UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

“Crescimento Competitivo das Organizações

através da Gestão do Conhecimento”

Por: Bianca Trindade dos Santos

Orientador

Prof Fernando lima

Rio de Janeiro

2009

pág .

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

“Crescimento Competitivo das Organizações

através da Gestão do Conhecimento”

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em pedagogia empresarial.

Por: Bianca Trindade dos Santos

pág .

3

AGRADECIMENTOS

....as pessoas que sempre acreditaram

em mim...

pág .

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se ao meu pai Antonio, aquele

que sempre acreditou em mim....e ao meu

marido, companheiro e amigo Paulo

Pinhão que com muita paciência me

ajudou na conclusão deste curso.

pág .

5

RESUMO

Questões Centrais:

• As ações pedagógicas e de gestão do conhecimento estão

alinhadas com as ações de melhoria nos processos de negocio e

com o planejamento estratégico da organização?

• Qual a maturidade das empresas brasileiras em relação a gestão do

conhecimento como alavanca do crescimento competitivo?

Objetivo:

Essa monografia busca o embasamento conceitual e probatório das respostas

a essas questões, tendo em vista a divulgação e conscientização sobre a

importância do alinhamento da gestão do conhecimento em relação aos

processos e estratégias de negócio, dentro do ponto de vista competitivo da

economia globalizada.

pág .

6

METODOLOGIA

A monografia foi elaborada a partir de pesquisas bibliográficas, utilizando como

fonte de consulta, livros, artigos e publicações eletrônicas que abordam o

assunto analisado. Tomei como base o plano de pesquisa previamente

enviado e validado junto ao coordenador do curso.

pág .

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O conhecimento empreendedor 14

CAPÍTULO II - A gestão do conhecimento 17

CAPÍTULO III - Estratégias de negócio e a gestão

do conhecimento 21

CONCLUSÕES 25

BIBLIOGRAFIA 26

ANEXOS 28

ÍNDICE 35

pág .

8

INTRODUÇÃO

Vive-se um período de profundas transformações acerca das

relações de produção historicamente instituídas pela era industrial. Não

se sabe ao certo quando e o que desencadeou este processo. Alguns

estudiosos arriscam-se em suposições como o computador, outros a

Carta de Direitos dos ex-combatentes da II Guerra Mundial, a qual

oportunizou a ida desses soldados veteranos às universidades

assinalando assim a mudança para uma sociedade do conhecimento,

onde este é o principal recurso para os indivíduos, e para a economia

industrial. Os tradicionais fatores de produção, terra, mão de obra e

capital, tornando-se secundários, pois o capital se deprecia com o uso,

mas o conhecimento se valoriza.

Na economia industrial o homem operava a máquina, o que

trazia pouco impacto quando ocorria a troca de algum empregado. Na

economia baseada no conhecimento, ou seja, no “capital intelectual”, o

capital é essencialmente humano, pois as competências mais

importantes de um empregado são as suas capacidades de sentir,

julgar, criar e desenvolver relacionamentos. Sua principal ferramenta

passa a ser o cérebro, a inteligência e o conhecimento, o qual ele leva

consigo aonde quer que vá.

Compreendendo o processo de mudança de paradigma, da

maneira industrial, para observar o mundo sob o ponto de vista do

conhecimento, destaca-se os tópicos que os diferenciam:

pág .

9

Era industrial

• Produtos com baixa margem de lucro, este sendo obtido

através de um grande volume de produção;

• Formado por ativos físicos;

• O foco é o capital de giro;

• Mão de obra facilmente substituível, sendo voltada

operação de máquinas;

• O empregado é visto como custo:

• A informação é vista como um instrumento de controle;

• A redundância é vista como um desperdício de recursos;

• Massificação da clientela;

• Hierarquia rígida;

Era do conhecimento

• Produtos com alto teor de valor agregado através do

conhecimento;

• Os principais ativos são intangíveis

• O foco é a informação;

• O intelecto do funcionário é valioso para a empresa;

• O colaborador é visto como receita:

• A informação é vista como recurso de comunicação

• A redundância é vista como importante para a criação da

competitividade e do conhecimento.

• A relação com o cliente é mais personalizada, considera-

se que o cliente agrega valor;

• Relações hierárquicas determinadas por mérito e nível de

conhecimento;

pág .

10

A produtividade do conhecimento será decisiva na

competitividade das organizações. Essa nova forma de produção tem

como base à troca do conhecimento, ou seja, os indivíduos serão

avaliados com relação as suas habilidades, potencialidades e como

estes conseguem interagir nos ambientes onde estiver sendo

desenvolvida alguma atividade que fundamentalmente baseia-se no

conhecimento.

Todavia, para que o conhecimento seja o foco da produção

torna-se necessário que os empregados tenham uma visão

empreendedora, ou seja, requer deste trabalhador, iniciativa,

criatividade, entre outros. Essa mudança de postura requer que sejam

rompidos muitos valores historicamente instituídos. Sociedade,

comunidade e família são, sobretudo, instituições conservadoras. Elas

lutam para manter a estabilidade e evitar as mudanças. Mas a

organização moderna é desestabilizadora. Ela se organiza para a

inovação.

O fato é que a era da informação está posta. O ciclo de

desenvolvimento de tecnologia e implementação está cada vez mais

acelerado. O número de usuários da internet cresce a cada momento.

Estamos deixando para trás a Idade Industrial e passando para a Idade

da Informação. Sabiamente afirmou Drucker que a próxima revolução da

informação está a caminho não é uma revolução tecnológica, de

maquinário, software, ou de velocidade. É uma revolução em conceitos.

Atualmente os países na vanguarda da economia mundial, o

equilíbrio entre o conhecimento e os recursos, já não existem mais. É

sabido, que o conhecimento se tornou o fator determinante do padrão de

vida. Hoje, as economias mais tecnologicamente avançadas, são

economias baseadas, sobretudo no conhecimento.

pág .

11

No Brasil, verifica-se que o recurso "conhecimento" vem

aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho

empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura

econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais

fundamental para as empresas brasileiras. Acreditamos que sem

estratégias empresariais, setoriais e nacional muito bem concatenadas

e, rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que as

empresas brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo,

sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional.

O modelo econômico de substituição de importações, adotado

até recentemente pelo Brasil, privilegiava o "aprender ao operar". A

abertura econômica e a competição interna e externa com empresas de

países desenvolvidos, contudo, tornam outras formas de aprendizado

muito mais relevantes e requerem uma reversão nas tendências de

estagnação dos gastos públicos em C&T e de falta de cooperação entre

as instituições de pesquisa e o setor público, além de um aumento nos

gastos de P&D privados ainda muito baixos.

As empresas necessitam ajustar-se a estes novos tempos, sob o

risco de não mais se manterem competitivas e serem superadas pela

concorrência. Em meio a toda essa mudança, o principal fator é o “ser

humano”, capaz de tornar a empresa permanentemente competitiva.

As empresas precisam desenvolver a capacidade de aprendizagem

contínua no que se refere ao domínio de novos conhecimentos e sua

aplicação eficaz. Sendo assim, o capital humano passa a ser considerado

como uma arma estratégica fundamental para enfrentar as transformações

radicais verificadas nas economias nacional e internacional.

São os trabalhadores qualificados que farão a diferença nas

empresas competitivas, pois terão condições de produzir inovações a partir

pág .

12

da agregação de conhecimento e experiências ao processo produtivo. A

gestão do conhecimento é algo que deve ser tratado com bastante atenção,

pois será um fator estratégico não só contribuindo para a sobrevivência das

organizações, mas também pelo crescimento sustentável.

É preciso desenvolver nos trabalhadores uma competência

especifica, a de explorar as oportunidades de aprendizagem que podem

surgir no local de trabalho e de aplicar de forma eficaz os conhecimentos

adquiridos. Trabalhadores com essas competências são essências para que

a empresa possa responder melhor aos desafios da “sociedade do

conhecimento”

As empresas inovadoras criam um ambiente onde as pessoas

aprendem a compartilhar o resultado de suas experiências e “achados”.

Elas constroem uma cultural organizacional que favorece um aprendizado

coletivo , contribuindo para que a organização atinja maiores níveis de

desempenho.

A organização da era do conhecimento deve fornecer condições,

sendo essas distribuídas em quatro pontos chave: o conhecimento do

trabalho e de todo o processo; a informação sobre processos, qualidade,

retro-alimentação do cliente; o poder para agir e tomar decisões sobre o

trabalho em todos os seus aspectos; oferecer recompensas práticas que

estão ligadas aos resultados comercias a ao crescimento em capacidade de

contribuição.

É importante investir nas pessoas e na carreira. As empresas devem

buscar interligar de alguma forma a capacitação ao desempenho e aos

objetivos do negócio. Devem procurar identificar as competências,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que o indivíduo

possa melhorar sua performance e propiciar as situações de aprendizagem

apropriadas para melhores resultados.

pág .

13

Vale ressaltar que os gerentes são responsáveis pela administração

direta do capital humano, na medida em que interage com sua equipe de

trabalho. O líder deve ter o papel de educador, e sendo assim, tem o desafio

de potencializar o desenvolvimento das pessoas, definindo metas e

fornecendo suporte e motivação.

pág .

14

CAPÍTULO I

O Conhecimento empreendedor

Todos esses movimentos organizacionais de mudança exigem

uma nova dinâmica da organização em si. O que ocorria até bem pouco

tempo atrás é que as organizações se constituíam de um grande número

de departamentos que muitas vezes não trabalhavam em uma única

direção e interesses, ocasionando assim uma visão fragmentada. Na

realidade constitua-se uma organização dividida, o que dificultava os

processos de mudança. Na atualidade isso se tornar uma armadilha

para o sucesso organizacional.

Atualmente exige-se agilidade, rapidez para a implementação

das mudanças, pois dessa maneira cada organização tem a

possibilidade de melhor êxito frente à concorrência cada vez mais

acirrada.

Diante dessas questões busca-se um maior envolvimento por

parte dos funcionários e fala-se com maior intensidade na necessidade

de estabelecer parcerias. Esse envolvimento pode ser esboçado através

de uma participação mais efetiva nas decisões a serem tomadas e a

prática de inovações em seus processos.

Uma organização é acima de tudo uma sociedade humana,

onde as pessoas se inter-relacionam em busca de objetivos comuns.

Sendo assim, cada empresa tem sua cultura, mesmo quando localizada

em uma mesma região. É aconselhável analisar essas variáveis quando

da tentativa da implementação de uma mudança.

pág .

15

Atualmente ouve-se falar com mais freqüência sobre as

características exigidas por parte das pessoas para que obtenham êxito

em sues projetos. Características tais como: flexibilidade, capacidade de

resolução de problemas, inovação, abordagem sistêmica, visão

compartilhada, visão de futuro, capacidade análise de processos

visando sua melhoria, etc.

Analisando essas características e imposições, percebe-se que

algumas dessas particularidades fazem parte do perfil do empreendedor.

Tudo isso está de acordo com a realidade hoje existente

conforme citação a seguir:

- “A organização do século XXI se caracteriza pela

responsabilidade, pela autonomia, pelo risco e pelas incertezas. Talvez

não seja um ambiente tranqüilo, mas é muito humano. Acabaram a

rigidez e a disciplina artificiais da empresa convencional. Em seu lugar,

existe um mundo cheio de confusões, desafios e insucessos

característicos do mundo verdadeiramente humano.”

(HESSELBEIN,et.al. 1997, p.48).

Em razão de todas essas incertezas presentes no cotidiano,

novas competências tornam-se necessárias às organizações, ou seja, as

pessoas envolvidas passam a ter uma maior responsabilidade frente ao

papel que desempenham no ambiente no qual estão introduzidos,

podendo muitas vezes atingir aos objetivos almejados.

Outro conceito importante para o entendimento da contribuição à

gestão do conhecimento é o de empreendedorismo. Neste conceito

considera-se que a utilização do instinto de iniciativa, presente em cada

indivíduo, independe do seu status empregatício. Entretanto, para os

autores, o desenvolvimento deste instinto empreendedor dependerá das

oportunidades oferecidas pelas organizações ou sistemas sociais nos

quais estes indivíduos atuem.

Neste contexto, conclui-se, então, que se possível fosse, uma

organização onde todos os membros fossem seus donos, ou sócios, ela

atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional.

pág .

16

E as questões da medição da capacidade operacional desses

“funcionários-sócios” e dos planos de benefícios que cada um receberia,

pode ser identificada, na relação entre o empreendedorismo e a gestão

do conhecimento.

pág .

17

Capitulo II

Gestão do Conhecimento

Neste tópico inclui-se a gestão do conhecimento, que se

constitui em conjunto de idéias capaz de organizar os anteriores

conceitos na construção de um modelo eficaz para o gerenciamento das

mudanças.

Segundo Stewart (2002), no âmbito de uma organização,

"gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar

esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos".

O processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem

definidas, desde a criação do conhecimento até a sua utilização para

criar valor à organização.

A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as

lideranças formais e informais se encarreguem de agir como condutores

para que estas etapas não deixem de ser identificadas nas rotinas,

cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma

organização.

pág .

18

2.1- “A Aquisição do conhecimento”

Conforme visto na seção anterior, o conhecimento pode ser

obtido por indução ou por dedução e deriva de diferentes fontes, existem

diversas formas de se adquirir o conhecimento. O importante é que se

compreenda que o conhecimento pode ser, e o é, adquirido de alguma

forma.

O conhecimento, na visão de Nonaka e Takeuchi (op. cit., 1-17),

pode ser classificado como explícito e tácito. O conhecimento explícito é

aquele formal e sistemático que pode ser expresso em palavras e

números, facilmente comunicável e compartilhado. Já o conhecimento

tácito é altamente pessoal e de difícil expressão, dificultando sua

transmissão e compartilhamento.

O grande desafio da aquisição de conhecimento, na visão dos

autores citados, é converter conhecimento tácito em conhecimento

explícito, que possa ser transmitido por toda a organização, uma vez que

todo conhecimento novo começa, necessariamente, com o indivíduo,

pois “a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a

iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo”

(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, 14).

Assim, o conhecimento inicia-se com o indivíduo (explícita e

tacitamente), dissemina-se pelo grupo através da interação até permear

a organização como um todo.

pág .

19

2.2- “Conhecimento e vantagem competitiva”

A vantagem competitiva está em saber usar a informação e o

capital intelectual. Na maioria das vezes, as pessoas são mais

incentivadas a ler, pensar e discutir do que a experimentar e tentar

aplicar teorias. O conhecimento está disponível e pode ser facilmente

acessado por qualquer pessoa ou organização. Portanto, numa visão

estática, ele não é diferencial competitivo para ninguém. O que estaria

possibilitando a vantagem competitiva seria a aplicação prática desse

conhecimento.

Embora esse conceito seja parcialmente correto, ocorre que o

conhecimento sempre é individual (conforme já mencionado) e deve ser

disseminado, socializado, dentro da organização, ou seja, deve ser

aplicado na melhoria de produtos e/ou processos como forma de permitir

a geração do desenvolvimento da organização. Somente uma

organização que busque o desenvolvimento continuamente é que

consegue desenvolver vantagem competitiva significativa.

Uma organização que possua vantagem competitiva e que

permita e estimule a seus funcionários a aplicação prática dos

conhecimentos individuais, estará possibilitando a existência de um

“moto contínuo”, um círculo virtuoso de aplicação-geração-

implementação de novos conhecimentos para a sustentação de

vantagens competitivas significativas e duradouras,. Obter vantagens competitivas requer um amplo e adequado

gerenciamento dos sistemas de informações, dos perfis, das interações

e da criatividade. Trata-se de gerenciar adequadamente o conhecimento

de forma que sua aplicação resulte na desejada vantagem competitiva.

pág .

20

2.3- “A posse do conhecimento”

De quem é o conhecimento? Do indivíduo ou da organização?

Essa questão, e seus desdobramentos têm sido motivo de inúmeras

discussões, acadêmicas e empresariais, uma vez que existem aspectos

financeiros e éticos envolvidos. Alguns autores tomam o conhecimento

como algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual,

“que não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade”,

posto que somente o indivíduo possui a capacidade de associar

conhecimentos, como uma habilidade pessoal inalienável e

intransferível.

Porém, uma vez que o conhecimento individual é socialmente

distribuído pela organização, tal conhecimento passa a ser público e

organizacional. Até mesmo por razões éticas, o conhecimento individual

adquirido na organização, ou em função dela, deve pertencer à mesma.

Por outro lado, como esse conhecimento foi socializado a partir do

conhecimento individual e, assim, também pertence ao indivíduo que, ao

sair da organização, o levará consigo e, conseqüentemente, será

utilizado em uma nova organização na qual o indivíduo venha a

trabalhar.

pág .

21

Capitulo III

Estratégias de Negócio e a Gestão do

Conhecimento

No ambiente competitivo das empresas, os chamados ativos

intangíveis se configuram como fonte de inovação e criação de novos

patamares de valor. Neste contexto, a Gestão do Conhecimento tem

recebido cada vez mais atenção das organizações. Elas têm buscado

compreender seu significado e encontrar formas de gestão que lhes

garanta, em última instância, impactos positivos no desempenho da

empresa.

Essa perspectiva destaca a importância das relações entre

Gestão do Conhecimento e a estratégia da empresa, ou seja, da gestão

de competências e do desempenho do negócio. Portanto, torna-se

imprescindível destacar o conhecimento como recurso estratégico

primário para se estabelecer a relação dos resultados de uma

organização e as suas estratégias de negócio

Incorporar o conhecimento aos processos estratégicos requer

destacá-lo como capaz de ajudar a remover “gaps” para alcançar

melhores patamares de desempenho.

A gestão de competências exige fazer a interação das

competências organizacionais e humanas. As competências

organizacionais compreendem o conhecimento organizacional contido

nos produtos, serviços, processos e ferramentas que geram resultado

para o negócio. As competências humanas significam a mobilização de

recursos individuais, que geram o conhecimento aplicado a um processo

específico do negócio.

pág .

22

Deste modo, gerir competências envolve destacar o

conhecimento que a partir da ação empreendida pelas pessoas gera,

necessariamente, resultado. Tanto no nível individual quanto no coletivo.

Assim, a gestão de resultado precisa fazer parte do dia-a-dia das

organizações, não se constituindo apenas num ritual periódico. Ou seja,

gerenciar resultado significa fazer com que todos os indivíduos da

empresa sejam envolvidos, de modo a mobilizarem suas competências

na direção planejada. Assim, indicadores e métricas, além dos

financeiros, precisam ser estabelecidos e gerenciados dentro desta

perspectiva da gestão do conhecimento.

No sentido de mensurar as relações entre a gestão do

conhecimento e as estratégias empresariais, descrevo, a seguir, as

hipóteses e conclusões de uma pesquisa feita pelo Programa de Pós-

graduação da PUC-Rio, em 09 de março de 2004 cujas indagações e

respostas (medições) encontram-se descritas no Anexo.

Primeira Hipótese: As empresas brasileiras adotam as práticas

que caracterizam a relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia

empresarial, gestão de competências e de resultados.

Resultado:

A análise dos resultados mostra que as empresas brasileiras

ainda possuem poucas práticas que relacionam a Gestão do

Conhecimento à estratégia empresarial, gestão de competências e de

resultado e ainda são poucas as que possuem ações para minimizar e /

ou eliminar os obstáculos inerentes à implementação de ações

relacionadas a esta gestão.

Conclusões:

Iniciativas relativas à Gestão do Conhecimento precisam contar

com um terreno fértil no que tange as práticas a ela relacionadas, para

que seja possível alcançar os resultados esperados. Deste modo, se

pode afirmar que são poucas as empresas brasileiras que já possuem

pág .

23

este terreno pronto para frutificarem os resultados esperados através da

Gestão do Conhecimento.

Segunda Hipótese: As empresas que adotam as práticas que

estabelecem relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia

empresarial, gestão de competências e de resultados apresentam

resultado de negócio superior.

Resultado:

Para testar esta hipótese foi feita a análise de grupos, que

indicou a configuração de três grupos como a de melhor poder

explanatório para as empresa da amostra:

• Grupo 1 – Média orientação para a Gestão

Conhecimento,

• Grupo 2 - Baixa orientação para a Gestão

Conhecimento e

• Grupo 3 - Alta orientação para a Gestão do

Conhecimento.

A análise mais detalhada do grupo 3, ou seja, aquele que

representa as empresas com alta orientação à Gestão do

Conhecimento, permite-nos destacar que as 40 empresas por ele

representadas, além de serem estas as de maior média para as práticas

relativas à estratégia empresarial, gestão de competências, gestão de

resultados e para a Gestão do Conhecimento, também são as empresas

que apresentam as melhores médias de resultado.

Conclusões:

Deste modo, a pesquisa permite afirmar que 100% das

empresas caracterizadas como as de alta orientação para a Gestão do

Conhecimento são as que, também, apresentam as médias mais altas

para os indicadores de resultado utilizados na pesquisa, que foram: os

seguintes; - market share, crescimento ano sobre ano, lucratividade,

inovação e criatividade e receita.

pág .

24

Sendo assim, ficou comprovado que as empresas brasileiras

que adotam as práticas e, portanto, estabelecem as relações da

estratégia empresarial, da gestão de competências e de resultados com

a Gestão do Conhecimento, apresentam resultado de negócio superior.

pág .

25

CONCLUSÕES

A principal conclusão obtida através deste trabalho, mesmo

considerando as suas limitações, foi que um número significativo de

empresas está avançando no caminho para estabelecer as práticas que,

em última instância, viabilizarão seu processo de Gestão do

Conhecimento. Estas empresas reconhecem que o conhecimento

organizacional se constitui no principal elemento dos ativos intangíveis e

que estes são capazes de gerar valor diferenciado na dinâmica

competitiva.

Esse estudo mostrou que as organizações que já estão em

estágios mais maduros em relação a estas práticas, também são

aquelas que estão se destacando em termos de resultado de negócio,

se considerados os indicadores não-financeiros utilizados na avaliação

de ativos intangíveis.

Outro elemento importante constatado, é a importância

equilibrada que precisa ser dada tanto ao conhecimento tácito quanto ao

explícito. Muitas organizações já descobriram excelentes caminhos para

tratar o conhecimento explícito, mas ainda restam muitas dúvidas sobre

quais as melhores práticas para trabalhar o conhecimento tácito, ou

seja, aquele que resulta da interação das pessoas e talvez seja o

responsável por gerar o mais intangível e valioso ativo.

Deste modo, se pode finalizar afirmando que ainda há um bom

caminho a ser percorrido para se ter um número significativo de

organizações no Brasil, nas quais a Gestão do Conhecimento se

configure como um processo, parte do seu dia-a-dia.

pág .

26

BIBLIOGRAFIA

DRUCKER, Peter F. Uma Era de Descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa.

3ª ed. São Paulo: Paz e Terra.

KELLY, Tom. In Professor Eletrônico. São Paulo: Revista Exame, edição 724, nº 20.

KNELLER, George F. Introdução à Filosofia da Educação. 3ª ed. Rio de Janeiro:

Zahar.

MARTINS, Eliseu. Capital Intelectual: verdades e mitos.

McFARLAN, F. Warren. A Tecnologia da Informação Muda a Sua Maneira de

Competir.

Cynthia A. Montegomery e Michel Porter Estratégia: a busca da vantagem

competitiva.. Rio de Janeiro: Campus.

NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa.

Rio de Janeiro: Campus.

PFEFFER, Jeffrey. in Chega de Conversa Fiada. São Paulo: Revista Exame, edição

724, nº20.

SANTOS, Neri dos. Gestão Estratégica do Conhecimento. Apostila.

SILVA, Anielson Barbosa da. Gestão Empreendedora: uma alternativa para

sustentação das pequenas e médias empresas no Brasil. In Revista Brasileira de

Administração, nº 29.

pág .

27

CAMERON, Kim S., QUINN, Robert E. Diagnosing and Changing Organizational

Culture: based on the competing values framework. New York: Addison-Wesley

Publishing Beckhard

.

CONNER, D. R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook.

CUNHA, M.P; REGO A. A hora da mudança. Artigo da Revista RAE Executivo, v. 2,

n. 1, p. 52-57.FGV.

HANKS, K. O navegador de mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark.

KOTTER, J. P. Liderando mudança. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus.

MAMANI, Alberto Gonzales - Gestão Estratégica de Pessoas: Proposta com Foco

em Gestão por Competências. UFF-RJ, 2002.

STEWART, T. A. A riqueza do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

pág .

28

ANEXO

Pesquisa feita pelo Programa de Pós-graduação da PUC-Rio, em 09 de

março de 2004

Indagações e Respostas (medições):

• Indagação 1 - Que proporção de empresas assegura que todos

os empregados, em qualquer nível da estrutura hierárquica ,

conhecem e compreendem a estratégia traçada?

o Resposta: 8% das empresas adotam esta prática em sua

plenitude.

• Indagação 2 - Que proporção de empresas possui uma

Universidade Corporativa implementada?

o Resposta: 12% das empresas possuem uma Universidade

Corporativa implementada.

pág .

29

• Indagação 3 - Que proporção de empresas aplica o conceito de

competência como resultado do conjunto de quatro elementos:

conhecimentos que uma pessoa pode ter, adicionado das suas

habilidades, atitudes e os resultados alcançados através da sua

ação no trabalho?

o Resposta: 20% das empresas dizem aplicar este conceito.

• Indagação 4 - Que proporção de empresas possui um modelo de

avaliação de resultado do negócio que permite estabelecer

pág .

30

critérios para definir o valor a ser concedido aos empregados a

título de participação nos resultados.

o Resposta: 44 % das empresas dizem que seu modelo de

avaliação de resultados de negócio permite estabelecer

critérios para definir o valor do bônus a ser concedido aos

empregados.

• Indagação 5 - Que proporção de empresas adota o conceito de

Gestão do Conhecimento como um processo contínuo. Ou seja,

envolve as ações que determinam os conhecimentos de acordo

com a estratégia, identificam os conhecimentos disponíveis,

desenvolvem e compartilham conhecimento e aplicam e avaliam o

valor deste conhecimento ao negócio?

o Resposta: 5% das empresas dizem aplicar este conceito.

pág .

31

• Indagação 6 - Que proporção de empresas possui indicadores e

métricas específicas para acompanhar ações relacionadas ao

gerenciamento do conhecimento?

o Resposta: 14% das empresas possuem indicadores e

métricas específicas.

pág .

32

• Indagação 7 - Que proporção de empresas possui pessoas

especialmente designadas para implementar ações relativas ao

gerenciamento do conhecimento?

o Resposta: 8% das empresas possuem equipe específica.

• Indagação 8 - Que proporção de empresas possuem orçamento

especificamente estabelecido para ações relativas à Gestão do

Conhecimento?

o Resposta: 9% das empresas possuem orçamento

específico para ações relativas à Gestão do Conhecimento.

pág .

33

• Indagação 9 - Que proporção de empresas compreende que a

tecnologia da informação por si só não é capaz de gerenciar o

conhecimento?

o Resposta: 51% das empresas compreendem.

• Indagação 10 - Que proporção de empresas possui infra-estrutura

de tecnologia da informação em linha com as ações de

gerenciamento do conhecimento. Ou seja, a tecnologia da

pág .

34

informação da empresa dispõe de processos de comunicação e

recursos de hardware e software orientados para conhecimento?

o Resposta: em 31% das empresas as áreas de Tecnologia

da Informação possuem infra-estrutura orientada para

Gestão do Conhecimento.

pág .

35

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O conhecimento empreendedor 14

CAPITULO II

Gestão do conhecimento 17

2.1 A Aquisição do conhecimento 18

2.2 – Conhecimento e vantagem competitiva 19

2.3- A posse do conhecimento 20

CAPITULO III

Estratégias de negócio e a gestão do conhecimento 21

CONCLUSÃO 25

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26

ANEXOS 28

INDICE 35