UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO … · Esta pesquisa terá duração de três meses e tem como objetivo estudar a ... Após a explicação do que é a vita activia

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A I�FORMAÇÃO E O PROCESSO DE

TOMADA DE DECISÃO EM ORGA�IZAÇÕES

POR: SERGIO CARVALHO PEREIRA

ORIENTAÇÃO

ALEKSANDRA SLIWOWSKA BARTSCH

RIO DE JANEIRO / RJ 2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A I�FORMAÇÃO E O PROCESSO DE

TOMADA DE DECISÃO EM ORGA�IZAÇÕES

APRESENTAÇÃO DE MONOGRAFIA AO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE – UNIVERSIDADE

CANDIDO MENDES COMO REQUISITO PARCIAL

PARA A COCLUSÃO DO CURSO DE PÓS

GRADUAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO GRAU DE

ESPECIALISTA EM GESTÃO EMPRESARIAL.

POR: SÉRGIO CARVALHO PEREIRA

RIO DE JANEIRO / RJ 2010

3

AGRADECIMENTOS

AGRADEÇO AOS MESTRES DA CASA

PELOS CONHECIMENTOS TRANSMITIDOS

E A DIRETORIA DO CURSO PELO APOIO

INTITUCIONAL E PELAS FACILIDADES

OFERECIDAS E AOS COMPANHEIROS QUE

PARTCIPARAM DESTA JORNADA

4

DEDICATÓRIA

DEDICO ESTA MONOGRAFIA À MINHA MÃE QUE SEMPRE ME APOIOU INCONDICIONALMENTE

Amor de Mãe

O Amor da mãe pode ser traduzido em uma palavra:

doação. Falar desse sentimento é entender que ele

é a mais completa forma de amor. Um amor que se doa,

coloca em primeiro plano o bem-estar, a segurança de outro ser. Impossível falar de mãe

sem falar da pureza de um amor, que diante de todo o sofrimento disse Sim: Maria.

Uma mãe que, como tantas mães em nosso país,

olha com lágrimas nos olhos o presente e o futuro árduo do filho.

Talvez seja por isso que a mãe Maria se expressa em cada olhar de mãe, em cada gesto de doação da mulher. No rosto de uma mulher que assume

a maternidade inteiramente, mesmo diante de tudo o que há de vir,

há a presença iluminada de um lado vivo, mas esquecido por todos, homens e mulheres:

O AMOR!!!!

Autor desconhecido

5

RESUMO

A idéia de elaboração e confecção deste trabalho surgiu quando este

colaborador ainda estava fazendo graduação em Gestão da Informação e

Marketing Estratégico. Sendo a informação o recurso mais importante na

condução das organizações, minha primeira monografia teria que ser

embasada no aprimoramento deste conhecimento para melhor utilizá-lo como

recurso em minhas futuras tomadas de decisão. Sendo assim, o primeiro

capítulo pretende estudar a evolução da informação, deste a sua percepção

como elemento organizador até sua utilização estratégica, vislumbrando sua

importância na tomada de decisão organizacional. O segundo capítulo tem

como finalidade entender alguns veículos que utilizam a relevância da

informação, alinhada as estratégias (organizacionais, empresariais ou

corporativas) no processo de tomada de decisão. E o terceiro capítulo que

pretende identificar a dinâmica organizacional, permeando seu comportamento

para melhor entender o processo de tomada de decisão em diferentes tipos de

organizações.

ABSTRACT

The idea of preparing and making this work came when this employee

was still doing graduate in Information Management and Strategic

Marketing. Because information is the most important resource in the conduct of

organizations, my first monograph would have to be grounded in the

improvement of this knowledge to best use it as a resource in my future

decision-making. Thus, the first chapter aims to study the evolution of

information, their perception of this as an organizing element to strategic use,

seeing its importance in organizational decision making. The second chapter

aims to understand some vehicles using the relevance of information in line with

the strategies (organizational, business or corporate) in the process of decision

making. The third chapter seeks to identify organizational dynamics, permeating

their behavior to better understand the process of decision making in different

types of organizations.

6

SUMARIO

Introdução----------------------------------------------------------------------------------------- 7

Palavras chave-----------------------------------------------------------------------------------7

Delimitação----------------------------------------------------------------------------------------7

Metodologia----------------------------------------------------------------------------------------7

Capítulo I------------------------------------------------------------------------------------------ 8

Capítulo II-----------------------------------------------------------------------------------------22

Capítulo III----------------------------------------------------------------------------------------36

Conclusão----------------------------------------------------------------------------------------69

Índice----------------------------------------------------------------------------------------------70

Bibliografia----------------------------------------------------------------------------------------71

Sites e portais visitados-----------------------------------------------------------------------72

7

INTRODUÇÃO

A informação está, de fato, inserida em todos os ambientes e se faz

presente em todas as atividades humanas, sociais, científicas, tecnológicas,

culturais, políticas e econômicas, assumindo um novo status e importância.

Enfim, são informações variadas e produzidas de forma contínua que precisam

ser recuperadas, classificadas, organizadas, processadas, analisadas e

difundidas pela organização em cada vez menos tempo.

A concorrência entre as empresas está se tornando cada vez mais

acirrada e decisiva para a consolidação de mercados, e de posições

financeiras, a informação passa a ser a chave para a busca de bons

resultados, o acesso as informações necessita de ser cada vez mais objetiva e

direcionada, com isso a extração de informações torna-se um fator primordial

para as empresas que buscam a excelência em seus ramos de atividades.

Essa competitividade exige, hoje, um acesso imediato a informações

relevantes que auxiliem a tomada de decisão, uma coordenação eficaz e

integração efetiva dos recursos humanos de informação e de comunicação

disponíveis nas organizações.

Palavras chave: informação, tecnologia, conhecimento, tomada de

decisão e organizações.

Esta pesquisa terá duração de três meses e tem como objetivo estudar a

mandala da informação, entender sua importância no processo de tomada de

decisão, podendo assim melhor identificar a dinâmica organizacional, sob uma

óptica teórica acadêmica, através de citações já publicadas, por alguns autores

nacionais e internacionais (outubro a dezembro, 2009).

O procedimento metodológico será construído a partir da elaboração de

pesquisas realizadas através de livros técnicos, bibliotecas virtuais, papers,

jornais e revistas científicas.

*No capitulo a seguir o prezado leitor poderá observar através da

condição humana o surgimento, trajetória e relevância da informação, elemento

necessário para o processo de tomada de decisão.

8

CAPÍTULO I

1 – ESTUDAR A MANDALA DA INFORMAÇÃO

A informação é o elemento organizador que liga o homem a seu destino

desde antes do seu nascimento, através de sua identidade genética e durante

toda a sua existência. Ela tem a capacidade de se relacionar com as memórias

do passado com uma perspectiva de futuro estabelecendo diretrizes para suas

realizações, sem elas não seria humanas, a vida, a natalidade, e a mortalidade,

a mundanidade, a pluralidade, e o planeta terra pertence à condição humana.

Figura 1 - A evolução do homem

Fonte: por Inã Candido - 18 / Janeiro / 2009 (imagem) .

O problema da natureza humana parece não ter fim nos lados

psicológicos e filosóficos, as duvidas de ambas só podem ser resolvidas dentro

de uma estrutura divinamente revelada. Para a condição humana ARENDT

relaciona três atividades que chamou de VITA ACTVIA: o labor, o trabalho e a

ação. O labor é a atividade que corresponde ao processo biológico do corpo

humano, ao crescimento, ao metabolismo e ao seu declínio. Corresponde a

uma condição nata de como determinados conhecimentos, um saber implícito

nasce com o homem. A condição humana do labor é a vida. Sua qualidade

informativa é de um estoque inicial de informação, que se acumula com o viver

da vida. O trabalho corresponde ao artificialismo da existência humana, o

trabalho produz um mundo de coisas completamente diferentes de qualquer

ambiente natural. O trabalho é exercido por um mundo de diferentes fluxos.

_______________________________________________________________

Fonte: ARENDT, Hanna. A Condição Humana. 10 ed. Forense – Brasil, 2007

9

Com o trabalho o homem exerce sua condição de troca em todos os sentidos

para exercer sua permanência na terra. A Condição humana do trabalho é a

mundanidade. Uma das qualidades desta condição humana são criação e a

representação em código próprio da informação. As possibilidades de sua

apropriação e elaboração para gerar conhecimento. A ação é a única atividade

da condição humana que só pode ser exercida com a participação de outros

homens. Corresponde a condição humana da pluralidade. A ação é a condição

de toda vida política do homem na terra. Na ação o homem exerce a sua

qualidade de inteligência para introduzir o seu conhecimento no espaço em que

convive, com a intenção do modificar para melhor este espaço, estabelecer um

acréscimo ao bem estar de seus habitantes.

Após a explicação do que é a vita activia a autora continua a explicar a

condição da informação e seus estoques e fluxos. Os estoques da informação

são dados que se pode recuperar e utilizar, fluxo da informação é o

seguimento, a seqüência, e a sucessão de eventos dinamicamente produzidos,

que determinam os acontecimentos com as praticas da informação.

Figura 1.1: Pirâmide de fluxos e estoque

Fonte: por Claudio Starec em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. p. 5

10

O saber tem a condição de vida como o labor através dos ancestrais, e

com a utilização da inteligência adquirimos com a prática o conhecimento. O

conhecimento é absorvido com o fluxo de acontecimentos e uma sucessão de

eventos realizados fora do estoque, diferenciando a mente de cada individuo,

ficando acumulados nas mentes como forma de estocagem onde podemos

contar usar e reelaborar. Sendo uma ferramenta importante para o

desenvolvimento social e cultural. Desde que nascemos o labor está presente

em nossas vidas, o conhecimento surge pela conquista, pelo trabalho e de uma

ação de inteligência em nossa realidade.

O conhecimento é um fluxo de acontecimento que acontece na vida de

cada individuo na mente de cada um e fora do estoque. O conhecimento que

temos é nosso e só a gente pode utilizar, mas através de ações podemos

modificar a realidade obtendo desenvolvimento social e cultural.

A inteligência é o termo usado no discurso comum para se referir à

habilidade cognitiva. Consistência em uma capacidade mental bastante geral

que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver

problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender

rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária,

uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em

provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla

e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar'

o sentido das coisas ou “perceber”.

Segundo Rossatto (2002, p.189) a Gestão do Conhecimento é “um

processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da

empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a

conversão do conhecimento. Deste modo deve fazer parte da estratégia

_______________________________________________________________

Fonte: ARENDT, Hanna. A Condição Humana. 10 ed. Forense Universitária ISBN

978-85-218-0255-6... Brasil 2007. // STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás

Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência

Competitiva. 1ª ed. Rio de Janeiro: Saraiva 2005.

11

organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta

gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gestão do

Conhecimento”. A Gestão do Conhecimento também pode ser vista como uma

coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do

conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.

1.2 – A relevância da informação

Na era da informação e da sociedade interativa e interligada em tempo

real na qual vivemos, a informação é o principal ativo na luta pela sobrevivência

das organizações. A informação está em todos os lugares que pudermos

imaginar em todos os segmentos e civilizações, independente de cultura ou

religião. Desde sempre quem consegue utilizar-la de uma forma mais rápida e

eficaz se destaca no que estiver determinado a fazer, e isso se aplica na vida

profissional para todas as áreas que estivermos atuando.

Em um mercado a cada dia mais disputado, preço e qualidade já

deixaram de serem diferenciais competitivos. A competitividade exige, hoje,

acesso imediato a informações relevantes que auxiliem a tomada de decisão,

uma coordenação eficaz e integração efetiva dos recursos humanos. É também

necessário que haja um filtro dessas informações para que estas possam ser

aplicadas onde verificarmos que se terá maior e melhor retorno em curto prazo.

A chegada da tecnologia aumentou e muito o acesso às informações, a

concorrência e o uso da Inteligência organizacional, o que força o mercado a

ter respostas tão rápidas aos problemas/oportunidades, gerando brigas muito

ferozes. Para que essa engrenagem funcione de forma harmônica, se faz

necessário ter uma comunicação clara e transparente na corporação, caso isto

não aconteça perderemos muitas informações relevantes para empresa.

Uma companhia é feita de pessoas e todos nós estamos sujeitos a

_______________________________________________________

Fonte: STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra

Lopes (Org). Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de

Janeiro: Saraiva 2005.

12

erros, devido a isto, muitas vezes as decisões que parecem óbvias podem não

ser as mais adequadas, as que vão funcionar ou se tornar ultrapassadas. Com

a velocidade de informação que encontramos no mercado as decisões não

podem mais ser tomadas como antigamente, através da experiência ou de

“achismos”.

A informação é o que garante ao tomador de decisão que a empresa é

competitiva. A inteligência é o cão de guarda da competividade, Inteligência

competitiva ou empresarial que é uma ferramenta do líder da empresa, uma

competência central do administrador para monitorar o ambiente.

No mundo de hoje tudo são números, e as empresas têm que ter um objetivo

de crescimento, tem que se basear na informação estratégica direcionando

suas equipes sendo sabedora para onde deseja caminhar.

Figura 1.2: Sistema de armazenamento e recuperação da informação.

Nessa linha de pensamento, a informação, agora classificada como

estratégica, podemos e devemos gerar inteligência competitiva que é segundo

_______________________________________________________________




Fonte: por Claudio Starec em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva. p. 9

13

“GILARD, Rene”, (2002, p.78) justamente para evitar surpresas

desagradáveis por parte da concorrência.

“Darvenport e PrusaK”, (1998, p.88) ainda argumenta que a informação

da origem a mais informação e conhecimento, que por sua vez, gera mais

conhecimento e inteligência.

Figura 1.4 - A mandala de informação

Fonte: por Caudio Starec em Gestão da informação e Inteligência Competitiva. p. 52

A mandala citada no texto tem no centro literalmente o “Ponto

Estratégico” da organização cercada pelas demais áreas:

• Acadêmica – aprendizado contínuo, treinamento no espaço físico, on-

line e capacitação;

• Administração – Tecnologia, Rh, Telemarketing e todos os demais

setores administrativos;

• Comunicação – é responsável pela comunicação interna e externa

_______________________________________________________________




14

(consumidor);

• Mercado – A grande área geradora de informação; “A empregabilidade”.

É importante salientar que existem barreiras na comunicação e que elas

não são estáticas tão pouco fixas. Na verdade são móveis e perpassam todas

as áreas da mandala, podem ser encontradas separadas ou de forma

simultânea STAREC, Cláudio (2005 p.53-55). Havendo ruídos de comunicação

entre essas áreas os objetivos tornam-se cada vez mais difíceis de serem

atingidos. Não sendo os ruídos a única barreira que encontramos dentro de

uma organização, podemos também citar: A cultura organizacional e a falta de

competência. Nesse caso o envolvimento pessoal se faz necessário e é de

extrema importância, havendo isso não ocorrerá integração dos setores e toda

tecnologia não serviram de nada. “O Peopleware é fundamental”. Com essa

integração e todos obtendo as informações relevantes torna-se mais fácil

solucionar um problema tecnológico quando houver uma falha do sistema, com

isso ficamos menos dependentes da tecnologia, que é outra barreira.

Em torno de cada uma das grandes áreas da informação, as quais estão em

constante movimento, circulam os sete pecados capitais:

1º Avareza – concentração de informação.

2º Gula – excesso de informações.

3º Ira – insatisfação, a falta de informação com sua qualidade e eficácia.

4º Inveja – problemas com a ética informacional.

5º Luxúria – falhas no processo de comunicação da informação.

6º Preguiça – informações ultrapassadas.

7º Soberba – ter a informação e não compartilhá-la.

_______________________________________________________________




15

Por isso a relevância da informação deve ser encarada de forma séria e

individual, percebemos que devemos trabalhar um segundo conceito quando

caímos na questão da Relevância x Prioridade. Barreto (1994, p. 3-8)

Uma série de adjetivos deve estar incluída em uma informação tais

como: clareza, objetividade, relevância, compreensão, veracidade, conteúdo,

atualidade, precisão e acesso. Barreto (1994, p. 3-8)

Essas informações devem ser compartilhadas não de forma hierárquica,

mas de processos de mão dupla, com começo, meio e recomeço. Isso significa

que é um processo que está sempre se renovando a cada dia e a melhor

maneira dessa comunicação ocorrer com mais transparência é com uma

ferramenta aparentemente simples e ao mesmo tempo complexa a integração

dos setores. Partindo da afirmativa que “O componente intelectual aumentou e

o físico diminuiu, qualquer que seja o produto, ele possui menos material e

mais ciência”. Ou seja, “Um grão de soja pode ter tanta tecnologia e informação

quanto um Chip da Intel”. Podemos dizer que a informação nas empresas

passou a ser o carro chefe de tudo, o fluxo informacional hoje é considerado

um diferencial competitivo, porque com a informação em mãos a empresa se

torna mais proativa e competitiva no mercado. Seguindo informações do texto

com surgimento da rede mundial de computadores a INTERNET, estima-se

que a humanidade tenha gerado nos últimos 50 anos a mesma quantidade de

informação que nos 5.000 anos anteriores e que a informação mundial dobrou

de 1999 a 2002, e aumenta 30% a cada ano, ou seja, o crescimento e a

evolução tecnológica ajudaram muito na velocidade da informação dentro das

organizações tornando tudo muito mais fácil e rápido, as tomadas de decisões

são mais rápidas e eficazes mais as empresas têm que ter um trabalho muito

sério de treinamento de pessoas para informarem corretamente os dados

porque senão as decisões podem ser verdadeiras furadas.

_______________________________________________________________




16

Para Levy (2005, p. 32), ”as novas tecnologias surgiram como infra-

estrutura do ciberespaço. Este é um novo espaço de comunicação, de

sociabilidade, de organização e de transação, mas também novo mercado da

informação de do conhecimento”. Trata-se de um processo que tem como

referência a capacidade dos equipamentos em trabalhar com velocidades de

cálculos e transmissões de informações e também com capacidades de

registro e memória.

Figura 1.5 – Relevância X Prioridade da Informação

Fonte: Imagem Relevância X prioridade, Barreto, 2002 - Gestão da Informação e

Inteligência Competitiva. 2005, p 62

Esta matriz possui duas vertentes: a primeira diz respeito à percepção

da informação prioritária para determinado receptor ou agente no processo de

tomada de decisão, que é singular por natureza – a percepção se modifica de

acordo com cada indivíduo, meio ou sociedade. A segunda questão que se

coloca é a relação entre prioridade e relevância, isto é, se a condição de

especificidade se modifica com maior rapidez ou não.

A informação precisa fluir de todos os setores livremente não havendo

concentração de informação nem de conhecimento, avaliando o nível de

informação para todos estejam em sincronismo, à tecnologia precisa ser

encarada como uma ferramenta, em alguns países mais de 50% do capital é

_______________________________________________________________




17

investido em tecnologia da informação.

Philip Kotler (1994) * é um dos autores que mais tem se dedicado a

tratar da informação estratégica nas organizações. Ter dados e conhecê-los é

cultura. Saber processá-los transformando-os em informação é uma questão

de sobrevivência. Saber usar a informação é a arte do poder.

“Conclui-se que os atributos clareza, objetividade, relevância,

compreensão, veracidade, conteúdo, atualidade, confiabilidade, utilidade,

precisão, acesso e o conhecimento são os mais importantes na percepção dos

gestores”.

1.3 - A informação e a comunicação empresarial

Juntas compreendem um conjunto complexo de atividades, ações,

estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de

uma organização (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações,

universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores,

empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas,

comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião

pública. A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior

complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes

públicos (portanto diferentes conteúdos, discursos ou linguagens), o

acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução

acelerada das novas tecnologias. Hoje se exigi do profissional da área não

apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também

uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios. Mais do que

um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento

com a mídia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicação

empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar

_______________________________________________________________




18

estrategicamente, o esforço de comunicação da empresa ou entidade.

O mercado brasileiro e internacional já dispõe de empresas

especializadas na realização deste trabalho e, internamente, as empresas ou

entidades também têm experimentado gradativa profissionalização.

Atualmente, a Comunicação Empresarial já desempenha papel fundamental,

definindo-se como estratégica para as organizações, superada a fase anterior,

em que suas ações, produtos e profissionais eram vistos como acessórios

descartáveis ao primeiro sinal de crise.

Fonte: http//www.comunicacaoempresarial.com.br

1.4 - Tecnologias da informação na gestão do conhecimento

Verifica-se que o recurso "conhecimento" vem aumentando muito

rapidamente sua importância para o desempenho empresarial e que os

desafios impostos pela relativa abertura econômica tornam a questão da

gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.

“Segundo Teixeira (2000, p.11-22) o papel da TI para Gestão do Conhecimento

está relacionado ao apoio à construção de formas de comunicação, à

conversação, ao aprendizado, à formação de comunidades de trabalho, à

estruturação das experiências individuais e das equipes, à facilitação do

acesso a idéias e soluções”. Acredita-se que sem estratégias empresariais,

setoriais e nacionais muito bem concatenadas e, rapidamente implementadas,

fica muito difícil imaginar que as empresas nacionais conseguirão se tornar

competitivas nem mesmo possam sobreviver aos desafios impostos pela

competição internacional. O processamento de informações é uma das

atividades fundamentais para o mundo dos negócios que tem a obtenção de

lucro como objetivo. Alguns autores apontam que a Gestão do Conhecimento

funciona como uma estratégia central para desenvolver a competitividade entre

as empresas e países, argumenta-se sobre os investimentos em p & d e os

avanços da tecnologia gerencial no que diz respeito à Gestão do

Conhecimento, das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das

_______________________________________________________________

Fonte: Biblioteca online, Gestão do conhecimento por José Claudio C.Terra, Dr.

19

conclusões das teorias sobre a criatividade e o aprendizado individual e

organizacional.

De um lado, é evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez

mais turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser permanentemente,

reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e

conhecimento perdem, inexoravelmente, participação econômica. Neste

contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo

desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas

gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidade

crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços em

alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.

Por outro lado os trabalhadores vêm gradativamente aumentando seus

patamares de educação, ao mesmo tempo em que o trabalho passa a ter um

papel central em suas vidas. Os "indivíduos organizacionais", de forma

crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. Esta

coincidência aponta para uma grande oportunidade, a de se criar círculos

virtuosos de geração de conhecimentos. Estes ocorrem no momento em que

as empresas cientes da necessidade de se reinventarem desenvolverem suas

competências, testam diferentes idéias e aprenderem com o ambiente de

estarem sempre buscando novos desafios, adotam estilos, estruturas e

processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível

individual. Ressalta-se também que o mundo dos negócios passa por três

grandes mudanças: o fortalecimento da economia global; a transformação de

economias e sociedades industriais em economias baseadas em serviços,

informação e conhecimento; e a transformação das empresas. Conforme os

autores, essas mudanças acarretam em novos desafios para as empresas e

sua administração. Por isso, os sistemas de informação são importantes não

somente como ferramenta auxiliar, mas também, como complemento

indispensável ao sucesso das empresas Laudon e Laudon (2001, p. 3-4)

_______________________________________________________________

Fonte: Biblioteca online, Gestão do conhecimento por José Claudio C.Terra, Dr.

20

Hoje em dia já é possível classificar diversas ferramentas tecnológicas

para a Gestão do Conhecimento de acordo com uma visão de aplicação e

neste sentido podemos agrupá-las da seguinte forma:

Tecnologia de profiling: é um processo estabelecido que proporcione o

acesso em tempo real a personalizações de interesse do usuário em meio a

séries de textos que chegam quase sempre a partir de múltiplas fontes, entre

as quais agências de notícias, fornecedores de informação, Intranets, Internet e

bases de dados internas. Este serviço é organizado conforme um modelo de

assinatura na qual é possível intercambiar, acrescentar ou apagar perfis sem

qualquer limitação.

Filtering ou agente tecnológico: é uma das áreas de software de mais

rápido desenvolvimento. Alimentada pelo universo em permanente expansão

da informação acessível, em especial na Internet, esta tecnologia promete ter

um dos maiores impactos no aperfeiçoamento dos sistemas de informação

para Inteligência. O objetivo desses programas é minimizar o tempo gasto na

visualização de informações e ao mesmo tempo maximizar sua aplicabilidade a

questões e decisões imediatas.

Groupware: é um programa recente da administração da informação.

Desenvolveu-se a partir da crescente consciência da necessidade de utilização

do conhecimento organizacional existente. Até recentemente era definido como

Sistema de Conhecimento Compartilhado, que deposita informações relativas a

determinado trabalho de grupo ou tópico de discussão em um banco de dados

comum, centralizado. Ele cria um fluxo de informação para toda a extensão de

um empreendimento que é dinamicamente atualizado. Fazem a integração

virtualmente de todos os tipos de dados e podem organizá-los em banco de

_______________________________________________________________

DALFOVO, Oscar. Quem tem informação é mais competitivo: o uso da informação

pelos administradores e empreendedores que obtém vantagem competitiva.

Blumenau. Acadêmica. 2000. /// TEIXEIRA, Filho Jayme. Gerenciando

Conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência

competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro. SENAC. 2000

21

dados tanto estruturados quanto não-estruturados.

Gerenciamento de documentos: programas de gerenciamento de

documentos são sistemas integrais, que foram desenvolvidos originalmente

para a editoração eletrônica. Eles destacam a manutenção da informação no

formato de documento original com controle de configuração e versão,

enquanto organizam e direcionam documentos complexos entre os

participantes da equipe. Podem trabalhar com documentos compostos

contendo uma variedade de formatos e tipos de dados como: textos, planilhas,

vídeo, áudio e gráficos.

Análise e estrutura: softwares especializados, orientados à análise,

proporcionam sofisticados modelos para aquisição de informação, da

organização e da análise de diferentes elementos de informação. Estes

softwares podem mapear o processo de inteligência analítica e criar uma

organização de informação baseada em regras. Muitos destes softwares

oferecem a visualização dos resultados das perguntas e, ainda, sofisticadas

representações visuais das informações. A capacidade desses softwares de

análise para identificar relações exclusivas entre pontos de informação

aparentemente incompatíveis significa pesada carga de tempo da equipe de

inteligência para a identificação e o processamento inicial da informação.

Portais: são atualmente centros de comércio eletrônico, correio e

notícias personalizadas. Intranets corporativas estão aplicando este conceito

de portal e proporcionando acesso a conteúdo de fontes internas e externas de

informações estruturadas e não-estruturadas.

*Após se ter observado a importância do ativo informação, o capítulo II

mencionará alguns modelos de análise e sistemas de informação, ministradas

ao longo do curso de pós graduação em Gestão Empresarial. Naturalmente, a

utilização de tais ferramentas deve estar alinhada a estratégia empresarial,

financeira e ao comportamento de cada organização em particular. Serão

também mencionados alguns exemplos práticos proporcionando um melhor

entendimento do processo de tomada de decisão em si.

22

CAPITULO II

2.1 – E�TE�DER O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Vivemos um momento de importantes mudanças no cenário econômico

mundial, onde a gestão proativa do conhecimento reflete um papel central para

a competitividade organizacional, bem como a dos países. Isto nem sempre foi

assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à

mão-de-obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis

muito mais importantes.

Atualmente as organizações são conduzidas pela demonstração dos

seus resultados. E os responsáveis pela condução deste processo,

representados genericamente na figura dos ocupantes de cargos com

responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. O trabalho

desenvolvido por eles, dificilmente, pode ser dissociado do processo decisório.

Inerentes a este, estão às influências sofridas pelo gestor durante o mesmo,

uma vez que são diversos os fatores que influenciam a tomada de decisões.

Autores evidenciam que o desempenho organizacional é prejudicado por

uma lacuna de mecanismos de gestão existente entre a definição da estratégia

e sua execução, mais especificamente quanto à gestão de percepção do

gestor. O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de

sofrimento. São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, e a maior

parte das conseqüências está normalmente fora do nosso alcance visual. Por

isso é preciso ser cuidadoso, considerar não somente o negócio, mas as

pessoas, a sociedade e o planeta. Principalmente, é preciso agir em

coletividade; a complexidade dos inúmeros contextos criados pelo cotidiano de

um negócio requer competências multidisciplinares para ser propriamente

equacionada. Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um

contexto, criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as

possibilidades da decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos.

23

2.2 – Tomada de decisão por modelos de análise ambiental e de portfólio

Para a realização de estudos exploratórios qualitativos são utilizadas

técnicas de pesquisa caracterizada estudo de caso, pois somente o estudo

intensivo de caso permite a descoberta de determinadas relações (TRIVIÑOS,

1995), tornando possível a investigação de um “fenômeno atual dentro de um

contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não

são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidências

são usadas” (YIN, citado por CAMPOMAR, 1991, p. 96).

Em um ambiente competitivo, a análise ambiental precede todas as ações

empresariais. Naturalmente, esta é simultânea aos movimentos operacionais e

aos emergenciais resultantes de questões internas e externas à organização.

• O Ambiente Geral ou Macro Ambiente;

• O Ambiente Setorial ou Ambiente Tarefa; e

• O Ambiente Interno da empresa ou Micro Ambiente.

Estes ambientes devem ser investigados ao máximo, mas de acordo com

a influência de cada um. Por exemplo, o macro ambiente não influencia tanto

uma pequena empresa, o que já é o inverso quando se fala de grandes

corporações.

As etapas da análise ambiental são: acessar a natureza do meio

ambiente; auditar as influências do meio ambiente; identificar as forças

competitivas mais importantes; identificar a posição competitiva; identificar

oportunidades e ameaças mais importantes; finalmente estruturar a posição

estratégica. Os modelos mais usados pelas organizações que buscam

assegurar a identificação de todos os elementos importantes na análise

ambiental são:

• Análise PEST

• Cinco forças de Porter

• Cenários (matriz SWOT)

• Análise de portfólio (matriz BCG)

• Benchmarking

24

“... A busca da excelência leva a uma direção; as recompensas, a outra. Diga

às pessoas que aquilo que recebem dependerá da avaliação de sua

produtividade ou desempenho, e elas se concentrarão nos números. Por vezes

manipularão a programação para completar tarefas, ou até mesmo se

engajarão em ações claramente antiéticas ou ilegais...” 1 KOHN, Alfie. Por que

os planos de incentivo não funcionam. RAE - Revista de Administração de

Empresas, São Paulo, v. 35, n. 6, p. 12-19.

2.3 – Tomada de decisão por estratégia organizacional

Planejar estrategicamente uma organização é estar diretamente ligado

aos fatores macro ambientais, levando em consideração todos os fatores

pertinentes a organização em conjunto com disposições internas da empresa,

dessa forma sistematizando o processo gerencial constitui a vertente do

processo decisório. Segundo Campos (1988), “a definição de processo

decisório pode ser apresentada como uma sucessão de etapas que levam à

tomada de decisão e garantem sua implementação”, com base nessas

informações podemos destacar a importância de um eficiente planejamento já

que o mesmo é responsável direto pela projeção organizacional e, contudo

essa estratégia leva a uma cadenciada organização das tarefas e na seqüência

sua implementação atendendo os objetivos.

A natureza complexa e imprescindível dos novos ambientes, muitas

vezes associada à falta de a uma base estruturada de conhecimentos

necessários para a formulação de estratégias, tem levado muitas organizações

a problemas de manutenção da competitividade e até mesmo a desaparecer no

mercado. As incessantes mudanças ambientais intensificam a busca por

métodos de gestão de eficácia comprovada. As complexidades internas e

externas das organizações aumentaram com o advento das novas tecnologias

do conhecimento e da informação. A manutenção das vantagens competitivas

sustentáveis exige um alto desempenho constante e obrigatório para concorrer

no mercado da era conhecimento e da informação. Na busca do alto

desempenho, a estratégia e o planejamento constituem a base para a

sobrevivência. Os sistemas de informação em uma organização transformam

25

os dados em informações, que serão utilizadas na coordenação de fluxo de

trabalho da empresa, auxiliando e facilitando o processo de gestão. Dados, de

acordo com Freeman e Stoner (1985), são os números e fatos brutos, não

analisados, e as informações, são estes dados, reorganizados ou analisados,

sob alguma ótica e significado. Os dados são necessários, mas as informações

são vitais. Para Lacombe e Heilborn (2003, p.449), “a informação é o insumo

mais importante para as decisões”. E, se esse é o principal insumo para a

tomada de decisão na organização, deve ser gerenciado com uma ferramenta

ideal, e, nesse caso, através de um sistema de informação gerencial. Segundo

Mintzberg (2000, p.14) as escolas do pensamento estratégico estão

classificadas em dez tipos (design, planejamento, posicionamento,

empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e da

configuração) e divididas em três grupamentos. As escolas referentes aos três

primeiros tipos são consideradas pelo autor de natureza prescritiva, mais

preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que realmente

se elas são formuladas. A escola de design desenvolvida na década de 60

serviu de base para as outras duas, planejamento e posicionamento, e focaliza

a formulação da estratégia como um processo de desenho informal,

essencialmente de concepção no processo de tomada de decisão.

Exemplo de Tomada de Decisão por Estratégia Organizacional

O Wal-Mart, a Motorola e a Claro decidiram se uniram para anunciar aos

consumidores brasileiros a chegada do Mototm W233 Eco, o primeiro celular

ecológico do mundo com o certificado CarbonFree®, que começará a ser

vendido com exclusividade no Brasil nos hipermercados Wal-Mart Supercenter,

BIG e HiperBompreço.

A parceria prevê um preço diferenciado, com chip da operadora Claro. Além do

lançamento, as empresas darão início a um programa de sustentabilidade, que

contempla a implementação de urnas especiais para coleta de baterias, pilhas

e celulares usados, os quais serão enviados para reciclagem. Estão previstas

que, na primeira etapa do projeto, 14 lojas da rede Wal-Mart em São Paulo

recebam as urnas.

26

O W233 Eco - produzido com plástico reciclado de garrafas plásticas - estará à

venda nos hipermercados lojas Wal-Mart em todo o País e no site de comércio

eletrônico por R$ 199,00. A parceria do Wal-Mart com a Motorola faz parte de

uma das estratégias de sustentabilidade da empresa, relacionada a ampliar a

variedade de itens com apelo sustentável em suas gôndolas. O Wal-Mart já

desenvolveu, entre outros itens, um sabão em pó ecológico (Ariel Ecomax -

Procter & Gamble), cuecas e calcinhas feitas com fibra de bambu (Zorba) e um

Banco Imobiliário Sustentável, em parceria com a Estrela. A rede também

desafia fornecedores de produtos marca própria a repensar seus itens e

embalagens de modo que reduza o impacto ao meio ambiente.

Fonte: www.dzai.com.br/mddistribuidora/noticia/montanoticia?tv_ntc_id=20668

2.4 - Tomada de decisão e negociação por estratégia financeira

Nos dias atuais, de parcerias, capital intelectual, gestão do

conhecimento, parcerias estratégicas, fusões, incorporações, joint ventures,

Internet e um novo estilo gerencial, é preciso negociar, e cada vez melhor.

Para tanto, é essencial que se entenda as formas de proceder. Negociação é o

processo de se buscar um acordo e todo acordo é conseqüência de decisões

entre as partes. A grande questão que se coloca é a qualidade da decisão, ou

seja, se ela atende aos interesses das partes envolvidas ou se apenas

privilegia aos de uma delas, em detrimento dos interesses da outra. Mais ainda.

Se estes interesses são ou não, atendidos de forma criativa com o encontro de

soluções novas, não inicialmente previstas e de qualidade superior.

Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um

acordo, ou seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a

solução de problemas. A característica básica da barganha de propostas é que

cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender

ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado.

Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do

processo decisório e de solução de problemas. Procura-se primeiro

compreender a situação para só então buscar soluções. A maneira como se

decide barganha de propostas ou solução de problemas, leva a três tipos de

27

desfechos nas negociações. Primeiro, o acordo satisfaz aos interesses de

ambos os negociadores. Segundo o acordo satisfaz aos interesses de um

deles em prejuízo do outro. Terceiro a decisão é contrária aos interesses dos

dois lados, ou seja, ambos saem perdendo. Quem negocia em termos de

solução de problemas está buscando o primeiro dos desfechos. Sua postura é:

"um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados

são atendidos". Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos por J. A. Wanderley

Exemplo de tomada de decisão e negociação por estratégia financeira

Em 03/11/2008, os controladores da Itaúsa e da Unibanco Holdings

comunicam ao mercado que assinaram nesta data contrato de associação

visando à unificação das operações financeiras do Itaú e do Unibanco de modo

a formar o maior conglomerado financeiro privado do Hemisfério Sul, cujo valor

de mercado fará com que ele fique situado entre os 20 maiores do mundo.

Trata-se de uma instituição financeira com a capacidade de competir no

cenário internacional com os grandes bancos mundiais.

A associação aqui referida contemplará reorganização societária, que

resultará na migração dos atuais acionistas do Unibanco Holdings S.A.

("Unibanco Holdings") e Unibanco - União de Bancos Brasileiros S.A.

("Unibanco"), mediante incorporações de ações, para uma companhia aberta, a

ser denominada Itaú Unibanco Holding S.A., atual Banco Itaú Holding

Financeira S.A. ("Itaú Unibanco Holding"), cujo controle será compartilhado,

entre a Itaúsa - Investimentos Itaú S.A. e os controladores da Unibanco

Holdings, por meio de holding não financeiro a ser criada no âmbito da

reorganização aqui tratada.

As ações ordinárias do Unibanco e da Unibanco Holdings de titularidade dos

acionistas não controladores serão substituídas por ações ordinárias do Itaú

Unibanco Holding, observando a mesma relação de troca que foi negociada

entre as partes para a substituição das ações ordinárias dos controladores da

Unibanco Holdings.

28

Para as ações preferenciais, a relação de troca foi fixada com base na cotação

média de mercado, na Bovespa, nos últimos 45 pregões, das Units (certificados

de ações que representam cada um, uma ação preferencial do Unibanco e uma

ação preferencial da Unibanco Holdings) e das ações preferenciais do Banco

Itaú Holding Financeira S.A.

Fonte: http://www.votebrasil.com/noticia/politica/itau-e-unibanco

2.5 – Tomada de decisão por Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)

Uma tecnologia que ajuda a promover a rapidez de informações,

especialmente nesses tempos de globalização, é a Internet. Conforme

definição de Laudon e Laudon (1999, p.07) a Internet “é uma vasta rede de

redes interligadas conectando organizações empresariais, governamentais,

científicas e educacionais, assim como indivíduos, através do globo”. Segundo

os mesmos autores, a Internet está revolucionando a maneira como se

manejam as informações, e remodelando o papel da tecnologia no processo de

solução de problemas (LAUDON e LAUDON, 1999).

Embora as tecnologias de informação sejam necessárias ao processo de

implantação de um SIG, elas constituem apenas bases técnicas ou ferramentas

dos sistemas de informação (LAUDON e LAUDON, 1999).

Freeman e Stoner (1985, p.488) destacam que os “sistemas de

informação gerencial (SIG) estão se tornando rapidamente indispensáveis para

o planejamento, as decisões e o controle”. Os sistemas de informação

gerencial reúnem informações necessárias à tomada de decisão.

Porém, a característica de um SIG vai além de informações bem

agrupadas e ordenadas. Nele, as informações devem estar integradas de

forma consistente, e o processamento e a comunicação devem ser dinâmicos e

precisos. Além disso, deve ser eficaz, para prover informações administrativas

em tempo hábil (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

______________________________________________________________

Fonte: Synergismus scyentifica UTFPR, Pato Branco, 01 (1,2,3,4) : 1-778. 2006

29

2.5.1 - Enterprise Resource Planning (ERP)

A plataforma ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades

executadas por um software multi modular, que tem por objetivo auxiliar o

fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negócio,

incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de

estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e

acompanhamento de ordens de produção. O ERP pode também incluir

módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo para a gestão

de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a

uma base de dados relacional.

2.5.2 – Business Inteligence (BI)

O BI ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo à

integração dos aplicativos e tecnologias para extrair e analisar os dados

corporativos de maneira simples, no formato correto e no tempo certo, para que

a empresa possa tomar decisões melhores e mais rápidas, auxiliando os

executivos em seus negócios. Essa ferramenta tem como capacidade

transformar dados em informação, informação em conhecimento e propiciar a

descoberta de novos conhecimentos. Geralmente, os coletores de BI obtêm as

fontes primárias de informação dentro das suas empresas. Cada fonte ajuda

quem tem que decidir a entender como o poderá fazer da forma mais correta

possível. As fontes secundárias de informações incluem as necessidades do

consumidor, processo de decisão do cliente, pressões competitivas, condições

industriais relevantes, aspectos econômicos e tecnológicos e tendências

culturais. Conforme Miller, Brautigam, Gerlach, 2006, uma organização que

realmente valoriza e acredita na gestão da informação para a tomada de

decisão precisa se organizar. Organizar-se pode ser criar uma área específica

no cronograma da empresa com foco no negócio e conjugado de forma geral

pessoas com conhecimentos de tecnologia de informação, pessoas oriundas

das áreas de negócios e com experiência em pesquisa operacional e

estatística. _____________________________________________________________________________________

Fonte: BICC – Business IInteligence Competence Center

30

2.5.3 - Data Warehouse (DW ou armazém de dados, ou depósito de dados)

É um sistema de computação utilizado para armazenar informações

relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma

consolidada. O desenho da base de dados favorece os relatórios, a análise de

grandes volumes de dados e a obtenção de informações estratégicas que

podem facilitar a tomada de decisão. O data warehouse possibilita a análise de

grandes volumes de dados, coletados dos sistemas transacionais (OLTP).

São as chamadas séries históricas que possibilitam uma melhor análise

de eventos passados, oferecendo suporte às tomadas de decisões presentes e

a previsão de eventos futuros. Por definição, os dados em um data

warehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam, salvo quando é

necessário fazer correções de dados previamente carregados. Os dados estão

disponíveis somente para leitura e não podem ser alterados.

2.5.4 – Bancos de Dados de Marketing (DBM)

O Database Marketing é utilizado na busca por informações que permitem a

aquisição de conhecimento estratégico sobre o público-alvo desejado,

possibilitando uma abordagem assertiva aos diferentes perfis de clientes,

prospects e suspects, ajudando a sua empresa a alcançar os objetivos da

marca ou produto.

• Plataforma de TI que garante o desempenho e resposta

• Conhecimento das possibilidades das plataformas

• Expectativas dos usuários com relação as informações

• Processo decisório

• Formulação do problema; avaliação das informações disponíveis;

• alternativas possíveis; avaliação da melhor alternativa; implementação e

controle

• Decidir com base nos acervos informacionais disponíveis

__________________________________________________________

Fonte: LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001

31

2.5.5 - Customer Relationship Management (CRM)

O Customer Relationship Management é uma abordagem que coloca o cliente

no centro do desenho dos processos do negócio, sendo desenhado para

perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de

forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma

estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia

em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gerenciamento

com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos

organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. O software que

auxilia e apóia a gestão e o processo de tomada de decisão organizacional.

2.5.6 – Supply Chain Management (SCM)

É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI)

possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e

eficiência. Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o

limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões de

competitividade. O sistema inclui processos de logística que abrangem desde

a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final,

envolvendo aí o relacionamento entre documentos, matérias-primas,

equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte,

organizações, tempo etc. Fiscalizar alguns indicadores de desempenho

fundamentais para o controle do resultado, como por ex: a qualidade e a

inovação dos produtos e serviços, velocidade da execução dos processos,

tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado

às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de

valor da demanda. Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições

de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes

que se baseiam na produtividade. Integrar os fluxos de informações para as

programações de envio e recebimento com os processos de tomada de

decisão

______________________________________________________

Fonte: LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001

32

Exemplo de tomada de decisão por sistemas de informação

O objetivo deste artigo está em evidenciar a importância de gestão de estoques

por meio da adoção de métodos quantitativos aplicados, demonstrando a sua

eficiência em relação aos controles qualitativos usualmente empregados nas

organizações públicas e privadas. Ao final, apresenta-se um estudo de caso

prático aplicado ao setor industrial. Observa-se que os dados apresentados

neste material são hipotéticos. 1. Introdução A importância da gestão de

estoques para as organizações públicas e privadas está associada ao valor

financeiro e ao espaço físico utilizado pelos itens armazenados em seus

depósitos. Considera-se estoque como qualquer recurso físico, do qual este

tenha atrelado valores financeiros e atributos fiscais. Até o advento do Plano

Real, em 1994, pelo então presidente da República Fernando Henrique

Cardoso era comum verificar as organizações com acúmulos de estoques, com

justificativa para os problemas da inflação e pelas falhas associadas aos

modelos de previsão de demanda. A partir da estabilização econômica tornou-

se impraticável trabalhar com volumes elevados de estoques em armazéns,

representando um risco para a saúde financeira de qualquer organização.

Logo, a prática corrente para a época foi a redução das quantidades

compradas e uma melhor gestão financeira associada a previsões de consumo

ou vendas de mercadorias. Atualmente, os gestores de materiais devem

administrar os seus estoques considerando os seguintes critérios: > redução do

número de recursos estocados em depósito; > redução do número de

fornecedores cadastrados; > melhoria dos processos de seleção, cadastro e

supervisão de fornecedores, para ganhos de qualidade de estocagem; > busca

pela barganha, considerando uma conduta & ldquo;ganha-ganha” por

um relacionamento comercial saudável e de longo prazo; > maior proximidade

entre os fornecedores, depósitos e/ou fábricas para redução dos custos de

transportes; > adoção de métodos quantitativos para controle de estoques,

uma vez que a compra pela intuição representa um risco para as operações

logísticas. (gestão de estoques por Hugo Ferreira Braga Tadeu)

___________________________________________________

Fonte: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/658

33

2.6 – Tomada de decisão e negociação por produtividade

Muito relacionado à condução e produtividade dos grupos, esta categoria

busca entender qual o processo de condução das jogadas e sua influência na

produtividade. Como decorre a condução das atividades? Como são

estabelecidos os objetivos grupais? Como ocorreu a formação de lideranças? É

um grupo mais cooperativo ou competitivo? Trata-se de competição interna,

intergrupal ou ambas? Questionamentos deste tipo são referências para

acompanhar o processo grupal do jogo. É importante que o grupo se encontre

em situações onde liderança, negociação, tomada de decisão seja fundamental

para produtividade.

Tabela 10. Referencias para observação dos grupos

Categoria Grupal: Negociação e Tomada de decisão

Subcategorias: Estágios a serem observados

Anarquia/Anomia Dominação/Heteronomia Liderança

emergente/Autonomia

Liderança

Grupal

Neste estágio não há

líderes tampouco

regras externas ou

internas.

O grupo tenta

estruturar-se.

À medida que o grupo se

estrutura aparecem as

normas – ordenação.

É comum que estas

normas sejam ditadas por

liderança externa ao grupo

e/ou que se cristalize uma

liderança dentro do grupo.

O grupo estabelece

lideranças emergentes.

Há uma estruturação

maior e mais coesa para

criar regras internas.

Negociação

O primeiro contato

dos indivíduos no

grupo independe de

regras

Os membros tentam impor

suas regras como regras

do grupo.

O grupo fica esperando o

animador estabelecer

regras.

O grupo negocia e cria

suas próprias regras

como sinal de

maturação e indícios de

produtividade.

Produtividade O grupo ‘chuta’ as

jogadas.

O grupo toma as decisões

a partir de ‘dicas’ do

animador ou por decisão

de sua liderança.

O grupo obtém

informações; combina

conceitos; analisa e

exerce o pensamento

crítico em conjunto.

34

Tomada de

decisão

Não há organização

do grupo para

discutir as jogadas.

Há dominação das

discussões por parte de

lideranças cristalizadas.

O grupo depende

enormemente das dicas

do animador.

Surge um maior

equilíbrio na tomada de

decisão.

Todos tentam contribuir

com as discussões

relativas às jogadas.

Fonte: http://gallsena.meublog.org/category/textos/

A tabela 10 exprime os estágios de desenvolvimento grupal, envolvidos na

categoria de Negociação e Tomada de decisão, onde se pode observar o

desempenho das subcategorias (liderança grupal; produtividade; negociação e

tomada de decisão) expressas através do comportamento manifesto. Hoje,

uma das principais preocupações dos gestores quando da elaboração das

práticas de gestão de pessoas em suas empresas, é alinhar a estratégia de

gestão de pessoas à estratégia do negócio, o que 56% das empresas

pesquisadas buscam atualmente (TOWERS PERRIN, 1998), portanto

administrar gestão de pessoas consiste em uma atividade mais especializada e

voltada a viabilizar e aperfeiçoar a estratégia da empresa, buscando um

método cíclico entre a estratégia e a gestão de pessoas (LAWLER, 1998). Tais

práticas de gestão de pessoas sofreram inúmeras modificações com relação ao

que se praticava desde os primórdios da administração, e ainda, estão se

desenvolvendo a fim de alinhar às expectativas que a alta competição

empresarial impõe. Como menciona Fischer (2002 p.101): ...para diferentes

contextos históricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de

gestão. O que se distingue um modelo de outro são características dos

elementos que se compõem e sua capacidade de interferir na vida

organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por

definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixação de

sua imagem e sua competitividade.

______________________________________________________________________

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto.Teoria Geral da Administração 5. ed. V. 1,

1999. ...

35

Exemplo prático: Todos querem crescer na vida, mas quando se fala em

assumir novas responsabilidades muitos profissionais temem suas

conseqüências. Não tema essa nova fase de sua vida. Veja alguns pontos que

irão lhe ajudar no momento de transição:

Não tema riscos. O risco pode ser administrado. Em um primeiro instante o

novo desafio pode parecer ambicioso demais ou fora de sua capacidade

técnica, mas dê tempo ao tempo, pois sempre existe a fase de adaptação.

Aprenda a lidar com a pressão. A tendência não é a pressão diminuir, mas

sim aumentar. A concorrência é forte, liderar pessoas não é fácil, além dos

famosos fatores políticos e externos. A pressão é algo que estimula a atingir

novos resultados, mas cuidado com o seu excesso.

Conquiste o respeito da equipe. Ao assumir uma nova função deixe claro

que você veio para ajudar e ser ajudado. Prove seu valor com naturalidade e

aprenda tudo o que puder o mais rápido o possível. Mesmo que você tenha de

impor mudanças drásticas faça isso sempre explicando o porquê e

comunicando com transparência as razões de determinadas atitudes.

Desenvolva as pessoas. Liderar é desenvolver e educar pessoas. Mostre que

existem formas de crescer na empresa e que você está disposto a ajudar a

todos que mostrarem seu valor. Investimento em pessoas é um forte

componente motivacional. Deixe as pessoas demonstrarem suas

competências.

Aprenda a lidar com as pessoas. É a capacidade de lidar com pessoas que

determina o sucesso ou fracasso da sua carreira. O que move sua empresa, o

que traz lucro e inovação são as pessoas. Elas são a razão de tudo...

Fonte: http://www.pauloaraujo.com.br/

*O prezado leitor pôde vislumbrar a importância do ativo informação e observar

algumas ferramentas que ajudaram a entender o processo de tomada de

decisão em si. No capitulo a seguir este trabalho de pesquisa pretende

identificar a dinâmica organizacional, permeando seu comportamento. OBS: A

análise organizacional, constituída através das metáforas apresentadas por

Gareth Morgan (1996), em Imagens da organização ajudará a complementar o

entendimento deste processo.

36

CAPÍTULO III

3.1- IDENTIFICAR A DINÂMICA ORGANIZACIONAL

Autores comentam que o ambiente organizacional vem sofrendo

mudanças, “adaptações”, principalmente, após o século XVIII, onde ascendeu

o atual cenário de acentuadas transformações. Das grandes estruturas de

antigas fábricas às estruturas enxutas, da mão-de-obra semi-analfabeta a

colaboradores qualificados, da desconsideração à valorização do cliente, do

sistema que empurrava a produção para o sistema de puxar a produção, da

redução dos ciclos de vida dos produtos, da otimização pela logística, da

valorização do meio ambiente e da área social; “quase todas” as áreas das

organizações mudaram, ou se adaptaram, buscando manter a “sobrevivência”

e se manterem competitivas.

FAYOL, Henry (1941) Diz que as funções da administração são:

planejamento, organização e controle. As áreas de atuação executiva. A

organização: estrutura, componentes e processos.

KOTLER, Philip (1967, p. 24-36) comenta que as funções da

administração são: planejamento, organização e controle. As áreas de atuação

executiva. A organização: estrutura, componentes e processos. Administração

do fator humano. Administração financeira: objetivos, técnicas e métodos. O

ciclo de informações contábeis. Estratégias Organizacionais.

WEBER, Max (1968, p. 217) vai aplicar nas organizações o seu método

de análise que consiste em definir objetivos e atividades na organização, que é

possível formular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados

por todos os membros da organização. O indivíduo tem apenas de seguir

comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está definido e todas

as situações estão previstas – para todas as perguntas há uma resposta.

MILLER E FRIESEN (1984) em a “teoria quântica” descrevem que as

organizações passam por períodos de continuidade, nos quais suas estratégias

são implementadas através de períodos de mudanças revolucionárias, que

ocorrem quando a organização perde a sincronia com o ambiente.

37

Em MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru (1992, p. 40) verificamos que a

organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade

realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível

perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma

grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de

bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.

Que uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros

equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o

resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo

comum, compreendendo que organizar é atribuir responsabilidades às

pessoas, atividades e unidades administrativas. A forma de organizar estes

órgãos chama-se de departamentização.

Em MINTZBERG, Henry (2003 p. 12) “A estrutura de uma organização

pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o

trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é

realizada entre essas tarefas.”

Conforme MILLER, BRAUTIGAM e GERLACH (2006) uma organização

que realmente acredita na gestão da informação para a tomada de decisão

preciza se organizar.

De acordo com BILHIM, João Abreu de Faria (2006, p. 33-78) "a

organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de

fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo

em vista a realização de objetivos comuns". Sobrevivência é o que a maioria

ambiciona. Metas e objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas,

que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente

coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente hierárquica.

Até identificar em MORGAN, Gareth 1996... "A teoria da organização se

transformou num tipo de biologia na qual as distinções e relações entre

moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas

em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações

38

(espécies) de organizações e sua ecologia social”, que a partir de metáforas,

tornou-se possível vê-las como máquinas, organismos, cérebros, culturas,

sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos de transformações e instrumentos

de dominação. A intenção parece ser a de demonstrar o quanto o universo das

organizações vem se tornando cada vez mais complexo e repleto de

ambiguidades enquanto nossa habilidade de interpretá-lo não está seguindo o

mesmo rumo. Segundo Morgan, não há mais espaço para uma visão simplista

das organizações, administradas como se fossem máquinas desenhadas para

atingir objetivos predeterminados, que tendem a limitar, em lugar de ativar, o

desenvolvimento das capacidades humanas. Não se podem ignorar as

contribuições criativas que o potencial humano é capaz de fornecer, quando

lhes são oferecidas oportunidades.

3.1.2- Imagens organizacionais

Imagens organizacionais são formas de compreender as organizações.

Iniciam-se com certas idéias que podem ter sido desenvolvidas a partir de

teorias ou a partir de uma construção social. As idéias são criadas e

crescentemente fortalecidas, ao serem compartilhadas entre os membros das

organizações. As referidas imagens implicam certo modo incompleto de pensar

e de ver as organizações, criado a partir das experiências e interações sociais

desses membros, mas que interferem nos seus comportamentos, nos próprios

processos decisórios e nos modelos organizacionais. Segundo Morgan (1996,

p. 342-343), “o modo de raciocinar a respeito da organização influencia o modo

pelo qual é empreendido o processo de organização [e] é possível superar

muitos problemas comuns aprendendo-se a ver e a compreender a maneira de

organizar, [...] de tal modo que novos cursos de ação surjam”. Hill e

Levenhagen (1995) afirmam que essas imagens são modelos que se iniciam

nas mentes dos indivíduos, sendo posteriormente refinados por meio da

linguagem. Esta possibilitaria a comunicação e assim proveria uma base para

a compreensão e o significado comum, dentro das organizações. A medida que

______________________________________________________________

Fonte: Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais.

Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...e

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996

39

isto ocorre, o próprio modelo mental passaria por sucessivos refinamentos,

tornando-se mais eficiente para operar processos organizacionais de

comunicação e priorização de informações e para o seu processamento, ao

mesmo tempo que reduziria a percepção de ambigüidades. A identificação

desses modelos mentais forneceria ajuda importante para a compreensão da

organização, ao desenhar um quadro de referências simples que explique o

comportamento organizacional. Para os empreendedores isto poderia auxiliar

nos processos de tomada de decisão, ao acelerar sua compreensão dos

ambientes organizacionais, auxiliando-os a lidar com conceitos amplos e

abstratos tais como missão e estratégias organizacionais. Mowday e Sutton

(1993) salientaram, numa instigante revisão de literatura, que a compreensão

do comportamento organizacional pode ser melhorada e a sua pesquisa se

tornar mais criativa, se forem voltadas as atenções para os vínculos formados

entre os indivíduos e grupos e seus contextos organizacionais. Isso implicaria

suplementar a pesquisa psicológica com contribuições da sociologia, economia

estabelecimento daqueles vínculos seriam as imagens organizacionais, pois

elas sugerem que elementos macro são socialmente construídos a partir de

experiências individuais.

3.2 - Organizações como máquinas

Nesta metáfora podemos entender o caráter complexo da vida

organizacional, somos capazes de administrar, planejar e tomar decisões de

diferentes formas, sem as quais não seria tão “simples”. Na organização

percebida como uma máquina, observa-se-se um comportamento

organizacional mecânico, cujas determinadas ações ou causas decorreram

certamente determinados efeitos ou consequências dentro de alguma

correlação razoável. As organizações desenhadas como máquinas são

formadas por partes bem definidas e cada uma delas com uma função

estrutural organizacional e funcinal determinada. Taylor (Abordagem científica

______________________________________________________________




40

da administração), e Fayol (Abordagem anatômica fisiológica das

organizações), percursores da teoria clássica da administração, tinham como

princípios básicos "Transferir toda a responsabilidade da organização do

trabalho do trabalhador para o gerente, use métodos científicos, Selecione,

Treine, Fiscalise", cujos princípios e métodos são focados pela metáfora da

máquina, construíram suas ideias dentro do modelo da engenharia com metas,

processos e estruturas com o intuito de aumentar a eficiência. Taylor

preocupava-se em aumentar a eficiência através do nível operacional

(execução de tarefas). Já Fayol preocupava-se em aumentar a eficiência da

empresa através da disposição dos órgãos componentes da organização e

suas inter-relações. Para Taylor a organização deve perseguir o máximo lucro

e o empregado uma gradual melhoria na remuneração e o desenvolvimento

pleno de suas capacidades, de forma que ambos prosperem a curto e longo

prazo. E outros fatos apontados e contestados por Taylor, eram as

argumentações das causas dos conflitos entre trabalhadores e patrões. Dizia-

se que a insatisfação operária era gerada fundamentalmente pelas seguintes

questões básicas: primeiro, a forma enganosa como estava a ser colocada a

questão da redução dos empregos, relacionando-os com a eficiência no

trabalho; segundo, que os gerentes estavam mais preocupados em proteger os

seus empregos, do que encontrar meios para a racionalização das operações;

terceiro, a forma ultrapassada de desenvolver as tarefas. Verificamos este

comportamento nas antigas fábricas e em indústrias durante a guerra mundial.

3.2.1 - Forças e limitações da metáfora da máquina

Forças:

• Quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada;

• Quando a tarefa é simples;

• Quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os

produtos oferecidos sejam os apropriados;

• Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; ______________________________________________________________




41

• Quando a precisão é a meta.

Limitações:

• Quando os elementos humanos da "máquinas" são submissos e

comportam-se como foi planejado que façam. Entretanto, as

organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade

de se adaptar a situações de mudança porque são planejadas para

atingir objetivos predeterminados, não são planejadas para inovações.

Outro grande problema reside no fato de que os membros da

organização adotam atitudes mecanicistas e não questionadoras,

limitando o desenvolvimento das capacidades criadoras do ser humano.

3.2.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora da máquina

Este modelo de gestão assemelha-se a uma máquina devido o seu sistema

apresentar grande potencial em rotinizar e mecanizar quase todos os aspectos

da vida humana. O sistema rotinizado mostra-se burocrático, com divisões

específicas de trabalho, uma redução de liberdade de ação e expressão,

padronização de regulamentos, treinamento sistematizados e diversos

mecanismos de controle. É através do planejamento estratégico destas

instituições que os interesses e alvos são alcançados, atendendo as

necessidades de seus clientes. Suas instruções são demandadas pela alta

administração através de relatórios de objetivos a serem alcançados

percorrendo toda a instituição. Isto é adequado para desempenhar uma

atividade fixa em circunstâncias estáveis, pois quando estas condições são

violadas, as organizações planejadas passam por muitos problemas. Este

exemplo foi verificado em hospitais pela universidade de enfermagem em SP.

3.3 - As organizações como organismos

Dessa forma, as organizações são concebidas como sistemas vivos, que

existem em um ambiente, mas do qual dependem em termos de da satisfação

______________________________________________________________________

Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996 e

Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais. Revista de

Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...

42

de suas várias necessidades. Assim, à medida que se olha à volta do mundo

da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de

organizações em diferentes tipos de ambientes. Exatamente como se podem

encontrar ursos polares nas regiões árticas, camelos nos desertos e jacarés

nos pantanais, nota-se que certas espécies de organizações estão mais bem

"adaptadas" para determinados ambientes do que outras. Descobre-se que

organizações burocráticas tendem a funcionar mais eficazmente em ambientes

que são estáveis ou, de alguma forma, protegidos, e que tipos muito diferentes

são encontrados em regiões mais competitivas e turbulentas, tais como

empresas de alta tecnologia, nos campos aeroespaciais e microeletrônica.

Essa linha simples de questionamento ressalta o ponto crucial de muitos dos

mais importantes desenvolvimentos dentro da teoria organizacional no decorrer

dos últimos 50 anos. Na verdade, os problemas levantados pela visão

mecanicista da organização levaram muitos teóricos organizacionais a

abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se, sobretudo na biologia como uma

fonte de idéias para refletir sobre as organizações. Dentro desse processo, a

teoria da organização transformou-se num tipo de biologia na qual as

distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos,

espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos,

grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia

social. Perseguindo essa linha de investigação, teóricos da organização

emitiram muitas idéias para o entendimento de como organizações funcionam

e que fatores influenciam a tomada de decisão e o seu bem estar.

Neste item, serão exploradas essas idéias, mostrando como a metáfora

do organismo ajudou os teóricos organizacionais a identificar e estudar

diferentes necessidades das organizações enquanto "sistemas abertos", o

processo de adaptação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida

organizacionais, os fatores que influenciam a saúde e desenvolvimento

organizacional, as diferentes espécies de organizações, bem como as relações

_____________________________________________________________________




43

entre as espécies e a sua ecologia.

De maneira geral, essas idéias têm enorme impacto sobre a forma de se

pensar a respeito das organizações. Sob a influência da metáfora da máquina,

a teoria organizacional foi encerrada dentro de uma espécie de engenharia

preocupada com os relacionamentos entre objetivos, estruturas e eficiência. A

idéia de que as organizações são parecidas com organismos mudou tudo isso,

dirigindo a atenção para assuntos mais genéricos, tais como sobrevivência,

relações organização-ambiente e eficiência organizacional. Objetivos,

estruturas e eficiência ficam agora em segundo plano em relação aos

problemas da sobrevivência e outras preocupações mais biológicas.

Taylor e outros teóricos da administração clássica foram capazes de ver

o planejamento das organizações como um problema técnico e a tarefa de

encorajar as pessoas para que se sujeitassem às solicitações da organização-

máquina foi reduzida a um problema de "se pagar o valor certo para a tarefa".

Enquanto o espírito de equipe foi considerado como uma ajuda válida à

administração, esta administração, por sua vez, foi vista principalmente como

um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho.

Pode-se começar essa história com os estudos de Hawthorne. Tais

estudos foram conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderança de Elton Mayo na

fabrica de Hawthorne da Western Electric Company em Chicago, Il. Os estudos

são agora famosos por indicarem a importância das necessidades sociais no

local de trabalho e a forma pela qual os grupos de trabalho podem satisfazer a

estas necessidades, diminuindo a produção pelo fato de se engajarem em

todos os diferentes tipos de atividades não planejadas pela direção. Ao

identificarem que a "organização informal", baseada em relações de amizade e

interações não planejadas, pode existir lado a lado com a organização formal,

concebida nos "planos" definidos pela administração, os estudos causaram um

_____________________________________________________________________




44

importante abalo à teoria clássica da organização. Uma nova teoria da

organização começou a emergir apoiada na idéia de que indivíduos e grupos,

da mesma forma que os organismos biológicos, atuam mais eficazmente

somente quando as suas necessidades são satisfeitas.

Atenção especial foi dada à idéia de que, fazendo os empregados se sentirem

mais úteis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como

autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possível, isto seria

um meio de envolve-los mais no seu trabalho. O enriquecimento do trabalho

combinado com um estilo de liderança mais participativo, democrático e

centrado no empregado, surge como uma alternativa à orientação

excessivamente estreita, desumana e autoritária gerada pela administração

científica e pela teoria clássica de administração.

Muito dessa teoria comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da

administração, uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar os

empregados através de necessidades de "nível mais alto" sem se pagar a eles

mais dinheiro. Fonte: http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/metafora.htm

3.3.1 - Forças e limitações da metáfora orgânica

Forças:

• Ênfase colocada na compreensão das relações entre as organizações e

seus ambientes, ou seja, as organizações são compreendidas como

sistemas abertos com processos contínuos, em lugar da coleção de partes;

• A administração das organizações pode ser melhorada se vistas as

necessidades que precisam ser satisfeitas caso a organização busque sua

sobrevivência. Neste ponto, a metáfora encara a sobrevivência como um

processo que atribui uma maior flexibilidade à administração, de busca pela

satisfação de suas necessidades;

_____________________________________________________________________




45

• Ao identificar diferentes "espécies" de organizações, realça o fato de que as

organizações têm um conjunto de opções, atingindo sua eficácia de acordo

com a qualidade das escolhas dos seus gerentes;

• Evidencia a virtude de formas orgânicas de organização no processo de

inovação, ou seja, a inovação será mais incentivada ou menos em função

da forma orgânica da organização;

• A metáfora indica a Ecologia como uma analogia ao ambiente complexo de

Limitações:

• As organizações, assim como os ambientes organizacionais, são

produtos de visões e idéias; portanto, suas configurações e estruturas

são muito menos resistentes e seguras do que a estrutura material de

um organismo;

• A maior parte das organizações não é tão funcionalmente unificada

como os organismos. Os elementos de uma organização são

freqüentemente capazes de viverem separados, podendo até mesmo

ser conflitantes;

• Perigo de produzir uma sociedade organizacional povoada pelo "homem

organizacional" e pela "mulher organizacional", onde as pessoas se

tornariam recursos a serem desenvolvidos, em lugar de seres humanos;

• A visão da população-ecologia, ao traçar um paralelo entre a natureza e

a sociedade, deixa de enxergar que os seres humanos, em princípio,

têm grande margem de influência e escolha sobre aquilo que o seu

mundo e a sua organização poderão ser.

3.3.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora orgânica

Em organizações vistas como organismos visualiza-se o ambiente mais

claramente definido em termos de recursos materiais, oferecendo condições

_____________________________________________________________________




46

mais adequadas aos profissionais, organizados pelos padrões hierárquicos

formais. Cada profissional é envolvido direta ou indiretamente na assistência,

desempenhando funções específicas, porém interligados em si, para obtenção

de objetivos determinados. A tomada de decisão também é verificada a partir

de estratégias administrativas de controle e divulgada através de reuniões

promovidas pelo corpo gerencial destas instituições. Ex: A indústria varejista

3.4 - Organizações como cérebro

Esta é nossa sociedade contemporânea, globalizada, competitiva,

infestada por uma megatonelagem de informações e vivenciando um cenário

de mudanças em constante processo de transformação que nos mostra um

constante movimento de mudanças, e nem sempre estamos em condições de

dominá-lo, há determinadas situações onde sequer conhecemos os perfis

destas mudanças, sabemos tão somente onde elas vão acontecer, e quais

suas conseqüências. Em outras situações até conhecemos estes perfis, mas

as mudanças se revelam em níveis inalcançáveis, e nada podemos contra elas,

nos dois cenários de mudanças que nos restam estamos em condições de

influenciá-las ou até mesmo controlá-las, mas, sem dúvida, são fenômenos de

dimensões, volume e quantidade inferiores aos outros dois.

Neste momento é que percebemos a necessidade de enfrentar este

cenário de mudanças com estruturas internas, nas organizações baseadas em

equipes fortes, sinérgicas, com estruturas de sustentação solidas gerando

colisões poderosas. Sob esta nova lógica, os líderes destas organizações

devem dar início a uma mudança significativa em seus paradigmas de gestão:

A própria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial

competitivo, por sua dinâmica, sua linha de atuação, suas políticas e seus

perfis de dominância interna, preferivelmente integrada lideranças e bases

produtivas; Cada um dos colaboradores destas organizações devem estar

conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem

_____________________________________________________________________




47

agregar valores significativos ao resultado final; Nestas organizações modelos

de abordagem da liderança devem ser mais importantes do que estilos

pessoais de liderança; líderes devem ser reconhecidos como tal por sua

capacidade de influenciar pessoas e gerar resultados através estas pessoas; O

núcleo superior de decisão dessas organizações devem entender que carisma,

empatia e popularidade até podem ser importantes na relação interna nas

organizações, mas não significam liderança; o que caracteriza a liderança é a

capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas; Nas

organizações que se proponham adotar a nova lógica é fundamental entender

que a gestão de pessoas se faz em toda a organização; unidades de recursos

humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e condições

para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano

disponível; Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e

desenvolvimento devem ter como foco as habilidades individuais e o objetivo a

geração de resultados, com a meta de minimizar custos, otimizar recursos e

investimentos e maximizar resultados e lucros; A formação e consolidação de

equipes internas produtivas, gerando coalizões poderosas onde o principal

instrumento de ação é a negociação o instrumento básico de controle dessas

organizações que adotam a nova lógica é o comprometimento, compromisso

com obrigação, representado por uma linha de ação divulgada e entendida por

toda a base de colaboradores. Exemplo: A indústria do varejo.

3.4.1 - Forças e limitações da metáfora do cérebro

Forças:

• A principal e a compreensão da aprendizagem organizacional e às suas

capacidades de auto-organização;

• A compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada

para facilitar o aprender a aprender;

______________________________________________________________________




48

• Proporcionar meios, através dos quais se podem ir além da limitada

racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente;

• E finalmente propiciar meios valiosos de pensar sobre como

desenvolvimentos na computação e outras tecnologias em

microprocessamento podem ser usados para facilitar novos estilos de

organização;

• Facilitação do processo de tomada de decisão.

Limitações:

• Existe um perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os

requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado, e das

realidades de poder e controle, por outro.

• É o fato de que, desde que qualquer movimento no sentido da auto-

organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de

atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela A

metáfora chama a atenção para a importância do processamento de

informações, aprendizagem e inteligência.

• inércia que vem das suposições e crenças existentes.

3.4.2 - *Processo de tomada de decisão na metáfora do cérebro

Neste modelo o planejamento estratégico chama a atenção pela

importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência. A

análise e o requerimento de informações identificam genericamente os

requerimentos de informação para estabelecer uma arquitetura de informações

para serem usadas pelos projetos de aplicações identificadas. Fatores que

caracterizam a complexidade do mundo moderno direcionam as organizações

para o desenvolvimento de infra-estrutura tecnológica com capacidade de

processamento de informações e distribuição de conhecimentos em forma de

_____________________________________________________________________




49

redes. As organizações contemporâneas implementam plataformas e

processos visando o fluxo da informação por toda organização, de maneira a

torná-la disponível e organizada. Seus controles são informatizados e

requerem da organização mudanças ou adaptações aos sistemas de

informação para dar suporte ao processo de tomada de decisão. A

disseminação de informações é organizada pelo CEO que delegada tarefas

através da alta gerencia. Exemplo: A indústria automotiva.

3.5 - Organizações como cultura

A metáfora da cultura como criações da realidade social, extraindo da

sociedade os seus conhecimentos, ideologias, valores, leis e rituais de

atuação. Sua variação ocorreria de acordo com os processos de mudança da

sociedade, ao mesmo tempo em que elas mesmas poderiam construir

realidades sociais. De acordo com esta quarta metáfora, as organizações

estabelecem códigos de ação reconhecidos como normais ou anormais, que

orientam o desempenho de todos. São mini-sociedades ou tribos, com seus

próprios padrões de crenças compartilhadas, divididas ou integradas, mantidos

por normas operativas e que influenciam na sua eficiência para alcançar

objetivos. Os indicadores disso seriam os modos de interação das pessoas, a

linguagem que usam as imagens que criam e os rituais de rotina diária que

desempenham. Este conjunto, denominado de cultura corporativa, não seria

imposto, mas um resultado da interação social. A cultura corporativa pode

facilitar ou dificultar a atividade organizacional, pois uma mudança efetiva

depende de mudanças nos valores que devem guiar as ações. As crenças e

as idéias que as organizações possuem de si mesmas, bem como daquilo que

pensam fazer com respeito a seu ambiente, influenciam sobremaneira na

materialização de seus objetivos. A metáfora também ajuda a repensar todos

os aspectos do funcionamento corporativo, a formulação da estratégia, a

_____________________________________________________________________




50

estrutura e a natureza da liderança e da administração. Uma vez

queentendemos a influência da cultura nos comportamentos no local de

trabalho, percebemos que a mudança corporativa podem ser abordados com

esta perspectiva em mente.

• Pessoas constroem suas vidas em torno de diferentes conceitos de

trabalho e lazer;

• Seguem rotinas rígidas de trabalho cinco ou seis dias por semana;

• Moram em um lugar e trabalham em outro;

• Usam uniformes;

• Acatam autoridade

• Passam a maior parte do tempo em um único lugar.

3.5.1 – A influência do sexo

O equilíbrio entre os estilos racional e orgânico. Do ponto de vista cultural, as

organizações estruturadas em torno de valores femininos têm mais

probabilidade de equilibrar e integrar o modo racional analítico com valores que

enfatizam formas de comportamento mais intuitivo, orgânico e baseado na

empatia. É interessante que as formas de redes planas que estão surgindo

para enfrentar as turbulências do ambientes modernos requerem competências

gerenciais que tem mais em comum o arquétipo feminino do que com o

masculino. A medida que isto se desenvolver, podemos esperar a

transformação de muitas culturas e subculturas longe da influência dominante

dos valores masculinos e dos modos de comportamentos associados a ele.

3.5.2 - Forças e limitações da metáfora da cultura

Forças:

• Um dos principais pontos fortes da metáfora da cultura reside no fato de

_____________________________________________________________________




51

que esta dirige a atenção para o significado simbólico ou mesmo “mágico”

da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional. Ressaltando o

significado simbólico de cada aspecto virtual da vida organizacional, a

metáfora da cultura centraliza a atenção sobre o lado humano da

organização que outras metáforas ignoram ou encobrem.

• Nasce do fato de mostrar que a organização repousa sobre sistemas de

significados comuns e, portanto, em esquemas interpretativos que criam

e recria aquele sentido, oferecendo a metáfora um novo foco e via de

acesso para a criação da ação organizacional.

• Um último ponto forte da metáfora cultural é a contribuição que esta

presta à compreensão da mudança organizacional.

Limitações

• Entretanto, uma das principais limitações desta metáfora reside no fato

de que qualquer intenção de mudança pode representar um grande

trabalho em todos os indivíduos da organização, pois é deles que

provêm, em grande parte, a subcultura da organização. Outro fator

limitador está intimamente ligado a este fator, pois, dependendo da

complexidade e força da cultura organizacional, a flexibilidade torna-se

extremamente limitada as características da organização.

3.5.3 - *Processo de tomada de decisão na metáfora da cultura

O marco conceito explora os construtos de aprendizagem e cultura em

organizações e tem como pressuposto existir uma relação de interdependência

entre ambos, na media em que se influenciam mutuamente. Visão

Compartilhada; Relacionamento, Comunicação e Trabalho em Equipe; Ação

Monitorada; Visão Sistêmica; Fluxo das Informações, e Receptividade à

Inovação. Os resultados sugerem que, em termos gerais, o ambiente de

_____________________________________________________________________




52

aprendizagem da organização pesquisada mantém a cultura burocrática, típica

de organizações militares. Identifica-se, por outro lado, algumas práticas de

gestão, como a formação de grupos de trabalho interdisciplinares e a

realização de encontros de integração, visando a abordagem sistêmica na

solução de problemas organizacionais. Exemplo: O Exercito Brasileiro

3.6 - Organizações como sistemas políticos

Esta metáfora demonstra pessoas interdependentes com interesses

divergentes que se unem com o propósito de satisfazer as suas necessidades

básicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de

seus trabalhos. Embora as organizações sejam realidades socialmente

construídas acabam por desenvolver um poder próprio capazes de exercer

controle sobre seus criadores.

3.6.1 - Interesses, conflitos e poder

Em termos políticos as organizações identificam a política como um

aspecto inevitável da vida corporativa. Os dirigentes eficazes são atores

políticos habilidosos e reconhecem os jogos de interesses, usam o conflito

como uma força positiva. Em seu sentido original, a idéia de política provém da

visão de que, quando os interessem divergem, a sociedade deve prover um

meio que permita aos indivíduos acertar suas diferenças por meio da discussão

e negociação.

3.6.2 - Organizações como sistemas de governo

Muitas organizações possuem administradores autoritários devido às

suas características pessoais, ligações de família ou habilidade em conseguir

influência e prestígio dentro da organização.

• Democracias: poder nas mãos da população, formas representativas de

administração que seguem os processos de tomadas de decisões; forma

de governo participativo, no qual todos participam.

______________________________________________________________________




53

3.6.3 - Organizações como sistema de atividades políticas

A política de uma organização é mais claramente manifestada nos

conflitos e jogos de poder e nas intrigas interpessoais que resultam do fluxo de

atividade organizacional. Fundamentalmente, no entanto, a política ocorre

numa base contínua, muitas vezes, de uma maneira que é invisível para todos

menos para os diretamente envolvidos.

3.6.4 - Organizações como sistema de atividades políticas

Analisando de maneira sistemática, focalizando a atenção nas relações

entre interesses, conflitos e poder, encontramos várias maneiras pelas quais as

tensões podem ser resolvidas:

• Autocraticamente (“Vamos fazer deste jeito”);

• Burocraticamente (“Devemos fazer deste jeito”);

• Tecnocraticamente (“É melhor fazermos deste jeito”); e

• Democraticamente (“Como devemos fazer?”).

3.6.5 - Tarefa, carreira e interesses pessoais

• Tarefa > o trabalho de um pessoal;

• Carreira > desenvolvimento e crescimento na organização;

• Interesses pessoais > predisposições, inclinações e outras orientações

que levam uma pessoa a agir de uma maneira ou de outra.

• Muitas são as formas de se administrar uma organização. Nela

encontramos pessoas com várias culturas, costumes, teorias, com

aspirações, atitudes pessoais, valores, crenças que influenciam nas

decisões.

3.6.6 - Organizações como coalizões

• As organizações são coalizões e são formadas por coalizões;

• As coalizões surgem quando grupos de indivíduos reúnem-se para

cooperar em assuntos específicos, eventos ou decisões, ou para

_____________________________________________________________________




54

defender valores específicos e ideologias;

• As organizações são formadas por grupos de administradores,

trabalhadores, acionistas, clientes, fornecedores, advogados, agentes

governamentais e outros grupos formais e informais com um interesse

em jogo na organização, mas cujos objetivos e preferências diferem.

• As coalizões podem ser iniciadas por atores menos poderosos ou pelos

poderosos para consolidar seu poder.

3.6.7 - Interesses conflitantes

• O conflito surge quando os interesses colidem;

• Algumas vezes, quando a administração consegue controlar um

problema, nota que outro está surgindo. A relação é essencialmente

combativa;

• Em ambientes de escritório, muitas vezes os funcionários jogam com

impressos e horários de uma maneira que faz parecer que estão mais

ocupados e são mais produtivos do que realmente são;

• O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse acabam

resolvendo-se;

• O poder influencia quem consegue o que, quando e como;

• A autoridade formal é um tipo de poder legitimizado que é respeitado e

reconhecido por aquele com quem alguém reage;

• O tipo mais evidente de autoridade formal é associado com a posição

que uma pessoa tem em uma organização;

• Controlando conhecimentos e informações podem influenciar a definição

das situações organizacionais;

• O conhecimento e as informações podem criar padrões de dependência,

pois aumentam o poder de membros organizacionais;

• Significa a interface entre diferentes elementos de uma organização:

• Grupos ou departamentos de trabalho diferentes entre uma organização

______________________________________________________________________




55

e seu ambiente;

• Obtêm-se poder através do gerenciamento das fronteiras, controlando e

monitorando as transações nas fronteiras, o que permite integrar uma

unidade com o mundo exterior ou pode ser usada para isolar esta

unidade, para que possa funcionar de maneira autônoma;

3.6.8 – Forças e limitações da metáfora como sistemas políticos

Forças:

• A metáfora política encoraja-nos a ver como toda atividade

organizacional é baseada em interesses e a avaliar seu funcionamento

operacional com isto em mente;

• Papel central do poder;

• A administração do conflito torna-se uma atividade-chave;

• O mito da realidade organizacional é desbancado;

• A integração organizacional torna-se problemática;

• A política é um aspecto natural da organização;

• A metáfora política levanta questões fundamentais sobre poder e

controle na sociedade;

Limitações:

• Política pode gerar mais política;

• De certos pontos de vista, a metáfora política pode parecer muito

amigável porque subestima as desigualdades de poder e influência.

3.6.9 - *Processo de Tomada de Decisão da Metáfora como Sistemas

Políticos: Muitas organizações são, ainda hoje, dirigidas duma forma

autocrática, por gerentes autoritários, detentores de um poder considerável que

advém, normalmente, das suas características pessoais, laços de família ou

prestígio dentro da organização. Exemplo: Empresas onde as decisões são

geridas pelo próprio dono. Cada uma delas exerce forma controles e tomadas

______________________________________________________________________




56

de decisão individual.

3.7 - Organizações como prisões psíquicas

Segundo Morgan, Prisões Psíquicas são aquelas armadilhas que os

próprios homens criam para si mesmos, como nas organizações, por exemplo,

em que as pessoas tornam-se prisioneiras de imagens, idéias,pensamentos

ações, pois aquelas são consideradas fenômenos psíquicos, criados por

processos conscientes ou inconscientes. A reflexão do autor sobre as

implicações das Prisões Psíquicas nos diversos níveis e setores da

Organização expressa a singularidade de sua obra no que refere aos

processos inconscientes que permeiam o pensar o fazer das pessoas e que

acabam por determinar o comportamento das mesmas no Mundo

Organizacional. Nesse quadro, visualizamos “Prisões Psíquicas” no ambiente

organizacional, verificando o quanto elas influenciam nas interfaces das

pessoas que constroem o ambiente e a vida organizacional.

As organizações são Instituições que foram criadas, constituídas pelos homens

e delas fazem parte um conjunto de idéias, pensamentos e ações. Embora elas

tenham sido criadas, projetadas pelo homem, acabam pela própria natureza,

tornando esses homens seus prisioneiros. A idéia de prisão psíquica vem

desde a “República” de Platão, no qual Sócrates relaciona aparência, realidade

ao exterior dela, a conquista do conhecimento.

• Vemos que as organizações sempre têm um significado inconsciente;

• Compreendemos que as forças psíquicas podem agir como dimensões

ocultas da organização que encorajam ou bloqueiam a inovação;

• Prestamos especial atenção a como atitudes congeladas e forças

inconsciente podem fazer com que as pessoas resistam à mudança

organizacional;

• Reconhecemos o poder e significado do que, superficialmente, parece

irracional;

• Reconhecemos como podemos nos tornar prisioneiros de nossas

______________________________________________________________________




57

maneiras de pensar e como, se quisermos esse padrão pode ser mudado.

3.7.1 – A armadilha do modo de pensar aprovado

• Começamos pelo exame de como as pessoas nas organizações podem

tornar-se prisioneiras de formas de pensamento aprovadas;

• Depois, exploramos como as organizações podem cair na armadilha dos

processos inconscientes que lhes conferem um significado oculto;

• Modos de ver tornam-se modos de não ver comportamento.

3.7.2 – A organização e o inconsciente

De acordo com a teoria psicanalítica, grande parte da realidade racional

da vida expressa preocupações e problemas que estão abaixo do nível da

consciência. Isto coloca o estudo da organização e da administração numa

perspectiva interessante, sugerindo que muito do que acontece num nível

superficial deve explicar a estrutura oculta e dinâmica da psique humana. A

psicologia freudiana enfatiza como a personalidade humana é formada à

medida que a mente aprende a lidar com os impulsos e desejos primitivos.

Freud acreditava que no processo de amadurecimento, esses impulsos e

desejos são controlados ou banidos para o inconsciente. O inconsciente então

se torna um reservatório de impulsos reprimidos. A pessoa adulta lida com

esse reservatório de várias maneiras, usando vários mecanismos de defesa

para mantê-lo sob controle. Aqui estão algumas defesas importantes que foram

identificadas por Freud e seus seguidores:

Repressão: “Empurrar” impulsos e idéias indesejadas para o

inconsciente;

Negação: Recusa em admitir um fato, sentimento ou memória

que invoca um impulso;

Transferência: Mudar impulsos originados por uma pessoa ou

situação para alvos mais seguros;

Fixação: Adesão rígida a uma determinada atitude ou

Projeção: Atribuição dos próprios sentimentos ou impulsos à

outras pessoas;

58

Introjeção: Internalização de aspectos do mundo exterior na

psique;

Racionalização: Criação de esquemas elaborados de justificação que

disfarçam motivos e intenções adjacentes;

Formação de reação: Conversão de uma atitude ou sentimento em seu oposto; Regressão: Adoção dos padrões de comportamento

considerados satisfatórios na infância a fim de

reduzir atuais exigências do ego;

Sublimação: Canalização dos impulsos básicos para formas

socialmente aceitáveis;

Idealização: Valorização dos aspectos positivos de uma situação

para proteger-se dos negativos;

Desintegração: Isolamento de diferentes elementos da experiência

para proteger o bom do mal.

Fonte: Adaptados de Hampden-turner, C. Maps of the mind, p. 40-42. © 1981.

Macmillan, e Klein, M. Envy, gratitude, and other works, p. 1-24. © 1980, Hogarth.

Grande parte da realidade racional e normal da vida diária da

organização expressa preocupações e problemas que estão abaixo do nível da

consciência. Para uma completa compreensão do muito daquilo que acontece

diariamente nos negócios, num nível superficial, precisa-se levar em

consideração a estrutura oculta e a dinâmica do psiquismo humano. O

inconsciente é criado quando os seres humanos reprimem seus desejos

interiores e seus pensamentos secretos. Para viver em harmonia com seus

semelhantes, os seres humanos precisavam moderar e controlar seus

impulsos.

______________________________________________________________________




59

3.7.3 – Forças e limitações da metáfora como prisões psíquicas

Forças:

• Apresenta perspectivas para a exploração do significado oculto dos

nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja-nos a aprofundar as

situações, abaixo da superfície, para descobrir os processos

inconscientes e respectivos modelos de controle que aprisionam as

pessoas e as empresas em modelos não saudáveis.

• Demonstra que o conhecimento das organizações tem sido

racionalizado em excesso. Os aspectos emocionais, agressivos e

sexuais não são considerados e nem trabalhados.

• Chama atenção para as bases éticas da organização ao reforçar que a

organização é humana no sentido mais completo.

• Explicita e encoraja a lidar com as relações de poder estabelecidas na

vida organizacional. Ao mesmo tempo, deixa claro que todos nós

desempenhamos um papel na construção destas relações inconscientes

de poder e como este conhecimento pode possuir um efeito fortalecedor.

• Identificam-se muitas das barreiras situadas no caminho da inovação e

mudança. Na cultura organizacional, só pode haver mudança se os

interesses e preocupações subjacentes forem de alguma forma,

modificados. Eis porque, freqüentemente, é tão difícil mudar situações

em organizações, mesmo quando a mudança parece lógica e benéfica

para todos os envolvidos.

Limitações:

• Poderia ser ampliada de modo a englobar todos os processos

ideológicos através dos quais criamos e sustentamos o significado, além

do fator representado pelo inconsciente.

• Enfatiza excessivamente o papel dos processos cognitivos em criar,

manter e mudar as organizações e a sociedade.

______________________________________________________________________




60

• Encoraja especulações e críticas utópicas uma vez que trata de

aspectos muito subjetivos. Sendo assim, ignora as realidades de poder e

a força de interesses institucionalizados na manutenção do status quo.

• Pode despertar o desejo de administrar o inconsciente, o que é

impossível.

• Existe, ainda, o risco de se estigmatizar as organizações a partir de

algum estilo neurótico sem contextualizá-las e considerar outros

aspectos. Pode-se, com isso, além de se fazer um diagnóstico parcial,

diminuir as possibilidades de mudança e de um melhor prognóstico.

3.7.4 - *processo de tomada de decisão da metáfora como prisões

psíquicas:

A gestão de negócios, com ênfase em aspectos críticos exibem

demandadas através dos novos paradigmas de produtividade e de qualidade

exigidos pelo ambiente globalizado e de acirrada competitividade empresarial.

Verifica-se este tipo de tomada de decisão em organizações que trabalham

com gestão de projetos. Estas empresas têm suas decisões tomadas a através

dos fundamentos de nível estratégicos como, por exemplo, a empresa pública.

3.8 - Organizações como fluxo de transformação

Esta metáfora enfatiza as organizações como um fluxo de mudança e

transformação, expressa em três subimagens. A primeira refere-se aos

sistemas de autopoesis propostos recentemente pela biologia: ao invés de

sistemas abertos, em que as organizações se modificariam a partir de

influências do seu entorno, existiria uma lógica interna de autoprodução de

mudanças. A segunda dessas subimagens sugere que esta lógica se

estabelece por forças e tensões resumidas em uma relação cíclica ou circular,

denominada de lógica da causalidade recíproca. As organizações seriam

sistemas fechados e autônomos de interação, só se relacionando consigo

______________________________________________________________________




61

mesmas e com entornos que a elas pertenceriam. Demandas externas seriam,

de fato, uma projeção das próprias organizações, que não sofreriam com seu

futuro, mas o moldariam; não cresceriam simplesmente, mas administrariam

seu crescimento; não assistiriam às mudanças, mas as fariam. A lógica da

mudança dialética constitui a terceira subimagem: qualquer fenômeno tem e

gera seu oposto. As autotransformações ocorreriam nas organizações como

resultado de tensões internas opostas; a atribuição fundamental da

administração seria a de gerenciar contradições. O Administrador deve ter a

capacidade para modificar e criar novos contextos, em que formas apropriadas

de auto-organização possam ocorrer. MORGAN, (1996, p.20)

3.8.1 - Para que o novo contexto se estabeleça, faz-se necessário um

novo entendimento e novas ações

“tudo flui e nada permanece; tudo passa e nada continua fixo (...).

Coisas frias ficam quentes, e o quente esfria; a umidade seca, o seco se torna

molhado (...) é mudando que as coisas encontram repouso” (Heráclito 2003,

p.167-271)

3.8.2 - Novo entendimento e novas ações

• Novo entendimento: reavalia a identidade do sistema e questiona sobre

possíveis mudanças, além de identificar armadilhas no padrão

estabelecido;

• Novas ações: traz experimentos que auxiliam na mudança de estado e

no ajuste do sistema à nova realidade.

3.8.3 - Procurando soluções no caos

• Reconhecer as encruzilhadas para encontrar a forma de intervir e

neutralizar o conflito dos paradoxos surgidos com a reestruturação em

favor da nova linha de desenvolvimento;

__________________________________________________________________

Fonte: MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1996

e Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacionais.

Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p. 113-134, jan/abr, 2000...

62

• Mudança quântica: produzida por meio de grandes iniciativas (de dentro

para fora);

• Mudança incremental: caminho para pequenas mudanças marginais;

• A aparente dicotomia nos leva a uma reflexão mais profunda e à

conclusão que uma mudança implica diretamente na outra.

3.8.4 - A lógica da causalidade dupla

Interação entre feedback positivo (mais leva a mais, menos leva a menos) e

feed back negativo (a mudança em uma variável inicia forças contrárias que

leva para direções opostas), podem evitar processos descontrolados.

3.8.5 - Sistemas onde elementos individuais podem destruir o todo

• "Tragédia do bem comum": uma aparente vantagem em curto prazo

pode levar à destruição em longo prazo;

“O ideal é a busca do equilíbrio. Limitações e vantagens da análise em

circuitos. Pela complexidade que é o processo de análise, nem sempre

reconhecemos claramente a questão principal de um problema. Muitas vezes o

que reconhecemos de imediato é a parte de um problema maior que tomamos

equivocadamente como problema principal. Desse engano podem surgir

conseqüências incontroláveis. Freud (1985, p.280)

3.8.6 – Forças e limitações da metáfora como fluxo de transformação

Forças:

• Uma das maiores forças das imagens examinadas neste capítulo é que

estas tentam esquadrinhar a natureza e a origem da mudança, de modo

que se possa entender a sua lógica. Isto tem imenso significado para a

forma pela qual são administradas e compreendidas as organizações.

Caso haja uma lógica interna para as mudanças que determinam o

nosso universo, torna-se então possível compreender e administrar a ______________________________________________________________________




63

mudança em um novo e mais elevado nível de pensamento e ação.

• Outra força é sugerir que os processos ocultos que, em última análise

determinam a realidade acham-se disfarçados na lógica da mudança

que cria a totalidade da exist6encia das pessoas. Embora isto possa

parecer um tanto metafísico, conforme visto, esta idéia tem implicações

bastante concretas.

• Outra força permite-nos que, ao se pensar sobre a lógica da mudança,

fica-se encorajado a refletir sobre as pressuposições mais fundamentais

que influenciam a organização e a sociedade. Muitas vezes tais

pressuposições acham-se enraizadas em camadas ideológicas que

encorajam as pessoas a aceitá-las pelo significado visível, sem a devida

reflexão.

• Por último, outra força é constatação de que muitos sociais e

organizacionais pouco provavelmente podem ser resolvidos em partes.

Embora os problemas possam ser uma conseqüência natural da lógica

do sistema no qual se encontram, somente será possível lidar com tais

problemas pela reestruturação da lógica.

Limitaçoões:

• A metáfora do fluxo apresenta algumas limitações. Em primeiro lugar,

pode ser argumentado que as abordagens geradas por este tipo de

raciocínio são muito idealistas. Em segundo lugar diz respeito ao fato de

que uma completa compreensão da lógica da mudança sempre depende

de uma percepção tardia. Entretanto, isto não apresenta tanta relevância

quanto a primeira limitação. Embora seja incontestavelmente correto

dizer que a lógica da mudança explorada neste capítulo é muito mais

poderosa para explicar o passado do que para prever o futuro, o seu

esforço de predição é digno de nota.

______________________________________________________________________




64

3.8.7 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como fluxo de

transformação

Mudança constante, equilíbrio dinâmico, fluxo, auto-organização, ciência

sistêmica, caos, complexidade, efeito lagarta-borboleta, propriedades

emergentes, dialética e paradoxo. Seus processos decisórios se modificariam a

partir de influências do seu entorno, existiria uma lógica interna de

mudanças. Verifica-se em empresas que administram seu próprio crescimento.

Exemplo: Empresas Rodobens, Votorantins,etc...

3.9 - Organizações como instrumento de dominação

Morgan demonstra nesta metáfora que até as formas mais racionais e

democráticas de organização podem resultar em modelos de dominação. Uma

maior rentabilidade pode significar maior esforço dos funcionários, sem que

implique em melhoria salarial. O que é racional sob o ponto de vista da

organização pode ser catastrófico na ótica do funcionário. Aprender a lidar

com a inconstância e complexidade da realidade organizacional é um grande

desafio e o método proposto por Morgan é apenas o início de uma caminhada.

• Quando prensamos na construção das antigas pirâmides ou nas

atividades das empresas modernas, nossa atenção é atraída pelo

processo de dominação que esta atrás da atividade organizada;

• O vício de trabalhar em excesso, onde acidentes e doenças

ocupacionais, o stress social mental passa a ser vistos como o preço

imposto a um grupo de pessoas para atender aos interesses de outras;

• O papel das empresas globais na exploração das pessoas e dos

recursos passa a ser vistos como parte do processo profundo de

exploração.

_____________________________________________________________________




65

3.9.1 – A visão de Weber sobre a dominação

Para Weber, a dominação pode ocorrer de diversas formas. Primeiro e

mais claramente, a dominação surge quando uma ou mais pessoas coagem

outra através do uso direto de ameaça ou força. Dominação ocorre também

sob formas mais sutis, quando aquele que dita as regras pode impor a sua

vontade sobre os outros que o aceitam como tendo o direito de fazer isto.

• A dominação carismática ocorre quando um líder domina em virtude de

suas qualidades pessoais, que são vistas pelos seguidores, como tendo

caído no feitiço do líder;

• A dominação tradicional ocorre quando os seguidores aceitam o

comando do líder como sendo costume ou direito adquirido, como na

liderança herdada;

• A dominação racional legal ocorre quando as leis, regras,

regulamentações e procedimentos limitam o poder de mando, como uma

burocracia. Os seguidores dão ao líder o direito de mandar dentro dos

limites das leis e das regulamentações.

Weber concluiu que a habilidade de um dirigente de usar estes tipos de

autoridade legítima depende das ideologias e crenças dos mandados e

também da capacidade do dirigente de desenvolver o aparato administrativo

apropriado que serve de ponte entre mandante e mandado.

3.9.2 – A visão de dominação de Michels

Preocupações semelhantes as de Weber foram manifestadas por Robert

Michels, cuja famosa “lei de ferro da oligarquia” sugere que as organizações

em geral acabam sob o controle de grupos reduzidos, mesmo quando isso vai

contra os desejos dos líderes e de liderados. Em seus estudos de organizações

supostamente democráticas, como sindicatos e partidos políticos, verificou que

a democracia não era mais do que fachada. Apesar das melhores intenções,

_____________________________________________________________________




66

estas organizações precisam desenvolver tendências que davam aos seus

líderes um quase monopólio do poder. Quando líderes sobem ao poder,

tendem a passar a se preocupar com sua própria maneira de ver as coisas, e

parece que o melhor que se pode esperar é que tentem manter o interesse de

seus membros em mente. Mas na visão, mesmo os líderes democraticamente

eleitos, que têm as melhores intenções, tendem a tornar-se parte de uma elite

que promove seus próprios interesses e tenta manter-se no poder a qualquer

custo.

3.9.3 – A visão de Marx

As idéias de weber sintonizam com as de Karl Marx, especialmente as

discutidas no capítulo fluxo de transformação. Para weber a lógica que move a

sociedade moderna encontra-se no processo de dominação, por meio da

racionalização. Para Marx, ela acha-se na dominação gerada pela busca da

mais valia e da acumulação de capital. Muitos teóricos “radicais” atualizaram as

idéias de Marx e de Weber, mostrando como a organização no mundo

moderno é baseada em muitos tipos de processo de dominação. Embora

muitos considerem as organizações como empresas racionais, que buscam

objetivos que aspiram satisfazer a todos, existem muitas evidências mostrando

que esta visão é mais ideologia do que uma realidade. Organizações são

normalmente usadas como instrumentos de Dominação que maximinizam os

interesses egoístas de uma elite às causas dos interesses dos outros.

3.9.4 - Trabalho assalariado gera enfoque na eficiência e no controle

O desenvolvimento de um sistema de trabalho assalariado tende a ser seguido

por uma organização cada vez mais rígida e precisa uma supervisão direta e

uma padronização cada vez maior dos cargos. Trabalhadores qualificados e

semi qualificados são cada vez mais frequentemente substituídos por

trabalhadores não qualificados, mais baratos, levando ao que é ás vezes,

descritos como “degradação ou desqualificação” do trabalho e

_____________________________________________________________________




67

“homogeneização” do mercado de trabalho.

3.9.5 - Perigos, doenças ocupacionais e acidentes de trabalho

Falando especificamente de doenças ocupacionais, é mais difícil

levantar dados sobre elas do que acidentes de trabalho, porque são mais

difíceis de documentar oficialmente, mas estima-se que 100.000 cidadãos

brasileiros morrem por ano em conseqüência de doenças relacionadas com o

trabalho. Em geral só os problemas mais graves são levados ao conhecimento

médico, mais os grupos ocupacionais como carpinteiro, operários de

construção, trabalhadores agrícolas, entre outros, trabalham cada vez mais

com substâncias químicas cujos efeitos em longo prazo são desconhecidos.

3.9.6 - A crítica das multinacionais no terceiro mundo

O efeito das multinacionais sobre as economias dos países anfitriões é

basicamente de exploração. As multinacionais no terceiro mundo

tradicionalmente têm estado profundamente envolvidas na extração de

matérias-primas e gêneros alimentícios. As multinacionais exploram as

populações locais, usando-as como escravos assalariados, muitas vezes

substituindo os trabalhos sindicalizados do ocidente. No terceiro mundo,

homens mulheres e crianças algumas vezes trabalham 10,12 ou mais horas

por menos de um dólar. A gravidade deste problema tem sido exacerbada por

todos os tipos de ajuda estrangeiras oferecida por agências, como o Banco

Mundial, o fundo Monetário Internacional e a agência Americana de

desenvolvimento Internacional. As multinacionais frequentemente disfarçam o

excesso de lucros e evitam pagar os impostos devidos para as nações anfitriãs

por meio de “preços de transferências”. Por todas estas razões, os críticos das

operações das multinacionais tendem a enfatizar que elas podem criar

problemas econômicos, sociais e políticos, distorcendo mais do que

beneficiando o desenvolvimento do país anfitrião.

______________________________________________________________________




68

3.9.7 - Forças e limitações da metáfora da dominação

O impacto negativo que as organizações freqüentemente têm sobre os

empregados ou seu ambiente ou que as multinacionais têm sobre os padrões

de desigualdade e desenvolvimento econômico mundial não é

necessariamente intencional.

Forças:

A metáfora mostra que a racionalidade é um modo de dominação.

A grande força da metáfora da dominação é que ela chama nossa atenção

para a natureza dual da racionalidade, mostrando que sempre reflete um ponto

de vista parcial.

Limitações:

Os pontos fortes da metáfora da dominação constituem a base para uma crítica

realmente radical da teoria organizacional.

3.9.8 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como instrumentos

de dominação. São essencialmente variações de formas de dominação do

empregado, além de terem provocado grandes impactos negativos no mundo,

por favorecerem a dominação de alguns grupos sobre outros e por fazerem

muitos trabalharem para o benefício de poucos. Seus processos de tomada de

decisão são essencialmente tecnológicos levando em conta seu market share.

Exemplo: As Multinacionais

69

CONCLUSÃO

Conclui-se que desde o início dos tempos a informação exerce papel

fundamental e absoluto no processo de tomada de decisão organizacional. E

que tomar uma decisão depende única e exclusivamente da habilidade em lidar

com situações de risco onde negociar ainda parece ser a melhor opção. Que a

informação torna-se relevante, necessária e obrigatória para a sobrevivência

empresarial quando verificamos o comportamento das organizações em meio à

globalização; fenômeno gerado pelo exercício do capitalismo em formar

uma aldeia global que permita maiores mercados para os países centrais, ditos

desenvolvidos, cujos mercados internos já estão saturados.

Conclui-se também que todo ser humano pode ser entendido como

dotado de três dimensões psíquicas. A do conhecimento, a das emoções e a

das sensações. Portanto, as três dimensões devem permear os processos

nessas organizações. Um dos grandes problemas é que o homem, de uma

maneira geral, tem apenas uma das dimensões desenvolvidas em si, devido a

um conjunto de fatores de caráter sociocultural que interferem na formação de

sua personalidade. Isso provoca um desequilíbrio no processo de tomada de

decisão. Surgem então decisões, completamente racionais, emocionais ou

mesmo situacionais, nem sempre se revelam as mais apropriadas, de acordo

com o momento. O impacto da decisão pode refletir-se numa outra pessoa ou

grupo cuja dimensão psíquica de tomada de decisão é diferente da que moveu

o decisor e daí advêm os conflitos. O desafio hoje, que o gerente moderno

enfrenta, é tornar-se talentoso no uso de metáforas para descobrir maneiras

apropriadas de ver, entender e adaptar-se as situações com as quais tem de

lidar diariamente. Isso não é uma ferramenta “bonita para se ter”, mas uma

habilidade indispensável.

70

INDICE Introdução, palavras chave, delimitação e metodologia 7 Capítulo I 8 1.1- Estudar a Mandala da Informação 8 1.2 – A relevância da informação 11 1.3 - A informação e a Comunicação Empresarial 17 1.4 - Tecnologias da Informação na Gestão do Conhecimento 18 Capítulo II 22 2.1 – Entender o Processo de Tomada de Decisão 22 2.2 – Tomada de Decisão por Modelos de Análise Ambiental e de Portfólio 23 2.3 – Tomada de Decisão por Estratégia Organizacional 24 2.4 - Tomada de Decisão e Negociação por Estratégia Financeira 26 2.5 – Tomada de decisão por Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) 28 2.5.1 - Enterprise Resource Planning (ERP) 29 2.5.2 – Business Inteligence 29 2.5.3 - Data Warehouse (DW, armazém de dados ou depósito de dados) 30 2.5.4 – Bancos de Dados de Marketing (DBM) 30 2.5.5 - Customer Relationship Management (CRM) 31 2.5.6 – Supply Chain Management 31 2.6 - Tomada de Decisão e Negociação por produtividade 33 Capítulo III 36 3.1- Identificar a dinâmica Organizacional 36 3.1.2- Imagens organizacionais 38 3.2 - Organizações como máquinas 39 3.2.1 - Forças e limitações da metáfora da máquina 40 3.2.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora da maquina 40 3.3 - As organizações como organismos 41 3.3.1 - Forças e limitações da metáfora orgânica 44 3.3.2 – *Processo de tomada de decisão na metáfora orgânica 45 3.4 - Organizações como cérebro 46 3.4.1 - Forças e limitações da metáfora do cérebro 47 3.4.2 - *Processo de tomada de decisão na metáfora do cérebro 48 3.5 - Organizações como cultura 49 3.5.1 – A influência do sexo 50 3.5.2 - Forças e limitações da metáfora da cultura 50 3.5.3 - *Processo de tomada de decisão na metáfora da cultura 51 3.6 - Organizações como sistemas políticos 52 3.6.1 - Interesses, conflitos e poder 52 3.6.2 - Organizações como sistemas de governo 52 3.6.3 - Organizações como sistema de atividades políticas 53 3.6.4 - Organizações como sistema de atividades políticas 53 3.6.5 - Tarefa, carreira e interesses pessoais 53 3.6.6 - Organizações como coalizões 53 3.6.7 - Interesses conflitantes 54 3.6.8 – Forças e limitações da metáfora como sistemas políticos 55

71

3.6.9 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como sistemas 56 3.7 - Organizações como prisões psíquicas 55 3.7.1 – A armadilha do modo de pensar aprovado 57 3.7.2 – A organização e o inconsciente 57 3.7.2 – A organização e o inconsciente 59 3.7.3 – Forças e limitações da metáfora como prisões psíquicas 59

3.7.4 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como prisões psíquicas 60 3.8 - Organizações como fluxo de transformação 60 3.8.1 - Para que o novo contexto se estabeleça, faz-se necessário um novo entendimento e novas ações 61 3.8.2 - novo entendimento e novas ações 61 3.8.3 - Procurando soluções no caos 61 3.8.4 - A Lógica da Causalidade Dupla 62 3.8.5 - Sistemas onde elementos individuais podem destruir o todo 62 3.8.6 – Forças e limitações da metáfora como fluxo de transformação 62 3.8.7 - *Processo de tomada de decisão da metáfora como fluxo de transformação 64 3.9 - Organizações como instrumento de dominação 64 3.9.1 – A visão de Weber sobre a dominação 65 3.9.2 – A visão de dominação de Michels 65 3.9.3 – A visão de Marx 66 3.9.4 - Trabalho assalariado gera enfoque na eficiência e no controle 66 3.9.5 - Perigos, doenças ocupacionais e acidentes de trabalho 67 3.9.6 - A crítica das multinacionais no terceiro mundo 67 3.9.7 – Forças e limitações da metáfora da dominação 68 3.9.8 - *Tomada de decisão da metáfora como instrumentos de dominação 68 Conclusão 69 Índice 70 Índice 71 Bibliografia 72 Sites visitados 73

72

BIBLIOGRAFIA

ARENDT, Hanna. A Condição Humana. 10 ed. Forense Universitária ISBN

978-85-218-0255-6... /Brasil 2007

STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Brás Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra

Lopes (Org). Gestão da informação e Inteligência Competitiva. 1ª ed. Rio de

Janeiro: Saraiva, 2005.

Chun Wei Choo, Gestão de Informação para a Organização Inteligente. 1ª Ed,

São Paulo: Caminho, 2003

BELKIN, N.e ROBERTSON, S.E.“Information science and the phenomenon

of information”. Journal of the American Society for Information Science,

Jasis, 1976.

GRACIOSO, Alexandre. Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias

Empresas: Como superar a concorrência e desenvolver um plano de mar-

keting para sua empresa. 1ª ed. São Paulo: Campus, 1991.

Chiavenato, Idalberto. Vol. 1, Teoria Geral Da Administração. 6ª Ed. editora

Campos, 2001

SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, D. P. R. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério.

2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informação.

3. ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S. A, 2001.

TEIXEIRA, Filho Jayme. Gerenciando Conhecimento: como a empresa pode

usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento

de negócios. Rio de Janeiro. SENAC. 2000

editora Campos 2001

73

FAYOL, Henry. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1994.

CLEGG, Stewart The theory of Power and organization 2ª Ed London (1968)

MILLER, D., FRIENSEN, P. A. longitudinal study of corporate life cycle.

Management Science, v. 30, n. 10, p. 1161-1183 (1984)

LUCKMANN, Thomas. The Social Construction of Reality. A Treatise in the

Sociology of Knowledge (1967)

BILHIM, João Abreu de Faria Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas,

1ª ed. Lisboa, ISCSP (1996)

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Introdução à Administração. 2ª ed. São

Paulo: Editora Atlas, 1990

SETTE TORRES, Ofélia de Lana O indivíduo na organização. 1ª Ed. São

Paulo: Atlas, (1991)


Validação de Uma Medida de Percepção de Imagem Organizacional.

Revista de Administração Contemporânea. V. 4, n.1, p.113 – 134, 2000... por

Jairo Eduardo Borges – Andrade e Ronaldo Pilati.

SITES E PORTAIS VISITADOS

http://www.comunicacaoempresarial.com.br

http://www.dzai.com.br/mddistribuidora/noticia/montanoticia?tv_ntc_id=20668

http://www.rhportal.com.br/artigos

http://www.votebrasil.com/noticia/politica/itau-e-unibanco

http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/658

http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/metafora.htm

http://gallsena.meublog.org/category/textos/

http://www.pauloaraujo.com.br/

Documents

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO … · Esta pesquisa terá duração de três meses e tem como objetivo estudar a ... Após a explicação do que é a vita activia