carpinetti – 2009), os princípios de gestão são ilustrados no
diagramas da figura 2.2. Essa figura sugere que a gestão da qualidade
depende dos princípios de melhoria continua, foco no cliente e visão dos
processos. Já a visão de processos decorre de uma visão sistêmica da gestão
de negócio. O foco no cliente, a melhoria contínua e o comprometimento e
envolvimento dos funcionários dependem em grande medida da liderança da
direção da empresa.
O envolvimento e comprometimento dos funcionários também são
fundamentais para manter o foco no cliente e o processo de melhoria contínua,
assim como a decisão baseada em fatos. A efetiva implementação da gestão
da qualidade certamente leva a uma relação ganha-ganha entre clientes e
fornecedores, ou seja, atendimento de requisitos e redução de desperdícios.
Cada um desses princípios e o relacionamento entre eles são discutidos a
seguir:
Fig. 2.2 Relacionamento entre os princípios de gestão da qualidade Fonte: (Carpinetti – 2009).
Relação ganha-ganha Gestão da Qualidade
Melhoria Contínua Foco no Cliente Visão de processos
Decisão baseada em Fatos
Comprometimento/ Envolvimento
Visão Sistêmica
Liderança
26
Princípio 1 : Foco no cliente
O foco central do sistema da qualidade è gerenciar a realização do
produto para o atendimento dos requisitos dos clientes relativos a prazo de
entrega, preço, confiabilidade e, ao mesmo tempo, reduzir desperdícios e
custo da não qualidade. Portanto, o foco no cliente é fundamental para a
identificação dos requisitos dos clientes e do mercado quanto ao produto ou
serviço fornecido, sendo como para a avaliação de seu grau de satisfação. È
indiscutível que o sucesso e a competitividade de um negócio dependem em
grande parte desse foco no cliente. Para isso, é preciso se comunicar e
entender quais são os requisitos dos clientes. Muitas vezes, a empresa tem
vários tipos de clientes, com requisitos diferentes, e nem todos os requisitos
são explicados por eles.
Além desse aspecto, o foco em outras partes interessadas, como
funcionários e acionistas, também justifica a gestão da qualidade para a
redução de desperdícios e custos da não qualidade.
Princípio 2 : Liderança
São os líderes que estabelecem a unidade de propósito e o rumo das
organizações. A liderança da empresa deve estabelecer e por em prática uma
visão a longo prazo de comprometimento com a qualidade.Ela deve criar e
manter o ambiente adequado para que as pessoas se tornem completamente
envolvidas no propósito de atingir os objetivos e as estratégias traçadas pela
organização.A adoção de uma cultura organizacional de valorização da
qualidade é um processo lento e gradual, que leva em conta a cultura existente
na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados,
estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível.
Nesse sentido, é preciso persistência, continuidade. A liderança da
administração é fundamental na adoção e na prática dos princípios da
qualidade, bem como o envolvimento das pessoas.
27Princípio 3: Envolvimento das pessoas
Numa organização nada será tão eficaz quanto o espírito de
colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.As pessoas são
a essência de uma organização, e seu envolvimento possibilita que suas
habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
Conseqüentemente, o total envolvimento permite melhor aproveitamento e
utilização das habilidades para o benefício da empresa. Deve-se atentar
também para o fato de que as pessoas procuram não apenas remuneração
adequada, mas também espaço e oportunidade de demonstrar aptidões,
participações, crescimento profissional e ver seus esforços reconhecidos.
Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. No
entanto, o envolvimento e comprometimento das pessoas dependem de uma
sinalização da liderança da organização sobre a importância de ter um
comprometimento com a qualidade, foco no cliente e melhoria contínua. Para
isso, a alta administração exerce um papel de liderança fundamental, no
sentido de estabelecer esses princípios de gestão.
Princípio 4: Abordagem de processos
Quando as atividades e os recursos com elas relacionados são
gerenciados como um processo, os resultados desejados são alcançados com
mais eficiência. O princípio de abordagem por processos deve ser usado para
se entender o enfoque da norma quanto a realização do produto. Em uma
organização tipicamente industrial, os processos produtivos compreendem o
processamento de matérias e transformação em produtos acabados/semi-
acabados. Em outros tipos de organizações, por exemplo, voltadas à prestação
de serviços, o processo produtivo compreende as atividades de produção dos
serviços.
Os processos de uma organização são definidos de forma mais
genérica como processos de negócio, que consistem em um grupo de
atividades logicamente relacionadas que utilizam os recursos de uma
organização para prover os resultados esperados pela organização. Para
28caracterizar um processo de negócio, o conjunto de atividades deve fazer parte
de um processo total, ou macroprocesso, que adiciona valor para os clientes,
executado atravessando a estrutura funcional da organização. Ou seja, os
processos de negócio compreendem todos os processos de serviços, de
informação e os produtivos. Alguns exemplos de processos de negócio
genérico são; desenvolver produto e processo, comercializar e vender, produzir
e distribuir, gerenciar os recursos humanos, entre outros.
Princípio 5: Abordagem sistêmica para a gestão
Sistema é definido pela ISO 9000:2008 como um conjunto de atividades
inter-relacionadas e que interagem entre si para gerar qualidade.Essa definição
decorre de que a qualidade do produto e o entendimento dos requisitos dos
clientes dependem de atividades ao longo do ciclo produtivo, na cadeia interna
e externa de agregação de valor do produto. Daí, a importância de identificar,
compreender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema que
contribui para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de atingir
seus objetivos.
Princípio 6: Melhoria continua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização
seja um objetivo permanente. Nada é tão bom que não possa ser melhorado, É
sempre possível e necessário melhorar continuamente. As necessidades e
expectativas dos clientes evoluem sempre, se as organizações não melhorar
seus processos e produtos, em algum momento o cliente ficará insatisfeito e
deixará de ser fiel. Logo a concorrência estará trabalhando para nos superar
ou manter a liderança.
Princípio 7: Abordagem factual para a tomada de decisão
Para a gestão da qualidade e da melhoria do desempenho da
organização, é fundamental que as decisões sejam tomadas baseadas em
informações qualitativas ou quantitativas decorrentes de análise e diagnóstico
da situação atual, indicadores de desempenho, auditorias ou outro meio que
29possibilite uma avaliação objetiva baseada na realidade, isenta de opiniões
não fundamentadas por dados e fatos. Esse princípio de gestão obriga os
gestores a desenvolver a boa prática de fundamentar suas decisões em
análises cuidadosas das informações.
Princípio 8: Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
A qualidade e o desempenho de uma organização dependem da
qualidade dos produtos ou serviços de seus fornecedores e do fornecimento
desses produtos ou serviços.Essa relação de interdependência pode criar uma
relação mutuamente benéfica, em que ambos melhoram a qualidade de seus
produtos e a eficiência de suas operações e reduz os desperdícios. Essa visão
contribui para a gestão da qualidade colaborativa entre elos da cadeia e para a
melhoria da qualidade de um modo geral.
2. 3 – Requisitos de gestão da qualidade - ISO 9001:2008
Baseado nos princípios de gestão estabelecidos pela ISO 9001:2008 e
sabendo que o modelo de sistema de gestão da qualidade definido na revisão
2008, manteve-se inalterado, podemos dizer que esse modelo estabelece
cinco requisitos, que podem ser entendidos como processos de gestão da
qualidade inter-relacionados, que são:
Sistema da Qualidade (seção 4 da norma).
Responsabilidade da Direção (seção 5 da norma).
Gestão de Recursos (seção 6 da norma).
Realização do Produto (seção 7 da norma)
Medição, Análise e Melhoria (seção 8 da norma).
As seções 4; 5; 6 e 8 da norma, estabelecem requisitos que têm como
objetivo dar suporte às atividades de gestão da qualidade na realização do
produto e garantir a eficácia do sistema da qualidade; ou seja, assegurar que
30as atividades de gestão da qualidade na realização do produto de fato sirvam
para atender aos requisitos dos clientes e reduzir os custos da não qualidade.
2. 3.1 – Sistema da Qualidade (seção 4 da norma)
Esse requisito da norma divide-se em:
1 – Requisitos gerais do sistema.
2 – Requisitos de documentação.
Os requisitos gerais do sistema: delineiam o que constitui a base de um
sistema de gestão da qualidade, dando uma visão geral do que necessita ser
feito. O objetivo é facilitar o desenvolvimento de sua implantação e
manutenção. Os itens que vão de “a” até “f”, fornecem uma abordagem
sistemática de processos para montar o sistema, e devem ser geridos
conforme os requisitos da norma.
É importante ressaltar que quando uma organização optar por terceirizar
algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos
requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e
a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizado devem
ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade. O fato da
terceirização, não exime a organização da responsabilidade de estar conforme
com todos os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares.
Requisitos de documentação: tem por objetivo fundamental estabelecer
critérios para criar e controlar a documentação do sistema da qualidade. Neles,
a norma fala que a documentação deve incluir, uma declaração documentada
de uma política da qualidade e dos objetivos da qualidade, um manual de
qualidade, um procedimento documentado para controle de documentos, e
para o controle de registros, além de outros procedimentos documentados
requeridos pela norma. Então vejamos:
a) A política da qualidade de uma organização é definida pela alta
direção, e deve ser uma declaração sobre seus princípios e valores
31relacionados à gestão da qualidade. A política da qualidade deve dar
sustentação aos objetivos da qualidade, ao planejamento, controle e melhoria
de todas as atividades de gestão da qualidade.
Normalmente, a política da qualidade de uma organização enfatiza os
princípios como liderança e comprometimento com a qualidade, foco no
cliente, recursos humanos e melhoria continua. Podemos assim, definir para o
nosso estudo a seguinte política da qualidade:
“A organização estabelece e mantém no seu Processo de Docagem de
Navios um Sistema de Gestão da Qualidade, de acordo com as diretrizes da
norma ABNT NBR 9001:2008. A fim de fornecer serviços que atendam às
necessidades de nossos clientes, tendo como princípio fundamental à melhoria
contínua”.
b) Os objetivos da qualidade: são importantes instrumentos de estímulo
para a tomada de ação, que propiciam a gestão estratégica da organização de
forma planejada e não por meios de crises. (Juran, J.M., 1991)
Os objetivos da qualidade são definidos pela alta direção e devem ser
mensuráveis e coerentes com a política da qualidade da organização. Ou, seja
a política deve estabelecer objetivos que, por sua vez, possam ser monitorados
por meios de indicadores. Esses indicadores dependem do tipo de organização
e dos fatores críticos para o sucesso do negócio. É importante não estabelecer
um número grande de indicadores, visto as dificuldades que se tem no início
para manter uma sistemática de coleta de dados, cálculos e análise desses
indicadores. Logo, tomaremos para os nossos objetivos da qualidade os mais
importantes num primeiro momento, para analisarmos a sua evolução, que
são:
– Satisfação dos clientes.
– Cumprimento dos prazos.
– Eficiência operacional.
32 -- Capacitação tecnológica.
É importante que cada indicador seja definido por meio de uma fórmula
de cálculo, unidade de medição, freqüência de medição, forma de
apresentação dos resultados, bem como um responsável pela atualização do
indicador, ver anexos 4 e 5.
c) Manual da qualidade: é o documento que descreve o sistema da
qualidade da organização em sua íntegra, permitindo assim uma visão geral da
organização, é onde se deve encontrar com facilidade as principais
informações do sistema. O manual deve ser um documento bem simples e
enxuto. Logo, deve fazer referência a outros documentos que complementam
as informações nele apresentadas.
O item 4.2.3 da norma ISO 9001, diz que a organização deve
estabelecer um manual da qualidade que inclua:
–– O escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e
justificativas para quaisquer exclusões.
–– Procedimentos documentados, que são os seis documentos
obrigatórios, estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou seja:
Controle de documentos; Controle de registros; Auditoria Interna; Controle de
produto não conforme; Ação corretiva; Ação preventiva, ou referência a eles, e
–– Uma descrição da interação entre os processos do sistema de
gestão da qualidade.
Vamos usar para o nosso estudo a estrutura abaixo apresentada para o
manual da qualidade.
Introdução
I – Apresentação da organização
II – Política da Qualidade
33III – Sistema de Gestão da Qualidade
Escopo e Exclusões
Organização do Sistema da Qualidade e Representante da Direção
Relacionamento entre Procedimentos de Gestão e os Requisitos da ISO
Gestão da qualidade na realização do Produto
Gestão e Manutenção do Sistema Documental
Medição Análise e Melhorias
Responsabilidade da Administração
Gestão de Recursos
d) Controle de documentos: os documentos requeridos pelo sistema de
gestão da qualidade devem ser controlados. Registros são do tipo especial de
documentos e devem ser controlados de acordo com os requisitos
apresentados em controle de registros que será visto mais adiante. Na maioria
das vezes os documentos do sistema de qualidade vão além de poucos
procedimentos documentados, logo a norma ISO 9001 exige um procedimento
que garanta o controle de documentos. Portanto, deve-se elaborar uma
planilha que defina em seus campos as exigências da norma, assim vejamos:
Que os documentos em circulação foram analisados e aprovados,
incluindo revisões e alterações de documentos já existentes.
Que os documentos em circulação sejam identificáveis.
Que os documentos desatualizados não sejam utilizados.
Que novos documentos ou novas revisões sejam prontamente
disponibilizadas aos usuários desses documentos.
34Que haja um controle sobre os documentos em circulação, no que se
refere a local ou área funcionais em que se encontram, quais documentos,
revisões e versões vigentes, número de cópias, tipo de proteção e outras
informações pertinentes. Um procedimento de controle de documentos deve
ser estabelecido, por exigência da norma ISO 9001.
e) Controle de registros: são documentos que registram o histórico das
atividades da organização, tais como as informações sobre resultados de
produção e atividades em geral, assim como fornecer evidências de que o
controle é exercido ao longo das etapas de realização de produto. As
informações abaixo podem estar contidas em planilha para um melhor
entendimento e organização.
Um procedimento de controle de registro deve ser estabelecido, por
exigência da norma ISO 9001, e que deixe bem explícito como a organização
garante:
Identificação dos registros: por meio de um nome ou código do registro.
Arquivamento do registro: indicação do meio e local onde o registro fica
arquivado.
Proteção do registro: os locais onde ficam arquivados os registros
devem ser protegidos de forma, que garanta a integridade do documento. Os
registros que estiverem em sistemas informatizados devem ser copiados em
arquivos externos, identificados e guardados em local seguro definido pela
organização.
Recuperação do registro: forma ou ordem como os registros são
recuperados para consultas depois de armazenados, como, por exemplo, data,
semana, mês, ano, código, diretório etc...
Retenção de registro: é o tempo necessário que o registro deve ser
mantido para fins de comprovação da qualidade praticada, como, por exemplo,
oito meses, cinco anos etc...
35Finalmente podemos lembrar que de uma forma geral as organizações
optam por estabelecer uma hierarquia de desdobramento da documentação do
sistema de gestão em diferentes níveis de decisão de uso, mas isso não é
requisito de norma; é apenas uma boa prática para organizar, prover
flexibilidade e dar coerência à documentação, conforme mostra a Fig. 2.3.
Nível da Organização – Política da Qualidade (PQ); Objetivos da
Qualidade (OQ) e Manual da qualidade (MGQ).
Nível do processo – Procedimentos de Gestão..
Nível do trabalho/Execultor – Leis,Normas, Procedimentos de execução
e registros.
Estrutura usual da documentação do sistema de gestão da qualidade
Fig.2.3 – Estrutura da documentação
2.3.2 - Responsabilidade da Direção (seção 5 da norma)
Todos nós sabemos que existem dificuldades da Alta Direção na
implementação dos sistemas, particularmente quando se trata de qualidade. A
Alta Direção normalmente quer resultados sem se preocupar como consegui-
Nível da Organização
Nível do Processo
Nível do Trabalho/ Executor
Procedimentos de Gestão
Leis, Normas, Procedimentos de Execução e Registros
PQ OQ
MGQ
36los, nem com os recursos necessários, diretrizes claras ou autonomias para as
decisões. Porém, a norma estabelece a necessidade da Alta Direção estar
comprometida com o desenvolvimento, com a implementação do sistema de
gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia mediante:
1- Comprometimento da administração.
2- Foco no cliente.
3- Política da qualidade.
4- Planejamento.
5- Responsabilidade, autoridade e comunicação.
6- Análise crítica pela administração.
Evidentemente, esses requisitos dependem e ao mesmo tempo colocam
em prática os princípios de foco no cliente, liderança, envolvimento e melhoria
contínua.
2.3.3 - Gestão de Recursos (seção 6 da norma)
Os recursos são sempre finitos, em geral escassos, ao passo que as
demandas são ilimitadas. Existe, também a grande dificuldade da Alta Direção
reconhecer e liberar recursos necessários para a implementação do sistema
de gestão da qualidade. A norma ISO 9001 considera três classes de recursos,
que são;
1 – Recursos humanos.
2 – Infraestrutura. (instalações, equipamentos, software, hardware etc.)
3– Ambiente de trabalho.(relacionamento interpessoal, ruído,
temperatura, iluminação, condições meteorológicas, etc.).
37Esses requisitos também colocam em prática os princípios de liderança,
envolvimento e melhoria contínua dos recursos humanos, infraestrutura e de
ambiente de trabalho.
2.3.4 - Realização do Produto (seção 7 da norma)
A norma ISO 9001:2008 apresenta um modelo de sistema da qualidade,
que é importante para o entendimento desse requisito, pois mostra os
processos de gestão e a inter-relação entre eles. A Figura 2.4, extraída da
norma referenciada acima, é a representação desse modelo.
Fig. 2.4 Requisitos de gestão da qualidade ISO 9OO1 2008.
A seção 7 da norma trata da realização da atividade-fim da organização
na cadeia interna de seus processos operacionais ou provimento dos serviços,
para os quais ela se estruturou nas seções 4, 5 e 6, de modo a garantir o
atendimento dos requisitos dos clientes. A norma ISO 9001:2008 desdobra
esse requisito em:
1 – Planejamento da realização do produto.
382 – Relacionamento com o cliente.
3 – Projeto e Desenvolvimento.
4 – Aquisição.
5 – Produção.
6 – Controle de Dispositivo de medição.
O planejamento da realização do produto estabelece que cada um dos
processos e atividades de realização do produto, a organização deve planejar
as atividades de gestão da qualidade em função dos requisitos dos clientes.
Portanto, é importante ter uma boa comunicação com o cliente e entender bem
o que o cliente deseja. Aqui entra o segundo requisito de gestão da qualidade
na realização do produto: relacionamento com o cliente. O planejamento da
realização do produto também deve colocar em prática o quarto princípio de
gestão, o da abordagem por processos, já que se pressupõe a identificação
dos processos e atividades primárias e de suporte para a realização do
produto.
Os outros requisitos de realização do produto (projeto, produção,
aquisição e controle de dispositivos) estabelecem critérios mínimos para a
garantia da qualidade em projeto, aquisição e medição de produtos
produzidos.
2.3.5 - Medição, Análise e Melhoria (seção 8 da norma)
Finalmente, vem o requisito que estabelece que a organização deve
medir os resultados em termos de satisfação do cliente, conformidade do
sistema através de auditorias internas, produto e processos, analisar
criticamente os dados coletados e promover ações de melhorias, corretivas e
preventivas.Esses requisitos dividem-se em:
1 – Monitoramento e medição.
392 – Controle de produtos não conformes.
3 – Análise de dados.
4 – Melhoria.
Eles colocam em prática os princípios de liderança, já que cabe à
direção da organização liderar a análise crítica do sistema, melhoria contínua,
a partir da análise de satisfação do cliente, não conformidades de produto,
processos e sistema e decisões baseadas em fatos, decorrentes da análise de
informações de desempenho.
Podemos concluir que os requisitos da norma ISO 9001:2008 podem ser
relacionados com as etapas de planejamento (P), execução (D), verificação(C),
e Melhorar (A) de um grande ciclo PDCA de gestão da qualidade da
organização.
40
CAPÍTULO I I I
Método de implementação e certificação de um SGQ.
Quando se implementa um sistema de gestão da qualidade
fundamentado na norma ISO 9001:2008, não se tem um modelo padrão. No
entanto, independente do modelo definido, o planejamento do processo de
implementação é de importância fundamental. Esse capítulo, que é o objetivo
principal desse estudo, apresenta um método de planejamento do processo de
implementação de um SGQ e de sua certificação, considerando as etapas
fundamentais necessárias para implementar e certificar um SGQ no processo
de docagem, segundo a norma ISO 9001: 2008.
3.1 – Avaliação pré - implementação.
Antes de iniciar o processo de implementação é fundamental que a Alta
Direção esteja e se mostre satisfatoriamente convencida, comprometida e
engajada no processo. Para isso é necessários que se faça uma reunião com
a Alta Direção com o objetivo de se ter à unificação conceitual, os
esclarecimentos dos riscos e oportunidades do processo e a designação de
responsabilidade e autoridade, devidamente chanceladas. O projeto de
implementar um sistema de gestão da qualidade representa uma mudança
cultural na organização e que usualmente provocam conflitos. Se não houver
uma firme e clara disposição de apoiar as mudanças, as resistências à
implementação podem se tornar insuperáveis. Portanto, só inicie o processo
de implementação se a direção estiver claramente convencida e
compromissada com as mudanças.
É também importante que a organização faça uma avaliação para saber
a sua situação atual e definir os vazios que devem ser preenchidos e
aproveitar o que de bom existe, verificando o grau de adequação das práticas
41de gestão da qualidade da organização em relação aos requisitos da norma
ISO 9001 2008. O questionário do anexo 6 apresenta um roteiro de
diagnostico, baseados na norma que pode ser usado para uma avaliação
qualitativa.
3. 2 – Implementação do Sistema de gestão da qualidade.
O processo de implementação apresentado para o caso em estudo,
considera que a organização não atenda a nenhum dos requisitos da norma
ISO 9001:2008. Portanto, a partir da avaliação preliminar das práticas de
gestão da qualidade na organização, é possível se ter uma visão mais clara da
extensão do processo de implementação do sistema de gestão da qualidade e
daí adaptar o processo proposto às realidades da organização.
O processo de implementação proposto para estudo divide-se em
quatro etapas, que são:
Etapa I: Levantamento de necessidades.
Etapa II: Projeto do sistema.
Etapa III: Implementação
3. 2. 1 – Levantamento de necessidades.
Nesta etapa vamos mostrar as reais necessidades, e que, devem ser
bem definidas e identificadas para o sucesso do projeto de implementação do
sistema de gestão da qualidade:
1 – Definição do coordenador da qualidade e do conselho da qualidade:
essa equipe deve ser formada pela Alta Direção da organização e pela pessoa
designada como representante da direção para assuntos da qualidade,
conforme requisito 5.5.2 da norma ISO 9001:2008, além é claro, de outras
42pessoas envolvidas que podem ser solicitadas pela direção da organização
para contribuir com o projeto e implantação do sistema.
2 – Identificação das necessidades de melhorias no ambiente de
trabalho: as que são importantes para prover e manter uma infra-estrutura
necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
3 – Identificação dos requisitos dos clientes: a partir dos produtos
oferecidos e mercados atendidos, procura-se identificar quais são os requisitos
qualificadores (sem os quais a organização não atende minimamente aos
requisitos dos clientes) e os requisitos ganhadores de pedidos (que são os que
fazem a diferença).
4 – Identificação de atividades críticas para a garantia da qualidade:
para identificação dessas atividades, sugerem-se os seguintes passos:
a) Mapeamento dos processos principais e de suporte: o mapeamento
dos processos é um dos requisitos da ISO 9001:2008 e auxilia a identificar
todas as atividades da organização para a realização do produto, principais e
de suporte. Através das atividades identificadas podemos verificar a
necessidade de se criar ou não documentos que irão facilitar na execução da
realização do produto, ver anexo 2.
b) Mapeamento da estrutura funcional: visa identificar as áreas
funcionais da organização e as pessoas vinculadas a elas. Esse mapeamento
corresponde ao organograma da organização, ver anexo 7.
c) Identificação dos processos e atividades críticas para garantia da
qualidade e responsabilidade funcional: processos e atividades críticas são
aqueles que mais afetam os requisitos dos clientes. Esse relacionamento é, na
maioria das vezes, bastante evidente. Pode-se também criar uma matriz de
relacionamento entre os requisitos dos clientes e os processos e atividades
realizadas pela organização, e outra de responsabilidade funcional,
relacionada com as atividades.
433.2.2 – Projeto do sistema.
Podemos considerar que é nessa etapa que se inicia o projeto de
implementação do sistema de gestão da qualidade de fato, sendo que essa
etapa de projeto subdivide-se em outras três, como se segue:
3.2.2.1 – Política e objetivos da qualidade.
O projeto do sistema começa pela definição da política e dos objetivos
da qualidade definidos pela alta direção e discutidos em detalhes no CapítuloII
(Item 2.31). A divulgação da política da qualidade deve ser feita a partir desse
momento com palestras e comunicados de conscientização para os
funcionários. É a divulgação da política da qualidade que marca praticamente o
início do projeto de implementação do sistema e, portanto, deve ser
amplamente divulgada.
3.2.2.2 – Estruturação do sistema documental.
O objetivo agora è planejar a estrutura do sistema documental e,
portanto, a primeira tarefa consiste em definir qual será o padrão de
documentação do sistema da qualidade, o critério para codificação dos
documentos e outros critérios para elaboração, aprovação, validação e
distribuição dos documentos. Essa atividade culmina com a elaboração do
procedimento de controle de documentos e registros, que são obrigatórios pela
norma ISO 9001:2008 e discutidos no Capítulo II.
Uma vez definidos o formato e o procedimento de controle da
documentação e de registros, deve-se planejar o conteúdo do sistema da
qualidade, ou seja, quais serão os procedimentos e instruções que deverão
fazer parte do sistema da qualidade. É evidente que nesta etapa ainda não se
tem total clareza sobre quais devem ser os procedimentos e instruções de
trabalho que devem fazer parte do sistema da qualidade. Mesmo assim, é
possível planejar uma boa parcela das atividades do projeto do sistema de
qualidade que deverão ter um procedimento que oriente na sua execução. No
fluxograma básico do processo de docagem de navios, anexo 2, ao lado das
44atividades consideradas importantes, foram definidos alguns procedimentos
que devem ser elaborados para serem incluídos no sistema de gestão da
qualidade e que ajudarão na execução dessas atividades. A relação nominal
desses procedimentos faz parte do anexo 8. Outro fato importante nesta etapa
e a elaboração da primeira versão do manual da qualidade.
Com a documentação já estabelecida, a organização tem o
amadurecimento suficiente para concluir o manual da qualidade de forma mais
consciente e segura.Nesta fase é importante a participação e a cooperação de
todas as pessoas envolvidas no processo, pois são elas que devem ser
consultadas por ocasião da elaboração dessa documentação, de modo a
garantir o sucesso na prática. A implementação do manual da qualidade deve
ser ainda mais formal e reforçada do que as outras documentações. O manual
deve ser visto por todos como uma importante etapa de consolidação do
processo, a verdadeira fonte de referência da organização, esse assunto está
bem detalhado no Capítulo II.
3.2.2.3 – Procedimentos de gestão da qualidade.
Esta é a etapa de maior duração, em que os procedimentos, instruções
de trabalho e modelos de registros são desenvolvidos. Nessa etapa é
imprescindível à participação de quem realiza a tarefa a ser padronizada
durante a elaboração de um procedimento ou instrução operacional, uma vez
que, agindo dessa forma o colaborador se sentirá dono do processo,
comprometendo-se com ele e apagando a imagem de que a implementação do
sistema de gestão da qualidade é uma imposição. Caso esse colaborador
tenha alguma dificuldade de escrever os procedimentos, ele deverá relatar o
seu conhecimento e a sua experiência, para um integrante do grupo que
saberá como proceder para documentá-la.
Ainda que haja uma ordem mais adequada para o desenvolvimento
desses procedimentos, sugere-se a seqüência:
Realização do produto (capítulo 7 da norma).
45Produto não conforme (capítulo 8 da norma).
Gestão de recursos físicos (capítulo 6 da norma).
Gestão de recursos humanos (capítulo 6 da norma).
Procedimento de auditoria interna (capítulo 8 da norma).
Análise crítica para a melhoria contínua do sistema (capítulo 5 e 8 da
norma).
Ação corretiva e ação preventiva (capítulo 8 da norma).
3.2.3 – Implementação.
A terceira etapa do processo corresponde à implementação do sistema,
ou seja, a colocação dos procedimentos em práticas. A implementação deve
ser feita à medida que os procedimentos vão sendo desenvolvidos, o que
possibilita a identificação de necessidade de ajustes desses procedimentos.
Assim, nessa etapa de implementação, as seguintes atividades devem ser
desenvolvidas:
Treinamento nos procedimentos e instruções de trabalho.
Implementação dos procedimentos e instruções.
Revisão dos procedimentos, instruções e documentos.
Realização do 1º Ciclo de Operação.
Monitoramento das atividades.(Indicadores)
Treinamento de auditores internos.
Auditoria interna.
Análise de auditoria e definição de planos de ações.
Acompanhamento de ações de melhorias (análise crítica).
463. 3 – Certificação do sistema de gestão da qualidade.
A certificação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO
9001:2008 é um processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora
avalia o sistema de gestão da qualidade de uma organização interessada em
obter um certificado. A certificação não é uma etapa obrigatória, mas sempre
que for julgado pertinente deve ser considerada como uma etapa a ser vencida
após a implementação, pois atesta que o sistema de gestão da qualidade da
organização condiz com o modelo de sistema de gestão da qualidade
estabelecido pela norma. Ou seja, o sistema de gestão da organização
contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma. Esse aspecto do
processo de certificação é bem descrito pela expressão: Diga o que você faz
para garantir a qualidade. O objetivo, portanto, é atestar a aderência do
sistema da qualidade projetado pela organização como o modelo de sistema
estabelecido pelos requisitos da norma. Outrossim, atesta que foram
encontradas evidências de que a organização implementa as atividades de
gestão da qualidade tidas como necessárias para atender aos requisitos dos
clientes. Esse segundo aspecto da certificação é bem definido pelo dizer:
Demonstre que você faz o que você diz que faz para garantir a qualidade.
Para o caso em estudo, é importante que a organização certifique o seu
sistema de gestão da qualidade do processo de docagem de navios segundo a
norma ISO 9001:2008, pois é uma estratégia a ser adotada para fortalecer e
dá mais credibilidade a organização que, quer ser mais competitiva para
conquistar novos mercados e ser reconhecida nesses mercados como uma
organização capaz de atender as necessidades do cliente.
O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é
chamado de auditoria de terceira parte. Auditoria porque a avaliação tem um
valor oficial, e de terceira parte por que se trata de uma auditoria realizada por
um organismo independente, que não a própria empresa (primeira parte) ou
um cliente da empresa (segunda parte).E a empresa certificadora, que audita e
emite o certificado é normalmente chamada de organismo certificador.
47O processo certificado por um organismo certificador tem validade de
três anos. No entanto, as organizações certificadas devem passar por
auditorias de manutenção, com periodicidade semestral ou anual. Nessas
auditorias de manutenção, a organização certificada, para manter seu
certificado, deve provar evidências de que o sistema de gestão da qualidade
continua a atender aos requisitos da norma ISO 9001:2008 e que não
conformidades identificadas em auditorias anteriores receberam o devido
tratamento. Após o período de três anos, a organização passa por um
processo de re-certificação par renovação do certificado por um igual período.
O anexo 9, apresenta uma seqüência de realizações de atividade para a
implementação e certificação do sistema de gestão da qualidade que devemos
levar em conta, tendo em vista que a rigor, não existe um tempo definido para
cada uma das etapas de implementação. Dependendo do porte e da
complexidade da organização, o tempo de implementação pode variar de
alguns meses a mais de um ano.
Finalmente, diante de tudo que foi apresentado, para comprovar a
eficácia do trabalho de implementação do sistema de gestão da qualidade, é
selecionar no mercado, um o organismo certificador que seja credenciado pelo
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
(INMETRO) e submetê-los a auditoria de certificação.
48
CONCLUSÃO
A nova postura, assumida pelos clientes, exigindo mais qualidade e
menor preço faz com que as organizações tenham que melhorar suas
atividades administrativas e produtivas de forma contínua, caso contrário, não
permanecem no mercado. Essa é a razão principal pelas quais as
organizações têm que tomar uma decisão e começar o seu processo de
melhorias. Essas melhorias são bem definidas no estudo apresentado, a
começar pelo Capítulo I que apresenta a organização, e ali, começamos a ver
no seu diagnóstico que temos problemas a serem resolvidos e optamos pela
estratégia de implementar um sistema de gestão da qualidade fundamentado
na norma ISO 9001:2008, e definimos também qual o processo a ser
implementado e certificado.
No capítulo II, está melhoria começa logo a ser vista de início, pois são
apresentados o objetivo, aplicação, princípios e requisitos de um sistema de
gestão da qualidade, onde são dadas todas as orientações
técnicas/administrativas que devem ser seguidas para resolver os problemas
da organização que não está bem estruturada organizacionalmente e quer se
preparar para se tornar competitiva e manter-se no mercado nacional, isto é:
definir a política da qualidade e os objetivos da qualidade; o processo que será
implementado e certificado; o mapeamento do processo a ser implementado e
certificado; a elaboração, revisão e o controle de toda a documentação
necessária para a sistematização do processo e do sistema de gestão;
treinamento necessário para todo o pessoal envolvido; a responsabilidade da
direção; os recursos físicos e humanos necessários para a realização do
produto; a medição, análise e melhoria.
49Finalmente, o Capítulo III, que tem como melhoria o objetivo principal
deste estudo, que é mostrar a metodologia a ser seguida para se implementar
um sistema de gestão da qualidade e certificá-lo.
Portanto, podemos concluir que o método de implementação e
certificação de um sistema de gestão da qualidade, conforme apresentado no
estudo, é uma boa estratégia a ser tomada para se ter uma melhora
expressiva numa organização, a ponto de torná-la competitiva, e que ao entrar
no mercado nacional se sinta reconhecida e aumente a sua cartela de clientes.
Fica aqui a sugestão para que se dê continuidade a este trabalho,
aplicando a metodologia apresentada, de maneira a se ter à realização do
Ciclo de Operação completo, onde teremos subsídios práticos para melhorar a
eficácia do estudo, pois o tema é vasto, atual e a sua continuidade é
importante para as organizações de todos os seguimentos.
50
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >>Reportagem da Revista Portos e Navios – Ed.593 - Junho - 2010 - Ano 52. Anexo 2 >> Fluxograma básico do processo de docagem de navios. Anexo 3 >> Fotos da docagem. Anexo 4 >> Tabela de indicadores trimestrais. Anexo 5 >> Questionário de pesquisa de satisfação do cliente. Anexo 6 >> Questionário de diagnóstico. Anexo 7 >>Organograma da organização. Anexo 8 >> Relação dos documentos do sistema de gestão da qualidade. Anexo 9 >> Cronograma.
51
ANEXO 1
Reportagem da Revista Portos e Navios-Ed. 593 –Junho-2010- Ano 52. Carreiras e diques
* Processamento de aço mil toneladas/ano.
* Fonte Sinaval.
Projetos de novos estaleiros no país
52
ANEXO 2
FLUXOGRAMA BÁSICO DO PROCESSO DE DOCAGEM DE
NAVIOS
Início
A
Providências de Aquisição
Plano de Docagem Ok?
Instalação da Porta Batel
Manobra de Entrada do Navio no Dique
Preparação do Dique e Retirada da Porta Batel
Alagamento do Dique
Montagem e Verificação do Plano de Docagem
Esgoto Parcial do Dique
Posicionamento do Navio
Não
Sim
PRA-002
PRT-001
PRT-001
PRT-002
PRT-002
PRT-002
PRT-002
PRT-002
Processamento do Material PRT-001
Navio Pronto para Desdocagem?
Aguardando Prontificação das Obras
Esgoto Total do Dique
Não
Sim
PRT-002
PRT-002
PRT-002
Envio da Nota Eletrônica para Verificação do Calado para Desdocagem PRT-002
Limpeza do Dique
53
Sim
Alagamento do Dique para Desdocagem
A
Navio Flutuando com Vazamento?
Manobra de Saída do Navio do Dique
Fim
Limpeza do Dique
Esgoto do Dique
Instalação da Porta Batel
Despreparação dos Picadeiros
Retirada da Porta Batel e Preparação do Dique PRT-002
PRT-002
PRT-002
PRT-002
PRT-002
PRT-002
Redocagem Navio
NÃO
PRT-002
Esgoto parcial ou total do dique
Aguardar Prontificação PRA-008
PRA-008
PRA-008
54
ANEXO 3
Fotos da Docagem
FOTO nº1 – Preparação do dique para a docagem.
FOTO nº2 - Dique alagado, navio entrando no dique.
55
FOTO nº3 - Dique esgotado, navio assentado no picadeiro.
FOTO nº4 – Dique seco, navios docados.
56
ANEXO 4
Tabela de indicadores trimestrais
Indicador Unid. Quem Como Plan. Real Objetivo Plan Real
Satisfação Geral.
%
RD
Média aritmét.
do item 13 das
pesquisas de
satisfação do
cliente (PSC)
90%
Atendimento
%
RD
Média aritmét.
dos itens 1a 3
(PSC)
80%
Custo
%
RD
Média aritmét.
dos itens 4 a 5
(PSC)
80%
Qualidade
%
RD
Média aritmét.
dos itens 8 a
12 (PSC)
90%
Satisfação
dos
Clientes
85%
Satisfação Prazo
%
RD
Média aritmét.
dos itens 6 a 7
(PSC)
80%
Atendimento ao
Prazo
%
RD
Docagem
realizada no
prazo/ Total de
docagem
80%
Cumprimento
dos Prazos
80%
Eficiência no
Processo
Num RD 1+[P-A / P] 0,90 Eficiência
Operacional
90%
Capacitação de
Pessoal
%
RD
Icap
(Indicador de
capacitação)
70%
Capacitação
Tecnológica
70%
Legenda: RD-Representante da Direção P=Homem Hora programado A=Homem Hora apropriado ICap = Σ Horas aplicadas em Capac. eTrein. X Qtde. de pessoal treinado x 100
Total de Funcionários X 8 horas X Nº de dias úteis do período monitorado
57
ANEXO 5
Questionário de pesquisa de satisfação do cliente
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE (PSC)
1-Fui prontamente atendido ao contratar a organização.
1
2
3
4
5
n.o
2 - Os funcionários da organização atenderão com cortesia.
1
2
3
4
5
n.o
Ate
nd
imen
to
3 - As respostas aos serviços solicitados permitiram ao cliente atender seus compromissos.
1
2
3
4
5
n.o
4 - Os valores apresentados no orçamento foram coerentes com o serviço solicitado.
1
2
3
4
5
n.o
Cu
sto
5 - O valor faturado foi compatível com o serviço executado.
1
2
3
4
5
n.o
6 - O prazo acordado para execução dos serviços foi cumprido.
1
2
3
4
5
n.o
Pra
zo
7 - Os serviços executados em “garantia” foram prontamente atendidos.
1
2
3
4
5
n.o
8 - As informações contidas no contrato foram apresentadas com clareza e em conformidade com o que foi solicitado a organização.
1
2
3
4
5
n.o
9 - Os funcionários da organização demonstraram possuir conhecimento e habilidade na execução dos serviços.
1
2
3
4
5
n.o
10 - Os diversos setores da organização executaram os serviços em conformidade com o estabelecido.
1
2
3
4
5
n.o
11- A supervisão aplicada durante a execução dos serviços contribui para a efetiva realização da obra.
1
2
3
4
5
n.o
Qu
alid
ade
12 - Os serviços foram executados de acordo com o solicitado.
1
2
3
4
5
n.o
13 – Satisfação geral com os serviços prestados pela organização referente à esta fatura.
1
2
3
4
5
n.o
Legenda: n.o. – não observado.
Sugestões e críticas para melhoria dos serviços referentes a este contrato:
Avaliador: Data:
58ANEXO 6
Questionário de diagnóstico
Adequação (1/3/5)*
Requisito
Questão
1 3 5
Obs.
A organização identifica e determina a seqüência e interação dos processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização?
A documentação do SGQ da org. inclui declaração da política da qualidade e dos objetivos da qualidade, documentos necessários para garantir a eficácia dos processos, manual da qualidade e registros e procedimentos documentados requeridos?
A org. possui um manual que descreve a interação entre os processos e o escopo do SGQ, bem como os procedimentos documentados estabelecidos ou referência a eles?
A org. possui um procedimento documentado que define os controles necessários para os documentos e registros do SGQ de modo a evitar o uso não intencional de documentos obsoletos. Os documentos de origem externa são identificados e a sua distribuição é controlada?
Sistema de gestão da Qualidade
(SGQ)
A org. assegura que os registros são mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis, de modo a prover evidências da conformidade com os requisitos da operação eficaz do SGQ?
59A AD designou um representante com resp. e aut. para assegurar a efetividade do SGQ, promover a conscientização sobre os requisitos do cliente e relatar à AD qualquer necessidade de melhoria, bem como o desempenho SGQ?
Responsab. da Alta Direção. (AD) A AD analisa criticamente o SGQ,
incluindo política e objetivos, a intervalos planejados para assegurar sua pertinência, adequação e eficácia. Quais entradas são usadas para análise críticas? Quais saídas são geradas?
As competências necessárias para as pessoas que executam trabalhos que afetam a qualidade do produto são determinadas pela organização?
Gestão de Recursos. A organização fornece treinamento
ou realiza outras ações para satisfazer as necessidades de competência e avalia a eficácia das ações executadas?
A organização determina e analisa criticamente os requisitos relacionados ao produto antes de assumir o compromisso de fornecimento com o cliente e assegura que esses requisitos estão definidos, que as divergências estão sanadas e que estes requisitos podem ser atendidos pela organização?
Realização do produto.
A organização realiza e mantém registros das análises críticas e verificações sistemáticas para avaliar a capacidade em atender aos requisitos de projeto e desenvolvimento e propor ações para problemas identificados. Participam dessas análises representantes de funções envolvidas com os estágios de projeto e desenvolvimento?
60A organização estabelece critérios para seleção e avaliação de seus fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos especificados pela organização? São mantidos registros dessas avaliações, bem como das ações pertinentes?
A org.estabelece e implementa insp. ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos especificados?
Realização do produto.
A organização determina as medições e monitoramento a serem realizados, bem como os dispositivos de medição e monitoramento necessários para demonstrar a conformidade do produto? Os dispositivos de medição são mantidos em condições adequadas de uso?
A organização possui um procedimento que define os controles, as responsabilidades e autoridades para garantir que os produtos não-conformes sejam identificados, controlados e, quando corrigidos, reverificados.Registros desses controles são mantidos?
A organização avalia criticamente a satisfação dos seus clientes, o desempenho de seus produtos e processos?
Medição, Análise e Melhoria.
A organização possui um procedimento que define ações corretivas e preventivas para eliminar as causas d e não conformidades, de forma a evitar sua repetição?
*Grau de Adequação; 1-não atende requisito; 2-atende regularmente; 5-atende satisfat. Fonte: (Carpinetti – 2009).
61
ANEXO 7
Organograma da organização
Fonte: Mello et al. (2009)
Diretor-presidente
Dir.comercial
Repres. direção
Dir.industrial
Dir.administrativo
Ger. vendas Ger. Prod. Ger. qualidade
Ger. RH
Ger. financeiro
Supervisor vendas
Supervisor produção
Supervisor qualidade
Supervisor pessoal
Supervisor treinamento
62
ANEXO 8
Relação dos documentos do sistema de gestão da qualidade
PRA – Procedimentos administrativos. Alta Direção
PRA-AD 001 Auditorias Internas de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Representante
da Direção.
PRA-001
Programação de Atividades de Docagem de Navios.
PRA-002 Aquisição de Materiais e Serviços no Processo de Docagem de Navios
PRA-003 Tratamento de Produto Não-conforme no Sistema de Gestão da Qualidade.
PRA-004 Melhoria Contínua no Sistema de Gestão da Qualidade.
PRA-005 Análise Crítica de Ordem de Serviço
PRA-006 Provisão de Recursos Para o Sistema de Gestão da Qualidade
PRA-007 Controle de Documentos do Sistema de Gestão da Qualidade
PRA-008 Controle de Registros do Sistema de Gestão da Qualidade
PRA-009 Recursos Humanos para o Sistema de Gestão da Qualidade
PRA-010 Pesquisa de Satisfação do Cliente
PRA-011 Indicadores do SGQ
PRT – Procedimentos Técnicos. PRT--001 Preparação para a Docagem
PRT--002 Manobra de Entrada, Docagem, Desdocagem e Saída de Navios no Dique seco.
PRT--003 Calibração e Controle de Instrumentos.
ANEXO 9
Cronograma
Pré- AValiação
Lev. Necessidade
Política e Objetivos
Estrutura. Sist. Doc.
Procedimentos
Implementação Certificação Tempo Cronograma de implementação do sistema da qualidade ISO 9001:2008. Fonte: (Carpinetti – 2009).
64
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Carpinetti, Luiz C. R., Miguel P. A. C. M., Gerolamo M. C. – Gestão da
Qualidade ISO 9001:2008 Princípios e Requisitos. – 2ª Ed. – São Paulo –
Editora Atlas S. A. - 2009.
Cerqueira, Jorge Pedreira de – Sistemas de Gestão Integrados: ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, SA 8000, NBR 16001: Conceitos e aplicações. – 1ª
Edição - RJ. : Qualitymark Ed., 2001.
Ferreira, A.B.H. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 3ª Edição –
Curitiba: Editora Positivo, 2004.
Houaiss, A., Dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2002.
Juran, J.M., A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento
da qualidade em produtos e serviços – São Paulo: Pioneira, 1994.
Juran, J.M., Controle da qualidade handbook: Conceito, Política e Filosofia da
Qualidade.São Paulo; Makron Books 1991, v.1.
Maranhão, Mauriti – ISO SÉRIE 9000: manual de implantação versão 2000 –
6ª edição - RJ: Qualitymark Ed., 2001.
Mello, Carlos Henrique Pereira, Silva C. E. S.,Turrioni J. B., Souza L.G.M – ISO
9001 : 2008 : Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e
serviços – São Paulo : Editora Atlas S, A, - 2009.
Módica, José Eduardo – Riscos em projetos de docagens de navios
petroleiro/J.E.Modica – ed. rev. – São Paulo – 2009 – Dissertação(Mestrado) –
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Deptº de Engenharia Naval
e Oceânica. 121p.
65NBR ISO 9000: sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário.
ABNT, 2005.
NBR ISO 9001: sistema de gestão da qualidade – requisitos. ABNT, 2008
NBR ISO 9004: gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma
abordagem da gestão da qualidade. ABNT, 2010.
Reportagem da Revista Portos e Navios – Carreiras e Diques. - junho de 2010.
– Edição 593 – Ano 52. – RJ. Editora Quebra Mar Ltda.
Telles,Pedro Carlos da Silva – História da Construção Naval no Brasil – RJ. –
LAMN,FEMAR,2001 – 272 p. ; il.
TRANSPETRO – Procedimento de Docagem e Grandes Reparos – PG – TEC
– 000,2008.
66
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A organização 10
1.1 – O mercado de atuação e sua importância no cenário nacional. 11
1.2 – Diagnóstico da organização. 14
1.3 – Definição do processo a ser implementado pela organização. 16
CAPÍTULO I I
Sistema de gestão da qualidade. 20
2.1 – Objetivo e aplicação. 21
2.2 – Princípios de gestão da qualidade - ISO 9001:2008. 24
2.3 – Requisitos de gestão da qualidade - ISO 9001:2008. 29
2.3.1– Sistema da qualidade. 30
2.3.2 – Responsabilidade da direção. 35
2.3.3 – Gestão de recursos. 36
2.3.4 – Realização do produto. 37
2.3.5 – Medição, análise e melhoria. 38
CAPÍTULO I I I
Método de implementação e certificação de um SGQ 40
3.1 – Avaliação pré-implementação 40
673.2 – Implementação e certificação do SGQ 41
3.2.1 – Levantamento de necessidades 41
3.2.2 – Projeto do sistema 43
3.2.2.1 – Política e objetivo da qualidade 43
3.2.2.2 – Estruturação do sistema documental 43
3.2.2.3 – Procedimentos de gestão da qualidade 44
3.2.3 Implementação
3.3 – Certificação do sistema de gestão da qualidade. 46
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 64
ÍNDICE 66
68
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
