UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A COMUNICAÇÃO POR UMA ÓTICA MOTIVACIONAL

Por: Luiz Henrique Freire Lacerda

Orientador

Prof. Maria Esther de Araújo Oliveira

Rio de Janeiro

2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO MOTIVACIONAL NAS

INSTITUIÇÕES

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Comunicação Empresarial

Por Luiz Henrique Freire Lacerda

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus pelo seu

amor tão grande, a minha esposa Kely

pelo companheirismo e dedicação, a

minha filha Letícia pela alegria e

entusiasmo, aos meus pais Neusa e

Luiz por terem me dado carinho e

exemplo de vida.

4

DEDICATÓRIA

A minha tia Neyde pela ajuda e incentivo,

seu apoio foi fundamental para manter o

foco e concluir esta caminhada.

5

RESUMO

Estuda a importância da comunicação relacionada a uma ótica motivacional

nas organizações, visando pesquisar fatores que possam contribuir para gerar

nos colaboradores a possibilidade de desenvolver suas habilidades alinhadas

aos objetivos da empresa. Aborda os conceitos relacionados a importância da

definição da Missão, Visão e Valores, fatores estes que são decisivos para o

alcance dos objetivos da instituição. A diferença que a figura do líder pode

fazer influenciando seus seguidores, gerando nos mesmos o desenvolvimento

de suas habilidades e compartilhando a habilidade de liderar. Como o clima

organizacional interfere no estado motivacional dos colaboradores. Os

objetivos desta pesquisa serão analisar a importância da comunicação como

fator motivacional em uma organização, demonstrando como uma

comunicação clara é vista pelos colaboradores, pode interferir no clima

organizacional, desenvolver o trabalho em equipe, encorajar os colaboradores

a liderar, impactando assim no resultado da organização.

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METODOLOGIA

Para realização deste estudo foi escolhido como foco o embasamento teórico,

afim de aprofundar o conhecimento acerca do tema escolhido.

A pesquisa bibliográfica vai ser o instrumento utilizado para colher informações,

e através dos livros estudados buscar conceitos e conteúdos a fim de ampliar o

entendimento do assunto. Dentre os principais autores consultados para a

realização deste estudo podemos destacar Idalberto Chiavenato, John C

Maxwell, Jack Welch e Peter F. Drucker.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Missão, Valores e Visão 11

CAPÍTULO II - A figura do líder 18

CAPÍTULO III – O Clima Organizacional 23

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA 33

ÍNDICE 32

FOLHA DE AVALIAÇÃO 33

8

INTRODUÇÃO

Segundo Chiavenato (2009) a vida das pessoas constitui uma

infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. O ser

humano é eminentemente social e interativo. Não vive isoladamente, mas em

constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas

limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com

os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação

individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A

cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma

organização somente existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem

e eu estão dispostas a participar e contribuir com ação conjunta, a fim de

alcançarem um objetivo comum.

Os Objetivos desta pesquisa serão analisar a importância da

comunicação como fator motivacional em uma organização, demonstrando

como uma comunicação clara é vista pelos colaboradores, pode interferir no

clima organizacional, desenvolver o trabalho em equipe, encorajar os

colaboradores a liderar, impactando assim no resultado da organização.

Maxwell (2007) nos faz refletir quanto ao seguinte questionamento

―Qual o valor que você dá à habilidade de se relacionar com os outros? (p.12)‖

Pergunte aos executivos bem-sucedidos dos grandes grupos

empresariais qual é a característica mais desejável para fazer sucesso em

cargos de liderança, e eles lhe dirão que é a capacidade de trabalhar em

conjunto. Pergunte a empreendedores o que separa o sucesso do fracasso, e

eles dirão que é a habilidade nos relacionamentos. Fale com vendedores, e

eles confirmarão que saber lidar com gente é muito mais importante do que

qualquer outro tipo de conhecimento. Sente-se com professores e

comerciantes, gerentes de lojas e pequenos empresários, líderes religiosos e

pais, e eles dirão a você que a capacidade de lidar com pessoas faz a

diferença entre aqueles que se destacam e os que ficam na mediocridade.

9

É uma habilidade de valor incalculável. Não importa o que você queira

fazer, se não é capaz de alcançar o sucesso junto com outras pessoas, então

não o alcançará!

Muita gente cai na armadilha de achar que os relacionamentos não são

prioridade. Isso não é bom, pois nossa habilidade de construir e manter

relacionamentos saudáveis é o fator mais importante para se sair bem em

qualquer área da vida. É o que determina nosso sucesso potencial. Robert W.

Woodruff, o homem cuja liderança transformou a Coca-Cola de uma pequena

produtora regional de bebidas num poderoso grupo financeiro internacional,

compreendeu a importância do fator pessoal no que se referia às realizações.

No livro Top Performance (Alto desempenho), o especialista em

relacionamentos Zig Ziglar cita o ex-diretor executivo da Coca-Cola. Zig diz que

Woodruff costumava distribuir um pequeno panfleto que criou, no qual se lia:

A vida é muito parecida com o trabalho de um vendedor. Se somos

bem-sucedidos ou não, é muito mais uma questão do quão bem motivamos os

seres humanos com os quais lidamos para comprar de nós e o que temos a

oferecer.

Sucesso ou fracasso neste trabalho é, essencialmente, uma questão

de relacionamentos humanos. Tem a ver com o tipo de reação que

provocamos nos membros de nossa família, nossos clientes, funcionários,

empregadores, colegas de trabalho e colaboradores. Se esta reação é

favorável, temos grande chance de ser bem-sucedidos. Se a reação não for

boa, estamos condenados.

O pecado mortal em nossos relacionamentos pessoais é que não

damos a eles a devida importância. Não dedicamos um esforço ativo e

contínuo a fazer e dizer coisas que contribuirão para que as pessoas gostem

mais de nós, creiam em nós, e que criarão nelas o desejo de trabalhar conosco

na realização de nossos propósitos e desejos.

O tempo todo, vemos pessoas e organizações desempenhando

apenas uma pequena parte de seu potencial de sucesso, ou falhando

totalmente,só porque negligenciam o elemento humano nos negócios e na

vida.

10

Elas não priorizam as pessoas e suas ações. No entanto, são essas

pessoas e suas reações que fazem as empresas ser bem-sucedidas ou

quebrar.

Na opinião de Chiavenato, a disposição de contribuir com ação

significa a intenção ou tendência para sacrificar o controle da própria conduta

em benefício da coordenação. Essa disposição de participar e de contribuir

para a organização varia de indivíduo para indivíduo e até nele mesmo com o

passar do tempo. Assim, o sistema total de contribuições é instável, pois as

contribuições de cada participante na organização variam enormemente em

função não somente das diferenças individuais existentes entre os

participantes, mas também do sistema de recompensas aplicado pela

organização para incrementar as contribuições. As organizações permitem

satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivíduos: emocionais,

espirituais, intelectuais, econômicas, dentre outros. No fundo, as organizações

existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente na podem

alcançar em face das suas limitações individuais. Com as organizações a

limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a

capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente

em conjunto.

11

CAPÍTULO I

A MISSÃO, VALORES E VISÃO

Conforme Welch (2005), define: ―As declarações de missão

eficazes equilibram o possível e o impossível (p.13)

De acordo com Welch (2005), a declaração de missão eficaz responde

basicamente a uma pergunta: Como pretendemos vencer nesse negócio? Ela

nâo responde à pergunta ―Em que éramos os melhores nos bons tempos de

antigamente?‖ nem à pergunta ―Como podemos descrever nosso negócio de

modo a não aborrecer nenhuma unidade, divisão ou executivo sênior?‖

Ao contrário, a pergunta ‗Como pretendemos vencer nesse negócio?‖

é esclarecedora. Exige que as empresas façam escolhas sobre pessoas,

investimentos e outros recursos e evita que caiam na armadilha tão freqüente

das missões que pretendem ser tudo, para todos, o tempo todo. Essa pergunta

obriga as empresas a identificar seus pontos fortes e fracos, a fim de avaliar

onde podem atuar de maneira lucrativa no panorama competitivo.

O lucro é a palavra-chave. No final das contas, as declarações de

missão eficazes equilibram o possível e o impossível. Elas incutem nas

pessoas o senso de direção em busca do lucro e a dose de inspiração de

sentir-se parte de algo grande e importante. Na verdade, a missão é o

momento decisivo para a liderança da empresa. É o teste definitivo de

coragem.

Valores são apenas comportamentos – específicos práticos, tão

descritivos que deixam pouco espaço para a imaginação. As pessoas devem

ser capazes de usá-los como instruções de ordem-unida, pois eles são o como

da missão, o meio para um fim – vencer.

Em contraste com a criação da missão, todos na empresa devem ter

algo a dizer sobre os valores. Sim, sem dúvida, pode ser um empreendimento

12

trabalhoso. Numa pequena empresa, todos podem participar do debate, em

todos os tipos de reuniões. Nas organizações maiores, é um pouco mais difícil.

Mas sempre pode recorrer a eventos abrangendo toda a empresa, sessões de

treinamento e coisas parecidas para promover o máximo possível de debates

pessoais, e à intranet para contribuições mais genéricas.

Conseguir mais participação realmente faz diferença, gerando mais

insights e idéias, e, ainda mais importante, como conseqüência final do

processo, muito mais adesão.

A propósito, o processo em si de criação de valores deve ser interativo.

A equipe executiva pode apresentar uma primeira versão, mas não deve

passar disso, uma primeira versão. Esse documento deve ser difundido para

ser lido e mexido em toda a organização, várias vezes. E a equipe executiva

deve sair do conforto para certificar-se de que criou uma atmosfera em que

todos se sentem na obrigação de contribuir.

A clareza sobre os valores e comportamentos não adianta sem

estímulos. Para que os valores realmente signifiquem alguma coisa, as

empresas devem recompensar as pessoas que os demonstram e ―punir‖ as

que não os demonstram. A missão objetiva é ótima. E os valores que

descrevem comportamentos específicos também são formidáveis. Mas, para

que a missão e os valores da empresa realmente trabalhem juntos como uma

proposta vencedora, é preciso que se reforcem mutuamente. Parece óbvio, não

parece, que os valores da empresa devem apoiar a missão, mas é

surpreendentemente fácil que essa não seja a realidade. Desconexões entre as

partes da estrutura da empresa em geral são conseqüências mais do pecado

da omissão do que de erros de ação, mas são muito comuns. No cenário mais

comum, a ruptura entre a missão e os valores da empresa decorre de

pequenas crises no cotidiano dos negócios: um concorrente entra no mercado,

reduz os preços e você faz o mesmo, solapando a missão de competir com

base na qualidade dos serviços aos clientes. Ou a economia entra em crise e

você corta as verbas de propaganda, esquecendo-se da missão de reforçar e

estender a marca. Esses exemplos de desconexão talvez pareçam

insignificantes ou passageiros, mas essa situações podem literalmente destruir

o negócio.

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De acordo com Chiavenato (2009) Missão organizacional é a

declaração do propósito e do alcance da empresa em termos de produto e de

mercado. A missão define o papel da organização dentro da sociedade onde

está envolvida e significa sua razão de ser e existir. A missão da organização é

definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e

não em termos de oferecer um simples produto ou serviço. A missão está

associada com o negócio da organização. Como lembra Drucker, a pergunta

sobre qual é o negócio da organização é tão raramente feita – pelo menos de

maneira calara e direta – e tão raramente os executivos dedicam estudo e

reflexão adequados sobre ao assunto que talvez seja essa a mais importante

causa do fracasso dos negócios. A missão constitui uma maneira de traduzir o

sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação da

organização. Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

qual é a razão de ser da organização, qual é o papel da organização na

sociedade, qual é a natureza do negócio da organização, quais os tipos de

atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.

Todas as organizações fazem alguma coisa. Muitas delas fazem a

mesma coisa, embora essa mesma coisa possa ser diversa para cada caso. O

importante é personalizar a organização e seus produtos/serviços para que

eles não sejam apenas comodities no mercado. Cada organização precisa

descrever suas competências essenciais que são muito mais amplas do que as

dos seus produtos/serviços. Isso somente é possível com o conceito de

missão.

Conforme Chiavenato (2009) a visão organizacional – ou visão do

negócio – refere-se aquilo que a organização deseja ser no futuro. A visão é

fortemente inspiradora e explica por que diariamente as pessoas dedicam a

maior parte de seu tempo para o sucesso da sua organização. Quando mais a

visão de negócios está alinhada aos interesses dos parceiros, tanto mais ela

pode atender aos seus propósitos. A visão organizacional precisa ser

inspiradora. Isso depende de:

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Esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio. É preciso

comunicar um senso de direção. É o aspecto visionário da questão, ou

seja, o quadro futuro que a organização pretende alcançar dentro de

uma perspectiva de prazo que ofereça o tempo para se chegar lá e

conseguir os resultados desejados. Esse senso de direção é necessário

para que a organização desenvolva seus recursos da maneira mais

produtiva. A visão deve ser suficientemente elevada e genérica para

contemplar a todos os stakeholders sem descartar nenhum grupo de

interesse.

Descrever uma condição futura. A visão proporciona um futuro ideal da

organização e representa o ápice de seu desenvolvimento em um dado

período. Essa condição futura é o ponto aonde a organização quer

chegar. Para chegar lá, ela precisa contar com a contribuição de todos

os seus stakeholders.

Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias.

Deve-se comprometer todos os parceiros do negócio com uma visão

comum para que, quando concretizada, todos eles estejam satisfeitos

com os resultados. Num contexto de mutação, as pessoas são sempre

convocadas para sair de sua zona de conforto e trabalhar em condições

duras ao mesmo tempo que são estimuladas a desenvolver suas

capacidades e competências. É a visão de negócios que provoca o

entusiasmo e forças para enfrentar sacrifícios com a recompensa da

concretização futura de seus anseios.

Oferecer o foco. Sem uma visão clara, as pessoas se sentem confusas

para tomar sus decisões. Quando a visão está presente no cotidiano da

organização, seu efeito é incrível, pois faz com que as pessoas tenham

uma base comum de esforços e coordenação, o que estimula a

autonomia, embasa o empowerment e o trabalho em equipe.

Inspirar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um

conjunto integrado de objetivos. Inspiração significa proporcionar

proposição de valor e motivação para que as pessoas encontrem um

canal voluntário que focalize suas energias, emoções e capital pessoal

par a realização da visão. A visão deve tocar as pessoas em diferentes

15

apelos quanto ao senso de realização, de pertencer, de compromisso e

habilidade de contribuir para alcançar objetivos organizacionais e

pessoais.

De acordo com Chiavenato (2009) existem objetivos organizacionais

onde a organização constitui um arranjo de componentes projetados para

cumprir um objetivo de acordo com um plano. Nessa definição existem três

pontos básicos. Primeiro, há um propósito ou objetivo para o qual o sistema é

projetado. Segundo, há um projeto ou arranjo estabelecido de componentes.

Terceiro, as entradas de informação, energia e materiais são alocadas para

que o sistema possa funcionar.

Toda organização precisa de alguma finalidade, de uma noção sobre

os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Precisa definir sua

missão, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os

parceiros dos quais depende para a consecução de seus fins. Sem noções

sobre sua missão e direção, ela flutuará ao sabor dos ventos, pois a

organização fará aquilo que for compelida a fazer pelas pressões transitórias

da situação. Sua vida e sua atitude serão determinadas não pelo que ela

decidiu, mas pelo que os outros decidiram.

As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos

específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo de uma

organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Dentro dessa

colocação, os objetivos organizacionais têm muitas funções, a saber:

Ao apresentar uma situação futura, os objetivos indicam uma orientação

que a organização procura seguir e estabelecem linhas mestras para a

atividade dos participantes.

Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as

atividades de uma organização e até a sua existência.

Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e

os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou

seja, a sua eficiência e o seu rendimento.

16

Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e

comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos ou ainda

de seus participantes.

De acordo com Drucker (2006) há muito tempo, talvez desde o fim dos

anos 40 ou início da década de 1950- não existiam tantas técnicas inéditas de

administração como vemos atualmente: downsizing, terceirização, TQM (Total

Quality Management, Gestão da Qualidade Total), análise do valor econômico,

benchmark (referencial de excelência), reengenharia. Cada qual uma

ferramenta poderosa. No entanto, com exceção da terceirização e da

reengenharia, essas ferramentas foram desenvolvidas principalmente para

mudar a maneira de executar estratégias antigas. São as famosas ferramentas

de ―como fazer‖..

Ainda assim, ―o que fazer‖ continua sendo o desafio central dos

gestores, em especial em grandes empresas que desfrutam de sucesso de

longa data. A história é conhecida: uma outrora superstar encontra-se

estagnada e frustrada, com problemas e, não raro, em meio a uma crise

inadministrável e sem precedentes.

A causa fundamental de quase todas essas crises não é um modus

operandi deficiente, tampouco equivocado. Na verdade, na maioria dos casos,

as coisas certas são feitas, porém sem resultados. O que explica esse parente

paradoxo? As premissas que formam os alicerces da organização, e com base

nas quais a empresa é conduzida, não se encaixam mais na realidade. Essas

são as proposições que modelam o comportamento de qualquer organização,

que ditam suas decisões e definem o que a empresa considera como

resultados importantes. O ´ponto crucial dessas premissas é o mercado, a

identificação de clientes e concorrentes, de seus valores e comportamentos.

Elas definem os quesitos de tecnologia e sua dinâmica, bem como os pontos

fortes e fracos da empresa, além de determinar o que gera receita na empresa.

Em resumo, é a teoria da empresa. Toda organização, seja empresa ou não,

tem uma teoria. Uma doutrina clara, coerente e focada é um trunfo

extraordinariamente poderoso. A teoria da empresa é composta de três partes.

A primeira consiste nas premissas sobre o ambiente da organização: a

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sociedade e sua estrutura, o mercado, o consumidor e a tecnologia. A segunda

constitui as premissas sobre a missão especificada da organização. A missão

de uma organização na precisa ser ambiciosa. A terceira são as premissas

sobre as competências essenciais para cumprir a missão da organização.

As premissas sobre o ambiente definem as fontes de receita da

empresa. A declaração de missão define o que a organização considera

importante, ou seja, como a empresa pensa em fazer a diferença na economia

e na sociedade. Por fim as premissas sobre as competências essenciais

definem em que aspectos a organização deve superar-se a fim de manter a

liderança.

18

CAPÍTULO II

A FIGURA DO LIDER

Na opinião de Vereecken (2006) Ser um líder começa com o

entendimento da sua própria identidade, não com a conquista de alguma. Este

princípio é extremamente importante. Ele constitui o firmamento sobre o qual

todas as demais coisas são construídas.Creio que a grande maioria dos

problemas e falhas presentes em nossas lideranças tem suas raízes neste

princípio. Por não sabermos quem somos, nossa liderança é imatura e

insegura; precisamos governar, manipular e controlar as outras pessoas para

que não nos sintamos ameaçados por elas.

O começo da liderança é entender quem você é e se sentir confortável

com isso. Não significa que você vai deixar de se esforçar para crescer, mas

apenas que irá entender e aceitar quem é.

Segundo Maxwell (2007) o primeiro conceito errado que as pessoas

têm sobre liderança, seria a crença de que a liderança é algo que vem

simplesmente de uma posição ou título. Mas nada poderia estar mais distante

da verdade. Você não precisa ter uma posição no topo de seu grupo,

departamento, repartição ou organização para ser líder. Se você acredita que

precisa, então aceitou o mito da posição. Um lugar no topo não fará

automaticamente de alguém um líder.A verdadeira medida da liderança é a

influência — nada mais, nada menos. Muitas pessoas se prendem ao mito da

posição. Quando as pessoas que aceitam esse mito são identificadas como

líderes em potencial e colocadas em uma equipe, elas ficam pouco à vontade

se não lhes for dado algum tipo de título ou posição que as identifique como

líderes aos olhos dos outros membros da equipe. Em vez de trabalharem para

construir relacionamentos com os outros da equipe e ganhar influência

naturalmente, elas esperam que o líder posicional as invista de autoridade e

lhes dê um título. Após um tempo, elas ficam cada vez mais infelizes até que,

por fim, decidem experimentar outra equipe, outro líder ou outra organização.

Pessoas que seguem este padrão não entendem como a liderança

eficaz se desenvolve.

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Segundo Maxwell (2007) existe uma ferramenta de identificação da

liderança chamada de ―Os cinco níveis de liderança‖, Ela capta a dinâmica do

desenvolvimento da liderança bem como qualquer coisa que conheço e

funcionada seguinte forma:

5. Personalidade

Respeito

As pessoas seguem você em razão de quem é e do que representa.

NOTA: Esse passo se destina a líderes que passaram anos promovendo o

crescimento de pessoas e organizações. Poucos conseguem. Os que

conseguem são muito bons.

4. Desenvolvimento Pessoal

Reprodução

As pessoas seguem você em razão daquilo que fez por elas.

NOTA: É aqui que acontece o crescimento de longo alcance. Seu

compromisso com o desenvolvimento de líderes assegurará o

crescimento contínuo da organização e do pessoal. Faça todo o possível

para atingir e permanecer nesse nível.

3. Produçao

Resultados

As pessoas seguem você em razão daquilo que fez pela organização.

NOTA: É aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam

de você e daquilo que está fazendo. Problemas são solucionados com o

mínimo esforço em virtude do momento

2. Permissão.

Relacionamentos

As pessoas seguem você porque querem.

NOTA: As pessoas irão segui-lo além de sua autoridade declarada. Esse

nível permite que o trabalho seja divertido. Aviso: Permanecer por muito

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tempo nesse nível sem crescer fará com que pessoas altamente

motivadas fiquem inquietas

1. Posição.

Direitos

As pessoas seguem você porque têm de fazê-lo.

NOTA: Sua influência não ultrapassará as linhas da descrição de seu

trabalho. Quanto mais tempo permanecer nesse nível, maior será a

rotatividade e mais baixo será o moral.

Liderança é algo dinâmico, e o direito de liderar deve ser conquistado

individualmente com cada pessoa que você conhece. Onde você está na

―escada da liderança‖ depende de sua história com essa pessoa. E todas as

pessoas, começamos pelo último dos cinco passos ou níveis. Esse último nível

é a posição. Você só pode começar com a posição que lhe foi dada, seja ela

qual for: operário da linha de produção, assistente administrativo, vendedor,

chefe de seção, pastor, gerenteadijunto, e assim por diante. Não importa qual é

a sua posição. Desse lugar você tem certos direitos que vêm com seu título.

Mas, se você lidera as pessoas usando somente sua posição, e não faz nada

mais para tentar aumentar sua influência, então as pessoas irão segui-lo

somente porque têm de fazê-lo. Irão segui-lo obedecendo somente aos limites

da descrição de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posição declarada,

menos autoridade na posição você tem. A boa notícia é que você pode fazer

com que sua influência vá além de seu título e posição. Você pode ―subir‖ na

escada da liderança para níveis mais altos. Se passar para o segundo nível,

você começará a liderar além de sua posição porque terá construído

relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser líder. Você as trata com

dignidade e respeito. Valoriza-as como seres humanos. Preocupa-se com elas,

não apenas com o trabalho que podem fazer para você ou para a organização.

Uma vez que você se preocupa com elas, elas começam a confiar mais em

você. Conseqüentemente, elas lhe dão permissão para liderá-las. Em outras

palavras, começam a segui-lo porque querem. O terceiro nível é o nível de

produção. Você passa para essa fase da liderança com os outros por causa

21

dos resultados que alcança no trabalho. Se as pessoas que você lidera têm

sucesso no término do trabalho porque você contribuiu com a equipe, então

elas irão depender cada vez mais de você no sentido de mostrar-lhes o

caminho. Elas o seguem em razão daquilo que você fez pela organização. Para

chegar ao quarto nível de liderança, você deve concentrar-se no

desenvolvimento dos outros. Conseqüentemente, esse se chama o nível de

liderança de desenvolvimento pessoal. Sua pauta é doar-se aos indivíduos a

quem lidera — ser mentor deles, ajudá-los a desenvolverem suas habilidades e

estimular a habilidade de liderança deles. O que você está fazendo, em

essência, é a reprodução da liderança. Você os valoriza, agrega valor a eles e

os torna mais valiosos. Nesse nível, eles o seguem em razão daquilo que você

fez por eles. O quinto e último nível é o nível da personalidade, mas não é um

nível que você pode tentar alcançar, pois está fora de seu controle. Somente os

outros podem colocá-lo nesse nível, e eles o fazem porque você sobressaiu ao

liderá-los desde os quatro primeiros níveis por um longo tempo. Você

conseguiu a reputação de um líder do quinto nível.

Quando entendem a dinâmica de ganhar influência sobre as pessoas

usando os Cinco Níveis de Liderança, os líderes em potencial chegam a

perceber que posição tem pouco a ver com a verdadeira liderança. As pessoas

não precisam estar no topo do quadro organizacional para desenvolver

relacionamentos com os outros e fazer com que os mesmos gostem de

trabalhar com elas, não precisam ter o título máximo para alcançar resultados e

ajudar os outros a serem produtivos ou serem o presidente ou CEO para

ensinar às pessoas que se reportam a elas a ver, pensar e trabalhar como

líderes. Influenciar os outros é uma questão de disposição, não de posição.

Você pode liderar os outros de onde estiver em uma organização. E, ao fazê-lo,

você torna a organização melhor. David Branker, um líder que influenciou os

outros do escalão médio de organizações durante anos e que, atualmente,

ocupa o cargo de diretor-executivo de uma grande igreja, afirmou: ―Não fazer

nada no escalão médio é criar mais peso para o principal líder. Para alguns

líderes, isso poderia até ser como um peso desnecessário. Os líderes que

estão no escalão médio podem ter um profundo efeito sobre uma

organização.‖Todo nível de uma organização depende da liderança de alguém.

22

O importante é que a liderança é uma escolha que se faz, não um lugar em que

se senta. Qualquer pessoa pode optar por tornar-se um líder onde estiver.

As pessoas podem fazer a diferença, independentemente de onde

estejam.

O sucesso está ao alcance de quase todo mundo. Mas também o

sucesso pessoal sem capacidade de liderança tem eficácia limitada. Sem

capacidade de liderança, o impacto da pessoa é apenas uma parcela do que

poderia ser com uma boa liderança. Quanto mais alto você quer chegar, mais

precisa de liderança. Quanto maior o impacto que pretende ter, maior precisa

ser sua influência. O que você realiza é determinado por sua capacidade de

liderar os outros.

23

CAPÍTULO III

O CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Chiavenato (2009) o clima organizacional refere-se ao

ambiente interno existente entre os membros da organização e está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O

termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades

motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da organização

que levam a diferentes espécies de motivação nos participantes. Assim, o clima

organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades

pessoais dos participantes e elevação de moral. É desfavorável quando

proporciona a frustação daquelas necessidades. Na verdade, o clima

organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele

influenciado.

O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao de clima

organizacional – no nível da organização. Os seres humanos estão

continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no

sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso

pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se

refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas

também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de

estima e de auto-realização. A frustração dessas necessidades causa

problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores

depende particularmente daquelas pessoas que estão em posição de

autoridade hierárquica, torna-se importante para a administração compreender

a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.

O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo

indivíduo, de um momento para outro. Um bom ajustamento denota ―saúde

mental‖. Uma das maneiras de definir saúde mental é descrever as

características de pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas

estudadas pelo autor Chiavenato (2009) são:

1 - Sentem-se bem consigo mesmas.

24

2 - Sentem-se bem em relação às outras pessoas.

3 - São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Daí o termo ―clima organizacional‖ dado ao ambiente interno existente

entre os membros da organização. O clima organizacional está intimamente

relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há

elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se

traduz em relações de satisfação, animação, interesse, colaboração

etc.Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração

ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a

abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia,

insatisfação etc., típicos de situações em que os membros se defrontam

abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).

Conforme Chiavenato (2009) um modelo para estudar o comportamento

motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação.

Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:

1 - Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que representam

comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando

provocados.

2 - A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente

percebido pelo indivíduo.

3 - As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou

provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não

influência o comportamento até que seja provocado por uma influência

ambiental apropriada.

4 – Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da

motivação provocada.

25

5 – Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de

necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e

a mudança nesse padrão resultará em mudança de comportamento.

O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível

da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:

1 – è percebida ou experimentada pelos membros da organização.

2 – Influencia o seu comportamento.

As pessoas não vivem isoladas, nem são auto-suficientes. Elas se

relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por

meio da comunicação. Comunicação é transferência de informação e

significado de uma pessoa para outra. É o processo de passar informação e

compreensão de uma pessoa para outra. É a maneira de se relacionar com

outras pessoas através de idéias, fatos, pensamentos e valores. A

comunicação é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem

sentimentos e conhecimentos. A comunicação envolve transações entre as

pessoas.

Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia

uma mensagem e a que recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se,

pois somente com outra pessoa receptora é que pode completar o ato da

comunicação. Entretanto, as organizações não podem existir nem operar sem

comunicação; esta é a rede que integra e coordena todas as suas partes.

Segundo Luz (2009) até bem pouco tempo atrás, nem os clientes

externos das empresas tinham voz e vez. Havia uma crença generalizada entre

os consumidores de que pouco adiantava reclamar de defeitos de produtos ou

de serviços. Se os clientes externos não tinham voz, o que dizer dos

funcionários das empresas, seus clientes internos?

26

Só recentemente foram criados foros para atendimento exclusivo aos

clientes externos. Com o surgimento do Código de Defesa do Consumidor, a

relação entre clientes e fornecedores mudou amplamente. Foram criados

juizados especiais, como os de pequenas causas, que acenderam nos

consumidores a esperança que lhes faltava. Hoje existe uma enxurrada de

ações ajuizadas contra empresas, em função da má qualidade de seus

produtos ou serviços.

Na esteira da solução dos problemas dos consumidores, surgiu o

Procon, para agilizar sus demandas. Da mesma forma as empresas passaram

a ter maior preocupação com o atendimento das reclamações de seus clientes.

Surgiram então os SACs – Serviços de Atendimento aos Clientes – um novo

órgão que passou a ter autonomia nos organogramas das empresas.

O movimento em favor da Qualidade Total fez as empresas darem vez

aos clientes internos, ou seja, aos seus funcionários. Esse movimento tem

como pilares: o zero defeito, ou seja, produtos e serviços livres de defeitos,

realizados corretamente da primeira vez; a melhoria contínua, ou seja, tudo na

empresa deve ser continuamente aprimorado; e a satisfação dos clientes, tanto

os externos quanto os internos.

Esse mesmo movimento introduziu no Brasil, a exemplo do que vem

ocorrendo em outros países, o Prêmio Nacional de Qualidade, concedido às

empresas que se destacam no campo da qualidade. Entre os critérios usados

para a concessão desse importante prêmio, destaca-se a satisfação e o bem-

estar dos funcionários, ou seja, a preocupação com o clima organizacional.

A mudança que as empresas vêm realizando em suas estruturas, como

o downsizing, ou seja, a redução de seus níveis hierárquicos, afim de torna-las

mais ágeis, mais enxutas, menos onerosas, também, favoreceu o

aprimoramento do processo de comunicação com os funcionários, já que as

estruturas deixaram de ficar tão pesadas, tão piramidais, assumindo uma

configuração mais horizontal.

Muitas empresas estão passando por processos de fusão, aquisição,

aliança estratégica, misturando culturas que muitas vezes apresentam valores

e crenças conflitantes. Outras tantas organizações incorporam ou estão

implantando no seu cotidiano estratégias, como a privatização, a terceirização,

27

a redução dos níveis hierárquicos ou a reengenharia, reduzindo drasticamente

seus quadros de pessoal.

A abertura da economia brasileira, no início dos anos 90, acirrou a

competição com a entrada de produtos e negócios estrangeiros, fazendo com

que as organizações tivessem que cortar custos para se tornarem competitivas.

A saída encontrada pelos empresários para enfrentar esse desafio foi cortar

pessoal.

A recessão da economia, bem com a excessiva busca pela automação

dos processos de fabricação e dos serviços também contribuíram para ceifar

milhares de empregos.

Diante desse cenário quantos empregados estão insatisfeitos e

inseguros em seus ambientes de trabalho? Por outro lado, a lealdade deles aos

poucos vai sendo substituída por sentimento de indiferença, desconfiança ou

insatisfação. Essa situação é ruim, tanto para eles quanto para as empresas.

Nesse dilema como fica o desempenho desses empregados? E os serviços

cuja qualidade ou quantidade dependem essencialmente de quem os faz, de

seu estado de ânimo, da sua motivação?

Não é difícil compreender por que tantas empresas apresentam

produtividade baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme

absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias trabalhistas, tantos rumores,

tantos conflitos, tantas idas ao consultório médico, que acaba funcionando

como uma espécie de confessionário. São sinais de que o clima vai mal nessas

organizações.

As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem

seus empregados, em relação às diferentes variáveis que afetam o clima, tais

como: o salário, o trabalho que realizam, o relacionamento entre os diferentes

setores da empresa, a supervisão, a comunicação, a estabilidade no emprego,

as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os benefícios, o

processo decisório, as condições de segurança do trabalho, entre outras.

Além desses aspectos internos das organizações, é indispensável

conhecer a realidade familiar, social e econômica na qual os trabalhadores

vivem fora do ambiente de trabalho. Só assim os administradores de recursos

28

humanos poderão encontrar explicações para algumas facetas do clima

organizacional, nele interferindo quando necessário.

Conclui-se pois que administrar o clima passou a ser uma ação

estratégica para todas as organizações, especialmente para aquelas que se

dizem comprometidas com a gestão da qualidade. Afinal, como se pode

alcançar a qualidade nos produtos ou serviços se não houver qualidade na vida

pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima

organizacional? O mesmo se aplica à empresas voltadas para a gestão

participativa, já que a participação dos empregados, entre outras coisas,

pressupõe ouvi-lo, tanto em relação às suas preocupações pessoais quanto

profissionais.

Embora no âmbito corporativo administrar o clima seja

responsabilidade da Administração de Recursos Humanos, em cada unidade

das organizações esse compromisso passa a ser de todos aqueles que

exercem cargos de gestão, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas

e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel

gerencial, essencial para o sucesso das organizações e para a qualidade de

vida das pessoas que nelas trabalham.

Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR – Vida &

Trabalho à consultoria Hay Group consultou 35 presidentes de empresa de

grande porte de segmentos econômicos variados, sobre o papel da área de

recursos humanos. Oitenta e dois por cento consideraram que a função dos

recursos humanos exerce alto impacto na estratégia de seus negócios. Foi

solicitado a esses presidentes indicassem três aspectos que a função de RH

agrega mais valor aos negócios. A resposta mais citada pelos presidentes foi:

Ajudando na melhoria contínua do clima de trabalho, com foco em resultados e

que propicie inovação. Como se vê gerenciar o clima organizacional constitui

um papel estratégico para a área de recursos humanos.

A Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras –

Fipecafi –, ligada à Universidade de São Paulo, comprovou que investir em

pessoas faz bem para os negócios e que as organizações com melhor

ambiente de trabalho são mais lucrativas.

29

Com se vê gerenciar o clima organizacional constitui um papel

estratégico para a área de recursos humanos, indispensável ao sucesso dos

negócios e à qualidade de vida das pessoas que trabalham.

30

CONCLUSÃO

Saber aonde e como chegar é o principal desafio das organizações e

das pessoas, o imediatismo das decisões e a velocidade da tecnologia

constantemente nos levam a perder nosso foco, nossos sonhos, nos

transformamos em simples expectadores quando deveríamos ter de fato o

controle total de nossas carreiras/vidas. Nós e as instituições nos deparamos

com questões relacionadas a definição de Missão, Valores, Visão, liderança e

ambiente, fatores estes que não foram anteriormente bem definidos e que

fazem com que venhamos a perder a direção e nos depararmos com situações

que poderiam ser evitadas, portanto devemos descobrir e trabalhar nossas

potencialidades, isso fará com que estejamos motivados e com um plano bem

definido para combatermos as dificuldades que poderão surgir.

Motivação é a base da vitória e a chave que abre as portas do seu

futuro, enfrentando as adversidades com garra e persistência, com educação

e inteligência, com incentivo e, acima de tudo, disposição em ser uma pessoa

positiva, que sabe que qualidade não começa com ―algo‖, mas começa com

―alguém‖, em todos os níveis, e isso faz a diferença. A Missão, Valores e visão da empresa são essenciais para o presente

e o futuro, esses princípios bem definidos irão levar ao sucesso ou fracasso da

organização, fará com que a mesma não se perca nos modismos e aventuras

do mercado, saiba por onde caminhar, saiba qual estratégia adotar, o lugar

aonde quer chegar. De forma clara e simples criar mecanismos eficazes de

relacionamentos com foco no objetivo da empresa, direcionando as decisões

para melhorar o desempenho, gerando nos colaboradores uma visão clara de

como atingir suas metas e satisfação profissional.

Encorajar os colaboradores a liderar, mostrando que a liderança é

desafiadora e faz a diferença, liderança é a coragem de arriscar, a paixão por

fazer diferença para os outros, estar insatisfeito com a atual realidade, assumir

responsabilidades enquanto os outros dão desculpas, é ver as possibilidades

em uma situação, enquanto os outros vêem limitações, é a disposição de se

destacar na multidão, é mente aberta e coração aberto, é a capacidade de

31

esquecer seu ego em função do que é melhor, é despertar a capacidade de

sonhar nos outros, é inspirar os outros dando uma idéia daquilo com que eles

podem contribuir, é o poder de um transformado em muitos, e o de muitos

transformados em um, é o coração falar ao coração dos outros, é a integração

de coração, mente e alma, é a capacidade de se preocupar e, em se

preocupando, liberar idéias, energias e capacidades dos outros, é o sonho

transformado em realidade, gerando assim colaboradores que venham agregar

positivamente na organização.

Cuidar do clima pressupõe duas preocupações, uma de natureza social

e outra econômica. A primeira remete-se aos cuidados com a qualidade de vida

no trabalho. A segunda visa melhorara a produtividade das organizações, com

o aumento do engajamento, do comprometimento, da motivação de seus

empregados, fazendo com que as pessoas sintam-se bem consigo mesmas,

sintam-se bem em relação às outras pessoas, sendo capazes de enfrentar por

si mesmas as demandas da vida e das organizações. As pessoas constituem o

mais valioso dos recursos da organização, o capital humano, esse capital pode

valer mais na medida em que contenha talentos e competências capazes de

agregar valor à organização e torna-la mais ágil e competitiva. Reter e

desenvolver o conhecimento, oferecendo um trabalho desafiante que agregue

experiências e conhecimentos pessoais aos funcionários deve ser o principal

objetivo da empresa, pois os colaboradores que detêm conhecimentos são os

principais contribuintes para o sucesso da organização.

Por constituir em especialistas do conhecimento, a organização

moderna dever ser igualitária: um grupo de colegas e associados. Nenhum

conhecimento está acima do outro; cada qual é classificado por sua

contribuição à missão comum, e não pela superioridade ou inferioridade

inerente. Portanto, a organização moderna não pode ter uma estrutura de

chefe e subordinado, mas sim de trabalho em equipe.

Por fim a organização deve preocupar-se em enfatizar e informar aos

colaboradores que é preciso aprender a aprender , contribuir construtivamente

em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos até como melhorar os

processos o organizacionais, fazendo a mudança acontecer com base nos

32

princípios e valores da empresa, utilizando o recurso mais importante em nossa

vida, a motivação.

33

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos O capital humano das

organizações. 9° edição. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2009.

WELCH, Jack. com Suzi Welch. Paixão por vencer. 4° edição. Rio de Janeiro:

Elsevier Editora, 2005

DRUCKER, Peter F. Drucker O homem que inventou a administração. 2°

edição. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2006

MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Rio de Janeiro:

Thomas Nelson Brasil Editora, 2007

VEREECKEN, John. O Líder Vencedor. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil

Editora, 2007

MAXWELL, John C. Lider 360°. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil Editora,

2007

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional, 4° Edição. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora, 2009

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A Missão, Valores e Visão 11

CAPÍTULO II

A figura do líder 18

CAPÍTULO III

O Clima Organizacional 23

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA 33

ÍNDICE 32

35

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: