Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTORES E/OU LÍDERES NO AMBITO DAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Rafael Guimarães Costa
Orientador
Profº Carlos Cereja
Rio de Janeiro 2011
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTORES E/OU LÍDERES NO AMBITO DAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre –
Universidade Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Recursos Humanos.
Por: Rafael Guimarães Costa
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me guiar e proteger em todos os
momentos de minha vida;
Ao Profº Carlos Cereja pela orientação
dispensada;
À Faculdade Integrada A Vez do Mestre –
Universidade Cândido Mendes e à Coordenação
do Curso de Gestão de Recursos Humanos, pela
busca por constante valorização da profissão.
5
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus familiares, pelo
apoio e amor incondicionais de sempre.
6
RESUMO
A pesquisa tem por objetivo compreender, estabelecer, reconhecer,
interrelacionar e repercutir a importância e as consequências que determinados estilos
de gestão e perfis de liderança podem trazer ao mundo corporativo. O estudo
bibliográfico e documental utiliza desde autores fundamentais como Bennis, até
depoimentos autobiográficos que viraram artigos constantes em sites especializados.
Concluiu-se com a pesquisa que os gestores lidam com pessoas o tempo todo. Para
gerenciá-las é necesario o desenvolvimento de um comportamento assertivo, devendo-
se aprender a preservação da auto-estima e o adequado nível de autocrítica, evitando-
se, assim,a sobrestima e a baixa auto-estima ou a desvalorização. Lidar com pessoas
representa um grande desafio o tempo todo.
7
METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica e documental, prevista para ser concluída em até 120
dias, utilizando-se desde autores fundamentais como Bennis, até depoimentos
autobiográficos que viraram artigos constantes em sites especializados ao assunto
abordado.
Todo o trabalho será devidamente referenciado e estruturado, de forma a
facilitar a leitura, o entendimento e o aprofundamento no assunto em questão.
8
EPÍGRAFE
Não sou um chefe, nem aspiro a sê-lo.
Comandar e obedecer dão no mesmo. O mais
autoritário comanda em nome de outro, de um
parasito sagrado - seu pai -, e transmite as
abstratas violências de que padece. Nunca na
minha vida dei ordens sem rir, sem fazer rir; é
que não estou roído pelo cancro do poder; não
me ensinaram a obediência.
Jean Paul Sartre
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
RH E SEUS NOVOS PAPEIS 11
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO 22
CAPÍTULO III
UM GURU DA ADMINISTRAÇÃO 28
CAPÍTULO IV
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 30
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
WEBGRAFIA 41
ÍNDICE 42
ANEXO 43
10
INTRODUÇÃO
As transformações no cenário econômico, o avanço da tecnologia e o
desenvolvimento organizacional, criaram novos papéis para cada área e função das
organizações, atingindo diretamente as demandas e responsabilidades dos gestores
em geral (gerentes, diretores e presidentes). O desempenho, a motivação, as questões
salariais, de treinamento e até de assistência social das equipes da organização
passaram a ser de responsabilidade dos gestores.
O objetivo da pesquisa é compreender, estabelecer, reconhecer,
interrelacionar e repercutir a importância e as consequências que determinados estilos
de gestão e perfis de liderança podem trazer ao mundo corporativo.
A justificativa para o estudo é que numa perspectiva global de acirramento
da competição entre empresas e as pessoas, ser um tema o qual vem despertando
múltiplas e crescentes discussões. Considera-se relevante aprofundarmoso estudo
sobre esses dois conceitos (Estilo de gestão e Liderança) que, não raro, são usados
sinonimamente e cuja mensuração objetiva não ser das mais simples.
Os objetivos específicos da pesquisa são:
- Diferenciar os conceitos de liderança e estilo de gestão;
- Analisar a suposta dicotomia na relação entre líderes e liderados;
- Esclarecer a forma como se dá a associação entre qualidade de vida no
trabalho e as variáveis, objetos deste estudo.
11
A questão central a ser enfocada pela pesquisa é: O estilo de gestão e a
forma de exercício da liderança podem influenciar no rumo das empresas?
A monografia está dividida em 04 (quatro) capítulos, onde são abordadas as
seguintes questões:
CAPÍTULO I – RH e seus novos papeis: trata da evolução do RH, do
comportamento humano e do papel dos gestores nas organizações;
CAPÍTULO II – Motivação: trata dos instrumentos relevantes da motivação e
também da comunicação na organização;
CAPÍTULO III – O guru da administração: capítulo dedicado à Warren
Bennis, considerado um dos profetas da Administração e sua bibliografia;
CAPÍTULO IV – As pessoas e as organizações: trata da integração entre as
pessoas nas organizações; os incentivos a elas proporcionados e a contribuição de
cada um para o equilíbrio organizacional.
12
CAPÍTULO I
RH E SEUS NOVOS PAPEIS
1.1 Evolução
Até a década de 60, a Administração de Recursos Humanos nas empresas
recebia meramente as denominações de “Departamento Pessoal” e “Relações
Industriais”. Até então, apenas era dada ênfase a atividades fiscalizadoras e
reguladoras como admissão, registro legal, punição, controle de atividades e demissão
de funcionários (NAKAYAMA, 2001, p.51).
Com a evolução das Teorias Administrativas, o advento da Teoria de
Relações Humanas, e ainda, com o aperfeiçoamento das teorias do comportamento
organizacional, a função de RH passou a orientar-se para atividades como seleção,
definição de cargos e salários, treinamento, benefícios, serviço social, etc.
1.2 Comportamento humano
Existem três regras que explicam o comportamento humano:
1. O comportamento é causado, isto é, tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado
por estímulos internos ou externos.
2. O comportamento é motivado, isto é, há uma finalidade em todo o comportamento
humano. O comportamento é dirigido e orientado para algum objetivo.
3. O comportamento é orientado para objetivos, isto é, em todo o comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência.
13
O ciclo motivacional começa com o aparecimento de uma necessidade.
Segundo Robbins e Coulter (1998), Bernardes e Marcondes (2003), Certo (2003),
Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as necessidades humanas estão
organizadas em uma hierarquia de importância, a ordem que os indivíduos geralmente
procuram satisfazê-las. Na base estão as necessidades mais baixas – fisiológicas, e no
topo, as necessidades mais elevadas – auto-realização, progressivamente. Organizou a
hierarquia das necessidades, da seguinte maneira:
- Fisiológicas
Este fator concentra todas as necessidades básicas de um indivíduo,
inclusive para a sua sobrevivência. São exemplos de necessidades fisiológicas: ar,
comida, repouso, sexo, fome, sono, sede, conforto físico, abrigo, lazer, etc., enfim
salários para prover dessas necessidades.
- Segurança
Este fator concentra todas as necessidades de segurança de um indivíduo,
tais como: proteção contra perigo, ameaça, privacidade, etc. No trabalho, tais
necessidades de segurança se refletirão numa preocupação por benefícios, tais como:
seguro de vida, assistência médica, planos de aposentadoria, pensão e remuneração,
condições seguras no trabalho, padrões claros, estabilidade, etc.
- Sociais
Este fator concentra todas as necessidades sociais, de se associar a eles,
tais como: amizade, inclusão em grupos, amor, etc. No trabalho, as necessidades de
associação se refletem na preocupação de ter colegas amistosos, oportunidade de
intercâmbio com os outros, relações interpessoais harmoniosas, sem membro de
equipes, etc.
14
- Estima
Este fator concentra todas as necessidades de um auto-reconhecimento,
amor próprio, valorização de si mesmo, autoconfiança, apreciação, respeito, prestígio,
poder, controle, etc. No trabalho, a necessidade, está relacionada na esperança de
colher recompensas sociais e profissionais, oportunidades de progresso,
reconhecimento baseado nos seus méritos, atribuições que permitirão mostrar sua
habilidade e sua inclusão nas atividades de planejamento.
- Auto-realização
Este fator concentra todas as necessidades de um indivíduo, quanto ao
desejo de alcançar objetivos de sucesso profissional e/ou de sucesso pessoal, tais
como: desejo de alcançar um nível mais alto na hierarquia da empresa, no campo
profissional; ou então, o desejo de constituir uma família, no campo pessoal.
Cada indivíduo possui sempre mais de uma motivação, e toda necessidade
está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades.
Quando não são suficientemente satisfeitas, ocorre a frustração, que pode ser uma
ameaça ao comportamento humano.
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes
necessidades humanas, Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e
no trabalho do indivíduo. Para explicar o comportamento dos participantes nas
organizações, Bernardes e Marcondes (2003) lembram que Herzberb formulou a Teoria
dos dois fatores. O primeiro é chamado de fatores higiênicos (extrínsecos) e o segundo
é denominado de fatores motivacionais (intrínsecos).
15
1. Fatores higiênicos (extrínsecos)
Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,
envolvendo as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações
entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
Porém, estes fatores são muito limitados em sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento dos empregados.
2. Fatores motivacionais (intrínsecos)
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados
com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência, ou seja, acima dos níveis normais.
Esses fatores podem ser controlados pelo indivíduo. Envolvem sentimentos
de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização. Quando os
fatores são ótimos, eles provocam a satisfação, porém, quando são precários, evitam-
na.
Cada indivíduo possui sempre mais de uma motivação, e toda necessidade
está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades.
Quando não são suficientemente satisfeitas, ocorre a frustração, que pode ser uma
ameaça ao comportamento humano (Figura 1 – ANEXO).
De acordo com Robbins e Coulter (1998), o interesse dos funcionários deve
ir além do financeiro, eles devem estar regularmente informados sobre a situação da
empresa e devem ter a oportunidade de exercer influência nela. Quando essas
condições são atendidas, os funcionários estarão mais satisfeitos com seu trabalho,
com sua identificação organizacional e a vir trabalharem mais motivados e,
consequentemente, ter melhor desempenho no trabalho (Figura 2 – ANEXO).
16
Ter a oportunidade de exercer influência nela. Quando essas condições são
atendidas, os funcionários estarão mais satisfeitos com seu trabalho, com sua
identificação organizacional e a vir trabalharem mais motivados e, consequentemente,
ter melhor desempenho no trabalho.
Para Gil (1993, p.33), os incentivos dependem do estágio da cultura
organizacional, dos anseios dos profissionais, da tecnologia praticada, das práticas que
visam qualidade, dos alvos a serem atendidos, do ambiente empresarial, do segmento
econômico, e da personalidade do povo de cada região geográfica.
A organização deve adotar critérios de qualidade e não só basear-se em
incentivos, como melhorar o ambiente de trabalho, garantir o desenvolvimento
profissional e a continuidade operacional da entidade, aumentar o poder de competição
à empresa, otimizar o atendimento aos clientes, elevar a ética e moral empresarial e o
bem-estar profissional.
Para Robbins (2004, p.66), motivação é “o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance
de uma determinada meta”.
A organização deve adotar critérios de qualidade e não só basear-se em
incentivos, como melhorar o ambiente de trabalho, garantir o desenvolvimento
profissional e a continuidade operacional da entidade, aumentar o poder de competição
à empresa, otimizar o atendimento aos clientes, elevar a ética e moral empresarial e o
bem-estar profissional.
Pode-se perceber a importância da empresa valorizar os trabalhadores,
enfatizando as condições físicas e psicológicas dos mesmos, possibilitando
oportunidades para estarem em sintonia com os objetivos da instituição. Ao investir em
melhores condições de vida no trabalho e do trabalhador, a empresa estará investindo
17
indiretamente na elaboração de seus produtos, garantindo uma melhor qualidade e
produtividade (NASCIMENTO, 2010).
Quadro 1. Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho.
Critérios Indicadores de QVT
1) Compensação justa e adequada - Equidade interna e externa;
- Justiça na compensação;
- Partilha de ganhos de produtividade.
2) Condições de trabalho - Jornada de trabalho razoável;
- Ambiente físico seguro e saudável;
- Ausência de insalubridade.
3) Uso e desenvolvimento de capacidades - Autonomia;
- Autocontrole relativo;
- Qualidades múltiplas;
- Informações sobre o processo total do trabalho.
4) Oportunidade de crescimento e segurança
- Possibilidade de carreira;
- Crescimento pessoal;
- Perspectiva de avanço salarial;
- Segurança de emprego.
5) Integração social na organização - Ausência de preconceitos;
- Igualdade;
- Mobilidade;
- Relacionamento;
- Censo comunitário.
6) Constitucionalismo - Direitos de proteção ao trabalhador;
- Privacidade pessoal;
- Liberdade de expressão;
- Tratamento imparcial;
- Direitos trabalhistas.
7) O trabalho e o espaço total de vida - Papel balanceado no trabalho;
- Estabilidade de horários;
- Poucas mudanças geográficas;
- Tempo para lazer da família.
Fonte: Vasconcelos (2001).
18
Os gerentes administrativos trabalham conduzindo os esforços,
padronizados ou não, dos seus membros em direção à sua ordem, visto que também
tais esforços são controlados objetivando estes fins.
Martins Júnior e Oliveira (1998, p.12), enfatizando a importância do
trabalhador para os objetivos organizacionais, colocam: “Finalmente, o gerente eficaz
está convencido que para alcançar a contribuição dos indivíduos para os objetivos
organizacionais, se faz necessário construir um ambiente de trabalho que proporcione a
satisfação e a participação dos trabalhadores”.
Na luta competitiva de sobrevivência e pela busca de mercado, as
organizações contemporâneas realizam esforços estratégicos para um tempo presente
e futuro em direção a um ambiente de turbulência plenamente dinâmico e instável
(ALBUQUERQUE, 2000, p.72).
O conhecimento da qualidade e do impacto estratégico causado pela
aplicação de seus modelos nas organizações é um deles (CARVALHO, 2000, p.81).
É muito importante apontar as habilidades necessárias para os gestores no
desenvolvimento de suas atividades, e ainda mostrar as necessidades que orientam o
desempenho dessas funções, pois será através desse conhecimento que se poderá
delinear os principais traços administrativos de um bom gestor (BORONE, 2007).
1.3 Habilidades administrativas
A definição de habilidade é a capacidade que é adquirida mediante
treinamento, experiência ou conhecimento prático sobre determinada atividade que o
indivíduo possa desenvolver. Existem habilidades inatas ao ser humano, e podem ser
consideradas aptidões (BORONE, 2007).
19
A base para o trabalho de qualquer gestor, em qualquer que seja a área que
administra, é a de desempenhar as denominadas funções administrativas –
planejamento, organização, liderança e controle – para pretender alcançar vantagens
competitivas. Mas o reconhecimento e a compreensão dessas funções e suas
respectivas vantagens ao adotá-las não faz com que o sucesso empresarial seja
conseguido (BORONE, 2007).
Habilidades relacionadas às atividades gerenciais (BORONE, 2007)
(BORONE, 2007):
- Habilidade técnica
Utilizar-se de métodos, técnicas, conhecimento e ferramentas necessárias
para o bom desempenho de tarefas específicas e especializadas na organização.
- Habilidade humana
Reside na capacidade e no discernimento dos gestores em criar um clima
amistoso de trabalho, em que as pessoas se sintam dispostas a colaborar. O gestor
necessitará compreender as atitudes e as motivações das pessoas para poder aplicar
uma liderança eficaz.
- Habilidade conceitual
Consiste em tentar compreender como se estabelecem as relações entre a
esfera interna e o ambiente externo em que a organização está inserida, isto é, como o
comportamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser
influenciados pelas mudanças no ambiente complexo e global que envolve as
organizações.
20
É necessária a identificação dos principais níveis organizacionais e seus
respectivos cargos gerenciais na empresa para que se saiba como essas habilidades
possam ser desenvolvidas.
1.4 O papel dos gestores nas organizações
O principal papel do gestor seja em pequenas, médias ou em grandes
empresas, é assegurar o desenvolvimento da mesma, através da geração sustentada
de lucros. Para atingir este objetivo primordial, o gestor tem de exercer a autoridade
que lhe foi conferida, dirigindo, coordenando e controlando os membros da sua equipe.
(NOGUEIRA, 2011).
O papel fundamental que o gestor tem de executar é a gestão de mudança.
Mercados, tecnologias e outros fatores externos estão constantemente em mudança e
o que funcionou ontem poderá não funcionar amanhã.
O gestor tem que se preparar para as mudanças de hoje para que funcionem
amanhã, criando uma visão, comunicando aos seus colaboradores a razão pela qual as
mudanças são implementadas, explicando porque é que não podem continuar a
trabalhar da mesma forma e coordenar essa mudança. (NOGUEIRA, 2011).
O gestor é também a pessoa que equilibra todos os interesses da
organização, incluindo acionistas, clientes, empregados e fornecedores, através do
equilíbrio entre as exigências de maiores taxas de retorno sobre o investimento,
produtos de maior qualidade, excelência no serviço ao cliente e boas condições de
trabalho para os empregados.
Bennis e Nannus (1988, p.65), propõem que “líderes são aqueles que
delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar”.
21
A base das premissas de Bennis (1996) começa pelo fato de o líder entender
o contexto. Para o autor, o ambiente à sua volta é tão volátil que pode ser difícil
identificar o melhor caminho a seguir, o que torna necessário reconhecê-lo para
entender como se deve interagir sobre a situação, e também que os líderes
desenvolvem estratégias que se caracterizam pela verocidade em aprender, em adquirir
conhecimentos e experiências. Assim, seu mundo vai tornando-se mais amplo e
complexo, sendo que a complementaridade entre educação formal e informal é
extremamente importante para a formação do líder. (MUELLER & MAYER, 2011).
1.5 Gestor – Os problemas mais comuns no desempenho da função
O gestor é o responsável máximo da organização. É o responsável pelo bom
funcionamento do marketing, da função financeira, das atividades técnicas e
operacionais, dos recursos humanos e do cumprimento de requisitos legais, entre
outros. Coordenar o trabalho dos gestores funcionais é um dos papéis mais críticos.
(NOGUEIRA, 2011).
Este papel é frequentemente afetado quando:
- Se envolve em demasiados detalhes do dia-a-dia;
- Tende a concentrar-se mais na sua área de especialidade funcional, como a área
financeira, por exemplo, em detrimento da coordenação geral da empresa;
- Não age em função das necessidades reais de cada situação, se orientado antes por
teorias ou outras convicções próprias;
- Não percebem o seu impacto na organização nem das consequências das suas
decisões.
22
Embora a coordenação das diferentes funções seja uma das maiores
responsabilidades do gestor, pode não ser a mais importante no caso das pequenas
empresas. Em muitas pequenas empresas, por exemplo, podem ter que fazer de tudo
um pouco. (NOGUEIRA, 2011).
23
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO
2.1 Instrumentos relevantes de motivação
Instrumentos relevantes para implementação de um processo de motivação
dentro da organização (NOGUEIRA, 2011):
1. Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, desenvolvendo a parceria,
cooperação e a lealdade;
2. Valorização do indivíduo dentro do seu grupo;
3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos;
6. Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. Estímulo à iniciativa e atitude criativa;
9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. Remuneração adequada.
24
2.2 Comunicação
A comunicação é um processo essencial na vida do indivíduo em Grupo. O
ser humano quer partilhar com o outro o seu mundo, tanto para transmitir o que
percebe, como para perguntar como o outro o percebe.
O processo de comunicação consiste em três elementos: o transmissor, os
meios através dos quais os sinais são enviados e o receptor.
Quando nos relacionamos com os outros usamos a fala, gestos ou mímicas
para estabelecer a comunicação.
Existem muitos tipos de comunicação, as quais se pode classificar das
seguintes generalidades (NOGUEIRA, 2011):
1. Comunicações verbais
O transmissor ou emissor utiliza-se como meio para comunicar-se à palavra,
podendo ser:
a) Orais: que são ordens, pedidos, conversas, comunicações telefônicas, pelo rádio,
debates, discussões, etc.
b) Escritas: que são cartas, telegramas, livros, folhetos, jornais, telex, etc.
25
2. Comunicações não-verbais
Distinguem-se várias categorias:
a) Mímicas: que são gestos das mãos, do corpo, da face, as caretas.
b) Olhar: o que sabemos que as pessoas costumam se "entender" pelo olhar. Exemplo:
flerte.
c) Posturais: ou atividades e atitudes físicas de nosso corpo constitui também
mensagens do qual somos pouco conscientes. Uma postura curvada, por exemplo, dá
idéia de depressão e cansaço.
d) Conscientes e Inconscientes: o que enquanto falamos, nossos gestos podem dizer
exatamente o contrário do que estamos expressando.
Exemplo, dizer: “Eu sou uma pessoa calma” e ao mesmo tempo roendo as
unhas. O falar foi uma mensagem consciente e a postura uma mensagem inconsciente.
2.3 Barreiras na comunicação
Quando a comunicação entre as pessoas de um grupo não se estabelece ou
quando a comunicação quase não existe, então são considerados obstáculos e
barreiras interferindo a mensagem de chegar ao receptor. Existem barreiras muito sutis,
escondidas, e que só com análise mais aprofundadas poderão se identificadas.
Algumas entre várias (NOGUEIRA, 2011):
26
a) As opiniões e atitudes do receptor fazem com que ele só ouça ou leia o que lhe
interessa, ou ouça a mensagem de modo a que coincida com sua opinião, mesmo se o
seu conteúdo for contrário.
b) O egocentrismo que nos impede enxergar o ponto de vista de quem fala, nos
compele também a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele quis
dizer realmente.
c) A percepção que temos do outro, percepção esta que é influenciada por preconceitos
e estereótipos (branco, negro, viúva, rico, pobre) cada uma tem uma conotação que nos
predispõe a ouvir com atenção ou não, ou a esperar de antemão certas reações de
preferência a outras.
d) A competição que leva as pessoas a terem um "monólogo coletivo" ou diálogo de
"surdos". Cada uma corta a palavra do outro sem ao menos ouvir o que está dizendo e
fazendo questão de se fazer ouvir. Ninguém ouve ninguém.
e) A frustração impede a pessoa sujeita a ela de ouvir e entender o que está sendo dito.
f) A transferência inconsciente de sentimentos que tínhamos em relação a uma pessoa
parecida com o interlocutor pode ditar uma predisposição favorável ou desfavorável.
g) A projeção que nos leva a emprestar do outro, intenções que o mesmo nunca teve,
mas, que teríamos no lugar dele.
h) A inibição do receptor em relação ao emissor ou vice-versa.
27
É importante analisar que dependendo da forma como nos relacionamos
com as pessoas nossa comunicação poderá ser:
a) Defensiva: quando provocamos defesas, ameaças, desconfiança em nossos
receptores, que percebem em nós “segundas intenções”. Também é conhecida por
comunicação instrumental.
b) Receptiva: quando conseguimos criar um clima de espontaneidade, franqueza,
confiança, etc., dentro de nosso ambiente. Também é conhecida pelo nome de
comunicação consumatória.
Na comunicação receptiva, o receptor é percebido como um sujeito ao
encontro de quem se vai e com quem deseja comunicar; na comunicação defensiva,
por sua vez, o receptor é visto como um objetivo a explorar, a seduzir ou a enganar,
com o objetivo de assegurar certas vantagens e satisfazer alguns interesses.
Brum (2000, p.55), garante que “nove em cada dez motivos de insatisfação
podem ser eliminados através do diálogo”. Portanto, apesar de não ser uma receita a
ser seguida, ele enumera dez pontos necessários para a criação de um ambiente onde
o funcionário é tratado como um cliente preferencial:
1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários. 2. A gerência está comprometida com esta visão e possui capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa. 3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa. 4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente e suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. 5. Os funcionários conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual. 6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no que diz respeito a aspectos técnicos ou no reforço de valores e atitudes.
28
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando seu principal interessado: o funcionário. 8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o livre acesso à informação e à capacidade de todos. 9. O processo de comunicação tem o modelo mão dupla, permitindo que os funcionários revelem suas necessidades e expectativas. 10. O atendimento às expectativas e necessidades dos funcionários a partir de critérios claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.
2.4 Clima organizacional
O conceito de motivação, em nível individual, conduz ao clima
organizacional, ao nível da organização. Os seres humanos estão continuamente
engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter um equilíbrio emocional. Podemos chamar isto como um estado
de ajustamento. Tal ajustamento abrange desde a satisfação das necessidades
fisiológicas e de segurança, além da satisfação das necessidades em pertencer a um
grupo social de estima, e de auto-realização (NOGUEIRA, 2011).
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de
seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É
desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
As empresas podem e devem utilizar dos sistema de Pesquisa Interna de
Satisfação de seus funcionários, onde, através dos resultados obtidos, elas
desenvolvem novos programas motivacionais para melhoria do clima organizacional,
quando este estiver ruim ou para manutenção dos programas motivacionais já
existentes, quando o clima organizacional estiver bom (NOGUEIRA, 2011).
29
CAPÍTULO III
UM GURU DA ADMINISTRAÇÃO
3.1 Liderança
Falar de liderança é algo ao mesmo tempo fácil e difícil. Fácil porque há um
sem número de teorias disponíveis, e difícil porque nenhuma delas responde à questão.
Warren Bennis, um dos gurus da Liderança, diz que “Administradores são pessoas que
fazem as coisas certas e líderes são aqueles que fazem a coisa certa”. (COMPAGNOLI,
2008, p.55).
Bennis ressalta a importância das pessoas se relacionarem, quando tanto o
líder quanto o liderado despertam o que há de melhor um no outro. Isso denota que
eles devem transacionar entre si, no sentido de negociação.
Bennis constata também, que o foco das organizações está em administrar
as coisas e não questioná-las; seu comentário é vital para entender-se a questão:
O problema de muitas organizações é que elas tendem a ser administradas demais e sub lideradas. Podem se sobressair na capacidade de tratar a rotina diária, porém jamais questionam se a rotina deveria ser seguida”.
3.2 Warren G. Bennis
Nascido em 1925, psicólogo e conselheiro de quatro presidentes norte-
americanos, Warren Bennis foi um dos profetas da liderança e ficou conhecido pela
frase: “Os gestores fazem as coisas de forma certa. Os líderes fazem as coisas certas”.
Hoje é professor de Gestão na University of Southern Califórnia. No livro Leaders – The
Strategies for Taking Charge, Bennis estudou 90 líderes de variados ramos de atividade
30
e identificou quatro competências comuns: 1. Visão; 2. Capacidade de comunicação; 3.
Respeitabilidade; 4. Desejo de aprendizagem. Sua definição favorita de liderança é: “A
capacidade de criar uma visão inspiradora e de transformá-la em acepção”. (HISTÓRIA
DA ADMINISTRAÇÃO, 2009).
Bennis (2001) comenta:
Em um momento se pensou que as habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder, e sim nasce com esta condição. A esta concepção de liderança se poderia denominar de Teria do Grande Homem. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes. Os indivíduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa característica ou não se tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivíduo.
Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as
oportunidades. Ghandi não nasceu com grande eloqüência e tampouco era um
reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande líder,
porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não nascem, a menos que
aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.
Segundo Bennis (2001):
“Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo”.
O assunto ainda está longe de se ter esgotado e de se poder definir ou
explicar plenamente o fenômeno da liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt
Nanus, em 1985, no livro Leaders: “É como se à liderança também se aplicasse o que
uma vez dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o que não
se pode explicar”.
31
CAPÍTULO IV
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
4.1 Integração
As tentativas de integração entre o funcionário e a organização não é
recente. Surgiu com os antigos filósofos gregos. Segundo Max Weber, quando a
organização impõem regras e procedimentos, podem destruir o relacionamento entre as
pessoas. A Administração Científica, preconizada por Frederick Winslon Taylor e seus
seguidores, foi severamente criticada por ter sido uma administração desumana
(HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO, 2009).
Aos poucos a abordagem clássica (Centrada na tarefa e no método) – foi
cedendo lugar ä abordagem humanística (centrada no homem e no grupo social). A
tecnologia passou a dar lugar às relações humanas.
Com isso, surge o conflito industrial, onde os interesses são antagônicos
entre o trabalhador e a organização e a necessidade de buscar uma harmonia voltada
para as relações humanas. Porém, muito foi escrito até hoje e quase nada foi feito, até
então, neste sentido.
32
Abaixo, quadro demonstrativo dos objetivos organizacionais e dos objetivos
individuais das pessoas.
Quadro 2. Objetivos organizacionais e individuais das pessoas.
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Lucro, desenvolvimento organizacional,
visão de mercado, crescimento de sua
marca.
Um bom salário, qualidade de vida no
trabalho, enfim tudo que Maslow
descreveu em sua hierarquia das
necessidades humanas.
Fonte: Adaptado pela autora. Disponível em: www.meripaixao.blogspot.com
O relacionamento entre pessoas e organização nem sempre é cooperativo;
muitas vezes ele é tenso e conflitivo.
Para Chester I. Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer
suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também
precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua
participação.
Quando o indivíduo é somente eficiente, ele será analisado negativamente
pela organização por lutar apenas por seus próprios interesses pessoais e teria seus
dias contados.
Quando o indivíduo é somente eficaz, ele produz resultados para a
organização, à custa de seus interesses pessoais, sacrificando sua família e seus
compromissos sociais.
33
A maior responsável pela integração entre os objetivos organizacionais e dos
indivíduos é a alta administração. Ela é quem deve estabelecer os meios, políticas,
critérios e outros fatores para a integração destes objetivos (HISTÓRIA DA
ADMINISTRAÇÃO, 2009).
4.2 Incentivos e contribuições
Os incentivos são os pagamentos feitos pela organização a seus
funcionários: salários, prêmios, benefícios sociais, oportunidades de crescimento,
segurança no emprego, supervisão aberta, elogios etc.
O incentivo é muito subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo: o que é
útil para um, pode não ser para outro.
As contribuições são os "pagamentos" que cada funcionário efetua a
organização a que está vinculado: trabalho, esforço, dedicação, pontualidade,
assiduidade, esmero, elogios à organização, etc. (HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO,
2009).
A adequada divisão proporcional entre os incentivos e as contribuições
define o chamado equilíbrio organizacional. Todo funcionário somente participa na
organização enquanto os incentivos forem iguais ou maiores do que as contribuições
exigidas. A organização será solvente e continuará existindo somente enquanto as
contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante
para induzirem os participantes à prestação de contribuições (VIEIRA, 2011).
Para concluir, entendo que as relações entre capital e trabalho continuam
ainda extremamente conflitantes e muito complexas. As empresas no Brasil já
avançaram muito na busca do equilíbrio destas relações. Precisam avançar mais.
34
Possuir grande capital financeiro, ter estruturas físicas modernas, máquinas
equipamentos de última geração e dentro da mais moderna tecnologia, espaços físicos
e localização privilegiados, matérias-primas de primeira qualidade, sistemas e
computadores de última geração, etc. não são fatores que fazem a diferença num
mercado competitivo e globalizado onde se encontram as empresas. O que realmente
faz a diferença são as pessoas que trabalham nestas empresas. São elas que
realmente dão o impulso necessário para que as empresas possam ser competitivas e
que consigam alcançar a todo o momento seus principais objetivos, que são: qualidade,
eficiência, produtividade e lucratividade (VIEIRA, 2011).
De nada adiantariam as exuberantes e imponentes estruturas físicas das
empresas, se nelas não houvesse a participação ativa e efetiva de seus talentos
humanos.
Atualmente, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos
humanos, nem mais as pessoas, mas acima de tudo, administram com as pessoas. É a
chamada administração participativa, onde as pessoas com suas inteligências,
criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as diferenças dentro do processo
altamente competitivo por que passam as empresas. As pessoas deixam de serem
tratadas como custos para serem reconhecidas como lucros para as empresas (VIEIRA,
2011).
4.3 Saúde ocupacional
De acordo com Silva e De Marchi (1997, p.81), a saúde é o resultado do
gerenciamento adequado nas áreas de trabalho, na qual cada funcionário contribui de
um modo significativo para a qualidade de vida das pessoas. São seis as áreas da
saúde:
35
1. Saúde física – que significa o quadro clínico de cada pessoa, desde a
alimentação até o uso correto do sistema médico.
2. Saúde emocional – que envolve a alta capacidade de gerenciamento do estresse
até o nível elevado de entusiasmo.
3. Saúde social – que considera a harmonia familiar e relacionamentos sociais.
4. Saúde profissional – que engloba a satisfação com o trabalho, constante
desenvolvimento profissional e realizações nas funções exercidas.
5. Saúde intelectual – que abrange os conhecimentos e compartilha o potencial
interno.
6. Saúde espiritual – são pensamentos positivos e otimistas, baseados em valores
e ética.
Segundo Silva e De Marchi (1997, p.77), “toda pessoa nasce, praticamente
com perfeita saúde, contudo, mais da metade morre antes de completar 65 anos de
idade, por gerenciar inadequadamente seu estilo de vida.
O capital das organizações é representado por pessoas capazes, sadias,
equilibradas, criativas, integras e motivadas. É muito importante manter uma boa saúde
ocupacional nas organizações. As pressões que as pessoas sofrem diariamente no
ambiente de trabalho são divididas em ambientais/técnicas e relacionais, como mostra
o quadro a seguir:
36
Quadro 3. Pressões diárias no ambiente de trabalho.
Pressões ambientais ou técnicas Pressões relacionais
- Condições de trabalho;
- Ambiente físico (temperatura, pressão,
etc.);
- Ambiente químico (vapores, poeiras,
fumaças, etc.);
- Ambiente biológico (vírus, bactérias,
fungos, etc.).
- Formas de comportamento e liderança
inadequados por parte dos gestores;
- Falta de ética na gestão dos problemas;
- Assédios moral e sexual.
Condições de higiene e de segurança
física e mental.
- Climas tensos no grupo com
desentendimentos e conflitos.
- Condições das tarefas e atividades,
máquinas e equipamentos (ergonomia).
- Ameaças de desemprego, insegurança,
falta de feedback e políticas de gestão de
pessoas inadequadas.
Fonte: Romero (2011).
Várias pessoas que ocupam cargos de comando, enfrentam problemas em
relação à saúde ocupacional (Exemplo: estresse, depressão, dificuldades de
relacionamento com o grupo, irritação,cansaço, entre outras). Para desempenhar com
eficiência suas competências gerenciais, o gestor deve estar em perfeita harmonia com
o seu estado emocional para exercer suas atividades. (ROMERO, 2011).
37
4.4 Exemplos de programas de administração participativa
Praticada pela Siac do Brasil S/A, empresa do ramo metalúrgico, fabricante
de cabines para tratores, para máquinas de preparação de solo em geral e
colheitadeiras (VIEIRA, 2011):
- Programa de melhoria contínua:
São premiados aqueles funcionários que apresentam idéias e sugestões que
possam resultam em benefícios em termos de produtividade, de qualidade, de
eficiência nos processos produtivos, em segurança física e mental para os funcionários.
- Programa encontro com o presidente:
Duas ou mais vezes por mês, grupos alternados de funcionários se reúnem
com o Presidente e com o representante da seção Recursos Humanos da empresa,
onde são apresentados pelos funcionários, assuntos de seus interesses e estes
assuntos são encaminhados para os demais dirigentes da empresa, com prioridades
para soluções.
- Programa de organização, limpeza e segurança:
Todas as áreas são avaliadas e os funcionários das áreas mais limpas,
organizadas e sem acidentes, são premiadas pelo desempenho alcançado.
- Programa de interação da Siac do Brasil com as empresas Siac da Itália e
França:
Bimestralmente são sorteados dois funcionários para receberem
transferências de tecnologias das empresas localizadas na Europa.
38
CONCLUSÃO
A empresa precisa valorizar o funcionário e criar diretrizes para que ele se
sinta satisfeito e possa produzir com maior eficiência. Por outro lado, é fundamental
manter relações recíprocas mediante aos objetivos, ou seja, o funcionário contribui para
satisfazer os objetivos da empresa e esta deve oferecer condições necessárias para
que o colaborador possa satisfazer seus próprios objetivos, assim, ambos estarão
trabalhando pela melhoria contínua nos processo em busca do sucesso pessoal e
profissional.
Concluiu-se com a pesquisa que devido ao fato de cada indivíduo ser único
em sua forma de pensar e agir, com suas experiências e concepção do mundo que o
rodeia, estímulos a fim de mantê-lo motivado nem sempre têm o efeito desejado, já que
cada um tem sua própria história de vida condicionando suas motivações.
Os gestores lidam com pessoas o tempo todo. Para gerenciá-las é necesario
o desenvolvimento de um comportamento assertivo, devendo-se aprender a
preservação da auto-estima e o adecuado nível de autocrítica, evitando-se, assim,a
sobrestima e a baixa auto-estima ou a desvalorização. Lidar com pessoas representa
um grande desafio o tempo todo.
Testar a si mesmo seguidamente, estudar com profundidade a natureza
humana, desenvolver a sensibilidade e a intuição; em suma, ser um grande humanista,
gostar de pessoas, são os dons para ser um gestor.
O gestor cativa as pessoas pelo comportamento e pela ética. Não há dois
pesos e duas medidas e a sua flexibilidade jamais será amoral. As pessoas da sua
equipe e seus superiores sentem que podem confiar plenamente nele, em qualquer
circunstância, pois ele nunca as desapontará.
39
A partir das análises feitas, é possível conceituar liderança como a
capacidade de acionar e manter a motivação dos trabalhadores para o alcance dos
objetivos propostos pela organização. Pode-se, assim, conceber o líder como o
administrador empenhado em promover o crescimento de seus subordinados rumo à
participação e à criatividade, utilizando-se, para tanto, da delegação e tornando-se,
assim, um servidor.
O diálogo com os colaboradores, individualmente ou em grupo, é uma forma
de gerar confiança e impulsionar o comportamento assertivo, evitando-se uma série de
problemas no relacionamento de gestores com colaboradores, gerando ambientes
positivos e produtivos.
As condições necessárias para que a motivação intrínseca seja mantida
podem ser associadas á teoria dos dois fatores de Herzberg, pois motivação envolve
condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, relações com superiores, uso
pleno das habilidades pessoais e delegação de responsabilidade. Esta é uma boa
maneira de manter a motivação dos colaboradores, pois perceberão sua contribuição
ao trabalho e á empresa. Se for aliado a isso o reconhecimento por parte dos gestores
e dos colegas, além da perspectiva de progresso, certamente serão formadas equipes
mais produtivas. Investir no capital intelectual de gestores e colaboradores implica em
vantagem competitiva para as organizações na atual era globalizada das constantes
mudanzas e transformações.
Com base nas justificativas e citações da pesquisa, pode-se concluir que a
eficácia da liderança depende de ter o máximo possível de variáveis sob nosso
controle. O líder reparte o poder, provoca auto-imagem, estimula o saber, decidir e
fazer.
A liderança deve desempenhar um papel essencialmente educadora,
levando as pessoas a se desenvolverem, a sintonizarem idéias, a disseminarem
adequadamente valores.
40
BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, L.G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In:
VIEIRA, M.M.F. & OLIVEIRA, L.M.B. (Orgs.). Administração contemporânea:
Perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, cap. 9, p.215-238, 2000.
BENNIS, W. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.
________. A essência do líder: O grande clássico de liderança. [Tradução
Alexandre Feitosa Rosas], Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1ª ed. 2010.
BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: Estratégias para assumir a verdadeira liderança.
São Paulo: Harbra, 2001.
BERNARDES, C.; MARCONDES, R.C. Teoria geral da administração. 3ª ed. São
Paulo: Saraiva, 2003.
BOROME, J.B.V. Princípios de administração. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2007.
BRUM, A.M. Um Olhar Sobre o Marketing Interno. 3ª ed. Porto Alegre: L&PM, 2000.
CARVALHO, C.A.P. Qualidade e Objetivos: Implicações teóricas e metodológicas
para a análise das organizações. In: VIEIRA, M.M.F. & OLIVEIRA, L.M.B. (Orgs.).
Administração contemporânea: Perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, cap. 5,
p.121-147, 2001.
CERTO, S.C. Administração moderna. 9ª ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2003.
GIL, Antonio de Loureiro. Qualidade total nas organizações. São Paulo: Atlas, 1993.
41
NAMIKI, B.R.O; GOMES, C.G.; ZEFERINO, S.A.O. Liderança. Faculdades Integradas
Campos Salles. Curso de Organização, Sistemas e Métodos, 2000.
ROBBINS, S.; COULTER, M. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,
1998.
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall,
p.151, 2004.
42
WEBGRAFIA
COMPAGNOLI, S. Liderança é poder compartilhado; 2008. Disponível em:
www.portalcmc.com.br. Acesso em 28/11/2011.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Warren G. Bennis; 2009. Disponível em:
www.historiadaadministracao.com.br. Acesso em 28/11/2011.
MUELLER, A.; MAYER, L. Liderança: Novos conceitos diante de uma nova
realidade. Disponível em: www.ead.fea.usp.br. Acesso em 11/11/2011.
NOGUEIRA, N. O papel do gestor. Disponível em: www.portal-gestao.com. Acesso em
11/11/2011.
NOVA NOVA, E. O problema é ser gestor ou chefe nas empresas. Disponível em:
www.administradores.com.br. Acesso em 12/11/2011.
ROMERO, S.M. Formas de comportamentos de gestores nas organizações.
Disponível em: www.cefint.com.br. Acesso em 10/11/2011.
VASCONCELOS, A.F. Qualidade de vida no trabalho: Origem, evolução e
perspectivas. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, vol. 08, nº 01,
janeiro/março 2001. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br>. Acesso em: 10 nov. 2011.
VIEIRA, P.R. O novo e importante papel dos recursos humanos para as
organizações. Disponível em: <www.sato.adm.br>. Acesso em: 09 out. 2011.
43
ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 EPÍGRAFE 07 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I RH E SEUS NOVOS PAPEIS 11 1.1 Evolução 11 1.2 Comportamento humano 11 1.3 Habilidades administrativas 17 1.4 O papel dos gestores nas organizações 19 1.5 Gestor – Os problemas mais comuns no desempenho da função 20 CAPÍTULO II MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO 22 2.1 Instrumentos relevantes de motivação 22 2.2 Comunicação 23 2.3 Barreiras na comunicação 24 2.4 Clima organizacional 27 CAPÍTULO III UM GURU DA ADMINISTRAÇÃO 28 3.1 Liderança 28 3.2 Warren G. Bennis 28 CAPÍTULO IV AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 30 3.1 Integração 30 3.2 Incentivos e contribuições 32 3.3 Saúde ocupacional 33 3.4 Exemplos de programas de administração participativa 36 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 WEBGRAFIA 41
44
ANEXO
Figura 1. Ciclo motivacional dos colaboradores nas empresas. Fonte: www.aedb.br
Figura 2. Etapas enfrentadas por colaboradores para que cheguem a um processo de motivação. Fonte: www.aedb.br
