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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA
Por: Rogério Matuck Auad
Orientadora
Prof. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pós-Graduação “Lato Sensu” em
Gestão Empresarial.
Por: Rogério Matuck Auad
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AGRADECIMENTOS
A Deus, que sempre esteve ao meu
lado.
Aos meus diversos professores pelo
estímulo e atenção que me concederam
durante o curso.
Aos Colegas de curso pelo incentivo e
troca de experiências e conhecimentos.
A todos os meus familiares e amigos
pelo apoio, compreensão e
colaboração.
A todos os meus colegas de trabalho na
empresa, que sempre me incentivaram
e compartilharam seus conhecimentos e
experiências.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família. Meus pais e irmão.
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"A tarefa da liderança não é criar grandeza na humanidade, mas trazê-la à
tona, pois a grandeza já existe".
"Liderança é o uso inteligente e sensato do poder".
"A liderança é do espírito, composta de personalidade e visão; sua
pratica é uma arte".
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METODOLOGIA
A presente pesquisa emprega dados bibliográficos com base histórica
contemporânea, com dados coletados em bases lineares, dispostos de forma a
auxiliar na melhor interpretação das informações.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Premissas sobre liderança 11
CAPÍTULO II - Liderança e poder 21
CAPÍTULO III – Liderança e excelência na gestão 29
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 42
INDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
8
INTRODUÇÃO
Existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar
todas. Entretanto, ignorar abordagens importantes para simplificar a
compreensão poderia dar uma falsa impressão relativa à real sutileza e
complexibilidade do processo de liderança. Se a liderança fosse um processo
simples, todo mundo seria um grande líder, o que dificilmente acontece.
No decorrer deste estudo, serão abordados tópicos de relevante
importância que fornecerá subsídios para a formação intelectual nas questões
voltadas à liderança.
Hoje em dia, as qualidades de liderança são reconhecidas
universalmente como um elemento-chave — alguns diriam o elemento chave
— em administração.
Um bom administrador é hoje em dia, por definição, um líder.
Igualmente, um bom líder será também um bom administrador. Mas como você
poderá se transformar em tal líder? É possível desenvolver suas próprias
habilidades como líder? Vamos começar com a pergunta mais básica de todas:
por que razão uma pessoa, mais que outras, emerge, ou é aceita como líder
dentro de um grupo? Em outras palavras, o que é liderança? A razão de
começar aqui é que o esclarecimento da natureza e do papel da liderança é o
maior passo que você pode dar em direção ao desenvolvimento de suas
próprias qualidades de liderança.
Muitas organizações simplesmente promovem bons técnicos para
posições de liderança, sem um preparo para este novo papel. Isto, além de
causar enorme sofrimento para a própria pessoa e para seus novos liderados,
é muito ineficaz e representa um brutal desperdício de energia humana e de
recursos financeiros para a empresa. Qual a idéia chave para liderar nos
tempos que correm? O líder é o homem que nunca se deixa abater. Nele
encontramos a consciência da própria força, a vontade e a inteligência,
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qualidades que caracterizam os homens que olham do alto do pedestal que
erigiram para si mesmos e donde avistam o mundo de modo global e
minucioso, e uma inabalável convicção de querer vencer, convicção esta que
resulta do desprezo aos obstáculos surgidos em sua trajetória. Vive
permanentemente no alto e seu grito é sempre de combate, jamais admitindo
uma lamentação, um pedido de ajuda, não conhecendo nunca o significado da
palavra “derrota”.
O líder crê em si mesmo, possui energia bastante para a luta e não se
abate nunca. É positivo e sabe adaptar-se a qualquer situação, arrostando as
aparências e os preconceitos. Possui em alto grau a coragem a presteza, a
presença de espírito, a tenacidade, a perspicácia e a vontade indomável. Sofre
corajosamente e aceita sempre a luta. O líder é enérgico e determina os
acontecimentos. Sai da fila quando a “sorte” demora a aparecer.
Não espera oportunidades, mas cria oportunidades. O líder revela-se
que age pelo vigor, pela maneira decidida com que usa suas próprias
faculdades, o que o leva a se destacar do grupo e assumir posições de
liderança.
É preciso que tenhamos cada vez mais, nas corporações, líderes
humanos e motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o
desenvolvimento do ser humano em sua totalidade, para que tenhamos cada
vez mais profissionais realizados, motivados engajados e felizes, e
organizações cada vez mais saudáveis em todos os sentidos desejados de
uma economia altamente globalizada e informatizada.
Hoje trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a
resistência. Liderar é manejar com decisões que nem sempre agradam as
pessoas, é administrar conflitos de interesses, é imprimir novas realidades,
normas, procedimentos.
A liderança está relacionada com a tomada de decisões programadas
e não programadas. As programadas partem de uma rotina e de um
aprendizado. São decisões as quais o sujeito foi orientado a tomar e treinado
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para isto. As não-programadas estão inseridas num contexto novo, onde o
sujeito que tomará a decisão se depara com uma situação a qual ela fará uso
de um julgamento. Este julgamento depende de alguma maneira indefinida de
experiência, percepção e intuição somadas a um espírito criador.
Ao liderar, você encontrará comportamentos de oposição, todo
profissional que lida com pessoas e com grupos, deve compreender os
fenômenos desse grupo para ter melhores condições de construir equipes e
administrar os fenômenos relacionais.
Este trabalho procura mostrar o que é liderança nas organizações, ser
um líder e as características que são necessárias para ser bem sucedido nas
organizações hoje em dia, bem como os estilos de liderança onde certas
atitudes podem levar a organização a ser bem-sucedida ou não. Como não
são apenas as organizações que esperam certas características, os liderados
também esperam certos aspectos e certas atitudes de um líder para terem
confiança no trabalho que estão fazendo. Com base nesse trabalho
poderemos ter uma idéia de como agir em certas ocasiões como líder.
Segundo a influência que o líder exerce no processo de mudança
organizacional é fundamental em construir espaços nas organizações, sejam
estes físicos ou virtuais para facilitar as discussões e questionamentos do
grupo.
Este estudo busca levantar algumas reflexões sobre o papel da
liderança tendo em vista as novas formas de organização do trabalho, suas
habilidades, competências e a respectiva gestão da informação. A revisão da
literatura centra-se nos tipos de liderança, nas habilidades e nas competências
do indivíduo na organização. Tece considerações sobre a liderança e a
informação como instrumentos que possibilitam o diferencial competitivo.
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
A necessidade crescente de líderes nas organizações resulta da maior
utilização de máquinas no trabalho rotineiro e do crescimento do percentual de
trabalhadores voltados para o conhecimento.
As atividades destinadas aos seres humanos envolvem inovação e
pautam-se em novos métodos de trabalho. Aproxima-se a fase em que
empregados terão de se revezar na liderança, ao perceberem que precisam
exercer influência sobre os demais para realizarem suas missões.
Considerando-se as mudanças permanentes no dia-a-dia, não se pode
deixar de perceber a importância de um líder servindo de âncora e radar,
indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e as eficácias
organizacionais. Para isso, é necessário estabelecer uma nova postura em
relação à liderança.
O autor Marshel Golsmith explica essa postura é construída com base
na idéia das pessoas a respeito de liderança, que, por sua vez, reflete os
valores e as preocupações mais gerais de uma determinada época.
A História testemunha que toda geração se rebela não apenas contra
determinados líderes, mas também contra o próprio estilo de liderança por eles
adotado.
Atualmente, reage-se ao estilo ‘patriarcal’ de liderança, que levou
pessoas a comandar as grandes organizações militares da Segunda Guerra
Mundial e que serviu de modelo para conduzir inúmeras organizações
industriais.
O executivo do tipo militar predominava no período pós-guerra e era o
mais apropriado, mas, atualmente, tal estilo de liderança não é adequado. O
12
que se evidencia é a obsolescência de instituições calcadas no passado. Para
reverter esse quadro, novas formas de liderança terão de ser aprendidas.
Muitos líderes atuais provêm de uma sociedade cujas empresas
adotavam o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles eram apenas os
intermediários - nomeados pelas organizações - que faziam as determinações
serem cumpridas. Tais profissionais estão preparados para atuar no cenário do
novo milênio, de forma tão diferenciada onde a atual postura do líder tem de
ser empreendedora, criativa, para obter resultados satisfatórios.
Um primeiro princípio de liderança é a relação entre líder e seguidores,
pois, sem esses, não há o que liderar. Um segundo princípio é que líderes
eficazes estão a par e gerenciam coincidentemente a dinâmica dessa
liderança.
Segundo Frances Hesselbein, o líder é aquela pessoa que todos
querem seguir, mas que é também um bom ouvinte. Muitos líderes espelham-
se em outros; entretanto, cada situação demanda um tipo de liderança.
Mais do que uma arte, a liderança é uma técnica que pode ser
assimilada, aperfeiçoada e adaptada. Assim, líderes em uma situação podem
ser seguidores em outra.
O fato de exercer a liderança, de forma satisfatória, em determinada
situação, não significa ser sempre líder com êxito. A eficácia de uma liderança
depende da situação, do grupo, dos seguidores e do líder. Líderes e
seguidores precisam uns dos outros para atingir os objetivos traçados.
A problemática da liderança está em quando empregar, qual o
processo e com quem.
A liderança eficaz consiste em diagnosticar o nível em que se encontra
o subordinado e utilizar um estilo de acordo com o seu grau de maturidade.
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1.1 – Líder
É todo aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão
espontânea às suas atitudes ou idéias.
Todo líder é capaz de provocar noutra pessoa estímulos psico-sociais,
condicionando dessa forma, as reações coletivas.
Um líder pode ser consciente ou não do seu papel de condutor de
homens. É a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente
uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades
relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de
algum objetivo específico do grupo. Sendo que a maneira pela qual uma
pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo é
chamada "estilo de liderança".
Muitas características são normalmente apontadas como componentes
necessários à personalidade de um líder, como honestidade, carisma,
coragem, sendo que em qualquer ramo de atividade humana, podem ser
encontrados exemplos de liderança.
No exercício de liderança, o líder encontrará tanto mais facilidade de
atingir os objetivos quanto maior for a confiança que os liderados nele
depositarem.
Aquele que lidera precisa em todos os sentidos e momentos
apresentar um comportamento exatamente igual àquele que espera de seus
liderados.
O líder, a despeito da importância dos objetivos que se busca alcançar
não deve esquecer que lida diretamente com o fator humano em todas as suas
limitações e até com suas próprias limitações. Assim, apesar da necessidade
do profissionalismo, o lado humano das pessoas não pode ser desprezado.
Exercer papel de líder de pessoas não implica ser dono de todas as
verdades e senhor de todas as decisões. O líder deve reconhecer que também
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tem limitações, sejam elas físicas ou intelectuais e que os liderados tem
capacidades.
Compartilhar a liderança com os liderados não enfraquece o líder, ao
contrário, na maior parte das situações torna o líder mais forte. Fingir que sabe
tudo perante seus liderados demonstra entre outros aspectos, completa
ausência de ética.
1.1.1 - Qualidades que são característica de bons líderes:
A integridade é uma qualidade que faz com que as pessoas confiem
em você. A integridade significa literalmente que a pessoa é completa.
O entusiasmo é uma característica geral que os líderes devem possuir.
O calor humano e uma personalidade quente e contagiante são
indispensáveis para líder.
Um líder deve demonstrar calma nos momentos mais agitados.
Ser firme apesar de justo. A combinação de firmeza ou exigências e
justiça apareceram na indústria nos últimos dez anos como qualidade
desejável.
1.1.2 - Pontos fundamentais para uma boa liderança:
Os líderes devem personificar as qualidades esperadas ou necessárias
de suas equipes de trabalho.
O conhecimento técnico e profissional é importante, mas não é tudo. A
autoridade flui daquele que sabe.
Há outra abordagem à liderança, baseada numa análise das
necessidades apresentadas em grupos de trabalho. São: executar a tarefa
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manter-se como uma equipe de trabalho e responder as necessidades
individuais das pessoas.
1.1.3 - O líder do futuro:
Para acompanhar a constante evolução, o líder preparado para o
futuro precisa ter certas características, como as seguintes:
• Ter visão abrangente, observar problemas e interpretar o que está
acontecendo.
• Ouvir o que as pessoas dizem e como dizem quando defendem uma
idéia.
• Manter confidentes por perto.
• Defender boas idéias com entusiasmo e ter coragem de rejeitar as más,
quando surgirem.
• Renovar-se espiritualmente, dê um tempo para você mesmo.
• Demonstrar empatias, respeitar as dificuldades dos subordinados em
lidar com as mudanças.
1.2 - Estilos de Liderança
Em pesquisa realizada nos anos 50 e 60 nas grandes universidades,
como Michigan, Ohio State University, Harvard University e o Massachusetts
Institute of Tecnology, foram identificados dois tipos distintos de
comportamento de líder, um era essencialmente orientado para a tarefa e
outro, orientado para as pessoas.
Muitas vezes o líder tinha os dois comportamentos, dependendo da
situação.
Para maior compreensão abaixo, descrevo os dois estilos de liderança
de cada comportamento.
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1.2.1 - O líder orientado para a tarefa
Os tipos de atividades que líderes altamente orientados para a tarefa
devem desempenhar são caracterizados a designação de tarefas para o grupo,
explicar os procedimentos a seguir no trabalho, enfatizar a necessidade de se
cumprir os prazos finais, acentuar a vitória da competição ou desempenho
passado e deixar todos saberem exatamente o que se quer saber.
Um líder orientado para a tarefa deve possuir as seguintes
características:
• Autocrático
• Restritivo
• Socialmente distante
• Diretivo
• Estruturalista
Resultados de pesquisas sobre os efeitos da liderança orientada para
a tarefa sobre a produtividade, satisfação e a coesão grupal podem também
ser sintetizadas como:
1. Frequentemente está associada com produtividade.
2. Tendem a deprimir a satisfação e a coesão, embora no sentido de
fazê-lo saber o que dele é esperado, tende a aumentar sua
satisfação e coesão.
1.2.2 - O líder orientado para as pessoas
Os tipos de atividades que líderes altamente orientados para pessoas
desempenhavam eram ouvir membros do grupo, ser amigáveis e acessíveis,
ajudar os subordinados com problemas pessoais e ser responsáveis pelo
grupo.
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A essência do estilo deste líder é a sensibilidade para subordinar as
pessoas. Enfatiza a consideração, mostra preocupação pelas pessoas, é
orientado para a relação, para o empregado ou para a pessoa.
Um líder orientado para as pessoas deve possuir as seguintes
características:
• Democrático
• Permissivo
• Orientado para os seguidores
• Participativo
• Bem-educado
Resultados de pesquisas sobre os efeitos da liderança orientada para
as pessoas sobre a produtividade, a satisfação do empregado e a coesão
grupal podem ser sintetizados como se segue:
1. Não está relacionada com produtividade. Não há segurança de que a
produtividade do grupo possa ser aumentada pelo fato de o líder ser mais
orientado para as pessoas.
2. Tende a ampliar a satisfação do empregado; tende também a ampliar a
coesão grupal.
Um líder também pode manter os dois estilos. Um certo número de
teorias adicionais sobre liderança se baseia numa visão bidimensional. Elas
tratam explícita ou implicitamente a orientação para a tarefa e para as pessoas
como dimensões diferentes. Elas também consideram o líder suficientemente
flexível para se comportar de ambas as maneiras.
A liderança se exerce em dois níveis de atividades de interação no
grupo: o nível da tarefa e o nível sócio-emocional. Exerce-se com
predominância de um deles para definição do estilo manifesto de liderança.
Este admite duas dimensões distintas de necessidades de líder: de controle e
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de participação que corresponderiam aos dois níveis de atividade do
funcionamento grupal.
Os dois estilos de liderança são: orientado para controle/tarefa e
orientado para participação/manutenção e fortalecimento do próprio grupo.
1.3 - Funções de liderança: A liderança possui diversas funções. Podemos destacar neste trabalho as
seguintes:
Definir objetivos: identificar o propósito, as intenções e objetivos de uma
organização ou grupo
Planejamento: certificar-se de que há um plano, de preferência aceito por
todos, para atingir o objetivo
Instruções: explicar claramente os objetivos e o plano
Controlar: controlar, supervisionar e monitorar tudo o que se refere com o
serviço em andamento
Avaliar-se: você não revisar ou avaliar o desempenho, não terá base para dar
a um membro do grupo em feedback.
Escala contínua de comportamentos de liderança:
• O líder comunica sua decisão que é aceita sem contestação.
• O líder "vende" sua decisão antes de obter aceitação.
• O líder testa sua decisão ouvindo opiniões dos membros do grupo. • O líder consulta os membros antes de tomar a decisão.
• O líder consulta os membros sobre as alternativas de decisão.
• O líder define limites dentro dos quais a decisão será tomada pelos
membros.
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• Líder e membros tomam decisões em conjunto, dentro dos limites
definidos pelos superiores.
Alguns autores que são mais ligados à área de administração.
Elaboraram teorias de liderança, em que os estilos autocráticos e democráticos
aparecem ligados a dimensões ou preocupações organizacionais como:
pessoas (satisfação) e tarefa (produtividade), caracterizando estilos gerencial-
administrativos em grupos organizacionais. Sugerem também que os estilos de
liderança podem ser desenvolvidos e modificador através de treinamento, a
partir da conscientização do estilo interpessoal de cada líder.
O principal autor das teorias situacionais de liderança é F. Fiedler
(1967). Seu modelo de contingência aponta três variáveis básicas da situação:
• relações membro-líder: como são as relações interpessoais; • estrutura da tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar;
• poder de posição: poder e autoridade inerente à posição do líder
O conceito mais atualizado das teorias situacionais vem a ser a
chamada teoria "trilha-meta e liderança". Essa teoria procura explicar o
impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o
desempenho dos membros do grupo. O comportamento do líder será aceitável
para os liderados se for percebido com uma fonte de satisfação imediata ou
instrumental à satisfação futura, de acordo com a teoria motivacional de
expectativas.
No modelo "trilha-meta", os esforços do líder são no sentido de tornar o
caminho para os objetivos o melhor possível para os liderados, e para isso é
preciso usar o estilo contingencial mais apropriado às variáveis situacionais.
Neste modelo são detectados quatro estilos principais de
comportamento de liderança:
• liderança autoritária - em que os liderados recebem ordens minuciosas e
sabem exatamente o que se espera que façam sem opinar
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• liderança de apoio - o líder mostra interesse e amizade, preocupa-se
verdadeiramente com os liderados e procura aproximar-se de todos
• liderança participativa - o líder conversa com os liderados, solicitando e
usando suas sugestões, mas é ele quem toma as decisões finais
• liderança orientada para a realização - o líder estabelece objetivos
desafiantes para os liderados e mostra confiança em suas capacidades
para atingi-los com bom desempenho
• liderança situacional - destaca-se a importância da situação para
determinar quando deve se tornar e continuar sendo líder de um grupo
O modelo sugere que vários estilos podem ser usados pelo mesmo
líder em diferentes situações. A situação e o grupo influenciam o estilo de
liderança XXX mais um estilo que outro. O líder precisa ter uma certa
flexibilidade para usar estilos diferentes sem chegar a extremos de
incongruência.
Uma teoria da abrangência da liderança tem que englobar,
necessariamente, o líder, o grupo e a situação.
Mas parece pouco provável, portanto, que se consiga estabelecer um
modelo ou padrão ideal de comportamento do líder.
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Capítulo 2
LIDERANÇA E PODER
O conceito de liderança é um conceito de relação interpessoal, a
noção de poder esta implícita no processo de influência social que caracteriza
essa relação.
O poder consiste na capacidade de uma pessoa conseguir que outra
pessoa ou grupo aja de forma desejada pela primeira. A pessoa com poder
modifica o comportamento dos outros, manipulando-os à sua vontade. O poder
está relacionado ao processo de influência social, que é conferido pelas outras
pessoas que a percebem como detentora de um atributo especial.
O poder possui seis bases principais (segundo French e Roven-1959):
• Poder legítimo - também chamado de autoridade é atribuído pela
organização formal.
• Poder de coerção - consiste na capacidade de aplicar punições ou fazer
ameaças de punição, freqüentemente associada ao poder legítimo.
• Poder de recompensa - consiste na capacidade de atribuir recompensas
ou acenar co elas, sob forma de promessas, também ligadas ao poder
legítimo.
• Poder de referência - de identificação ou carismática
• Poder de conhecimento. • Poder de informação.
Segundo Benne e Sheats (1961), a liderança e o poder no nível sócio-
emocional destacam funções de manutenção do grupo que podem ser
construtivas ou facilitadoras, como:
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• Conciliador: busca um denominador comum, quando em conflito aceita
rever sua posição.
• Mediador: resolve as divergências entre outros membros.
• Animador: demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do
grupo.
• Ouvinte interessado: acompanha a atividade do grupo e aceita as idéias
dos outros.
Os papeis não-construtivos são desempenhados por membros do
grupo em funcionamento que correspondem a necessidades individualistas,
motivações de cunho pessoal, ou a problemas de personalidade. São eles:
Ø O dominador
Ø O agressivo
Ø O dependente
Ø O vaidoso
Ø O criador de obstáculos
Ø O reivindicador
Ø O confessante
Ø O gozador
2.1 - Liderança organizacional:
Cada vez mais as empresas, organizações, estão se voltando para um
profissional mais amadurecido, com uma grande dose de imaginação e
criatividade, deixando de lado aquele perfil de liderança autoritária, com visão
estritamente voltada a produtividade, sem valorização do indivíduo.
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O aprendizado constante também está presente, fortalecendo os
tradicionais modelos e dando base para novas formas de liderança.
Segundo Schein, cada estágio que a organização se encontra, há a
necessidade de um tipo de líder. Nos estágios iniciais, verifica-se a presença
de um líder motivador. Em seguida vemos o processo de construção da cultura
e o líder tem o papel de passar e incorporar à cultura da organização de sua
personalidade.
Os líderes precisam ter uma percepção pessoal para crescer com a
organização. Hoje em dia, com a globalização, a tecnologia, há uma
necessidade, por parte dos líderes, de acompanhar as mudanças no mundo.
Saber lidar com a ansiedade e depressão dos funcionários e ao
mesmo tempo motivá-los também é papel do líder. As organizações precisam
sempre, estar em sintonia com a realidade que enfrentam ter um compromisso
com o aprendizado.
Em relação ao futuro, Schein afirma que um líder deverá ter uma visão
do mundo e situação da organização muito clara. Deverá ser motivador, com
um certo equilíbrio emocional para gerenciar sua ansiedade e de seus
subordinados. As futuras lideranças não serão necessariamente os dirigentes.
O líder do futuro precisa ter um conjunto de características que possa torná-lo
ao mesmo tempo aprendiz e agente de cultura na organização.
2.2 - Diferenças entre líder e chefe
Líder e chefe não se confundem, há uma grande distinção entre eles.
O chefe influi nos atos das pessoas e por via deles, ás vezes influi também nas
idéias. O líder influi nas idéias das pessoas e por via delas influi às vezes nos
atos.
O chefe é sempre consciente de sua atitude; o líder pode não saber
que está modificando personalidades. Nem todo chefe é líder e vice-versa. O
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chefe destina-se a administrar, comandar; o líder destina-se a catequizar,
conquistar. Veja abaixo a relação de algumas características entre chefia e
liderança:
Admiração - o líder tem que possuir a admiração da massa sobre a qual vai
agir; é daí que decorre sua autoridade sobre ela. A força de um líder reside
unicamente no prestígio, no respeito que lhe tributam, nenhum líder pode
impor; a admiração é instrumento de chefia, não de liderança, um líder
persuade, sugere, insinua.
Aptidão - o líder como o chefe, precisa de atributos naturais, ninguém poderia
chefiar nem liderar sem possuir um número indispensável de qualidades
inatas.
Normas - quando o líder tem contato direto com a coletividade, torna-se
necessário que ele seja um exemplo das idéias e teorias que defende. A
autoridade do líder decorre da firmeza de suas convicções.
A força do líder está no talento, na coragem das atitudes, na simpatia
irradiante, Ele tem de estar em relação com o grupo sobre o qual vai agir, todo
líder deve conhecer experimentalmente a psicologia dos indivíduos de seu
grupo.
Moral - A liderança como a chefia, nada tem a ver com a moral das atividades.
Um grande líder como um grande chefe, pode exercer atividades lícitas ou
ilícitas, morais ou não. Influindo sobre os indivíduos o líder molda caracteres de
forma que lhe é possível conduzir esses indivíduos para o objetivo que busca,
seja qual for.
2.3 - O que a organização espera de um líder?
Toda organização espera algo de um líder. Abaixo podemos
conceituar as principais características que se espera de um líder dentro de
uma organização.
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• Auto-conhecimento – reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes,
bem como dos objetivos a serem atingidos
• Sinceridade – honestidade no pensamento e nas ações, agindo com
integridade e confiança absolutas com os dirigentes e com os
funcionários (seguidores)
• Curiosidade – aprimoramento permanente por meio de cursos,
treinamentos, etc
• Audácia – disposição de correr riscos calculáveis
• Responsabilidade – escolha das ações mais pertinentes
• Auto-motivação – conhecimento do que se pretende o que favorece
uma motivação consistente
• Ética – padrão elevado de comportamento: honestidade e integridade
na adoção de regras e normas definidas pela sociedade
• Flexibilidade – capacidade de adaptar-se às mudanças organizacionais
e mundiais
• Administração do tempo – priorização de atividades e aproveitamento
das reuniões de forma satisfatória, eliminando as decisões pendentes
• Proficiência – conhecimento profundo do que faz, mediante treinamento
constante
• Gerenciamento recíproco – estabelecimento de relações de troca
satisfatórias entre dar e receber
2.4 – O que os liderados esperam do seu líder
• Liberdade de expressão – o líder dá liberdade de expressão porque
sabe que nenhuma idéia nasce perfeita, o que possibilita uma gestão
compartilhada
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• Motivação – o líder motiva seus liderados individualmente; percebe e
respeita as diferentes necessidades de seus colaboradores e as utiliza
para liderá-los
• Delegação – o líder sabe compartilhar responsabilidades, transmite
autoridade e divide com o grupo as decisões a serem tomadas, dando-
lhes liberdade de sugestão e de ação
• Flexibilização – o líder adapta-se às diferenças individuais dos
integrantes da equipe e age como facilitador do processo, mas sempre
toma cuidado para não se exceder e tornar-se paternalista
• Favorecimento à criatividade – espírito inovador e criativo caracteriza o
indivíduo bem-sucedido. Cabe ao líder estimular a criatividade de seus
liderados e utilizá-la como uma força articuladora para a obtenção de
resultados
• Favorecimento ao trabalho em equipe – o líder mantém sua equipe
integrada e comprometida; é quase impossível alcançar bons resultados
se trabalha sozinho
• Comunicação – o líder é claro, objetivo e estimulador, ouve e deixa as
pessoas falarem
• Feedback – o líder deve-se valer desse instrumento para acompanhar o
desenvolvimento dos funcionários, orientando-os na eliminação dos
seus erros e ressaltando e reforçando os seus acertos
É primordial a presença dessas atitudes no comportamento diário de
um líder bem-sucedido para que ele possa, com êxito, enfrentar o final deste
século, pleno de novas tendências.
2.5 - Significados de Liderança
A liderança é a mais estudada, das funções de administração, e talvez a
menos compreendida.
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2.5.1 - Visão de Instituição-Construção
Para Philip Selznick, A arte do líder criativo é a arte da construção da
instituição, o retrabalho de material humano e tecnológico para modelar um
organismo que incorpore valores novos e duradouros.
Aqueles que vêem a liderança desta maneira transformacional vêem-
na como determinante da eficiência organizacional.
Segundo a visão de Abraham Zaleznik, professor da Escola de
Administração de Harward, “Os líderes com idéias brilhantes e a capacidade
de inspirar pensamentos e ação nos outros são os principais geradores de
energia. Os efeitos de sua personalidade contagiam o desempenho, que é
consideravelmente mais forte na direção de organizações do que os sistemas
despersonalizados...”
2.5.2 - Visão da Influência Interpessoal
Nesta visão a liderança é muito mais estreita que a visão de instituição-
construção. Neste caso a liderança é distinta do planejamento, da organização
e do controle. Os gerentes podem desempenhar estas funções sozinhos,
impessoalmente no escritório. Mas a liderança como influência interpessoal
ocorre na interação face a face, não de forma isolada. Se a visão de
instituição-construção é liderança transformacional este tipo de liderança é
“transacional”.
2.6 - Traços dos Líderes
Um modo de encarar a liderança é comparando os vários traços – por
exemplo, a inteligência, autoconfiança etc. – dos líderes e dos que não são
líderes para ver se existem diferenças. Alguns testes demonstram que
realmente os líderes possuem maiores contagens de pontos do que os
subordinados com relação a traços como competência social, motivação para
a tarefa e desempenho, personalidade e habilidade mental. Porém estes testes
nunca predisseram bem a eficiência do líder.
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Entretanto demonstram que, em uma ampla gama de circunstância,
um certo número de características distingue os líderes dos não líderes e os
líderes eficientes, dos não eficientes. A capacidade de fornecer orientação e
direção que coordenam os esforços dos subordinados é uma habilidade de
liderança que costumam Ter os gerentes bem-sucedidos, e não os
malsucedidos.
2.7 – A liderança sobre o comportamento das pessoas
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a
influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três
principais teorias sobre a liderança:
• Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada,
o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função.
• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança:
autocrática, democrática e liberal.
• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir
diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos
membros da sua equipe
Já para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu
poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo,
poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder
do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
29
CAPÍTULO lll
LIDERANÇA EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é
imprescindível que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente,
astúcia, orientação, fé em determinados princípios fundamentais do
comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficiência e para
o bem maior.
Os japoneses contam que nos invejam pelas oportunidades que têm
nossos executivos de estarem sendo testados, constantemente, em um
ambiente "imprevisível". E, desta forma, serem treinados a tomar decisões;
analisar problemas; enfrentar mudanças; buscar soluções criativas; utilizar o
lógico e o intuitivo; e desenvolver a capacidade de visão de conjunto, entre
outras habilidades. Por ironia, as empresas da segunda economia do mundo
necessitam lançar mão de situações de laboratório de ensino para criarem
simulações de crise para avaliar e treinar seus líderes empresariais. O que
para nós tem o significado de crise para eles representa oportunidade de
aprender e crescer. As diferenças entre o mundo oriental e acidental já
começam por aí.
A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a
excelência empresarial - entendida como a qualidade de processar respostas
eficazes às diferentes demandas internas e externas - é decorrência direta da
performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um processo
de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções
empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações
práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Nesse
sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos elementos
fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de
implementação do modelo de gestão.
30
Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas
exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem seguir a carreira
administrativa ou gerencial. A primeira qualidade que os aspirantes ao cargo
deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora,
não mais se portando como um mero espectador, mas atuando como um
sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez
mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do
desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser um
agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira de
ver, de julgar e de raciocinar dos indivíduos.
Outra característica própria do líder constitui-se na competência e
habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de cargos
fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As "caixinhas" do
organograma da administração tradicional, finalmente, estão desaparecendo.
Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de
ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o fosse. É a busca da
empatia, obtida através da identificação holística ou seja, o ser humano
entendido e aceito em sua totalidade.
Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do
gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo,
executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de
algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais
para desenvolver a intuição e a meditação.
Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática
empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e
muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e
capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo,
independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura
hierárquica da empresa. Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já
encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de
31
mando. Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe.
Chefe, em princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder... A história é
outra.
A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de
algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central
alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até
certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado
ao líder. Como se vê, a lei do "capataz" não está tendo mais espaço na
organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida e
valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores
oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e
valores muitas vezes ambíguos. E, talvez ainda mais importante, compatibilizá-
las com a finalidade econômica e social da organização do trabalho.
O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais meios para o
desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de
competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes dedicação
exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade para o
atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à organização.
O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas
décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o
propósito mais relevante. Porém, na concepção da "nova empresa", altera-se o
papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o
exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de
resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de
qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação
contínua do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim
em si mesmo.
Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido
transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão um
tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o
32
relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças
e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que
foram elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na
verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não
contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com
eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de mercado "do salve-se
quem puder".
Perante uma realidade que se situa além dos conceitos, no cenário
atual, o modelo de liderança desenvolvido para a busca da excelência
considera os gerentes como empresários, de tal forma que assumam as suas
unidades de trabalho como se fossem o seu próprio negócio. Além do mais,
essa mentalidade empreendedora delega ao gerente a prerrogativa de fazer
prevalecer os seus valores pessoais sobre como a organização possa ser
administrada.
Hoje mais de que nunca, não só a existência do gerente, ou de
qualquer outro profissional na organização, mas, também, a sua remuneração
encontra-se na estreita dependência do quanto possam contribuir para o
desenvolvimento do negócio. Em outras palavras: "Existo porque sou
necessário, e sou pago pelo que contribuo". A avaliação do desempenho
gerencial e profissional, antes o Calcanhar-de-Aquiles da administração dos
recursos humanos, torna-se menos problemática. Para tanto, há necessidade
de criar-se mecanismos de gestão mais adequados à medição do quanto de
fato cada um contribuiu para os resultados da respectiva unidade de negócio.
Esta não é uma visão futurista para o novo milênio. As "novas"
habilidades gerenciais estão sendo exigidas para desenvolver um espírito
empreendedor nas organizações, públicas ou privadas, onde todos se sintam
responsáveis em construir um ambiente de trabalho que acreditem. É a
síndrome da pequena empresa como ideal de administração de empresas.
33
3.1 – Liderança para o desenvolvimento
Liderança é um termo crescentemente evocado no campo do
desenvolvimento. O sucesso de uma iniciativa social é, muitas vezes, atribuído
à “qualidade da liderança”. Também é comum o uso do termo para se referir à
sua ausência, ou a “problemas de liderança” nas organizações. Normalmente,
ao se falar em liderança, faz-se referência a uma pessoa, aquela que está à
frente dos processos, em posição de tomada de decisão.
Liderança é um termo que desperta paixões no campo social: uns
atribuem a ela um peso desproporcional, enquanto outros a desprezam,
preferindo priorizar processos coletivos. Para os primeiros, são os “líderes” que
produzem a verdadeira transformação. Para os outros, a ênfase no indivíduo
não permite reconhecer a verdadeira natureza das mudanças. Sentidos
diferentes são dados à mesma palavra: liderança, para alguns, resume-se ao
conjunto de atributos de uma pessoa; para outras, refere-se ao desempenho
ou aos resultados alcançados; na maioria das vezes liderança é tomada como
sinônimo de autoridade: líder é o chefe.
Muitas questões emergem ao se abordar o termo. Afinal, este tema,
que prolifera no mundo empresarial competitivo, tem valor no campo social ou
ambiental? Um líder é líder em qualquer espaço de atuação, sempre? Há um
perfil específico de liderança para o setor social? Liderança é compatível com
processos mais horizontais, democráticos e participativos? É possível ser líder
sem ser chefe? Líderes nascem prontos ou podem ser desenvolvidos? Como
se forma um líder? Todos podem ser líderes? O tempo todo?
Embora algumas correntes ainda insistam em associar liderança a
atributos, a qualificações ou ao “carisma” de indivíduos, os teóricos há muito
passaram a priorizar as relações, e não a pessoa, como o objeto de estudo da
liderança. A liderança como o exercício de um papel, não necessariamente de
uma autoridade formal, já está estabelecida na literatura. Por que, portanto,
sobrevive o olhar do líder como pessoa sobrenatural, predestinado a nos
34
comandar? No outro extremo, os programas gerenciais de liderança que
proliferam, que se concentram em habilidades individuais (como comunicação,
negociação...), embora desenvolvam competências úteis, jamais formam algo
que mereça ser chamado de “líder”.
A experiência da ABDL, ao longo dos últimos 14 anos, aponta que é
justamente no estranhamento que o conceito de liderança provoca que reside
a oportunidade de aprendizagem relevante para o campo do desenvolvimento
(sustentável, social, ou como preferirem qualificá-lo).
Todas as pessoas, gostem ou não do termo, têm uma imagem
internalizada sobre o que é liderança. Esta baliza as suas exigências sobre si
mesmo em relação aos seus pares, as suas expectativas frente aos seus
subordinados e seus chefes no trabalho, e reflete a sua opinião sobre aquelas
autoridades que dirigem os destinos das organizações, da nação e do mundo.
Esta imagem forma o julgamento de cada pessoa de “porque as coisas
são como são” e “o que precisaria ser feito para mudar”. Todos têm uma
imagem de líder: próxima ou distante, positiva ou negativa, explícita ou não.
Reconhecê-la é um passo importante para o seu desenvolvimento pessoal.
Explorar liderança é uma oportunidade fascinante de compreender
uma parte importante do que nos move e de como julgamos o mundo. Permite
explorar como se repetem, no campo social, padrões de conflito e disputa de
poder, mesmo sob as melhores intenções de promover o desenvolvimento.
É mais interessante falar em liderança – em processos – do que em
líder – uma pessoa. Liderança, em última instância, reconcilia o indivíduo como
protagonista com as relações sociais, com os processos e com o contexto
maior. Permite reintegrar, na prática, a dimensão pessoal com a social.
O exercício da liderança depende, sem dúvida, das competências
individuais de quem a exerce, mas também da qualidade de uma relação
estabelecida entre pessoas e da exigência do momento, construindo, assim, a
ponte entre o desenvolvimento pessoal e o desenvolvimento social.
35
Desenvolvimento que é desenvolvimento é um, e não deveria requerer
qualificação adicional.
Liderança, portanto, não se refere àquelas pessoas eleitas para dirigir
nossos destinos, nem tampouco se limita a uma caixa de ferramentas ou
habilidades individuais. Para a ABDL, longe de ser um conceito estrangeiro ao
mundo do desenvolvimento, liderança é um valor e um ideal para fazer a
transformação que queremos. Desenvolver liderança para o desenvolvimento
não é redundância, é um desafio.
Um dos principais problemas das organizações é que elas são muito
pouco lideradas e gerenciadas demais. Elas não dão atenção suficiente à
coisa certa e, ao mesmo tempo, concentram-se demais em fazer direito. Parte
da culpa é dos cursos de administração.
Ensinamos aos alunos como ser bons técnicos e bons funcionários,
mas não os treinamos para a liderança.
3.2 - Competências e características de lideranças
Capacidade 1: atrair a atenção
Entre as características mais claras dos líderes pesquisados está a
habilidade de persuadir pessoas, por terem uma visão, um sonho, um conjunto
de intenções, um programa de trabalho, um quadro de referências. Sua
extraordinária concentração em um compromisso atrai as pessoas.
Os líderes gerenciam a atenção por meio de uma visão persuasiva que
leva as pessoas a uma situação pela qual nunca passaram.
A primeira capacidade de um líder é a de atrair e gerenciar a atenção,
por meio de um conjunto de intenções ou de uma visão, não em sentido
místico ou religioso, mas voltado para um resultado, um objetivo ou uma
direção.
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Capacidade 2: dar significado às coisas
Para tornar os sonhos visíveis e para levar as pessoas a aderir a eles,
o líder deve transmitir sua visão. Comunicação e aglutinamento funcionam
juntos.
A meta do líder não é meramente explicar ou esclarecer algo, mas criar
significado. Quanto mais extensa e complexa a organização, mais crucial é
essa habilidade. Líderes eficazes podem transmitir idéias através de vários
níveis da empresa e a grandes distâncias, e até mesmo vencer o “ruído” de
grupos de interesse e opositores.
Lemos e ouvimos tanta coisa sobre a informação que acabamos
esquecendo a importância do significado. Na verdade, quanto mais a
sociedade ou uma organização é bombardeada por fatos e imagens, maior é
sua sede de significados. Líderes transformam fatos, conceitos e relatos em
significado.
Nem todos os integrantes da amostra pesquisada dominam as
palavras, mas, de diferentes maneiras, levam as pessoas a entender suas
metas e aderir a elas. A capacidade de gerenciar a atenção e o significado é
parte do líder como um todo. Não é suficiente usar frases de efeito e técnicas
perspicazes, ou ainda contratar um relações-públicas para redigir discursos.
Capacidade 3: inspirar confiança
A confiança é essencial para todas as organizações e tem como
determinante principal o que denomino “constância”. Quando entrevistei os
subordinados dos líderes, ouvi frases como estas mais de uma vez: “meu
chefe é muito consistente” ou “goste ou não, você sempre sabe de onde ele
está vindo, para onde vai e que posições defendem”. E assim por diante.
Um estudo recente demonstrou que as pessoas tendem mais a seguir
indivíduos em quem elas confiam, mesmo discordando de seus pontos de
vista, do que seguir indivíduos com os quais concordam mas mudam de
posição frequentemente.
37
Capacidade 4: ter autocontrole
Gerenciar a si mesmo –competência crucial– é conhecer as próprias
capacidades e empregá-las com eficácia. Sem isso, líderes e gerentes trazem
mais problemas que soluções.
Como médicos incompetentes, os gerentes podem dificultar a vida,
piorar a doença e deixar as pessoas menos saudáveis.
3.3 - Os efeitos da liderança
A liderança pode ser sentida ao longo de toda a organização.
Ela dá ritmo e energia ao trabalho e transfere poder à força de
trabalho. O empowerment é o efeito coletivo da liderança.
Em organizações com líderes eficientes, esse efeito fica mais evidente
em quatro aspectos: Os funcionários se sentem importantes. Todos sentem
que fazem alguma diferença no sucesso da organização. Pode ser uma
contribuição pequena-pronta entrega de salgadinhos de batata a uma loja de
conveniência ou o desenvolvimento de uma peça minúscula mas importante de
uma aeronave. Quando recebem poder, as pessoas sentem que o que fazem
tem significado e importância.
Aprendizado e competência têm relevância. Os líderes, e quem
trabalha para eles, interessam-se pelo aprendizado e pela especialização. E
deixam claro que não há fracassos, mas sim erros que dão feedback e
mostram o que fazer em seguida.
As pessoas são parte de uma comunidade. Onde há liderança há uma
equipe, uma família, uma unidade. Mesmo pessoas que não gostam muito das
outras sentem o espírito de comunidade.
O trabalho é excitante. Onde há líderes, o trabalho é estimulante,
desafiador, fascinante e divertido. Um ingrediente essencial na liderança
organizacional é atrair, em vez de empurrar, as pessoas em direção a uma
38
meta. A influência baseada na atração mobiliza as pessoas a aderir e motiva
por meio de identificação, não por meio de recompensas e punições.
Os líderes articulam e personificam os ideais pelos quais a
organização luta. Não se pode esperar que as pessoas se envolvam com
determinada visão simplesmente porque ela é estimulante. Certas visões e
conceitos têm mais continuidade e estão enraizados mais profundamente em
nossas necessidades humanas do que outros.
A falta de dois desses conceitos na vida organizacional moderna seja a
maior responsável pela alienação e pela falta de significado que tantas
pessoas experimentam em seu trabalho.
Um deles é o conceito de qualidade. A sociedade industrial orienta-se
pela quantidade, provendo mais produtos e serviços para cada indivíduo.
Quantidade é mensurável com dinheiro, pois fazemos parte de uma sociedade
movida pelos cifrões. A qualidade muitas vezes nem chega a ser mensurada,
apenas apreciada intuitivamente. Nossa reação à qualidade é um sentimento.
O outro conceito, intrinsecamente relacionado com o de qualidade, é o
de dedicação – até mesmo amor– pelo trabalho. Essa dedicação é evocada
pela qualidade e é a força que energiza sistemas de alto desempenho. Quando
amamos o trabalho, não precisamos ser pautados por recompensas ou
punições.
Podemos criar sistemas que facilitem o dia-a-dia em vez de nos
preocuparmos com checagens e controles de pessoas que querem se
aproveitar do sistema. É a isso que o setor de recursos humanos mais deveria
dar atenção.
3.4 - O papel dos colaboradores
Segundo Warren Bennis, os subordinados têm a obrigação de dizer a
seu líder o que talvez ele não queira ouvir – mesmo que isso signifique um
39
preço institucional a pagar. É inevitável que uma sociedade de egos inchados
como a nossa estude os líderes ao analisar o porquê do sucesso ou fracasso
as organizações.
Quanto mais se estuda os líderes eficazes, mais se convençe da
subestimada importância de colaboradores eficazes. Talvez a característica
mais importante de um bom colaborador seja a disposição de dizer a verdade.
Em um mundo de crescente complexidade, os líderes estão cada vez mais
dependentes de seus subordinados para receber boa informação.
Líderes eficazes resistem à tentação de montar seu quadro de
colaboradores com pessoas que se pareçam ou pensem como eles mesmos.
Procuram, em vez disso, bons profissionais de moldes diferentes e então os
estimulam a dizer o que pensam, nem que seja para discordar. Cientes da
armadilha da unanimidade institucional, alguns líderes sabiamente criam
dissensão no processo de tomada de decisões.
Organizações que estimulam uma dissensão construtiva tomam
decisões melhores. Um estudo recente descobriu que os grupos são
geralmente mais eficazes do que os indivíduos na hora de fazer previsões de
vendas e fornecer outros dados financeiros.
Quanto maior a dissensão inicial entre os membros do grupo, mais
exatos são os resultados. Com maior discordância, as pessoas são forçadas a
avaliar uma gama mais abrangente de possibilidades.
Como os bons líderes, os bons colaboradores compreendem a
importância de falar com franqueza. Porém, mais importante é colocar isso em
prática.
Líderes eficientes recompensam a dissensão, além de encorajá-la,
pois entendem que o desconforto momentâneo de ouvir que estão errados vale
a pena porque aumenta sua capacidade de tomar boas decisões.
40
CONCLUSÃO
A influência que o líder exerce no processo de mudança organizacional
é Fundamental em construir espaços nas organizações, sejam estes físicos ou
virtuais para facilitar as discussões e questionamentos do grupo. Este estudo
busca levantar algumas reflexões sobre o papel da liderança tendo em vista as
novas formas de organização do trabalho, suas habilidades, competências e a
respectiva gestão da informação. A revisão da literatura centra-se nos tipos de
liderança, nas habilidades e nas competências do indivíduo na organização.
Tece considerações sobre a liderança e a informação como instrumentos que
possibilitam o diferencial competitivo.
A liderança em muitas situações da vida é ponto marcante. Qualquer
projeto que envolva pessoas e situações, com certeza, se fará necessária a
presença de um líder, ou até mesmo, “vários líderes”. É primordial a presença
dessas atitudes no comportamento diário de um líder bem-sucedido para que
ele possa, com êxito, enfrentar o final deste século, pleno de novas tendências.
O trabalho apresentado possibilitou as seguintes fundamentações:
a) os recursos humanos determinam o potencial;
b) os relacionamentos determinam o moral;
c) a estrutura determina o alcance e a amplitude;
d) o planejamento determina as diretrizes;
e) e a liderança, de posse de todas essas ferramentas anteriores,
determinará o sucesso da organização.
O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é
imprescindível que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente,
astúcia, orientação, fé em determinados princípios fundamentais do
41
comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficiência e para
o bem maior.
Almejar a excelência, antes de tudo, é liderar sabiamente utilizando os
recursos disponíveis e incentivando a todos que estão envolvidos no processo,
visando sempre a continuidade e inovação dos mesmos.
42
BIBLIOGRAFIA
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Presença, s/d.
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Associados, 1992,319 p.
WOLFF, Robert Poul. O Ideal da Universidade. São Paulo-SP: U. Estadual
Paulista, 1993.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
PREMISSAS SOBRE LIDERANÇA 11
1.1 – Líder 13
1.1.1 – Qualidades de bons líderes 14
1.1.2 – pontos Fundamentais 14
1.1.3 – O líder do futuro 15
1.2 – Estilos de liderança 15
1.2.1 – O líder para a tarefa 16
1.2.2 – O líder para as pessoas 16
1.3 – Funções de liderança 18
CAPÍTULO II 21
LIDERANÇA E PODER 21
2.1 – Liderança organizacional 22
2.2 – Diferenças entre líderes e chefes 23
2.3 – O que a organização espera de um líder 24
2.4 – O que os liderados esperam de um líder 25
2.5 – Significados de liderança 26
2.5.1 – Visão de instituição 27
2.5.2 – Visão da influência interpessoal 27
2.6 - Traços dos líderes 27
2.7 – A liderança sobre o comportamento das pessoas 28
45
CAPÍTULO III 29
LIDERANÇA EM BUSCA DA EXCELÊNCIA 29
3.1 – Liderança para o desenvolvimento 33
3.2 – Competências e características de liderança 35
3.3 – Os efeitos da liderança 37
3.4 - O papel dos colaboradores 38
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito:
